Sunteți pe pagina 1din 328

Manualul virtual Fundamentele managementului organizaiei

prezentat n continuare, nu se substituie manualului editat. Pentru


nsuirea cunotinelor strict necesare promovrii examenului este
indispensabil studierea integral a manualului publicat:

OVIDIU NICOLESCU ION VERBONCU






















C CA AP PI IT TO OL LU UL L 1 1
E EL LE EM ME EN NT TE E I IN NT TR RO OD DU UC CT TI IV VE E P PR RI IV VI IN ND D M MA AN NA AG GE EM ME EN NT TU UL L
O OR RG GA AN NI IZ ZA AX XI IE EI I
1 1. . C CU UP PR RI IN NS S C CA AP PI IT TO OL L
1 1. .1 1 O Ob bi ie ec ct tu ul l d de e s st tu ud di iu u a al l m ma an na ag ge em me en nt tu ul lu ui i
1.1.1 Definirea tiinei managementului
1.1.2 Procesele manageriale
1.1.3 Relaiile de management
1 1. .2 2 F Fu un nc c i ii il le e m ma an na ag ge er ri ia al le e a al le e o or rg ga an ni iz za a i ie ei i
1.2.1 Previziunea
1.2.2 Organizarea
1.2.3 Coordonarea
1.2.4 Antrenarea
1.2.5 Control - evaluare
1.2.6 Interdependenele i dinamica funciilor managementului
1.3. Principiile generale ale managementului organizaiei
1.3.1. Principiul asigurrii concordanei dintre parametrii
sistemului de management al organizaiei i caracteristicile
sale eseniale i ale mediului ambiant
1.3.2. Principiul managementului participativ
1.3.3. Principiul motivrii tuturor factorilor implicai, ai
stakeholderilor organizaiei
1.3.4. Principiul eficacitii i eficienei
1 1. .4 4. . E Ev vo ol lu u i ia a m ma an na ag ge em me en nt tu ul lu ui i p pe e p pl la an n m mo on nd di ia al l i i n n R Ro om m n ni ia a
1.4.1 Consideraii generale privind formarea i dezvoltarea tiinei
managementului
1.4.2 Abordri ale managementului pe mapamond
1.4.3 Managementul romnesc.
1 1. .5 5 R Ra ap po or rt tu ur ri il le e d di in nt tr re e t ti ii in n a a m ma an na ag ge em me en nt tu ul lu ui i i i m ma an na ag ge em me en nt tu ul l
t ti ii in n i if fi ic c
1.5.1 Definirea i coninutul managementului tiinific al firmei
1.5.2 Guvernarea corporativ, form specific de management
tiinific
1.5.3 Interdependenele dintre tiina managementului i
managementul
tiinific
B Bi ib bl li io og gr ra af fi ie e





2 2. . M MO OD D D DE E L LU UC CR RU U


1 1. . P Pa ar rc cu ur rg ge e i i, , c cu u a at te en n i ie e, , c co on n i in nu ut tu ul l c ca ap pi it to ol lu ul lu ui i, , a al l a an ne ex xe el lo or r
i i a al l i in nf fo or rm ma a i ii il lo or r s su up pl li im me en nt ta ar re e p pr ri im mi it te e l la a c cu ur rs s s sa au u p pr ri in n
n no ot te el le e d de e c cu ur rs s
2 2. . L Lo oc ca al li iz za a i i, , n n t te ex xt t, , c co on nc ce ep pt te el le e p pr ri in nc ci ip pa al le e i i c cu uv vi in nt te el le e- -
c ch he ei ie e
3 3. . P Pa ar rc cu ur rg ge e i i b bi ib bl li io og gr ra af fi ia a s su up pl li im me en nt ta ar r
4 4. . R R s sp pu un nd de e i i l la a n nt tr re eb b r ri il le e r re ec ca ap pi it tu ul la at ti iv ve e s su ub b f fo or rm ma a u un no or r
e ex xp pu un ne er ri i v ve er rb ba al le e, , d da ar r i i n n s sc cr ri is s
5 5. . R Re ea al li iz za a i i t te es st te el le e d de e a au ut to oe ev va al lu ua ar re e, , f f r r a a a ap pe el la a l la a
r r s sp pu un ns su ur ri i. . E Ev va al lu ua a i i r r s sp pu un ns su ur ri il le e i i r re el ll lu ua a i i
d do oc cu um me en nt ta ar re ea a p pe e b ba az za a m ma an nu ua al lu ul lu ui i i i a a b bi ib bl li io og gr ra af fi ie ei i
s su up pl li im me en nt ta ar re e
6 6. . R Re ez zo ol lv va a i i s st tu ud di ii il le e d de e c ca az z i i e ex xe er rc ci i i ii il le e, , e el la ab bo or ra at te el le e, ,
a ap pl li ic ca a i ii il le e i i r re ef fe er ra at te el le e, , c co on ns se em mn n n nd du u- -l le e n n c ca ai ie et tu ul l d de e
l lu uc cr r r ri i p pe en nt tr ru u s se em mi in na ar r
7 7. . C Co om mp pl le et ta a i i c ca ai ie et tu ul l d de e s se em mn ni ia ar r c cu u e ex xe er rc ci i i ii il le e r re ez zo ol lv va at te e n n
c ca ad dr ru ul l s se em mi in na ar ru ul lu ui i, , c cu u a ap pl li ic ca a i ii il le e i i r re ef fe er ra at tu ul l n nt to oc cm mi it t d de e
d du um mn ne ea av vo oa as st tr r i i c cu u c co on nc cl lu uz zi ii il le e d di in n d de ez zb ba at te er ri i s sa au u d di in n
r re ef fe er ra at te e n nt to oc cm mi it te e d de e c ce ei il la al l i i c co ol le eg gi i d de e g gr ru up p



Da
Manual, notie
(1) nvare
(2) Rezumat i
cuvinte-cheie
(3) Consultare
bibliografie
obligatorie i
suplimentar
(4) ntrebri
(5) Teste de
autoevaluare
(6) Studii de
caz, aplicaii,
referate
(7) Seminar
Caiet de
seminar
Documentaie
pentru examen
Nu





3. TEXTUL CAPITOLULUI

1.1 Obiectul de studiu al managementului

1.1.1. Definirea tiinei managementului

Managementul, ca tiin, s-a cristalizat relativ recent, prin
eforturile depuse de un mare numr de specialiti de pe ntreg
mapamondul, ca rspuns la stringentele necesiti ale practicii sociale.
Managementul organizaiei este abordat din multiple puncte de vedere
(prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaiei, capitolul 1), care adesea se deosebesc
substanial ntre ele.






Elementele specifice tiinei managementului organizaiei sunt
deci procesele i relaiile de management, care nu trebuie confundate cu
relaiile i procesele economice, ce au coninut total diferit i nici cu
alte componente ale firmelor, de natur economic, tehnic sau uman.
Prin coninut i mod de manifestare, procesele i relaiile de
management prezint o serie de trsturi particulare ce confer acestei
tiine o pronunat specificitate. De aceea, esena tiinei
managementului o reprezint studiul relaiilor i proceselor de
management.
Ca urmare a acestui studiu se descoper principiile, legitile i
celelalte elemente de esen care explic coninutul i dinamica
managementului. Aceste legiti, ca i procesele i relaiile pe care le
reflect, cunosc o continu evoluie, de unde decurge necesitatea
efortului creator de continu descifrare i actualizare, astfel nct
acestea s exprime esena managementului n toat complexitatea sa,
corespunztor condiiilor actuale i viitoare.
Avnd n vedere caracterul aplicativ al acestei tiine, un rol
major n cadrul su l deine conceperea de noi sisteme, metode,
tehnici, proceduri de management al organizaiei n ansamblul su i
ale componentelor sale majore. Elaborate pe baza studiului relaiilor i
proceselor de conducere i a legitilor descoperite, elementele
metodologice ale tiinei managementului reprezint instrumentarul pus
la dispoziia managerilor i a colaboratorilor acestora pentru a
eficientiza activitile organizaiei.
Definiie
Apariie
Coninut
Dup opinia noastr, managementul organizaiei rezid n studierea proceselor i
relaiilor de management din cadrul lor, n vederea descoperirii legitilor i
principiilor care le guverneaz i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i
modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea, meninerea i creterea
competitivitii


Caracteristic tiinei managementului organizaiei este situarea,
n centul investigaiilor sale, a omului n toat complexitatea sa, ca
subiect i ca obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-i
revin, n strns interdependen cu obiectivele, resursele i mijloacele
sistemelor n care este integrat. Efectul acestei abordri l constituie
analiza multilateral a relaiilor i proceselor de management ce se
reflect n caracterul multidisciplinar al cunotinelor manageriale
subordonate direct sporirii eficienei organizaiilor.
Managementul firmei reprezint o componen a tiinei
managementului organizaiilor, de fapt cea mai dezvoltat,
cunoscut i - n condiiile economiei de pia - important.
O ilustrare convingtoare a acestei realiti o constituie faptul
c peste jumtate din literatura mondial de management este
consacrat firmei.
Poziia pe care o deine managementul firmei n cadrul tiinei
managementului, interdependenele cu celelalte componente ale sale se
reflect n dublul su caracter. n primul rnd, este o disciplin
economic de sintez.
n al doilea rnd, managementul firmei are un caracter
multidisciplinar (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 1).
Pe fondul multidisciplinaritii managementului, n ultimele dou
decenii se manifest tendina conturrii ecomanagementului care se
caracterizeaz prin o nou nelegere a calitii, care ncorporeaz
adaptarea la natur, considerat ca un client; realizarea distinciei
dintre activitile creatoare de valoare i cele distrugtoare de valoare;
derularea de activiti referitoare la mediu (environmentele) de ctre
stakeholderii cheie ai organizaiei; apariia unei noi generaii de
decideni, ce implementeaz un management continet din punct de
vedere al mediului.

1.1.2. Procesele manageriale

A An ns sa am mb bl lu ul l p pr ro oc ce es se el lo or r d de e m mu un nc c c ce e s se e d de es sf f o oa ar r n n o or ri ic ce e
s si is st te em m u um ma an n, , n n o or ri ic ce e
organizaie, se pot diviza n dou categorii principale: procese de
execuie i procese de management.
Procesele de execuie din firm se caracterizeaz prin faptul c
fora de munc fie c acioneaz nemijlocit asupra obiectelor muncii
prin intermediul mijloacelor de munc, fie n mod indirect, cu ajutorul
unor categorii speciale de mijloace de munc, genereaz un ansamblu
de produse i servicii corespunztor naturii proceselor de munc
implicate i obiectivelor previzionate.
Procesele de management, spre deosebire de procesele de
execuie, se caracterizeaz, n principal, prin aceea c o parte din fora
de munc acioneaz asupra celeilalte pri, a majoritii resurselor
umane, n vederea realizrii unei eficiene ct mai ridicate, avnd un
caracter preponderent multilateral.


Caracteristici
Relaii cu alte
tiine
Structura
proceselor de
munc














n cadrul proceselor de management se delimiteaz mai multe
componente principale crora le corespund funciile sau atributele
conducerii - previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i
control-evaluarea. Acestea alctuiesc coninutul procesului tipic de
management, care se exercit n toate organizaiile, deci inclusiv n
firme, indiferent de caracteristicile lor.
Procesul tipic de management se poate restructura, n funcie de modul
n care sunt concepute i exercitate atributele sale, n trei faze sau etape
principale:
- faza previzional
- faza de operaionalizare
- faza final, de comensurare i interpretare a rezultatelor
(prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaiei, capitolul 1)
ntre cele trei faze ale managementului organizaiei exist o strns
interdependen, acestea fiind dificil de disociat, ca urmare a unitii i
complexitii procesului de conducere i a caracterului sistemic al
activitilor oricrei organizaii.
De reinut c materiile prime pe care se fundamenteaz fazele i
funciile manageriale sunt informaia i oamenii. Ponderea deosebit a
factorului uman n management este subliniat de numeroi specialiti:
Scott Shell, James Dean .a. . Harold Parnes l abordeaz n dubla
ipostaz-de resurs a managementului i de aspectul uman. Informaiile
servesc la elaborarea deciziilor - principalul instrument managerial -
prin care se manifest n modul cel mai pregnant specificitatea
proceselor de management. De calitatea deciziilor depinde sensibil
eficacitatea managementului organizaiilor, indiferent de dimensiune
sau ramur a economiei.


1.1.3. Relaiile de management

Al doilea element cuprins n definiia tiinei managementului, ce
determin ntr-o msur decisiv specificitatea sa, l reprezint relaiile
de management.


Definiie
M Ma ai i c co on nc cr re et t, , p pr ro oc ce es su ul l d de e m ma an na ag ge em me en nt t n n o or rg ga an ni iz za a i ie e c co on ns st t , , n n a an ns sa am mb bl lu ul l
f fa az ze el lo or r, , n n p pr ro oc ce es se el le e p pr ri in n c ca ar re e s se e d de et te er rm mi in n o ob bi ie ec ct ti iv ve el le e a ac ce es st te ei ia a i i a al le e
s su ub bs si is st te em me el lo or r i in nc co or rp po or ra at te e, , r re es su ur rs se el le e i i p pr ro oc ce es se el le e d de e m mu un nc c n ne ec ce es sa ar re e r re ea al li iz z r ri ii i
l lo or r i i e ex xe ec cu ut ta an n i ii i a ac ce es st to or ra a, , p pr ri in n c ca ar re e s se e i in nt te eg gr re ea az z i i c co on nt tr ro ol le ea az z m mu un nc ca a
p pe er rs so on na al lu ul lu ui i f fo ol lo os si in nd d u un n c co om mp pl le ex x d de e m me et to od de e i i t te eh hn ni ic ci i n n v ve ed de er re ea a n nd de ep pl li in ni ir ri ii i c c t t
m ma ai i e ef fi ic ci ie en nt te e a a r ra a i iu un ni il lo or r c ce e a au u d de et te er rm mi in na at t n nf fi ii in n a ar re ea a r re es sp pe ec ct ti iv ve ei i o or rg ga an ni iz za a i ii i. .
Componente
Faze
Materii prime
ale mana-
gementului
n n e es se en n , , r re el la a i ii il le e m ma an na ag ge er ri ia al le e p po ot t f fi i d de ef fi in ni it te e c ca a r ra ap po or rt tu ur ri il le e c ca ar re e s se e s st ta ab bi il le es sc c n nt tr re e
c co om mp po on ne en n i ii i u un ne ei i o or rg ga an ni iz za a i ii i i i n nt tr re e a ac ce e t ti ia a i i c co om mp po on ne en n i ii i a al lt to or r s si is st te em me e, , n n
p pr ro oc ce es se el le e p pr re ev vi iz zi io on n r ri ii i, , o or rg ga an ni iz z r ri ii i, , c co oo or rd do on n r ri ii i, , a an nt tr re en n r ri ii i i i c co on nt tr ro ol l- -e ev va al lu u r ri ii i
a ac ct ti iv vi it t i il lo or r a ac ce es st to or ra a. .
Definiie






Analiza factorilor care condiioneaz caracteristicile relaiilor de
management n cadrul organizaiilor relev o tripl determinare:
- social-economic;
- tehnico-material;
- uman.
(prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaiei, capitolul 1)
Pentru o edificare mai deplin asupra caracteristicilor relaiilor
de management este util o abordare mai analitic. n acest scop se
poate utiliza analiza relaiilor de conducere n funcie de principalele
variabile care le influeneaz. n esen, principalele variabile care
condiioneaz relaiile de management din organizaie sunt: natura
proprietii organizaiei, categoria de societate comercial, dimensiunea
sa, complexitatea produciei, caracteristicile proceselor tehnologice,
dispersia teritorial a subdiviziunilor organizaiei, continuitatea
procesului de producie, caracteristicile materiilor prime i materialelor,
gradul de automatizare a tratrii informaiilor, potenialul uman,
concepia managerilor asupra managementului
Tripl
determinare
Variabile
organizaionale



o or rg ga an ni iz za a i ie ei i, , l le eg gi is sl la a i ia a p pr ri iv vi in nd d a ag ge en n i ii i e ec co on no om mi ic ci i e et tc c. . ( (f fi ig g. .1 1. .1 1) ). . D Di in n
r ra a i iu un ni i d di id da ac ct ti ic ce e, , r re ef fe er ri ir ri i a as su up pr ra a p pa ar rt ti ic cu ul la ar ri it t i il lo or r p pe e c ca ar re e d di iv ve er rs se el le e
v va ar ri ia ab bi il le e l le e i im mp pr ri im m r re el la a i ii il lo or r d de e m ma an na ag ge em me en nt t i i, , n n g ge en ne er ra al l, ,
m ma an na ag ge em me en nt tu ul lu ui i o or rg ga an ni iz za a i ie ei i, , s su un nt t p pr re ez ze en nt ta at te e n n m mo od d s se el le ec ct ti iv v, ,
e e a al lo on na at t, , n n f fi ie ec ca ar re e c ca ap pi it to ol l a al l m ma an nu ua al lu ul lu ui i. .





1.2. Funciile manageriale ale organizaiei

Dup cum a rezultat din definirea managementului, esena sa o
reprezint funciile sau atributele. Cunoaterea i nelegerea funciilor
managementului n mod aprofundat constituie o premis major pentru
descifrarea coninutului tiinei i practicii riguroase a managementului,
pentru nsuirea i utilizarea eficient a sistemelor, metodelor,
tehnicilor, procedurilor i modalitilor ce-i sunt proprii.
Cel care a identificat i analizat procesele de management
pentru prima dat a fost Henry Fayol
7
, n cadrul lor definind cinci
funcii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i
controlul.
Ulterior, ali specialiti au partajat procesul de management
diferit, stabilind funcii parial altele. Astfel, Justin Longenecker i
Charles Pringle
11
delimiteaz patru funcii: planificarea i luarea
deciziilor, organizarea pentru performane eficace, dirijarea i
motivarea i, ultima, controlul rezultatelor.
Dup opinia noastr, procesul de management se poate partaja,
avnd n vedere natura sarcinilor implicate de desfurarea lui i modul
de realizare, n cinci funcii:
- previziune;
- organizare;
- coordonare;
- antrenare;
- evaluare-control.

1.2.1. Previziunea







P Pr re ev vi iz zi iu un ne ea a r r s sp pu un nd de e d de ec ci i l la a n nt tr re eb b r ri il le e: : c ce e t tr re eb bu ui ie e i i c ce e
p po oa at te e f fi i r re ea al li iz za at t n n c ca ad dr ru ul l o or rg ga an ni iz za a i ie ei i? ? n n c co on nd di i i ii il le e i i c co on nc co om mi it te en nt t
c cu u d de es se em mn na ar re ea a r re es su ur rs se el lo or r n ne ec ce es sa ar re e. . O Ob bi ie ec ct ti iv ve el le e, , p pr ri im me el le e e el le em me en nt te e
n n c ca ar re e s se e c co on nc cr re et ti iz ze ea az z p pr re ev vi iz zi iu un ne ea a, , t tr re eb bu ui ie e s s r re ef fl le ec ct te e
s sp pe ec ci if fi ic ci it ta at te ea a o or rg ga an ni iz za a i ie ei i, , s s f fi ie e m m s su ur ra ab bi il le e i i m ma ai i a al le es s r re ea al li is st te e. .
Rezultatele previziunii se mpart n funcie de orizont, grad de detaliere
i obligativitate n trei categorii principale.
- prognozele
- planurile
- programele
(prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaiei, capitolul 1)

Abordri ale
funciilor
Enumerarea
funciilor
Definiie
F Fu un nc c i ia a d de e p pr re ev vi iz zi iu un ne e c co on ns st t n n a an ns sa am mb bl lu ul l p pr ro oc ce es se el lo or r d de e m mu un nc c p pr ri in n
i in nt te er rm me ed di iu ul l c c r ro or ra a s se e d de et te er rm mi in n p pr ri in nc ci ip pa al le el le e o ob bi ie ec ct ti iv ve e a al le e o or rg ga an ni iz za a i ie eI I - - i i
c co om mp po on ne en nt te el lo or r s sa al le e, , p pr re ec cu um m i i r re es su ur rs se el le e i i p pr ri in nc ci ip pa al le el le e m mi ij jl lo oa ac ce e n ne ec ce es sa ar re e
r re ea al li iz z r ri ii i l lo or r. .
Forme de
realizare


De reinut c previziunea are un caracter cuasipermanent, avnd
forma aa numitului ciclu previzional fr sfrit sau infinit, ilustrat
n figura nr. 2.




















F Fi ig gu ur ra a n nr r. . 2 2. . C Ci ic cl lu ul l p pr re ev vi iz zi io on na al l f f r r s sf f r r i it t ( (A Ad da ap pt ta at t d du up p E Ed d. .
B Bo ob br ro ow w) )


1.2.2. Organizarea










Deci, funcia de organizare rspunde la ntrebrile: cine i cum
contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei? Rspunsul l
constituie combinarea nemijlocit a resurselor umane i, n mod
indirect, materiale, informaionale i financiare, la nivelul locurilor de
munc, compartimentelor i organizaiei n ansamblul su.
n cadrul organizrii delimitm dou subdiviziuni principale.
- organizarea de ansamblu a societii comerciale sau regiei
autonome
- organizarea principalelor componente ale organizaiei:









Viziune
N No oi i
p pr re ev vi iz zi iu un ni i
Misiune
Analize
Scopuri
Viziune
Msurare
Previziune
Monitorizare
Ciclul
previzional
F Fu un nc c i ia a d de e o or rg ga an ni iz za ar re e d de es se em mn ne ea az z a an ns sa am mb bl lu ul l p pr ro oc ce es se el lo or r d de e m ma an na ag ge em me en nt t p pr ri in n
i in nt te er rm me ed di iu ul l c c r ro or ra a s se e s st ta ab bi il le es sc c i i d de el li im mi it te ea az z p pr ro oc ce es se el le e d de e m mu un nc c f fi iz zi ic c i i
i in nt te el le ec ct tu ua al l i i c co om mp po on ne en nt te el le e l lo or r ( (m mi i c c r ri i, , t ti im mp pi i, , o op pe er ra a i ii i, , l lu uc cr r r ri i, , s sa ar rc ci in ni i e et tc c. .) ), ,
p pr re ec cu um m i i g gr ru up pa ar re ea a a ac ce es st to or ra a p pe e p po os st tu ur ri i, , f fo or rm ma a i ii i d de e m mu un nc c , , c co om mp pa ar rt ti im me en nt te e i i
a at tr ri ib bu ui ir re ea a l lo or r p pe er rs so on na al lu ul lu ui i, , c co or re es sp pu un nz z t to or r a an nu um mi it to or r c cr ri it te er ri ii i m ma an na ag ge er ri ia al le e, ,
e ec co on no om mi ic ce e, , t te eh hn ni ic ce e i i s so oc ci ia al le e, , n n v ve ed de er re ea a r re ea al li iz z r ri ii i n n c c t t m ma ai i b bu un ne e c co on nd di i i ii i a a
o ob bi ie ec ct ti iv ve el lo or r p pr re ev vi iz zi io on na at te e. .
Definiie
Componente


(prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaiei, capitolul 1)
De reliefat deci, la fel ca la previziune, existena dublului caracter al
organizrii: funcie a managementului i domeniu de sine stttor al
organizaiei, ce nu se exclud, ci, dimpotriv , sunt complementare,
evident subordonate realizrii obiectivelor fundamentale ale societii
comerciale, regiei naionale etc.


1.2.3. Coordonarea







Cu alte cuvinte, coordonarea este o organizare n dinamic, a crei
necesitate rezult, n principal, din:
d di in na am mi is sm mu ul l o or rg ga an ni iz za a i ie ei i i i a al l m me ed di iu ul lu ui i a am mb bi ia an nt t, , i im mp po os si ib bi il l
d de e r re ef fl le ec ct ta at t n n t to ot ta al li it ta at te e n n p pr re ev vi iz zi iu un ni i i i n n s si is st te em mu ul l
o or rg ga an ni iz za at to or ri ic c; ;
c co om mp pl le ex xi it ta at te ea a, , d di iv ve er rs si it ta at te ea a i i, , p pa ar r i ia al l, , i in ne ed di it tu ul l r re ea ac c i ii il lo or r
p pe er rs so on na al lu ul lu ui i i i s su ub bs si is st te em me el lo or r o or rg ga an ni iz za a i ie ei i, , c ce e r re ec cl la am m u un n
f fe ee ed d- -b ba ac ck k o op pe er ra at ti iv v, , p pe er rm ma an ne en nt t, , d de e n na at tu ur r s s a as si ig gu ur re e
c co or re el la ar re ea a a ad de ec cv va at t a a d de ec ci iz zi ii il lo or r i i a a a ac c i iu un ni il lo or r a ac ce es st to or ra a. .
Pentru asigurarea unei coordonri eficace este esenial existena unei
co-municri adecvate la toate nivelurile managementului, prin
comunicare nelegnd transmiterea de informaii i perceperea
integral a mesajelor coninute.
Din analizele efectuate a rezultat c, n principal, coordonarea
mbrac dou forme:
b bi il la at te er ra al l
m mu ul lt ti il la at te er ra al l
(prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaiei, capitolul 1)

1.2.4. Antrenarea







Deci scopul antrenrii, care are un pronunat caracter operaional, este
implicarea ct mai profund, ct mai eficace a personalului de execuie
i de conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin, deduse din
Dublu
caracter
Definiie
Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se
armonizeaz deciziile i aciunile personalului organizaiei i ale subsistemelor sale,
n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilite anterior
Necesitate
Forme
Definiie
Funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se
determin personalul organizaiei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor
previzionate, pe baza lurii n considerare a factorilor care l motiveaz


obiectivele organizaiei. Prin urmare, antrenarea rspunde la ntrebarea:
de ce personalul societii comerciale sau regiei autonome particip la
stabilirea i realizarea obiectivelor circumscrise acesteia ?
Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea, ce rezid n
corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu
realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite.
Motivarea, n funcie de modul de condiionare a satisfaciilor
personalului, de rezultatele obYinute, este pozitiv< sau negativ<.
(prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaiei, capitolul 1)

Caracteristic managementului tiinific este conceperea
motivrii i, implicit, a antrenrii pe baza aa-numitelor sc<ri
motivaYionale, adic a elementelor care prezint interes pentru
componenii organizaiei, a necesitilor acestora, ordonate n funcie de
succesiunea n care trebuie avute n vedere. Dintre scrile motivaionale
considerate cu precdere n literatura de specialitate menionm pe cea
a lui Maslow
13
(fig. 2), care cuprinde urmtoarele categorii de
necesiti: fiziologice, securitate i siguran, contacte umane i afiliere
la grup, statut social i autorealizare (figura nr. 3).




F Fi ig g. . 3 3. . S Sc ca ar ra a m mo ot ti iv va a i io on na al l a a l lu ui i M Ma as sl lo ow w

Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul
motivrii personalului s ntruneasc simultan mai multe caracteristici:
- s< fie complex
- s< fie diferenYiat
- s< fie gradual
(prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaiei, capitolul 1)





Relaia cu
motivarea
Caracteristici



1.2.5. Control-evaluare







Aceast funcie rspunde la ntrebarea cu ce rezultate s-a
finalizat munca depus ?
Evaluarea nchide deci ciclul procesului de management,
premergnd previ-zionarea de noi obiective, efectuarea de reorganizri
etc.
Din investigaiile efectuate a rezultat c procesele de evaluare-
control, n calitate de funcie a managementului, implic patru faze:
- msurarea realizrilor;
- compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial,
evideniind abaterile produse;
- determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
- efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acionarea, pe msura
posibilitilor, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.
Coninutul funciei de control evaluare este necesar s:
- fie continuu
- fie preventiv
- se bazeze pe analiza relaiilor cauz-efect
- fie flexibil i adaptiv
- se axeze pe elementele cheie
- fie contructiv
(prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaiei, capitolul 1)
1.2.6. Interdependenele i dinamica funciilor
managementului

Tratarea sistemic a funciilor managementului implic, pe lng
luarea n considerare a evoluiilor lor separate, n calitate de entiti, i
analiza relaiilor dintre ele. Dac efectum o incursiune retrospectiv
asupra funciilor managementului i asupra raporturilor dintre acestea la
nivelul organizaiilor, al firmelor n special, constatm c, n decursul
timpului, au survenit o serie de schimbri. Astfel, n conducerea
organizaiei de acum 4 - 5 decenii, pe o poziie prioritar se situau
organizarea i controlul, n conceperea i exercitarea crora se
manifestau puternice influene de tip cazon. n managementul firmei
moderne, funciile de previziune i antrenare, alturi de organizare, tind
s joace un rol relativ mai important n comparaie cu celelalte. Larga
extindere a sistemelor de management previzional, de tip participativ,
constituie o dovad de necontestat n aceast privin.
Definiie
Funcia de evaluare-control poate fi definit ca ansamblul proceselor prin care
performanele organizaiei, subsistemelor i componenilor acesteia sunt msurate i
comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii
deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive
Faze
Incursiune
istoric


Abordarea separat a funciilor managementului i a
interdependenelor dintre ele a contribuit la evidenierea specificitii
componentelor procesului de management i ntr-o anumit msur a
complexitii sale, inclusiv a multiplelor faete pe care le implic. n
practic, procesul de management trebuie abordat n ansamblul su,
tratnd funciile conducerii n strnsa lor interdependen. O atare
necesitate decurge n primul rnd din caracterul lor complementar, din
multiplele conexiuni dintre ele (fig.4). Funciile mana-gementului se
ntreptrund organic, ignorarea uneia sau unora reflectndu-se prompt
i substanial n diminuarea calitii i, implicit, a eficacitii
ansamblului proceselor manageriale.
n cadrul firmei, procesul de management variaz pe mai multe
coordonate. Deosebit de important este variaYia amplorii procesului
de management pe verticala sistemului managerial. Dup cum
rezult i din examinarea figurii 5, amploarea procesului de conducere
crete pe msura naintrii pe ierarhia sistemului de management,
concomitent cu diminuarea ponderii proceselor de execuie (prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, .Fundametele
managementului organizaiei, capitolul 1)






F Fi ig g. . 4 4. . I In nt te er rd de ep pe en nd de en n e el le e d di in nt tr re e f fu un nc c i ii il le e m ma an na ag ge em me en nt tu ul lu ui i










F Fi ig g. . 5 5. . V Va ar ri ia a i ia a a am mp pl lo or ri ii i p pr ro oc ce es su ul lu ui i d de e m ma an na ag ge em me en nt t p pe e i ie er ra ar rh hi ie e

Concomitent, se constat i variaYia procesului de
management n timp, att n ansamblul su, ct i la nivelul funciilor
componente.
Din observaiile efectuate n zeci de firme industriale de
dimensiuni mari i mijlocii a rezultat c intensitatea procesului de
management, apreciat n funcie de volumul de timp alocat, de
numrul i importana deciziilor i aciunilor realizate de conducere,
variaz ciclic. Pentru o perioad de un an, evoluiile tipice ale
intensitii funciilor i ale procesului de management n ansamblu, la
nivelul ealonului superior al piramidei ierarhice, fr luarea n
considerare a impactului factorilor perturbatori, conjuncturali, sunt
prezentate n figurile urmtoare (prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, .Fundametele managementului organizaiei,
capitolul 1).





F Fi ig g. . 6 6. . E Ev vo ol lu u i ia a i in nt te en ns si it t i ii i f fu un nc c i ie ei i d de e p pr re ev vi iz zi iu un ne e n n d de ec cu ur rs su ul l a an nu ul lu ui i

Variaia
temporal



F Fi ig g. . 7 7. . E Ev vo ol lu u i ia a i in nt te en ns si it t i ii i f fu un nc c i ie ei i d de e o or rg ga an ni iz za ar re e n n d de ec cu ur rs su ul l a an nu ul lu ui i

F Fi ig g. . 8 8. . E Ev vo ol lu u i ia a i in nt te en ns si it t i ii i f fu un nc c i ie ei i d de e c co oo or rd do on na ar re e n n d de ec cu ur rs su ul l
a an nu ul lu ui i

F Fi ig g. . 9 9. . E Ev vo ol lu u i ia a i in nt te en ns si it t i ii i f fu un nc c i ie ei i d de e a an nt tr re en na ar re e n n d de ec cu ur rs su ul l a an nu ul lu ui i

F Fi ig g. . 1 10 0. . E Ev vo ol lu u i ia a i in nt te en ns si it t i ii i f fu un nc c i ie ei i d de e c co on nt tr ro ol l- -e ev va al lu ua ar re e n n
d de ec cu ur rs su ul l a an nu ul lu ui i
n ansamblu, evoluYia procesului de management, rezultant<
a evoluYiei funcYiilor componente, este ciclic<, ondulatorie,
intensitile maxime corespunznd ncheierii i nceperii principalelor
subdiviziuni temporale folosite n previzionarea activitilor firmei
(fig.11). Cu ct subdiviziunea temporal are o durat mai mare, cu att
amplitudinea variaiei este mai marcant. n plus, se constat c n
decursul timpului, pe msura dezvoltrii tiinei managementului, a
creterii nivelului dezvoltrii economice, a perfecionrii pregtirii
managerilor se manifest o tendin de intensificare a procesului de
management n ansamblul su i, implicit, a funciilor sale.



F Fi ig g. . 1 11 1. . E Ev vo ol lu u i ia a i in nt te en ns si it t i ii i p pr ro oc ce es su ul lu ui i d de e m ma an na ag ge em me en nt t n n d de ec cu ur rs su ul l
a an nu ul lu ui i



1.3. Principiile generale ale managementului organizaYiei

La baza conceperii i exercitrii managementului organizaiei se
afl un ansamblu de principii care au aceeai tripl determinare socio-
economic, tehnico-material i uman, prezentat n paragraful
consacrat relaiilor de management. Aceste principii se divid, n funcie
de sfera de cuprindere a proceselor de management i a ansamblului
activitilor care alctuiesc organizaiile, n generale i specifice.
Principiile generale, pe care le prezentm succint n continuare,
exprim nivelul de dezvoltare al tiinei managementului i
fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a
sistemelor de management ale organizaiilor, alctuind mpreun un
sistem a crui cunoatere i aplicare este indispensabil pentru toi
managerii i pentru personalul de specialitate implicat n managementul
activitilor.
P Pr ri in nc ci ip pi ii il le e s sp pe ec ci if fi ic ce e s se e r re ef fe er r l la a s su ub bs si is st te em me el le e m ma an na ag ge er ri ia al le e
s sa au u l la a a al lt te e c co om mp po on ne en nt te e m ma aj jo or re e a al le e m ma an na ag ge em me en nt tu ul lu ui i. . P Pr ri in nc ci ip pi ii il le e
s sp pe ec ci if fi ic ce e s su un nt t, , n n m ma ar re e m m s su ur r , , p pa ar rt ti ic cu ul la ar ri iz z r ri i s sa au u d de et ta al li ie er ri i a al le e
p pr ri in nc ci ip pi ii il lo or r g ge en ne er ra al le e l la a s sp pe ec ci if fi ic cu ul l m ma an na ag ge er ri ia al l a al l a ac ct ti iv vi it t i il lo or r
i im mp pl li ic ca at te e. .
Prezentarea de
ansamblu a principiilor


1 1. .3 3. .1 1. . P Pr ri in nc ci ip pi iu ul l a as si ig gu ur r r ri ii i c co on nc co or rd da an n e ei i d di in nt tr re e p pa ar ra am me et tr ri ii i
s si is st te em mu ul lu ui i d de e m ma an na ag ge em me en nt t a al l o or rg ga an ni iz za a i ie ei i c cu u c ca ar ra ac ct te er ri is st ti ic ci il le e
s sa al le e e es se en n i ia al le e i i a al le e m me ed di iu ul lu ui i a am mb bi ia an nt t

A Ac ce es st t p pr ri in nc ci ip pi iu u r re ef fl le ec ct t c ca ar ra ac ct te er ru ul l d de e s si is st te em m d de es sc ch hi is s i i
d di in na am mi ic c a al l o or rg ga an ni iz za a i ii il lo or r. . n n c co on nt ti in nu ua ar re e, , e en nu un n m m s si in nt te et ti ic c c co on n i in nu ut tu ul l
p pr ri in nc ci ip pi iu ul lu ui i. .




(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaiei, capitolul 1).

1 1. .3 3. .2 2. . P Pr ri in nc ci ip pi iu ul l m ma an na ag ge em me en nt tu ul lu ui i p pa ar rt ti ic ci ip pa at ti iv v
P Pr re ez ze en nt tu ul l p pr ri in nc ci ip pi iu u s se e r re ef fe er r l la a i im mp pl li ic ca ar re ea a r re es su ur rs se el lo or r u um ma an ne e
a al le e o or rg ga an ni iz za a i ie ei i, , a a s st ta ak ke eh ho ol ld de er ri il lo or r s s i i n n m ma an na ag ge em me en nt tu ul l a ac ce es st te ei ia a. .
F Fo or rm mu ul la ar re ea a s sa a s si in nt te et ti ic c o o p pr re ez ze en nt t m m n n c co on nt ti in nu ua ar re e. .


(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaiei, capitolul 1).

1.3.3. Principiul motivrii tuturor factorilor implicai, a
stakeholderilor n activitile organizaiei

Funcionalitatea i profitabilitatea activitilor fiecrei firme depind
decisiv de modul de mbinare a intereselor economice ale factorilor
implicai, evident determinate decisiv de natura i formele de exercitare
a proprietii i de concepia pe care se bazeaz luarea lor n
considerare, prin utilizarea unui ansamblu de prghii economice i de
alt natur, ntre care un rol esenial l deine motivarea.
n ultimii ani, tiina i practica managerial se bazeaz pe aa numiii
stakeholderi, prin acetia desemnndu-se acele organisme i categorii
de persoane cu interese majore n desfurarea i rezultatele activitilor
firmei, a cror luare n considerare de ctre manageri are un impact
major asupra performanelor organizaiei.




Funcionalitatea i competitivitatea organizaiei implic o permanent corelare, adaptare i
perfecionare a sistemului de management la situaia efectiv existent n cadrul su, la
cultura organizaional i la contextul socio-economic n care-i desfoar activitile
Definiie
Exercitarea celor mai importante i complexe procese i relaii de management n cadrul
organizaiei este necesar s se bazeze pe implicarea de manageri, specialiti, reprezentani
ai proprietarilor i ali stakeholderi apelnd la leadership i realiznd un nou tip de cultur
organizaional
Definiie







(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaiei, capitolul 1).


1.3.4. Principiul eficacitii i eficienei
P Pe en nt tr ru u s st ta ar re ea a i i e ev vo ol lu u i ia a o or ri ic c r re ei i o or rg ga an ni iz za a i ii i, , u un n r ro ol l d de ec ci is si iv v
a au u p pe er rf fo or rm ma an n e el le e a ac ce es st te ei ia a. . C Ca a u ur rm ma ar re e, , e es st te e f fi ir re es sc c c ca a u un n p pr ri in nc ci ip pi iu u
g ge en ne er ra al l a al l m ma an na ag ge em me en nt tu ul lu ui i s s s se e r re ef fe er re e l la a a ac ce es st t a as sp pe ec ct t. .



Desigur, cunoaterea i nsuirea principiilor de management ale
firmelor sunt eseniale pentru toi cei implicai direct sau indirect n
activitile acestora. Tot att de esenial este ns i utilizarea lor
adecvat, astfel nct s li se valorifice la un nivel ct mai nalt
valenele de amplificare a competitivitii ce le sunt proprii. Insistm
asupra acestui aspect date fiind complexitatea i dificultatea
problemelor implicate. De altfel, asupra sa atrgea atenia Henry Fayol
7

nc de la constituirea managementului ntreprinderilor ca o tiin, la
nceputul secolului XX, subliniind c cel mai important fel de
cunotine despre principiile conducerii sunt cele privind modul cum
trebuie s le aplicm.
Referitor la folosirea principiilor de management n perioada actual
trebuie subliniat necesitatea lurii lor n considerare permanent i
intens, a integrrii lor organice n activitile manageriale curente,
avnd n vedere obiectivele i coninutul restructurrii societii i
economiei romneti n procesul trecerii treptate spre o economie de
pia i al democratizrii. Conceperea, funcionarea i perfecionarea
sistemelor de management ale organizaiilor, pentru a se dovedi eficace,
genernd performan la nivel de organizaie, este obligatoriu s se
fundamenteze pe ansamblul principiilor generale de management.


1.4. Evoluia managementului pe plan mondial i n Romnia

1.4.1. Consideraii generale privind formarea i dezvoltarea tiinei
managementului

Unul din elementele cele mai frapante ce rezult din abordarea
evolutiv a domeniului managementului l reprezint discrepana
Motivarea, ca principiu de management al firmei, exprim necesitatea unei asemenea
stabiliri i utilizri a stimulentelor i sanciunilor materiale i morale de ctre factorii
decizionali nct s asigure o mpletire armonioas a intereselor tuturor prilor
implicate, a stakeholderilor organizaiei, generatoare de performane superioare ale
Definiie
Dimensionarea, structurarea i combinarea tuturor proceselor i relaiilor manageriale este
necesar s aib n vedere maximizarea efectelor economico-sociale cuantificabile i
necuantificabile ale organizaiei n vederea asigurrii unei competitiviti ridicate.
Definiie


dintre istoria ndelungat a activitii de management i vrsta
tnr - n timp istoric - a tiinei managementului. Practic,
activitatea de management n forma sa embrionar a aprut o dat cu
constituirea primelor colectiviti umane, n comuna primitiv.
Matriarhatul, ulterior ginta sau tribul, constituiau forme ale organizrii
sociale caracterizate prin elemente specifice de management referitoare
la desemnarea conductorilor, sarcinile, competenele i
responsabilitile acestora, mijloacele utilizate pentru a conduce,
modalitile de organizare a grupului, felul n care se adopt hotrrile
privind viaa colectivitii etc. Evoluia societii a marcat concomitent
i schimbri importante n ceea ce privete coninutul activitilor de
management implicate, ncepnd cu scopurile urmrite, continund cu
stabilirea conductorilor i a formelor de organizare, cu precizarea
modalitilor de adoptare i aplicare a deciziilor etc. i ncheind cu
utilizarea anumitor elemente de control.
n fapt, trecerii de la un sistem economic la altul i-a
corespuns nu numai un nivel calitativ superior al activitilor
productive, ci i o activitate de management cu caracteristici
structurale i funcionale sensibil mai bune. Se poate afirma c
activitatea de conducere are o existen milenar, n decursul creia a
nregistrat progrese substaniale, fr de care, de altfel, nu ar fi fost
posibil progresul societii omeneti.
n fiecare sistem economic, managementul a prezentat anumite
caracteristici (vezi coninutul lor n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaiei, capitolul 1).
Acumulrile substaniale de cunotine, de informaii faptice i
tiinifice din secolele XVIII i ndeosebi XIX au asigurat fundamentul
necesar conturrii a numeroase tiine, ntre care i managementul. O
contribuie substanial la ntemeierea tiinei managementului au avut
Henry Fayol
7
i Frederic Taylor
28
. Prin lucrrile lor - n special
Administraia industrial i general i respectiv Principiile
managementului tiinific - acetia au analizat, pentru prima dat de o
manier tiinific, procesul de management i componentele sale,
precum i o parte din principalele elemente ale sistemului de
management, cu deosebire structura organizatoric, elabornd o serie de
reguli, principii i metode de conducere tiinific. Elementele
concepute de cei doi specialiti, considerai ca prinii tiinei
managementului, se refereau la conducerea organizaiilor n general,
cu concretizri n special la nivelul firmei. Ulterior, numeroi ali
specialiti dintr-un numr mare de ri, n special din Europa i America
de Nord, au contribuit, din variate puncte de vedere, la edificarea
tiinei managementului.
1.4.2. Abordri ale managementului pe mapamond

Studierea literaturii de specialitate n domeniul managementului -
autohton i din strintate - relev existena a multiple clasificri ale
colilor de management. n Dicionarul de conducere i organizare
33

publicat n ara noastr se delimiteaz colile de management:
cantitativ, clasic, empiric, relaiilor umane, sistemelor sociale i
Apariia tiinei
managementului
Tipologia colilor
manageriale


sistemic. Profesorul Alexandru Puiu
16
delimiteaz urmtoarele coli de
management: empiric, psihologic, sistemelor sociale, teoriei deciziei,
sistemelor de comunicare i matematic. Aceste clasificri difer parial
sau integral de clasificrile efectuate de specialiti din alte ri. Spre
exemplu, ntr-o binecunoscut lucrare de management, ajuns la a asea
ediie, elaborat de profesorii nord americani Longenecker i Pringle
11
,
se afirm existena a patru coli de conducere: tiinific,
administrativ, a relaiilor umane i contigency.





Fig. 12. colile de management

Dup opinia noastr
17
, studiile n domeniul managementului se
pot grupa n funcie de natura conceptelor i metodelor utilizate cu
precdere, de funciile managementului crora li se acord prioritate i
de funciunile organizaiei asupra crora se axeaz, n patru coli sau
curente principale: clasic sau tradiional, behaviorist sau
comportist, cantitativ i sistemic (fig.12).
a) Scoala clasic<, tradiYional< este reprezentat n primul rnd
prin ntemeietorii acestei tiine - Frederic Taylor i Henry Fayol -, ale
cror lucrri, Principiile managementului tiinific i, respectiv,
Administrarea industrial i general, sunt binecunoscute n toat
lumea, fiind traduse i n limba romn nc naintea primului rzboi
mondial. Ali reprezentani reputai ai acestei coli sunt americanii
H.Koontz, C.O'Donnel, ruii Lisitin, Kuzneov, Kozlova, Popova,
coala clasic


englezii L.Urwick i J.Woodward, francezul O.Glnier, germanii
K.Bcher, E.Schaer, H.Nicklish etc.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaiei, capitolul 1)

b) Scoala behaviorist sau comportist, conturat n special n
deceniile 8 i 9 ale secolului, este reprezentat prin numeroi specialiti
reputai, ntre care menionm nord-americanii D.Mc.Gregor,
Ch.Arghiris, H.Simon, R.Lickert, francezul M.Crozier, italianul
Moreno, germanul R.Weber, rusul M.Gvisiani, polonezul
J.Indraskiewicz .a. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 1)
c) Scoala cantitativ, reprezentat prin numeroi specialiti reputai,
ntre care menionm pe francezul A.Kaufman, ruii E.Kamenier i
C.Afanasiev, americanii J.Starr i F.Goronzy, .a. (Prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaiei, capitolul 1)
d) Scoala sistemic reprezint, de fapt, o sintez a precedentelor coli,
fiind cea mai tnr, dar i cea mai complex i aplicativ. Dintre
reprezentanii si reputai menionm nord-americanii P.Drucker,
R.Johnson, F.Kast, H.Mintzberg, M.Porter, , englezul J.Child, francezii
J.Mls i J.Lobstein, ruii C.Popov i I. Gutstein e, belgianul Ph.
DeWoot etc. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaiei, capitolul 1).

1.4.3. Managementul romnesc

Romnia se nscrie n rndul rilor n care preocuprile
teoretice i pragmatice privind managementul firmelor au debutat
foarte timpuriu. Fundamentul acestei afirmaii l reprezint unele
realizri obinute pe acest plan nc din perioada premergtoare
primului rzboi mondial. Dintre acestea menionm ca mai
semnificative dou.
Utilizarea pentru prima dat n Europa a sistemului
taylorist de organizare a muncii bazat pe MTM a avut loc la
estoria romneasc de bumbac din Piteti. Rezultatele obinute, n
ciuda unor dificulti inerente nceputului, au demonstrat marile
posibiliti de cretere a eficienei pe care le prezint metodele de
organizare tiinific, ceea ce s-a reflectat n apelarea la acestea ntr-o
perioad relativ scurt i de ctre alte ntreprinderi din mai multe
subramuri ale industriei uoare i grele.
Al doilea element semnificativ cu multiple rezonane, att teoretico-
metodologice, ct i aplicative, l-a constituit introducerea n planul de
nvmnt al Academiei de nalte tiine Comerciale i Industriale a
cursului de management al firmei. La 25 ianuarie 1916, profesorul
Virgil Madgearu inea cursul introductiv la disciplina Studiul practic al
ntreprinderilor comerciale i industriale, primul de acest fel n Europa
de Sud-Est i printre primele din Europa. Prin acest curs a fost conturat
obiectul de studiu al acestei tiine, aflat pe plan mondial ntr-o faz
coala behaviorist
coala sistemic
coala cantitativ
Apariie


incipient de dezvoltare. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 1).
Preocupri i aciuni susinute pe planul teoriei i practicii
managementului firmei se manifest dup primul rzboi mondial.
Animatorul aciunilor teoretice l-a constituit Institutul romn pentru
organizarea tiinific a muncii (IROM) creat n anul 1927 cu
contribuia unor reputai oameni de tiin: V.Madgearu, G.ieica,
D.Gusti, Gh.Ionescu-Siseti, Gh.Marinescu .a. Obiectivul su principal
era, conform statutului, a face pasul necesar pentru ca Romnia s ias
din domeniul empirismului n domeniul organizrii raionale cu ajutorul
tiinei.
Din gama de aciuni iniiate i desfurate n perioada
interbelic cu sprijinul IROM i al Direciei orientrii profesionale i
organizrii tiinifice a muncii din Ministerul Muncii menionm
traducerea unor lucrri de specialitate, publicarea periodicului Buletin
IROM, ce cuprindea nouti teoretice i practice de management
autohtone i strine, experimentarea de metode i tehnici n special de
organizare a muncii n laboratoarele psiho-tehnice create n Valea
Jiului, Bucureti .a. De reinut c IROM-ul a fost foarte activ i pe plan
internaional afiliindu-se la Consiliul Internaional de Organizare
tiinific (CIOS) creat n anul 1924, n urma congresului de la Praga,
cea mai prestigioas organizaie tiinific internaional n domeniul
managementului, la ale crei congrese trienale a participat activ. Ca
urmare a acestor aciuni n conducerea unora din marile firme, cum ar fi
Malaxa, se aplicau o serie de concepte i metode avansate pentru acea
perioad, ceea ce s-a reflectat n nivelul ridicat de competitivitate nu
numai pe piaa intern, ci i pe piaa european.
Instaurarea comunismului n perioada de dup cel de-al doilea
rzboi mondial a determinat pentru o perioad ndelungat, de aproape
dou decenii, o ignorare cvasitotal a tiinei managementului. A
fost o perioad de regres n planul teoriei i al practicii
managementului. n nvmnt i cercetare preocuprile pentru
management au fost reduse ca amploare, iar din punctul de vedere al
coninutului marcate puternic de doctrina comunist, politizndu-le prin
prisma binecunoscutelor dogme i principii privind superioritatea
proprietii socialiste asupra celei private, rolul conductor al partidului
comunist, lupta de clas etc. Cea mai mare parte din preocupri s-au
referit la managementul macrosocial, bazat pe principiile economiei
politice marxiste, managementul firmei fiind aproape inexistent, cu
excepia unor importuri firave din Uniunea Sovietic referitoare la
organizarea ntreprinderilor.
Dup 1966, ca urmare a numeroaselor ntreprinderi n care s-a
concretizat marele efort investiional efectuat, necesitatea unui
management riguros mai ales la nivel microeconomic s-a resimit
puternic. Sub presiunea necesitilor practicii i n contextul unei
anumite deschideri de scurt durat a Romniei spre Occident, se
ntreprind mai multe aciuni pe planul practicii, cercetrii tiinifice i
nvmntului n domeniul conducerii i organizrii. (Prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaiei, capitolul 1).
Perioada
interbelic
Perioada
comunist


Referitor la nvmntul, cercetarea tiinific i practica
managementului din Romnia din ultimele dou decenii i
jumtate, pn la evenimentele din decembrie 1989, se impun
urmtoarele precizri:
a) Pe planul teoriei i practicii se produce o difuzare apreciabil
a cunotinelor de management ale organizaiei, n care se regsesc o
mare parte din conceptele i instrumentarul managementului din rile
dezvoltate.
b) Cursurile i cercetrile tiinifice de management erau
marcate de preceptele doctrinei comuniste, mai puin n ceea ce privete
instrumentarul i mai mult n privina interpretrii i folosirii unor
concepte.
c) Practica managementului ntreprinderilor a fost puternic
influenat de manifestarea sa n cadrul unui sistem economic de tip
comunist, supercentralizat, n care elementele politice i administrativ-
funcionreti prevalau adesea asupra celor economice. Restriciile i
mecanismele proprii abordrii comuniste amplificate, n deceniul al
noulea, de optica ceauist n care au fost exercitate, au determinat o
reducere treptat a funcionalitii i eficienei sistemelor de
management utilizate n economia romneasc.
d) ntre teoria i practica managementului ntreprinderii s-a
manifestat un decalaj, care s-a mrit treptat, ultima fiind mai pregnant
afectat de sistemul comunist n varianta sa ceauist.
Anul 1990 a marcat i n acest domeniu nceputul unor
schimbri radicale. n anii care au trecut, nvmntul i cercetarea
tiinific de management s-au debarasat n cvasitotalitate de
malformaiile i limitrile perioadei comuniste. Cea mai mare parte a
conceptelor i instrumentarului de management la nivel de firm a fost
reconsiderat prin prisma factorilor i condiiilor economiei de pia. Se
fac eforturi de asimilare a ultimelor nouti n management i de
adaptare a lor la condiiile actuale de tranziie spre o economie de pia.
Pe planul pragmatic, al managementului societilor comerciale
i regiilor, evoluiile sunt sensibil mai lente. Transformarea
ntreprinderilor de stat n societi comerciale i regii nu este nc
nsoit de schimbri fundamentale n managementul lor. Mentalitatea
personalului de conducere i execuie se schimb lent i nu cu
profunzimea necesar. Efortul de acumulare a elementelor de
management este prezent la un nivel apreciabil n majoritatea firmelor,
mai ales la nivelul managementului executiv. n baza acestor evoluii,
ca i a presiunii economiei de pia, fr ndoial c n urmtorii ani
vom asista la schimbri de fond n managementul societilor
comerciale i regiilor, acestea condiionnd nsi supravieuirea lor.
Criza de autoritate a proprietarului i de autoritate a
managementului ce se manifest pe fondul unor crize economice i
de mentalitate (cultur organizaional) reprezint cauzele principale
ce genereaz progresele lente n practica managerial din fostele
ntreprinderi de stat. Modul i rapiditatea soluionrii acestor dou crize
vor marca decisiv funcionalitatea i profitabilitatea acestor categorii de
firme.
Perioada de dup
1990


Ceva mai bun este situaia managerial a firmelor mici i
mijlocii private infiinate de ntreprinztorii particulari. Motivaia
puternic a acestora pentru aciune i profit se reflect pozitiv n
managementul lor. Cu toate acestea, nivelul de folosire a elementelor
manageriale moderne n cadrul lor este nc redus. i pentru aceast
categorie de firme vor fi necesare n urmtorii ani progrese substaniale,
pentru care exist ns premise superioare reprezentate de absena
crizelor proprietarului i managementului i de complexitatea i
dimensiunea lor sensibil mai reduse.
1 1. .5 5. . R Ra ap po or rt tu ur ri il le e d di in nt tr re e t ti ii in n a a m ma an na ag ge em me en nt tu ul lu ui i i i
m ma an na ag ge em me en nt tu ul l t ti ii in n i if fi ic c
1.5.1. Definirea i coninutul managementului tiinific
al firmei

n paragrafele precedente s-a artat c tiina managementului, pe
baza studiului proceselor i relaiilor de management, descoper
principii, reguli, cerine etc., care reflect esena acestora i concepe
metode, tehnici, proceduri tiinifice utilizabile n practica social.




Constituirea tiinei managementului a fost nsoit i de un
proces de proliferare a managementului tiinific, care, aa cum reiese
din definirea de mai sus, prezint un pronunat caracter aplicativ i
concret. Practic, managementul tiinific const n munca de zi cu zi a
conductorilor care-i desfoar activitatea la toate nivelurile ierarhice
din firm. Firete, nu tot ce fac managerii reprezint management
tiinific, ci numai acea parte a muncii lor care se fundamenteaz pe
cunoaterea i aplicarea elementelor teoretico-metodologice puse la
dispoziie de ctre tiina managementului, Cealalt parte a muncii
managerilor aparine conducerii empirice, desfurate numai pe baza
bunului sim i experienei care, nainte de apariia tiinei
managementului, alctuia n exclusivitate coninutul activitii de
conducere din cadrul tuturor domeniilor sociale.
Managementul tiinific nu se rezum ns doar la o simpl
aplicare a elementelor puse la dispoziie de tiin.
Managementul tiinific prezint urmtoarele caracteristici:
- creativ
- divers i eterogen
- uman
- complex i dificil
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaiei, capitolul 1).
Din toate elementele referitoare la managementul tiinific
rezult importana decisiv pe care o au managerii pentru coninutul i
Ansamblul proceselor prin care elementele teoretico-metodologice furnizate de tiina
managementului sunt operaionalizate n practica social reprezint managementul
tiinific
Definiie
Caracteristici


eficiena sa. Reflectarea sa sintetic o reprezint profesionalizarea
muncii de conducere. Ca rspuns la necesitile cu caracter obiectiv ale
practicii sociale s-a cristalizat profesiunea de conductor sau
manager. Cu alte cuvinte, pentru a fi n msur s nelegi i s
soluionezi specificele, complexele i multiplele probleme ale muncii
manageriale, este necesar s apelezi la cadre specializate n acest
domeniu, adic la manageri profesioniti.
1.5.2. Guvernarea corporativ - form specific de
management tiinific
Ultimul deceniu al secolului abia ncheiat a marcat conturarea
unui domeniu specific al managementului tiinific, deosebit de
important guvernarea corporativ. Asupra sa s-au realizat numeroase
studii, inclusiv rapoarte, de ctre grupe de specialiti reprezentnd
instituii majore universiti, burse de valori, bnci, guverne etc.
Dintre acestea, cele mai reuite i mediatizate sunt Raportul Cadbury
realizat n Marea Britanie i Raportul King, elaborat n Africa de Sud.
G Gu uv ve er rn na ar re ea a c co or rp po or ra at ti iv v s s- -a a c cr ri is st ta al li iz za at t c ca a r r s sp pu un ns s l la a
d de el li im mi it ta ar re ea a m ma an na ag ge em me en nt tu ul lu ui i c co om mp pa an ni ie ei i d de e p pr ro op pr ri ie et ta ar ri ii i s s i i. .
T Tr ra ad di i i io on na al l, , f fi ir rm ma a e er ra a c co on nd du us s d de e f fa am mi il li ia a p pr ro op pr ri ie et ta ar ri il lo or r s sa au u d de e u un ni ii i
m me em mb br ri i a ai i a ac ce es st te ei ia a. . n n c co on nd di i i ii il le e e ev vo ol lu u i ii il lo or r e ec co on no om mi ic ce e, ,
m ma an na ag ge er ri ia al le e, , t te eh hn no ol lo og gi ic ce e i i t ti ii in n i if fi ic ce e d di in n a a d do ou ua a j ju um m t ta at te e a a
s se ec co ol lu ul lu ui i t tr re ec cu ut t, , a a a ap p r ru ut t n ne ec ce es si it ta at te ea a c co on nd du uc ce er ri ii i f fi ir rm me el lo or r m ma ai i a al le es s
c ce el le e d de e d di im me en ns si iu un ni i m ma ar ri i i i m mi ij jl lo oc ci ii i d de e c c t tr re e m ma an na ag ge er ri i
p pr ro of fe es si io on ni i t ti i. . A A a ap p r ru ut t o o n no ou u c ca at te eg go or ri ie e d de e r re el la a i ii i i i p pr ro oc ce es se e
m ma an na ag ge er ri ia al le e i i e ec co on no om mi ic ce e c ca ar re e n nu u e ex xi is st ta au u n n p pe er ri io oa ad da a a an nt te er ri io oa ar r
- - c ce el le e d di in nt tr re e p pr ro op pr ri ie et ta ar ri ii i f fi ir rm me el lo or r i i m ma an na ag ge er ri ii i a ac ce es st to or ra a. .
G Gu uv ve er rn na ar re ea a c co or rp po or ra at ti iv v a ar re e d dr re ep pt t o ob bi ie ec ct t t to oc cm ma ai i m mo od de el la ar re ea a i i
e ex xe er rc ci it ta ar re ea a a ac ce es st to or r r re el la a i ii i. .


. .

D Do ou u s su un nt t p pe er rs sp pe ec ct ti iv ve el le e d di in n c ca ar re e p po oa at te e i i t tr re eb bu ui ie e s s f fi ie e
c co on ns si id de er ra at t g gu uv ve er rn na ar re ea a c co or rp po or ra at ti iv v : :
- a firmei i a economiei n ansamblu
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaiei, capitolul 1).
Studii realizate mai recent de ctre Banca Mondial
31
abordeaz
guvernarea corporativ ntr-o accepiune mai larg, nerezumnd-o
la raporturile dintre proprietari i manageri, ci avnd n vedere
principalii stakeholderi ai firmei.




Apariie
n esen, guvernarea corporativ reprezint practica managerial prin care se asigur
conducerea unei firme n interesul proprietarilor
Definiie
G Gu uv ve er rn na ar re ea a c co or rp po or ra at ti iv v r re ep pr re ez zi in nt t u un n s se et t d de e r re eg gu ul li i i i s st ti im mu ul le en nt te e p pr ri in n c ca ar re e
m ma an na ag ge em me en nt tu ul l u un ne ei i f fi ir rm me e e es st te e a as st tf fe el l d di ir re ec c i io on na at t i i c co on nt tr ro ol la at t n nc c t t s s m ma ax xi im mi iz ze ez ze e
p pr ro of fi it tu ul l i i v va al lo oa ar re ea a o or rg ga an ni iz za a i ie ei i p pe en nt tr ru u s st ta ak ke eh ho ol ld de er ri ii i s s i i. .
Definiie


Se au deci n vedere, pe lng proprietarii firmei i principalii
clieni, furnizori, sindicatul, investitorii de risc, bncile partenere,
comunitatea local etc. Relaiile dintre aceste categorii de stakeholderi
i manageri, pentru a fi eficace i profitabile pentru toate prile
implicate, este necesar s respecte aa cum se precizeaz ntr-un
studiu elaborat de specialitii BERD -, mai multe principii
38
.
C Co on nc cl lu uz zi io on n n nd d, , g gu uv ve er rn na ar re ea a c co or rp po or ra at ti iv v e es st te e o o f fo or rm m
s sp pe ec ci if fi ic c d de e m ma an na ag ge em me en nt t t ti ii in n i if fi ic c, , c ca ar re e p pr re ez zi in nt t a an nu um mi it te e
p pa ar rt ti ic cu ul la ar ri it t i i, , d de e o o m ma ar re e n ns se em mn n t ta at te e e ec co on no om mi ic c i i s so oc ci ia al l , ,
d de eo oa ar re ec ce e s se e r re ef fe er r l la a q qu ua as si it to ot ta al li it ta at te ea a f fi ir rm me el lo or r m ma ar ri i i i m mi ij jl lo oc ci ii i d di in n
l lu um me e, , c cu u i im mp pa ac ct t d de et te er rm mi in na an nt t a as su up pr ra a p pe er rf fo or rm ma an n e el lo or r e ec co on no om mi ii il lo or r
n na a i io on na al le e i i e ec co on no om mi ie ei i m mo on nd di ia al le e. .
1.5.3. Interdependenele dintre tiina managementului i
managementul tiinific

Din punctul de vedere al activitii economice, tiina
managementului prezint interes nu n primul rnd n sine, ci mai ales
prin prisma contribuiei sale la soluionarea multiplelor probleme cu
care sunt confruntate organizaiile n obinerea profitului. Ca urmare,
este necesar o abordare corelativ a tiinei managementului i a
managementului tiinific al organizaiilor, de natur s edifice mai
deplin asupra complexelor relaii dintre aceasta.
Intercondiionarea dintre tiina managementului i
managementul tiinific se amplific n perioada actual ca urmare a
manifestrii unui complex de factori. Faptul c tiina a devenit, n
condiiile actualei revoluii tiinifico-tehnice, o for de producie,
determin o cretere a condiionrii calitii activitii de management
din organizaii de aplicarea elementelor puse la dispoziie de tiina
managementului. Trinomul tiin a managementului - management
tiinific - competitivitate a dobndit noi valene, devenind tot mai
mult una din liniile de for invizibile de care trebuie s se in cont n
practica economic. Un alt factor deosebit de important l reprezint
creterea nivelului de pregtire al componenilor organizaiei. Ca
urmare, capacitatea personalului de a-i nsui i utiliza preceptele
tiinei managementului este mult superioar. Al treilea factor care nu
poate fi omis l reprezint proliferarea managementului de tip
participativ n cadrul firmelor, mai ales de dimensiuni mari i medii,
unde legea prevede obligativitatea sa.
n ce privete coninutul raporturilor dintre tiina
managementului i managementul tiinific trebuie precizat de la bun
nceput c acesta depete cadrul clasic al relaiilor dintre teorie i
practic, n special datorit dimensiunii umane specifice i a
caracterului de mas al activitii de management. Spre deosebire de
cvasitotalitatea celorlalte tiine, managementul se operaionalizeaz nu
prin intermediul unui grup mai mare sau mai restrns de specialiti, ci
prin implicarea practic a ntregului personal din organizaii.
M Ma at te er ri ia al lu ul l i in nf fo or rm ma a i io on na al l p pe en nt tr ru u c co on nc ce ep pe er re ea a e el le em me en nt te el lo or r
t te eo or re et ti ic ce e i i m me et to od do ol lo og gi ic ce e a al le e t ti ii in n e ei i m ma an na ag ge em me en nt tu ul lu ui i e es st te e f fu ur rn ni iz za at t
n n b bu un n m m s su ur r d de e n ns se e i i o or rg ga an ni iz za a i ii il le e u un nd de e s se e a ap pl li ic c
Necesitatea
abordrii
interdependenelor
Necesitatea
abordrii
interdependenelor


m ma an na ag ge em me en nt tu ul l. . D De e a as se em me en ne ea a, , e ex xp pe er ri im me en nt ta ar re ea a d de e n no oi i m me et to od de e, ,
t te eh hn ni ic ci i s se e r re ea al li iz ze ea az z t to ot t n n p pr ro oc ce es su ul l m ma an na ag ge em me en nt tu ul lu ui i t ti ii in n i if fi ic c. . M Ma ai i
m mu ul lt t, , u un ne el le e d di in nt tr re e c co om mp po o- -n ne en nt te el le e t ti ii in n e ei i m ma an na ag ge em me en nt tu ul lu ui i
r re ep pr re ez zi in nt t a at t t t p pr ro od du us su ul l m mu un nc ci ii i o oa am me en ni il lo or r d de e t ti ii in n , , c c t t i i a al l
m ma an na ag ge er ri il lo or r d di in n n nt tr re ep pr ri in nd de er ri i i i a al l c co ol la ab bo or ra at to or ri il lo or r a ac ce es st to or ra a. .
V Va al li id da ar re ea a p pr ri in nc ci ip pi ii il lo or r, , m me et to od de el lo or r i i a a c ce el lo or rl la al lt te e e el le em me en nt te e o of fe er ri it te e d de e
t ti ii in n a a m ma an na ag ge em me en nt tu ul lu ui i s se e f fa ac ce e n ns s n nt to ot td de ea au un na a d de e c c t tr re e
m ma an na ag ge em me en nt tu ul l t ti ii in n i if fi ic c. . n n c ca ad dr ru ul l a ac ce es st tu ui i p pr ro oc ce es s, , a ap po or rt tu ul l c cr re ea at to or r a al l
p pr ra ac ct ti ic ci ii i e es st te e f fo oa ar rt te e a ad de es se ea a s su ub bs st ta an n i ia al l. . D De e a al lt tf fe el l, , f fr re ec cv ve en nt t, , n nt tr re e
t te eo or re et ti ic ci ie en ni ii i i i p pr ra ac ct ti ic ci ie en ni ii i m ma an na ag ge em me en nt tu ul lu ui i e ex xi is st t o o s st tr r n ns s
c co on nl lu uc cr ra ar re e, , d de e m mu ul lt te e o or ri i o oa am me en ni ii i d de e t ti ii in n a af fl l n nd du u- -s se e i i n n p po os st tu ur ra a
d de e m ma an na ag ge er ri i l la a n ni iv ve el lu ul l a an nu um mi it to or r s si is st te em me e s so oc ci ia al le e, , f fr re ec cv ve en nt t l la a n ni iv ve el l
d de e f fi ir rm me e. .

4 4. . R RE EZ ZU UM MA AT TU UL L C CA AP PI IT TO OL LU UL LU UI I

n nt tr ru uc c t t a a m ma an nu ua al lu ul l v vi ir rt tu ua al l c co on ns st ti it tu ui ie e o o p pr re ez ze en nt ta ar re e r re ez zu um ma at ti iv v
a a c cu ur rs su ul lu ui i s sc cr ri is s, , n nu u m ma ai i e es st te e n ni ic ci i n ne ev vo oi ie e i i n ni ic ci i p po os si ib bi il l s s f fa ac ce em m
r re ez zu um ma at t l la a r re ez zu um ma at t. .

5 5. . C CU UV VI IN NT TE E C CH HE EI IE E
- - t ti ii in n a a m ma an na ag ge em me en nt tu ul lu ui i
- - P Pr ro oc ce es se el le e d de e e ex xe ec cu u i ie e
- - P Pr ro oc ce es se el le e d de e m ma an na ag ge em me en nt t
- - P Pr ro oc ce es su ul l t ti ip pi ic c d de e m ma an na ag ge em me en nt t
- - R Re el la a i ii il le e m ma an na ag ge er ri ia al le e
- - F Fu un nc c i ia a d de e p pr re ev vi iz zi iu un ne e
- - F Fu un nc c i ia a d de e o or rg ga an ni iz za ar re e
- - F Fu un nc c i ia a d de e c co oo or rd do on na ar re e
- - C Co om mu un ni ic ca ar re e
- - F Fu un nc c i ia a d de e a an nt tr re en na ar re e
- - M Mo ot ti iv va ar re ea a
- - M Mo ot ti iv va ar re ea a p po oz zi it ti iv v
- - M Mo ot ti iv va ar re ea a n ne eg ga at ti iv v
- - S Sc ca ar ra a m mo ot ti iv va a i io on na al l a a l lu ui i M Ma as sl lo ow w
- - F Fu un nc c i ia a d de e c co on nt tr ro ol l- -e ev va al lu ua ar re e
- - P Pr ri in nc ci ip pi ii il le e g ge en ne er ra al le e a al le e m ma an na ag ge em me en nt tu ul lu ui i
- - P Pr ri in nc ci ip pi ii il le e s sp pe ec ci if fi ic ce e a al le e m ma an na ag ge em me en nt tu ul lu ui i
- - P Pr ri in nc ci ip pi iu ul l a as si ig gu ur r r ri ii i c co on nc co or rd da an n e ei i d di in nt tr re e p pa ar ra am me et tr ri ii i s si is st te em mu ul lu ui i d de e
m ma an na ag ge em me en nt t a al l o or rg ga an ni iz za a i ie ei i c cu u c ca ar ra ac ct te er ri is st ti ic ci il le e s sa al le e e es se en n i ia al le e i i a al le e
m me ed di iu ul lu ui i a am mb bi ia an nt t
- - P Pr ri in nc ci ip pi iu ul l m ma an na ag ge em me en nt tu ul lu ui i p pa ar rt ti ic ci ip pa at ti iv v
- - P Pr ri in nc ci ip pi iu ul l m mo ot ti iv v r ri ii i t tu ut tu ur ro or r f fa ac ct to or ri il lo or r i im mp pl li ic ca a i i, , a a s st ta ak ke eh ho ol ld de er ri il lo or r, ,
n n a ac ct ti iv vi it ta at te ea a o or rg ga an ni iz za a i ie ei i


- - P Pr ri in nc ci ip pi iu ul l e ef fi ic ca ac ci it t i ii i i i e ef fi ic ci ie en n e ei i
- - T Ti ip po ol lo og gi ia a c co ol li il lo or r m ma an na ag ge er ri ia al le e
- - c co oa al la a c cl la as si ic c s sa au u t tr ra ad di i i io on na al l
- - c co oa al la a b be eh he ev vi io or ri is st t s sa au u c co om mp po or rt ti is st t
- - c co oa al la a c ca an nt ti it ta at ti iv v
- - c co oa al la a s si is st te em mi ic c
- - M Ma an na ag ge em me en nt tu ul l t ti ii in n i if fi ic c
- - G Gu uv ve er rn nr re ea a c co or rp po or ra at ti iv v

6 6. . B BI IB BL LI IO OG GR RA AF FI IE E

6 6. .1 1. . B Bi ib bl li io og gr ra af fi ie e o ob bl li ig ga at to or ri ie e
1 1. . O O. . N Ni ic co ol le es sc cu u, , I I. . V Ve er rb bo on nc cu u, , F Fu un nd da am me en nt te el le e m ma an na ag ge em me en nt tu ul lu ui i
o or rg ga an ni iz za a i ie ei i, , E Ed di it tu ur ra a T Tr ri ib bu un na a E Ec co on no om mi ic c , , B Bu uc cu ur re e t ti i, , 2 20 00 02 2, ,
c ca ap pi it to ol lu ul l 1 1

6 6. .2 2. . B Bi ib bl li io og gr ra af fi ie e s su up pl li im me en nt ta ar r< <

1. Abrahamson, E., - Management Fashion, in Academy of
Management Review, nr. 1, 1996.
2. Aktouf O., - Management and Theories of Organizations in
the 1990: Toward a Critical Radical Humanism?, in Academy
of Management Review, vol, nr. 3, 1992.
3. Anzizu, I. M., - Gestion del Cambia en Empresas Espanioles,
Ediciones Orbis, IESE, 1992.
4. Bolrow, E. Developing New Consulting Products, in Journal
of Management Consulting, vol. 9, no. 3, 1999.
5. Burgelman, R., Grave, A. - Strategic Dissonance, in
California Management Review, nr. 2, 1996.
6. F., Dean, S. Shell,- Integrated Manufacturing and Job Design.
The Moderative Effect of Organizational Inerties, in Academy
of Management Journal, nr.34, 1991
7. Fayol, H., - Administration industrielle et gnrale, Dunod,
Paris, 1964
8. Freeman, S., Cameron, K., - Organizational Downsizing: A
Convergence and Reorientation, in Organizational Science,
vol 4, nr.1, 1993
9. Hammer, M., Champy, J., - Reengineering Corporation,
Harper Business, New York, 1993.
10. Lane, Ch., - Management and Labour in Europe, Edward
Elgar Publishing Limited, Aldershot, 1989.
11. Longenecker, J., Pringle, Ch., - Management, Charles Merrill
Publishing Company, Toronto, London, Sydney, 1981
12. Madgearu, V., - Studiul practic al ntreprinderilor comerciale
i industriale, Institutul de Cercetri Economice, Bucureti,
1944


13. Maslow, A., - Motivation and Personality, Harper Row, New
York, 1954.
14. March, J. - Continuity and Change in Theories of
Organisational Action, in Administrative Science. Quarterly,
nr. 2, 1996
15. Mintzberg, H, - Governing Management, in Harward
Business Review, nr. 3, 1996.
16. Nicolescu, O. - Economia i conducerea ntreprinderii
industriale, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1980
17. Nicolescu, O. (coord.) - Management, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 1992
18. Nicolescu, O., Verboncu. I. - Management i eficien,
Editura NORA, Bucureti, 1994.
19. Ph. De Woot - Toward a European Management Model, in
EFMD FORUM, nr. 3, 1992.
20. Popova, C.H., Krasnopoiasa,J.I. - Organizaiia upravlenia
proizvodstva, Izdatelstvo Moskovskovo Universiteta,
Moscova, 1984.
21. Porter, M. - The Competitive Advantage of Nations, The
MacMillan Pres Ltd. London, 1990.
22. Reed, M. - Rediscovering Hegel: The New Historicism in
Organization and Management Studies, in Journal of
Management Studies, nr. 3, 1996.
23. Russu, C. - Management, Editura Expert, Bucureti, 1993.
24. Reece, B., O'Grady, J. - Business, Honghton Mifflin
Company, Boston, Dallas, Geneva, Palo Alto, 1984
25. Sanchez R., A Heene, Managing for an Uncertain Future, in
Studies of Management and Organisation, vol. 27, no. 2,
1997.
26. Sathe, V. - Controller Involvement in Management, Prentice
Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1982
27. Schreiber, J.J. - Le dfi americain, Dunoel, Paris, 1967
28. Taylor, Fr.W. - The Principles of Scientific Management,
Harper and Row, New York, 1971
29. Thurik, R., Andretsch D., - The Dynamics of Industrial
Organization in Review of Industrial Organization, nr. 11,
1996.
30. De Woot Ph., Toward a European Management Model, in
EFMD Forum, no, 3, 1992
31. *** - Dicionar de conducere i organizare, Editura Politic,
Bucureti, 1985
32. *** - Enciclopedia conducerii ntreprinderii. Editura tiinific
i Enciclopedic, Bucureti, 1981
33. x x x Conducerea corporativ, in Buletin CISA, decembrie,
1999
34. *** - Global Management Paradigm, in Human Systems
Management, nr. 14, 1995.
35. *** - Production at Toyota, Toyota Motor Corporation,
Tokyo, 1993.


36. x x x Implementation Methodology, in Connections, nr. 4,
1998
37. x x x Sound Business Standard and Corporate Practices. A Set
of Guidelines, EBRD, London, 1997
38. x x x Business Environment and Corporate Governance,
World Bank Group, Washington, 1998.



7 7. . N NT TR RE EB B; ;R RI I R RE EC CA AP PI IT TU UL LA AT TI IV VE E

1. Definii managementul firmei.
2. Explicai dublul caracter al managementului organizaiei n
cadrul tiinei managementului.
3. Ce sunt procesele de management ?
4. Explicai fazele proceselor de management.
5. Definii relaiile de management i artai caracteristicile
acestora.
6. Care sunt funciile managementului ?
7. Ce este previziunea i n ce se reflect rezultatele sale ?
8. Definii organizarea i artai componentele sale.
9. n ce const coordonarea i care sunt formele sale de
exercitare ?
10. Ce este antrenarea ? Dar motivarea ?
11. Care sunt principalele caracteristici ale motivrii ?
12. Definii control-evaluarea i precizai fazele acestei funcii a
managementului.
13. Cum se explic evoluia, n dinamic, a proceselor de
management i a funciilor acestora ?
14. Enumerai i caracterizai principiile generale ale
managementului organizaiei.
15. Punctai principalele evoluii teoretice i pragmatice ale
managementului pe plan mondial.
16. Enumerai colile de management i artai principalele
contribuii ale acestora la dezvoltarea managementului.
17. Artai principalele realizri romneti n ceea ce privete
teoria i practica managementului.
18. Ce este managementul tiinific ?
19. Care sunt caracteristicile definitorii ale managementului
tiinific ?
20. De ce este necesar guvernarea corporativ?
21. Care este coninutul guvernrii corporative?
22. Explicai principalele interdependene dintre tiina
managementului i managementul tiinific.









Manualul virtual Fundamentele managementului organizaiei
prezentat n continuare, nu se substituie manualului editat. Pentru
nsuirea cunotinelor strict necesare promovrii examenului este
indispensabil studierea integral a manualului publicat:

OVIDIU NICOLESCU ION VERBONCU





















C CA AP PI IT TO OL LU UL L2 2
ORGANIZAIA I MEDIUL AMBIANT


1 1. . C CU UP PR RI IN NS S C CA AP PI IT TO OL L
2 2. .1 1 M Me ed di iu ul l a am mb bi ia an nt t a al l o or rg ga an ni iz za a i ie ei i
2.1.1 Necesitatea abordrii mediului ambiant pentru managementul
organizaiei
2.1.2 Definirea mediului ambiant al organizaiei
2.1.3 Factorii de influen ai mediului ambiant asupra organizaiei
2.1.3.1. Factori economici
2.1.3.2. Factori de management
2.1.3.3. Factori tehnici i tehnologici
2.1.3.4. Factori demografici
2.1.3.5. Factori socio-culturali
2.1.3.6. Factori politici
2.1.3.7. Factori naturali..
2.1.3.8. Factori juridici
2.1.4. Comportamentul organizaiei fa de mediul ambiant
2 2. .2 2 P Pr ri in nc ci ip pa al le el le e m mu ut ta a i ii i e ec co on no om mi ic ce e n n m me ed di iu ul l a am mb bi ia an nt t a al l f fi ir rm me ei i r ro om m n ne e t ti i. .
2.2.1 Definire i succint caracterizare a economiei de pia
2.2.2 Principalele modaliti de trecere la economia de pia
2.2.2.1. Instituirea unui sistem de protecie social
2.2.2.2. Descentralizarea sistemului de management al economiei
naionale
2.2.2.3. Elaborarea i aplicarea unei strategii de reform economic
2.2.2.4. Liberalizarea utilizrii prghiilor economice
2.2.2.5. Privatizarea economiei naionale
2.2.2.6. Atragerea capitalului strin
2.2.2.7. Remodelarea sistemului fiscal
2.2.2.8. Restructurarea sistemului vamal
2.2.2.9. Formarea unei piee a capitalurilor
2.2.2.10. Realizarea convertibilitii leului
2.2.2.11. Dezvoltarea pieii muncii
2.2.2.12. Introducerea managementului profesionist
2 2. .3 3 F Fi ir rm ma a c ca a o ob bi ie ec ct t a al l m ma an na ag ge em me en nt tu ul lu ui i
2.3.1 Conceptul de firm i rolul ei decisiv n funcionarea economiei de
pia
2.3.2 Tipologia firmelor i implicaii asupra managementului
2 2. .4 4 n nt tr re ep pr ri in nz z t to or ru ul l i i f fi ir rm ma a
2.4.1 Definirea i importana ntreprinztorilor
2.4.2 Caracteristici ale ntreprinztorului romn
2.4.3 Privire general asupra situaiei ntreprinderilor mici i mijlocii


n Uniunea European
B Bi ib bl li io og gr ra af fi ie e

2 2. . M MO OD D D DE E L LU UC CR RU U


1 1. . P Pa ar rc cu ur rg ge e i i, , c cu u a at te en n i ie e, , c co on n i in nu ut tu ul l c ca ap pi it to ol lu ul lu ui i, , a al l a an ne ex xe el lo or r
i i a al l i in nf fo or rm ma a i ii il lo or r s su up pl li im me en nt ta ar re e p pr ri im mi it te e l la a c cu ur rs s s sa au u p pr ri in n
n no ot te el le e d de e c cu ur rs s
2 2. . L Lo oc ca al li iz za a i i, , n n t te ex xt t, , c co on nc ce ep pt te el le e p pr ri in nc ci ip pa al le e i i c cu uv vi in nt te el le e- -
c ch he ei ie e
3 3. . P Pa ar rc cu ur rg ge e i i b bi ib bl li io og gr ra af fi ia a s su up pl li im me en nt ta ar r
4 4. . R R s sp pu un nd de e i i l la a n nt tr re eb b r ri il le e r re ec ca ap pi it tu ul la at ti iv ve e s su ub b f fo or rm ma a u un no or r
e ex xp pu un ne er ri i v ve er rb ba al le e, , d da ar r i i n n s sc cr ri is s
5 5. . R Re ea al li iz za a i i t te es st te el le e d de e a au ut to oe ev va al lu ua ar re e, , f f r r a a a ap pe el la a l la a
r r s sp pu un ns su ur ri i. . E Ev va al lu ua a i i r r s sp pu un ns su ur ri il le e i i r re el lu ua a i i d do oc cu um me en nt ta ar re ea a
p pe e b ba az za a m ma an nu ua al lu ul lu ui i i i a a b bi ib bl li io og gr ra af fi ie ei i s su up pl li im me en nt ta ar re e
6 6. . R Re ez zo ol lv va a i i s st tu ud di ii il le e d de e c ca az z i i e ex xe er rc ci i i ii il le e, , e el la ab bo or ra at te el le e, ,
a ap pl li ic ca a i ii il le e i i r re ef fe er ra at te el le e, , c co on ns se em mn n n nd du u- -l le e n n c ca ai ie et tu ul l d de e
l lu uc cr r r ri i p pe en nt tr ru u s se em mi in na ar r
7 7. . C Co om mp pl le et ta a i i c ca ai ie et tu ul l d de e s se em mn ni ia ar r c cu u e ex xe er rc ci i i ii il le e r re ez zo ol lv va at te e n n
c ca ad dr ru ul l s se em mi in na ar ru ul lu ui i, , c cu u a ap pl li ic ca a i ii il le e i i r re ef fe er ra at tu ul l n nt to oc cm mi it t d de e
d du um mn ne ea av vo oa as st tr r i i c cu u c co on nc cl lu uz zi ii il le e d di in n d de ez zb ba at te er ri i s sa au u d di in n
r re ef fe er ra at te e n nt to oc cm mi it te e d de e c ce ei il la al l i i c co ol le eg gi i d de e g gr ru up p



Da
Manual, notie
(1) nvare
(2) Rezumat i
cuvinte-cheie
(3) Consultare
bibliografie
obligatorie i
suplimentar
(4) ntrebri
(5) Teste de
autoevaluare
(6) Studii de
caz, aplicaii,
referate
(7) Seminar
Caiet de
seminar
Documentaie
pentru examen
Nu


3. TEXTUL CAPITOLULUI 2

ORGANIZAIA I MEDIUL AMBIANT
2 2. .1 1. . M Me ed di iu ul l a am mb bi ia an nt t a al l o or rg ga an ni iz za a i ie ei i

A Ab bo or rd da ar re ea a m me ed di iu ul lu ui i a am mb bi ia an nt t i i a a i in nt te er rd de ep pe en nd de en n e el lo or r d di in nt tr re e a ac ce es st ta a i i
o or rg ga an ni iz za a i ia a r ro om m n ne ea as sc c , , n n c co on nt te ex xt tu ul l t tr ra an nz zi i i ie ei i s sp pr re e e ec co on no om mi ia a d de e p pi ia a , ,
c co on ns st ti it tu ui ie e o o p pr ro ob bl le em m d de e m ma ax xi im m i im mp po or rt ta an n , , l la a a a c c r re ei i r re ez zo ol lv va ar re e
m ma an na ag ge em me en nt tu ul l t ti ii in n i if fi ic c e es st te e c ch he em ma at t s s a ai ib b u un n r ro ol l d de ec ci is si iv v. . A Ac ce ea as st ta a c cu u a at t t t
m ma ai i m mu ul lt t c cu u c c t t c cu un no oa a t te er re ea a n n d de et ta al li iu u a a m mu ul lt ti it tu ud di in ni ii i d de e v va ar ri ia ab bi il le e e ex xo og ge en ne e
i i e en nd do og ge en ne e c ce e i in nf fl lu ue en n e ea az z o or rg ga an ni iz za a i ia a e es st te e d de e n na at tu ur r s s - -i i a as si ig gu ur re e o o
f fu un nc c i io on na al li it ta at te e e ef fi ic ci ie en nt t , , n nt tr r- -u un n m me ed di iu u c co on nc cu ur re en n i ia al l d di in n c ce e n n c ce e m ma ai i a ac ce er rb b. .
2.1.1. Necesitatea abordrii mediului ambiant pentru
managementul organizaiei

Evoluia ntreprinderii moderne este marcat, n prezent, de amplificarea
interdependenelor cu mediul n care i desfoar activitatea; expresia acestei
evoluii o reprezint accentuarea caracterului deschis al organizaiei
concepute ca sistem, reflectat att pe planul intrrilor - factori de producie
i informaii -, ct i pe cel al ieirilor - bunuri materiale, informaii i
servicii - prin care se integreaz n mediul ambiant naional i internaional i
care cunoate o varietate i intensitate cu mult sporite fa de perioada
anterioar.
Cunoaterea n detaliu de ctre firmele de stat, private I mixte prin
organismele lor de management, a caracteristicilor i mutaiilor intervenite n
mediul ambiant este foarte necesar n actuala etap dac avem n vedere cel
puin urmtoarele elemente:
- luarea n considerare a evoluiilor mediului ambiant reprezint o
condiie fundamental a satisfacerii, cantitative i calitative, a
unei anumite categorii de trebuine de ctre ntreprinderea
respectiv.
- elaborarea de strategii i politici realiste cu un grad ridicat de
fundamentare tiinific.
- asigurarea resurselor umane, materiale, financiare i
informaionale
*
de care organizaia are nevoie pentru
funcionarea i dezvoltarea sa nu este posibil, cantitativ i
calitativ, fr luarea n considerare a factorilor de mediu. ori
servicii prin care organizaia rspunde necesitilor economiei
naionale, societii n ansamblul su i chiar mondosistemului.
- asigurarea unor subsisteme organizatorice i informaionale eficace,
ct i pentru adoptarea i aplicarea de decizii i aciuni care s
reflecte necesitile i oportunitile prezente i de perspectiv ale

* *
C Ca am mp pb be el l l l M Mc c C Co on nn ne el l l l l l e e c cl l a as si i f fi i c c n n r re es su ur rs se e m ma at te er ri i a al l e e ( (r re es su ur rs se e n na at tu ur ra al l e e i i b bu un nu ur ri i l l e e- -c ca ap pi i t ta al l ) )
i i r re es su ur rs se e u um ma an ne e ( (m mu un nc ca a i i a ab bi i l l i i t ta at t e ea a n nt tr re ep pr ri i n nz z t t o or ru ul l u ui i ) ), , n n E Ec co on no om mi i c cs s, , M Mc c G Gr ra aw w- -H Hi i l l l l B Bo oo ok k
C Co om mp pa an ny y, , S Sa an n F Fr ra an nc ci i s sc co o, , 1 19 98 87 7, , p p. .2 26 6. .
Organizaia
sistem deschis


mediului ambiant (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 2).

2.1.2. Definirea mediului ambiant al organizaiei

n ultimii ani, o serie de lucrri de specialitate s-au ocupat, direct sau
indirect, de problematica mediului ambiant al organizaiei, de impactul pe care
acesta l are asupra unitii economico-sociale. Un aspect nc insuficient
elucidat pe plan teoretic l constituie definirea mediului ambiant, categorie
deosebit de complex, date fiind multiplele sale componente i
interdependenele dintre ele. Abrodrile difer sensibil de la un autor la altul.
M. Drgnescu, A. Iancu, C. Pintilie .a. (prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul
2).
n ceea ce ne privete, apreciem c o definiie a mediului ambiant trebuie
s surprind complexitatea i multidimensionalitatea acestuia, concomitent cu
reliefarea dinamismului su, generat n principal de revoluia tehnico-
itiinific contemporan.






Printr-o asemenea definire rezult necesitatea abordrii mediului
ambiant ntr-o viziune dinamic, cuprinztoare, capabil s surprind att
evoluiile convergente, ct i divergente dintre componentele sale, de natur s
favorizeze sau s mpiedice derularea activitilor microeconomice.
Studierea problematicii mediului ambiant i precizarea multiplelor
elemente de impact ale acestuia asupra firmelor romneti sunt de natur s
faciliteze, pe de o parte, nelegerea mecanismului de constituire, funcionare i
dezvoltare a acestora i, pe de alt parte, dependenele complexe ale unitilor
economico-sociale fa de mediu. Concomitent, poate fi reliefat influena
major pe care mediul ambiant o are asupra organizaiei, asupra eficienei
economico-sociale, influen tot mai evident n prezent i de care trebuie s se
in cont n fundamentarea strategiilor i politicilor microeconomice. n alt
ordine de idei, raporturile dintre mediu i organizaie se manifest cu
intensitate i n ceea ce privete conceperea i exercitarea procesului de
management ntr-o viziune deschis, capabil s asigure o valorificare
superioar a potenialului mediului.

2.1.3. Factorii de influen ai mediului ambiant asupra organizaiei

Figura 1 ilustreaz principalele categorii de factori de mediu care au o
influen major asupra organizaiei sau a unor componente al acesteia.
Asemenea factori este recomandabil s fie abordai ntr-o viziune sistemic,
date fiind multiplele interdependene ce se stabilesc ntre ei i comunitatea
domeniului influenat. Fiecare din categoriile de factori reliefate de figura
Abordri
diferite
Definiie
Astfel, mediul ambiant include toate elementele exogene organizaiei, de natur
economic, tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic,
psiho-sociologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia,
obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor
Principalele
categorii de
factori


respectiv, datorit naturii i caracteristicilor proprii, influeneaz organizaia i
managementul acesteia ntr-un mod specific.





F Fi i g g. . 1 1. . F Fa ac ct to or ri i i i m me ed di i u ul l u ui i a am mb bi i a an nt t

2 2. .1 1. .3 3. .1 1. . F Fa ac ct to or ri i e ec co on no om mi ic ci i

Prima i cea mai important categorie de factori ai mediului ambiant, cu
impact semnificativ asupra organizaiei, o reprezint factorii economici.





Factorii economici - ce determin mediul economic n care i
desfoar activitile organizaiile - influeneaz decisiv att constituirea, ct
i funcionarea i dezvoltarea acestora. Punctul de plecare n abordarea unor
asemenea stadii specifice vieii unei organizaii l reprezint studiul pieei,
care furnizeaz informaii relevante referitoare la nivelul i structura cererii,
nivelul preurilor, concuren etc. Pe aceast baz, conducerea organizaiei
fundamenteaz deciziile de aprovizionare, producie i vnzare, alturi de alte
elemente ale strategiilor i politicilor generale ce-i sunt specifice (prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului
organizaiei, capitolul 2).



Definiie
Factorii economici reprezint< ansamblul elementelor de natur< economic< din mediul
ambiant cu acYiune direct< asupra activit<Yilor microeconomice: piaYa intern<, piaYa
extern<, prghiile economico-financiare, sistemul bancar, bursa de valori, regimul
investiYiilor
Coninut


















































Fig. 2. Modaliti de intervenie a statului asupra pieelor firmei
x

Politica bugetar
Stabilirea normelor privind calitatea
produselor i serviciilor
Reglementarea concurenei, a
nivelului unor preuri i tarife
Asigurarea infrastructurii
Politica n domeniul comerului exterior
(acorduri comerciale, tarife vamale, rata
de schimb, faciliti la import sau
export)
Politica privind ocuparea forei de
munc (formare, reconversie, angajarea
tinerilor etc.)
Reglementarea muncii (durata muncii,
reprezentarea salariailor n organisme
de conducere .a.)
Politica social (salariul minim,
cotizaii sociale, ajutoare pentru
categoriile defavorizate, alte aspecte
ale proteciei sociale)
Politica monetar (rata dobnzii, rata
inflaiei, politica de calitate)
Politica fiscal (impozit pe profit,
impozite i taxe pe cldiri, terenuri)
Politica industrial (subvenii,
faciliti la inputuri etc.)
Politica social (cotizaii sociale,
ajutoare sociale, impozit pe salarii)
Politica informaional
Politica educaional
P Pi ia a a a
i in nf fo or rm ma a i ii il lo or r
i i
c cu un no o t ti in n e el lo or r Politica tiinific i de cercetare-
dezvoltare
P Pi ia a a a f fo or r e ei i
d de e m mu un nc c
P Pi ia a a a
b bu un nu ur ri il lo or r
e ec co on no om mi ic ce e
F Fo or rm me e
a al le e
P PI IE EX XE EI I
f fi ir rm me ei i
P Pi ia a a a
c ca ap pi it ta al lu ul lu ui i


T Tr re ec ce er re ea a l l a a e ec co on no om mi i a a d de e p pi i a a , , c ca a d de e a al l t tf fe el l n ns su u i i s si i s st te em mu ul l e ec co on no om mi i e ei i d de e
p pi i a a , , p pr re es su up pu un n o o a an nu um mi i t t i i n nt te er rv ve en n i i e e a a s st ta at tu ul l u ui i p pr ri i n n m mi i j j l l o oa ac ce e e ex xc cl l u us si i v v
e ec co on no om mi i c co o- -f fi i n na an nc ci i a ar re e n nu um mi i t te e p p r rg gh hi ii i e ec co on no om mi ic co o- -f fi in na an nc ci ia ar re e, , c ca ar re e s s a as si i g gu ur re e
p pr ro om mo ov va ar re ea a p pl l u ur ra al l i i s sm mu ul l u ui i e ec co on no om mi i c c i i n nf f p pt tu ui i r re ea a u un nu ui i m me ec ca an ni i s sm m e ec co on no om mi i c co o- -
f fi i n na an nc ci i a ar r a ad de ec cv va at t, , c ce en nt tr ra at t p pe e p pr ri i n nc ci i p pi i i i l l e e e ec co on no om mi i e ei i d de e p pi i a a . . n n c ca ad dr ru ul l l l o or r, , a a a a
c cu um m r re ez zu ul l t t i i d di i n n f fi i g gu ur ra a 2 2 o o p po oz zi i i ie e c ce en nt tr ra al l o o d de e i i n ne e m mo ot ti i v va ar re ea a m ma at te er ri i a al l , ,
r re ea al l i i z za at t n n p pr ri i n nc ci i p pa al l p pr ri i n n i i n nt te er rm me ed di i u ul l s si i s st te em mu ul l u ui i d de e s sa al l a ar ri i z za ar re e i i p pr ro of fi i t tu ul l u ui i c ca ar re e, , c ca a
f fa ac ct to or r e ec co on no om mi i c c d de e m me ed di i u u, , e es st te e c co on nc ce ep pu ut t i i s se e o op pe er ra a i i o on na al l i i z ze ea az z c cu u a aj j u ut to or ru ul l
u un no or r a ac ct te e n no or rm ma at ti i v ve e. .
Aa cum s-a mai precizat, influenele multiple ale acestei categorii de
factori de mediu se manifest nu numai asupra componentelor procesuale ori
structurale ale organizaiei, ci i asupra managementului su, imprimndu-i un
pronunat caracter economic. Practic, ntreg procesul de management i fiecare
funcie n parte - de la previziune (stabilirea strategiilor i politicilor
microeconomice) la control-evaluare - sunt afectate de intervenia acestor
factori extrem de dinamici i de mare complexitate. Rolul managerilor este
acela de a le valorifica impactul n decizii i aciuni pertinente, generatoare de
eficien, innd cont de specificitatea manifestrii lor n societile comerciale
i regiile naionale i locale.


2 2. .1 1. .3 3. .2 2. . F Fa ac ct to or ri i d de e m ma an na ag ge em me en nt t

Alturi de factorii economici, factorii de management exogeni
organizaiei au o influen considerabil asupra acesteia.





D Di i n n c ca at te eg go or ri i a a f fa ac ct to or ri i l l o or r m ma an na ag ge er ri i a al l e ei i f fa ac c p pa ar rt te e, , p pr ri i n nt tr re e a al l i i i i, , s st tr ra at te eg gi ia a
n na a i io on na al l e ec co on no om mi ic c , , s si is st te em mu ul l d de e o or rg ga an ni iz za ar re e a a e ec co on no om mi ie ei i n na a i io on na al le e, ,
m mo od da al li it t i il le e d de e c co oo or rd do on na ar re e, , m me ec ca an ni is sm me el le e d de e c co on nt tr ro ol l a al le e s su up pr ra as si is st te em me el lo or r
d di in n c ca ar re e f fa ac ce e p pa ar rt te e o or rg ga an ni iz za a i ia a r re es sp pe ec ct ti i v v , , m me ec ca an ni is sm me el le e m mo ot ti i v va a i io on na al le e, ,
c ca al li it ta at te ea a s st tu ud di ii il lo or r, , m me et to od de el lo or r i i t te eh hn ni ic ci il lo or r m ma an na ag ge er ri ia al le e f fu ur rn ni iz za at te e d de e t ti ii in n . .
( (p pr re ez ze en nt ta ar re ea a c co on n i i n nu ut tu ul l u ui i , , n n O O. . N Ni i c co ol l e es sc cu u, , I I. . V Ve er rb bo on nc cu u, , F Fu un nd da am me et te el l e e
m ma an na ag ge em me en nt tu ul l u ui i o or rg ga an ni i z za a i i e ei i , , c ca ap pi i t to ol l u ul l 2 2) ). .
M Ma an ni ie er ra a d de e c co on nc ce ep pe er re e i i o op pe er ra a i io on na al li iz za ar re e a a f fa ac ct to or ri il lo or r d de e m ma an na ag ge em me en nt t
i in nf fl lu ue en n e ea az z a ap pr re ec ci ia ab bi il l a at t t t c co on ns st ti it tu ui ir re ea a o or rg ga an ni iz za a i ii il lo or r, , c c t t m ma ai i a al le es s
f fu un nc c i io on na al li it ta at te ea a i i e ef fi ic ca ac ci it ta at te ea a a ac ce es st to or ra a. .
Regsirea factorilor de management ntr-o pondere din ce n ce mai mare
n ansamblul factorilor de mediu care influeneaz firma este determinat, n
mare msur, de mutaiile generate de tranziia la economia de pia, de
amplificarea caracterului economic al managementului i celorlalte activiti
microeconomice.






Definiie
Prin factori economici desemn<m totalitatea elementelor manageriale ce influenYeaz< direct
sau indirect unitatea economic<


2 2. .1 1. .3 3. .3 3. . F Fa ac ct to or ri i t te eh hn ni ic ci i i i t te eh hn no ol lo og gi ic ci i





.


exercit o influen important asupra firmelor romneti i managementului
acestora, aceast categorie de factori i pune amprenta, n principal, pe gradul
de nzestrare tehnic i pe ritmul modernizrii produselor i tehnologiilor. Cele
dou aspecte au un rol decisiv n susinerea procesului de reform dac se ine
cont de situaia deosebit de critic a economiei din acest punct de vedere
(prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaiei, capitolul 2).

2 2. .1 1. .3 3. .4 4. . F Fa ac ct to or ri i d de em mo og gr ra af fi ic ci i





Din simpla enumerare a principalilor factori de acest gen - numrul
populaiei, structura socio-profesional a acesteia, ponderea populaiei
ocupate, populaia activ, rata natalitii i mortalitii, durata medie a
vieii - ne dm seama de maniera complex n care influeneaz unitatea
economic. O asemenea situaie este determinat de poziia prioritar pe care
resursele umane le ocup n cadrul firmei, de calitatea lor depinznd calitatea
activitilor microeconomice.

Mutaiile din perimetrul acestor factori sunt numeroase: de la deplasarea
substanial a populaiei ocupate spre sfera serviciilor la orientarea colii
romneti spre asigurarea cantitativ i calitativ a nevoilor de cadre ale
economiei, toate trebuie concepute i operaionalizate nct s faciliteze
derularea unor activiti microeconomice rentabile, de nalt competitivitate.

2 2. .1 1. .3 3. .5 5. . F Fa ac ct to or ri i s so oc ci io o- -c cu ul lt tu ur ra al li i






Un rol decisiv l joac nvmntul, care contribuie att la
mbuntirea (ameliorarea) structurii socio-profesionale a populaiei, ct i,
mai ales, la amplificarea nivelului cultural al acesteia, la formarea unei
mentaliti specifice economiei de pia. n acest domeniu trebuie acionat
gradual, n sensul c, pe de o parte, se impune pregtirea de specialiti de ctre
Definiie
Cuprinznd ansamblul elementelor cu caracter tehnic i tehnologic din mediul ambiant, cu
impact asupra firmei principalii factorii tehnici i tehnologici sunt nivelul tehnic al utilajelor
disponibile pentru cumprare, calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziionate, calitatea
cercetrilor tehnice la care ntreprinderea are acces, numrul i nivelul licenelor i
brevetelor nregistrate, capacitatea creativ-inovativ a sistemului de cercetare-proiectare .a
Definiie
Factorii demografici includ totalitatea elementelor demografice ce acioneaz asupra firmei, direct
sau indirect
Definiie
Totalitatea elementelor de natur socio-cultural din mediul ambiant - structura social a
populaiei, ocrotirea sntii, nvmntul, cultura, tiina, mentalitatea - cu influen direct
sau indirect asupra firmei reprezint factorii socio-culturali


firmele romneti pentru rezolvarea unor probleme realmente noi, derivate din
tranziia la economia de pia i, pe de alt parte, amplificarea ponderii
populaiei cu studii superioare, prin sporirea corespunztoare a cifrei de
colarizare n nvmntul superior, cu deosebire economic i juridic.
Asemenea transformri, corelate cu altele din sfera tiinei, culturii i
ocrotirii sntii vor da noi dimensiuni rolului factorilor socio-culturali n
funcionarea firmei i managementului su.

2 2. .1 1. .3 3. .6 6. . F Fa ac ct to or ri i p po ol li it ti ic ci i





Factorii politici acioneaz direct sau indirect asupra ntreprinderilor,
regsindu-se, n principal, n politica economic, politica social, politica
tiinei, politica nvmntului, politica extern, cu influen n ceea ce
privete sursele i modalitile de constituire, ct i obiectivele i mijloacele
de realizare a lor. Managementul microeconomic este, la rndul su,
influenat nemijlocit de factorii politici prin impactul pe care l genereaz
asupra fundamentrii strategiilor i politicilor firmelor, a deciziilor de realizare
a obiectivelor prevzute de acestea.
Concomitent cu factorii mai sus-menionai, n categoria factorilor
politici se include i politica altor state care, alturi de politica organismelor
politice internaionale, exercit o influen apreciabil asupra activitilor
microeconomice. Intrarea rii noastre i a fiecrei firme n parte n Europa i
n lume, participarea eficace la circuitul economic mondial de valori materiale
i spirituale sunt serios condiionate de aciunea acestor factori.

2 2. .1 1. .3 3. .7 7. . F Fa ac ct to or ri i n na at tu ur ra al li i






Din factorii naturali (ecologici), din care fac parte, printre alii,
resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaia, fauna, eseniale pentru
populaie i economie. n condiiile actuale, cnd criza de materii prime i
resurse energetice mbrac noi dimensiuni, interdependenele dintre factorii
ecologici i unitile economice se multiplic i diversific, reclamnd un efort
deosebit pentru cunoaterea i valorificarea lor de ctre managementul
microeconomic. Resursele nu numai c nu mai sunt privite izolat de celelalte
fenomene economice i sociale, ci au nceput s fie luate n considerare la
dimensiunile lor reale i integrate ntr-un sistem mpreun cu alte subsisteme,
ca populaia, investiia de capital, poluarea, producia de alimente, calitatea
vieii, toate fiind privite n evoluia lor pe termen lung i n intercondiionarea
lor reciproc.
Definiie
Factorii politici din mediul exogen organizaiei cuprind ansamblul elementelor de natur
ce influeneaz direct sau indirect funcionalitatea i performanele sale.
Coninut
Definiie
Totalitatea elementelor exogene organizaiei, de natur ecologic, care influeneaz direct i
indirect funcionalitatea i performanele constituie factorii naturali.
Coninut


n pstrarea echilibrului ecologic, n asigurarea unor condiii favorabile
dezvoltrii economice, firmele i, ndeosebi, managementul acestora au un rol
important. Dar n derularea unui asemenea demers este necesar implicarea i a
celorlalte categorii de factori ai mediului ambiant.

2 2. .1 1. .3 3. .8 8. . F Fa ac ct to or ri i j ju ur ri id di ic ci i






Cei mai semnificativi factori juridici sunt legile, decretele, hotrrile
guvernamentale, ordinele minitrilor, deciziile prefecturilor i primriilor
care cuprind o serie de norme de drept de a cror respectare sunt responsabili
agenii economici.
Influena factorilor juridici se manifest att n ceea ce privete
constituirea firmelor - Legea 31/1990 cu privire la societile comerciale este
principalul act normativ n acest domeniu - ct i n funcionarea i dezvoltarea
lor. Sunt reglementate prin acte normative specifice organismele de
management participativ ale regiilor autonome i societilor comerciale,
mecanismele decizionale i structural-organizatorice derulate n cadrul
acestora, precum i componena lor. Dar ceea ce este foarte important, o
multitudine de ali factori ai mediului ambiant (economici, de management,
tehnici i tehnologici, politici .a.) i exercit impactul prin intermediul unor
normative, al unor reglementri din care se detaeaz legea salarizrii, legea
investiiilor de capital strin, legile din domeniul preurilor, tarifelor, creditrii
i impozitrii, legea nvmntului, legea cercetrii-dezvoltrii, legea
finanelor publice ori legea cu privire la organizarea ministerelor. Ca atare,
factorii juridici pot fi abordai ca un corolar al celorlalte categorii de factori ai
mediului ambiant, facilitnd sau mpiedicnd aciunea acestora.
Sarcina managementului organizaiilor este de a gsi cele mai adecvate
modaliti organizatorice, informaionale, decizionale, de a concepe i promova
un instrumentar managerial eficace pentru adaptarea permanent a acestora la
cerinele mediului, aflat ntr-o continu transformare i evoluie. Abordarea
dual a raporturilor organizaie -mediu faciliteaz eforturile ce se depun n
prezent pentru construirea unui sistem economic competitiv, eficient, n
cadrul cruia ntreprinderea este o component activ i dinamic.

2 2. .1 1. .4 4. . C Co om mp po or rt ta am me en nt tu ul l o or rg ga an ni iz za a i ie ei i f fa a d de e m me ed di iu ul l a am mb bi ia an nt t

Practic, pot fi evideniate dou tipuri de comportamente atitudinale
fa de emdiul ambiant.
Primul este dat de o atitudine pasiv (reactiv) a organizaiei vis--vis
de mediul ambiant, caracterizat n "ateptarea" producerii modificrilor n
cadrul acestuia i ncercarea de adaptare prin schimbare la asemenea
provocri. Este din pcate, tipul de comportament predominant la majoritatea
organizaiilor din toate rile. Acest comportament, aparent mai comod din
Definiie
Factorii juridici, constituie din ansamblul reglementrilor juridice cu influen direct
sau indirect asupra firmei i managementului su.
Coninut


punct de vedere managerial, determin multiple repercursiuni negative la
nivelul funcionalitii i performanelor organizaiilor.
Cel de-al doilea este reprezentat de atitudinea "agresiv" (procativ)
fa de mediul ambiant, n sensul anticiprii schimbrilor produse n cadrul
acestuia i prentmpinrii apariiei unor disfuncionaliti majore - generate de
astfel de schimbri - asupra funcionalitii, eficienei i eficacitii
organizaiei. Condiia fundamental a succesului acestui gen de comportament
o reprezint existena unui management cu adevrat profesionist, anticipativ,
exercitat de manageri profesioniti.
Relaiile dintre mediu, organizaie i managementul su sunt ilustrate n
figura nr. 3.






















Fig. nr. 3. Relaiile dintre mediu, organizaie i management


2.2. Principalele mutaii economice n mediul ambiant al organizaiei
romneti

2.2.1. Definire i succint caracterizare a economiei de pia

Managementul i evoluiile actuale i viitoare ale organizaiilor din
Romnia, ale tuturor agenilor economici au o foarte puternic determinare
contextual, superioar situaiei din majoritatea celorlalte ri, ca urmare a
trecerii la un nou sistem economic, politic i social. n consecin, punctarea,
fie i succint, a unora din principalele procese prin care se realizeaz
economia de pia n Romnia constituie premisa de la care trebuie pornit n
stabilirea configuraiei i funcionalitii societilor comerciale, a firmelor n
general, n nelegerea i perfecionarea managementului acestora.
Mediu
Mana-
gement
Organizaie
Relaia agent
economic-
economia de
pia


Ca urmare, considerm necesar s prezentm, fie i succint, ce se nelege
prin economia de pia, la care foarte muli se refer fr s-i cunoasc
suficient coninu- tul i s-i neleag mecanismele de funcionare.
Economia de pia este un sistem economic caracterizat prin:
- obiectivul urmrit de ctre agenii economici este maximizarea
profitului. Scopul tuturor deciziilor i aciunilor managerilor vizeaz direct i
indirect realizarea unui profit ct mai mare de ctre firma unde lucreaz;
- economia naional este alctuit n proporie covritoare din
ageni economici (nu administrativi), n principal firme. Prin agent economic
desemnm o organizaie ce urmrete obinerea de profit, utiliznd
predominant mijloace economice i ale crei supravieuire i dezvoltare sunt
condiionate de realizarea profitului. Cel mai frecvent agent economic n
condiiile economiei de pia este ntreprinderea sau firma;
- managementul i funcionarea agenilor economici se realizeaz
folosind preponderent prghii economice: pre, salariu, credit, dobnd,
investiie, profit etc. Acestea nlocuiesc directivele, planurile birocratice,
indicaiile i celelalte elemente specifice economiei de tip comunist
supercentralizate, n a crei conducere predomin elementele administrativ-
funcionreti i politice;
- n ansamblul dirijrii i funcionrii economiei naionale, piaa are
rolul decisiv. n fapt, ea constituie principalul regulator al activitii
economice. Mrimea preurilor, salariilor, creditelor, dobnzilor, ca i evoluia
lor, se stabilesc pe pia n funcie de raporturile cerere-ofert, firete n cadrul
reglementrilor juridice i economice emise de ctre factorii decideni
macrosociali. Subliniem acest ultim aspect, ntruct n nici o ar civilizat din
lume nu se mai practic sistemul pieei spontane, caracteristic secolului trecut,
care face imposibil funcionarea echilibrat a economiei;
- suportul economic al economiei de pia l constituie proprietatea
privat, care este necesar s fie predominant. Aa cum demonstreaz
milenara istorie a omenirii, proprietatea privat corespunde naturii umane, ea
determinnd multiple i intense legturi, ataament i implicare ntre om i
obiectul activitii sale. Proprietatea privat este cea care garanteaz de facto
dreptul de a poseda, folosi, dispune de uzufruct, fr de care nu exist veritabili
ageni economici. De aceea, preponderena proprietii private la nivelul
agenilor economici, al firmelor este determinant pentru apariia economiei de
pia.
ntrunirea concomitent a celor cinci trsturi care se refer la scopul,
componentele, mijloacele, mecanismul i suportul su economic este
obligatorie pentru a poseda o veritabil economie de pia.









Caracteristicile
economiei de
pia
E Ec co on no om mi ia a d de e p pi ia a e es st te e u un n s si is st te em m e ec co on no om mi ic c c ca ar ra ac ct te er ri iz za at t p pr ri in n f fa ap pt tu ul l c c o ob bi ie ec ct ti iv vu ul l
e ec co on no om mi ic c u ur rm m r ri it t d de e a ag ge en n i ii i e ec co on no om mi ic ci i, , m ma aj jo or ri it ta ar ri i l la a n ni iv ve el l n na a i io on na al l, , e es st te e m ma ax xi im mi iz za ar re ea a
p pr ro of fi it tu ul lu ui i, , m ma an na ag ge em me en nt tu ul l i i f fu un nc c i io on na ar re ea a f fi ir rm me el lo or r s se e r re ea al li iz ze ea az z f fo ol lo os si in nd d p pr re ep po on nd de er re en nt t
p p r rg gh hi ii i e ec co on no om mi ic ce e, , p pi ia a a a a ar re e r ro ol lu ul l d de ec ci is si iv v n n d di ir ri ij ja ar re ea a i i f fu un nc c i io on na ar re ea a e ec co on no om mi ie ei i
n na a i io on na al le e, , i ia ar r p pr ro op pr ri ie et ta at te ea a p pr ri iv va at t e es st te e p pr re ed do om mi in na an nt t . .
Definiie


2.2.2. Principalele modalit<Yi de trecere la economia de piaY<

Proiectarea i implementarea sistemului economiei de pia este un
proces foarte cuprinztor, de o complexitate, dup opinia noastr
x
,
nemaintlnit,
1
ce cuprinde un ansamblu de mutaii profunde (vezi figura nr.
4).






























F Fi i g g. . n nr r. . 4 4. . P Pr ri i n nc ci i p pa al l e el l e e d di i r re ec c i i i i d de e r re ea al l i i z za ar re e a a e ec co on no om mi i e ei i d de e p pi i a a

2 2. .2 2. .2 2. .1 1. . I In ns st ti it tu ui ir re ea a u un nu ui i s si is st te em m d de e p pr ro ot te ec cY Yi ie e s so oc ci ia al l< <

Fr ndoial c o direcie major de realizare a unei economii de pia
n economia contemporan o constituie instituirea unui sistem de protecYie
social< a populaYiei. Menirea sa este de a facilita i contribui la realizarea

1 1
R Re ea al li iz za ar re ea a, , c cu u c c t te ev va a d de ec ce en ni ii i n n u ur rm m , , a a e ec co on no om mi ie ei i d de e t ti ip p s so oc ci ia al li is st t s sa au u c co om mu un ni is st t
a a f fo os st t m ma ai i r re ed du us s d di in n p pu un nc ct tu ul l d de e v ve ed de er re e a al l c co om mp pl le ex xi it t i ii i, , n nt tr ru uc c t t, , n n p pe er ri io oa ad da a r re es sp pe ec ct ti iv v , ,
d di im me en ns si iu un ne ea a, , c co om mp po on ne en n a a i i d di in na am mi is sm mu ul l u un ni it t i il lo or r e ec co on no om mi ic ce e e er ra au u n ne et t i in nf fe er ri io oa ar re e
p pe er ri io oa ad de ei i a ac ct tu ua al le e. .
Instituirea unui sistem de protecie social
Descentralizarea sistemului de management al economiei
naionale
Elaborarea i aplicarea unei strategii de reform
economic
Liberalizarea utilizrii prghiilor economice
Privatizarea economiei naionale
Atragerea capitalului strin
Remodelarea sistemului fiscal
Restructurarea sistemului vamal
Formarea unei piee a capitalurilor
Realizarea convertibilitii leului
Dezvoltarea pieei muncii
Implementarea managementului profesinist
DirecYii
1
2
4
3
5
7
6
9
8
10
11
12


ajustrilor sociale inevitabile, ca urmare a restructurrilor economice asociate
economiei de pia, asigurnd suportabilitatea lor social. Dintre componentele
unui asemenea sistem menionm: indexarea salariilor n raport cu evoluia
preurilor; instituirea unor indemnizaii de omaj pentru persoanele care rmn
fr locuri de munc drept urmare a restructurrilor economice i a
rentabilizrii activitii societilor comerciale i regiilor de stat; crearea unei
reele de orientare profesional, care s ndrume tinerii i adulii s se formeze
i reprofileze profesional, n funcie de necesitile actuale i viitoare ale
societii romneti; punerea n oper a unui sistem de reciclare a personalului
pentru a fi n msur s efectueze noi categorii de munc, n funcie de
evoluiile economiei naionale .a.
Dup opinia noastr, instituirea unui sistem eficace de protecie social
ar fi trebuit s constituie prima component a realizrii economiei de pia.

2.2.2.2. Descentralizarea sistemului de management al economiei
romneti

Declanat n 1990, descentralizarea constituie una din mutaiile majore
de realizat n ritm alert. Dificultatea operaionalizrii descentralizrii rezid, n
primul rnd, n caracterul excesiv de centralizat al conducerii ntregii societi
din Romnia, dublat n mod firesc de o mentalitate, prezent la cvasitotalitatea
populaiei, caracterizat prin insuficient iniiativ, prin obedien fa de
factorii decizionali exogeni ntreprinderilor, prin creativitate i dinamism
frecvent atrofiate, elemente inhibitorii, blocante pentru mecanismul economiei
de pia.
Pentru a reui descentralizarea rapid i eficace este necesar s se
acioneze concomitent de sus n jos i de jos n sus , Acionarea de sus n
jos se refer la adoptarea de legi, decrete etc. concretizate n msuri radicale,
att de restrngere a sferei prerogativelor ce revin guvernului, ministerelor,
ageniilor guvernamentale etc., ct i a dimensiunii acestora. Meninerea unor
dimensiuni apreciabile ale respectivelor organisme manageriale, chiar dac
oficial li se diminueaz sarcinile, competenele i responsabilitile, determin
un insuficient efect asupra descentralizrii reale. Personalul respectiv continu,
frecvent n forme uor schimbate, cosmetizate, s pstreze i s exercite
puterea deinut de zeci de ani n virtutea obinuinei, pentru justificarea
existenei sale i a meninerii pe respectivele locuri de munc.
Abordarea de jos n sus se refer la asumarea de sarcini, competene
i responsabiliti sensibil amplificate de ctre societile comerciale i regiile
de stat, n condiiile existenei de mijloace financiare i materiale
indispensabile desfurrii activitii, astfel nct acestea s fie nevoite s
apeleze ct mai puin la factorii decizionali macrosociali. Deosebit de
important este ca s se prevad pentru fiecare competen acordat societilor
comerciale i responsabiliti, reflectate inclusiv n penaliti pentru cei
vinovai de neexercitare. O ntinerire a personalului managerial la acest nivel,
bazat, firete, pe principiul valorii profesionale i a calitilor de manageri,
poate s contribuie la manifestarea ntreprinderilor ca veritabili ageni
economici.
Coninutul economic al descentralizrii este necesar s l reprezinte
liberalizarea utilizrii prghiilor economice n ansamblul sistemului economic
romnesc. Ne referim n special la pre, credite, salarii, investiii. Competenele
Dificultate
Modaliti de
realizare
Coninut


privind folosirea acestor instrumente de baz ce revin societilor comerciale i
regiilor de stat este necesar s fie amplificate n continuare i operaionalizate.
Numai asigurndu-le posibilitatea s apeleze plenar la prghiile economice, n
mod similar firmelor strine cu care intr n competiie, se pot asigura ageni
economici puternici, capabili s iniieze i s desfoare aciuni profitabile
pentru ei i pentru economia naional n ansamblu (prezentarea coninutului,
n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei,
capitolul 2).

2.2.2.3. Elaborarea i aplicarea unei strategii de reform economic i
dezvoltarea susinut a economiei romneti

Economia de pia prezint, aa cum s-a artat, o complexitate deosebit i ca
urmare, construirea i funcionarea sa, nu se poate realiza cu succes, fr o
strategie cuprinztoare i realist. Un argument convingtor l reprezint faptul
c toate rile dezvoltate i conduc economia pe baz de strategii, unele - cum
ar fi Frana neezitnd n anumite perioade s aib un minister cu acest profil
2
.
Romnia are nevoie de o strategie economic global profesionist,
structurat pe urmtoarele elemente:
- misiune, prin care s se prevad tipul de economie spre care evolum
- obiectivele economice fundamentale naionale privitoare la PIB,
productivitate, rata inflaiei, deficit bugetar, rat a omajului, rata
cursului de schimb .a.
- opiunile strategice referitoare la amploarea i ritmul privatizrii,
pieele externe spre care se orienteaz Romnia, ramurile i
subramurile pe care se focalizeaz dezvoltarea economiei, tipurile de
tehnologii utilizate, modalitile de atragere de capitaluri strine,
tipurile de dezvoltare regional etc.
- resursele pentru dezvoltare, structurate n interne, atrase i
mprumutate
- termenele strategiei, de regul ntre 3 i 7 ani
- avantajele competitive prin care se precizeaz care sunt atuurile
economiei Romniei comparativ cu cele ale altor economii naionale,
prin care se asigur competitivitatea economic pe plan intern i
internaional
Precizm c, o astfel de strategie Romnia nc nu posed. Mult
mediatizat strategie de integrare n Uniunea European pentru perioada 2001-
2007, dei conine multe aspecte eseniale valoroase, omite elemente eseniale,
cum ar fi dimensionarea resurselor pentru dezvoltare, precizarea avantajelor
competitive ale Romniei etc.
n consecin, Romnia are nevoie urgent de o strategie naional de
reform i dezvoltare economic, care s cuprind toate elementele necesare,
riguros definite i armonizate. Firete, strategia economic naional, elaborat
n consens cu standardele Uniunii Europene, trebuie nsoit de un program
complet i realist de implementare, care s asigure operaionalizarea sa. O
astfel de strategie este esenial pentru relansarea economiei naionale i
integrarea eficace i ct mai rapid a Romniei n Uniunea European.


2 2
n nc ce ep p n nd d c cu u a an nu ul l 2 20 00 01 1, , n n R Ro om m n ni i a a s s- -a a c cr re ea at t M Mi i n ni i s st te er ru ul l P Pr ro og gn no oz ze ei i E Ec co on no om mi i c ce e, , c ca ar re e s se e
o oc cu up p n n b bu un n m m s su ur r d de e p pr ro oi i e ec ct ta ar re ea a d de e s st tr ra at te eg gi i i i m ma ac cr ro oe ec co on no om mi i c ce e. .
Componente
strategice
Situaia
actual



2.2.2.4. Liberalizarea folosirii prghiilor economice

De la nceput, se impune precizarea c liberalizarea utilizrii prghiilor
economice este necesar s fie foarte bine proiectat, avnd n vedere efectele
economice, sociale i politice, att imediate, ct i n lan, pe care le
determin, att la nivel de firm i cetean, ct i de economie naional i
populaie n ansamblul lor.
n plus, liberalizarea utilizrii oricrei prghii economice trebuie
precedat de o pregtire psihologic a populaiei. Prin toate canalele mass
media, prin aciuni guvernamentale expres organizate este important s se
explice pe nelesul ntregii populaii necesitatea msurilor preconizate,
coninutul lor, problemele majore care se vor ridica, efectele pe termen scurt,
mediu i lung ale acestora. Sindicatele au mare rol n aceast privin, asocierea
lor la proiectarea acestor msuri i la pregtirea populaiei pentru a le accepta
i, ntr-o msur ct mai mare, pentru a se implica pozitiv, fiind indispensabil.
Liberalizarea utilizrii prghiilor economice se refer n principal la:
- preuri
- dobnzi
- salarii
- investiii
- credite
Orice msur este necesar s fie precedat de o complex analiz i de
evaluarea efectelor economice i sociale pe termen scurt, mediu i lung asupra
agenilor economici, economiei naionale n ansamblu i populaie.

2.2.2.5. Privatizarea unei pri majore a economiei romneti

n conceperea i operaionalizarea privatizrii, proces deosebit de
complex, aflat n plin desfurare n Romnia, de o importan major este
stabilirea foarte clar a scopurilor avute n vedere cu prioritate. Dup opinia
noastr, obiectivele privatizrii pentru Romnia pot fi divizate n trei categorii
principale - economice, politice i sociale. (prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul
2)
Privatizarea economiei romneti se poate realiza utiliznd o varietate
de forme. O prim form o constituie investiiile efectuate de persoane n
mod individual sau asociate, n societi comerciale. La aceast modalitate
recurg persoanele care posed un spirit ntreprinztor peste medie i un volum
minim de resurse financiare. n civa ani, ntreprinderile mici pot ajunge s
reprezinte un segment predominant mai ales n domeniul comerului, micii
producii de mrfuri, serviciilor, cu condiia, firete, ca legislaia i aparatul de
stat s le ncurajeze i protejeze puternic n faza de nceput a activitii lor
(prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaiei, capitolul 2).
Cea mai important form de privatizare o constituie mproprietrirea
unei pri a populaiei cu o parte din aciunile societilor comerciale.
nfiinarea de societi comerciale private cu participarea
capitalului strin prezint mari perspective n Romnia. Adoptarea legislaiei
privitoare la capitalul strin asigur o premis important pentru nfiinarea
Mod de
abordare
Prghii de
liberalizat
Forme de
realizare a
privatizrii


unui numr apreciabil de asemenea firme nc din aceti ani (prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului
organizaiei, capitolul 2).
n sfrit, o alt modalitate de privatizare o constituie crearea de firme
mixte cu capital de stat i particular, att romnesc, ct i strin, care
prezint apreciabile perspective (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 2).

2 2. .2 2. .2 2. .6 6. . A At tr ra ag ge er re ea a i in nt te en ns s a a c ca ap pi it ta al lu ul lu ui i s st tr r i in n

Elementele precedente au fcut deja introducerea spre o alt coordonat
a dezvoltrii economiei romneti n perioada urmtoare - atragerea intens a
capitalului strin. Practica ntregii dezvoltri mondiale demonstreaz c
atragerea capitalului strin prezint pentru rile n curs de dezvoltare avantaje
de nenlocuit (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaiei, capitolul 2).
Pentru a asigura maximum de eficien investiiilor de capital strin se
recomand utilizarea cu precdere a societilor mixte, cointeresnd astfel
partenerii strini s aduc tehnic, tehnologie, know-how de vrf i nu cele pe
care le nlocuiesc n propriile ri, ca fiind uzate moral. Fr atragerea unor
investiii de minimum 7-8 miliarde dolari n urmtorii ani nu se poate declana
un veritabil reviriment economic n Romnia. Factorii principali care
condiioneaz atragerea capitalului strin n Romnia sunt: facilitile acordate
de formarea capitalului strin, gradul de complementaritate al economiei
romneti i al economiilor altor ri, existena n Romnia a anumitor resurse,
stabilitatea economic, social i politic i - cu pondere foarte mare - imaginea
internaional a Romniei.
*


2 2. .2 2. .2 2. .7 7. . R Re em mo od de el la ar re ea a s si is st te em mu ul lu ui i f fi is sc ca al l

Una dintre cele mai importante i eficace prghii de management
economic la nivel statal i local n condiiile economiei de pia o constituie
impozitul. Felul, mrimea i funciile impozitelor n economia de pia sunt
sensibil diferite fa de economia precedent. n consecin, se impune o
remodelare a sistemului de impozite la scara economiei naionale. Dintre
cerinele principale, care se recomand s fie avute n vedere n cadrul acestui
proces, menionm: ncurajarea cu prioritate a nfiinrii, funcionrii i
dezvoltrii agenilor economici din domeniul produciei; stimularea investirii
veniturilor populaiei i agenilor economici i nu a consumrii lor; atragerea
capitalului strin n ramurile prioritare ale economiei naionale i n cele n care
exist un deficit cronic de produse i servicii; meninerea sub control a
procesului inflaionist; asigurarea unui minim de resurse financiare bugetelor
locale i central al statului pentru a putea finana activitile de interes public;
diferenierea impozitelor n profil de ramur i teritorial, n funcie de interesele
i necesitile prioritare ale economiei romneti n ansamblu i ale
principalelor sale componente. Remodelarea impozitelor i taxelor prin prisma

* *
n n S S. . U U. . A A. ., , s sa al l a ar ri i u ul l m mi i n ni i m m o or ra ar r e es st te e d de e 5 5 $ $, , i i a ar r n n C Ca an na ad da a 4 4, ,7 75 5 $ $, , n n t ti i m mp p c ce e n n R Ro om m n ni i a a
a ac ce es st t a a e es st te e l l a a c cu ur rs su ul l r re ea al l a al l l l e eu ul l u ui i d de e c c i i v va a z ze ec ci i d de e c ce en n i i . . M Ma ai i m mu ul l t t d de ec c t t a at t t t , , c ce el l m ma ai i m ma ar re e s sa al l a ar ri i u u
o or ra ar r d di i n n R Ro om m n ni i a a, , n n s se ec ct to or ru ul l d de e s st ta at t, , n nu u a at ti i n ng ge e m mi i n ni i m mu ul l n no or rd d- -a am me er ri i c ca an n d de e 5 5 $ $. .
Coninut
Coninut


acestor cerine, proces aflat n curs de desfurare, este esenial pentru
ncurajarea ntreprinztorilor i reinversarea evoluiei economice n sensul
creterii Produsului Naional Brut (PNB).

2 2. .2 2. .2 2. .8 8. . R Re es st tr ru uc ct tu ur ra ar re ea a s si is st te em mu ul lu ui i v va am ma al l

n strns corelaie cu impozitele, se impune i restructurarea
sistemului vamal. De la bun nceput considerm util s subliniem c este
absolut necesar elaborarea unei strategii vamale la nivel naional, pornind att
de la starea actual a economiei Romniei, de la necesitile i cerinele
specifice economiei de pia, strategia de restructurare i reform economic,
ct i de la caracteristicile prezente i viitoare ale reglementrilor vamale
internaionale i, n special, ale Pieei Comune, n care treptat vom fi integrai.
Fr a intra n detalii, menionm cteva dintre cerinele de baz n funcie de
care sistemul vamal romnesc se recomand a fi restructurat: protecia
economiei naionale, a agenilor economici din cadrul su, mai puternic pe
termen scurt, diminund-o treptat, pe msura fortificrii lor; protecia nivelului
de trai al populaiei prin frnarea exporturilor pentru produsele deficitare pe
plan intern i facilitarea importurilor produselor de larg consum necesare unui
trai civilizat; ncurajarea ptrunderii capitalului strin, difereniat pe ramuri,
subramuri i produse chiar, corespunztoare intereselor i necesitilor
prioritare ale economiei naionale i populaiei; favorizarea ptrunderii
capitalului strin, cu precdere sub form de utilaje, tehnologii, know-how;
impulsionarea creterii rapide a competitivitii produselor romneti
dimensionnd taxele vamale pe cerina descreterii n timp, difereniat pe
produse n funcie de politica pe termen lung a statului.

2 2. .2 2. .2 2. .9 9. . F Fo or rm ma ar re ea a p pi ie eY Ye ei i c ca ap pi it ta al lu ur ri il lo or r

O component dintre cele mai importante i dificile ale tranziiei spre
economia de pia o constituie formarea unei pieYe a capitalurilor. Urgena
sa decurge din necesitatea mobilizrii resurselor bneti de la populaie i
ageni economici n vederea reinvestirii rapide i dup criterii economice. n
plus, piaa capitalurilor ar avea ca urmare i o accelerare a vitezei de rulare a
banilor care, comparativ cu majoritatea rilor dezvoltate, este de 2-3 ori mai
mic. Bursa de valori este componenta de baz a pieei capitalurilor, fiind
instituia specializat n efectuarea, potrivit anumitor reguli, a tranzaciilor de
capitaluri, sub form de aciuni, titluri de valoare, obligaiuni etc. Intrarea ei n
funciune prezint multiple efecte pozitive asupra valorificrii pe principii
economice a resurselor bneti, att ale firmelor, ct i ale populaiei, precum i
a atragerii de capital extern. Organizarea de ct mai multe bnci private,
concomitent cu diversificarea i specializarea sistemului bancar de stat
constituie alte elemente indispensabile bunei funcionri a pieei capitalurilor,
asigurnd posibiliti superioare de obinere i utilizare a capitalurilor n
condiiile instituirii unui climat de concuren, indispensabil unei valorificri
superioare a sumelor disponibile la populaie i ageni economici.



Coninut
Coninut


2 2. .2 2. .2 2. .1 10 0. . D De ez zv vo ol lt ta ar re ea a p pi ie eY Yi eeei i m mu un nc ci ii i

Concomitent cu piaa capitalurilor se pune i problema realiz<rii unei
pieYe a muncii. Necesitatea unei piee a muncii, att de combtut de doctrina
comunist, rezid n asigurarea posibilitii de a angaja fora de munc potrivit
necesitilor efective ale agenilor economici, evitnd presiunile nejustificate
economic pentru supradotarea ntreprinderilor cu personal, ct i dificultatea
asigurrii rapide a forei de munc necesare nfiinrii i dezvoltrii de noi
firme. Piaa muncii are un puternic efect asupra salarizrii adecvate n funcie
de pregtire, efort i rezultate, asupra disciplinei i pregtirii forei de munc,
fiind un factor major, dei cu aciune indirect, de cretere a productivitii
muncii. Importana sa pentru Romnia decurge din faptul c productivitatea
muncii este net inferioar celei din rile dezvoltate, de regul de 2-3 ori,
adesea chiar la dotri tehnice identice sau apropiate. De altfel, o parte
important a economitilor apreciaz, bazat pe realiti de zeci de ani din rile
occidentale, c existena unui omaj de 2-4% este benefic pe ansamblul
economiei, fiind un factor de accelerare a progresului economic, ca urmare a
puternicei influene pe care o are asupra folosirii i activrii oamenilor,
corespunztor valorii reale pe care o posed i eforturilor depuse. Piaa muncii
are un efect determinant asupra corelrii ierarhiilor valorii oficiale (formale) i
salariilor la nivelul agenilor economici, al ntreprinderilor. Desigur, existena
pieei muncii este nemijlocit legat de instituirea i funcionarea sistemului de
protecie social.

2.2.2.11. Realizarea convertibilit<Yii leului

Fr nici o ndoial c realizarea convertibilit<Yii integrale a leului
reprezint o stringent necesitate pentru economia naional, care va putea fi
efectuat n condiii acceptabile din punct de vedere economic, social i politic
n decursul urmtorilor ani.
Convertibilitatea leului va asigura posibilitatea unor fluxuri economice i
monetare normale cu strintatea, diminund posibilitile de a efectua
speculaii dezavantajoase pentru economia naional, precum i riscurile
asumate de agenii economici n aciunile de import-export, n condiiile n care
folosesc valute strine, ale cror cursuri de revenire vizavi de leul romnesc
sunt dificil de anticipat i stpnit.

2 2. .2 2. .2 2. .1 12 2. . I Im mp pl le em me en nt ta ar re ea a m ma an na ag ge em me en nt tu ul lu ui i p pr ro of fe es si io on ni is st t

n sfrit, o ultim direcie de realizare a economiei de pia o constituie
implementarea unui nou tip de management. Se impune conceperea i
operaionalizarea unui management radical schimbat, att la nivelul ntregii
economii naionale, ct i la cel al agenilor economici. Principalele schimbri
ce intervin pe acest plan sunt: previziunea, organizarea, coordonarea,
antrenarea i control-evaluarea se realizeaz concret de manier radical diferit,
bazndu-se pe spirit de ntreprinztor i nu pe o abordare funcionresc-
administrativ-birocratic; se modific fundamental coninutul, mijloacele i
formele de realizare a managementului, elementele administrativ-funcionreti
cednd locul mijloacelor economice, ca urmare a siturii pe primul plan de
Coninut
Coninut
Coninut


ctre societatea comercial i ageniile guvernamentale a obinerii i creterii
profitului. Sistemele decizional, informaional, structural-organizatoric i
metodologic este necesar s fie difereniate din punct de vedere constructiv i
funcional la nivelul fiecrei firme. Ca urmare, varietatea, flexibilitatea,
dinamismul, creativitatea i eficiena devin atributele de baz ale
managementului agenilor economici competitivi. Pentru aceasta este
indispensabil cunoaterea i luarea n considerare a tendinelor
managementului pe plan mondial i proiectarea cu minuie i pricepere a noilor
sisteme de management, att pentru economia naional n ansamblul su, ct
i pentru fiecare ntreprindere.
Managementul nou, indispensabil economiei de pia, nu apare de la sine,
ci necesit un efort amplu, calificat i convergent la nivelul agenilor economici
i al economiei naionale n ansamblul su, ce nu poate fi desfurat fr
atragerea i implicarea celor mai buni specialiti pe care i avem, bazat pe o
strategie naional raional de modernizare i remodelare a managementului,
aplicat n mod consecvent i nu conjunctural, n funcie de interese i presiuni
individuale i de grup.

2 2. .3 3. . O Or rg ga an ni iz za a i ia a c ca a o ob bi ie ec ct t a al l m ma an na ag ge em me en nt tu ul lu ui i

2.3.1. Conceptul de organizaie i rolul ei decisiv n funcionarea
economiei de pia

Cteva delimitri conceptuale credem c sunt necesare. Dat fiind faptul
c referirile noastre vizeaz cu prioritate organizaia, definirea sa este
obligatorie.



Conceptul de organizaie este unul de mare complexitate i sfer de
cuprindere, n sensul c evideniaz, practic, orice tip de activitate uman
prestat n domenii variate, de la cel industrial, agricol, bancar, sportiv, cultural
la cel militar, religios, civic .a.m.d. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu,
I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 2).
Caracteristic economiei de pia este situarea firmelor n prim- planul
activitii economice, pornind de la premisa c dac acestea sunt profitabile
toi cei implicai sunt afectai pozitiv, inclusiv economia naional. Aceast
abordare, tipic pentru aa-zisa societate capitalist, i-a dovedit n practic
eficiena. Nivelul de dezvoltare economic al rilor cu economie de pia - cu
toate c i ele sunt confruntate nu cu puine probleme economice i sociale -
net superioare celor aa-zis comuniste, este cea mai bun dovad n acest sens.
O a doua concepie economic are drept idee central situarea pe primul plan
a economiei naionale, n ansamblul su, subestimnd importana
ntreprinderilor componente. n consecin, judecile, deciziile i aciunile
majore se concep i se aplic la scara ntregii ri, pornindu-se de la premisa c
este primordial eficiena complexului economic naional i nu a firmelor care
o alctuiesc. Aparent justificat, aceast abordare tipic pentru rile comuniste
s-a dovedit falimentar, dovad situaia lor actual, economic, social i
O Or rg ga an ni iz za a i ia a e es st te e u un n g gr ru up p d de e p pe er rs so oa an ne e c ca ar re e d de er ru ul le ea az z a ac ct ti iv vi it t i i c co om mu un ne e o or ri ie en nt ta at te e s sp pr re e
r re ea al li iz za ar re ea a ( ( n nd de ep pl li in ni ir re ea a) ) u un nu ui i s sa au u u un no or r o ob bi ie ec ct ti iv ve e. .
Definiie
Concepii
privind rolul
firmei n
economie


politic i ceea ce se ntmpl n prezent n Europa de Est (prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului
organizaiei, capitolul 2).
Prin prisma celor artate, rezult c potenialul i calitatea rezultatelor
unei economii naionale depind n msur decisiv de capacitatea de a
determina crearea i funcionarea unui numr ct mai mare de firme sau
ntreprinderi, care s furnizeze produse i servicii de bun calitate, la costuri i
preuri reduse i n cantiti concordante cu cerinele pieei interne i externe.






Desigur, pentru lucrarea de fa, avnd n vedere destinatarii si -
viitorii economiti i ingineri -, interes primordial prezint firma sau
ntreprinderea economic. De aceea, n continuare ne referim n special la
firmele sau ntreprinderile economice.
Abordat ca sistem, firma prezint anumite componente i caracteristici
definitorii
7
pe care le inserm n tabelul 1.
Tabelul 1
Caracteristicile firmei sau ntreprinderii ca sistem
7

Componentele
sistemului,
caracteristici
Concretizri Trsturi specifice
Obiective Obinerea unui anumit profit i rat
a profitului.
Realizarea unui anumit volum de
producie (buci, tone, lei) sau
cifr de afaceri.
Diversificarea produciei cu N
produse.
Acoperirea unui segment de pia
cu o pondere de R % etc.
Stabile pentru anumite
perioade.
Dinamice, progresive,
mobilizatoare.
Elemente
(Resurse)
Materiale: mijloace de munc,
obiecte ale muncii.
Umane: persoane, colective
(compartimente).
Financiare: numerar i
disponibiliti la banc.
Informaii: juridice, economice,
tehnice etc.
Diversitate mare.
Natura elementelor
materiale i profilul
profesional al oamenilor
sunt determinate de pro-
filul firmei.
Variabile
(ale elemen-
telor),
Pentru elementele materiale: capa-
citi, parametri de funcionare,
potenial, coninut caloric,
randament etc.
Pentru elementele umane:
specialitate, nivel de pregtire,
Diversitate foarte mare.
Definesc funcionaliti
reclamate de profilul
firmei i condiiile
mediului ambiant.

n esen, prin firm sau ntreprindere desemnm un grup de persoane, organizate potrivit
anumitor cerine juridice, economice, tehnologice i manageriale, care concep i desfoar
un complex de procese de munc, folosind cel mai adesea i anumite mijloace de munc,
concretizate n produse i servicii, n vederea obinerii unui profit, de regul, ct mai mare.
Definiie
Caracteristici
ale firmei ca
sistem


Componentele
sistemului,
caracteristici
Concretizri Trsturi specifice
motivare etc.
Pentru elementele financiare:
valoare, vitez de rotaie etc.
Pentru informaii: cantitate,
realism, operativitate etc.
Relaii Relaii om-main





Relaii interpersonale
Precizate prin
instruciunile de lucru.
Calitatea lor
condiioneaz calitatea
sistemului om-main.
Formalizate (n cea mai
mare parte) sau
neformalizate.
Calitatea lor
condiioneaz dinamica
sistemului
ntreprinderii.
Structura de producie Determinate de
funciunea firmei de
producie, de profilul i
mrimea acesteia, de
tipul produciei (de
mas, de serie, de
unicate) etc. Formeaz
anatomia
ntreprinderii.
Transformri Privatizarea.
Profilarea i specializarea.
Retehnologizarea. Integrarea
produciei.
Creterea capacitilor. Modificarea
structurii de producie.
Restructurrile organizatorice.
Modernizrile informatice etc.
Frecvena
transformrilor n
continu cretere,
determinat de trecerea
la economia de pia i
de accelerarea progre-
sului tehnico-tiinific.
Forme de adaptare la
modificrile mediului.
Condiii i efecte ale
dezvoltrii
ntreprinderii.
Intrri Materii prime, materiale, utilaje,
energie, for de munc.
Informaii
Mijloace de producie i
fora de munc.
Nivelul determinat de
volumul activitii
ntreprinderii corelat cu
cerinele pieei.
Reglementeaz i
orienteaz activitatea
ntreprinderii. Calitatea


Componentele
sistemului,
caracteristici
Concretizri Trsturi specifice
lor condiioneaz
fundamentarea
deciziilor firmei. Iau
forma resurselor
financiare asigurnd
lichiditile necesare
funcionrii sale.
Parametri Prevederile legislaiei privind soci-
etatea comercial i regia auto-
nom.
Norme de consum de materii prime,
munc.
Norme de calitate etc.
Reglementeaz
funcionarea sistemului.
Constante de regul n
perioada determinat de
timp.
Progresive de la o
perioad la alta.
Ieiri Produse
Servicii
Lucrri
Bani.



Informaii
Volumul planificat n
funcie de cerinele
pieei i de posibilitile
de satisfacere n
perioada respectiv.
Materializeaz
participarea firmelor la
formarea venitului
naional i a produsului
naional brut.
Cuantificarea volumului
realizrilor
ntreprinderii i
contribuia acesteia n
cadrul microsistemului.
Permit com-paraii
inter-societi
comerciale i regii
autonome. Permit
centralizarea realizrilor
la nivelul ramurii i
economiei.

Abordat ca sistem, organizaia prezint mai multe dimensiuni sau
tr<s<turi definitorii.
- sistem complex, ntruct ncorporeaz resurse umane, materiale,
financiare i informaionale, fiecare dintre acestea fiind alctuit
dintr-o varietate apreciabil de elemente (prezentarea coninutului, n
O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului
organizaiei, capitolul 2).
- sistem socio-economic, n sensul c, n cadrul su, grupele de
salariai, ai crei componeni se afl n strns interdependen,
desfoar procese de munc generatoare de noi valori de
Trsturile
definitorii ale
organizaiei


ntrebuinare. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaiei, capitolul 2).
- sistem deschis, n sensul c se manifest ca o component a
numeroase alte sisteme cu care se afl n relaii continue pe multiple
planuri. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaiei, capitolul 2).
- sistem organic adaptiv, adic se schimb permanent, sub influena
factorilor endogeni i exogeni, adaptndu-se att la evoluia pieei, ct
i la cerinele generate de dinamica susinut a resurselor ncorporate.
(prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaiei, capitolul 2).
- sistem tehnico-material, n sensul c ntre mijloacele de munc,
materiile prime i materialele utilizate n cadrul su exist anumite
legturi care se manifest prin dependena tehnologic dintre
subdiviziunile sale, evident cu prioritate ntre compartimentele n care
se realizeaz activiti de producie (prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei,
capitolul 2).
- operaional, deoarece, cea mai mare parte a proceselor de munc din
cadrul acestora are un caracter efectoriu (prezentarea coninutului, n
O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului
organizaiei, capitolul 2).

2.3.2. Tipologia firmelor i implicaii asupra managementului

Din punctul de vedere al managementului, deosebit de important este
cunoaterea diferitelor tipuri de firme, ale cror particulariti reclam abordri
difereniate pe anumite planuri. n consecin, este util cunoaterea clasificrii
ntreprinderilor n funcie de principalele variabile de management, care le
imprim particulariti semnificative.
a. n funcie de forma de proprietate se pot delimita mai multe tipuri
de firme, ale cror caracteristici tipologice le relevm succint n continuare,
dup care efectum particularizrile valabile pentru Romnia, potrivit
prevederilor actualei legislaii.


ntreprinderile private se caracterizeaz prin faptul c patrimoniul lor
aparine unei persoane sau unui grup de persoane.
n funcie de numrul posesorilor de capital, firmele private pot fi
individuale i de grup. Prima categorie, firma sau ntreprinderea individual,
aparine, din punctul de vedere al patrimoniului, unei singure persoane. Este
forma cea mai larg utilizat, mai ales pentru firmele de dimensiuni mici i
mijlocii.
ntreprinderea sau firma de grup prezint drept caracteristic
definitorie dreptul de posesiune asupra patrimoniului su din partea a cel puin
dou persoane. Formele pe care le mbrac firmele private de grup sunt
deosebit de diverse.
Dintre acestea menionm firma familial al crui patrimoniu se afl n
coproprietatea membrilor unei familii (prezentarea coninutului, n O.


V Ve ez zi i L Le eg ge ea a n nr r. . 1 15 5 p pr ri i v vi i n nd d r re eo or rg ga an ni i z za ar re ea a u un ni i t t i i l l o or r e ec co on no om mi i c ce e d de e s st ta at t c ca a r re eg gi i i i a au ut to on no om me e i i
s so oc ci i e et t i i c co om me er rc ci i a al l e e, , n n M Mo on ni i t to or ru ul l O Of fi i c ci i a al l , , n nr r. . 9 98 8, , d di i n n 1 19 99 90 0 i i L Le eg ge ea a n nr r. . 3 31 1 p pr ri i v vi i n nd d s so oc ci i e et t i i l l e e
c co om me er rc ci i a al l e e, , n n M Mo on ni i t to or ru ul l O Of f i i c ci i a al l , , n nr r. . 1 12 26 6- -1 12 27 7, , d di i n n 1 19 99 90 0, , r re ep pu ub bl l i i c ca at t n n M Mo on ni i t t o or ru ul l O Of fi i c ci i a al l n nr r / /1 19 99 98 8. .
ntreprinderile
private


Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul
2).
ntreprinderea cooperatist< constituie o alt form de firm privat,
nfiinat ca urmare a dorinei colaborrii libere, pe baza participrii n condiii
egale a mai multor persoane, ce desfurau nainte activiti similare n calitate
de mici productori (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaiei, capitolul 2).
Societatea pe acYiuni este ntreprinderea privat de grup cea mai larg
utilizat n epoca contemporan. Definitorie pentru ea este mprirea
patrimoniului ntr-un numr mare de pri cu o anumit valoare nominal,
denumite aciuni (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaiei, capitolul 2).
Din succinta prezentare a unora din principalele forme de firme private
rezult c ele asigur exercitarea de facto a prerogativelor eseniale ale
proprietii private - de posesiune, dispoziiune, de folosin i uzufruct - care
se afl la sorgintea viabilitii economice a acestora. Aa se explic istoria
milenar a firmelor private i rolul crescnd pe care acestea l au n dezvoltarea
economic a omenirii.
Firmele sau ntreprinderile de stat constituie o alt categorie
important de uniti economice care au nregistrat o mare amploare n acest
secol, ce au drept trstur definitorie posedarea ntregului lor patrimoniu de
ctre statul pe teritoriul cruia se afl. nfiinarea i funcionarea firmelor de
stat depind n exclusivitate de voina factorilor decizionali etatici, potrivit
reglementrilor existente n fiecare ar. Practic, s-au nregistrat dou tipuri de
ntreprinderi de stat, n funcie de natura factorilor politici i ideologici
predominani n statele respective.
Firmele de stat de tip socialist, cele existente n rile conduse de
partide comuniste, sunt caracterizate printr-o puternic centralizare a deciziilor
n afara lor, la organele de management macroeconomic, fundamentarea
ntregii activiti pe planificare macro i microeconomic, transformat adesea
ntr-un scop n sine, folosirea insuficient i necorespunztoare a prghiilor
economice, puternice fenomene de birocratism etc.
ntreprinderile de stat de tip capitalist sau firme publice sunt cele
utilizate n rile dezvoltate economic, precum i n celelalte ri nesocialiste.
Specific lor este i o pronunat autonomie, cu toate c statul este proprietarul
lor (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaiei, capitolul 2).
n ultimele decenii au aprut i mariaje ntre ntreprinderile de stat i
private, sub form< de firme mixte (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu,
I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 2).
n ceea ce privete particularit<Yile manageriale care, n opinia
noastr, sunt decisive n obinerea de performane economice ridicate,
semnalm cteva aspecte. Tabelul nr. 3 vizeaz, cu prioritate, societile
comerciale, respectiv regiile i societile comerciale cu capital majoritar sau
integral de stat.





ntreprinderile de
stat
Firme
mixte


Tabelul nr. 3
Particulariti manageriale ale firmelor romneti

N Nr r. . Elementul de difereniere Tipuri de firme
crt. Societi
comerciale
private
Societi comerciale
cu capital majoritar
de stat i regii
0 1 2 3
1 1 Forma de proprietate - privat - de stat
- - m mi ix xt t
2 Gradul de intervenie a
statului
- ridicat - ridicat
3 Autonomia decizional - ridicat - medie sau sczut
4 Autonomia operaional - ridicat - ridicat
5 Structuri organizatorice i
sisteme informaionale
- - f fl le ex xi ib bi il le e, ,
d di in na am mi ic ce e, ,
e ef fi ic ci ie en nt te e, ,
d de es sc ce en nt tr ra al li iz za at te e
- rigide, puternic
centralizate
6 Instrumentar managerial - extrem de
variat
- limitat
7 Utilizarea prghiilor
economico-financiare
- predominant
ca instrumente
manageriale
- predominant ca
instrumente
administrative


b) n Romnia, potrivit prevederilor legislaYiei, firmele se divid n dou
categorii principale:
- regii;
- societ<Yi comerciale.


Regiile se organizeaz i funcioneaz n principal n ramurile
strategice ale economiei naionale - industria de armament, energetic,
exploatarea minelor i a gazelor naturale, pot i transporturi feroviare.
nfiinarea regiilor este decis de Guvernul Romniei, pentru firmele de interes
naional, i de organele judeene i municipale pentru cele de interes local, n
ramurile i domeniile expres statuate prin lege (prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul
2).
Cea mai mare parte a ntreprinderilor de stat s-a transformat n societ<Yi
comerciale. Cea mai mare parte a agenilor economici i desfoar
activitile economice tot prin firme comerciale. Acestea se nfiineaz n


D Du up p o op pi i n ni i a a n no oa as st t r r , , d de en nu um mi i r re ea a d de e s so oc ci i e et ta at t e e c co om me er rc ci i a al l p pr re el l u ua at t d di i n n l l e eg gi i s sl l a a i i a a i i
t te er rm mi i n no ol l o og gi i a a r ro om m n ne ea as sc c d di i n n p pe er ri i o oa ad da a a an nt te eb be el l i i c c e es st t e e n ne ei i n ns sp pi i r ra at t . . n n d de ec cu ur rs su ul l j j u um m t t i i i i d de e s se ec co ol l
c ce e a a t t r re ec cu ut t d de e a at tu un nc ci i , , t ti i i i n n a a i i p pr ra ac ct ti i c ca a e ec co on no om mi i c c d di i n n r ri i l l e e d de ez zv vo ol l t t a at te e a au u e ev vo ol l u ua at t, , n n
c cv va as si i t to ot ta al l i i t t a at te ea a r ri i l l o or r, , i i n nc cl l u us si i v v n n c ce el l e e d de e l l i i m mb b f fr ra an nc ce ez z , , r re en nu un n n nd du u- -s se e l l a a t te er rm me en nu ul l d de e s so oc ci i e et ta at te e
c co om me er rc ci i a al l . . O O a at ta ar re e e ev vo ol l u u i i e e s se e e ex xp pl l i i c c p pr ri i n n f fa ap pt tu ul l c c t te er rm me en nu ul l d de e s so oc ci i e et ta at te e c co om me er rc ci i a al l s su ug ge er re ea az z
d do oa ar r o o d di i m me en ns si i u un ne e a a a ac ct ti i v vi i t t i i i i f fi i r rm me ei i - - c ce ea a c co om me er rc ci i a al l . . T To oc cm ma ai i d de e a ac ce ee ea a, , n n l l i i t te er ra at tu ur ra a d de e s sp pe ec ci i a al l i i t ta at te e
i i n n p pr ra ac ct ti i c ca a e ec co on no om mi i c c d di i n n r ri i l l e e d de ez zv vo ol l t ta at te e s se e f fo ol l o os se es sc c p pr re ed do om mi i n na an nt t t te er rm me en ni i i i d de e f fi i r rm m ( (f fi i r rm m) ), ,
n nt tr re ep pr ri i n nd de er re e ( (e en nt tr re ep pr ri i s se e) ) s sa au u c co om mp pa an ni i e e ( (c co om mp pa an ny y) ), , c cu u o o s sf fe er r d de e c cu up pr ri i n nd de er re e i i s su ug ge er ra ar re e s se en ns si i b bi i l l
m ma ai i l l a ar rg g , , c co or re es sp pu un nz z t t o oa ar re e r re ea al l i i t t i i l l o or r e ec co on no om mi i c ce e. .
Societi
comerciale


vederea efecturii de acte economice, fiind persoane juridice i mbrcnd
urmtoarele forme:


- societate n nume colectiv, ale crei obligaii sociale sunt garantate cu
patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a tuturor asociailor;
- societate n comandit< simpl<, ale crei obligaii sociale sunt garantate cu
patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a asociailor
comanditai; comanditarii rspund numai pn la concurena aportului lor;
- societate n comandit< pe acYiuni, al crei capital social este mprit n
aciuni, iar obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu
rspunderea nelimitat i solidar a asociailor comanditai; comanditarii sunt
obligai numai la plata aciunilor lor;
- societate pe acYiuni, ale crei obligaii sociale sunt garantate cu patrimoniul
social; acionarii sunt obligai numai la plata aciunilor lor;
- societate cu r<spundere limitat<, ale crei obligaii sunt garantate cu
patrimoniul social; asociaii sunt obligai numai la plata prilor sociale.
(prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 2).
i obligaiile membrilor fondatori, ale administratorilor etc.
c) O alt clasificare, din ce n ce mai mult luat n considerare, are la baz
criteriul m<rimea firmei. Dei se pot utiliza numeroi parametri pentru a
exprima dimensiunea unei organizaii mai mult sau mai puin sofisticate, cel
mai frecvent folosit este numrul de salariai. Avantajele sale rezid n uurina
obinerii informaiilor necesare i comparabilitatea sa - nefiind afectat de
conversia i dinamica unitilor monetare implicate - indiferent de ar sau
ramur implicate. n funcie de acest criteriu n Romnia - ca i n Uniunea
European de altfel - firmele se clasific n 4 categorii de firme:
- microntreprinderi cu 1-9 salariai,
- ntreprinderi mici cu 10-49 salariai,
- ntreprinderi mijlocii cu 50-249 de salariai
- ntreprinderi mari cu peste 250 de salariai.
n unele ri se utilizeaz i categorii de firme foarte mari ncepnd de
la 1000 sau 2000 de salariai (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 2).
Managementul fiecrui tip de societate comercial prezint apreciabile
elemente specifice referitoare att la organismele manageriale, ct i la
organizarea i desfurarea activitii lor. Astfel, n managementul societii cu
nume colectiv, rolul decisiv l au administratorul sau administratorii desemnai
de asociai. Societile n comandit simpl ncredineaz conducerea unuia sau
mai multor asociai comanditai. Societile pe aciuni n cele dou variante - n
comandit i pe aciuni - posed un mecanism de management sensibil mai
complex. Se organizeaz adunri generale ordinare i extraordinare ale
acionarilor care adopt principalele decizii privind existena, dezvoltarea i
ncheierea activitii lor, cum ar fi: aprobarea bilanului, alegerea
administratorilor i cenzorilor, stabilirea bugetului de venituri i cheltuieli,
prelungirea duratei societii, mrirea capitalului, fuziunea cu alte societi,
emisiunea de obligaii, alegerea membrilor consiliului de administraie etc. n
conducerea tactic i curent a activitilor, rolul decisiv l au administratorii i
consiliul de administraie. Pentru ei se precizeaz detaliat competenele i


C Ce el l e e 5 5 f fo or rm me e d de e s so oc ci i e et ta at te e c co om me er rc ci i a al l s su un nt t v va al l a ab bi i l l e e i i p pe en nt tr ru u f fi i r rm me el l e e p pa ar rt ti i c cu ul l a ar re e. .
Microfirme,
firme mici, firme
mijlocii i firme
mari
Specificitatea
managerial a
diferitelor
tipuri de firme


responsabilitile ce le revin. Un alt element cu un rol major n managementul
i funcionarea societilor pe aciuni l reprezint cenzorii, alei de adunarea
constitutiv, a cror menire rezid n supravegherea gestiunii unitii,
verificarea bilanului i a contului de profituri i pierderi. n cazul ultimului tip
- societatea cu rspundere limitat - principalul organ decizional l reprezint
adunarea general a asociailor. Managementul curent se asigur de ctre
administratorii desemnai de adunare, iar supravegherea din punct de vedere
economic este realizat de cenzori.
d. Un alt criteriu de clasificare utilizat pe scar din ce n ce mai larg n
ultimele decenii este apartenena naional a firmei. n funcie de acest
criteriu, delimitm ntreprinderi:
- naionale, a cror caracteristic esenial rezid n faptul c totalitatea
bunurilor pe care le posed se afl integral n proprietatea unei persoane fizice
sau juridice din statul respectiv;
- mixte, cu participarea capitalului autohton i a capitalului dintr-o alt ar,
firma putnd funciona pe teritoriul Romniei sau pe teritoriul altui stat (joint-
venture).
- internaionale, n care capitalul aparine unor proprietari din ara de
origine unde se afl activele i pasivele. Veniturile i rezultatele se obin n
mare parte n ara de origine i n parte, n strintate (prin exporturi).
Managerii aparin, n majoritatea cazurilor, rii de origine.
- multinaionale: capitalul aparine acionarilor din mai multe ri, cu o
predominan a acionarilor din ara de origine; sediul n 1-2 ri; activele i
pasivele sunt rspndite; veniturile i profitul sunt obinute pe teritoriul mai
multor state; managerii pot fi de diferite naionaliti.
- transanionale: capitalul aparine n mod predominant acionarilor din 2-
3 ri; sediul n 1-2 ri; veniturile i profitul se obin pe teritoriul mai multor
state; managerii au naionaliti diferite; conducerea este exercitat de echipe
multinaionale; exportul de capital este activitate specific lor.
ncadrarea unei ntreprinderi n una din categoriile enunate se reflect n
particulariti ale managementului pe multiple planuri: modul de constituire a
firmelor i conducerii acestora, interesele pe care le reprezint cu prioritate
managementul, amploarea sferei decizionale n elaborarea strategiilor i
politicilor lor de dezvoltare, segmentul de pia avut n vedere cu prioritate de
firm, modalitile organizatorice utilizate cu precdere, concepia i cile
principale de motivare a personalului pentru realizarea obiectivelor stabilite,
principalele tipuri de control uzitate n procesele de management, nivelul i
varietatea sistemelor i metodelor de management folosite .a.
e. n funcie de caracterul obiectului muncii utilizat, firmele se mpart
n extractive i prelucrtoare. Primele se ocup cu extracia obiectelor muncii
din natur (carbonifere, petrolifere etc.), iar celelalte cu transformarea
materiilor prime n produse finite. Firmele industriale extractive se
caracterizeaz printr-o dependen pronunat de factorii naturali, ndeosebi la
nivelul activitilor de producie, ceea ce se reflect n criterii economice
specifice de evaluare a lor, n variabile i restricii suplimentare de considerat
n procesul de management.
Indiferent de categorie, ntreprinderile sau firmele constituie cadrul
juridic i de management pentru desfurarea celei mai mari pri din
activitile economico-sociale din cadrul fiecrei ri. Avnd n vedere c n
cadrul lor se produce cea mai mare parte a venitului naional i c ele asigur
Firme naionale,
mixte,
internaionale,
multinaionale i
transanionale
Firme extractive
i prelucrtoare
Importana
firmelor


locuri de munc pentru majoritatea populaiei, este ndreptit teza c firma,
ntreprinderea reprezint celula economic de baz a fiecrei societi. De aici
importana deosebit a managementului i funcionrii profitabile nu numai
pentru cei care-i desfoar munca n cadrul firmelor, dar i pentru ntreaga
populaie a fiecrei ri, pentru viitorul su economic i politic i locul deinut
n comunitatea internaional.

2 2. .4 4. . n nt tr re ep pr ri in nz z t to or ru ul l i i f fi ir rm ma a

2.4.1. Definirea i importana ntreprinztorilor

nfiinarea de firme reprezint actualmente unul din procesele
economice cele mai importante ce condiioneaz funcionalitatea i dezvoltarea
fiecrei economii naionale. Experii, indiferent de apartenena politic, sunt
astzi convini c sntatea economiei unei ri depinde n mare msur
de numrul ntreprinderilor nou create n fiecare an. n Frana, n urm cu
civa ani, se anuna ca o msur de lupt contra omajului crearea a peste zece
mii de ntreprinderi. De altfel, n ultima perioad n rile dezvoltate se constat
o multiplicare a iniiativelor n favoarea crerii de noi ntreprinderi i a
ncurajrii ntreprinztorilor.
n orice economie, ntreprinztorul este factorul cu pondere decisiv
n crearea firmelor. De aceea, este esenial descifrarea conceptului de
ntreprinztor.n remedierea acestei situaii, un punct de plecare l constituie
nelegerea noiunii de ntreprinztor i a aciunii sale practice. Dup cum arat
cunoscutul specialist canadian, Jean Marie Toulouse
11
, ntreprinztorul este o
persoan care creeaz o nou ntreprindere. Din analiza acestei definiii se
desprind caracteristicile de baz ale acestui personaj central al economiei de
pia.
Un ntreprinztor reprezint n primul rnd un realizator de lucruri
noi, un creator de activiti n opoziie cu managerul clasic, care se ocup de
dirijarea i funcionarea ntreprinderilor existente. Mai concret, ntreprinztorul
este nzestrat cu abilitatea de a percepe perspectivele economice i sociale noi
i a realizrii pe aceast baz de lucruri noi sau a efecturii activitilor
anterioare ntr-un mod diferit, inovnd deci. Celebrul economist J.A.
Schumpeter subliniaz c o persoan devine ntreprinztor numai cnd
realmente efectueaz o nou combinaie economic.
ntreprinztorii sunt persoane cu reacii rapide n dublu sens. De
regul, ei se lanseaz n realizarea de aciuni economice inovative la o vrst
fraged, adesea neavnd rbdare s-i termine studiile sau plecnd din cadrul
familiei. Totodat, ei percep rapid i precoce posibilitile unui produs sau unei
piee pe care le valorific prin iniierea, crearea i/sau dezvoltarea de
ntreprinderi economice. Pentru a putea s le realizeze ntreprinztorul dispune
de puterea de a surmonta rezistena pe care mediul social o opune ntotdeauna
schimbrii i agenilor si, ntr-o msur mai mare sau mai mic.
ntreprinztorul este o persoan caracterizat printr-un grad mare de
implicare n activitatea de introducere a noului sau de inovare a
existentului. Aceasta se explic prin atitudinea sa fa de risc. Elemente
suplimentare vezi n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului
organizaiei, capitolul 2.
Importana
nfiinrii
firmelor
Caracteristicile
ntreprinztorului


Motivarea pentru aciune a ntreprinztorilor rezid din
insatisfaciile acestora. Pot fi insatisfacii materiale, ce decurg din faptul c,
aa cum se exprim foarte plastic profesorii americani Collins i Moore pentru
ei iarba cea mai verde se afl ntotdeauna puin mai n faa lor. De unde
motivarea pentru a face ceva n vederea obinerii sale, cu ctigul aferent. n al
doilea rnd, ntreprinztorii sunt motivai de insatisfaciile morale, generate de
statutul deinut n societate. Poziia social nu-i mulumete, resimind o
profund necesitate de autorealizare, de a obine rezultatul care s-i propulseze
n ochii celor din jur i s le confere un statut social superior.
O alt trstur definitorie pentru ntreprinztor este finalizarea
eforturilor i implicrii sale prin nfiinarea unei firme. Aceasta reprezint
un tip social de organizaie bazat pe diviziunea muncii i pe capital, utiliznd
anumite fore de producie, n vederea maximizrii profiturilor. ntreprinderea
are o structur organizatoric specific, subordonat utilizrii cu eficacitate ct
mai ridicat a mijloacelor economice - pre, salariu, credit etc. - n cadrul unui
sistem de management centrat pe profit.






Rapiditatea i profitabilitatea trecerii Romniei la economia de pia
depind ntr-o msur apreciabil de numrul i calitatea ntreprinztorilor si.
Obinerea abundenei de produse i servicii de calitate ridicat nu este posibil
fr aciunea a mii, a zeci de mii de ntreprinztori. Graie aciunii lor se pot
pune n valoare numeroase resurse materiale i financiare nefolosite sau
insuficient utilizate (construcii, utilaje, materii prime etc.) i se pot crea sute
de mii de locuri de munc. Transformarea miilor de uniti economice de stat
falimentare sau cu o competitivitate redus n veritabile ntreprinderi,
furnizoare de produse multe, bune i la preuri accesibile nu este posibil fr
ntreprinztori.
n rile occidentale a aprut o ntreag literatur consacrat n principal
analizei spiritului de ntreprinztor care n S.U.A. se cunoate sub denumirea
entrepreneurship.








Profesorul Albert Shapero a dezvoltat un concept al procesului de
creare a ntreprinderii, evideniind diferitele variabile a cror interaciune
conduce un individ s devin ntreprinztor. El arat c apariia unei
ntreprinderi este rezultatul unui proces care depinde de locul, momentul,
climatul economic i social, de natura sectorului de activitate i de persoanele
care vizeaz aceast creare. Dup Marie Toulouse, procesul de transformare a
Definiia
ntreprinztorului
Concluzionnd, ntreprinztorul poate fi definit ca o persoan care iniieaz sau dezvolt o
afacere, prin care se deruleaz activiti noi, implicndu-se nemijlocit, n mod intens, n
vederea obinerii de profit.
Definiie a
spiritului de
ntreprinztor
P Pr ri in n s sp pi ir ri it t d de e n nt tr re ep pr ri in nz z t to or r d de es se em mn n m m c ca ap pa ac ci it ta at te ea a p pe e c ca ar re e o o p po os se ed d a an nu um mi it te e
p pe er rs so oa an ne e d de e a a c cr re ea a a an nu um mi it te e a ac ct ti iv vi it t i i e ec co on no om mi ic ce e n no oi i, , p pe e b ba az za a u un nu ui i e ef fo or rt t i i i im mp pl li ic ca ar re e
p pe er rs so on na al l i in nt te en ns s , , a as su um m n nd du u- - i i r ri is sc cu ur ri i m mu ul lt ti ip pl le e, , d de ep p i in nd d a ad dv ve er rs si it t i il le e m me ed di iu ul lu ui i i i
o ob b i in n n nd d n n f fi in na al l p pr ro of fi it tu ul l. .


unei persoane ntr-un ntreprinztor potenial este influenat de patru variabile
(vezi figura nr. 5):
- variabila de situaie;
- variabila psihologic;
- variabila sociologic;
- variabila economic.
(prezentarea coninutului lor, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaiei, capitolul 2).
































n lucrarea elaborat de H.H.Stevenson i D.E. Gumpert se prezint
urmtoarea matrice a oportunitii manageriale:








Axa valorilor
Ideologie individual
Axa acYiunii
Dezvoltare
Axa
implic<rii
Risc personal mic
Axa
implic<rii
Risc personal
mare
Ideologie colectivist
Axa valorilor
Cercettor
ntreprinztor
Investitor
Specialist
Activist
Manager
Funcionar
Axa acYiunii
Funcionare
Profet
Fig. nr. 5. Schema abordrii traixiale




DA NU

DA
ntreprinztor Manager satisfctor
Autopercepia puterii i abilitii
n realizarea obiectivelor



NU
ntreprinztor
potenial frustrat
Funcionar birocratic


F Fi ig g. . 6 6. . M Ma at tr ri ic ce ea a o op po or rt tu un ni it t i ii i m ma an na ag ge er ri ia al le e

P Pe en nt tr ru u m mu ul l i i o oa am me en ni i, , v vi is su ul l d de e a a d de ev ve en ni i p pa at tr ro on n i i d de e a a c c t ti ig ga a m mu ul l i i b ba an ni i
e es st te e suficient pentru a-i stimula n a deveni ntreprinztori. Dar lipsa de capital,
riscul caracteristic oricrei afaceri poate s inhibe multe persoane. De aceea
este necesar o stimulare a spiritului ntreprinztor. Or, societatea poate s
stimuleze sau s inhibe dezvoltarea s sp pi ir ri it tu ul lu ui i n nt tr re ep pr ri in nz z t to or r. .
P Po ol li it ti ic ca a g gu uv ve er rn na am me en nt ta al l , , s si is st te em mu ul l b ba an nc ca ar r p pr re ec cu um m i i i in ns st ti it tu u i ii il le e d de e n nv v m m n nt t
p po ot t c cr re ea a c co on nd di i i ii i f fa av vo or ra ab bi il le e p pe en nt tr ru u n nt tr re ep pr ri in nz z t to or ri i p pr ri in n d de ez zv vo ol lt ta ar re ea a d di if fe er ri it te el lo or r
o op po or rt tu un ni it t i i i i f fa av vo or ri iz za ar re ea a m ma an ni if fe es st t r ri ii i v va ar ri ia ab bi il le el lo or r d de e c ca ar re e d de ep pi in nd de e
t tr ra an ns sf fo or rm ma ar re ea a u un no or r p pe er rs so oa an ne e n n n nt tr re ep pr ri in nz z t to or ri i. .

2 2. .4 4. .2 2. . C Ca ar ra ac ct te er ri is st ti ic ci i a al le e n nt tr re ep pr ri in nz z t to or ru ul lu ui i romn

Pentru a avea o imagine mai exact asupra ntreprinztorilor romni -
cu rol major n crearea i dezvoltarea economiei de pia n Romnia - n
continuare prezentm succint rezultatele primei investigaii de amploare
realizate la noi.


n ceea ce privete tipologia ntreprinztorilor romni, principalele
criterii de clasificare luate n considerare au avut n vedere vrsta, sexul,
pregtirea i starea civil.
Vrsta a permis delimitarea mai multor categorii: tineri (pn n 30
de ani), persoane mature (31-50 ani) i persoane de peste 50 de ani.
Dominant este cea de-a doua categorie, urmat de ntreprinztorii
tineri, aceast din ultim grupare reprezentnd un at semnificativ, date fiind
optimismul, ncrederea n sine, curajul, iniiativa, creativitatea i dinamismul,
receptivitatea la modificrile contextuale profunde produse n mediul ambiant,
naional i internaional.
Cel de-al doilea criteriu, sexul, evideniaz preponderena
ntreprinztorilor brbai, situaie justificat de dificultatea acestui
demers, solicitrile temporale deosebite i eforturile fizice i politice, implicate.
Din punct de vedere al pregtirii, este de semnalat ponderea ridicat a
ntreprinztorilor cu studii superioare i postuniversitare, ceea ce
reprezint o important premis pentru asigurarea succesului economic i
managerial al firmelor create. Din acetia, se detaeaz numrul ridicat al


R Re ez zu ul l t ta at te el l e e u un ne ei i a an nc ch he et te e r re ea al l i i z za at te e c cu u a aj j u ut to or ru ul l s st tu ud de en n i i l l o or r f fa ac cu ul l t t i i i i d de e
m ma an na ag ge em me en nt t d di i n n A AS SE E B Bu uc cu ur re e t ti i i i c co oo or rd do on na at t d de e p pr ro of f. . d dr r. . O O. . N Ni i c co ol l e es sc cu u. . A An nc ch he et ta a
a a c cu up pr ri i n ns s 4 42 21 1 d de e n nt tr re ep pr ri i n nz z t to or ri i . .
Matricea
oportunitii
manageriale
Sex
Nivel studii


persoanelor cu pregtire tehnic superioar - justificat, n bun msur, prin
natura mai pragmatic a pregtirii, prin experiena managerial anterioar i
chiar prin lipsa de perspectiv a unora dintre acetia n contextul restructurrii
masive a industriei - ale cror iniiative se caracterizeaz, n majoritatea
cazurilor, n domeniul comercial. i urmeaz economitii capabili, prin
pregtirea de baz, s valorifice mai bine instrumentele specifice activitilor
intreprenoriale. Numrul i ponderea mai reduse comparativ cu inginerii a
acestei categorii pe piaa forei de munc se justific i prin existentul numeric
de aproximativ 9 ori mai mic dect cel al inginerilor.
n sfrit, starea civil difereniaz ntreprinztorii n cstorii i
necstorii, ultima categorie se coreleaz cu ponderea tinerilor de pn n 30
de ani.
Un alt aspect relevant al caracterizrii ntreprinztorilor romni l constituie
experiena acestora, att n activitatea profesional, ct i n afaceri. De aici i
legturile ce se pot realiza ntre domeniul anterior actualelor afaceri i cel
prezent, precum i ntre experiena ntreprinztorilor coroborat cu grupa de
vrsta n care se ncadreaz (prezentarea coninutului lor, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 2).
Domeniul actual al afacerilor evideniaz, pe primul plan, comerul,
abordat n exclusivitate sau n combinaie cu alte domenii, situaie explicat
mai ales prin capitalurile mici de pornire, complexitatea mai redus i, implicit,
profiturile mai mari ce se obin n intervale de timp scurte. Urmeaz n ordine,
serviciile i industria, construciile i transporturile, ale cror ponderi sunt
departe de ceea ce se dorete.
Interesant este i analiza numrului de membri de familie ce
lucreaz n cadrul firmei cu norm ntreag sau parial; firmele cu un singur
membru de familie angajat sunt majoritatea, ele fiind urmate de firmele cu doi
angajai din aceeai familie. De regul, astfel de situaii sunt justificate de
faptul c principalii investitori coincid cu persoana sau persoanele
ntreprinztoare localizate la nivelul unei familii, gradul ridicat de implicare a
membrilor familiei ntreprinztorului n cadrul activitilor firmei este
rezultatul att al prestrii unor activiti concordante cu nivelul de pregtire al
acestora i pltit superior comparativ cu firmele de stat, ct i evitrii angajrii
i salarizrii unor tere persoane.
Un alt aspect semnificativ pentru starea actual a ntreprinztorilor
romni l reprezint vrsta i tipul firmelor.
Cum este de ateptat, ponderea majoritar o dein firmele create n primii 5 ani
dup Revoluia din 1989; din acestea, peste 90% sunt organizate ca societi
cu rspundere limitat.
Diminuarea ponderii firmelor nfiinate n ultimii ani este explicat, pe
de o parte, prin intensificarea concurenei n comer i industrie i, implicit,
diminuarea atractivitii pentru ntreprinztori, iar pe de alt parte, prin
procesul de acumulare a capitalului - premis financiar fundamental pentru
nfiinarea de firme industriale ce necesit un capital superior.
Referitor la capital i proprietarii firmelor semnalm faptul c n
aproape jumtate din firmele investigate unul dintre ntreprinztori deine peste
3/4 din capitalul social, situaie justificat de penuria de capital i de
dimensiunea sczut a acestor firme. n acelai context evideniem i situaia
managerial a ntreprinztorilor, n sensul c majoritatea acestora, se afl i
ntr-o ipostaz managerial. Separarea managementului de proprietate - pe care
Stare civil
Domenii
Familia
Vrsta
firmelor
Structura
capitalului


P.Drucker
3
a nominalizat-o ca una din tendinele definitorii ale sfritului de
secol XIX i nceputului secolului XX - este mai puin realizat la firmele
romneti nfiinate dup 1990, influenndu-se, astfel, apreciabil rezultatele
economico- financiare.
O atare situaie se reflect i n volumul i structura bugetului de
timp al ntreprinztorilor.
Faptul c bugetul acestora depete, n foarte multe cazuri, 40, chiar 60
de ore sptmnal explic, n bun msur, rezultatele economice superioare
ale firmelor particulare comparativ cu cele de stat, motivarea puternic a
ntreprinztorilor pentru efort i rezultate. Cea mai ridicat cot a bugetelor
de timp o au firmele din sfera comerului i a serviciilor, explicat prin natura
deosebit a acestor domenii.
n pofida elementelor prezentate, se constat c firmele nfiinate n
aceti ultimi 4 ani au caracteristicile ntreprinderilor mici i foarte mici, situaie
ilustrat att de cifra de afaceri nregistrat, ct i de numrul de salariai.
Explicaiile principale rezid n:
- capital propriu redus;
- acces dificil la credite;
- volum mic de activitate al firmelor;
- spaiu restrns de desfurare a activitilor;
- condiii contextuale complexe i dificile ce mpiedic dezvoltarea
rapid a acestora.
Pe baza acestor aspecte considerm necesar punctarea, fie ea i
succint, a principalelor motivaii care au determinat ntreprinztorii
actuali s-i asume riscurile ntemeierii de ntreprinderi mici i mijlocii
private n Romnia. ntr-o astfel de list se includ urmtoarele categorii:
a) dezvoltarea i aplicarea unei idei privind un produs sau o afacere
- motivaie ce decurge din faptul c locurile de munc anterioare, la
ntreprinderi sau instituii de stat, nu le ofereau posibilitatea de manifestare a
iniiativei, de concretizare a unei idei economice etc.
b) munca cu oamenii selectai, justificat att de rolul deosebit al
factorului uman, al climatului organizaional n care acesta se desfoar, ct
i de calitatea sa, abordat prin prisma cunotinelor, calitilor i aptitudinilor
posedate de persoanele cu care se lucreaz.
c) sigurana personal i a familiei, motivaie desprins din
incertitudinile actualei perioade de tranziie, din modul n care sunt resimite
nesigurana i riscul de ctre populaie.
d) realizarea personal - statutul de ntreprinztor oferind sentimentul
esenial i motivant pentru fiecare individ de a se realiza n cadrul firmei
proprii.
e) obinerea de ctiguri mai mari, plasat n aceast poziie i nu pe
alta frunta deoarece muli ntreprinztori consider coninutul activitii,
mediul n care lucreaz i rezultatele pe planul statutului propriu i al familiei
la fel sau chiar mai importante dect ctigurile bneti nemijlocite.
f) alte motivaii:
- dorina de a avea o mai mare flexibilitate n viaa personal i
familial;
(elemente suplimentare n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaiei, capitolul 2).
Buget de
timp
Motivaiile
ntreprinztorilor


Toate aceste motivaii dimensioneaz ct se poate de convingtor
statutul ntreprinztorului romn ntr-un context economic, social i politic
destul de complex, dat de tranziia la economia de pia.
Pentru ameliorarea acestuia i conturarea unor trsturi definitorii ale
comportamentului ntreprenorial au fost schiate cteva direcii de aciune,
prezentate succint n continuare:
a) asigurarea primordialitii aciunilor comerciale prin:
- adugarea unui nou produs sau serviciu;
- vnzarea pe o nou pia;
- extinderea canalelor de distribuie;
- extinderea activitilor promoionale i de reclam;
- cercetarea de noi piee;
b) nzestrarea tehnic i informatizarea activitilor firmelor, concretizat
n:
- nlocuirea actualelor echipamente de producie;
- achiziionarea de echipamente noi;
- computerizarea operaiunilor curente;
- dezvoltarea sistemului computerizat;
- adugarea unor noi spaii de lucru
c) asigurarea de resurse umane cu potenial ridicat, att prin angajarea de
specialiti, ct i prin instruirea suplimentar a salariailor existeni.
2.4.3. Privire general asupra situaiei ntreprinderilor mici i mijlocii
n Uniunea European

n Uniunea European de delimiteaz ca de altfel i n Romnia n
prezent 3 categorii de IMM-uri:
- microntreprinderi cu 1-9 salariai
- ntreprinderi mici cu 10-49 salariai
- ntreprinderi mijlocii cu 50-499 salariai.
Aa cum rezult i din informaiile cuprinse n tabelul nr. 14 n cele 15 ri ale
Pieei Comune existau 19.370.000 de IMM-uri ceea ce reprezint 99,9% din
totalul firmelor din Piaa Comun. Din cele 19.370.000 IMM-uri, 18.040.000
erau microntreprinderi. Pentru a avea un tablou complet asupra situaiei
firmelor n Piaa Comun menionm c numrul total al ntreprinderilor mari,
cu peste 250 salariai, erau de 38.000. (elemente suplimentare, n O. Nicolescu,
I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 2).

Tabelul 14.
Statistic sintetic privind situaia IMM-urilor n Europa
Nr.
crt.
Indicatori Grupe de
ri
Micro-
ntreprinderi
ntreprin-
deri mici
ntreprin-
deri
mijlocii
ntre-
prinderi
mari
Total
1 Numr de
ntreprin-
deri
UE
Alte ri
din
Europa
*)
Total
18.040

425

18.465

1 1. .1 13 30 0

45

1 1. .1 17 75 5
1 16 60 0

10

170
3 38 8

2

40
1 19 9. .3 37 70 0

4 48 80 0

1 19 9. .8 85 50 0
Direcii de
aciune
Categorii de
IMM-uri


2 Fora de
munc
utilizat
UE
Alte ri
din Europa
38.360

970
2 21 1. .3 32 20 0

820
1 14 4. .8 87 70 0

770
3 38 8. .6 68 80 0

1 1. .1 19 90 0
1 11 13 3. .2 23 30 0

3 3. .7 74 40 0
( (m mi ii i) ) Total 39.330 2 22 2. .1 14 40 0 1 15 5. .6 64 40 0 3 39 9. .8 86 60 0 1 11 16 6. .9 97 70 0
3 Mrimea
medie a
unei firme,
ca numr
de persoane
UE
Alte ri
din Europa

Total
2

2

2
20

20

20
90

0

90
1 1. .0 01 10 0

7 78 80 0

1 1. .0 00 00 0
6

8

6
4 Cifra de
afaceri
medie pe o
ntreprin-
dere
(mil. ECU)
UE

Alte ri
din Europa
Total
0,2

0,3

0,2
3

3

3
23

16

23
2 21 15 5

1 13 35 5

2 21 15 5
0 0, ,5 5

0 0, ,8 8

0 0, ,5 5
5 Valoarea
adugat pe
persoan
ocupat
(1000
ECU)
UE

Alte ri
din Europa
Total
30

45

30
50

50

50
95

60

90
45

55

45
60

65

60
6 Procentul
costurilor
muncii n
valoarea
adugat
UE

Alte ri
din Europa
Total
40

36

40
53

60

53
43

52

43
38

53

39
42

50

42

Concluzia care se desprinde este n esen una singur: n contextul
evoluiilor economice complexe, ale fenomenelor de stagnare sau chiar al
crizei economice din ultimii ani, ntreprinderile mici se comport mult mai bine
dect cele mari sau mijlocii. Mai mult, singura categorie de ntreprinderi din
Uniunea European, care n ultimii doi ani a reuit s creasc, att ca numr de
uniti, ct i ca for de munc ocupat i ca volum de vnzri, a fost mica
ntreprindere. Explicaia rezid n creativitatea, mobilitatea i flexibilitatea
foarte ridicate, ce asigur premise superioare manifestrii spiritului de
ntreprinztor.

4 4. . R RE EZ ZU UM MA AT TU UL L C CA AP PI IT TO OL LU UL LU UI I

n nt tr ru uc c t t a a m ma an nu ua al lu ul l v vi ir rt tu ua al l c co on ns st ti it tu ui ie e o o p pr re ez ze en nt ta ar re e r re ez zu um ma at ti iv v
a a c cu ur rs su ul lu ui i s sc cr ri is s, , n nu u m ma ai i e es st te e n ni ic ci i n ne ev vo oi ie e i i n ni ic ci i p po os si ib bi il l s s f fa ac ce em m
r re ez zu um ma at t l la a r re ez zu um ma at t. .

5 5. . C CU UV VI IN NT TE E C CH HE EI IE E

- Mediul ambiant al organizaiei
- Factori de influen ai mediului ambiant


- Factorii economici
- Piaa
- Factorii de management
- Principalii factori tehnici i tehnologici
- Factorii demografici
- Principalii factori socio-culturali
- Factorii politici
- Factori ecologici
- Factorii juridici
- Comportament organizaional
- Economia de pia
- Sistem de protecie social a populaiei
- Descentralizarea sistemului de management al economiei naionale
- Strategie de reform economic
- Liberalizarea utilizrii prghiilor economice
- Privatizarea
- Capitalul strin
- Sistemul fiscal
- Sistemul vamal
- Pia a capitalurilor
- Piaa muncii
- Managementul profesionist
- Organizaie
- Sistem
- Clasificarea firmelor
- Firme private
- Societi comerciale
- Regie naional
- ntreprinztor
- Spirit intreprenorial
- Manager
- Principalele caracteristici ale ntreprinztorilor romni
- Firm privat
- Firm de stat
- Firm familial
- Firm mixt
- Microntreprindere
- ntreprindere mic
- ntreprindere mijlocie
- ntreprindere mare
- Eficien


6 6. . B BI IB BL LI IO OG GR RA AF FI IE E

6 6. .1 1. . B Bi ib bl li io og gr ra af fi ie e o ob bl li ig ga at to or ri ie e
1 1. . O O. . N Ni ic co ol le es sc cu u, , I I. . V Ve er rb bo on nc cu u, , F Fu un nd da am me en nt te el le e m ma an na ag ge em me en nt tu ul lu ui i
o or rg ga an ni iz za a i ie ei i, , E Ed di it tu ur ra a T Tr ri ib bu un na a E Ec co on no om mi ic c , , B Bu uc cu ur re e t ti i, , 2 20 00 02 2, ,
c ca ap pi it to ol lu ul l 2 2



6 6. .2 2. . B Bi ib bl li io og gr ra af fi ie e s su up pl li im me en nt ta ar r< <
1. Gh. Crstea, Fl. Prvu, Economia i gestiunea ntreprinderilor,
Editura Economic, Bucureti, 1999
2. V. Dan (coord.), Restructurarea organizrii i conducerii firmei,
Editura Economic, Bucureti, 1993
3. P. Drucker, Inovaia i sistemul intreprenorial, Editura BNR,
Bucureti, 1993
4. O. Nicolescu, Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii,
Editura Economic, Bucureti, 2001
5. O. Nicolescu (cord.), Sisteme, metode i tehnici manageriale,
Editura Economic, Bucureti, 1998
6. O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economic,
Bucureti, 2000
7. C. Russu, Management, Editura Expert, Bucureti, 1993
8. A. Shapero, Entrepreneurship and Economic Development,
Proceedings of NEED, Summer, 1979
9. I. Stncioi, Gh. Militaru, Management. Elemente fundamentale,
Editura Teora, Bucureti, 1999
10. H.H. Stevenson,, D.E. Gumpert, The Heart of Entrepreneurship,
in Harvard Business Review, nr.2, 1985
11. J.M. Toulouse, Dfinition de lentrepreneurship, in
Lentrepreneurship in Quebec, Fidedes, Montreal, 1997
12. I. Verboncu, Manageri i management, Editura Economic,
Bucureti, 2000
13. T. Zorlenan, E. Burdu, Gh. Cprrescu, Managementul
organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998
14. x x x The European Observatory for SMEs, Sixth Report,
European Communities, Bruxelles, 2000


7. NTREB;RI RECAPITULATIVE

1. n ce const necesitatea abordrii corelative a organizaiei i mediul
su ambiant?
2. Definii mediul ambiant.
3. Care sunt factorii mediului ambiant ce influeneaz organizaia?
4. Definii i caracterizai factorii economici i influena lor asupra
firmei.
5. n ce constau factorii de management i cum influeneaz ei
organizaia?
6. Definii i caracterizai factorii tehnici i tehnologici i influena lor
asupra firmei.
7. Care sunt factorii demografici i cum influeneaz ei firma?
8. n ce constau factorii socio-culturali i cum influeneaz ei firma?
9. Care sunt factorii politici i cum influeneaz ei firma?
10. Definii factorii naturali i punctai influena lor asupra firmei.
11. n ce constau factorii juridici i cum influeneaz ei firma?
12. Care sunt tipurile de comportamente ale organizaiei fa de mediu?


13. Enumerai trsturile definitorii ale economiei de pia.
14. Definii economia de pia.
15. Indicai care sunt principalele mutaii prin care se realizeaz
economia de pia.
16. Caracterizai fiecare mutaie contextual spre economia de pia.
17. Definii organizaia.
18. Prezentai coninutul celor 2 concepii privind relaia
firm/economie naional.
19. Definii firma sau ntreprinderea.
20. Enumerai i comentai componentele ntreprinderii sau firmei.
21. Reliefai i caracterizai trsturile firmei ca sistem.
22. Prezentai coninutul tipoligiei firmelor n funcie de forma de
proprietate.
23. Care sunt particularitile manageriale ale firmelor romneti n
funcie de forma de proprietate?
24. n ce const clasificarea firmelor n funcie de reglementarea lor
juridic?
25. Enumerai i caracterizai categoriile de firme clasificate dup
mrimea lor.
26. Care sunt categoriile de firme i caracteristicile acestora n funcie
de apartenena naional?
27. Enumerai care sunt principalele caracteristici ale ntreprinztorilor.
28. Definii ntreprinztorul.
29. Ce se nelege prin spirit intreprenorial?
30. n ce const abordarea triaxial a lui J.M. Toulouse?
31. Enumerai i comentai principalele caracteristici ale
ntreprinztorilor romni
32. Care sunt principalele motivaii ale ntreprinztorilor romni?
33. Caracterizai succint situaia IMM-urilor din Uniunea European.











Manualul virtual Fundamentele managementului organizaiei
prezentat n continuare, nu se substituie manualului editat. Pentru nsuirea
cunotinelor strict necesare promovrii examenului este indispensabil
studierea integral a manualului publicat:

OVIDIU NICOLESCU ION VERBONCU


F FU UN ND DA AM ME EN NT TE EL LE E M MA AN NA AG GE EM ME EN NT TU UL LU UI I
ORGANIZAIEI






















C CA AP PI IT TO OL LU UL L 3 3
S ST TR RA AT TE EG GI IA A O OR RG GA AN NI IZ ZA AX XI IE EI I
1 1. . C CU UP PR RI IN NS S C CA AP PI IT TO OL L

3 3. .1 1 C Co on nc ce ep pt te el le e d de e s st tr ra at te eg gi ie e, , m ma an na ag ge em me en nt t s st tr ra at te eg gi ic c i i p po ol li it ti ic c a a o or rg ga an ni iz za a i ie ei i
3.1.1 Scurt incursiune retrospectiv
3.1.2 Gam variat a abordrilor strategiei
3.1.3 Strategia i principalele sale caracteristici
3.1.4 Delimitarea strategiei de managementul strategic, alianele strategice i
politicile de firm
3 3. .2 2 C Co om mp po on ne en nt te el le e s st tr ra at te eg gi ie ei i
3.2.1. Abordri variate ale anatomiei strategiei
3.2.2. Misiunea organizaiei
3.2.3. Obiectivele fundamentale
3.2.4. Opiunile strategice
3.2.5. Resursele
3.2.6. Termenele
3.2.7. Avantajul competitiv
3 3. .3 3 D De et te er rm mi in na an n i ii i s st tr ra at te eg gi ie ei i
3.3.1. Abordri ale condiionrii strategiei
3.3.2. Determinanii endogeni
3.3.3. Determinanii contextuali
3.3.4. Relaia strategie-ciclu de via al firmei
3 3. .4 4 T Ti ip po ol lo og gi ia a s st tr ra at te eg gi ii il lo or r
3.4.1. Clasificarea lui Hofer i Schendel
3.4.2. Sistematizarea lui Collins
3.4.3. Tratarea lui Mintzberg
3.4.4. Abordarea lui Porter
3.4.5. Tipologia strategiilor de firm
3 3. .5 5 R Ro ol lu ul l s st tr ra at te eg gi ii il lo or r d de e f fi ir rm m
3.5.1. La nivel de organizaie
3.5.2. La nivel de macroeconomie
B Bi ib bl li io og gr ra af fi ie e







2 2. . M MO OD D D DE E L LU UC CR RU U


1 1. . P Pa ar rc cu ur rg ge e i i, , c cu u a at te en n i ie e, , c co on n i in nu ut tu ul l c ca ap pi it to ol lu ul lu ui i, , a al l a an ne ex xe el lo or r i i
a al l i in nf fo or rm ma a i ii il lo or r s su up pl li im me en nt ta ar re e p pr ri im mi it te e l la a c cu ur rs s s sa au u p pr ri in n n no ot te el le e
d de e c cu ur rs s
2 2. . L Lo oc ca al li iz za a i i, , n n t te ex xt t, , c co on nc ce ep pt te el le e p pr ri in nc ci ip pa al le e i i c cu uv vi in nt te el le e- -c ch he ei ie e
3 3. . P Pa ar rc cu ur rg ge e i i b bi ib bl li io og gr ra af fi ia a s su up pl li im me en nt ta ar r
4 4. . R R s sp pu un nd de e i i l la a n nt tr re eb b r ri il le e r re ec ca ap pi it tu ul la at ti iv ve e s su ub b f fo or rm ma a u un no or r
e ex xp pu un ne er ri i v ve er rb ba al le e, , d da ar r i i n n s sc cr ri is s
5 5. . R Re ea al li iz za a i i t te es st te el le e d de e a au ut to oe ev va al lu ua ar re e, , f f r r a a a ap pe el la a l la a r r s sp pu un ns su ur ri i. .
E Ev va al lu ua a i i r r s sp pu un ns su ur ri il le e i i r re el lu ua a i i d do oc cu um me en nt ta ar re ea a p pe e b ba az za a
m ma an nu ua al lu ul lu ui i i i a a b bi ib bl li io og gr ra af fi ie ei i s su up pl li im me en nt ta ar re e
6 6. . R Re ez zo ol lv va a i i s st tu ud di ii il le e d de e c ca az z i i e ex xe er rc ci i i ii il le e, , e el la ab bo or ra at te el le e, ,
a ap pl li ic ca a i ii il le e i i r re ef fe er ra at te el le e, , c co on ns se em mn n n nd du u- -l le e n n c ca ai ie et tu ul l d de e l lu uc cr r r ri i
p pe en nt tr ru u s se em mi in na ar r
7 7. . C Co om mp pl le et ta a i i c ca ai ie et tu ul l d de e s se em mn ni ia ar r c cu u e ex xe er rc ci i i ii il le e r re ez zo ol lv va at te e n n
c ca ad dr ru ul l s se em mi in na ar ru ul lu ui i, , c cu u a ap pl li ic ca a i ii il le e i i r re ef fe er ra at tu ul l n nt to oc cm mi it t d de e
d du um mn ne ea av vo oa as st tr r i i c cu u c co on nc cl lu uz zi ii il le e d di in n d de ez zb ba at te er ri i s sa au u d di in n
r re ef fe er ra at te e n nt to oc cm mi it te e d de e c ce ei il la al l i i c co ol le eg gi i d de e g gr ru up p



Da
Manual, notie
(1) nvare
(2) Rezumat i
cuvinte-cheie
(3) Consultare
bibliografie
obligatorie i
suplimentar
(4) ntrebri
(5) Teste de
autoevaluare
(6) Studii de
caz, aplicaii,
referate
(7) Seminar
Caiet de
seminar
Documentaie
pentru examen
Nu



3. TEXTUL CAPITOLULUI. STRATEGIA ORGANIZAIEI


3 3. .1 1 C Co on nc ce ep pt te el le e d de e s st tr ra at te eg gi ie e, , m ma an na ag ge em me en nt t s st tr ra at te eg gi ic c i i p po ol li it ti ic c a a
o or rg ga an ni iz za a i ie ei i

n n c co on nc ce ep pe er re ea a i i f fu un nd da am me en nt ta ar re ea a a ac ct ti iv vi it t i il lo or r o or rg ga an ni iz za a i ii il lo or r u un n r ro ol l
e es se en n i ia al l l l a au u s st tr ra at te eg gi ii il le e i i p po ol li it ti ic ci il le e, , e el la ab bo or ra at te e d de e c c t tr re e o or rg ga an ni is sm me el le e
m ma an na ag ge er ri ia al le e. . C Co on nc cr re et ti iz za ar re e e es se en n i ia al l a a p pr re ev vi iz zi iu un ni ii i, , s st tr ra at te eg gi ii il le e i i p po ol li it ti ic ci il le e
j ja al lo on ne ea az z d de ez zv vo ol lt ta ar re ea a f fi ie ec c r re ei i o or rg ga an ni iz za a i ii i, , d de e c co on n i in nu ut tu ul l l lo or r d de ep pi in nz z n nd d a ad de es se ea a
d de ec ci is si iv v e ef fi ic ca ac ci it ta at te ea a i in nt te er rf fa a e ei i c cu u s su up pr ra as si is st te em me el le e d di in n c ca ar re e f fa ac ce e p pa ar rt te e, , m m s su ur ra a n n
c ca ar re e a ac ce es st te ea a i i m me en n i in n i i a am mp pl li if fi ic c s se eg gm me en nt tu ul l d de e p pi ia a o oc cu up pa at t, , p pr ro of fi it ta ab bi il li it ta at te ea a
o ob b i in nu ut t . .
3.1.1. Succint incursiune retrospectiv

Poate surprinztor pentru nu puine persoane, frapate de modernitatea i
mondenitatea strategiilor, termenul de strategie prezint o istorie multimilenar.
Interesante sunt, din acest punct de vedere, precizrile pe care le face americanul
Brian Quinn
30
(prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3).
Referindu-ne strict la domeniul economic, merit s fie prezentate, fie i
succint, rezultatele cercetrilor ntreprinse de unul dintre cei mai mari specialiti n
management, Henry Mintzberg
20
. Pe baza examinrii a 1495 de lucrri consacrate
strategiei, el a identificat 10 coli de gndire managerial n ceea ce privete
strategia. n tabelul nr. 1 se prezint sintetic care sunt aceste coli i trsturile lor
definitorii referitoare la elaborarea strategiei - elementul cel mai important din
punct de vedere al practicii manageriale.
Tabelul nr. 1
c co ol li il le e d de e s st tr ra at te eg gi ii i
Nr.crt. Denumirea colii strategice Elaborarea strategiei tratat ca un
proces
1. Proiectare Conceptualizat
2. Planificare Formalizat
3. Poziionare Analitic
4. ntreprenorial Vizionar
5. Cognitiv Mental
6. nvare Emergent (conturat n timp)
7. Politic Bazat pe putere
8. Cultural Ideologic
9. Environmental (Mediului) Pasiv
10. Configurativ Secvenial
coli de gndire
managerial



Din parcurgerea informaiilor ncorporate n tabel, rezult marea varietate a
abordrilor strategiei, reflectare a diversitii premiselor i opticilor adoptate.
3.1.2. Gam variat a abordrilor strategiei

Schimbrii concepiilor, privind organizaiile n general i firmele n special,
i-a corespuns abordarea diferit a strategiei. Printre primii care au punctat
importana deosebit a strategiei pentru firme i au indicat coninutul su a fost
renumitul profesor american Peter Drucke, urmat de Chandler, Ansoff, Andrews,
Hofer, Quinn, Mintzberg i Porter.
3.1.3. Strategia i principalele sale caracteristici







Din aceast definiie a strategiei rezult trsturile sale definitorii,
obligatorii de ntrunit:
a) ntotdeauna strategia are n vedere, n mod explicit i implicit, realizarea
unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune i obiective.
Obiectivele reprezint fundamentul motivaional i acional al strategiei, calitatea
lor fiind determinant pentru performanele viitoare ale organizaiei.
b) strategia vizeaz perioade viitoare din viaa firmei, cel mai adesea 3-5
ani. De aici, i gradul ridicat de risc i incertitudine ce-i este asociat, cu toat gama
consecinelor n procesul operaionalizrii.
c) sfera de cuprindere a strategiei este organizaia n ansamblul su - cel
mai adesea - sau pri importante ale acesteia. Chiar i atunci cnd se refer
direct doar la anumite domenii - tehnic sau comercial, de exemplu - ea are la baz,
de regul, luarea n considerare a problemelor de ansamblu ale organizaiei.
d) coninutul strategiei se rezum la elementele eseniale, concentrndu-se
asupra evoluiilor majore ale organizaiei, indiferent c acestea reprezint sau nu
schimbri fa de perioada anterioar. Firete, cel mai adesea, prin strategie se
prevd mutaii tehnologice, comerciale, financiare, manageriale etc., de natur s
asigure supravieuirea i dezvoltarea organizaiei.
e) strategia se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i mediului
n care i desfoar activitatea. Prevederile strategiei au n vedere, n bun
msur, realizarea unei interfee ct mai eficace ntre organizaie i mediu,
reflectat n performanele organizaiei.
f) indiferent dac managerii ce o elaboreaz sunt contieni sau nu,
strategia reflect, ntr-o anumit msur, interesele cel puin ale unei pri a
stakeholderilor. Volens-nolens, coninutul strategiei reflect interesele
Autorii
abordrilor
Definiie
n accepiunea noastr, prin strategie desemnm ansamblul obiectivelor majore ale
organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele
alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei.
Trsturi


proprietarului, managerilor, salariailor, clienilor sau furnizorilor. Cu ct aceast
reflectare este mai cuprinztoare i mai puternic, cu att ansele de
operaionalizare cu succes ale strategiei sunt mai mari.
g) prin strategie se are n vedere prefigurarea unui comportament
competitiv pentru organizaie pe termen lung, innd cont att de cultura firmei,
ct i de evoluiile contextuale. Aceasta reflect cultura organizaYie, care se
exprim prin atitudinile, comportamentele, sistemul de convingeri, ataamentele,
aspiraiile i valorile executanilor i managerilor, manifestate n procesele de
munc. O strategie performant proiecteaz un anumit comportament, care reflect
cultura organizaiei ntr-o abordare ameliorativ.
h) obinerea unei sinergii ct mai mari constituie ntotdeauna, aa cum a
precizat pentru prima dat Igor Ansoff
2
, scopul demersului de elaborare a
strategiei. Expresia sa economic o constituie generarea unei valori adugate ct
mai substaniale, recunoscut prin cumprare de ctre clienii firmei.
i) prin modul cum este conceput strategia este necesar s aib n vedere i
s favorizeze desfurarea unui intens proces de nv<Yare organizaYional<. Prin
aceasta, se desemneaz nu numai nsuirea de noi cunotine de ctre salariaii unei
organizaii, dar i transformarea lor n noi abiliti care se reflect n
comportamentele i aciunile lor. nvarea organizaional are n vedere - aspect
esenial n planul implementrii strategiei - capacitatea organizaiei de a sesiza
schimbrile n mediul n care opereaz i de a rspunde lor. Referindu-se la aceste
aspecte, Th. Kochan i M.Useen
16
afirmau c ritmul de nvare al organizaiei este
singurul care susine meninerea avantajului competitiv pe termen lung.
j) la baza abordrii strategiei se afl principiul echifinalit<Yii. Potrivit
acestuia, exist mai multe modaliti sau combinaii de resurse i aciuni, prin care
se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. n consecin, att n elaborarea,
ct i n implementarea strategiei, nu trebuie absolutizat o singur combinaie. n
funcie de variabilele endogene i exogene implicate, se poate folosi una din mai
multele combinaii eficace, prin care se realizeaz avantajul competitiv.
k) strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a
stakeholderilor. Se recomand o negociere distributiv, bazat pe descoperirea de
multidimensiuni, care s nu fie complet opuse. Ca urmare, se abandoneaz
negocierea de tip ctig - pierdere, generatoare de conflicte latente sau deschise, i
se trece la negocierea de tip ctig-ctig, n care ambele pri implicate ctig
cte ceva. Pe aceast baz se faciliteaz armonizarea intereselor prilor implicate,
favoriznd dezvoltarea unei culturi i a unui sistem relaional, propice obinerii de
performane ridicate pe termen lung.
l) n firmele contemporane, chiar i n cele de mici dimensiuni, strategia
are, de regul, un caracter formalizat, mbr<cnd forma unui plan. Frecvent,
acesta este un business plan, mai ales n ntreprinderile mici. n schimb, n
marile corporaii, strategiile au, de regul, forma unor planuri sau programe pe
termen lung, ale cror componente, proceduri i mecanisme de elaborare i
implementare sunt bine precizate. O atare abordare este - aa cum subliniau Peters
i Waterman n best-sellerul n Search of Excellence
27
- definitorie pentru
companiile competitive din SUA, cum ar fi IBM, General Motors etc.
m) obinerea avantajului competitiv, referitor esenialmente la costul sau
calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborrii strategiei organizaiei


i criteriul cel mai important de evaluare a calitii sale. O strategie care nu vizeaz
i asigur obinerea avantajului competitiv nu prezint, n fapt, utilitate pentru
organizaia respectiv.
Strategia se operaionalizeaz prin decizii strategice, care, potrivit lui
Johnson i Scholes
32
, prezint mai multe caracteristici (prezentarea coninutului, n
O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul
3).
Cunoaterea acestor caracteristici este deosebit de util att n procesul de
formulare a strategiei, ct i n cel de aplicare a sa.

3.1.4. Delimitarea strategiei de managementul strategic, alianele strategice i
politicile de firm

Din examinarea acestor caracteristici definitorii pentru strategie, rezult c
strategia nu prezint acelai coninut ca i managementul strategic, cu care, din
pcate, adesea, se confund. Pentru a puncta mai bine aceast idee, facem apel la
abordarea lui J. Pierce i R. Robinson
26
.








Informaiile din Fig.1 ofer o imagine mai complet i comprehensibil a
ceea ce desemneaz cei doi autori prin management strategic (prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului
organizaiei, capitolul 3).
Tot n ideea delimitrii ct mai riguroase a conceptului de strategie i a
evitrii de confuzii, considerm necesar precizarea raporturilor sale cu aliana
strategic.







Alianele strategice sunt de dou tipuri: vertical i orizontal (prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului
organizaiei, capitolul 3).
Din examinarea elementelor prezentate, rezult deosebirile majore dintre
strategie i aliana strategic. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3).
Un ultim aspect se refer la raporturile dintre strategia i politicile de firme.
Definiie
management
strategic
Decizia
strategic
Managementul strategic este definit ca un set de decizii i aciuni, concretizat n
formularea i implementarea de planuri proiectate pentru a realiza obiectivele firmei.
Definiie
aliane
Potrivit majoritii specialitilor, prin aliana strategic se desemneaz o relaie special
ntre dou sau mai multe organizaii, n care partenerii aloc o cantitate apreciabil de
resurse, ntr-o viziune pe termen lung, n vederea realizrii unor obiective prioritare
comune.






F Fi ig g. . 1 1. . M Mo od de el lu ul l m ma an na ag ge em me en nt tu ul lu ui i s st tr ra at te eg gi ic c
2 26 6


Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor sau
tacticilor de ctre organizaii.















Din cele prezentate, rezult c politicile organizaiei se deosebesc de
strategiile acesteia, prin mai multe elemente (prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3).

3.2. Componentele strategiei

3.2.1. Abordri variate ale anatomiei strategiei

Din modul de definire al strategiei rezult i care sunt componentele sale.
n mod firesc, varietatea definirii strategiilor se reflect i n accepiunile diferite
asupra elementelor care o compun. De precizat, ns, c diversitatea acestor
accepiuni este sensibil mai redus dect a definirilor strategiei, probabil pentru c
se refer la un domeniu mai concret, cu corespondente practice evidente, unde
marja teoretizrilor este sensibil mai redus.
Schendel i Hofer
12
, n binecunoscuta lor lucrare Strategy Formulation.
Analitical Concepts, bazndu-se pe examinarea unui mare numr de lucrri, n
frunte cu cele ale lui Ansoff i Chandler, delimiteaz patru componente ale
oricrei strategii (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3).
O abordare sensibil diferit are J. Quinn
30
i Rothwell (prezentarea coninutului,
n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul
3).
3.2.2. Misiunea organizaiei







M Ma ai i c co on nc cr re et t, , p po ot tr ri iv vi it t l lu ui i P Pi ie er rc ce e i i R Ro ob bi in ns so on n, , m mi is si iu un ne ea a d de es sc cr ri ie e p pr ro od du us su ul l
o or rg ga an ni iz za a i ie ei i, , p pi ia a a a, , d do om me en ni ii il le e t te eh hn no ol lo og gi ic ce e p pr ri io or ri it ta ar re e, , n nt tr r- -u un n a as se em me en ne ea a m mo od d
n nc c t t s s r re ef fl le ec ct te e v va al lo or ri il le e i i p pr ri io or ri it t i il le e d de ec ci id de en n i il lo or r s st tr ra at te eg gi ie ei i d di in n o or rg ga an ni iz za a i ie e. .
C Ca ar ra ac ct te er ri is st ti ic c m mi is si iu un ni ii i e es st te e c c n nu u r re ep pr re ez zi in nt t o o e en nu un n a ar re e d de e e el le em me en nt te e d de e r re ea al li iz za at t
c cu ua an nt ti if fi ic ca ab bi il le e, , c ci i o or ri ie en nt ta ar re e, , p pe er rs sp pe ec ct ti iv ve e i i a at ti it tu ud di in ni i. . P Pe en nt tr ru u o o m ma ai i d de ep pl li in n
e ed di if fi ic ca ar re e a as su up pr ra a a a c ce ee ea a c ce e n ns se ea am mn n o o m mi is si iu un ne e, , n n t ta ab be el lu ul l n nr r. . 2 2. . p pr re ez ze en nt t m m
m mi is si iu un ne ea a s st tr ra at te eg gi ic c a a c co om mp pa an ni ie ei i N NI IC CO OR R ( (p pr re ez ze en nt ta ar re ea a c co on n i in nu ut tu ul lu ui i, , n n O O. .
Definiie
politic
n esen, politica organizaie cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refer fie
la ansamblul activitilor, fie la componente majore ale acesteia, mpreun cu volumul i
structura resurselor disponibile, aciunile majore de ntreprins, principalii responsabili i
executani, sursele de finanare, termenele finale i intermediare, indicatorii de eficien
globali i pariali.
Abordri
diverse
Definire
Misiunea organizaiei const n enunarea cuprinztoare a scopurilor funda-mentale i
a concepiei (filozofiei) privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se
difereniaz de organizaii similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate
i piaa deservit.
Abordarea
lui Pierce i
Robinson


N Ni ic co ol le es sc cu u, , I I. . V Ve er rb bo on nc cu u, , F Fu un nd da am me et te el le e m ma an na ag ge em me en nt tu ul lu ui i o or rg ga an ni iz za a i ie ei i, , c ca ap pi it to ol lu ul l
3 3) ). .

3.2.3. Obiectivele fundamentale






O Ob bi ie ec ct ti iv ve el le e c co on ns st ti it tu ui ie e p pr ri im ma a c co om mp po on ne en nt t o op pe er ra a i io on na al l a a s st tr ra at te eg gi ie ei i c ca ar re e
s se e f fo or rm mu ul le ea az z , , p po or rn ni in nd d d de e l la a m mi is si iu un ne e p pr ri in n p pr ri is sm ma a r re ez zu ul lt ta at te el lo or r a an na al li iz ze ei i
o or rg ga an ni iz za a i ie ei i i i m me ed di iu ul lu ui i, , n n i in nt te er ra ac c i iu un ne ea a l lo or r. .
Din punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se divizeaz n dou
categorii: economice i sociale (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3).
O a doua clasificare a obiectivelor, n funcie de modul de exprimare, le
mparte n cuantificabile i necuantificabile (prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3)

3.2.4. Opiunile strategice








Dintre abordrile sau modalitile strategice, menionm: privatizarea,
retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea
produciei, asimilarea de noi produse, ptrunderea pe noi piee, formarea de
societi mixte cu un partener strin, specializarea n producie, profilarea i
reprofilarea firmei, combinarea produciei, modernizarea organizrii,
informatizarea activitilor etc. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3).

3.2.5. Resursele







Definiie
Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au n vedere orizonturi
ndelungate, de regul 3 - 5 ani i care se refer la ansamblul activitilor organizaiei sau la
componente majore ale acesteia.
Tipuri de
obiective
Definiie
Opiunile strategice definesc abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri
apreciabile dintre activitile organizaiei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i
raional ndeplinirea obiectivelor strategice.
Definiie
Resursele reprezint totalitatea elementelor de natur fizic, uman, informaional i
financiar, necesare ca input pentru ca strategiile s fie operaionale


n strategii, resursele sunt prevzute sub forma fondurilor circulante i a
celor pentru investiii (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3).

3.2.6. Termenele

Dei n practic termenele nu figureaz ca o component de sine stttoare a
strategiei, fiind asociate celorlalte elemente de coninut la care se refer, le tratm
separat, datorit implicaiilor majore.




Creterea ritmului de desfurare a activitilor, n special de nnoire a
produselor, tehnologiilor i echipamentelor, suportul tehnic al oricrei strategii,
confer, perioadelor i termenelor de operaionalizare a strategiei o importan
aparte. Obinerea avantajului competitiv scontat se asigur numai prin ncadrarea,
n perioadele de pregtire i operaionalizare, a opiunilor strategice determinate
riguros, n funcie de evoluiile contextuale i, n special, de aciunile i rezultatele
anticipate ale concurenilor (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3).

3.2.7. Avantajul competitiv

Component invizibil a strategiei, avantajului competitiv i sunt
subordonate precedentele componente vizibile.







D Di in n a ac ce ea as st t d de ef fi in ni ir re e r re ez zu ul lt t c ce el le e d do ou u c ca ar ra ac ct te er ri is st ti ic ci i m ma aj jo or re e a al le e
a av va an nt ta aj ju ul lu ui i c co om mp pe et ti it ti iv v: : s se e r re ef fe er r l la a u un nu ul l s sa au u m ma ai i m mu ul lt te e e el le em me en nt te e d de e
i im mp po or rt ta an n e es se en n i ia al l p pe en nt tr ru u c co on ns su um ma at to or r, , c ce ee ea a c ce e l l d de et te er rm mi in n s s c cu um mp pe er re e
p pr ro od du us su ul l s sa au u s se er rv vi ic ci iu ul l r re es sp pe ec ct ti iv v; ; p pa ar ra am me et tr ri ii i l la a c ca ar re e f fi ir rm ma a r re ea al li iz ze ea az z e el le em me en nt tu ul l
r re es sp pe ec ct ti iv v t tr re eb bu ui ie e s s f fi ie e m ma ai i b bu un ni i d de ec c t t c ce ei i r re ea al li iz za a i i d de e c ce ea a m ma ai i m ma ar re e p pa ar rt te e a a
c co on nc cu ur re en n i il lo or r, , d de ec ci i s s s se e s si it tu ue ez ze e n n p pa ar rt te ea a s su up pe er ri io oa ar r a a i ie er ra ar rh hi ie ei i p pr ro od du us se el lo or r s sa au u
s se er rv vi ic ci ii il lo or r, , f fu ur rn ni iz za at te e d de e i in nd du us st tr ri ia a n n c ca ar re e s se e n nc ca ad dr re ea az z f fi ir rm ma a. .
Potrivit renumitului specialist Michael Porter
28
, avantajul competitiv al unei
firme se reduce, n esen, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau
serviciu, care se difereniaz, prin calitile sale, de produsele similare oferite de
ceilali sau majoritatea concurenilor.
Definiie
Termenele strategice delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei, preciznd, de
regul, momentul declanrii i finalizrii opiunilor strategice majore.
Definiie
Prin avantaj competitiv desemnm realizarea, de ctre o organizaie, a unor produse sau
servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu
ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor.
Abordarea lui
M. Porter


(prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaiei, capitolul 3).
n condiiile internaionalizrii activitilor economice, o proporie
crescnd de firme, inclusiv de dimensiuni mici, sunt puse n situaia de a cuta s
obin avantaj competitiv la nivel internaional. Referindu-se la acest aspect,
Michael Porter
28
, n cunoscuta sa lucrare Competitive Advantage of Nations,
subliniaz strnsele interdependene dintre avantajul competitiv autohton al firmei
i cel internaional, prin prisma caracteristicilor economiei naionale implicate.
Teza de baz promovat este c patru categorii de factori ai mediului economic
naional favorizeaz sau defavorizeaz obinerea de avantaj competitiv de ctre
firm, aa cum rezult din fig. nr. 2.






Fig. nr. 2 Factorii principali care determin avantajul competitiv naional
28



3.3. Determinanii strategiei

3.3.1. Abordri ale condiionrii strategiei

Referitor la determinanii propriu-zii ai strategiilor, n literatura de
specialitate se gsesc numeroase prezentri, n cvasitotalitate bazate pe abordarea
contigency. Spre exemplu, I.Huo i W.McKinley
13
au n vedere, n principal, 3
determinani: eterogenitatea demografic naional, venitul naional pe locuitor i
nivelul de pregtire al forei de munc.
Michael Porter consider ca determinani majori, ai strategiilor generice,
urmtorii: furnizorii, potenialii noi venii, cumprtorii, concurenii din cadrul
industriei i productorii de produse substituibile (prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3).
n continuare, prezentm un model elaborat de Anant Negandhi
22
, care sinte-
tizeaz, ntr-o manier complex, interdependenele i influenele, asupra strategiei
i eficienei firmei, a unei pri apreciabile dintre determinanii considerai de noi
Abordri pe
plan mondial


(prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaiei, capitolul 3).
n viziunea noastr, determinanii strategiei de firm se divizeaz, n
funcie de zona din care provin, n 2 categorii:
- endogeni
- contextuali
Asupra coninutului acestora ne vom concentra n paragrafele urmtoare.

3.3.2. DeterminanYii endogeni

n categoria determinanilor endogeni ai strategiei includem n principal,
elementele cuprinse n Fig. nr.4. Trastura lor comun este aceea c ei se
manifest n cadrul firmei.

















F Fi ig g. . n nr r. . 4 4. . D De et te er rm mi in na an n i ii i e en nd do og ge en ni i a ai i s st tr ra at te eg gi ie ei i o or rg ga an ni iz za a i ie ei i
a) Proprietarul firmei este reprezentat fie de o persoan, fie de un grup de
persoane, sub forma de asociai sau acionari. Atunci cnd i ndeplinete efectiv
rolul de proprietar, acesta are o influen determinant, mai ales asupra
obiectivelor firmei i a mrimii resurselor alocate (prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3).
b) Managementul de nivel superior. Echipa managerial, care conduce
efectiv firma, format din directorul sau managerul general i directorii executivi
sau adjunci, mpreun cu ceilali componeni ai consiliului de administraie, are
Managementul
superior
P Pr ro op pr ri ie et ta ar ru ul l Dimensiunea
firmei
Complexitatea
organizaiei
Cultura
organizaional
Determinanii
endogeni
nzestrarea tehnic i
tehnologiile
Dispersia teritorial a
subdiviziunilor
Potenialul uman
Potenialul
informaional
Starea economic a
organizaiei


un impact major asupra tuturor componentelor strategiei (prezentarea coninutului,
n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul
3).
c) Dimensiunea organizaiei. Indiferent cum este exprimat, prin unul sau mai
muli indicatori - numrul de salariai, dimensiunea capitalului sau volumul
vnzrilor - mrimea firmei constituie unul din principalii determinani ai
strategiei (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaiei, capitolul 3).
d) Complexitatea organizaiei (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3).
e) nzestrarea tehnic i tehnologiile. Orice ntreprindere, fie c execut produse
sau furnizeaz servicii, posed echipamente speciale i folosete tehnologii
pendinte profilului de fabricaie (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3).
f) Dispersia teritorial a subdiviziunilor (prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3).
g) Potenialul uman al organizaiei (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3).
h) Potenialul informaional al organizaiei. n esen, acesta cuprinde
ansamblul informaiilor i know-how-ului, indiferent de natura lor - tehnic
(brevete, proiecte etc.), economic (referitoare la pia, preuri, credite, impozite,
taxe etc.), juridic (legile, ordonanele etc. care privesc firma), managerial
(privind sistemul informaional, structura organizatoric, adoptarea deciziilor etc.)
etc. - pe care le posed organizaia (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3).
i) Starea economic a firmei. Dei mai puin tangibil, comparativ cu quasi
totalitatea determinanilor prezentai, starea economic a unei organizaii are o
pondere semnificativ, nu rareori chiar decisiv n prefigurarea strategiei
(prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaiei, capitolul 3).
j) Cultura organizaional. n concepia noastr, acest element reprezint ultimul
determinant major al strategiei. Cultura organizaional prezint, n viziunea lui
Kotter i Haskett
17
dou pri - vizibil i invizibil - a cror luare n considerare
implic dificulti, sensibil diferite, n procesul elaborrii strategiei (prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului
organizaiei, capitolul 3).

3 3. .3 3. .3 3. . D De et te er rm mi in na an n i ii i c co on nt te ex xt tu ua al li i

n concepia noastr, determinanii contextuali ai strategiei pot fi rezumai
la cei apte, inclui n figura nr.5. Definitorie pentru ei este manifestarea n mediul
ambiant al organizaiei, puterea de influen direct asupra lor, de ctre factorii
decizionali din organizaie fiind, de regul, mai redus.

















F Fi ig g. . 9 9. . D De et te er rm mi in na an n i ii i c co on nt te ex xt tu ua al li i a ai i s st tr ra at te eg gi ie ei i o or rg ga an ni iz za a i ie ei i


a) Determinantul economic. Acesta reunete toate elementele de natur
economic exogen a organizaiei, care influeneaz, de o manier semnificativ,
strategia (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaiei, capitolul 3). .
b) Determinantul managerial. Sfera sa de cuprindere este reprezentat de
ansamblul elementelor manageriale, la nivel naional i teritorial, care au un
impact sesizabil asupra strategiei firmei (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu,
I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3).
c) Determinantul tehnic i tehnologic. Principalele sale componente sunt: nivelul
tehnic al utilajelor disponibile pentru cumprare, performanele tehnologiilor ce
pot fi achizi-ionate, capacitatea creativ-inovativ a organizaiilor tehnice
specializate, calitatea cerce-trilor tiinifice la care firma poate avea acces etc.
(prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaiei, capitolul 3).
d) Determinantul socio-cultural. Coninutul su principal este reprezentat
de urmtoarele elemente: structura social a proprietii, tiina, nvmntul,
ocrotirea societii, mentalitatea (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3).
e) Determinantul ecologic. n sfera sa de cuprindere intr factorii naturali
ai mediului - resursele naturale, apa, solul, vegetaia, fauna, clima etc. Asupra
strategiei firmei i manifest influena, n principal, pe dou planuri (prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului
organizaiei, capitolul 3).
f) Determinantul politic. Componena sa foarte cuprinztoare - politicile interne
i externe ale statului respectiv n domeniul tiinific, educaional sau militar,
politica altor state, politica organizaiilor internaionale, politica marilor instituii
economice internaionale etc. - se manifest printr-un impact substanial asupra
activitii oricrei firme, ct ar fi de mic (prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3).
Manageriali
Socio-culturali Determinani contextuali
Economici T Te eh hn ni ic ci i i i t te eh hn no ol lo og gi ic ci i
Juridici
Politici Ecologici


g) Determinantul juridic. O prim remarc, acesta este de acelai tip ca i
precedentul, n sensul c reflect n plan juridic problematica celorlali
determinani prezentai (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3).
Referitor la toi determinanii contextuali se impune o precizare major.
Fiecare dintre ei are o sfer< de cuprindere specific<, particularizat< pentru
fiecare organizaYie. Mai concret, un determinant pentru o firm, indiferent de
natura sa, cuprinde numai acele elemente contextuale care au un impact
semnificativ asupra strategiei sale. De aici decurge necesitatea pentru
managementul fiecrei organizaii de a-i studia, cunoate i lua n considerare nu
n sine i la modul general, ci n raport cu intercondiionarea concret a
activitilor sale. Pentru aceasta, folosirea de specialiti n domeniu - economiti,
consultani manageriali, ingineri, politologi, juriti etc. - este singura garanie a
reflectrii, n strategia organizaiei, a influenelor contextuale semnificative, n
dinamic a lor pe 3 - 5 ani, ct reprezint orizontul strategic.

3.3.4. RelaYia strategie - ciclu de viaY< al firmei

n contextul abordrii determinanilor strategiei, considerm necesar s
punctm un ultim aspect major, din pcate, frecvent omis chiar de reputai
specialiti n dome-niu. Eficacitatea i eficiena unei organizaii i, implicit,
strategia sa depind, ntr-o m<sur< apreciabil<, de stadiul (faza) ciclului de
viaY< n care se afl< firma. Deter-minanii menionai prezint intensiti i
modaliti sensibil diferite de manifestare, n funcie de faza de via a firmei.
Aspectele de abordat i soluionat, n plan strategic, variaz i sunt sensibil diferite
n fiecare faz a ciclului de via a firmei. (vezi fig. nr.6)
(prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaiei, capitolul 3).




Fig. 10 Ciclul de via al firmei
Dependena
startegiei de
ciclul de via
al firmei


1 - Debut
2 - Dezvoltare
3 - Cretere sau expansiune
4 - Stagnare sau declin
5 - Confort
6 - Schimbare a proprietarului (vnzare, fuziune etc.) - neilustrat n figur -
deoarece se poate produce n orice etap a vieii.

3.4. Tipologia strategiilor organizaiilor

M Ma ar re ea a v va ar ri ie et ta at te e a a o or rg ga an ni iz za a i ii il lo or r, , a a c co on nc ce ep p i ii il lo or r f fa ac ct to or ri il lo or r d de ec ci iz zi io on na al li i
i im mp pl li ic ca a i i, , a a p pr ro of fe es so or ri il lo or r i i c ce er rc ce et t t to or ri il lo or r n n m ma an na ag ge em me en nt t s se e r re ef fl le ec ct t n n
p pr ro of fi il la ar re ea a u un ne ei i d di iv ve er rs si it t i i i im me en ns se e d de e s st tr ra at te eg gi ii i. . P Pe en nt tr ru u a a f fa ac ci il li it ta a c cu un no oa a t te er re ea a i i
a ap pl li ic ca ar re ea a e el le em me en nt te el lo or r v va al lo or ro oa as se e p pe e c ca ar re e l le e c co on n i in n, , d de e u un n m ma ar re e a aj ju ut to or r e es st te e
s si is st te em ma at ti iz za ar re ea a l lo or r n n m ma ai i m mu ul lt te e c ca at te eg go or ri ii i. .
n continuare, prezentm selectiv i sintetic cteva dintre clasificrile de
strategii, cele mai cunoscute sau mai recente.

3.4.1. Clasificarea lui Hofer i Schendel

Pornind, n principal, de la abordrile lui Ansoff, Ackerman, Resenbloom,
Newman i Logan, G.W.Hofer i D.Schendel
12
delimiteaz 3 tipuri de strategii: a
firmei, economic i funcional. Strategia firmei se ocup de ansamblul aspectelor
organizaiei, acordnd o atenie deosebit aspectelor organizatorice. Strategia
economic se ocup - dup cum sugereaz i numele - de problematica economic,
axndu-se asupra abordrilor de adoptat de firm pentru a fi eficace ntr-o anumit
industrie sau pe un anumit segment de pia. n sfrit, strategia funcional se
concentreaz asupra maximizrii productivitii resurselor, urmrind dezvoltarea
de competene semnificative i generarea de sinergie.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaiei, capitolul 3).

3.4.2. Sistematizarea lui Collins

O interesant abordare a strategiilor prezint David Collins
9
, profesor la
Harvard. Sunt delimitate patru tipuri de strategii - asiguratorie, dedicat,
cretere treptat i oportunist - considerate generice pentru firmele
contemporane (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3).

3.4.3. Tratarea lui Mintzberg

Henry Mintzberg
21
, renumit pentru contribuiile sale n domeniul
strategiilor, efectueaz complexe, uneori chiar inedite clasificri ale acestora.
Tipuri de
strategii
Tipuri de
strategii
Tipuri de
strategii


O prim grupare a strategiilor le divide n statice i dinamice (prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului
organizaiei, capitolul 3).
n aceeai lucrare, Generic Strategies: Toward Comprehensive
Framework. Mintzberg avanseaz o alt clasificare a strategiilor, n principal n
funcie de vectorul de dezvoltare. Sunt delimitate strategii de penetrare,
dezvoltare a pieei, dezvoltare a produsului i diversificare (prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului
organizaiei, capitolul 3).

3.4.4. Abordarea lui Porter

Din sinopticul tipologiei strategiilor nu putea, firete, s fie omise
contribuiile majore ale lui Michael Porter
26
. Potrivit acestuia, din punct de
vedere al avantajului competitiv, strategiile se partajeaz n 3 categorii: bazate pe
costuri, respectiv pe difereniere i focalizate (vezi Figura nr.7)


Avantaj strategic
Unicitate perceput Cost redus
ntreaga industrie
Difereniere Costuri foarte mici
Zona
strategiei

Un anumit

Focalizat
segment


Figura nr. 7. Matricea strategiilor generice

Strategia generic bazat pe diminuarea costurilor implic
transformarea firmei n cel sau ntr-unul din cei mai ieftini productori din ramura
respectiv (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaiei, capitolul 3).
Strategia de difereniere are n vedere ca produsele firmei s fie unice n
ramura de activitate respectiv, ntrunind anumite atribute apreciate pe scar larg
de cumprtori (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3).
Strategia focalizat are n vedere segmente bine definite ale pieei, pe
acestea promovnd fie pre redus, fie produs difereniat (prezentarea coninutului,
n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul
3).
Desigur, despre aceste trei tipuri de strategii generice, crora Porter le-a
consacrat trei cri ce l-au fcut celebru, se pot prezenta numeroase informaii.
Pentru scopul urmrit de a oferi o imagine general asupra tipologiei sale,
considerm c ne putem rezuma la cele prezentate mai sus.

Strategii
generale


3.4.5. Tipologia strategiilor de firm<

Pornind de la abordrile manageriale teoretice i pragmatice din alte ri i
innd cont de situaia din Romnia, n tabelul urmtor prezentm o tipologie a
strategiilor, cu punctarea principalelor caracteristici pentru fiecare categorie de
strategie.


Tabelul nr.2
T Ti ip po ol lo og gi ia a s st tr ra at te eg gi ii il lo or r d de e f fi ir rm m
Criterii de
clasificare
Tipuri de
strategii i
politici
Caracteristici principale
0 1 2 3
1 Sfera de
cuprindere
- Globale - se refer nemijlocit la ansamblul
activitilor organizaiei
- se caracterizeaz prin complexitate
ridicat i implicare de resurse
apreciabile
- se concretizeaz n planuri sau
programe viznd organizaia n ansamblu
su
- Pariale - se refer la unele activiti ale
organizaiei
- se caracterizeaz prin concentrarea cu
prioritate asupra celor mai bune sau mai
deficitare componente ale firmei,
folosind resurse relativ limitate
- se concretizeaz de obicei n programe
sau planuri pe domenii
- se aprob fie la nivelul managementului
participativ, fie de ctre conducerea
superioar executiv a firmei (managerul
general)
2 Gradul de
participare a
firmei la
elaborarea
strategiei
- Integrate - se elaboreaz de managerii organizaiei
mpreun cu reprezentanii
suprasistemelor din care fac parte
- situeaz pe primul plan corelarea
activitilor ntreprinderii cu obiectivele
suprasistemelor din care fac parte
- - e es st te e s sp pe ec ci if fi ic c n nt tr re ep pr ri in nd de er ri il lo or r d de e s st ta at t
s sa au u p pu ub bl li ic ce e, , m ma ai i a al le es s d di in n e ec co on no om mi ii il le e
d de e t ti ip p c co om mu un ni is st t, , s su up pr ra ac ce en nt tr ra al li iz za at te e
- se folosete i la nivel de regii naionale
i filiale autonome ale marilor societi
Tipologia
general a
strategiilor


internaionale sau naionale
- Independente - se elaboreaz independent de ctre
managementul superior al firmei
- pe primul plan se situeaz maximizarea
profiturilor organizaiei sau
supravieuirea acesteia
- este specific firmelor private
3. Dinamica
principalelor
obiective
ncorporate
- Redresare - stabilete obiective cantitative la nivelul
celor realizate cu civa ani n urm,
superioare obiectivelor din perioada
precedent
- se axeaz pe eliminarea deficienelor
nregistrate n trecutul apropiat
- Consolidare - - s st ta ab bi il le e t te e o ob bi ie ec ct ti iv ve e c ca an nt ti it ta at ti iv ve e
i id de en nt ti ic ce e s sa au u a ap pr ro op pi ia at te e c ce el lo or r d di in n
p pe er ri io oa ad da a p pr re ec ce ed de en nt t
- se axeaz asupra perfecionrii laturilor
calitative ale activitilor ntreprinderii
- Dezvoltare - stabilete obiective sensibil superioare
cantitativ i calitativ celor din perioada
precedent
- se bazeaz pe o solid situaie
economic, dublat de un apreciabil
potenial tehnic i comercial
4. Tipul
obiectivelor i
natura
abordrilor
- Privatizare - are n vedere trecerea patrimoniului din
proprietatea statului n proprietatea uneia
sau mai multor persoane sau societi
private
- se bazeaz pe prevederile legislative
privind reali-zarea privatizrii i pe
viziunea managerilor i specialitilor din
cadrul firmei privind modul de
privatizare
- Restructurare - se axeaz asupra reorientrii i/sau
redimensionrii pariale sau integrale a
activitilor firmei n vederea asigurrii
premiselor supravieuirii i rentabilitii
sale
- implic schimbri de esen n
activitile de producie i manageriale,
adesea dificil de realizat i de suportat de
ctre salariai

- Managerial - const n remodelarea de fond a
caracteristicilor structurale i funcionale
(decizionale, informaionale,


organizatorice, metodologico-
manageriale) ale sistemului de
management al organizaiei
- implic o reproiectare managerial
deosebit de laborioas i o echip
managerial competent i ferm n
aciuni

- Joint-venture
(societate mixt)
- are n vedere asocierea unui partener
strin permanent, care devine
coproprietar
- vizeaz obinerea de avantaj competitiv,
prin absorbie de resurse suplimentare,
execuie de noi produse i servicii, acces
la noi piee
- Inovaionale - - s se e a ax xe ea az z p pe e p pr ro om mo ov va ar re ea a r ra ap pi id d a a
p pr ro og gr re es su ul lu ui i t ti ii in n i if fi ic co o- -t te eh hn ni ic c, , s su ub b
f fo or rm m d de e p pr ro od du us se e n no oi i i i m mo od de er rn ni iz za at te e, ,
t te eh hn no ol lo og gi ii i p pe er rf fe ec c i io on na at te e, , n no oi i s si is st te em me e
d de e o or rg ga an ni iz za ar re e e et tc c. .
- se bazeaz pe un ridicat potenial de
cercetare-dezvoltare i de producie
- Ofensive - situeaz pe primul plan ptrunderea pe
noi piee i mbuntirea poziiei
deinute pe pieele actuale
- se bazeaz pe un ridicat potenial
comercial de producie i financiar al
organizaiei
- Specializare - - s se e a ax xe ea az z p pe e r re es st tr r n ng ge er re ea a g ga am me ei i d de e
p pr ro od du us se e f fa ab br ri ic ca at te e
- se bazeaz pe existena unor produse,
deosebit de competitive i pe un puternic
sector de concepie tehnic
- Diversificare - se axeaz asupra lrgirii gamei de
produse fabricate - se bazeaz pe
existena unui numr mare de cadre bine
pregtite din domenii diferite i pe un
potenial organizatoric apreciabil
- Organizatorice - se bazeaz pe existena unui numr
mare de cadre bine pregtite din domenii
diferite i pe un potenial organizatoric
apreciabil
- se axeaz asupra perfecionrii
organizrii ntre-prinderii, considerat ca
prghie principal a creterii
competitivitii
- se bazeaz pe un potenial organizatoric


ridicat, binecunoscut i utilizat de
conducerea firmei
- Informaionale - se axeaz asupra reproiectrii
sistemului informaional al organizaiei
n condiiile apelrii masive la tehnica
modern de calcul
- se bazeaz pe investirea de sume
apreciabile n sisteme automatizate, pe
construirea unui puternic colectiv
informatic i culturi informatice la
nivelul ntregii firme
5. Natura viziunii,
obiectivelor i
mijloacelor
ncorporate
- Economice - se bazeaz predominant pe studierea i
luarea n considerare a cerinelor pieei
- - o ob bi ie ec ct ti iv ve el le e i i p pr ri in nc ci ip pa al le el le e m mi ij jl lo oa ac ce e
d de e r re ea al li iz za at t p pr re ec co on ni iz za at te e s su un nt t d de e n na at tu ur r
e ec co on no om mi ic c i i s st ta ab bi il li it te e p pe e b ba az z d de e
c cr ri it te er ri ii i e ec co on no om mi ic ce e
- obiectivul i criteriul fundamental implicat
este profitul
- utilizat n cadrul firmelor private
- Administrativ -
economice
- un rol major n stabilirea lor l au
factorii decizionali externi organizaiei,
care impun anumite obiective, opiuni
strategice etc. sau restricii privitoare la
acestea
- cerinele pieei nu au un rol determinant
n stabilirea coninutului acestora
- o parte din obiectivele i criteriile de
evaluare implicate nu sunt de natur
economic
- utilizate numai n firmele de stat, de
regul, cele din rile cu economie
comunist

Pe lng aceste strategii tipice, n ultimii ani au fost concepute i
operaionalizate i alte strategii cu caracter complex, prin care se ncearc s se
rspund, n mod eficient, amplelor i eterogenelor mutaii ce se produc n epoca
contemporan la nivel de mondosistem, macrosistem i microsistem (prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului
organizaiei, capitolul 3).
n ultimul deceniu, o intensificare fr precedent, inclusiv n rile est-
europene, o nregistreaz strategia dezvolt<rii firmelor mici (prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului
organizaiei, capitolul 3).
n contextul trecerii la economia i respectiv firma bazate pe
cunotine, s-au conturat strategii focalizate pe capitalul intelectual (prezentarea


coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului
organizaiei, capitolul 3).

3.5. Rolul strategiilor de firm

Elaborarea i aplicarea strategiilor nu reprezint un scop n sine, ci constituie
un instrument (modalitate) managerial major de profesionalizare a conducerii i
cretere a competitivitii organizaiei. Fr a avea pretenia unei abordri
exhaustive, punctm cteva dintre principalele raiuni i avantaje ale apelrii la
strategii.

3.5.1. La nivel de organizaie

Formularea de strategii i centrarea ntregului management asupra lor
favorizeaz, de regul, luarea n considerare a intereselor principalilor
stakeholderi ai organizaiei. Ca urmare, gradul de implicare constructiv a
stakeholderilor n activitatea firmei va fi sensibil mai intens i eficace.
Prin strategie se traseaz traiectoria de evoluie a organizaiei pentru o
perioad relativ ndelungat (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3).
Strategia, prin fundamentarea sa pe anticiparea evoluiilor contextuale i
prin racordarea firmei la acestea, determin i o reducere substanial a
riscurilor ce nsoesc inerent orice activitate economic (prezentarea coninutului,
n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul
3).
Prin prefigurarea viitorului organizaiei i prin pregtirea acestuia, strategia
asigur un fundament net superior pentru iniierea, adoptarea i aplicarea
mulimii celorlalte decizii tactice i curente. Efectele cumulate ale acestora se
regsesc n planul funcionalitii i eficacitii firmei.
Un alt avantaj deosebit de important rezid n facilitarea crerii i
dezvoltrii unei culturi de ntreprindere competitive (prezentarea coninutului,
n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul
3).
Integrarea n mediul ambiant reprezint una dintre problemele cele mai
dificile cu care firma este confruntat. Fundamentarea managementului curent pe o
strategie riguroas este de natur s faciliteze i s amplifice eficacitatea
integrrii organizaiei n complexul i dinamicul mediu contemporan n care
este plasat.
Nu printre cele mai puin importante avantaje figureaz construirea i
dezvoltarea avantajului competitiv al organizaiei. Element decisiv pentru
supravieuirea i performanele firmei n timp, avantajul competitiv nu poate fi de
regul - pentru perioade ndelungate - dect apanajul unei sau unor strategii
proiectate i aplicate profesionist.
T To oa at te e a av va an nt ta aj je el le e p pr re ec ce ed de en nt te e, , d de e o or rd di in n p pr re ed do om mi in na an nt t c ca al li it ta at ti iv v i i n n
c cv va as si it to ot ta al li it ta at te e n ne ec cu ua an nt ti if fi ic ca ab bi il le e, , s se e c co on nc cr re et ti iz ze ea az z n n r re ez zu ul lt ta at te el le e s sa au u
p pe er rf fo or rm ma an n e el le e e ec co on no om mi ic ce e a al le e o or rg ga an ni iz za a i ie ei i. . P Pr ra ac ct ti ic ca a m ma an na ag ge er ri ia al l a a f fi ir rm me el lo or r d di in n


r ri il le e d de ez zv vo ol lt ta at te e d de em mo on ns st tr re ea az z c c f fi ir rm me el le e, , c ca ar re e i i b ba az ze ea az z a ac ct ti iv vi it ta at te ea a p pe e
s st tr ra at te eg gi ii i, , o ob b i in n r re ez zu ul lt ta at te e e ec co on no om mi ic ce e n ne et t s su up pe er ri io oa ar re e c ce el lo or rl la al lt te e. . n n s sp pr ri ij ji in nu ul l
a ac ce es st te ei i a af fi ir rm ma a i ii i, , p pr re ez ze en nt t m m r re ez zu ul lt ta at te el le e u un ne ei i a an na al li iz ze e e ef fe ec ct tu ua at te e d de e d do oi i
s sp pe ec ci ia al li i t ti i a am me er ri ic ca an ni i S S. . T Th hu un ne e i i R R. . H Ho ou us se e
3 36 6
n n 1 18 8 f fi ir rm me e p pe er re ec ch hi i d de e
d di im me en ns si iu un ni i m ma ar ri i i i m mi ij jl lo oc ci ii i, , n n i in nd du us st tr ri ii il le e a al li im me en nt ta ar r , , f fa ar rm ma ac ce eu ut ti ic c , , o o e el l, ,
c ch hi im mi ie e i i c co on ns st tr ru uc c i ii i d de e m ma a i in ni i, , p pe en nt tr ru u o o p pe er ri io oa ad d d de e 7 7 a an ni i. .


3.5.2. La nivel de macroeconomie

Dei, poate, unor adepi ai economiei de pia li se pare surprinztor la
prima vedere, un al doilea plan de evideniere a rolului strategiilor de firme este la
nivel de economie naional.
Apelarea la strategii de ctre firme determin, aa cum s-a accentuat,
fortificarea lor, creterea performanelor obinute. Ca urmare i contribuia lor la
bugetul naional va fi net superioar (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu,
I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3).
Un al doilea avantaj major al proliferrii strategiilor de firm rezid n
favorizarea dezvoltrii activitilor economice, la nivel regional i naional
(prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaiei, capitolul 3).
Al treilea - i, din punct de vedere naional, cel mai important - este
creterea performanelor de ansamblu ale economiei naionale, reflectat n
volumul i dinamica produsului intern brut, venitului naional i ale celorlali
indicatori macroeconomici (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3).
Din cele prezentate rezult, credem, cu pregnan, multiplele roluri i
avantaje pe care le au strategiile de organizaii att la nivelul acestora, ct i n
planul economiei naionale. Aceasta explic de ce, n ultimele dou decenii,
cvasitotalitatea firmelor mari i mijlocii i o parte apreciabil din firmele mici din
rile dezvoltate au trecut la elaborarea i aplicarea sistematic de strategii.

4 4. . R RE EZ ZU UM MA AT TU UL L C CA AP PI IT TO OL LU UL LU UI I

n nt tr ru uc c t t a a m ma an nu ua al lu ul l v vi ir rt tu ua al l c co on ns st ti it tu ui ie e o o p pr re ez ze en nt ta ar re e r re ez zu um ma at ti iv v a a
c cu ur rs su ul lu ui i s sc cr ri is s, , n nu u m ma ai i e es st te e n ni ic ci i n ne ev vo oi ie e i i n ni ic ci i p po os si ib bi il l s s f fa ac ce em m r re ez zu um ma at t
l la a r re ez zu um ma at t. .

5 5. . C CU UV VI IN NT TE E C CH HE EI IE E

- Strategie
- coli de gndire strategic delimitate de H. Mintzberg
- Strategie organizaional
- Management strategic
- Alian strategic


- Modelul managementului strategic
- Politica firmei
- Misiunea organizaiei
- Obiective fundamentale
- Opiuni strategice
- Resurse ale strategiei
- Termene strategice
- Avantaj competitiv
- Avantaj competitiv durabil
- Determinani endogeni ai strategiei
- Determinani contextuali ai startegiei
- Ciclu de via al firmei
- Tipuri de strategii
- Clasificare a strategiilor
- Categoriile de strategii delimitate de ctre H. Mintzberg
- Strategie bazat pe diminuarea costurilor
- Strategie de difereniere
- Strategie focalizat
- Strategie global
- Strategie parial
- Strategie de consolidare
- Strategie de dezvoltare
- Strategie de redresare
- Strategie integrat
- Strategie independent
- Strategie de privatizare
- Strategie managerial
- Strategie joint-venture
- Strategie ofensiv
- Strategie inovaional
- Strategie de specializare
- Strategie de diversificare
- Strategie economic
- Strategie administrativ-economic

6 6. . B BI IB BL LI IO OG GR RA AF FI IE E

6 6. .1 1. . B Bi ib bl li io og gr ra af fi ie e o ob bl li ig ga at to or ri ie e
1 1. . O O. . N Ni ic co ol le es sc cu u, , I I. . V Ve er rb bo on nc cu u, , F Fu un nd da am me en nt te el le e m ma an na ag ge em me en nt tu ul lu ui i
o or rg ga an ni iz za a i ie ei i, , E Ed di it tu ur ra a T Tr ri ib bu un na a E Ec co on no om mi ic c , , B Bu uc cu ur re e t ti i, , 2 20 00 02 2, ,
c ca ap pi it to ol lu ul l 2 2

6 6. .2 2. . B Bi ib bl li io og gr ra af fi ie e s su up pl li im me en nt ta ar r< <
1. Andrews, K. - Business Policy, Test and Cases, Homewood, Richard
Irwin Inc.Boston, 1965


2. Ansoff, L. - Corporate Strategy, McGraw Hill Company, New York,
1965.
3. Aubert, N. .a. - Management. Aspects humains et organisationnels,
Edition Presse Universitaires de France, Paris, 1992
4. Barnard, Ch. The Functions of the Executive, Harper & Row, New
York, 1954
5. Bracker, S. A. Kinki - Strategic Management, Plent Clasing and
Social Responsabilitees; An Integrative Process Mode, Emploee
Responsabilities and Right Journal, nr. 3 / 1989
6. Buonocare, A. - Older & Wiser: Mature Emploees and Career
Guidance, Management Review, nr. 9, 1992
7. B. Chakrovarthy, Flexible Commitment A Key to Strategic Succes, in
Strategy & Leadership, nr. 3, 1996
8. Chandler, A. - Strategy and Structure: Chapters in the History of
American Industrial Enterprise, Harper & Row, 1962
9. Collins, D. - The Strategic Management of Uncertainty, European
Mana-gement Journal, nr. 2, 1992
10. Cornescu, V., Mihaela erb - Strategia dezvolt<rii ntreprinderii,
Editura Politic, Bucureti, 1989
11. Georgescu, G. (coord.) - Reforma economic< i dezvoltarea durabil<,
Editura Economic, Bucureti, 1995
12. Hofer, G.M. D. Schendal - Strategy Formulation, Analitical
Concepts, West Publishing House, 1978
13. Huo, I.P., McKinley, W. - Nation as a Context for Strategy: The
Effects of National Characteristics on Business Level Strategies, in
Management International Review, nr. 2, 1992
14. King, W.R., Cleland, D.I. - Strategic Planning and Policy, Van
Nostrand, Reinhold, New York, 1978
15. King, P. - Business Strategy, BPP, Management Education, Aldine
House, London, 1991
16. Kochan, Th.A., Useen, M. - Transforming Organisation, Oxford
University Press, Oxford, New York, 1992
17. Kotter, J., Heskett, J. - Corporate Culture and Performance, The
Free Press, New York, 1992
18. Myer, A.D., Tsuo, A.S., CHinings, .R. - Configurational Approaches
in Organizational Analysis, Academy of Management Journal, vol. 6,
1993
19. Miller, D. - Toward a New Contigency Approach: the Search for
Organizational Gestalts, Journal of Management Studies, nr. 1, 1991
20. Mintzberg, H. - Strategy Formation: School of Thought, in
Fridericson, W. - Perspectives on Strategic Management, Harper &
Row, New York, 1990
21. Mintzberg, H. - Generic Strategies; toward Comprehensive
Framework, in Shrivastava, P., Lamb, R. - Advance in Strategic
Management , JAI Press, London, vol. 5. 1988


22. Negandhi, A. - Cross Cultural Management Research: Trend and
Future Directions, Journal of International Business Studies, nr. 3,
1983
23. Nicolescu, O., Verboncu, I. - Management, Editura Economic,
Bucureti, 1995
24. Nicolescu, O - Nouti n managementul internaional, Editura
Tehnic, Bucureti, 1993
25. Nicolescu, O., Verboncu, I. - Management i eficien, Editura Nora,
Bucureti, 1994
26. Peters, J., Waterman, T., In Search of Excellence, Harper & Row,
New York, 1984
27. Pierce, J., Robinson, R. - Comparative Strategy, Irwin, Boston, 1991
28. Porter, M. - Competitive Advantage of Nations, The Mac Millan
Press Ltd., London, 1990
29. Porter, M. - Changing Patterns of International Competition,
California Management Review, nr. 2, 1980
30. Quinn, J.B. - Strategies for Change, Logical Increamentalism,
Homewood, Richard Irwin, 1980
31. Rothwell, R. - Successful Industrial Innovation: Critical Factors for
the 1990's, R&D Management, nr.3, 1992
32. Johnson, Scholes, Explaning Corporate Strategy, dup King, P. -
Business. Strategy, BPP, Management Education, London, 1991
33. P. Romer, Two Strategies for Economic Development: Using Ideas and
Producing Ideas, in D. Klein, The Strategic Management of Intellectual
Capital, Butterworth-Heinemann, Boston, 1998
34. Smith, H., Zeart, P. - Small Firms as Configurations of Structural,
Strategies and Individual Characteristics, comunicare RENT VII
Workshop, Tampere, 1994
35. tefnescu, P. - Bazele marketingului, Bucureti, 1995
36. Thune, S.S., House, R. - Where Long Range Planning Pays Off,
Business Horizonts, nr. 8, 1970
37. Tushman, M.L., Romanelli, E. - Organizational Revolution; a
Metamorphosis Model of Convergence and Reorientation, in B.L.
Staw si L.L. Cumming, Research in Organizational Behaviour, JAI
Press Greenwich, Connecticutt, 1985
38. Want, J.H. - Creating a Corporate Strategy in Support of a Global
Strategy, in International Executive, nr.5, 1990
39. P. Ward, D. Bickford, K. Leong, Configuration of Manufactoring
Strategy, Business Strategy, Environment and Structure, in Journal
of Management, vol. 22, no. 4, 1996
40. x x x A Business Drives New IBM Strategy, in International
Consultant News, vol. 2, no. 2, 2000
41. x x x Global Strategic Alliances Payoff and Pitfalls, in
Organizational Dynamic, nr.3, 1991
42. x x x Economie politic, Editura Economic, Bucureti, 1995




7. NTREB;RI RECAPITULATIVE

1. Cum a evoluat coninutul conceptului de strategie n decursul timpului?
2. Care sunt principalii specialiti pe plan mondial n domeniul strategiei?
3. Definii strategia orgnaizaional.
4. Care sunt principalele caracteristici ale strategiei?
5. n ce const managementul strategic?
6. Definii aliana strategic.
7. Care este specificitatea politicii organizaiei?
8. Enumerai componentele strategiei.
9. n ce const misiunea organizaiei?
10. Definii i caracterizai obiectivele fundamentale.
11. n ce const opiunea strategic?
12. Care sunt cele mai frecvent utilizate opiuni strategice?
13. n ce const coninutul resurselor strategiei?
14. Definii termenele strategice i punctai importana lor.
15. Ce este avantajul competitiv?
16. Care sunt principalele contribuii ale lui M. Porter n domeniul avantajului
competitiv?
17. n ce const diamantul naional al lui M. Porter?
18. Care sunt principalele abordri pe plan mondial ale determinanilor
strategiei?
19. Enumerai i caracterizai determinanii endogeni ai strategiei.
20. Enumerai i caracterizai determinanii exogeni ai strategiei.
21. n ce const relaia dintre strategie i ciclul de via al firmei?
22. Care sunt principalele tipologii ale strategiilor pe plan mondial?
23. Caracterizai tipurile de strategii cuprinse n tipologia prezentat n manual.
24. Care sunt principalele roluri ale strategiilor la nivel de organizaie?
25. n ce constau rolurile strategiilor de firm la nivel naional?






ESENIAL



Manualul virtual Fundamentele managementului organizaiei
prezentat n continuare, nu se substituie manualului editat. Pentru
nsuirea cunotinelor strict necesare promovrii examenului este
indispensabil studierea integral a manualului publicat:

OVIDIU NICOLESCU ION VERBONCU


F FU UN ND DA AM ME EN NT TE EL LE E M MA AN NA AG GE EM ME EN NT TU UL LU UI I
ORGANIZAIEI
























C CA AP PI IT TO OL LU UL L 4 4
S SI IS ST TE EM MU UL L D DE E M MA AN NA AG GE EM ME EN NT T A AL L O OR RG GA AN NI IZ ZA A I IE EI I

1. CUPRINS CAPITOL

Sistemul managerial al organizaiei
Principalele aspecte abordate
4.1. Conceptul de sistem managerial al organizaiei
4 4. .2 2. . S Su ub bs si is st te em mu ul l d de ec ci iz zi io on na al l a al l f fi ir rm me ei i
4.2.1. Definirea i structura sistemului decizional
4 4. .2 2. .2 2. . D De ec ci iz zi ia a m ma an na ag ge er ri ia al l - - p pr ri in nc ci ip pa al la a c co om mp po on ne en nt t a a s si is st te em mu ul lu ui i
d de ec ci iz zi io on na al l
4.2.3. Riscurile i decizia organizaional
4.2.4. Decidentul quasifactotum n organizaie
4.2.5. Funciile sistemului decizional
4.3. Subsistemul metodologico-managerial al organizaiei
4.3.1. Definirea i principalele componente ale sistemului metodologico -
managerial
4.3.2. Sistemele, metodele i tehnicile manageriale
4.3.3. Caracteristicile subsistemului metodologico-managerial
4.3.4. Funciile sistemului metodologico-managerial
4.3.5. Extinderea utilizrii sistemelor, metodelor i tehnicilor manageriale -
condiie a supravieuirii i dezvoltrii firmelor
4 4. .4 4. .S Su ub bs si is st te em mu ul l i in nf fo or rm ma a i io on na al l
4.4.1. Definirea sistemului informaional al organizaiei
4.4.2. Componentele sistemului informaional
4.4.2.1. Data i informaia
4.4.2.2. Circuitele i fluxurile informaionale
4.4.2.3. Procedurile informaionale
4.4.2.4. Mijloacele de tratare a informaiilor
4.4.3. Importana i funciile sistemului informaional al organizaiei
4.5. Subsistemul organizatoric
4.5.1.Definirea i componentele principale ale sistemului organizatoric
4.5.2.Definirea i componentele organizrii procesuale
4.5.3.Funciunile firmei
4.5.3.1. Funciunea de cercetare-dezvoltare
4.5.3.2. Funciunea comercial
4 4. .5 5. .3 3. .3 3. . F Fu un nc c i iu un ne ea a d de e p pr ro od du uc c i ie e
4 4. .5 5. .3 3. .4 4. . F Fu un nc c i iu un ne ea a f fi in na an nc ci ia ar r c co on nt ta ab bi il l
4 4. .5 5. .3 3. .5 5. . F Fu un nc c i iu un ne ea a d de e p pe er rs so on na al l
4.5.3.6. Interdependenele funciunilor organizaiei
4 4. .5 5. .4 4. . O Or rg ga an ni iz za ar re ea a s st tr ru uc ct tu ur ra al l


4 4. .5 5. .4 4. .1 1 D De ef fi in ni ir re ea a i i i im mp po or rt ta an n a a s st tr ru uc ct tu ur ri ii i o or rg ga an ni iz za at to or ri ic ce e
4 4. .5 5. .4 4. .2 2 C Co om mp po on ne en nt te el le e s st tr ru uc ct tu ur ri ii i o or rg ga an ni iz za at to or ri ic ce e
4 4. .5 5. .4 4. .3 3 C Cl la as si if fi ic ca ar re ea a s st tr ru uc ct tu ur ri il lo or r o or rg ga an ni iz za at to or ri ic ce e
4.5.4.4. Modaliti de prezentare a structurii organizatorice a
firmei
4 4. .5 5. .5 5. . I In nt te er rd de ep pe en nd de en n a a d di in nt tr re e o or rg ga an ni iz za ar re ea a f fo or rm ma al l i i o or rg ga an ni iz za ar re ea a
i in nf fo or rm ma al l
4.5.5.1. Conceptul de organizare informal
4.5.5.2 Interdependenele ntre organizarea formal i informal
4.5.6. Funciile subsistemului organizatoric
Bibliografie

3. TEXTUL CAPITOLULUI

4.1. Conceptul de sistem de management al organizaiei

Exercitarea funciilor i relaiilor de management la nivelul fiecrei
organizaii se realizeaz prin sistemul de management.






La baza sistemului de management din organizaia modern, competitiv
pe plan naional i internaional, se afl un complex de principii, reguli, cerine
care asigur modelarea sa, corespunztor preceptelor tiinei managementului.
De reinut c, n conceperea i realizarea sistemului de management, trebuie
luate n considerare elementele specifice fiecrei organizaii, n special profilul,
dimensiunea i structura resurselor umane, materiale i financiare, potenialul
i mentalitatea personalului, poziia firmei n contextul economic naional i -
dac este cazul - internaional etc. Un rol determinant l au, adesea, proprietarii
sau reprezentanii lor, fie c acioneaz ca manageri executivi sau n calitate de
componeni ai organismelor manageriale participative.
Indiferent de caracteristicile organizaiei, sistemul de management
cuprinde mai multe componente (figura 1) ce se deosebesc n funcie de
natura, de caracteristicile instrumentarului utilizat i anume:
- subsistemul organizatoric;
- subsistemul informaional;
- subsistemul decizional;
- subsistemul metode i tehnici de management;
- alte elemente de management.





Definiie
S Si is st te em mu ul l d de e m ma an na ag ge em me en nt t a al l o or rg ga an ni iz za a i ie ei i p po oa at te e f fi i d de ef fi in ni it t c ca a a an ns sa am mb bl lu ul l e el le em me en nt te el lo or r
c cu u c ca ar ra ac ct te er r d de ec ci iz zi io on na al l, , o or rg ga an ni iz za at to or ri ic c, , i in nf fo or rm ma a i io on na al l, , m mo ot ti iv va a i io on na al l e et tc c. . d di in n c ca ad dr ru ul l
o or rg ga an ni iz za a i ie ei i, , p pr ri in n i in nt te er rm me ed di iu ul l c c r ru ui ia a s se e e ex xe er rc ci it t a an ns sa am mb bl lu ul l p pr ro oc ce es se el lo or r i i r re el la a i ii il lo or r
d de e m ma an na ag ge em me en nt t, , n n v ve ed de er re ea a o ob b i in ne er ri ii i u un ne ei i e ef fi ic ca ac ci it t i i i i e ef fi ic ci ie en n e e c c t t m ma ai i m ma ar ri i. .
Subsisteme
componente







F Fi ig g. . 1 1. . S Si is st te em mu ul l d de e m ma an na ag ge em me en nt t
Componenta sistemului de management al firmei cea mai concret o
constituie subsistemul organizatoric, ceea ce explic de ce i-au fost
consacrate majoritatea primelor studii ale tiinei conducerii. Subsistemul
organizatoric constituie armtura de rezisten a organizaiei, prin
caracteristicile sale constructive i funcionale condiionnd sensibil coninutul
i eficacitatea activitilor desfurate n cadrul su.
ntre componentele sistemului de management al firmei, subsistemul
informaional frapeaz prin dinamism i flexibilitate pronunat, rezultat n
principal al aplicrii spectaculoaselor progrese din informatic. Subsistemul
informaional, prin funciile sale, are n cadrul organizaiei acelai rol ca i
sistemul circulatoriu n cadrul corpului omenesc. Asigurarea informaiei
necesare tuturor componentelor organizaiei este la fel de vital ca i irigarea
cu snge a fiecrui organ uman. Componente
F Fi ii in nd d i in nt te eg gr ra al l s sp pe ec ci if fi ic c m ma an na ag ge em me en nt tu ul lu ui i, , s su ub bs si is st te em mu ul l d de ec ci iz zi io on na al l
c co on ns st ti it tu ui ie e u un n a ad de ev v r ra at t s si is st te em m d de e c co om ma an nd d , , c ce e r re eg gl le ea az z a an ns sa am mb bl lu ul l a ac ct ti iv vi it t i il lo or r
i im mp pl li ic ca at te e. . P Pr ri in n i in nt te er rm me ed di iu ul l s si is st te em mu ul lu ui i d de ec ci iz zi io on na al l s se e e ex xe er rc ci it t t to oa at te e f fu un nc c i ii il le e
m ma an na ag ge em me en nt tu ul lu ui i, , o o p po on nd de er re e s su up pe er ri io oa ar r n nr re eg gi is st tr r n nd d- -o o p pr re ev vi iz zi iu un ne ea a n ne el li ip ps si it t d de e
n ni ic ci i u un n a ac ct t s sa au u p pr ro oc ce es s d de ec ci iz zi io on na al l. . P Pu ut te er rn ni ic c c co on nd di i i io on na at t d de e c ca al li it ta at te ea a c ce el lo or rl la al lt te e
Subsistemul
organizatoric
Subsistemul
informaional
Subsistemul
decizional


c co om mp po on ne en nt te e a al le e m ma an na ag ge em me en nt tu ul lu ui i, , s su ub bs si is st te em mu ul l d de ec ci iz zi io on na al l r re ep pr re ez zi in nt t p pa ar rt te ea a c ce ea a
m ma ai i a ac ct ti iv v a a s si is st te em mu ul lu ui i d de e m ma an na ag ge em me en nt t, , f fi ii in nd d, , n n u ul lt ti im m i in ns st ta an n , , d de et te er rm mi in na an nt t
p pe en nt tr ru u o ob b i in ne er re ea a u un nu ui i p pr ro of fi it t r ri id di ic ca at t. . n n c ca ad dr ru ul l o or rg ga an ni iz za a i ie ei i, , s su ub bs si is st te em mu ul l
d de ec ci iz zi io on na al l n nd de ep pl li in ne e t te e u un n r ro ol l s si im mi il la ar r s si is st te em mu ul lu ui i n ne er rv vo os s n n c co or rp pu ul l o om me en ne es sc c. . A A a a
c cu um m f f r r u un n s si is st te em m n ne er rv vo os s b bi in ne e p pu us s l la a p pu un nc ct t o om mu ul l m mo oa ar re e s sa au u e es st te e b bo ol ln na av v, ,
n ne ep pu ut t n nd du u- - i i e ex xe er rc ci it ta a f fu un nc c i ii il le e s sp pe ec ci if fi ic ce e d de e o od di ih hn n , , m mu un nc c , , d di is st tr ra ac c i ie e e et tc c. ., , t to ot t l la a
f fe el l i i organizaia, , f f r r u un n s si is st te em m d de ec ci iz zi io on na al l a ad de ec cv va at t, , n nu u p po oa at te e s s f fu un nc c i io on ne ez ze e
e ef fi ic ci ie en nt t. . D De e a ai ic ci i r re ez zu ul lt t i im mp po or rt ta an n a a s sa a d de eo os se eb bi it t p pe en nt tr ru u s so oc ci ie et t i i c co om me er rc ci ia al le e i i
r re eg gi ii i n na a i io on na al le e. .
Subsistemul metodologico-managerial se caracterizeaz prin
complexitate i formalizare, participnd la exercitarea fiecreia din cele cinci
funcii de management. Avnd un puternic caracter metodologico-instrumental,
subsistemul metodologic contribuie sensibil la sporirea raionalitii i,
implicit, a eficienei fiecrui proces de management, la nivelul su fiind cel mai
pregnant vizibil tendina de profesionalizare a managementului. Subsistemul
metodologico-managerial din cadrul organizaiei este analog sistemului de
cunotine posedat de fiecare fiin uman. Aa cum cunotinele poteneaz
substanial capacitatea omului de a decide i aciona, i subsistemul
metodologico-managerial amplific semnificativ funcionalitatea i
performanele organizaiei.
Fiecare dintre cele 4 subsisteme manageriale au un rol esenial, cu o
pronunat specificitate n cadrul sistemului managerial al organizaiei. Mai
sugestiv rezult contribuia decisiv a fiecrui subsistem managerial la
funcionarea i performanele organizaiei prin analogia cu fiina uman, aa
cum este ea schiat n figura nr. 2.


SISTEMUL OM SISTEMUL MANAGERIAL













Fig. nr. 2. Corespondenele de funcii dintre subsistemele omului i
subsistemele manageriale ale organizaiei

ntre cele patru subsisteme manageriale exist puternice
interdependene prin care se asigur de fapt funcionalitatea normal a
sistemului de management al organizaiei. Calitatea fiecrui subsistem
managerial i relaiile constructive i funcionale prin care se conecteaz cu
celelalte subsisteme manageriale dau coeziune i funcionalitate sistemului
managerial i implicit capacitate competitiv organizaiei respective.

Sistemul nervos
Sistemul osos
Sistemul de cunotine
Sistemul circulatoriu

Sistemul metodologio-
managerial
Sistemul informaional
Sistemul organizatoric
Sistemul decizional
Subsistemul
metodologic
Analogia sistem
maangerial-om




4.2. Subsistemul decizional

4.2.1. Definirea i structura sistemului decizional

Subsistemului decizional este componenta sistemului managerial cu cel
mai pregnant specific managerial, a crui calitate marcheaz determinant
funcionalitatea i performanele oricrei organizaii.






Numrul, natura i caracteristicile deciziilor incorporate n sistem
prezint o mare varietate. n vederea facilitrii cunoaterii acestora i a
raionalizrii lor cu ajutorul unui instrumentar adecvat este deosebit de util
gruparea lor, n funcie de anumite criterii, ce prezint o important
semnificaie managerial teoretic i pragmatic.
n continuare, prezentm tipologia deciziilor manageriale ale
organizaiei n funcie de ase criterii, care exprim, n fapt, variabile sau
ipostaze manageriale majore, cu mare impact asupra raionalitii proceselor
manageriale, n cadrul societilor comerciale - att publice, ct i private - i
regiilor naionale sau locale.
Tabelul nr. 1
Structura subsistemului decizional

Nr.
crt.
Criterii de
clasificare
Tipuri de
decizii
Caracteristici principale Exemple
0 1 2 3 4
1 Orizont i
implicaii,
strategice se refer la o perioad mai
mare de un an, de regul 3-5
ani;
- contribuie nemijlocit la
realizarea de obiective
fundamentale sau derivate 1;
- vizeaz fie ansamblul
activitilor firmei, fie
principalele sale componente;
- adesea se adopt la nivelul
managementului superior n
grup;
- se integreaz n strategii,
planuri sau programe pe
termen lung sau mediu
Aprobarea efecturii unei
investiii n societatea
comercial X, n valoare de
50 milioane lei, n vederea
construirii unei noi secii de
producie n care se va realiza
produsul y, asigurndu-se o
mbuntire a structurii de
producie i o cretere anual a
cifre de afaceri cu 200 mil. lei.
tactice - se refer de regul la
perioade cuprinse ntre 2-0,5
ani;
- contribuie nemijlocit la
realizarea de obiective derivate
1 i 2;
-vizeaz fie ansamblul de
Stabilirea de ctre Directorul
tehnic, cu avizul consiliului de
administraie, a introducerii
unei noi tehnologii n
secia y, n primul semestru al
anului urmtor, ceea ce va
determina o scdere a
Definiie
n esen, prin sistemul decizional al unei organizaii desemnm ansamblul deciziilor
adoptate i aplicate n cadrul su, structurate corespunztor sistemului de obiective
urmrite i configuraiei ierarhiei manageriale.
Tipologia
deciziilor


Nr.
crt.
Criterii de
clasificare
Tipuri de
decizii
Caracteristici principale Exemple
0 1 2 3 4
activiti, fie cteva activiti
cu implicaii apreciabile asupra
celorlalte domenii;
- se adopt la nivelul
managementului superior, n
grup sau individual;
- se integreaz n politici,
programe i planuri anuale, i
semestriale
costurilor pe produs de 30%
curente se refer de regul la perioade
de maximum cteva luni;
- contribuie nemijlocit la
realizarea de obiective
individuale, specifice i, mai
rar, derivate 2;
- predomin n exclusivitate la
nivelul managementului
inferior i mediu
Repartizarea zilnic a
sarcinilor de producie y,
pentru a fi realizate de
membrii echipei x, de ctre
eful de echip z.
2. Ealonul
managerial
superior - se adopt de ealonul
superior al managementului
(organismele de management
participativ, managerul
general);
- o parte apreciabil sunt
decizii strategice i tactice;
Aprobarea contractrii de ctre
directorul comercial a cantitii
x, din materia prim y, n
vederea satisfacerii unei
comenzi inedite a unui
partener din Frana.
mediu - se adopt de ealonul mediu
al managementului alctuit din
efii de servicii, secii i
ateliere;
- majoritatea sunt curente i
tactice;
Trecerea realizrii sarcinii x,
de la inginerul y la
tehnicianul z, de ctre eful
seciei A, n vederea
accelerrii realizrii sarcinii
u de ctre inginerul y.
inferior - se adopt de ctre ealonul
inferior al managementului
alctuit din efii de birouri i
echipe;
- sunt numai decizii curente;
Trimiterea la banc a eco-
nomistului x, de ctre eful
de birou y, n vederea
obinerii de informaii privind
noua metodologie de obinere
a creditelor curente
3. Frecvena periodice - se adopt la anumite in-
tervale, reflectnd ciclicitatea
proceselor manageriale i de
producie;
- majoritatea se refer la
activitile de producie;
- este posibil utilizarea pe
scar larg de modele i
algoritmi n fundamentarea lor;
Elaborarea de ctre
economistul x a necesarului
de aprovizionat pentru materia
prim y, n vederea
ntocmirii proiectului
programului anual de
aprovizionare tehnico -
material al societii
comerciale.
aleatorii se adopt la intervale
neregulate, fiind dificil de
anticipat;
- eficacitatea lor depinde
decisiv de potenialul
decizional al decidentului;
Aprobarea normelor de
consum la noul produs X de
ctre directorul tehnic.
unice - au un caracter excepional,
nerepetndu-se ntr-un viitor
previzibil;
Aprobarea de ctre consiliul de
administraie a consolidrii
fundaiei seciei I ce nu rezist


Nr.
crt.
Criterii de
clasificare
Tipuri de
decizii
Caracteristici principale Exemple
0 1 2 3 4
- eficacitatea lor depinde
decisiv de potenialul
decizional al decidentului
trepidaiilor noului utilaj x n
curs de montare.
4. Posibilitatea
anticiprii
anticipate - perioada adoptrii i
principalele elemente implicate
se cunosc cu mult timp nainte;
- predomin n firmele conduse
tiinific;
- sunt n cvasitotalitate
periodice.
Idem de la decizia curent
imprevizibile - perioada adoptrii i
principalele elemente implicate
se cunosc doar cu puin timp
nainte;
- depind decisiv de intuiia i
capacitatea decizional ale
managerilor implicai
Aprobarea de ctre consiliul de
administraie a consolidrii
fundaiei seciei I ce nu rezist
trepidaiilor noului utilaj x n
curs de montare.
5. Amploarea
sferei deci-
zionale a
decidentului
integrale - se adopt din iniiativa
decidentului, fr a fi necesar
avizul ealonului ierarhic
superior;
- de regul sunt curente,
periodice i anticipate
Modificarea de ctre
managerul general al societii
comerciale x a sistemului de
eviden a personalului utilizat
n cadrul serviciului personal-
nvmnt.
avizate - aplicarea lor este condiionat
de avizarea la nivelul
ealonului ierarhic superior;
- sunt frecvent strategice i
tactice;
- se adopt mai frecvent n
firmele mici i n societile
comerciale i regiile puternic
centralizate i cu un stil
managerial autoritar,
Eliberarea domnului P.A. din
funcia de ing. ef de ctre
managerul general, n baza
avizului Consiliului de
administraie al societii
6. Sfera de
cuprindere a
decidentului
participative - se adopt de organisme de
management participativ
- majoritatea sunt decizii
strategice i tactice;
- consum mare de timp,
reflectat, de regul, n gradul
de fundamentare superior
Idem de la decizia strategic
individuale - se adopt de ctre un cadru
de conducere;
- se bazeaz adesea n
exclusivitate pe experiena i
capacitatea decizional a
managerului respectiv;
- cost mai ieftin dect
deciziile participative;
Idem de la decizii aleatorii

Fiecreia din cele ase tipologii cuprinse n tabelul precedent i
corespunde o anumit structur a sistemului decizional, a crei cunoatere este
esenial n proiectarea unui sistem managerial eficace al organizaiei. De
asemenea, cunoaterea aprofundat a structurii deciziilor de ctre manageri


faciliteaz apelarea la conceptele i instrumentarul decizional i utilizarea lor
eficace.
Structurarea sistemului decizional n funcie de cele ase criterii, dei
eseniale, nu reflect integral structura i funcionalitatea sistemelor
organizaional-manageriale moderne. n ultimul deceniu s-au conturat anumite
abordri manageriale, managerial-holonic
18
i virtual
7
, cu un coninut
decizional major, ce indic configuraii i funcionalitate sensibil diferit
comparativ cu sistemul decizional al organizaiei.
Concluzionnd, sistemul decizional al organizaiilor contemporane
prezint o complexitate deosebit, incorpornd o varietate mare de decizii i
permind o diversitate apreciabil de abordri. n ultimii ani se prefigureaz o
tendin de cretere a funcionalitii sale pe baza unor abordri inedite, cu un
pronunat caracter inovaional, n cadrul crora prioritar este asigurarea de
performane competitive organizaiilor.

4.2.2. Decizia managerial - principala component a sistemului
decizional

Decizia, component primar a sistemului decizional, constituie un
element esenial al managementului, fiind, dup numeroi autori, instrumentul
su specific de exprimare cel mai important. n fond, nivelul calitativ al
conducerii unei organizaii se manifest cel mai bine prin deciziile elaborate i
aplicate. Decizia constituie piesa de rezisten a managementului, expresia sa
cea mai activ i mai dinamic, prin care i exercit n mod plenar funciile.
n literatura de specialitate exist o mulime de definiii pentru decizie,
aparinnd att unor specialiti autohtoni, ct i unora strini. Pe baza datelor
oferite de practica decizional, a analizei diverselor puncte de vedere ale
specialitilor, am formulat urmtoarea definiia deciziei .






Din examinarea acestei definiii rezult c decizia implic n mod
obligatoriu mai multe elemente (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4)
Definiia de mai sus este valabil pentru orice decizie, indiferent de
domeniul sau nivelul la care se ia. Evident, pentru organizaii prezint interes
cu prioritate decizia managerial.




Pentru a releva mai pregnant specificul deciziei manageriale prezentm
principalele elemente, care o deosebesc de cotidiana decizie personal pe
care o adopt fiecare dintre noi de nenumrate ori zilnic (prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaiei, capitolul 4).
Definiia
deciziei
Decizia este cursul de aciune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.
Definiia
deciziei
manageriale
Decizia managerial poate fi definit ca acea decizie care are urmri nemijlocite asupra
deciziilor i aciunilor a cel puin unei alte persoane.


O decizie ia forma unui act decizional, n sensul desfurrii sale ntr-o
perioad foarte scurt, de regul cteva secunde sau minute (prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaiei, capitolul 4)
Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implic un
consum de timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar
sptmnilor, pe parcursul crora se culege i analizeaz o anumit cantitate de
informaii, se stabilesc contacte umane i se consult mai multe persoane n
vederea conturrii situaiei decizionale.









Dat fiind varietatea situaiilor decizionale i procesele decizionale
implicate sunt deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi i
funcionali. Tocmai de aceea se impune o abordare mai analitic a principalelor
elemente implicate.
Investigaiile ntreprinse au relevat c elementele constitutive cheie ale
situaiei decizionale sunt factorii primari ai deciziei manageriale -
ddecidentul i mediul ambiant decizional.





Tendina dominant la nivelul decidenilor, att n organizaiile
romneti ct i din alte ri, este amplificarea capacitii lor decizionale ca
urmare a creterii nivelului de profesionalitate n domeniul managementului.








n cadrul mediului ambiant decizional se constat o evoluie
contradictorie (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).
n procesul decizional, factorii primari ai deciziei intr n
interdependene, care se reflect n caracteristicile situaiilor decizionale pe
care le genereaz. n principal pot exista trei situaii, dup cum urmeaz:
- certitudine
- incertitudine
- risc
Definiia
procesului
decizional
n esen, procesul decizional const n ansamblul fazelor prin intermediul crora se
pregtete, adopt, aplic i evalueaz decizia managerial i a cror derulare necesit o
perioad relativ ndelungat.
Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care, n
virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise, adopt
decizia n situaia respectiv.
Definiia
decidentului
Definiia
mediului ambiant
Mediul ambiant decizional const n ansamblul elementelor endogene i exogene
organizaiei, care alctuiesc situaia decizional, caracterizate prin manifestarea unor
influene directe i indirecte semnificative asupra coninutului i rezultatelor deciziei
manageriale
Tipurile de
situaii
decizionale


(prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 4).
n societile comerciale i regiile naionale i locale, se produc att situaii
decizionale de certitudine, ct i de incertitudine i de risc. Apariia situaiilor
de risc i de incertitudine i finalizarea lor n decizii este inevitabil i, n mare
msur, chiar necesar. Argumentele pe care se bazeaz afirmaia de mai sus
sunt mai multe (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).
n concluzie, factorii primari ai deciziei prezint evoluii complexe i
accelerate, genernd o multitudine de situaii decizionale, ce mbrac forme
specifice n cadrul fiecrei societi comerciale i regii autonome ce se reflect
n varietatea deciziilor de adoptat. Ca urmare, este necesar cunoaterea i
studierea factorilor decizionali specifici fiecrei situaii decizionale, astfel nct
s se asigure premisele adoptrii unor decizii eficace, n consonan cu
obiectivele strategice ale organizaiei.

4.2.3. Riscurile i decizia organizaional

Prin natura sa, decizia se refer la viitor, fiind predominant
previzional. n orice proces decizional din organizaii sunt implicate
concomitent numeroase variabile de natur economic, tehnic, juridic,
uman, managerial etc. Ca urmare, deciziei n general, i deciziei manageriale
n special -datorat complexitii sale i determinrii contextuale crescnde- i
sunt asociate frecvent numeroase riscuri. Specific actului sau procesului
decizional este inevitabilitatea apariiei riscurilor.
Asupra decidenilor poteniali, riscurile au, de regul un efect
inhibatoriu. Pentru a depi aceast reacie - dat fiind c, aa cum am artat,
supravieuirea i funcionarea oricrei organizaii necesit n mod obligatoriu
adoptarea i aplicarea de decizii de risc i incertitudine - este necesar
cunoaterea riscurilor implicate n vederea diminurii lor la maximum.
Dificultatea acestui proces rezid din multitudinea riscurilor posibile i din
numrul i complexitatea ridicat a variabilelor ce intervin. De un real ajutor pe
acest plan este cunoaterea principalelor forme de risc cu care firmele sunt
confruntate. n figura nr. 3 este prezentat sintetic tabloul principalelor categorii
de riscuri pe care managerii unei organizaii trebuie s le ia n considerare. Fr
a intra n detalii, n continuarea ne referim succint la cele mai importante
categorii de riscuri pe care managerii profesioniti le evalueaz i le au n
vedere n fundamentarea i aplicarea deciziilor.












Inevitabilitatea
riscurilor
decizionale

















































Fig. 3. Riscurile majore cu care se confrunt managementul firmei
(adaptat dup M M. . N Na as st to ov vi ic ci i- - P Pr ro ob bl le em me e a al le e a ab bo or rd d r ri ii i r ri is sc cu ul lu ui i l la a n ni iv ve el l m ma ac cr ro o
i i m mi ic cr ro oe ec co on no om mi ic c, , t te ez za a d de e d do oc ct to or ra at t A AS SE E, , B Bu uc cu ur re e t ti i, , 1 19 99 96 6
Riscuri n plus
- riscuri
tehnologice
- defecte de
funcionare
-riscuri n
-aprovizionare
i transport
Riscuri n plus

- pierderi
importante
Riscuri n plus

- riscul de
funcionare
FIRM

- riscuri
poteniale de
baz
- riscuri
strategice
Riscuri n plus

-dependena de
filier
-riscuri
valutare
Riscuri n plus

- pierderi
interne,
poteniale
Riscuri n plus

- riscul de
faliment
- fragilitatea
echilibrului
financiar
Riscuri politice

- echilibrul local
- sindicate
-exporturi

Riscuri sociale

- accidente de
lucru
- servicii
- salarii
Tehnologice
Producie de mas
Mijloace de producie
Responsabiliti
Economie
Dimensiune economic
Specializare a firmei
Produse noi, invenii,
know-how
Riscuri n plus

-riscul de
funcionare
Riscuri n plus

-riscul de
funcionare




n funcie de natura lor, riscurile pot fi grupate n apte categorii:
a. Riscuri economice
b. Riscuri financiare
c. Riscuri comerciale
d. Riscurile fabricaiei
e. Riscurile politice
f. Riscuri sociale
g. Riscuri juridice
h. Riscuri naturale
(prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 4).
n perioada actual se manifest o tendin de cretere a riscurilor
datorit amplificrii, diversificrii, dinamizrii i inovrii la intensiti
superioare a ansamblului activitilor i factorilor ce influeneaz direct i
indirect firma i contextul su. Pentru a contracara aceast tendin s-a conturat
aa numitul management al riscurilor cu un pronunat coninut decizional. n
esen, aceast urmrete o micorare a riscurilor, indiferent de natura lor,
corelat cu ndeplinirea obiectivelor firmei, ceea ce presupune schimbri n
optica i structurarea deciziilor

4.2.4. Decidentul - quasifactotum decizional n organizaie

Asupra deciziei influena cea mai mare din toate punctele de vedere o
are decidentul.





Influena dominant a managerului sau organismului decizional care decide
asupra calitii deciziei, rezid n intervenia sa decisiv n toate fazele
procesului decizional, ncepnd cu stabilirea obiectivului decizional i
delimitarea situaiei decizionale, continund cu identificarea, culegerea,
prelucrarea, analiza informaiilor, cu elaborarea alternativelor decizionale,
deciderea propriu-zis i ncheind cu pregtirea implementrii deciziei i
aplicarea sa propriu-zis (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).
n perioada actual, tendina dominant, datorit profesionalizrii
managementului, este amplificarea capacitii lor decizionale ca urmare a
creterii nivelului de profesionalitate n domeniul managementului.
Din ce n ce mai frecvent, deciziile elaborate de manageri
profesioniti care, pentru a fi capabili s dirijeze cu succes activiti
economice complexe, au primit, pe lng o formaie de tip universitar i o
pregtire special n domeniul managementului. n situaiile ce implic
cunotine profunde din anumite domenii, se apeleaz la specialiti din cadrul
organizaiei sau din afara ei.
La creterea capacitii decizionale a factorilor de decizie din
organizaie contribuie substanial i consultanii n management ce lucreaz
Definiie
Decidentul este reprezentat de persoana sau un grup de persoane care n virtutea sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor atribuite, adopt decizii manageriale
Evoluii la
nivelul
decidentului


n firme specializate. Pe baza know-how-ului managerial posedat, a experienei
obinute prin intervenii repetate n soluionarea acelorai tipuri de situaii
decizionale, consultanii aduc, de regul, un important plus de calitate n
deciziile adoptate i aplicate.
O tendin caracteristic managementului firmelor contemporane este
proliferarea deciziilor de grup, n special la nivelul a deciziilor strategice. n
Romnia aceast tendin s-a reflectat n instituionalizarea managementului
participativ (adunarea acionarilor, consiliul de administraie etc.). Avantajele
elaborrii celor mai importante decizii n grup sunt multiple: fundamentarea
mai riguroas, facilitarea implementrilor .a.
Evident, toate elementele menionate exprim sporirea potenialului
decizional al personalului managerial, cu rezultate benefice pe planul
rezultatelor. Relaia de esen capacitatea managerilor-performanele
rezultatelor organizaiei, este tot mai mult considerat la adevrata ei valoare.
Cunoscutul specialist din SUA, Henry Mintzberg
19
a delimitat rolurile
principale pe care le ndeplinete un manager ntr-o organizaie, prezentate n
figura nr. 4. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).
Concluzionnd, putem afirma c n organizaii, managerii decideni,
prin calitile, pregtirea i eforturile depuse i pun o amprent decisiv asupra
deciziilor.





























Reprezentare
Leader
Contactor de persoane
Interpersonale
Monitor
Diseminator de informaii
Purttor de cuvnt
Informaionale
ntreprinztor
Mnuitor de disfuncionaliti
Alocator de resurse
Negociator
Decizionale
Rolurile
managerilor
Fig. nr.4. Rolurile managerilor de
firm



4.2.5. Funciile sistemului decizional

n sistemul reprezentat de firm, subsistemul decizional deine o poziie
prioritar, ce decurge din faptul c decizia reprezint principalul instrument
utilizat de manageri. Fr a intra n detalii, punctm care sunt principalele
funcii specifice sistemului decizional al organizaiei (prezentarea coninutului,
n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei,
capitolul 4).
a) Direcioneaz dezvoltarea de ansamblu a organizaiei i
componentelor sale.
b) Armonizarea activitilor personalului organizaiei este o alt
funcie major a sistemului decizional.
c) Declanarea aciunilor personalului la nivelul firmei i al
componentelor acestora.
(prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 4).

Firete, aceste funcii se exercit nu individual, ci ntreptrunzndu-se.
Separarea lor a avut la baz raiunea educaional, ntruct astfel
individualizate sunt mai lesne percepute i operaionalizate de ctre manageri,
diminundu-se sau chiar eliminndu-se subevaluarea unora dintre ele, ceea ce
se repercuteaz negativ asupra evoluiei i performanelor organizaiei.

4.3. Subsistemul metodologico-managerial

4.3.1 Definirea i principalele componente ale subsistemului
metodologico-managerial
Fr nici o ndoial, n ansamblul din ce n ce mai complex, sofisticat i
performant de elemente manageriale, ce caracterizeaz organizaiile
competitive n debutul mileniului al III-lea, sistemele, metodele i tehnicile
manageriale exercit un rol crescnd. Amplificarea funcionalitii i
competitivitii firmelor n contextul contradictoriu al internaionalizrii
actuale este rezultanta progreselor sensibile n planul conceperii i
operaionalizrii instrumentarului managerial al organizaiei. De aici,
necesitatea cunoaterii ct mai aprofundate a acestor elemente, n vederea
operaionalizrii lor cu un plus de rapiditate i eficacitate.







Referitor la coninutul i formulrile ncorporate n definiia de mai sus
se impun dou precizri noionale pentru a evita orice confuzii sau
nenelegeri.
Definiie
Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode i tehnici manageriale poate fi definit
ca ansamblul de sisteme (metode complexe), metode i tehnici utilizate n conceperea i
exercitarea funciilor i relaiilor manageriale n cadrul unei organizaii.


Pentru ansamblul elementelor metodologice manageriale din cadrul
organizaiei se utilizeaz dou denumiri: sistemul metodologico-managerial,
care, dup opinia noastr, exprim mai fidel i complet coninutul su real;
sistemul de metode i tehnici manageriale, mai uor de reinut i utilizat pe
scar larg, dar care, stricto sensu, nu reflect dect parial coninutul su.
ntruct, n lucrrile de specialitate, se folosesc frecvent ambele, procedm i
noi n mod similar, cu meniunea ce decurge logic din argumentaia de mai sus
c prima formulare - sistemul metodologio-managerial - o considerm ca fiind
mai riguroas.
Sistemul metodologico-managerial cuprinde n principal trei categorii
de elemente: sisteme sau metode complexe de management, metode i


respectiv tehnici. Se apeleaz i la termenul de metod complex de
management pentru un anumit sistem de management din cadrul organizaiei,
n vederea evitrii confuziei cu sistemul de management al organizaiei n
ansamblul su. Termenul riguros, aa cum vom demonstra pe parcursul acestui
paragraf, care se recomand s fie utilizat este, firete, cel de sistem de
management.
Pentru o mai deplin i riguroas edificare asupra coninutului sistemului de
management, considerm oportun s punctm tipologia componentelor sale
(fig. nr. 5.), care, n esen, este alctuit din dou categorii:

Precizri
noionale
Metode i tehnici
economice
Metode i tehnici
matematice
Metode i tehnici
juridice
Metode i tehnici
statistice
Metode i tehnici
sociologice
Metode i tehnici
informatice
Metode i tehnici
psihologice
Metode i tehnici
tehnologice
Metode i tehnici din
alte tiine
Sisteme
manageriale
Metode
manageriale
Tehnici
manageriale



Tipic
mana-
geriale



Tipologia
compo-
nentelor



Asimi-
late
mana-
gerial
1 2
Fig. nr. 5.Tipologia componentelor subsistemului metodologico-managerial



a) Elemente metodologice tipic manageriale, care au fost concepute
n mod special pentru a exercita funcii i relaii manageriale din
organizaie. n aceast categorie se includ:
sistemul managerial sau metoda managerial complex;
metoda managerial;
tehnica managerial.






(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 4).












(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 4).
Sistemele de management se deosebesc de metodele de management n
special n ceea ce privete sfera de cuprindere i complexitatea. (prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaiei, capitolul 4).






(prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 4).

b) Elemente metodologice asimilate managerial, reprezentate de
metode i tehnici specifice altor tiine (economie, matematic, statistic, drept,
informatic, sociologie), care se utilizeaz de ctre manageri, dar fr a afecta
nemijlocit coninutul i forma de manifestare a proceselor i relaiilor
manageriale (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).

Definiie
Sistemul managerial (metoda managerial complex) este o construcie manageria-
l coerent, riguroas i complex, cu faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin
intermediul creia se exercit ansamblul proceselor i relaiilor manageriale dintr-o
organizaie sau o parte apreciabil a acestora.
Definiia
metodei
manageriale
Metoda managerial este o construcie managerial coerent i riguroas, ce ncor-
poreaz faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul creia se exercit
un segment restrns al proceselor sau relaiilor manageriale dintr-o organizaie, cu efecte
localizate de regul la nivelul unui numr redus de manageri i compartimente din
organizaie. Metodele manageriale au o istorie ndelungat, unele dintre ele fiind utilizate
nc din comuna primitiv
Definiie
Tehnica managerial este o construcie managerial relativ simpl, prin
intermediul su exercitndu-se o anumit sarcin de conducere, impactul su
limitndu-se la nivelul unui manager.
Elemente
metodologice
asimilate
managerial


4.3.2. Sistemele, metodele i tehnicile manageriale

Aa cum a rezultat parial i din elementele prezentate anterior,
dezvoltarea intens, din ultimele decenii, a tiinei i practicii manageriale s-a
reflectat n conturarea a numeroase sisteme, metode i tehnici manageriale. n
tabelul 2 prezentm, selectiv, o list cu cele mai cunoscute i utilizate elemente
metodologice manageriale, indicndu-se pentru fiecare:
- funciile managementului n a cror exercitare se utilizeaz cu
precdere;
- subsistemele managementului firmei n cadrul crora se folosesc cu
prioritate
23

Prin indicarea acestor elemente se are n vedere n primul rnd facilitarea
utilizrii instrumentarului managerial de ctre manageri i - n al doilea rnd -
cunoaterea naturii i utilitii sale de ctre cei se studiaz, exercit sau sunt
implicai n procesele i relaiile manageriale.

Sinoptic al principalelor sisteme, metode i tehnici de management

Tabelul 2
Nr.
crt.

Denumirea metodei
Funcii ale managemen-
tului n a cror exercitare
se folosesc cu precdere
Subsisteme ale manage-
mentului organizaiei n
cadrul crora se
utilizeaz cu prioritate
0 1 2 3
1 ABC Previziune i organizare Decizional i
organizatoric
2 Algoritmul Deutsch-
Martin
Previziune i organizare Decizional
3 Aliana strategic Previziune i organizare Decizional i
organizatoric
4 ALSCAL Control-evaluare Ansamblul sistemului
de management
5 Amprenta organizaiei
(organization print)
Previziune i control
evaluare
Decizional
6 Auditul culturii
manageriale
Control-evaluare Ansamblul sistemului
de management
7 Analiza morfologic Previziune i organizare Ansamblul sistemului
de management
8 Analiza postului Organizare i antrenare Organizatoric
9 Analiza valorii Organizare Organizatoric
10 Analiza variabilelor
organizaionale
Organizare Organizatoric
11 Aprecierea (Rating) Procesul de management
n ansamblul su
Organizatoric
12 Aprecierea
funcional
Organizare i antrenare Organizatoric
13 Aprecierea global Organizare i antrenare Organizatoric
14 Arborele de luare a
deciziei
Previziune Decizional
Prezentarea
instrumentarului
managerial


Nr.
crt.

Denumirea metodei
Funcii ale managemen-
tului n a cror exercitare
se folosesc cu precdere
Subsisteme ale manage-
mentului organizaiei n
cadrul crora se
utilizeaz cu prioritate
0 1 2 3
15 Arborele de pertinen Previziune Decizional
16 Autofotografierea
zilei de munc
Organizare i antrenare Organizatoric
17 Bedeaux Organizare i antrenare Organizatoric
18 Benchmarking Control evaluare Decizional i
informaional
19 Brainstorming Ansamblul procesului de
management
Ansamblul sistemului
de management
20 Brainwriting (635) Ansamblul procesului de
management
Ansamblul sistemului
de management
21 Brish Organizare Organizatoric
22 Carnetul colectiv Previziune i organizare Decizional-
organizatoric
23 CEGOS Organizare Organizatoric
24 Cercurile de calitate Organizare i antrenare Organizatoric
25 Check-list (Lista de
control)
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul sistemului
de management
26 Chestionarul Ansamblul procesului de
management
Ansamblul sistemului
de management
27 5W 2H Previziune i organizare Organizatoric
28 Coeficientul de
corelaie
Organizare i previziune Organizatoric i
informaional
29 Coeficientul de
regresie
Organizare i previziune Organizatoric i
informaional
30 COM Organizare i previziune Organizatoric i
informaional
31 Compararea n funcie
de principalele
ipostaze ale
variabilelor
organizaionale
Organizare Organizatoric
32 Compararea pe grupe
de uniti
Organizare Organizatoric
33 Costurile standard Previziune i organizare Organizatoric
34 CPM Previziune - organizare,
control - evaluare
Organizatoric i
informaional
35 Cronometrarea Organizare i antrenare
control evaluare
Organizatoric
36 Cutia cu idei Previziune, organizare i
antrenare
Ansamblul sistemului
de management
37 Delegarea Ansamblul procesului de
management
Sistemul de
management
38 Delbecq Previziune, organizare i
antrenare
Decizional i
organizatoric


Nr.
crt.

Denumirea metodei
Funcii ale managemen-
tului n a cror exercitare
se folosesc cu precdere
Subsisteme ale manage-
mentului organizaiei n
cadrul crora se
utilizeaz cu prioritate
0 1 2 3
39 Delphi Previziune Organizatoric
40 Diagnosticarea Ansamblul procesului de
management
Ansamblul sistemului
de management
41 Diagrama ASME Organizare Organizatoric
42 Diagrama complex Organizare Organizatoric
43 Diagrama SCOM Organizare Organizatoric
44 Drumul critic Previziune, organizare i
control-evaluare
Organizatoric i
informaional
45 ELECTRE Previziune Decizional i
organizatoric
46 Extrapolarea Previziune, organizare i
control-evaluare
Organizatoric i
informaional
47 Filmarea zilei de
munc
Organizare, antrenare i
control-evaluare
Organizatoric i
informaional
48 Fotografierea zilei de
munc
Organizare, antrenare i
control-evaluare
Organizatoric i
informaional
49 Graficul de munc al
managerului
Previziune i organizare Decizional i
organizatoric
50 Gant Previziune i control-
evaluare
Decizional i
organizatoric
51 Graficul lui Hyjmans Coordonare Organizatoric
52 Graficul lui Planus Coordonare Organizatoric
53 Graficul rspunderii
liniare
Coordonare Organizatoric
54 Grila TEMPLATE Previziune Ansamblul sistemului
de management
55 mbogirea postului Organizare i antrenare Decizional
56 Intervievarea Ansamblul procesului de
management
Ansamblul sistemului
de management
57 ISO 9000-14000 Previziune i control-
evaluare
Ansamblul sistemului
de management
58 Jocul managerial Previziune Decizional
59 Just in time (JIT) Previziune i organizare Decizional i
organizatoric
60 Kaizen Ansamblul procesului de
management
Ansamblul sistemului
de management
61 Lanul valorii Previziune i organizare Decizional i
organizatoric
62 Lrgirea postului Organizare i antrenare Organizatoric
63 LIFO (orientarea
vieii)
Antrenare Ansamblul sistemului
de management
64 Lista atributelor
(Tehnica lui
Crawford)
Organizare i previziune Ansamblul sistemului
de management


Nr.
crt.

Denumirea metodei
Funcii ale managemen-
tului n a cror exercitare
se folosesc cu precdere
Subsisteme ale manage-
mentului organizaiei n
cadrul crora se
utilizeaz cu prioritate
0 1 2 3
65 Managementul
calitii totale (TMQ)
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul sistemului
de management
66 Management
matriceal
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul sistemului
de management
67 Management
participativ
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul sistemului
de management
68 Management prin
bugete
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul sistemului
de management
69 Management prin
costuri
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul sistemului
de management
70 Management prin
excepii
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul sistemului
de management
71 Management prin
obiective
Ansamblul procesului de
management

Ansamblul sistemului
de management
72 Management pe
produs
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul sistemului
de management
73 Management prin
proiecte
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul sistemului
de management
74 Matricea
descoperirilor
Previziune i organizare Ansamblul sistemului
de management
75 Metoda distanei
tehnice
Previziune i organizare Decizional i
organizatoric
76 Metoda potenialelor Previziune i organizare Organizatoric i
informaional
77 Metoda Markowitz Previziune Decizional
78 Metoda valorii
actualizate
Previziune Decizional
79 Metoda scenariului Previziune Decizional
80 Microobservri
instantanee
Organizare, antrenare i
control-evaluare
Organizatoric
81 Modelul reelei
obiectivelor multiple
ncorporate
Previziune, antrenare i
control-evaluare
Decizional i
organizatoric
82 Monte Carlo Organizare Ansamblul sistemului
de management
83 Notaia Control-evaluare Organizatoric
84 Observri instantanee Organizare Organizatoric
85 Orlograma Organizare Organizatoric
86 Organigrama Organizare Organizatoric
87 ORTID Previziune, organizare i
antrenare
Ansamblul sistemului
de management
88 PERT Organizare, coordonare,
control-evaluare
Organizatoric i
informaional


Nr.
crt.

Denumirea metodei
Funcii ale managemen-
tului n a cror exercitare
se folosesc cu precdere
Subsisteme ale manage-
mentului organizaiei n
cadrul crora se
utilizeaz cu prioritate
0 1 2 3
89 Phill Carol Organizare Organizatoric
90 Planul de afaceri Previziune Decizional
91 Planul carierei Antrenare Decizional i
organizatoric
92 Planul schemei
tehnologice
Organizare Organizatoric
93 Programarea
dinamic
Organizare Organizatoric
94 Programarea liniar Organizare Organizatoric
95 Propex Previziune Decizional
96 Punctul critic (break-
point)
Previziune Decizional
97 Raportul de corelaie Previziune Decizional
98 Reengineering Ansamblul procesului de
management
Ansamblul sistemului
de management
99 Rotaia pe post Organizare i antrenare Organizatoric
100 Schema beneficiilor
flexibile
Antrenare Decizional
101 Schema bloc Previziune i control-
evaluare
Ansamblul sistemului
de management
102 Sesiunea Philips 66 Previziune Ansamblul sistemului
de management
103 Sinetica Ansamblul procesului de
management
Ansamblul sistemului
de management
104 SCOP Ansamblul procesului de
management
Ansamblul sistemului
de management
105 Simularea decizional Previziune Ansamblul sistemului
de management
106 Sistemul expert Previziune i organizare Decizional i
informaional
107 SSA Previziune Decizional i
organizatoric
108 Synaps Ansamblul procesului de
management
Ansamblul sistemului
de management
109 edina Ansamblul procesului de
management
Ansamblul sistemului
de management
110 SWOT Previziune i control-
evaluare
Ansamblul sistemului
de management
111 Tabloul de bord Ansamblul procesului de
management
Ansamblul sistemului
de management
112 Tabelul de luare a
deciziilor
Previziune Decizional
113 Teoria irurilor de
ateptare
Previziune Organizatoric


Nr.
crt.

Denumirea metodei
Funcii ale managemen-
tului n a cror exercitare
se folosesc cu precdere
Subsisteme ale manage-
mentului organizaiei n
cadrul crora se
utilizeaz cu prioritate
0 1 2 3
114 Tehnica Gordon Ansamblul procesului de
management
Ansamblul sistemului
de management
115 Test de analiz a
personalitii
Control-evaluare Organizatoric
116 Timpi standard
administrativi
Control-evaluare Organizatoric
117 Tarif-or-main Antrenare Organizatoric
118 Work-factory Control-evaluare Organizatoric

4.3.3. Caracteristicile subsistemului metodologico-managerial
Sistemul metodologico-managerial prezint, din punct de vedere
constructiv i funcional, mai multe caracteristici ce-i confer specificitate i
eficacitate. Dintre acestea, ase le apreciem ca importante (vezi figura 6) i n
continuare le prezentm succint (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).

























Fig. nr. 6. Principalele caracteristici ale subsistemului metodologico-
managerial al organizaiei

Pluridisciplinitatea
instrumentarului
Pronunatul caracter
formalizat
Eterogenitatea
componentelor
sistemului
Caracteristici
Puternica specificitate
organizaional a
sistemului managerial
Caracter integrator la
nivel organizaional
Ritm alert de uzur
moral a metodelor i
tehnicilor manageriale
Principalele
caracteristici


ntre cele ase caracteristici menionate exist relaii de
complementaritate, uneori chiar de suprapunere parial a cror luare n
considerare este condiionant pentru reliefarea i utilizarea de sisteme
metodologico-manageriale funcionale i performante .


4.3.4. Funciile subsistemului metodologico-managerial al organizaiei

Elementele prezentate n paragrafele anterioare reprezint fundalul necesar
pentru punctarea, nelegerea i valorificarea funciilor specifice sistemului
metodologico-managerial al organizaiei (vezi figura 7) (prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaiei, capitolul 4).

Fig. nr. 7. Principalele funcii ale subsistemului metodologico-managerial

4.3.5. Extinderea utilizrii sistemelor, metodelor i tehnicilor manageriale
- condiie a supravieuirii i dezvoltrii firmelor

Unora, titlul acestui paragraf poate s li se par exagerat. Nu este ns
absolut deloc supralicitare sau o forare pe nici un plan. Iat argumentele pe
care ne bazm atunci cnd ne permitem formularea i s o susinem cu
insisten.
Performanele organizaiilor n epoca contemporan sunt puternic
condiionate de sfera de cuprindere i modul de utilizare a sistemelor,
metodelor i tehnicilor manageriale pe care le folosesc (prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaiei, capitolul 4).

Asigurarea suportului metodologic pentru
exercitarea ansamblului
proceselor i relaiilor manageriale
Amplificarea
funcionalitii i
competitivitii
organizaiei

Funcii
Dezvoltarea potenialului
personalului managerial
i de execuie
Scientizarea activitilor
manageriale

Necesitatea
extinderii utilizrii
instrumentarului
managerial


Majoritatea firmelor autohtone se afl ntr-un stadiu incipient de utilizare
judicioas a fondului principal de elemente metodologico-manageriale
profesioniste (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).
n contextul internaionalizrii crescnde a activitilor economice, al
integrrii Romniei n Uniunea European, concurena pentru firmele
autohtone, att pe piaa internaional, ct i pe cea intern, va crete
foarte mult n continuare (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).
Din cele prezentate rezult cu pregnan c soluia pentru sporirea substanial
a capacitii competitive a firmelor romneti, indiferent de mrime, profit sau
zon geografic, o constituie profesionalizarea managementului n cadrul
cruia apelarea la sisteme, metode i tehnici manageriale deine o pondere
central (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).
Dup opinia noastr, punctul de plecare trebuie s-l constituie
elaborarea unei strategii naionale de promovare a managementului
profesionist care s stabileasc n mod realist obiectivele de realizat n
concordan cu starea i necesitile economiei naionale, modalitile de
realizare a acestora, alocnd resursele necesare n vederea obinerii de avantaje
competitive n plan managerial i - ndeosebi - economic. O astfel de strategie,
judicios conceput i consecvent implementat, poate i trebuie s reprezinte
unul din principalele resorturi de relansare a economiei i societii romneti,
n contextul complex i dur al tranziiei la economia de pia i al
internaionalizrii activitilor economice.

4.4. Subsistemul informaional

4.4.1. Definirea sunsistemului informaional al organizaiei







De reinut c o asemenea definire a sistemului informaional are un
caracter cuprinztor, n sensul c include, spre deosebire de definiiile date
de ali specialiti i informaiile, fluxurile informaionale i mijloacele de
prelucrare a datelor. Dup opinia noastr, definirea sistemului informaional
pornind de la rolul su n ansamblul activitii ntreprinderii este o condiie
sine-qua-non pentru nelegerea corect, nu numai a problematicii
informaionale, ci i n general, a problematicii manageriale.
Accentum asupra acestui aspect ntruct, nu de puine ori, mai ales
unii informaticieni, pun semnul egalitii ntre sistemul informatic, care se
rezum n esen la culegerea, transimiterea i prelucrarea cu mijloace
automatizate a informaiilor, i sistemul informaional care, conform definiiei
de mai sus, este sensibil mai cuprinztor.
Raporturile dintre sistemul informaional i cel informatic sunt de
ntreg-parte (vezi figura nr. 8).
Definiie
Sistemul informaional poate fi definit ca ansamblul datelor, informaiilor, fluxurilor i
circuitelor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor menite s
contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei.
Raporturile
sistem
informaional-
sistem informatic



SISTEM INFORMA|IONAL


SISTEM INFORMATIC


MIJLOACE


Automatizate Mecanizate
Manuale
















F Fi ig gu ur ra a n nr r. . 8 8. . R Ra ap po or rt tu ul l d di in nt tr re e s si is st te em mu ul l i in nf fo or rm ma a i io on na al l i i s si is st te em mu ul l i in nf fo or rm ma at ti ic c

Tendina actual, care se manifest cu o intensitate progresiv, este de a
amplifica utilizarea mijloacelor automatizate de tratare a informaiilor,
concomitent cu restrngerea celor manuale i mecanizate. (prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaiei, capitolul 4).
Definiia de mai sus a sistemului informaional are i un caracter
realist, prin aceea c nu condiioneaz ca ansamblul elementelor ncorporate s
fie riguros organizate i integrate. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).
Creterea dimensiunii, complexitii i importanei sistemului
informaional din ultimele dou decenii s-a reflectat i n conturarea aa
numitului management al informaiei.









Prelucrarea informaiilor



Vehicularea informaiilor



Culegerea i nregistrarea informaiilor
FAZE
Caracterul
realist
Definiia
managementului
informaiei
Potrivit lui Larry English
10
, prin management al informaiei desemnm folosirea principiilor
manageriale referitoare la previziune, organizare i ncadrare cu personal, coordonare i


Aceasta include trei componente majore managementul resurselor de
date, managementul proceselor informaionale i managementul tehnologiei
informaionale.
O abordarea parial diferit au Boaden i Lockett
4
, aa cum rezult din figura
nr. 9. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 4).
















Figura nr. 9. Relaia dintre tehnologia informaional,
sistemul informaional i managementul informaiei

La baza conceperii i funcionrii sistemului informaional al
organizaiei ca i a managementului informaiei se afl o nou paradigm.
Paradigma utilizat pn acum civa ani se referea la focalizarea sistemului
informaional pe identificarea i clasificarea informaiilor ca baz a asigurrii
accesului la acestea.







Aceast paradigm este o predicie a evolurii spre firma bazat pe
cunotine, care, subliniaz acelai autor, este tipul de organizaie care se
dezvolt cel mai rapid ntr-o parte semnificativ a mapamondului. Abordarea
definirii, a proiectrii, funcionrii i perfecionrii sistemului informaional al
organizaiei pornind de la noua paradigm, reprezint premisa asigurrii
funcionalitii i eficienei sale.

4.4.2. Componentele sistemului informaional

Sistemul informaional al firmelor este alctuit, aa cum se poate vedea
n figura nr. 10, din mai multe elemente strns intercorelate.



Tehnologia informaional
Sistem
informaional
Sistem
informaional
Managementul informaiei
Noua
paradigm
Noua paradigm a sistemului informaional se refer la concentrarea asupra
identificrii necesitilor de informaii i a modalitilor de satisfacere a lor, concomitent cu
abordarea utilizrii informaiilor ntr-o viziune concomitent strategic i economic,
centrat pe eficen
13
.




SISTEMUL INFORMAIONAL











Figura nr. 10. Componentele sistemului informaional

4.4.2.1. Data i informaia

Datele i informaiile reprezint componentele primare ale sistemului
informaional, organic interdependente, ceea ce ne-a determinat s le abordm
mpreun.





Unele date au caracter de informaii, care sunt cele mai importante din
punct de vedere managerial.






n virtutea acestei caliti, informaia reprezint temeiul principal al
declanrii deciziilor i aciunilor n cadrul organizaiei.
Lucrrile de specialitate privind managementul firmei fac frecvente referiri la
informaia economic (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).
Informaiile din cadrul organizaiilor sunt deosebit de complexe. n
vederea facilitrii caracterizrii lor le clasificm n funcie de mai multe
criterii (vezi tabelul nr. 3), ce permit relevarea unor faete semnificative pentru
managementul organizaiilor.









Date i informaii

Circuite i fluxuri
informaionale

Proceduri
informaionale

Mijloace de
tratare a
informaiilor
Definiia datei
Data reprezint descrierea cifric sau letric a unor aciuni, procese, fapte,
fenomene, referitoare la organizaie sau la procese din afara sa, care intereseaz
managementul acesteia.
Definiia
informaiei
Prin informaie, din punct de vedere al managementului, desemnm acele date care
aduc adresantului un spor de cunoatere privind direct i indirect organizaia respectiv,
ce i furnizeaz elemente noi, utilizabile n realizarea sarcinilor ce-i revin n cadrul
respectivei organizaiei.



Tabelul nr. 3
Tipologia informaiilor

Nr.
crt.
Criterii de
clasificare
Categorii de
informaii
Caracteristici principale
0 1 2 3
Orale
- expuse prin viu grai
- nu implic investiii n mijloace de
tratare a informaiilor
- nuanate
- vitez mare de circulaie
- nu sunt controlabile
- las loc de interpretri

1
Mod de
exprimare

Scrise
- consemnate de regul pe hrtie
- pot fi pstrate nealterate timp
ndelungat
- implic cheltuieli moderate
- consemnarea lor necesit un consum
de timp apreciabil
Audiovizuale
- se adreseaz concomitent vzului i
auzului
- implic aparatur special
(calculatoare, terminale, circuit de
televiziune local, tablouri de
comand speciale .a.)
- vitez mare de circulaie (indiferent
de distane)
- capacitate de sugestie i nuanare
ridicat
- pot fi consemnate integral i rapid
- costisitoare

Primare
(de baz)
- sunt rezultatul unui proces de
prelucrare informaional
- caracter analitic
- pronunat informative
- foarte diverse
- cele mai rspndite la nivelul
executanilor

2
Grad de
prelucrare
Intermediare
- se afl n diferite faze de prelucrare
informaional
- cele mai rspndite la nivelul
personalului funcionresc i al
managerilor de nivel inferior




Finale
- au trecut prin ntreg irul de
prelucrri informaionale prevzute
- caracter sintetic
- caracter decizional
- se adreseaz, de regul,
managerilor, ndeosebi de la
ealoanele superior i mediu
3
Direcie a
vehiculrii
Ascendente
- se transmit de la ealoanele ierarhice
inferioare la cele superioare de
management
- reflect cu prioritate modul de
realizare a obiectivelor i deciziilor
manageriale

Orizontale
- se transmit ntre titulari de posturi
situate pe acelai nivel ierarhic
- au caracter funcional i de
cooperare, servind la integrarea pe
orizontal a activitilor organizaiei

Tehnico-
operative
- localizeaz n timp i spaiu
procesele din cadrul organizaiei
- utilizate cu preponderen de
managementul de nivel inferior
pentru a controla munca
executanilor
4
Mod de
organizare a
nregistrrii
i
prelucrrii
De eviden
- se refer n special la aspectele
economice ale activitilor
organizaiei
- folosite ndeosebi pentru
fundamentarea i evaluarea
deciziilor pe termen scurt
Statistice
- reflect sintetic, sub form
preponderent numeric, principalele
activiti ale firmei, corespunztor
unor standarde prestabilite
- caracter postoperativ
- caracter sintetic, n sensul c sunt
folosite cu prioritate pentru
evaluarea rezultatelor organizaiei
pentru previzionarea de noi
obiective




5 Provenien Exogene
- provin din suprasistemele din care
face parte organizaia
- alctuite preponderent din legi,
ordonane, decizii, instruciuni,
indicaii etc.
- o apreciabil parte sunt obligatorii

Endogene
- sunt generate n cadrul organizaiei
- caracter atotcuprinztor, ntruct se
refer la toate activitile
organizaiei
- caracter eterogen, reflectnd
diversitatea proceselor din cadrul
organizaiei
Interne
- beneficiarii de informaii sunt
manageri i executani din
organizaie
- caracter atotcuprinztor
- niveluri de agregare diferite
- grad de formalizare redus
6 Destinaie
Externe
- beneficiarii de informaii sunt
clienii, furnizorii sau
suprasistemele din care face
organizaia
- caracter selectiv, ntruct se refer la
aspectele eseniale ale activitilor
organizaiei
- grad de agregare ridicat
- grad de formalizare mare






7
Obligativi-
tatea pentru
adresant
Imperative
- emise de conductori, fiind destinate
nivelurilor ierarhice inferioare
- caracter decizional pronunat;
- luarea n considerarea a mesajului
informaional este obligatorie



Nonimpera-
tive
- emise de executani i manageri,
fiind destinate preponderent
colegilor sau superiorilor
- caracter pronunat informativ
- luarea n considerare a mesajului
informaional nu este obligatorie
8
Natura
proceselor
Cercetare-
dezvoltare
- reflect sau au n vedere activiti de
cercetare-dezvoltare


Comerciale
- reflect sau n vedere activiti
comerciale
Producie
- reflect sau n vedere activiti de
producie
Financiar-
contabile
- reflect sau n vedere activiti
financiar-contabile
Personal
- reflect sau n vedere activiti de
personal
reflectate
Complexe
- reflect sau n vedere activiti care
se ncadreaz n cel puin 2 din
domeniile anterioare

Din examinarea multiplelor i variatelor caracteristici pe care le
prezint diversele tipuri de informaii, putem desprinde anumite elemente
deosebit de importante din punct de vedere managerial i organizaional.
Astfel, informaia este o materie prim implicat n toate activitile
organizaiei. Orice proces de munc, indiferent de natura sa, se bazeaz pe
informaii.
Concomitent, informaia reprezint i un produs inevitabil al oricrui
proces de munc - de producie, comercial, tehnic, financiar sau de personal.
(prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 4).
n virtutea tuturor acestor elemente, informaia confer celui care o
posed putere
20
. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).
Un ultim aspect pe care dorim s-l evideniem se refer la faptul c
informaia are valoare economic, valoare de pia. Exist trei teorii care
abordeaz sensibil diferit coninutul i determinarea valorii de pia a
informaiei (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).
Fr a intra n coninutul lor, subliniem concluzia comun la care au
ajuns specialitii informaiile au valoare i genereaz eficien la un nivel
care depinde de complexitatea i caracterul concurenial al mediului
implicat. n contextul dezvoltrii organizaiilor bazate pe cunotiine, valoarea
i puterea informaiilor fundamentul apariiei, construirii i utilizrii
cunotiinelor - se amplific.

4.4.2.2. Circuitele i fluxurile informaionale

Utilizarea informaiilor n procesele decizionale i de execuie din
cadrul organizaiei implic ajungerea lor la adresant sau la beneficiarul de
informaii, adic este necesar un circuit informaional.





De reinut c circuitele informaionale, prin lungime i debit
Definiia
circuitului
informaional
Prin circuit informaional desemnm traiectul pe care l parcurge o informaie sau o
categorie de informaii ntre emitor i destinatar.


informaional
*
, condiioneaz ntre-o proporie semnificativ funcionalitatea
sistemului informaional al firmei.







Caracteristic organizaiei moderne este marea varietate de circuite i
fluxuri informaionale, aa cum rezult i din clasificarea lor n funcie de
principalele criterii considerate de specialiti, prezentate n tabelul nr. 4.

Tabelul nr. 4
Tipologia circuitelor informaionale

Nr.
crt.
Criterii de
clasificare
Tip de flux
informaion
al
Principale caracteristici Exemple
0 1 2 3 4
Vertical
- se stabilete ntre posturi
sau compartimente situate
pe niveluri ierarhice
diferite, ntre care exist
relaii de subordonare
nemijlocit
- vehiculeaz informaii
ascendente i descendente
- fundamentul organizatoric
este reprezentat de relaiile
ierarhice
Transmiterea
rapoartelor
zilnice privind
prezena la
lucru, ntre un
funcionar al
compartimentul
ui comercial i
eful acestuia
1
Direcia de
vehiculare
i
caracteris-
ticile
organizato-
rice ale
extremit-
ilor
Orizontal
- se stabilete ntre posturi i
compartimente situate pe
acelai nivel ierarhic
- vehiculeaz infor-maii
orizontale
- fundamentul organizatoric
este reprezentat de relaiile
de cooperare sau
funcionale
Transmiterea
informaiilor
privind situaia
forei de munc,
de ctre eful
serviciului
personal-
retribuire efu-
lui serviciului
plan- dezvoltare
cu ocazia unei
analize a sta-
diului realizrii
strategiei
organizaiei

* *
D De eb bi it tu ul l i in nf fo or rm ma a i io on na al l r re ep pr re ez zi in nt t c ca an nt ti it ta at te ea a d de e i in nf fo or rm ma a i ii i c ce e p po oa at te e f fi i t tr ra as sp po or rt ta at t n nt tr r- -o o
u un ni it ta at te e d de e t ti im mp p p pr ri in nt tr r- -u un n c ci ir rc cu ui it t i in nf fo or rm ma a i io on na al l. .
Definiia
fluxului
informaional
Fluxul informaional reprezint cantitatea de informaii care este vehiculat ntre emitorul
i beneficiarul pe circuitul informaional, caracterizat prin anumite caracteristici - lungime,
vitez de deplasare, fiabilitate, cost etc.
Tipologia
circuitelor
informaionale



Oblic
- se stabilete ntre posturi
sau compartimente situate
pe niveluri ierarhice
diferite, ntre care nu exist
relaii de subordonare
nemijlocit
- vehiculeaz informaii
ascendente i descendente
- fundamentul organizatoric
este reprezentat de relaii
funcionale, de stat major
sau control
Transmiterea
documentaiilor
tehnologice de
ctre eful
atelierului de
proiectri
tehnologice,
efului echipei
de sculeri n
vederea
realizrii SDV-
urilor
2
Frecvena
producerii
Periodic
- se repet la anumite
intervale- trimestru, lun
etc.
- fundamentul producerii lor
l reprezint caracterul
secvenial al proceselor de
munc
Transmiterea
sptmnal de
ctre efii
seciilor de
producie
inginerului ef, a
situaiei
realizrii
programelor de
producie


- predomin n cadrul
organizaiilor ca urmare a
caracterului ciclic al
proceselor de execuie i
manageriale

Ocazional
- se stabilete cu o frecven
aleatorie
- fundamentul producerii lor
l reprezint situaiile
inedite, endogene sau
exogene firmei
Transmiterea de
ctre managerul
economic a
informaiilor
privind blocarea
contului curent
la banc,
managerului
general

Indiferent de tip, este necesar ca circuitele informaionale s fie ct
mai directe, n sensul evitrii la maximum a punctelor intermediare de trecere,
ceea ce determin att creterea vitezei de vehiculare a informaiilor, ct i
diminuarea apariiei deficienelor informaionale. De asemenea, este
recomandabil ca circuitele informaionale s fie ct mai scurte, evitnd
prelungirea n aval i n amonte de beneficiarii infomaionali vizai.
Caracteristic organizaiilor moderne este folosirea ntr-o proporie din
ce n ce mai mare a circuitelor informaionale electronice, bazate pe
computere i telecomunicaii. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).


n plan informaional-managerial aceasta se reflect n apariia aa numitei
scanri contextuale
2
(prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).

4.4.2.3. Proceduri informaionale

O component a sistemului informaional ce tinde s dobndeasc
un rol preponderent n organizaiile moderne o reprezint procedurile
informaionale.






La nivelul acestora se reflect de o manier edificatoare progresele
nregistrate n conceperea i funcionarea sistemului informaional al
organizaiei. Procedurile informaionale din organizaiile moderne prezint un
set de caracteristici (vezi figura nr. 11) care le confer o utilitate i importan
decisiv n cadrul sistemului su informaional (prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul
4).

















Figura nr. 11. Principalele caracteristici ale procedurilor informaionale


4.4.2.4. Mijloace de tratare a informaiilor








Caracteristici
Detaliate
Informatizate Formalizate
Sofisticate Operaionale
Economice 1
2
3 4
5
6
Definiie
n esen, prin proceduri informaionale desemnm ansamblul elementelor prin care se
stabilesc modaliti de culegere, nregistrare, transmitere, prelucrare i arhivare a unei
categorii de informaii, cu precizarea operaiilor de efectuat i succesiunea lor, a suporilor,
formulelor, modelelor i mijloacelor de tratare a informaiilor folosite.
Definiie
Totalitatea elementelor tehnico-materiale utilizate pentru culegerea, nregistrarea,
transmiterea, prelucrarea, interpretarea i stocarea datelor i informaiilor reprezint
mijloacele de tratare a informaiilor, (de la cele mai simple (creion), la cele mai complexe
(computer)


Pentru sistemul informaional mijloacele de culegere, nregistrare,
transmitere i prelucrare a informaiilor reprezint suportul su tehnic.
Numrul, structura i performanele tehnice i funcionale ale mijloacelor de
tratare a informaiilor condiioneaz ntr-o msur apreciabil performanele
sistemului informaional i implicit performanele organizaiei.
Caracteristic organizaiilor contemporane este utilizarea unei game largi
de mijloace de tratare a informaiilor, care, n funcie de performanele tehnice
i de gradul de intervenie a omului, se mpart, aa cum rezult din tabelul nr.
5, n trei categorii.
Tabelul nr. 5
Clasificarea mijloacelor de tratare a informaiilor

Nr.
crt.
Categoria de
mijloace
Sfera de cuprindere Principalele caracteristici
0 1 2 3
1 Manuale
- instrumente
clasice (stilou, pix,
creion etc.)
- main de
dactilografiat
- main de calcul
manual
- intrarea manual a informaiilor
direct sau cu ajutorul
claviaturii
- absena memoriei interne sau
memoriei foarte limitat
- ieirea informaiilor pe hrtie n
una sau mai multe exemplare
- posibiliti de programare foarte
reduse sau absena lor
- producerea a numeroase greeli
- vitez redus de tratare a
informaiilor
- uurina identificrii greelilor
- cost relativ sczut.
2
Mecanizate
(pe cale de
dispariie)
- echipamente
mecanografice
(maina cu cartele
perforate etc.)
- utilizarea cartelei ca suport
material pentru informaii
- existena unei memorii interne
limitate
- ieirea informaiilor consemnate
pe hrtie n unul sau mai multe
exemplare
- vitez de prelucrare mai mare
dect la mijloacele manuale, dar
totui redus
- imposibilitatea utilizrii de
modele complexe, cu un mare
numr de variabile
- costuri mai reduse dect la
precedentele, mijloace de
tratare a informaiilor, dar
relativ modeste
3 Automatizate
- computere,
- servere etc.
- purttori de informaii evoluai
(dischete etc.)
- colectarea i transmiterea
automat a datelor
Clasificarea
mijloacelor de
tratare a
informaiilor


- memorie intern puternic
- posibiliti de stocare a datelor
n memoria auxiliar nelimitate
- vitez de prelucrare foarte mare
- siguran n calcule
- posibiliti de utilizare a unor
modele complexe, cu un numr
mare de variabile
- programe evoluate
- for de munc nalt
specializat, cu pregtire
continuu actualizat
- cost apreciabil, dar n continu
scdere

Referitor la categoriile de mijloace de tratare a informaiei prezentate
n tabel, precizm c, cele mecanizate sunt pe cale de dispariie. Progresele
formidabile nregistrate de mijloacele automatizate, n condiiile diminurii
substaniale a costurilor, au fcut caduce mijloacele mecanizate.
Pe planul managementului organizaiei, utilizarea calculatorului
electronic implic integrarea sa organic n sistemul managerial, innd cont
de necesitile specifice fiecrei organizaii (prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul
4).
O alt preocupare major a managementului n utilizarea
computerului este pstrarea secretului de serviciu i aprarea patrimoniului
economico-financiar al firmei. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).
Din ce n ce mai actual este i problema protejrii mijloacelor
automatizate de calcul de virui informatici. (prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul
4).
Pentru managerii de organizaii, una din problemele cele mai dificile
n plan informaional este asigurarea n permanen de mijloace de tratare a
informaiei cu parametri tehnici i economici la nivelul ultimelor produse ale
tehnicii electronice de calcul. Ritmul de nnoire n acest domeniu este deosebit
de alert, apariia de noi produse producndu-se uneori la intervale de cteva
luni, ridicnd serioase probleme de cunoatere, decizie i costuri pentru
managerii de organizaii.
ntr-o msur crescnd, capacitatea managerilor de a asigura accesul la
cele mai recente i perferomante produse de hard i soft, condiioneaz
capacitatea competitiv a organizaiei.

4.4.3.4. Importana i funciile subsistemului informaional al organizaiei

n vederea realizrii obiectivelor fundamentale ale organizaiei n
legtur cu furnizarea de produse i servicii, n anumite condiii de performan
economic, nu sunt suficiente doar resursele umane, materiale i tehnice
stabilite ca necesare de specialiti. Combinarea raional a acestora, ca i
obinerea lor, de altfel, implic o permanent cunoatere a cerinelor mediului
Evoluii actuale
Funciile
subsistemului
informaionale


din care organizaia face parte i a strii resurselor proprii.
n consecin, este necesar ca sistemul informaional al organizaiei s
ndeplineasc cumulativ trei funcii (vezi figura nr. 12).
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).


















Figura nr. 12. Principalele funcii ale sistemului informaional

n realizarea acestor funcii, sistemul informaional este confruntat cu
probleme foarte complexe, dat fiind tripla dimensiune a informaiilor.
Informaiile au o dimensiune individual, n sensul c ele condiioneaz ntr-o
proporie apreciabil potenialul i realizarea aspiraiilor personale ale
salariailor. Informaiile au o dimensiune organizaional, n sensul c
reprezint o premis indispensabil pentru stabilirea i finalizarea obiectivelor
organizaiei de ctre acionari i manageri. n sfrit, informaiile au o
dimensiune social ce decurge din rolul lor n exercitarea drepturilor i
responsabilitilor salariailor din cadrul organizaiei n calitate de ceteni.
Cunoaterea i luarea n considerare a multidimensionalitii
informaiilor este esenial pentru realizarea la un nivel corespunztor a celor
patru funcii ale sistemului informaional. Neglijarea, fie i parial, a uneia din
cele trei dimensiuni ale informaiei se reflect mai devreme sau mai trziu n
diminuarea performanelor organizaiei, concomitent cu neasigurarea unui
climat de munc necorespunztor.
Concluzionnd, sistemul informaional constituie un subsistem de baz
al managementului organizaiei, ce realizeaz multiple funcii, prezentnd o
dinamic accentuat. n condiiile trecerii la economia bazat pe cunotine i
continurii schimbrilor revoluionare n domeniul informaticii, sistemul
informaional devine din ce n ce mai important i condiionant pentru
supravieuirea i performanele organizaiilor n toate domeniile.


Decizional
Documentare

Funcii
Operaional
Educaional
Dimensiunile
informaiei


4.5. Subsistemul organizatoric

4 4. .5 5. .1 1. . D De ef fi in ni ir re ea a i i c co om mp po on ne en nt te el le e p pr ri in nc ci ip pa al le e a al le e s su ub bs si is st te em mu ul lu ui i
o or rg ga an ni iz za at to or ri ic c

C Co om mp po on ne en nt ta a s si is st te em mu ul lu ui i d de e m ma an na ag ge em me en nt t a al l o or rg ga an ni iz za a i ie ei i c ce ea a m ma ai i
c co on nc cr re et t o o c co on ns st ti it tu ui ie e s su ub bs si is st te em mu ul l o or rg ga an ni iz za at to or ri ic c, , c ce ee ea a c ce e e ex xp pl li ic c d de e c ce e i i- -a au u
f fo os st t c co on ns sa ac cr ra at te e m ma aj jo or ri it ta at te ea a s st tu ud di ii il lo or r n n p pr ri im me el le e d de ec ce en ni ii i a al le e d de ez zv vo ol lt t r ri ii i
t ti ii in n e ei i m ma an na ag ge em me en nt tu ul lu ui i. .






n cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite, de fapt, cele
dou principale categorii de organizare existente n orice firm: organizarea
formal i cea informal.






Din punct de vedere procesual, organizarea formal are drept coninut
principal funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile. Cvasitotalitatea
specialitilor consider c n cadrul firmelor exist, de regul, cinci funciuni:
cercetare-dezvoltare, comercial, producie, financiar-contabil i de personal.
Structural, coninutul funciunilor organizaiei este modelat n structura
organizatoric, armtura sa de rezisten.
ntotdeauna, organizrii formale i este asociat organizarea informal, cu
care se afl n raporturi de intens intercondiionare.







4.5.2. Definirea i componentele organizrii procesuale

Dup cum rezult din paragraful precedent, organizarea este nemijlocit
subordonat atingerii obiectivelor previzionate, circumscrise firmei, constituind
un mijloc esenial pentru realizarea lor. n consecin, coninutul organizrii i
modul su de manifestare sunt condiionate de caracteristicile obiectivelor pe
termen lung, mediu i scurt. Datorit acestui fapt, nsi denumirea coninutului
organizrii implic referiri la sistemul de obiective din cadrul organizaiei.
Definiia
sistemului
organizatoric
S Si is st te em mu ul l o or rg ga an ni iz za at to or ri ic c a al l f fi ir rm me ei i c co on ns st t n n a an ns sa am mb bl lu ul l e el le em me en nt te el lo or r d de e n na at tu ur r
o or rg ga an ni iz za at to or ri ic c c ce e a as si ig gu ur r c ca ad dr ru ul l, , d di iv vi iz za ar re ea a, , c co om mb bi in na ar re ea a i i f fu un nc c i io on na al li it ta at te ea a p pr ro oc ce es se el lo or r d de e
m mu un nc c n n v ve ed de er re ea a r re ea al li iz z r ri ii i o ob bi ie ec ct ti iv ve el lo or r p pr re ev vi iz zi io on na at te e. .

Definiia
organizrii
formale
Prin organizarea formal definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei,
stabilite de ctre management prin regulamentul de organizare i funcionare, organigrame,
descrieri de funcii i posturi etc.
Definiia
organizrii
informale
Organizarea informal rezid n totalitatea elementelor i interaciunilor umane cu
caracter organizatoric, care se manifest n mod spontan i natural ntre componenii
organizaiei.


Ca urmare a procesului de previziune se stabilete un sistem de obiective,
care se refer att la ansamblul activitilor firmei, ct i la componentele sale.



Ele se pot mpri, n funcie de sfera de cuprindere i de importan, n
mai multe categorii:
- Obiective fundamentale
- Obiective derivate de gradul I
- Obiective derivate de gradul II
- Obiective specifice
- Obiective individuale
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 4).
Ansamblul acestor obiective, ce se regsesc sau ar trebui s se
regseasc n orice ntreprindere de dimensiuni mari i mijlocii, constituie un
sistem ce poate fi reprezentat sub forma unei piramide (vezi fig.13). Pentru
realizarea acestora se iniiaz i se integreaz un ansamblu de procese i
aciuni, intervine deci organizarea de ansamblu a firmei.



F Fi ig g. . 1 13 3. . P Pi ir ra am mi id da a o ob bi ie ec ct ti iv ve el lo or r o or rg ga an ni iz za a i ie ei i

n funcie de coninut, organizarea firmei mbrac dou forme principale:
organizarea procesual i organizarea structural.




1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Definiia
obiectivelor
Obiectivele reprezint caracterizri calitative i/sau cantitative ale scopurilor urmrite de
organizaie.
Tipuri de
obiective







Rezultatul organizrii l reprezint, potrivit opiniei noastre, n principal
funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile.





(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 4).
n cadrul firmelor moderne de dimensiuni mari i mijlocii exist 5
funciuni principale: cercetare-dezvoltare, comercial, producie, financiar
contabil i personal. L La a r r n nd du ul l e ei i, , f fi ie ec ca ar re e f fu un nc c i iu un ne e s se e d di iv vi id de e n n m ma ai i m mu ul lt te e
a ac ct ti iv vi it t i i. .




(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 4).
n n c ca ad dr ru ul l a ac ct ti iv vi it t i ii i d de eo os se eb bi im m a at tr ri ib bu u i ii i. .




(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 4).

O atribuie se poate divide n mai multe sarcini.





(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 4).

Organizarea procesual are n bun msur un caracter general, n
sensul c este aceeai n elementele sale eseniale n toate organizaiile din
aceeai categorie. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).
Definiia
organizrii
procesuale
Organizarea procesual const, n esen, n stabilirea principalelor categorii de munc, a
proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective ale firmei.
Definiia
funciunii
Funciunea reprezint ansamblul proceselor de munc omogene, asemntoare sau
complementare, care contribuie la realizarea aceluiai sau acelorai obiective derivate de
gradul I.
Definiia
activitii
n esen, prin activitate desemnm ansamblul proceselor omogene sau nrudite ce
concur nemijlocit la realizarea acelorai obiective derivate de gradul II.
Definiia
atribuiei
Prin atribuie desemnm un proces de munc precis conturat, care se execut periodic i
uneori continuu, ce implic cunotine specializate i concur la realizarea unui obiectiv
specific.
S Sa ar rc ci in na a r re ep pr re ez zi in nt t o o c co om mp po on ne en nt t d de e b ba az z a a u un nu ui i p pr ro oc ce es s d de e m mu un nc c c co om mp pl le ex x s sa au u u un n
p pr ro oc ce es s d de e m mu un nc c s si im mp pl lu u c ce e c co on nt tr ri ib bu ui ie e l la a r re ea al li iz za ar re ea a u un nu ui i o ob bi ie ec ct ti iv v i in nd di iv vi id du ua al l, , c ca ar re e, , d de e
r re eg gu ul l , , s se e a at tr ri ib bu ui ie e s sp pr re e r re ea al li iz za ar re e u un ne ei i s si in ng gu ur re e p pe er rs so oa an ne e. .
Definiia
sarcinii
Caracterizare
a organizrii
procesuale



Funciunile, activitile, atribuiile au un caracter dinamic.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 4).

4.5.3. Funciunile firmei

n continuare, prezentm succint coninutul funciunilor unei firme
industriale, cea mai complex din punct de vedere organizatoric.

4.5.3.1. Funciunea de cercetare - dezvoltare

Caracteristica esenial a organizaiilor moderne o reprezint amploarea
fr precedent a proceselor consacrate crerii i implementrii noului n
tehnic, economie i management. Principala cauz a acestei adevrate mutaii
o constituie progresul tiinifico-tehnic contemporan. n fapt, amploarea i rolul
crescnd pe care l au activitile de cercetare-dezvoltare n organizaiile
moderne reprezint principala reflectare la nivel microeconomic a transformrii
tiinei ntr-un vector al dezvoltrii economice.
n acest context, ansamblul problemelor privitoare la activitile de
cercetare-dezvoltare dobndesc noi dimensiuni i implicaii, att teoretice, ct
i practice. Firete, n abordarea lor punctul de plecare l constituie nsi
definirea funciunii de cercetare-dezvoltare.






De reinut c progresul tiinifico-tehnic este abordat n sens larg,
considerndu-se c se refer la toate tipurile de procese din organizaie. Ca
urmare, n cadrul funciunii de cercetare-dezvoltare deosebim trei activiti
principale: previzionare, concepie tehnic i organizare.

A. Activitatea de previzionare a funcionrii i dezvoltrii firmei
A Ac ct ti iv vi it ta at te ea a d de e p pr re ev vi iz zi io on na ar re e c co on ns st t n n e el la ab bo or ra ar re ea a p pr ro oi ie ec ct te el lo or r
s st tr ra at te eg gi ii il lo or r i i p po ol li it ti ic ci il lo or r f fi ir rm me ei i, , c co on nc cr re et ti iz za at te e n n p pr ro og gn no oz ze e i i
p pl la an nu ur ri i, , n n d de ef fa al lc ca ar re ea a p pe e p pe er ri io oa ad de e i i p pr ri in nc ci ip pa al le el le e s su ub bd di iv vi iz zi iu un ni i
o or rg ga an ni iz za at to or ri ic ce e i i n n u ur rm m r ri ir re ea a r re ea al li iz z r ri ii i l lo or r. .
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 4).

B. Activitatea de concepie tehnic
n n c ca ad dr ru ul l a ac ce es st te ei i a ac ct ti iv vi it t i i s se e i in nc cl lu ud de e a an ns sa am mb bl lu ul l c ce er rc ce et t r ri il lo or r
a ap pl li ic ca at ti iv ve e i i d de ez zv vo ol lt t r ri il lo or r c cu u c ca ar ra ac ct te er r t te eh hn ni ic c e ef fe ec ct tu ua at te e n n c ca ad dr ru ul l
f fi ir rm me ei i. .
Amplificarea
progresului
tiinifico-tehnic
Definiia
funciunii de
cercetare-
dezvoltare
Potrivit concepiei noastre, prin funciunea de cercetare-dezvoltare se desemneaz ansamblul
activitilor desfurate n organizaie prin care se concepe i se implementeaz progresul
tiinifico-tehnic
Principalele
activiti
componente


(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 4).

C. Organizarea
n n c ca al li it ta at te ea a s sa a d de e a ac ct ti iv vi it ta at te e p pr ri in nc ci ip pa al l a a f fi ir rm me ei i, , o or rg ga an ni iz za ar re ea a r re eu un ne e t te e
a an ns sa am mb bl lu ul l p pr ro oc ce es se el lo or r d de e e el la ab bo or ra ar re e, , a ad da ap pt ta ar re e i i i in nt tr ro od du uc ce er re e d de e
n no oi i c co on nc ce ep pt te e i i t te eh hn ni ic ci i c cu u c ca ar ra ac ct te er r o or rg ga an ni iz za at to or ri ic c. .
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 4).

4.5.3.2.Funciunea comercial








A. Aprovizionarea tehnico-material
A Ac ct ti iv vi it ta at te ea a d de e a ap pr ro ov vi iz zi io on na ar re e a a f fi ir rm me ei i r re eu un ne e t te e a an ns sa am mb bl lu ul l
a at tr ri ib bu u i ii il lo or r p pr ri in n c ca ar re e s se e a as si ig gu ur r p pr ro oc cu ur ra ar re ea a m ma at te er ri ii il lo or r p pr ri im me e, ,
m ma at te er ri ia al le el lo or r, , c co om mb bu us st ti ib bi il lu ul lu ui i, , e ec ch hi ip pa am me en nt te el lo or r d de e p pr ro od du uc c i ie e i i a a
a al lt to or r f fa ac ct to or ri i m ma at te er ri ia al li i d de e p pr ro od du uc c i ie e n ne ec ce es sa ar ri i r re ea al li iz z r ri ii i
o ob bi ie ec ct ti iv ve el lo or r s so oc ci ie et t i ii i c co om me er rc ci ia al le e s sa au u r re eg gi ie ei i a au ut to on no om me e. .
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 4).

B. Vnzarea
A Ac ct ti iv vi it ta at te ea a d de e v v n nz za ar re e r re eu un ne e t te e a an ns sa am mb bl lu ul l a at tr ri ib bu u i ii il lo or r p pr ri in n c ca ar re e
s se e a as si ig gu ur r n ne em mi ij jl lo oc ci it t t tr re ec ce er re ea a p pr ro od du us se el lo or r i i s se er rv vi ic ci ii il lo or r d di in n s sf fe er ra a
p pr ro od du uc c i ie ei i n n s sf fe er ra a c ci ir rc cu ul la a i ie ei i. .
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 4).

C C. . M Ma ar rk ke et ti in ng g
A Ac ct ti iv vi it ta at te ea a d de e m ma ar rk ke et ti in ng g c cu up pr ri in nd de e a an ns sa am mb bl lu ul l a at tr ri ib bu u i ii il lo or r p pr ri in n
c ca ar re e s se e a as si ig gu ur r s st tu ud di ie er re ea a p pi ie e e ei i i in nt te er rn ne e i i e ex xt te er rn ne e, , c cu un no oa a t te er re ea a
n ne ec ce es si it t i il lo or r i i c co om mp po or rt ta am me en nt tu ul lu ui i c co on ns su um ma at to or ri il lo or r n n v ve ed de er re ea a
s st ta ab bi il li ir ri ii i c ce el lo or r m ma ai i a ad de ec cv va at te e m mo od da al li it t i i d de e o or ri ie en nt ta ar re e a a p pr ro od du uc c i ie ei i
i i d de e c cr re e t te er re e a a v v n nz z r ri ii i p pr ro od du us se el lo or r f fi in ni it te e, , s se em mi if fa ab br ri ic ca at te el lo or r i i
l lu uc cr r r ri il lo or r c cu u c ca ar ra ac ct te er r i in nd du us st tr ri ia al l f fu ur rn ni iz za at te e d de e s so oc ci ie et ta at te ea a
c co om me er rc ci ia al l s sa au u r re eg gi ia a a au ut to on no om m i i a a s sa at ti is sf fa ac ce er ri ii i c ce er ri in n e el lo or r
a ac ce es st to or ra a. .

(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 4).
Definiie
F Fu un nc c i iu un ne ea a c co om me er rc ci ia al l n nc co or rp po or re ea az z a an ns sa am mb bl lu ul l p pr ro oc ce es se el lo or r d de e c cu un no oa a t te er re e a a c ce er re er ri ii i i i
o of fe er rt te ei i p pi ie e e ei i, , d de e p pr ro oc cu ur ra ar re e n ne em mi ij jl lo oc ci it t a a m ma at te er ri ii il lo or r p pr ri im me e, , m ma at te er ri ia al le el lo or r, ,
e ec ch hi ip pa am me en nt te el lo or r d de e p pr ro od du uc c i ie e e et tc c. . n ne ec ce es sa ar re e d de es sf f u ur r r ri ii i p pr ro od du uc c i ie ei i f fi ir rm me ei i i i d de e v v n nz za ar re e
a a p pr ro od du us se el lo or r, , s se em mi if fa ab br ri ic ca at te el lo or r i i s se ev vi ic ci ii il lo or r a ac ce es st te ei ia a. .
Activiti
componente



4.5.3.3. Funciunea de producie







Procesele de producie ce se desfoar n cazul firmelor industriale se
pot clasifica n funcie de mai multe criterii.
Din punctul de vedere al participrii la transformarea obiectelor muncii n
produse finite, semifabricate i servicii procesele de producie se clasific n
procese de baz, auxiliare i deservire. (Prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul
4).
Din punct de vedere organizatoric, adic al naturii obiectivelor
urmrite i al proceselor care o alctuiesc, funciunea de producie din firma
industrial se poate grupa n cinci activiti principale:
- programarea, lansarea i urmrirea produciei;
- fabricaia sau exploatarea;
- controlul tehnic de calitate;
- ntreinerea i repararea utilajelor;
- producia auxiliar de energie, aburi etc.
n afara acestora, n cadrul funciunii de producie exist i un grup de
atribuii cu caracter general, exprimri organizatorice ale unor procese de
munc ce vizeaz dou sau mai multe din activitile enumerate. ntre acestea
menionm organizarea utilizrii ntr-o msur ct mai mare a capacitii de
producie, reducerea consumurilor specifice, aplicarea normelor de protecie a
muncii etc.

A. Programarea, pregtirea, lansarea i urmrirea produciei
n n c ca ad dr ru ul l a ac ce es st te ei i a ac ct ti i v vi it t i i s su un nt t r re eu un ni i t te e a at tr ri ib bu u i ii il le e p pr ri in n c ca ar re e s se e d de et te er rm mi in n
c ca an nt ti it t i il le e d de e p pr ro od du us se e i i s se er rv vi ic ci ii i c ce e t tr re eb bu ui ie e r re ea al li iz za at te e n n p pe er ri io oa ad de e
r re ed du us se e, , p pe e l lo oc cu ur ri i d de e m mu un nc c , , c cu u r re es sp pe ec ct ta ar re ea a a an nu um mi it to or r c co on nd di i i ii i d de e
c ca al li it ta at te e i i c co on ns su um m d de e m mu un nc c v vi i e e i i m ma at te er ri ia al li iz za at t , , p pr re ec cu um m i i
c co om mu un ni ic ca ar re ea a l lo or r e ex xe ec cu ut ta an n i il lo or r i i v ve er ri if fi ic ca ar re ea a o ob b i in ne er ri ii i a ac ce es st to or ra a. .
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 4).

B. Fabricaia
Component principal a funciunii de producie, n cadrul creia se
utilizeaz masa principal a resurselor unitii industriale - n medie ntre 80-
90% - este fabricaia.
n n f fa ap pt t, , f fa ab br ri ic ca a i ia a i im mp pl li ic c o o s si in ng gu ur r a at tr ri ib bu u i ie e p pr ri in nc ci ip pa al l - - e ex xe ec cu ut ta ar re ea a
p pr ro od du us se el lo or r i i s se er rv vi ic ci ii il lo or r p pr ro og gr ra am ma at te e d di in n o ob bi ie ec ct te el le e m mu un nc ci ii i
a as si ig gu ur ra at te e p pr ri in n a ac ct ti iv vi it ta at te ea a d de e a ap pr ro ov vi iz zi io on na ar re e, , c co on nf fo or rm m c ce er ri in n e el lo or r
d de e c ca al li it ta at te e, , d de e c ca an nt ti it ta at te e i i t te er rm me en ne el lo or r s st ta ab bi il li it te e a an nt te er ri io or r. .
Definiie
A Ac ce ea as st t f fu un nc c i iu un ne e p po oa at te e f fi i d de ef fi in ni it t c ca a a an ns sa am mb bl lu ul l p pr ro oc ce es se el lo or r d de e m mu un nc c d di in n c ca ad dr ru ul l
n nt tr re ep pr ri in nd de er ri ii i p pr ri in n c ca ar re e s se e t tr ra an ns sf fo or rm m o ob bi ie ec ct te el le e m mu un nc ci ii i n n p pr ro od du us se e f fi in ni it te e, ,
s se em mi if fa ab br ri ic ca at te e i i s se er rv vi ic ci ii i i i s se e c cr re ee ea az z n ne em mi ij jl lo oc ci it t c co on nd di i i ii il le e t te eh hn ni ic co o- -m ma at te er ri ia al le e, ,
o or rg ga an ni iz za at to or ri ic ce e i i d de e d de es se er rv vi ir re e n ne ec ce es sa ar re e d de es sf f u ur r r ri ii i f fa ab br ri ic ca a i ie ei i n n b bu un ne e c co on nd di i i ii i. .
Activitile
componente
Prezentarea
activitilor
componente


(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 4).

C. Controlul tehnic de calitate
A Ac ct ti iv vi it ta at te ea a d de e c co on nt tr ro ol l t te eh hn ni ic c d de e c ca al li it ta at te e r re eu un ne e t te e a an ns sa am mb bl lu ul l
p pr ro oc ce es se el lo or r p pr ri in n c ca ar re e s se e c co om mp pa ar r c ca ar ra ac ct te er ri is st ti ic ci il le e c ca al li it ta at ti iv ve e a al le e
r re es su ur rs se el lo or r m ma at te er ri ia al le e a al le e o or rg ga an ni iz za a i ie ei i i in nd du us st tr ri ia al le e i i a al le e p pr ro od du us se el lo or r
e ex xe ec cu ut ta at te e n n c ca ad dr ru ul l e ei i c cu u s st ta an nd da ar rd de el le e i i n no or rm me el le e d de e c ca al li it ta at te e, ,
a as si ig gu ur r n nd du u- -s se e p pe e a ac ce ea as st t b ba az z n nc ca ad dr ra ar re ea a n n p pr re ev ve ed de er ri il le e
u ul lt ti im me el lo or r. .
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 4).

D. ntreinerea i repararea utilajelor i a celorlalte mijloace fixe
A Ac ct ti iv vi it ta at te ea a d de e n nt tr re e i in ne er re e i i r re ep pa ar ra ar re e a a u ut ti il la aj je el lo or r r re eu un ne e t te e a an ns sa am mb bl lu ul l
p pr ro oc ce es se el lo or r d de e m mu un nc c d di in n c ca ad dr ru ul l o or rg ga an ni iz za a i ie ei i m me en ni it te e s s a as si ig gu ur re e
m me en n i in ne er re ea a e ec ch hi ip pa am me en nt te el lo or r d de e p pr ro od du uc c i ie e i i a a c ce el lo or rl la al lt te e d do ot t r ri i n n
s st ta ar re e d de e f fu un nc c i io on na ar re e n no or rm ma al l , , p pr ri in n p pr re e n nt t m mp pi in na ar re ea a i i
e el li im mi in na ar re ea a e ef fe ec ct te el lo or r u uz zu ur ri ii i f fi iz zi ic ce e i i, , n n m m s su ur ra a p po os si ib bi il lu ul lu ui i, ,
m mo or ra al le e. .
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 4).

E. Producia auxiliar
n n c ca ad dr ru ul l a ac ce es st te ei i a ac ct ti iv vi it t i i s su un nt t r re eu un ni it te e p pr ro oc ce es se el le e d de e m mu un nc c p pr ri in n
c ca ar re e s se e a as si ig gu ur r , , d di in n s su ur rs se e i in nt te er rn ne e a al le e n nt tr re ep pr ri in nd de er ri ii i, , e en ne er rg gi ia a
e el le ec ct tr ri ic c , , t te er rm mi ic c , , a ab bu ur ru ul l, , a ap pa a e et tc c. . n ne ec ce es sa ar re e d de es sf f u ur r r ri ii i n n b bu un ne e
c co on nd di i i ii i a a p pr ro oc ce es se el lo or r p pr ro od du uc c i ie ei i d de e b ba az z i i a a c ce el lo or rl la al lt te e p pr ro oc ce es se e d de e
m mu un nc c d di in n c ca ad dr ru ul l o or rg ga an ni iz za a i ie ei i. .
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 4).

4.5.3.4.Funciunea financiar-contabil






ntruct reflect din punct de vedere economic toate celelalte activiti
ce se desfoar n societi comerciale i regii autonome prin prisma unor
elemente valorice integrative, funciunea financiar-contabil are un pronunat
caracter sintetic.
n condiiile tranziiei la economia de pia, ale siturii n prim plan a
factorilor economici, activitile financiar-contabile i modific substanial
coninutul i devin din ce n ce mai importante.
n cadrul funciunii financiar-contabile deosebim trei activiti
principale: financiar, contabilitatea i controlul financiar de gestiune.
Definiie
Funciunea financiar-contabil cuprinde ansamblul activitilor prin care se asigur
resursele financiare necesare atingerii obiectivelor organizaiei, precum i evidena valoric
a micrii ntregului su patrimoniu.



A. Activitatea financiar
A An ns sa am mb bl lu ul l p pr ro oc ce es se el lo or r p pr ri in n c ca ar re e s se e d de et te er rm mi in n i i s se e o ob b i in n r re es su ur rs se el le e
f fi in na an nc ci ia ar re e n ne ec ce es sa ar re e a at ti in ng ge er ri ii i o ob bi ie ec ct ti iv ve el lo or r n nt tr re ep pr ri in nd de er ri ii i
r re ep pr re ez zi in nt t a ac ct ti iv vi it ta at te ea a f fi in na an nc ci ia ar r . .
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 4).

B. Contabilitatea
C Co on nt ta ab bi il li it ta at te ea a, , a a d do ou ua a c co om mp po on ne en nt t a a f fu un nc c i iu un ni ii i a an na al li iz za at te e, ,
r re eu un ne e t te e a an ns sa am mb bl lu ul l p pr ro oc ce es se el lo or r p pr ri in n c ca ar re e s se e n nr re eg gi is st tr re ea az z i i s se e
e ev vi id de en n i ia az z v va al lo or ri ic c r re es su ur rs se el le e m ma at te er ri ia al le e i i f fi in na an nc ci ia ar re e a al le e a ag ge en nt tu ul lu ui i
e ec co on no om mi ic c. .
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 4).

C. Controlul financiar de gestiune
n n c ca ad dr ru ul l a ac ce es st te ei i a ac ct ti iv vi it t i i - - p pe e c ca ar re e u un ni ii i s sp pe ec ci ia al li i t ti i o o c co on ns si id de er r c ca a o o
c co om mp po on ne en nt t a a a ac ct ti iv vi it t i ii i f fi in na an nc ci ia ar re e - - s se e i in nc cl lu ud d a an ns sa am mb bl lu ul l
p pr ro oc ce es se el lo or r p pr ri in n c ca ar re e s se e v ve er ri if fi ic c r re es sp pe ec ct ta ar re ea a n no or rm me el lo or r l le eg ga al le e c cu u
p pr ri iv vi ir re e l la a e ex xi is st te en n a a, , i in nt te eg gr ri it ta at te ea a, , u ut ti il li iz za ar re ea a i i p p s st tr ra ar re ea a v va al lo or ri il lo or r
m ma at te er ri ia al le e i i b b n ne e t ti i c cu u c ca ar re e f fi ir rm ma a e es st te e d do ot ta at t . .
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 4).


4.5.3.5. Funciunea de personal






n cadrul funciunii de personal se pot delimita mai multe activiti:
- previzionarea necesarului de personal;
- formarea personalului;
- selecionarea personalului;
- ncadrarea personalului;
- evaluarea personalului;
- motivarea personalului;
- perfecionarea personalului;
- promovarea personalului;
- protecia salariailor (protecia muncii i protecia social).
Activitile de personal se realizeaz printr-un sumum de atribuii, cum
ar fi: participarea la elaborarea strategiei i politicii generale a firmei;
elaborarea de propuneri pentru politica de personal a firmei; stabilirea
necesarului de personal n perspectiv pe specialiti; ntocmirea planurilor de
pregtire a personalului; organizarea orientrii profesionale a personalului;
organizarea selecionrii personalului; efectuarea selecionrii personalului;
Activiti
componente
Definiie
Ansamblul proceselor din cadrul organizaiei prin care se asigur resursele umane necesare,
precum i utilizarea, dezvoltarea i motivarea acestora constituie coninutul funciunii de
personal.
Enumerarea
activitilor
Atribuii


organizarea ncadrrii personalului; efectuarea ncadrrii personalului;
organizarea evalurii personalului; evaluarea personalului; organizarea
perfecionrii personalului managerial i de execuie etc.
4.5.3.6. Interdependenele funciunilor organizaiei

Tratarea separat a funciunilor organizaiei s-a efectuat din raiuni
pedagogice. n practic se constat c ntre acestea exist o foarte strns
interdependen, c se ntreptrund i se completeaz, formnd mpreun
sistemul organizrii procesuale, n fapt fundamentul organizatoric al
constituirii i funcionrii societilor comerciale i regiilor.
Referindu-ne strict la situaia firmelor romneti, trebuie precizat c n
raporturile dintre funciuni se constat o situaie tranzitorie. Se trece de la
faza n care funciunea de producie avea rolul predominant, la faza n care
toate funciunile au o pondere relativ egal. O atare tendin se reflect prin
trecerea de la o succesiune a funciunilor de tipul A (vezi fig. 14) la o
succesiune de tipul B (vezi fig. 15).
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 4).



F Fi ig g. . 1 14 4. . S Su uc cc ce es si iu un ne ea a f fu un nc c i iu un ni il lo or r n n n nt tr re ep pr ri in nd de er re ea a c cl la as si ic c
2 28 8




F Fi ig g. . 1 15 5. . S Su uc cc ce es si iu un ne ea a f fu un nc c i iu un ni il lo or r n n n nt tr re ep pr ri in nd de er re ea a m mo od de er rn n
2 28 8


Prezentarea
interdepen-
denelor


4.5.4. Organizarea structural






R Re ez zu ul lt ta at tu ul l o or rg ga an ni iz z r ri ii i s st tr ru uc ct tu ur ra al le e l l r re ep pr re ez zi in nt t s st tr ru uc ct tu ur ra a
o or rg ga an ni iz za at to or ri ic c . .

4.5.4.1. Definirea i importana structurii organizatorice

Dei noiunea de structur organizatoric a fost abordat n numeroase
lucrri, asupra sa nu s-a ajuns la o definire riguros tiinific, n msur s
ntruneasc consensul specialitilor. Cea mai mare parte din abordrile
consacrate o definesc de o manier destul de general, ceea ce las, mai ales
cnd se trece la analiza concret n organizaii, o u larg deschis
impreciziunilor i confuziilor. Definiia propus este urmtoarea:





n cadrul structurii organizatorice a organizaiei deosebim dou
componente principale:
- structura managerial
- structura de producie






Structura managerial este deci alctuit, n principal, din organismele de
management participativ, managerul general i adjuncii si, compartimentele
funcionale i de concepie constructiv i tehnologic.






Specific firmelor moderne este creterea dimensiunii i rolului structurii
manageriale concomitent cu amplificarea integrrii structurii de producie n
structura organizatoric de ansamblu, prin elemente organizatorice,
informaionale, economice .a.
Definiie
O Or rg ga an ni iz za ar re ea a s st tr ru uc ct tu ur ra al l c co on ns st t n n g gr ru up pa ar re ea a f fu un nc c i iu un ni il lo or r, , a ac ct ti iv vi it t i il lo or r, , a at tr ri ib bu u i ii il lo or r i i
s sa ar rc ci in ni il lo or r, , n n f fu un nc c i ie e d de e a an nu um mi it te e c cr ri it te er ri ii i, , i i r re ep pa ar rt ti iz za ar re ea a a ac ce es st to or ra a, , n n s sc co op pu ul l r re ea al li iz z r ri ii i
l lo or r, , n n s su ub bd di iv vi iz zi iu un ni i o or rg ga an ni iz za at to or ri ic ce e p pe e g gr ru up pu ur ri i i i p pe er rs so oa an ne e n n v ve ed de er re ea a a as si ig gu ur r r ri ii i u un no or r
c co on nd di i i ii i c c t t m ma ai i b bu un ne e p pe en nt tr ru u n nd de ep pl li in ni ir re ea a o ob bi ie ec ct ti iv ve el lo or r f fi ir rm me ei i. .
Definiia structurii
organizatorice
Structura organizatoric a firmei reprezint ansamblul persoanelor i subdivi-ziunilor
organizatorice astfel constituite nct s asigure premisele organizatorice n vederea stabilirii i
realizrii obiectivelor previzionate.
Definiia structurii
manageriale
S St tr ru uc ct tu ur ra a m ma an na ag ge er ri ia al l p po oa at te e f fi i d de ef fi in ni it t c ca a a an ns sa am mb bl lu ul l m ma an na ag ge er ri il lo or r d de e n ni iv ve el l s su up pe er ri io or r i i a al l
s su ub bd di iv vi iz zi iu un ni il lo or r o or rg ga an ni iz za at to or ri ic ce e p pr ri in n a al le e c c r ro or r d de ec ci iz zi ii i i i a ac c i iu un ni i s se e a as si ig gu ur r c co on nd di i i ii il le e
m ma an na ag ge er ri ia al le e, , e ec co on no om mi ic ce e, , t te eh hn ni ic ce e i i d de e p pe er rs so on na al l n ne ec ce es sa ar re e d de es sf f u ur r r ri ii i a ac ct ti iv vi it t i ii i
c co om mp pa ar rt ti im me en nt te el lo or r d de e p pr ro od du uc c i ie e. .
Definiia
structurii de
producie
S St tr ru uc ct tu ur ra a d de e p pr ro od du uc c i ie e, , e es st te e a al lc c t tu ui it t d di in n t to ot ta al li it ta at te ea a s su ub bd di iv vi iz zi iu un ni il lo or r o or rg ga an ni iz za at to or ri ic ce e a al le e
f fi ir rm me ei i, , n n c ca ad dr ru ul l c c r ro or ra a s se e d de es sf f o oa ar r a ac ct ti iv vi it t i il le e o op pe er ra a i io on na al le e, , n n p pr ri in nc ci ip pa al l d de e
p pr ro od du uc c i ie e. .


Structura organizatoric a organizaiei este o expresie att a resurselor
umane, materiale, financiare i informaionale ncorporate, ct i a
caracteristicilor mediului n care acestea i desfoar activitile. Analitic,
elementele endogene i exogene firmei, care-i pun amprenta asupra
caracteristicilor organizrii structurale, pot fi individualizate sub forma
variabilelor organizaionale.




.
ntre principalele variabile organizaionale privind societatea comercial
sau regie menionm: statutul juridic al firmei: natura proprietii organizaiei,
dimensiunea organizaiei, complexitatea produciei; caracteristicile procesului
tehnologic; nivelul dotrii tehnice; gradul de specializare i cooperare n
producie; dispersia teritorial a subdiviziunilor firmei; caracteristicile
procesului de aprovizionare; caracteristicile vnzrii produselor i serviciilor,
parametrii organizrii informale din cadrul firmei; gradul de mecanizare i
automatizare a nregistrrii, transmiterii i prelucrrii informaiilor; potenialul
uman, concepia managerilor asupra organizrii; legislaia care reglementeaz
organizarea structural a societilor comerciale i regiilor, situaia economic
a rii etc.
Importana structurii organizatorice rezid, n primul rnd, n
condiionarea obinerii unei profitabiliti ridicate n firme, ntruct este o
component de baz a sistemului de management, a crui funcionalitate o
determin n bun msur.
Structura organizatoric asigur osatura sistemului managerial, de
raionalitatea sa depinznd ntr-o proporie apreciabil coninutul i mbinarea
sistemului de obiective, configuraia i funcionalitatea subsistemelor
informaional i decizional, gama metodelor i tehnicilor de management
utilizate etc. Evident, toate acestea determin modul de folosire a resurselor,
condiiile de vnzare a produselor i, implicit, volumul cheltuielilor, mrimea
profitului etc.
Impactul structurii organizatorice nu trebuie rezumat ns doar la efectele
strict economice. Implicaii dintre cele mai importante au caracteristicile
structurii organizatorice asupra satisfaciilor obinute de salariaii organizaiei
n procesul muncii, asupra climatului de munc.
n fapt, ntre implicaiile strict economice i cele strict umane ale
structurii organizatorice exist o legtur organic, ele ntreptrunzndu-se i
determinnd ceea ce numim eficiena social-uman a organizrii structurale a
organizaiei.

4.5.4.2. Componentele structurii organizatorice

Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regsesc n
orice organizaie, indiferent dac au sau nu caracter industrial, sunt
urmtoarele: postul, funcia, ponderea ierarhic, compartimentul, nivelul
ierarhic i relaiile organizatorice.


Definiia variabilei
organizaionale
Variabila organizaional reprezint un factor intern sau extern firmei, care-i condiioneaz
ntr-o anumit msur caracteristicile organizrii, astfel nct modificarea unora din
parametrii si necesit schimbri n structura organizatoric a unitii respective
21

Enumerarea
variabilelor
Importana
structurii







Obiectivele postului, denumite obiective individuale, reprezint, aa
cum se tie, definirea calitativ i, dac este posibil, cantitativ, a scopurilor
avute n vedere prin crearea sa. Obiectivele individuale constituie caracterizri
sintetice ale utilitii postului, ce exprim raiunea crerii sale, precum i
criterii de evaluare a muncii salariatului cruia i este atribuit.
Realizarea obiectivelor se efectueaz prin intermediul sarcinilor.
Reamintim c sarcina este un proces de munc simplu sau o component de
baz a unui proces de munc complex, care prezint autonomie operaional,
fiind efectuat, de regul, de o singur persoan. Sarcinile constituie
componentele cele mai dinamice ale postului, la nivelul lor manifestndu-se cu
prioritate schimbrile calitative ce impun modificri n structura organizatoric.
Limitele decizionale i acionale n cadrul crora titularii de posturi pot s
acioneze n vederea realizrii obiectivelor individuale constituie competena
sau autoritatea formal asociat postului. Cu alte cuvinte, prin competena
formal se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de titularii posturilor n
vederea ndeplinirii sarcinilor ce le revin.
Ultima component organizatoric a postului de care ne ocupm este
responsabilitatea, adic obligaia ce revine titularului postului pe linia
ndeplinirii obiectivelor individuale i a efecturii sarcinilor aferente. n sens
organizatoric, responsabilitatea nseamn i rspunderea pentru utilizarea
competenei formale asociate unui post, care se reflect n prevederile
ansamblului de recompense i penalizri pentru fiecare post.
Raionalitatea unui post i, implicit, eficacitatea muncii depuse de
titularul su sunt condiionate ntr-o msur hotrtoare de corelarea judicioas
a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor. Este ceea ce numim
triunghiul de aur al organizrii (vezi fig.16). Cercetrile ntreprinse de
numeroi specialiti din ar i de peste hotare au evideniat c o bun parte din
dificultile cu care sunt confruntate numeroase firme sunt generate, n ultim
instan, de nesincronizarea integral a sarcinilor, ca expresii operaionale ale
obiectivelor individuale, competenelor i responsabilitilor circumscrise
posturilor. Supra sau subdimensionarea unei componente organizatorice
determin ruperea echilibrului organizatoric al postului, ceea ce se reflect n
nerealizri sau ndepliniri pariale de sarcini, irosirea de resurse, abuzuri de
putere, situaii conflictuale .a.










Definiia postului
P Po os st tu ul l r re ep pr re ez zi in nt t c ce ea a m ma ai i s si im mp pl l s su ub bd di iv vi iz zi iu un ne e o or rg ga an ni iz za at to or ri ic c a a o or rg ga an ni iz za a i ie ei i c ce e p po oa at te e f fi i
d de ef fi in ni it t c ca a a an ns sa am mb bl lu ul l o ob bi ie ec ct ti iv ve el lo or r, , s sa ar rc ci in ni il lo or r, , c co om mp pe et te en n e el lo or r i i r re es sp po on ns sa ab bi il li it t i il lo or r c ca ar re e, , n n
m mo od d r re eg gu ul la at t, , r re ev vi in n s sp pr re e e ex xe er rc ci it ta ar re e u un nu ui i s sa al la ar ri ia at t a al l s so oc ci ie et t i ii i c co om me er rc ci ia al le e s sa au u r re eg gi ie ei i. .
Componentele
postului
Triunghiul de aur
al organizrii





F Fi ig g. . 1 16 6. . T Tr ri iu un ng gh hi iu ul l d de e a au ur r a al l o or rg ga an ni iz z r ri ii i




Spre exemplu, funciei de ingineref de secie poate s-i corespund
ntr-o firm 3, 4 sau chiar mai multe posturi de efi de secie. Postul reprezint
o adaptare a principalelor elemente care definesc funcia la condiiile specifice
fiecrui loc de munc i la caracteristicile titularului care-l ocup.
n funcie de natura i amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenelor
i responsabilitilor se deosebesc dou tipuri principale de funcii:
manageriale i de execuie.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 4).



Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influenate de natura lucrrilor
efectuate de subordonai, nivelul de pregtire i gradul lor de motivare,
frecvena i amploarea legturilor dintre ei, experiena, capacitatea i prestigiul
managerului. Numeroi specialiti apreciaz c mrimea optim a ponderii
ierarhice pentru un manager de ntreprindere mare sau mijlocie este de 4 - 8
subalterni, crescnd pe msura apropierii de baza piramidei organizaionale
pn la 20 - 30 muncitori pentru un ef de echip. Ponderile ierarhice trebuie
adaptate particularitilor situaiilor din fiecare organizaie, evitnd mai ales
frecventa tendin de subdimensionare, care genereaz serioase inconveniente
referitoare la sporirea costurilor aparatului managerial, la subncrcarea
managerului etc.

Definiia funciei
T To ot ta al li it ta at te ea a p po os st tu ur ri il lo or r c ca ar re e p pr re ez zi in nt t a ac ce el le ea a i i c ca ar ra ac ct te er ri is st ti ic ci i p pr ri in nc ci ip pa al le e f fo or rm me ea az z o o f fu un nc c i ie e. .
Definiia
ponderii
ierarhice
Ponderea ierarhic reprezint numrul de salariai condui nemijlocit de un manager.
Factori de
influen










n societile comerciale i regiile naionale aceast subdiviziune
organizatoric ia forma unor ateliere, laboratoare, secii, servicii, birouri etc.
Compartimentele sunt operaionale i funcionale, n funcie de
obiectivele atribuite, de sarcinile realizate, de componentele i
responsabilitile circumscrise i de modul exercitrii lor.

(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 4).







Astfel, managerul economic din figura 17 este situat pe al patrulea nivel
ierarhic, precedentele niveluri ierarhice fiind: adunarea general a acionarilor,
consiliul de administraie, managerul general. Pe acelai nivel ierarhic este
situat managerul tehnic i managerul comercial.
Numrul nivelurilor ierarhice prezint o importan deosebit pentru
buna desfurare a activitii manageriale, ntruct reducerea lor nseamn
scurtarea circuitelor informaionale, creterea operativitii, diminuarea
posibilitilor de deformare a informaiilor etc.
Organizaiilor industriale moderne le este specific tendina de asigurare
a unui echilibru ntre numrul nivelurilor ierarhice i mrimea ponderilor
ierarhice. Sunt din ce n ce mai puine firmele care sunt structurate pe un mare
numr de niveluri ierarhice nsoite de ponderi ierarhice mici i viceversa.
Ultima component a structurii o constituie relaiile organizatorice
formale, cu rol major n asigurarea funcionalitii organizaiei.









n funcie de caracteristicile lor i, ndeosebi, de natura i modul de
manifestare a competenelor i responsabilitilor, relaiile organizaionale din
Definiia
comparti-
mentului
C Co om mp pa ar rt ti im me en nt tu ul l r re ep pr re ez zi in nt t a an ns sa am mb bl lu ul l p pe er rs so oa an ne el lo or r c ce e e ef fe ec ct tu ue ea az z m mu un nc ci i o om mo og ge en ne e i i/ /s sa au u
c co om mp pl le em me en nt ta ar re e, , d de e r re eg gu ul l p pe e a ac ce el la a i i a am mp pl la as sa am me en nt t, , c ca ar re e c co on nt tr ri ib bu ui ie e l la a r re ea al li iz za ar re ea a
a ac ce el lo or ra a i i o ob bi ie ec ct ti iv ve e d de er ri iv va at te e i i s su un nt t s su ub bo or rd do on na at te e n ne em mi ij jl lo oc ci it t a ac ce el lu ui ia a i i m ma an na ag ge er r. .
Definiia ponde-
rii ierarhice
Nivelul ierarhic - o alt component principal a structurii organizatorice - este format din
totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai distan ierarhic de adunarea
general a acionarilor sau de proprietarul unic al firmei.
Definiia
relaiilor
organizatorice
Relaiile organizatorice formale pot fi definite ca raporturile dintre celelalte subdiviziuni
organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite prin reglementri organizatorice
oficiale.


cadrul organizaiei se pot divide n trei categorii: relaii de autoritate, de
cooperare i de control.

A. Relaiile de autoritate
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 4).
Relaii ierarhice
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 4).
Relaii funcionale
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 4).
Relaii de stat major
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 4).
B. Relaiile de cooperare
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 4).
C. Relaiile de control
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 4).

Tipurile de
relaii
organizatorice





4.5.4.3. Clasificarea structurilor organizatorice

Analiza elementelor componente ale structurii organizatorice, a modului
de mbinare a lor i, n special, a raporturilor dintre elementele funcionale i
operaionale a permis specialitilor identificarea a trei tipuri de structuri
organizatorice ale cror caracteristici principale sunt prezentate succint n
tabelul nr.6.
A
d
u
n
a
r
e
a

g
e
n
e
r
a
l


a

a
c

i
o
n
a
r
i
l
o
r

C
o
n
s
i
l
i
u
l

d
e

a
d
m
i
n
i
s
t
r
a

i
e

M
a
n
a
g
e
r
u
l

g
e
n
e
r
a
l

F
i
g
.

n
r
.

2
5
.

O
r
g
a
n
i
g
r
a
m
a

u
n
e
i

s
o
c
i
e
t

i

c
o
m
e
r
c
i
a
l
e

m
a
r
i


Serviciul
programare-
pregtire producie
Compartimentul
tehnic
Tipuri de
structuri
organizatorice


4.5.4.4. Modaliti de prezentare a structurii organizatorice a firmei

Cunoaterea i analiza structurii organizatorice implic folosirea unor
modaliti adecvate pentru descrierea sa. Organigrama constituie mijlocul cel
mai frecvent utilizat n acest scop.




Organigrama este format, de regul, din csue dreptunghiulare,
reprezentnd posturi de management sau compartimente i linii, de diferite
forme, care redau raporturile ierarhice, funcionale etc., ce sunt stabilite ntre
toate celelalte componente ale structurii organizatorice. n cazurile n care
organigrama red structura organizatoric a ntregii organizaii se numete
organigram general sau de ansamblu.
Pentru studierea organizrii seciilor sau serviciilor se elaboreaz i
organigrame pariale, reprezentnd n detaliu componena organizatoric a
compartimentelor respective.
Organigramele pariale i generale se pot construi n mai multe feluri.
Cea mai frecvent ntlnit este organigrama piramidal, ordonat de sus n jos
(vezi fig.17). (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).
n vederea elaborrii unor organigrame corecte i sugestive este necesar
s se aib n vedere mai multe reguli:
- mrimea patrulaterelor i grosimea liniilor trebuie corelate cu
amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor
implicate. Cu alte cuvinte, patrulaterele pentru servicii s fie mai mari dect
cele pentru birouri, dreptunghiurile pentru compartimente similare - de
exemplu secii - s fie egale etc.;
- plasarea pe plan a csuelor i liniilor trebuie s reflecte raporturile
de subordonare ierarhic existente n unitate. n acest scop, toate posturile i
compartimentele care alctuiesc un nivel ierarhic este necesar s fie situate n
acelai plan i n acelai plan i distan ierarhic de adunarea general a
acionarilor;
- pentru fiecare compartiment este recomandabil s se indice numrul
total al personalului, din care manageri i cadre de execuie;
- n cazul organigramelor complexe, ndeosebi al celor care exprim mai
multe tipuri de relaii organizaionale, este indicat ntocmirea unei legende
cu semnificaia simbolurilor utilizate;
- formatul suportului informaional utilizat pentru desenarea
organigramei trebuie s fie suficient de mare pentru a asigura o prezentare
clar i estetic a structurii organizatorice a firmei.
Cu toate avantajele lor certe, de nenlocuit, prezentarea sugestiv,
sintetic i sistematizat a structurii organizatorice, organigramele incumb i
un dezavantaj major nu exprim dect componentele principale ale
organizrii structurale a firmei.
O reprezentare mai detaliat a structurii organizatorice se realizeaz
prin utilizarea regulamentului de organizare i funcionare sau a manualului
organizrii.
Definiia
organigramei
S Si in nt te et ti ic c, , o or rg ga an ni ig gr ra am ma a p po oa at te e f fi i d de ef fi in ni it t c ca a r re ep pr re ez ze en nt ta ar re ea a g gr ra af fi ic c a a s st tr ru uc ct tu ur ri ii i
o or rg ga an ni iz za at to or ri ic ce e c cu u a aj ju ut to or ru ul l a an nu um mi it to or r s si im mb bo ol lu ur ri i i i p pe e b ba az za a u un no or r r re eg gu ul li i s sp pe ec ci if fi ic ce e. .
Reguli,
avantaje,
limite
Regulamentul
de organizare
i funcionare


Nu exist un consens asupra a ceea ce trebuie s cuprind un
regulament de organizare i funcionare. Majoritatea specialitilor consider
ns c regulamentul de organizare i funcionare sau manualul organizrii
trebuie s includ, cu prioritate, urmtoarele elemente:


T Ta ab be el lu ul l 7 7
O Or rg ga an ni ig gr ra am ma a o or rd do on na at t d de e l la a s st t n ng ga a l la a d dr re ea ap pt ta a

A AD DU UN NA AR RE EA A G GE EN NE ER RA AL L A A A AC C I IO ON NA AR RI IL LO OR R
C CO ON NS SI IL LI IU UL L D DE E A AD DM MI IN NI IS ST TR RA A I IE E
M MA AN NA AG GE ER RU UL L G GE EN NE ER RA AL L
Serviciul previziune
Serviciul management
Serviciul personal-nvmnt
Biroul de asigurare a calitii
MANAGER TEHNIC
Atelier proiectare
Atelierul tehnologie
Laborator
Serviciul programare-urmrire a produciei
Secia I
Atelier A
Atelier B
Atelier C
Secia II
Atelier A
Atelier B
Secia III
Atelier A
Atelier B
MANAGER COMERCIAL
Biroul de transport depozite
Serviciul marketing
Serviciul de aprovizionare
Serviciul de desfacere
MANAGER ECONOMIC
Serviciul contabilitate
Serviciul financiar
Serviciul analiza economic
Biroul administrativ-social.
n prima parte a regulamentului se insereaz date privind baza legal a
constituirii i funcionrii societii comerciale sau regiei naionale (statutul,
contractul de societate etc.) i o succint prezentare a obiectului su de
activitate. n continuare, se include organigrama general a organizaiei, dac
nivelul de complexitate o reclam, organigrame pariale ale principalelor
componente ale organizrii structurale ; se realizeaz, totodat, o prezentare
detaliat a principalelor caracteristici organizaionale - obiective specifice,
sarcini, competene i responsabiliti - ale managementului de nivel superior.


O atenie deosebit se impune prezentrii organismelor de management
participativ.
Partea a doua a regulamentului de organizare i funcionare este
consacrat prezentrii n detaliu a compartimentelor organizaiei, a funciilor i
posturilor incorporate de fiecare dintre ele.
Regulamentul de organizare i funcionare - ca i organigrama de altfel
- se elaboreaz de ctre compartimentul de management sau de organizare cu
participarea managementului superior al firmei.
Descrierile de funcii se elaboreaz de ctre specialitii
compartimentului specializat (management sau organizare) pentru fiecare
funcie din organizaie. De regul ele se includ n regulamentul de organizare i
funcionare. Structura unei descrieri de funcii este n esen la fel ca i cea a
postului, cu excepia caracteristicilor titularului de post.
Un alt document organizatoric care nregistreaz o utilizare din ce n ce
mai frecvent n firmele de dimensiuni mari i mijlocii de pretutindeni este
descrierea postului. Aa cum arat i numele, n descrierea postului se nscriu,
n detaliu, toate elementele necesare unei persoane pentru a-l putea exercita n
bune condiii. De regul, descrierea postului cuprinde: denumirea postului,
obiectivele individuale, sarcinile, competenele, responsabilitile, relaiile
postului cu alte posturi, cerinele specifice n ceea ce privete calitile,
cunotinele, aptitudinile, deprinderile i comportamentele necesare atingerii
obiectivelor individuale circumscrise respectivului post.
Descrierile de posturi se ntocmesc - spre deosebire de precedentele
documente organizatorice - de ctre efii compartimentelor, cu asistena de
specialitate a serviciului sau biroului de management sau organizare. Foarte
important este ca descrierile s fie inute la zi prin operarea prompt a
modificrilor impuse de dinamismul firmei i mediul n care-i desfoar
activitile, mai ales n condiiile fluide ale tranziiei la economia de pia.
4 4. .5 5. .5 5. . I In nt te er rd de ep pe en nd de en n a a d di in nt tr re e o or rg ga an ni iz za ar re ea a f fo or rm ma al l si i
o or rg ga an ni iz za ar re ea a i in nf fo or rm ma al l

4.5.5.1. Conceptul de organizare informal

Ceea ce desemnm n mod obinuit prin termenul de organizare
structural reprezint, de fapt, organizarea formal. n cadrul organizaiei ns
apare n procesul muncii un ntreg sistem de elemente i relaii, distincte de
cele formale, care reprezint organizarea informal, pe care am definit-o
anterior. Apariia organizrii informale este determinat de aciunea unei serii
de factori printre care: interesele comune, apartenena organizatoric, nivelul
pregtirii i calificrii, vechimea n munc etc. Elementul de baz al organizrii
informale l reprezint grupa informal






Descrierea de
funcii
Descrierea de
posturi
Analiza
organizrii
informale
Definiia
grupei
informale
Grupa informal poate fi definit ca un grup de persoane conturat n mod spontan, care
urmresc un scop comun.




Modul de a se comporta i de a aciona al membrilor unei grupe,
obligatoriu pentru componenii ei, constituie norma de conduit a grupei.
Conformitatea n atitudine, de mbrcminte, de coafur etc., des ntlnit la
diferitele grupuri de oameni, este rezultatul adoptrii anumitor norme de
conduit de ctre grupul respectiv.
n cadrul grupei informale fiecare component ndeplinete un anumit rol.
Rolul informal al oricrui individ n cadrul grupei este determinat de
autoritatea informal, prin care se nelege influena pe care un component al
ntreprinderii o are asupra colaboratorilor, subordonailor sau efilor si,
datorit cunotinelor, aptitudinilor i experienei know-howul informaiilor i
resurselor pe care le posed. Aceasta se manifest prin sugestiile, sfaturile,
remarcile, informaiile pe care persoana respectiv le furnizeaz. Din studierea
caracteristicilor pe care le prezint grupele informale, a rezultat c, n funcie
de distribuia i modul de exercitare a autoritii neformale, se pot distinge trei
tipuri principale: coerente, coerente-organizate i necoerente.
ntre grupele neformale, ca i n cadrul lor, se formeaz o reea de relaii
care reprezint sistemul relaiilor informale, ce constituie elementul dinamic
prin care se manifest aciunile i influena grupelor. n cadrul lor se pot
delimita, potrivit opiniei profesorului Keith Davis, mai multe tipuri de legturi
informale:a) legturi uvi, care implic trecerea informaiilor ntre membrii
grupului succesiv, de la prima pn la ultima persoan (vezi figura 18); b)
legturi margaret, n care o persoan foarte activ - n fapt conductorul
grupului informal - comunic cu fiecare dintre membrii si (vezi figura 19); c)
legturi necoerente, ntlnite arareori, caracterizate prin aceea c informaiile
circul ntre membrii grupului potrivit teoriei probabilitilor (vezi figura 20);
d) legturi ciorchine, prin care conductorul grupei comunic cu anumite
persoane selectate, care, la rndul lor, transmit informaii altor indivizi selectai
i ei (vezi figura 21). Ultimul tip de legturi informale este predominant,
ndeosebi n cadrul grupelor informale alctuite din personalul managerial al
organizaiei.
Legturile dintre diferitele grupe informale, care compun personalul unei
firme, se caracterizeaz fie prin cooperare, fie prin rivalitate. Dac predomin
cooperarea, se ntrete organizarea lor, n sensul c grupele i relaiile
informale contribuie la desfurarea unor activiti eficiente.














Norma de
conduit
Rolul i
autoritatea
informale
Relaiile
informale












Fig. 18. Relaii informale
tip uvi
Fig. 19. Relaii informale
tip margaret
Fig. 20. Relaii informale
necoerente
Fig. 21. Relaii informale
tip ciorchine


4.5.5.2. Interdependenele ntre organizarea formal si informal

ntre organizarea formal i cea informal ale unei organizaii exist o
strns interdependen. Pe de o parte, organizarea formal, prin ncadrarea
personalului n compartimente i stabilirea relaiilor n cadrul lor i ntre ele
.a.m.d. creeaz canavaua pentru cristalizarea ansamblului organizrii
informale.
Pe de alt parte, organizarea informal influeneaz asupra elementelor
organizrii formale, determinnd apariia unor abateri care pot fi evideniate
prin cercetri sociometrice. Spre exemplu, n organigrama din figura 22 sunt
reprezentate cele dou structuri: cea formal (cu linii continue) i cea
neformal dintr-un compartiment al unei societi comerciale.
Cunoscnd faptul c n orice firm organizrii formale i este asociat
una informal, sarcina principal a managerilor i organizatorilor este de a gsi
mijloace pentru a integra obiectivele organizrii informale cu obiectivele
organizrii formale. n acest scop, ncadrarea personalului n diferite
compartimente sau introducerea unor noi metode de munc este necesar s ia n
considerare caracteristicile organizrii informale, astfel nct s evite apariia
unor tensiuni i s faciliteze creterea coeziunii grupelor de munc, scurtarea
fluxurilor de comunicaii etc. Pentru aceasta este necesar s se cunoasc bine
situaia i necesitile personalului, managerii s fie accesibili executanilor, iar
repartizarea sarcinilor, competenelor, sanciunilor i recompenselor s fie
judicioas.





F Fi ig g. . 2 22 2. . O Or rg ga an ni ig gr ra am m c cu up pr ri in nz z n nd d e el le em me en nt te e o or rg ga an ni iz za at to or ri ic ce e i in nf fo or rm ma al le e d di in n
c ca ad dr ru ul l u un nu ui i s se ec ct to or r a al l o or rg ga an ni iz za a i ie ei i





Coninutul
interdepen-
denelor


4.5.6. Funciile subsistemului organizatoric

n cadrul organizaiei, subsistemul organizatoric ndeplinete anumite
funcii care exprim specificitatea sa i i dau utilitate i importan. Sintetic,
aceste funcii sunt urmtoarele:
a) Stabilete principalele componente organizatorice ale firmei,
indispensabile funcionrii eficace i eficiente a organizaiei. (Prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaiei, capitolul 4).
.
b) Interconecteaz subdiviziunile organizatorice ale organizaiei.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 4).
c) Combin resursele organizaiei. Dei mai puin sesizat, aceast
funcie a subsistemului organizatoric este deosebit de important i cu mari
repercursiuni funcionale i economice asupra organizaiei. (Prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaiei, capitolul 4).
d) Asigur cadrul organizatoric pentru desfurarea activitilor
organizaiei. Pe lng precedentele funcii ale subsistemului organizatoric,
care vizeaz anumite laturi ale organizaiei, acesta are i o funcie global, ce
se refer la organizaie n ntregul su. (Prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul
4).


4 4. . R RE EZ ZU UM MA AT TU UL L C CA AP PI IT TO OL LU UL LU UI I

n nt tr ru uc c t t a a m ma an nu ua al lu ul l v vi ir rt tu ua al l c co on ns st ti it tu ui ie e o o p pr re ez ze en nt ta ar re e r re ez zu um ma at ti iv v
a a c cu ur rs su ul lu ui i s sc cr ri is s, , n nu u m ma ai i e es st te e n ni ic ci i n ne ev vo oi ie e i i n ni ic ci i p po os si ib bi il l s s f fa ac ce em m
r re ez zu um ma at t l la a r re ez zu um ma at t. .

5 5. . C CU UV VI IN NT TE E C CH HE EI IE E
- Sistem de management al organizaiei
- Subsisteme manageriale
- Subsistem decizional al organizaiei
- Decizie
- Decizie managerial
- Act decizional
- Proces decizional
- Factorii primari ai deciziei
- Situaii decizionale
- Risc decizional
- Decident
- Rolul managerului
- Subsistem metodologico-managerial al organizaiei
- Metoda managerial complex sau sistemul managerial
- Metod managerial


- Tehnic managerial
- Instrumentar managerial
- Subsistem informaional al organizaiei
- Sistem informatic
- Management al informaiilor
- Dat
- Informaie
- Informaie economic
- Circuit informaional
- Flux informaional
- Circuit informaional
- Scanare informaional
- Procedur informaional
- Mijloace de tratare a informaiilor
- Dimensiune a informaiilor
- Subsistem organizatoric al organizaiei
- Organizare formale
- Obiectiv organizaional
- Organizare procesual
- Funciune a organizaiei
- Activitate
- Atribuie
- Sarcin
- Funciune de cercetare-dezvoltare
- Funciune comercial
- Funciune de producie
- Funciunii financiar-contabile a organizaiei
- Funciune de personal a organizaiei
- Organizare structural a firmei
- Structura organizatoric
- Structur managerial
- Structur de producie
- Variabil organizaional
- Post
- Triunghiul de aur al organizrii
- Funcie organizatoric
- Pondere ierarhic
- Compartiment
- Nivelul ierarhic
- Relaii organizatorice
- Relaii ierarhice
- Relaii funcionale
- Relaiil de stat-major
- Organigram
- Regulament de organizare i funcionare a firmei
- Descrierea funciei
- Organizare informal
- Grup informal
- Norm de conduit informal
- Rol informal


- Autoritate inofrmal
- Relaii informale

- - t ti ii in n a a m ma an na ag ge em me en nt tu ul lu ui i
- - P Pr ro oc ce es se el le e d de e e ex xe ec cu u i ie e

6 6. . B BI IB BL LI IO OG GR RA AF FI IE E

6 6. .1 1. . B Bi ib bl li io og gr ra af fi ie e o ob bl li ig ga at to or ri ie e
1 1. . O O. . N Ni ic co ol le es sc cu u, , I I. . V Ve er rb bo on nc cu u, , F Fu un nd da am me en nt te el le e m ma an na ag ge em me en nt tu ul lu ui i
o or rg ga an ni iz za a i ie ei i, , E Ed di it tu ur ra a T Tr ri ib bu un na a E Ec co on no om mi ic c , , B Bu uc cu ur re e t ti i, , 2 20 00 02 2, , c ca ap pi it to ol lu ul l 1 1

6 6. .2 2. . B Bi ib bl li io og gr ra af fi ie e s su up pl li im me en nt ta ar r
1 1. . C C. . B Ba ar rn na at tt t, , V Vi ir rt tu ua al l O Or rg ga an ni iz za at ti io on n i in n t th he e S Sm ma al ll l B Bu us si in ne es ss s S Se ec ct to or r: : T Th he e
C Ca as se e o of f C Ca av ve ed di is sh h M Ma an na ag ge em me en nt t R Re es so ou ur rc ce es s, , 1 19 99 90 0. .
2 2. . M Ma ar ri ia a B Ba ar rr ru ul la as s, , T Th he e R Ro ol le e o of f E Ex xt te er rn na al l S So ou ur rc ce es s o of f I In nf fo or rm ma at ti io on n a as s a a
D Dy yn na am mi ic c F Fa ac ct to or r o of f C Co om mp pe et ti it ti iv ve en ne es ss s a an nd d P Pe er rf fo or rm ma an nc ce e f fo or r S SM ME E s s, , n n
F FI ID D N Ne ew ws s B Bu ul ll le et ti in n, , n nr r. . 4 47 7, , 1 19 99 97 7. .
3 3. . D D. . B Bi ir rc ch ha al ll l, , L L. . L Ly yo on ns s, , C Cr re ea at ti in ng g T To om mo or ro ow w s s O Or rg ga an ni iz za at ti io on n: : U Un nl lo oc ck ki in ng g
t th he e B Be en ne ef fi it ts s o of f F Fu ut tu ur re e W Wo or rk k, , P Pi it tm ma an n P Pu ub bl li is sh hi in ng g H Ho ou us se e, , 1 19 99 97 7. .
4 4. . R R. . B Bo oa ad de en n, , G G. . L Lo oc ck ke et tt t, , I In nf fo or rm ma at ti io on n T Te ec ch hn no ol lo og gy y, , I In nf fo or rm ma at ti io on n S Sy ys st te em ms s
a an nd d I In nf fo or rm ma at ti io on n M Ma an na ag ge em me en nt t: : D De ef fi in ni it ti io on n a an nd d D De ev ve el lo op pm me en nt t, , n n
I In nf fo or rm ma at ti io on n S Sy ys st te em ms s, , v vo ol l. . 1 1, , n nr r. . 1 1, , 1 19 99 91 1. .
5 5. . D De e B Br re es so on n, , X X. . H Hu u, , I I. . D Dr re ey ye er r, , B B. . A A. . L Lu un nd dv va al ll l, , I In nn no ov va at ti iv ve e A Ac ct ti iv vi it ty y i in n t th he e
L Le ea ar rn ni in ng g E Ec co on no om my y, , O OC CD DE E, , P Pa ar ri is s, , 1 19 99 97 7
6 6. . M M. . C Ca at ti in na at t, , E En nt tr re er r d da an ns s l la a S So oc ci ie et t d de e l l' ' I In nf fo or rm ma at ti io on n, , i in n F Fu ut tu ur ra ab bl le es s, , n nr r. . 5 5, ,
1 19 99 99 9
7 7. . C Ch he es sh hr ro ou ug gh h. . H H. . & & T Te ee ec ce e, , D D. ., ,W Wh he en n i is s V Vi ir rt tu ua al l v vi ir rt to ou us s, , i in n B Bu us si in ne es ss s
R Re ev vi ie ew w, , n nr r. . 1 1, , 1 19 99 96 6
8 8. . T Th h. . C Co op pe el la an nd d, , D D. . F Fr ri ie ed dm ma an n, , T Th he e M Ma ar rk ke et t V Va al lu ue e o of f I In nf fo or rm ma at ti io on n: : S So om me e
E Ex xp pe er ri im me en nt ta al l R Re es su ul lt ts s, , n n T Th he e J Jo ou ur rn na al l o of f B Bu us si in ne es ss s, , v vo ol l. . 6 65 5, , n nr r. . 2 2, , 1 19 99 92 2. .
9 9. . R R. . L L. . D Da af ft t, , D D. . P Pa ar rk ks s, , C Ch hi ie ef f E Ex xe ec cu ut ti iv ve e S Sc ca an nn ni in ng g, , E En nv vi ir ro on nm me en nt ta al l
C Ch ha ar ra ac ct te er ri is st ti ic cs s a an nd d C Co om mp pa an ny y P Pe er rf fo or rm ma an nc ce e: : a an n E Em mp pi ir ri ic ca al l S St tu ud dy y, , n n
S St tr ra at te eg gi ic c M Ma an na ag ge em me en nt t J Jo ou ur rn na al l, , n nr r. . 9 9, , 1 19 98 88 8. .
1 10 0. . B B. . D De ew wa an n, , P P. . B Bh ha ak kt ta a, , Q Qu ua al li it ty y T Th hr ro ou ug gh h I In nf fo or rm ma at ti io on n M Ma an na ag ge em me en nt t, , n n
I IT T V Vi is si io on n, , n nr r. . 2 2, , 1 19 99 99 9. .
1 11 1. . P P. . D Dr ru uc ck ke er r, , T Th he e F Fu ut tu ur re e t th ha at t H Ha as s a al lr re ea ad dy y H Ha ap pp pe en ne ed d, , n n H Ha ar rv va ar rd d
B Bu us si in ne es ss s R Re ev vi ie ew w, , n nr r. . 5 5, , 1 19 99 97 7
1 12 2. . L L. . E En ng gl li is sh h, , T Tu ur rn ni in ng g I In nf fo or rm ma at ti io on n M Ma an na ag ge em me en nt t I In nt to o a an n E Ef ff fe ec ct ti iv ve e
B Bu us si in ne es ss s E En na ab bl le er r, , n n I In nf fo or rm ma at ti io on n S St tr ra at te eg gy y, , v vo ol l. . 1 12 2, , n nr r. . 6 6, , 1 19 99 96 6. .
1 13 3. . H Ha am mb br ri ic ck k D D. ., , M Ma as so on n P P. ., , U Up pp pe er r E Ec ch he el lo on ns s, , T Th he e O Or rg ga an ni iz za at ti io on n a as s a a
R Re ef fl le ec ct ti io on n o of f i it ts s T To op p M Ma an na ag ge er rs s, , i in n A Ac ca ad de em my y o of f M Ma an na ag ge em me en nt t R Re ev vi ie ew w, ,
n nr r. . 1 1, , 1 19 99 94 4


1 14 4. . A A. . B B. . J Jo on ne es s, , K Kn no ow wl le ed dg ge e C Ca ap pi it ta al li is sm m - - B Bu us si in ne es ss s, , W Wo or rk k a an nd d L Le ea ar rn ni in ng g, , i in n
T Th he e N Ne ew w E Ec co on no om my y, , O Ox xf fo or rd d U Un ni iv ve er rs si it ty y P Pr re es ss s, , O Ox xf fo or rd d, ,1 19 99 99 9
1 15 5. . K K. . K Ka al ls se et th h, , R Re e- -i in nv ve en nt ti in ng g I In nf fo or rm ma at ti io on n M Ma an na ag ge em me en nt t: : B Br ri id dg gi in ng g t th he e G Ga ap p
B Be et tw we ee en n I In nf fo or rm ma at ti io on n N Ne ee ed ds s a an nd d K Kn no ow wl le ed dg ge e S So ou ur rc ce es s, , n n F FI ID D B Bu ul ll le et ti in n, ,
n nr r. . 4 48 8, , 1 19 99 98 8. .
1 16 6. . D D. . K Kl le ei in n, , T Th he e S St tr ra at te eg gi ic c M Ma an na ag ge em me en nt t o of f I In nt te el le ec ct tu ua al l C Ca ap pi it ta al l, , B Bu ut tt te er r
W Wo or rt th h H He ei in ne em ma an n B Bo os st to on n, , O Ox xf fo or rd d, , 1 19 99 98 8. .
1 17 7. . M M. . L La au ur re en nt t. . H H. . R Ra ai im mo on nd d, , G G. . V Va al le en nd du uc c, , P P. . V Ve en nd dr ra am mi in n, , L Le es s
T Te ec ch hn no ol lo og gi ie es s a av va an nc c e es s d de e c co om mm mu un ni ic ca at ti io on n e et t l le eu ur r u us sa ag ge es s
p pr ro of fe es ss si io on nn ne el ls s, , n n x xx xx x F FT TU U , , N Na am mu ur r, , 1 19 99 98 8. .
1 18 8. . J J. . L Lo on ng ge en ne ec ck ke er r, , C Ch h. . P Pr ri in ng gl le e, , M Ma an na ag ge em me en nt t, , C Ch ha ar rl le es s M Me er rr ri il ll l P Pu ub bl li is sh hi in ng g
L Li im mi it te ed d, , A Al ld de er rs sh ho ot t, , 1 19 98 89 9
1 19 9. . J J. . M Ma at th he ew ws s, , H Ho ol lo on ni ic c O Or rg ga an ni iz za at ti io on na al l A Ar rc ch hi it te ec ct tu ur re e, , i in n H Hu um ma an n S Sy ys st te em m
M Ma an na ag ge em me en nt t, , n nr r. . 1 15 5, , 1 19 99 96 6
2 20 0. . H H. . M Mi in nt tz zb be er rg g, , S St tr ru uc ct tu ur re e e et t d dy yn na am mi ic c d de es s o or rg ga an ni is st ti io on ns s, , L Le es s E Ed di it ti io on ns s
d d' ' o or rg ga an ni is sa at ti io on n, , P Pa ar ri is s, , 1 19 98 82 2
2 21 1. . O O. . N Na ac ch hm mo on ni i, , I In nf fo or rm ma at ti io on n i is s P Po ow we er r, , n n C Co om mm mu un ni ic ca at ti io on ns s, , n nr r. . 2 2, , 2 20 00 00 0. .
2 22 2. . O O N Ni ic co ol le es sc cu u, , I I. . V Ve er rb bo on nc cu u, , M Ma an na ag ge em me en nt t, , E Ed di it tu ur ra a E Ec co on no om mi ic c , ,
B Bu uc cu ur re e t ti i, , 1 19 99 99 9. .
2 23 3. . O O. . N Ni ic co ol le es sc cu u ( (c co oo or rd d. .) ), , S Si is st te em mu ul l d de ec ci iz zi io on na al l a al l o or rg ga an ni iz za a i ie ei i, , E Ed di it tu ur ra a
E Ec co on no om mi ic c , , B Bu uc cu ur re e t ti i, , 1 19 99 98 8. .
2 24 4. . O O, , N Ni ic co ol le es sc cu u, , ( (c co oo or rd d. .) ), , S Si is st te em me e, , m me et to od de e i i t te eh hn ni ic ci i m ma an na ag ge er ri ia al le e, , E Ed di it tu ur ra a
E Ec co on no om mi ic c , , B Bu uc cu ur re e t ti i, , 2 20 00 00 0. .
2 25 5. . O O. . N Ni ic co ol le es sc cu u ( (c co oo or rd d. .) ), , S St tr ra at te eg gi ii i m ma an na ag ge er ri ia al le e d de e f fi ir rm m , , E Ed di it tu ur ra a
E Ec co on no om mi ic c , , B Bu uc cu ur re e t ti i, , 1 19 99 96 6. .
2 26 6. . O O. . N Ni ic co ol le es sc cu u, , M Ma an na ag ge em me en nt t c co om mp pa ar ra at t, , E Ed di it tu ur ra a E Ec co on no om mi ic c , , B Bu uc cu ur re e t ti i, ,
1 19 99 99 9
2 27 7. . O O N Ni ic co ol le es sc cu u, , I I V Ve er rb bo on nc cu u, , M Ma an na ag ge em me en nt tu ul l p pe e b ba az za a c ce en nt tr re el lo or r d de e p pr ro of fi it t, ,
E Ed di it tu ur ra a E Ec co on no om mi ic c , , B Bu uc cu ur re e t ti i, , 1 19 99 98 8. .
2 28 8. . O O. . N Ni ic co ol le es sc cu u, , I I. . V Ve er rb bo on nc cu u, , P Pr ro of fi it tu ul l i i d de ec ci iz zi ia a m ma an na ag ge er ri ia al l , , E Ed di it tu ur ra a
T Tr ri ib bu un na a E Ec co on no om mi ic c , , B Bu uc cu ur re e t ti i, , 1 19 99 98 8
2 29 9. . M M. . P Po or rt te er r, , C Co om mp pe et ti it ti iv ve e A Ad dv va an nt ta ag ge e. . C Cr re ea at ti in ng g a an nd d S Su us st ta ai in ni in ng g S Su up pe er ri io or r
P Pe er rf fo or rm ma an nc ce e, , T Th he e F Fr re ee e P Pr re es ss s, , N Ne ew w Y Yo or rk k, , 1 19 98 85 5
3 30 0. . C C. . R Ru us ss su u, , F Fu un nc c i iu un ni il le e n nt tr re ep pr ri in nd de er ri ii i i i c ce en nt tr ra al le ei i i in nd du us st tr ri ia al le e, , E Ed di it tu ur ra a
P Po ol li it ti ic c , , B Bu uc cu ur re e t ti i, , 1 19 97 73 3, ,
3 31 1. . C C. . S Sa au un nd de er rs s, , M Ma ar ry y G Ge eb be et tt t, , Q Q. . H Hu u. . A Ac ch hi ie ev vi in ng g S Su uc cc ce es s i in n I In nf fo or rm ma at ti io on n
S Sy ys st te em m O Ou ut ts so ou ur rc ci in ng g, , n n C Ca al li if fo or rn ni ia a M Ma an na ag ge em me en nt t R Re ev vi ie ew w, , v vo ol l. . 3 39 9, , n nr r. . 2 2, ,
1 19 99 97 7. .
3 32 2. . J J. . S Sm mi it t, , M M. . S Sc ch ha ab br ro oc cq q, , S St tr re es ss s, , P Pe er rf fo or rm ma an nc ce e a an nd d O Or rg ga an ni iz za at ti io on na al l
C Cu ul lt tu ur re es s, , i in n I In nt te er rn na at ti io on na al l J Jo ou ur rn na al l o of f S St tr re es ss s M Ma an na ag ge em me en nt t, , v vo ol l. . 2 2, , n nr r. . 4 4, ,
1 19 97 77 7
3 33 3. . J J. . C C. . U Us su un ni ie er r, , A At to om mi is st ti ic c v ve er rs su us s O Or rg ga an ni ic c A Ap pr ro oa ac ch he es s, , i in n S St tu ud di ie es s o of f
M Ma ar rk ke et ti in ng g, , v vo ol l. . 2 26 6, , n no o. . 4 4, , 1 19 99 96 6- -1 19 99 97 7
3 34 4. . 1 12 2. . V Ve er rb bo on nc cu u I I. ., , C Cu um m c co on nd du uc ce em m? ?, , E Ed di it tu ur ra a T Te eh hn ni ic c , , B Bu uc cu ur re e t ti i, , 1 19 99 99 9
3 35 5. . J J. . W Wo om ma ac ck k, , P P. . J Jo on ne es s, , F Fr ro om m L Le ea ar rn n P Pr ro od du uc ct ti io on n t to o t th he e L Le ea ar rn n E En nt tr re ep pr ri is se e, ,
i in n H Ha ar rv va ar rd d B Bu us si in ne es ss s R Re ev vi ie ew w, , n nr r. . 2 2, , 1 19 99 94 4. .


3 36 6. . x x x x x x C Co on ns st tr ru uc ct ti in ng g t th he e E Eu ur ro op pe ea an n I In nf fo or rm ma at ti io on n S So oc ci ie et ty y, , F FA AI IR R, , D DG G, ,X XI II II I, ,
B B, , B Br ru ux xe el ll le es s, , 2 20 00 00 0. .
3 37 7. . x x x x x x L Le es s I In nc ci id de en nc ce es s c co on no om mi iq qu ue es s e et t S So oc ci ia al le es s d du u C Co om mm me er rc ce e
l le ec ct tr ro on ni iq qu ue e, , O OC CD DE E, , P Pa ar ri is s, , 1 19 99 98 8. .
3 38 8. . x x x x x x M Ma an na ag gi in ng g N Na at ti io on na al l I In nn no ov va at ti io on n S Sy ys st te em ms s, , O OC CD DE E, , P Pa ar ri is s, , 2 20 00 00 0


7. NTREBRI RECAPITULATIVE

1. Definii sistemul de management al organizaiei
2. Enumerai subsistemele care compun sistemul managerial al
organizaiei
3. Evideniai corespondenele dintre sistemul organizaiei i sistemul
om
4. Cum poate fi definit subsistemul decizional?
5. Caracterizai categoriile de decizii delimitate n funcie de orizont i
implicaii
6. Care sunt tipurile de decizii n funcie de ealonul la care se adopt?
7. Caracterizai deciziile n funcie de frecvena adoptrii lor
8. Care sunt tipurile de decizii clasificate n funcie de posibilitatea
anticiprii lor?
9. Ce nelegem prin structura subsistemului decizional?
10. Definii decizia
11. Prin ce se deosebete decizia managerial de decizia personal?
12. n ce const procesul decizional?
13. Ce desemnm prin act decizional?
14. Definii decidentul
15. Ce este mediul ambiant decizional?
16. Caracterizai cele trei tipuri de situaii decizionale
17. Care sunt principalele forme de risc decizional?
18. Indicai principalele evoluii la nivelul decidentului
19. Menionai rolurile managerului stabilite de H. Mintzberg
20. Care sunt funciile subsistemului decizional?
21. Definii subsistemul metodologico-managerial
22. Enumerai i caracterizai componentele subsistemului metodologico-
managerial
23. n ce const sistemul managerial sau metoda managerial complex?
24. Care sunt principalele deosebiri ntre sistemul managerial i metoda
managerial?
25. Indicai cte 5 sisteme i metode manageriale care se folosesc
predominant n cadrul funciei de previziune
26. Indicai cte 5 sisteme i metode manageriale care se folosesc
predominant n cadrul funciei de organizare
27. Indicai cte 5 sisteme i metode manageriale care se folosesc
predominant n cadrul funciei de antrenare
28. Indicai cte 5 sisteme i metode manageriale care se folosesc
predominant n cadrul funciei de coordonare
29. Indicai cte 5 sisteme i metode manageriale care se folosesc
predominant n cadrul funciei de control-evaluare


30. Care sunt principalele caracteristici ale subsistemului metodologico-
managerial?
31. n ce constau funciile subsistemului metodologico-managerial?
32. De ce este necesar extinderea utilizrii sistemelor, metodelor i
tehnicilor manageriale?
33. Definii subsistemul informaional
34. Care sunt principalele diferene ntre sistemul informaional i sistemul
informatic?
35. Definii managementul informatic
36. n ce const noua paradigm a sistemului informaional?
37. Enunai componentele subsistemului informaional
38. Definii data
39. Ce este informaia?
40. Care sunt principalele tipuri de informaii?
41. Indicai care sunt rolurile informaiei n firm
42. Ce se nelege prin circuit informaional?
43. Definii fluxul informaional
44. Caracterizai principalele tipuri de circuite informaionale
45. n ce const procedura informaional?
46. Enunai i comentai principalele caracteristici ale procedurile
informaionale moderne
47. Definii mijloacele de tratare a informaiilor
48. Care sunt principalele tipuri de mijloace de tratare a informaiilor?
49. Indicai care sunt funciile subsistemului informaional al organizaiei
50. Comentai tripla dimensiune a informaiilor
51. n ce const sistemul organizatoric al firmei?
52. Definii organizarea formal
53. Care ste coninutul organizrii informale?
54. Ce este un obiectiv organizaional?
55. Caracterizai principalele categorii de obiective
56. n ce const organizarea procesual?
57. Care sunt principalele componente ale organizrii procesuale?
58. Ce este funciunea?
59. Definii activitatea
60. n ce const atribuia?
61. Definii sarcina
62. Care sunt caracteristicile generale ale organizrii procesuale?
63. n ce const funciunea de cercetare-dezvoltare?
64. Caracterizai activitile care compun funciunea de cercetare-
dezvoltare
65. Definii funciunea comercial
66. Caracterizai activitile care compun funciunea comercial
67. n ce const funciunea de producie?
68. Ce activiti compun funciunea de producie i prin ce se
caracterizeaz?
69. Definii funciunea financiar-contabil
70. Caracterizai activitile care compun funciunea financiar-contabil
71. n ce const funciunea de personal?
72. Ce activiti compun funciunea de personal?
73. Caracterizai principalele interdependene dintre funciunile organizaiei


74. Definii organizarea structural
75. n ce const structura organizatoric?
76. Prin ce se caracterizeaz structura managerial?
77. n ce const importana structurii organizatorice?
78. Care sunt componentele structurii organizatorice?
79. Definii postul
80. n ce const triunghiul de aur al organizrii?
81. Ce este o funcie?
82. Definii ponderea ierarhic
83. Care este definirea compartimentului?
84. Ce este nivelul ierarhic?
85. Definii relaiile organizatorice
86. Prin ce se caracterizeaz tipurile de relaii organizatorice?
87. Ce este o organigram?
88. Care sunt regulile de elaborare a unei organigrame?
89. Indicai tipurile de organigrame
90. n ce const regulamentul de organizare i funcionare al firmei?
91. Ce este descrierea de funcii?
92. Ce cuprinde descrierea de funcii?
93. Care sunt componentele organizrii informale?
94. Definii grupul informal
95. Ce este relaia informal?
96. Care sunt principalele tipuri de relaii informale?
97. n ce const interdependenele dintre organizarea formal i organizarea
informal?
98. Care sunt funciile subsistemului organizatoric?






ESENIAL



Manualul virtual Fundamentele managementului organizaiei
prezentat n continuare, nu se substituie manualului editat. Pentru nsuirea
cunotinelor strict necesare promovrii examenului este indispensabil
studierea integral a manualului publicat:

OVIDIU NICOLESCU ION VERBONCU


F FU UN ND DA AM ME EN NT TE EL LE E M MA AN NA AG GE EM ME EN NT TU UL LU UI I
ORGANIZAIEI























C CA AP PI IT TO OL LU UL L 5 5
M MA AN NA AG GE EM ME EN NT TU UL L R RE ES SU UR RS SE EL LO OR R U UM MA AN NE E I I M MO OT TI IV VA AR RE EA A
1 1. . C CU UP PR RI IN NS S C CA AP PI IT TO OL L
5 5. .1 1 M Ma an na ag ge em me en nt tu ul l r re es su ur rs se el lo or r u um ma an ne e
5.1.1. Resursele umane, principala resurs a organizaiei
5 5. .1 1. .2 2 C Cr re ea at ti iv vi it ta at te ea a r re es su ur rs se ei i u um ma an ne e n n c ca ad dr ru ul l f fi ir rm me ei i
5 5. .1 1. .3 3 S Se el le ec c i ia a i i n nc ca ad dr ra ar re ea a p pe er rs so on na al lu ul lu ui i
5.1.3.1 Noiuni de baz, premise i criterii de selecionare i ncadrare.......
5.1.3.2 Metode i tehnici de selecie a personalului
5 5. .1 1. .4 4 F Fo or rm ma ar re ea a i i p pe er rf fe ec c i io on na ar re ea a p pe er rs so on na al lu ul lu ui i
5.1.4.1. Definirea formrii i perfecionrii
5.1.4.2. Modaliti de formare i perfecionare
5.1.4.3. Metode didactice utilizate n formarea i perfecionarea
personalului
5 5. .1 1. .5 5 E Ev va al lu ua ar re ea a i i p pr ro om mo ov va ar re ea a p pe er rs so on na al lu ul lu ui i
5.1.5.1 Definirea evalurii i metode de evaluare
5.1.5.2 Concepte, tendine i caracteristici ale promovrii personalului .....
5 5. .1 1. .6 6. . C Co om mu un ni ic ca a i ii il le e n n c ca ad dr ru ul l o or rg ga an ni iz za a i ie ei i
5.1.6.1 Definirea comunicaiei
5.1.6.2 Principalele abordri ale comunicaiei
5.1.6.3 Componentele procesului de comunicare
5.1.6.4 Tipologia comunicaiilor
5.1.6.5 Deficiene majore n procesul de comunicare
5.1.6.6 Modaliti de amplificare a eficacitii comunicaiilor
5 5. .2 2 M Mo ot ti iv va ar re ea a c co om mp pl le ex x a a p pe er rs so on na al lu ul lu ui i
5.2.1 Conceptul de motivare
5 5. .2 2. .1 1. .1 1 D De ef fi in ni ir re ea a m mo ot ti iv v r ri ii i
5 5. .2 2. .1 1. .2 2 R Ro ol lu ur ri il le e m mo ot ti iv v r ri ii i p pe er rs so on na al lu ul lu ui i
5.2.2 Principalele teorii motivaionale
5 5. .2 2. .2 2. .1 1 T Ti ip po ol lo og gi ii i
5.2.2.2. Abordarea lui McGregor
5.2.2.3. Teoria lui Maslow
5.2.2.4. Teoria ateptrilor VIE a lui Vroom
5.2.2.5. Abordarea contingency


5.2.3 Mecanismele motivaionale
5 5. .2 2. .3 3. .1 1 C Ca at te eg go or ri ii i d de e v va ar ri ia ab bi il le e i im mp pl li ic ca at te e
5 5. .2 2. .3 3. .2 2 C Ci ic cl lu ul l m mo ot ti iv va a i io on na al l
5 5. .2 2. .3 3. .3 3 M Mo ot ti iv va a i ii il le e s sa al la ar ri ia a i il lo or r f fi ir rm me ei i
5.2.4 Tipurile de motivare
5 5. .2 2. .4 4. .1 1 D De ef fi in ni ir re ea a t ti ip pu ul lu ui i d de e m mo ot ti iv va ar re e
5 5. .2 2. .4 4. .2 2 M Mo ot ti iv va ar re ea a p po oz zi it ti iv v i i n ne eg ga at ti iv v
5 5. .2 2. .4 4. .3 3 M Mo ot ti iv va ar re ea a e ec co on no om mi ic c i i m mo or ra al l- -s sp pi ir ri it tu ua al l
5 5. .2 2. .4 4. .4 4 M Mo ot ti iv va ar re ea a i in nt tr ri in ns se ec c i i e ex xt tr ri in ns se ec c
5 5. .2 2. .4 4. .5 5 M Mo ot ti iv va ar re ea a c co og gn ni it ti iv v i i a af fe ec ct ti iv v
5.2.5 Motivarea i puterea
5 5. .2 2. .5 5. .1 1 D De ef fi in ni ir re ea a i i s su ur rs se el le e p pu ut te er ri ii i n n c ca ad dr ru ul l o or rg ga an ni iz za a i ie ei i
5 5. .2 2. .5 5. .2 2 C Co on nd di i i io on na ar re ea a m mo ot ti iv v r ri ii i d de e p pu ut te er re ea a m ma an na ag ge er ri il lo or r
5.2.6 Creterea eficacitii managerilor n realizarea motivrii
5 5. .2 2. .6 6. .1 1 C Ce er ri in n e e p pr ri iv vi in nd d m mo ot ti iv va ar re ea a p pe er rs so on na al lu ul lu ui i
5 5. .2 2. .6 6. .2 2 T Te eh hn ni ic ci i m mo ot ti iv va a i io on na al le e s sp pe ec ci if fi ic ce e

















2 2. . M MO OD D D DE E L LU UC CR RU U


1 1. . P Pa ar rc cu ur rg ge e i i, , c cu u a at te en n i ie e, , c co on n i in nu ut tu ul l c ca ap pi it to ol lu ul lu ui i, , a al l a an ne ex xe el lo or r i i
a al l i in nf fo or rm ma a i ii il lo or r s su up pl li im me en nt ta ar re e p pr ri im mi it te e l la a c cu ur rs s s sa au u p pr ri in n n no ot te el le e
d de e c cu ur rs s
2 2. . L Lo oc ca al li iz za a i i, , n n t te ex xt t, , c co on nc ce ep pt te el le e p pr ri in nc ci ip pa al le e i i c cu uv vi in nt te el le e- -c ch he ei ie e
3 3. . P Pa ar rc cu ur rg ge e i i b bi ib bl li io og gr ra af fi ia a s su up pl li im me en nt ta ar r
4 4. . R R s sp pu un nd de e i i l la a n nt tr re eb b r ri il le e r re ec ca ap pi it tu ul la at ti iv ve e s su ub b f fo or rm ma a u un no or r
e ex xp pu un ne er ri i v ve er rb ba al le e, , d da ar r i i n n s sc cr ri is s
5 5. . R Re ea al li iz za a i i t te es st te el le e d de e a au ut to oe ev va al lu ua ar re e, , f f r r a a a ap pe el la a l la a r r s sp pu un ns su ur ri i. .
E Ev va al lu ua a i i r r s sp pu un ns su ur ri il le e i i r re el ll lu ua a i i d do oc cu um me en nt ta ar re ea a p pe e b ba az za a
m ma an nu ua al lu ul lu ui i i i a a b bi ib bl li io og gr ra af fi ie ei i s su up pl li im me en nt ta ar re e
6 6. . R Re ez zo ol lv va a i i s st tu ud di ii il le e d de e c ca az z i i e ex xe er rc ci i i ii il le e, , e el la ab bo or ra at te el le e, ,
a ap pl li ic ca a i ii il le e i i r re ef fe er ra at te el le e, , c co on ns se em mn n n nd du u- -l le e n n c ca ai ie et tu ul l d de e l lu uc cr r r ri i
p pe en nt tr ru u s se em mi in na ar r
7 7. . C Co om mp pl le et ta a i i c ca ai ie et tu ul l d de e s se em mn ni ia ar r c cu u e ex xe er rc ci i i ii il le e r re ez zo ol lv va at te e n n
c ca ad dr ru ul l s se em mi in na ar ru ul lu ui i, , c cu u a ap pl li ic ca a i ii il le e i i r re ef fe er ra at tu ul l n nt to oc cm mi it t d de e
d du um mn ne ea av vo oa as st tr r i i c cu u c co on nc cl lu uz zi ii il le e d di in n d de ez zb ba at te er ri i s sa au u d di in n
r re ef fe er ra at te e n nt to oc cm mi it te e d de e c ce ei il la al l i i c co ol le eg gi i d de e g gr ru up p



Da
Manual, notie
(1) nvare
(2) Rezumat i
cuvinte-cheie
(3) Consultare
bibliografie
obligatorie i
suplimentar
(4) ntrebri
(5) Teste de
autoevaluare
(6) Studii de
caz, aplicaii,
referate
(7) Seminar
Caiet de
seminar
Documentaie
pentru examen
Nu


3. TEXTUL CAPITOLULUI

5.1. Managementul resurselor umane
5 5. .1 1. .1 1. . R Re es su ur rs se el le e u um ma an ne e, , p pr ri in nc ci ip pa al la a r re es su ur rs s a a o or rg ga an ni iz za at ti ie ei i

Rolul primordial al resurselor umane la scara ntregii societi se
regsete i la nivelul organizaiei, fapt recunoscut i argumentat de numeroi
oameni de tiin din diferite ri i de practica managerial a firmelor competitive
pe plan naional (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5).
Unii specialiti
42
abordeaz resursa uman drept capital uman al
organizaiei (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5).
Consacrarea unui subcapitol special managementului resurselor umane n
cadrul managementului de ansamblu al organizaiei are n vedere i faptul c
oamenii reprezint, alturi de informaii, principalele materii prime ale
managementului. Ca atare, este absolut firesc s fie abordate n mod special de
sine stttor, asigurnd o tratare sistemic a ansamblului problematicii
manageriale.
Dat fiind importana i specificul lor deosebite, resursele umane fac, n
ultimele dou decenii, i obiectul special de studiu al unei subramuri de baz a
managementului managementul resurselor umane.
5 5. .1 1. .2 2. . C Cr re ea at ti iv vi it ta at te ea a r re es su ur rs se el lo or r u um ma an ne e n n c ca ad dr ru ul l f fi ir rm me ei i
n ciuda literaturii foarte bogate consacrate creativitii, asupra conceptului
de creativitate nu s-a ajuns la cristalizarea unui punct de vedere acceptat de
majoritatea specialitilor.







Raporturile dintre creativitate i inovare n cadrul firmei sunt prezentate
grafic n figura 1.
Procesul inovaional are o sfer larg de cuprindere. Practic, se manifest n toate
activitile ce se desfoar n organizaii, nerezumndu-se la pro-duse i
tehnologii (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 5).
De ce resurse
umane
reprezint
resursa
principal a
organizaiei
Raportul
creativitate-
inovare
D Di in n a an na al li iz za a d de ef fi in ni i i ii il lo or r e el la ab bo or ra at te e d de e d di iv ve er r i i s sp pe ec ci ia al li i t ti i s se e d de es sp pr ri in nd de e c co on nc cl lu uz zi ia a c c p pr ri in nc ci ip pa al lu ul l
e el le em me en nt t d de ef fi in ni it to or ri iu u a al l c cr re ea at ti iv vi it t i ii i e es st te e g ge en ne er ra ar re ea a d de e i id de ei i n no oi i. . I In no ov va ar re ea a, , n n s sc ch hi im mb b, , s se e
c ca ar ra ac ct te er ri iz ze ea az z a at t t t p pr ri in n a ap pa ar ri i i ia a d de e i id de ei i n no oi i, , c c t t i i p pr ri in n e ef fe ec ct tu ua ar re ea a d de e s sc ch hi im mb b r ri i n n
o or rg ga an ni iz za a i ie e p pe e b ba az za a a ac ce es st to or ra a. .

























Fig. 1. Raporturile dintre creativitate i inovare

Persoanele care posed ntr-o msur apreciabil capacitatea de a fi
creative pot fi recunoscute dup modul cum gndesc i acioneaz. Cele mai
frecvente simptome ale creativitii sunt cuprinse n tabelul 1.
T Ta ab be el lu ul l 1 1. .
S Si im mp pt to om me e a al le e c cr re ea at ti iv vi it t i ii i i in nd di iv vi id du ua al le e
Nr.
crt.
Simptome
1. Sensibilitatea la probleme, n sensul disponibilitii i deprinderii de a privi cu
ochi cercettori situaii, fenomene, informaii, evidente cele care se presupun
nelese de la sine n vederea modificrii lor.
2. Flexibilitatea n gndire, manifestat n obinuina de a opera cu concepte i
informaii indiferent de modelele de rezolvare stereotipe, folosite n mod
frecvent.
3. Acceptare de experiene noi, calitate ce se fundamenteaz de fapt pe
precedentele.
4. Motivaie puternic pentru succes i for de convingere, manifestate prin
consecven n realizarea ideilor noi.
5. Capacitatea de a suporta presiuni i conflicte din partea celor care apr
meninerea strii de lucru precedente n ntreprindere.
Simptome ale
creativitii


Accentum asupra creativitii, ntruct reprezint suportul
fundamental al inovrii, cea care intereseaz cu prioritate ntreprinderile.
Inovarea nu este condiionat ns numai de aptitudinea creativ a personalului, ci
i de o serie de alte elemente ce depind ntr-o msur apreciabil de managementul
organizaiei. Sintetic acestea sunt prezentate n figura 2. din a crei examinare
reiese complexitatea i dificultatea sarcinii cu care este confruntat organizaia, de
unde i rolul su decisiv pentru dezvoltarea i valorificarea potenialului
inovaional al personalului ncorporat.
Pentru a exprima dimensiunile procesului inovaional din organizaii se
poate utiliza un sistem de indicatori (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5).






















F Fi ig g. . n nr r. . 2 2. . F Fa ac ct to or ri ii i c ca ar re e d de et te er rm mi in n c ca ap pa ac ci it ta at te ea a d de e i in no ov va ar re e a a p pe er rs so on na al lu ul lu ui i
o or rg ga an ni iz za a i ie ei i



Factorii care influeneaz nemijlocit formarea i
dezvoltarea potenialului inovaional
Stilul
managerial
Sistemul
de
motivaii
Sistemul
decizional
Sensibilitatea fa
de perturbri n
cooperarea
echipelor
Sensibilitatea fa de
blocarea i frnarea
gndirii
Formarea i
perfecionarea
personalului
Sistemul
informaional
Structura
organizatoric
Capacitatea inovatoare a persoanelor
i a colectivelor din cadrul firmei
Pregtirea n
domeniul
aptitudinilor
creatoare i al
metodelor de gndire
Pregtirea n
domeniul metodelor
manageriale
Componentele de baz ale sistemului
managerial ce reprezint condiii-
cadru pentru dezvoltarea capacitii
inovaionale a personalului firmei
Relaia
inovare-
management

Intensificarea inovrii n cadrul firmei, n scopul creterii produciei
finite de tehnologii, produse, soluii organizatorice noi sau modernizate implic
multiple perfecionri.
Intensificarea inovrii impune fundamentarea ntregii munci manageriale
pe baza unui set de reguli (vezi tabelul 3) ce reflect att necesitatea realizrii
obiectivelor organizaiei, ct i specificul procesului inovrii i particularitile ce
se ntlnesc frecvent la persoanele ce posed la un nivel apreciabil capacitatea de a
crea (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 5).
O alt direcie principal de amplificare a potenialului de inovare al
organizaiilor o reprezint utilizarea metodelor de stimulare i nvare a
creativitii pentru personal din ntreprinderi cum ar fi: brainstorming, Delphi,
sinectica, matricea descoperirilor, analiza morfologic, Delbecq
34
.

5.1.3. Selecia i ncadrarea personalului

5.1.3.1. Noiuni de baz, premise i criterii de selecionare i ncadrare

Selecia i ncadrarea personalului reprezint componente majore ale
funciunii de personal, ce se desfoar cu participarea managementului
organizaiei sau se efectueaz nemijlocit de ctre aceasta.
Desigur, ncadrarea nu trebuie redus la latura formal. O eficace ncadrare a
personalului implic facilitarea contactului i cunoaterii cu noii efi i colegi de
munc, cu sarcinile, competenele i responsabilitile ce-i revin. i familiarizarea
cu principalele componente ale culturii organizaionale specifice respectivei
organizaii. Pentru accelerarea integrrii n noua colectivitate, luarea n considerare
a aspectelor psihosociologice implicate este esenial.













Selecia i ncadrarea - prima avnd ponderea principal - condiioneaz ntr-
o msur apreciabil calitatea resurselor umane ale organizaiei, n ultim instan
resursa sa hotrtoare.
Din examinarea practicii mondiale i autohtone al managementului
resurselor umane rezult c, n esen, selecionarea i ncadrarea personalului se
bazeaz pe patru elemente, ce reprezint fie numai premise pentru selecionarea
Amplificarea
inovrii
Relaia selecie-
ncadrare
Definiia
seleciei
Prin selecionarea personalului nelegem ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce
ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile, aptitudinile i comportamentele necesare
realizrii obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise anumitor
posturi.
Premise i
criterii de
selecie i
ncadrare
Definiia
ncadrrii
ncadrarea personalului const n ansamblul proceselor de atribuire efectiv a
posturilor prevzute n structura organizatoric persoanelor selecionate, inclusiv ntocmirea
tuturor formalitilor necesare.

i ncadrarea personalului, fie numai criterii de selecie, fie ambele. Aceste
elemente sunt:
- studii atestate de certificate sau diplome;
- vechimea n munc;
- postul deinut anterior;
- calitile, cunotinele, deprinderile, aptitudinile i comportamentele
persoanelor n cauz.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 5).

5.1.3.2. Metode i tehnici de selecie a personalului

n condiiile efecturii seleciei, n principal pe baza calitilor, cunotinelor,
deprinderilor, aptitudinilor i comportamentelor, deci a potenialului personalului,
se utilizeaz un ansamblu de metode i tehnici de selecie. Cu ajutorul acestora se
ncearc a se diagnostica potenialul personalului pentru a vedea dac este n
msur s realizeze n mod eficient obiectivele ,sarcinile, competenele i
responsabilitile ce-i revin n cadrul organizaiei.
Metodele i tehnicile se concep i se folosesc difereniat, n funcie de
natura posturilor pentru care se efectueaz selecia i de calitile, cunotinele,
aptitudinile, deprinderile sau comportamentele ce se testeaz.
Pentru selecionarea muncitorilor, componenii principali ai personalului
de execuie din majoritatea firmelor, se utilizeaz cu prioritate testele i probele
practice. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 5).
n selecionarea personalului de specialitate accentul cade ndeosebi
asupra identificrii cunotinelor necesare. Modalitatea cel mai frecvent utilizat n
acest scop este susinerea de probe de examinare, scrise i orale, a cunotinelor
posedate n domeniul respectiv. n afara acestora, se mai utilizeaz i elaborarea
unei lucrri tipice domeniului n care va lucra - un fel de prob practic - i
bateriile de teste. Ultima modalitate, frecvent folosit n ntreprinderile din rile
dezvoltate, este utilizat nc ntr-o msur redus n firmele romneti, dar cu
tendina de cretere n condiiile avansrii tranziiei la economia de pia. Forma
organizatoric n cadrul creia se folosesc tehnicile prezentate mai sus este de
regul concursul, anunat din timp i desfurat conform prevederilor legii.
n mod firesc, un arsenal sensibil mai bogat de metode i tehnici de
selecie se ntrebuineaz n cazul personalului managerial, corespunztor
complexitii cerinelor fa de acesta i implicaiilor majore pe care munca sa le
are asupra stabilirii i realizrii obiectivelor organizaiei
- teste Wechsler, Binet - Standford , interviuri, chestionare, ntocmirea
unui dosar etc.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 5).



Abordare
difereniat
Selecia
muncitorilor
Selecia
personalului de
specialitate
Selecia
personalului
managerial

5 5. .1 1. .4 4. . F Fo or rm ma ar re ea a i i p pe er rf fe ec c i io on na ar re ea a p pe er rs so on na al lu ul lu ui i

5.1.4.1. Definirea formrii i perfecionrii

n condiiile contemporane ale fundamentrii activitii umane pe principiul
educaiei continue, al transformrii informaiilor ntr-o resurs de baz a firmei i -
mai recent - a conturrii organizaiilor care nva i a firmelor bazate pe
cunotine, formarea i perfecionarea personalului devin prioritare pentru fiecare
organizaie.






n strns legtur cu activitatea de formare se desfoar activitatea de
perfecionare a pregtirii personalului.







Formarea i perfecionarea salariailor, cu tendin de extindere la
stakeholderii organizaiei, condiioneaz decisiv calitatea resurselor umane ale
acesteia i implicit, performanele economice obinute.

5.1.4.2. Modaliti de formare i perfecionare

Concret, formarea personalului n cadrul organizaiei se realizeaz prin
licee de specialitate i coli profesionale pendinte de aceasta, prin calificare la
locul de munc (ucenicie) i cursuri serale de calificare. Din enunarea
modalitilor frecvent folosite rezult c activitatea de formare a personalului n
organizaie se rezum la personalul de execuie, de regul muncitori. Celelalte
cadre calificate necesare firmei - ingineri, economiti, tehnicieni etc. - precum i o
parte din muncitori, se pregtesc prin sistemul de nvmnt.
Perfecionarea pregtirii personalului firmelor se efectueaz, de regul,
prin instituiile de nvmnt superior, firmele private sau publice de
pregtire a personalului, care realizeaz cursuri sau programe proprii, special
organizate n cadrul lor.
n condiiile tranziiei la economia de pia necesitatea perfecionrii
personalului se amplific substanial. n acest context, o atenie deosebit se
impune perfecionrii managerilor i specialitilor, ale cror cunotine, aptitudini
i comportamente necesit o nnoire radical. Organizaiile care ignor sau
Definiia
formrii
P Pr ri in n f fo or rm ma ar re ea a p pe er rs so on na al lu ul lu ui i, , n n c ca al li it ta at te e d de e a ac ct ti iv vi it ta at te e, , a al l u un ne ei i o or rg ga an ni iz za a i ii i d de es se em mn n m m
a an ns sa am mb bl lu ul l p pr ro oc ce es se el lo or r p pr ri in n c ca ar re e s sa al la ar ri ia a i ii i i i n ns su u e es sc c n nt tr r- -u un n c ca ad dr ru u o or rg ga an ni iz za at t, , p pe en nd di in nt te e d de e
o or rg ga an ni iz za a i ia a r re es sp pe ec ct ti iv v , , c cu un no o t ti in n e el le e, , a ap pt ti it tu ud di in ni il le e, , d de ep pr ri in nd de er ri il le e i i c co om mp po or rt ta am me en nt te el le e
t tr re eb bu ui it to oa ar re e e ex xe er rc ci it t r ri ii i u un no or r o oc cu up pa a i ii i n ne ec ce es sa ar re e r re es sp pe ec ct ti iv ve ei i f fi ir rm me e. .
Definiia
perfecionrii
Prin perfecionarea pregtirii personalului desemnm ansamblul proceselor prin intermediul
crora salariaii organizaiei i mbogesc, de regul pe baza frecventrii unor programe
special organizate de organizaie, arsenalul de cunotine, metode, aptitudini, deprinderi i
comportamente n domenii n care au deja o calificare de baz, n vederea realizrii la un nivel
superior a obiectivelor i sarcinilor ce le revin.
Modaliti de
formare
Modaliti de
perfecionare

subapreciaz aceast cerin sunt condamnate scderii performanelor economice
i chiar falimentului.
Programele de formare i perfecionare, indiferent de locul organizrii, n
funcie de ealonarea realizrii se mpart n continue i discontinue.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 5).
Un tip de pregtire care cunoate o rapid amplificare n ultimii ani l
constituie programele organizate i desfurate n cadrul organizaiei (on the
spot) la care pot participa un numr mare de manageri i specialiti i care
contribuie substanial la remodelarea culturii firmei.
5.1.4.3. Metode didactice utilizate n formarea i perfecionarea
personalului

Calitatea formrii i perfecionrii personalului organizaiei depinde ntr-o
proporie apreciabil de arsenalul pedagogic utilizat. n funcie de coninutul lor,
de calitile pe care le solicit cu precdere participanilor la procesul de
nvmnt, metodele didactice se divid n dou categorii principale:
- clasice;
- moderne sau active.
Metodele didactice clasice. Mai frecvent utilizate sunt prelegerile sau
expunerile i seminariile. Caracteristic lor este concentrarea asupra prezentrii de
cunotine i asupra nsuirii acestora. Deci, se are n vedere, n principal, doar
componenta cunotine a potenialului uman, ignornd n bun msur
componentele aptitudini, deprinderile i comportamentele care, de fapt,
condiioneaz decisiv eficacitatea muncii n cadrul societilor comerciale i
regiilor de stat.
Metodele didactice moderne sau active se axeaz asupra formrii i
dezvoltrii de aptitudini, deprinderi i comportamente solicitnd cu prioritate
capacitatea de analiz, puterea de sintez, abilitatea de a stabili obiective i a
concepe realizarea lor, formarea de stereotipuri dinamice n legtur cu utilizarea
unor metode, dezvoltarea capacitii de a operaionaliza sarcini, metode etc. ntre
metodele active semnalm cazul, simularea managerial, metoda incidenei,
bateriile de teste .a.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 5).
Investigaiile efectuate au relevat c eficacitatea procesului de formare i
perfecionare a personalului, a utilizrii metodelor active crete cnd se au n
vedere mai multe elemente:
- coninutul programelor este strns legat de munca participanilor din
firm n condiiile actuale ale tranziiei la economia de pia;
- problemele abordate intereseaz i efii ierarhici i subordonaii
participanilor;
- participanii la programe dispun, n cadrul organizaiei, de libertatea i
competena de a utiliza cunotinele, deprinderile i aptitudinile dobndite;
Tipuri de
programe
Categorii de
metode
Metode clasice
Metode active

- participanii sesizeaz existena unor relaii ntre folosirea unor elemente
asimilate i realizarea obiectivelor individuale i ale compartimentului din care fac
parte;
- personalul participant la programele de formare i perfecionare obine
satisfacii n munca curent, ceea ce constituie un imbold pentru aplicarea noilor
cunotine i metode.
Luarea n considerare a acestor elemente de managementul superior al
organizaiei i de compartimentul personal este de natur s favorizeze sensibil
att derularea n condiii superioare a formrii i perfecionrii personalului, ct i
creterea competitivitii firmei.
5 5. .1 1. .5 5. . E Ev va al lu ua ar re ea a i i p pr ro om mo ov va ar re ea a p pe er rs so on na al lu ul lu ui i
5.1.5.1. Definirea evalurii i metode de evaluare








Din aceast definire rezult implicaiile multiple pe care le are evaluarea
asupra funcionalitii i profitabilitii firmei. Mai nti, evaluarea asigur un
important suport informaional, att pentru decizii de recompensare,
promovare, perfecionare etc. privind personalul ntreprinderii, ct i pentru decizii
cu caracter strategic i tactic referitoare la viitorul profil al organizaiei, la
abordarea anumitor piee de desfacere, care se bazeaz ntr-o proporie apreciabil
pe calitatea resurselor umane. De raionalitatea acestor decizii depinde sensibil
competitivitatea firmei.
Implicaiile evalurii personalului nu trebuie reduse doar la nivelul
organizaiei. Deosebit de importante sunt consecinele evalurii asupra vieii
profesionale a componenilor firmei asupra satisfaciei lor n munc,
perspectivelor i evoluiei acestora i, n general, asupra realizrii lor pe toate
planurile.
Evaluarea, datorit amplorii i complexitii implicaiilor sale, cunoate o
constant extindere n organizaiile moderne. De altfel, dup opinia unor
specialiti, problema numrul unu a managementului organizaiei este evaluarea
cadrelor, ceea ce se reflect i n constituirea de noi discipline: docimologia,
doxalogia, erogologia i altele.
O reflectare a rolului crescnd pe care l are evaluarea n organizaiile
moderne modern o reprezint numeroasele metode i tehnici utilizate n acest
scop. n funcie de sfera de aplicabilitate, metodele i tehnicile de evaluare se
mpart n: generale i speciale
29
.
Metodele de evaluare generale sunt aplicabile la orice component al
organizaiei, indiferent de postul deinut. Principalele metode de acest fel sunt:
Definiia
evalurii
E Ev va al lu ua ar re ea a p pe er rs so on na al lu ul lu ui i p po oa at te e f fi i d de ef fi in ni it t c ca a a an ns sa am mb bl lu ul l p pr ro oc ce es se el lo or r p pr ri in n i in nt te er rm me ed di iu ul l c c r ro or ra a s se e
e em mi it t j ju ud de ec c i i d de e v va al lo oa ar re e a as su up pr ra a s sa al la ar ri ia a i il lo or r d di in n o or rg ga an ni iz za a i ie e, , c co on ns si id de er ra a i i s se ep pa ar ra a i i, , n n c ca al li it ta at te e
d de e t ti it tu ul la ar ri i a ai i a an nu um mi it to or r p po os st tu ur ri i, , n n v ve ed de er re ea a r re el le ev v r ri ii i e el le em me en nt te el lo or r e es se en n i ia al le e a al le e m mo od du ul lu ui i d de e
r re ea al li iz za ar re e a a o ob bi ie ec ct ti iv ve el lo or r i i s sa ar rc ci in ni il lo or r c co on nf fe er ri it te e i i d de e e ex xe er rc ci it ta ar re e a a c co om mp pe et te en n e el lo or r i i r re es sp po on n- -
s sa ab bi il li it t i il lo or r, , a a a ac co or rd d r ri ii i d de e r re ec co om mp pe en ns se e i i s sa an nc c i iu un ni i, , a a s st ta ab bi il li ir ri ii i m mo od da al li it t i il lo or r d de e
p pe er rf fe ec c i io on na ar re e a a p pr re eg g t ti ir ri ii i, , a a c co on nt tu ur r r ri ii i p pe er rs sp pe ec ct ti iv ve el lo or r d de e p pr ro om mo ov va ar re e
3 34 4
. .
Importana
evalurii
Metode de
evaluare

notaia, aprecierea global i aprecierea funcional. (Prezentarea coninutului,
n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei,
capitolul 5).
Alturi de metodele de evaluare general n ntreprinderea modern se
folosesc, ntr-o msur sporit, metodele de evaluare speciale, utilizabile doar
pentru anumite categorii de personal din organizaii, mai ales manageri i
specialiti de nalt calificare. Utilizarea lor necesit o pregtire i resurse mai
ample, ceea ce explic i folosirea selectiv, pentru anumii titulari de posturi.
ntre metodele din aceast categorie cele mai frecvent ntrebuinate enumerm:
cazul, testele de autoevaluare i centrul de evaluare. (Prezentarea coninutului,
n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei,
capitolul 5).
Efectuarea unei evaluri riguroase implic, pe lng cunoaterea i
folosirea de metode adecvate, i respectarea unor premise metodologice i
organizatorice ce decurg att din natura evalurii, ct i din caracteristicile
organizaiei, prezentate sintetic n tabelul 2.

T Ta ab be el lu ul l 2 2. .
P Pr re em mi is se e a al le e u un ne ei i e ev va al lu u r ri i r ri ig gu ur ro oa as se e
Nr.
crt.
Premise
1. Criteriile de evaluare ale personalului se difereniaz n funcie de natura
posturilor deinute de respectivele persoane, de potenialul organizaiei i
obiectivele sale.
2. Evaluarea trebuie s fie unitar, n sensul c pentru personalul de aceeai
specialitate sau care exercit posturi identice este necesar s se aib n
vedere aceleai criterii, utilizate n acelai mod.
3. Pentru a fi edificatoare, evaluarea este necesar s se efectueze pe perioade
suficient de lungi, n care persoana respectiv trebuie confruntat cu
principalele probleme specifice postului respectiv.
4. Metodele i tehnicile utilizate trebuie s aib n vedere specificul fiecrui
post ntruct n evaluarea salariailor practic nu exist dect cazuri
particulare, de unde necesitatea abordrii difereniate.
5. Evaluarea trebuie s se bazeze numai pe informaii certe, verificabile,
informaiile ndoielnice, nesigurese resping sau se au n vedere cu mult
circumspecie.
6. Rezultatul evalurii se comunic de evaluatori persoanei n cauz, nsoit de
recomandrile necesare, asigurndu-se premisa pentru valorificarea
integral a rezultatelor evalurii.

Respectarea cerinelor enunate este de natur s evite apariia erorilor
tipice de evaluare care impieteaz apreciabil asupra eficienei folosirii sale.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 5).

Premise
metodologice i
organizatorice
Erori
tipice

5.1.5.2. Concepte, tendine i caracteristici ale promovrii personalului

O modalitate principal de valorificare a rezultatelor evalurii personalului o
reprezint promovarea sa.





Posturile obinute prin promovare ncorporeaz, de regul, sarcini i
competene, responsabiliti calitativ superioare, ceea ce se reflect n rolul sporit
pe care-l joac n ansamblul organizaiei i ntr-o salarizare mai mare.
Criteriile de promovare a personalului principal sunt aceleai ca i la
selecionarea sa: studiile, vechimea n munc, postul deinut anterior i
calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile. n funcie de modul cum sunt
utilizate criteriile de promovare n organizaiile contemporane se manifest trei
tendine principale.
a) Promovarea pe baza vrstei i a vechimii n munc. (Prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaiei, capitolul 5).
b) Promovarea pe baza rezultatelor este tendina cu cea mai larg
rspndire. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 5).
c) Promovarea pe baza potenialului personalului reprezint tendina
care se manifest n managementul personalului din firmele moderne. (Prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaiei, capitolul 5).
5 5. .1 1. .6 6. . C Co om mu un ni ic ca a i ii il le e n n c ca ad dr ru ul l o or rg ga an ni iz za a i ie ei i

Etapa de tranziie spre economia de pia, caracterizat prin reconsiderarea
rolului managementului ca principal vector al eficienei economico-sociale, aduce
n actualitate comunicarea dintre manager i subordonai ca element dinamizator al
proceselor manageriale i, concomitent, condiie a unui climat organizaional i
motivaional adecvat realizrii obiectivelor.
Managerul prevede, organizeaz, coordoneaz, motiveaz, controleaz i
evalueaz eficace numai dac dispune de informaii, n volumul i de calitatea
dorite. Pentru aceasta el trebuie s comunice permanent cu subordonaii, cu
colaboratorii i managerii aflai n amonte de postul su, iar eficacitatea
comunicaiilor depinde de sistemul de comunicaii conceput, realizat i utilizat
n cadrul organizaiei



Definiia
promovrii
n esen, prin promovare nelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului
din cadrul organizaiei posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum i
gradaii sau clase mai mari n cadrul aceluiai post.
Criterii i
tendine
Importana
comunicrii

5.1.6.1. Definirea comunicrii

Numeroasele definiii date comunicaiei
*
relev faptul c, la nivelul unei
organizaii, ntre centrele generatoare i furnizoare de informaii i cele beneficiare
se stabilesc multiple legturi ce faciliteaz transferul acestora i, implicit, derularea
proceselor de management i execuie.





La nivelul organizaiei exist numeroase reele de comunicaii - respectiv
grupaje de canale de comunicaii, regsite n configuraii specifice - care alctuiesc
sistemul de comunicaii. Rolul deosebit al comunicrii n asigurarea
funcionalitii i eficacitii activitilor organizaiei este generat, n principal, de:
- volumul, complexitatea i diversitatea apreciabile ale obiectivelor
organizaiei i subsistemelor sale, datorate impactului variabilelor mediului
ambiant naional i internaional;
- mutaiile profunde intervenite n caracteristicile dimensionale i funcionale
ale firmei romneti, declanate de tranziia la economia de pia. Schimbarea i
mplementarea noului economic, managerial, tehnic i tehnologic au devenit o
permanen n majoritatea firmelor, cu consecine apreciabile asupra complexitii
i configuraiei comunicaiilor;
- grupurile i modul de concepere i funcionare a acestora n cadrul
organizaiei, avnd n vedere rolul comunicaiilor de a vehicula, de a amplifica
legturile dintre componenii grupurilor, de a consolida coeziunea acestora;
- activitatea managerial, modul de structurare a timpului lor de munc n
secvene care s permit rezolvarea decizional i operaional a problemelor cu
care se confrunt domeniul condus. Din acest punct de vedere este unanim
aprecierea conform creia un manager afecteaz aproximativ 80% din timpul su
pentru a comunica, situaie ce justific multiplele tipuri de roluri pe care acesta le
ndeplinete n cadrul: organizaiei: interpersonal (simbol, lider, agent de legtur),
informaional (observator activ, difuzor, purttor de cuvnt) i decizional
(ntreprinztor, regulator, repartitor de resurse, negociator).
5.1.6.2. Principalele abordri ale comunicrii

Comunicaiile i sistemele de comunicaii specifice unei organizaii au
constituit obiectul unor ample cercetri. Axate pe aspecte de natur psihologic i
apelnd la modalitile de exprimare preluate din informatic i cibernetic,
principalele abordri ale procesului de comunicare pot fi rezumate la urmtoarele:
a) Schema lui Laswell, ce prezint, de o manier foarte simplificat
(liniar), procesul de comunicare, conceput s rspund la 5 ntrebri: cine?; ce

* *
D Du up p F F. .E E. . D Da an nc ce e , , p pe es st te e 9 90 0, , n n m ma ar re e p pa ar rt te e d di i f fe er ri i t te e s su ub bs st ta an n i i a al l e e. .
Definiia
comunicrii
C Co om mu un ni ic ca ar re ea a e es st te e u un n p pr ro oc ce es s d de e t tr ra an ns sm mi it te er re e a a i in nf fo or rm ma a i ii il lo or r, , s su ub b f fo or rm ma a m me es sa aj je el lo or r s si im mb bo ol li ic ce e, ,
n nt tr re e d do ou u s sa au u m ma ai i m mu ul lt te e p pe er rs so oa an ne e, , u un ne el le e c cu u s st ta at tu ut t d de e e em mi i t to or r, , a al lt te el le e c cu u s st ta at tu ut t d de e
r re ec ce ep pt to or r, , p pr ri in n i in nt te er rm me ed di iu ul l u un no or r c ca an na al le e s sp pe ec ci if fi ic ce e. .
De ce crete
rolul
comunicrii

zice?; prin ce mijloace?; cui?; cu ce efecte?. (Prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5).
b) Schema lui Shannon, mult mai complex dect precedenta, prin aceea
c se introduc i se utilizeaz noiunile de codificare i decodificare
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 5).
c) Schema lui Wiener, ce completeaz precedentele realizri cu feed-
back-ul (informaia retur) n posesia cruia emitorul intr, cunoscnd astfel
maniera de receptare a mesajului comunicaiei. (Prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5).
5.1.6.3. Componentele procesului de comunicare

Aa cum a rezultat i din definiie, procesul de comunicare se deruleaz prin
intermediul urmtoarelor componente:
- emitorul;
- mesajul;
- canalul;
- receptorul.
Emitorul, aflat n ipostaza de manager sau executant, este persoana care
iniiaz comunicaia.
Mesajul reprezint forma fizic a informaiei transmise de emitor spre
receptor, ce mbrac mai multe ipostaze (verbal i nonverbal).
Canalul este calea de transmitere a informaiei, strns legat de mesaj.
Receptorul, executant sau manager, este persoana sau grupul de persoane
beneficiare a mesajului informaional.
De precizat c procesul de comunicare, n viziunea cibernetic, reclam
complexe operaii de codificare i decodificare. (Prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5).

5.1.6.4. Tipologia comunicaiilor n organizaie

Varietatea comunicaiilor ntlnite n cadrul organizaiei este relevant prin
clasificarea n funcie de mai multe criterii de clasificare precum:
a) canalul de comunicare - comunicaii formale i informale
b) direcie (sens)
- comunicaii verticale descendente - comunicaii verticale
ascendente, - comunicaii orizontale
- comunicaii oblice
c) coninut
- comunicaii operatori
- comunicaii opionale, dei nu vizeaz cu prioritate realizarea
obiectivelor individuale circumscrise posturilor, sunt foarte
importante pentru relaiile dintre salariai. Au un rol deosebit asupra.
Componente i
operaii
Clasificiare

- comunicaii generale
- comunicaii motivaionale
d) mod de transmitere
- comunicaii verbale
- comunicaii non-verbale
(Prezentarea coninutului acestora, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5).
Dac tipologia comunicaiilor este att de divers, tot astfel se manifest i
reelele de comunicaii. Acestea se regsesc n ipostaza de:
a) reele descentralizate (n cerc sau n lan), n care membrii grupului
sunt egali; (vezi fig. 3 i 4)
b) reele centralizate (n Y sau n stea), ntre membrii grupului
existnd relaii de supra sau subordonare, deci acetia sunt inegali. (vezi fig.5 i 6)
Reeaua sub form de cerc corespunde unui stil participativ de
management i faciliteaz comunicaii eficiente, n timp ce reeaua n lan
diminueaz sensibil posibilitile de comunicare manager - subordonat. La polul
opus se afl reelele centralizate, ce corespund stilului autoritar de management i
la nivelul crora comunicaiile sunt mai dificil de realizat.






















5.1.6.5. Deficiene majore n procesul de comunicare

Funcionarea eficace a sistemului de comunicaii n organizaii este adesea
influenat de apariia i manifestarea a numeroase bariere, circumscrise factorilor
perturbatori deja abordai n acest subcapitol. Ele i au originea n caracteristicile
psihologice ale emitorului i receptorului, n maniera de comunicare, n nevoile,
Fig. 3. Reea n cerc
Fig.4. Reea n lan
Fig. 5. Reea n Y
Fig. 6. Reea n stea
Cauze

aspiraiile i motivaiile acestora, precum i n caracteristicile situaiilor concrete n
care se deruleaz comunicarea. Aadar, cauzele care genereaz asemenea bariere
sunt legate de emitor, de receptor, de mesaj, de canalul de comunicare,
precum i de contextul n care se desfoar procesul de comunicare.
n opinia majoritii specialitilor, cele mai semnificative tipuri de bariere
comunicaionale se refer la:
a) limbaj i modul de exprimare
- folosirea necorespunztoare a unor elemente ale procesului de
comunicare (tonul folosit, gesturi, expresia feei, poziia corpului etc.);
- incapacitatea emitorului de a-i stpni emoiile n transmiterea
mesajului informaional;
- aceleai cuvinte au sensuri diferite pentru anumite persoane.
b) recepie a mesajelor
- tendina de a auzi numai ceea ce ne-am obinuit s auzim;
- ignorarea informaiilor care sunt n dezacord cu ceea ce cunoatem;
- evaluarea subiectiv de ctre receptor a sursei obiective (emitorul) de
transmitere a mesajului;
- recepionarea, n moduri diferite, de ctre variatele persoane din cadrul
organizaiei, a aceluiai mesaj.
c) contextuale comunicrii
- perceperea diferit a mesajelor n funcie de presiunile exercitate de
mediu asupra receptorului (zgomot, climatul organizaional etc).
d) eterogene
- discernerea insuficient a mesajelor relevante transmise sau primite, de
cele cu semnificaie redus sau nul.
Aceste bariere declaneaz o serie de deficiene n sistemul de comunicaii
din organizaie, ntre care filtrajul, distorsiunea, suprancrcarea canalelor de
comunicare cu informaii inutile sunt cele mai importante.
5.1.6.6. Modaliti de amplificare a eficacitii comunicaiilor

Depirea barierelor i, implicit, atenuarea ori eliminarea
disfuncionalitilor majore ale sistemului de comunicaii din organizaii necesit
acionarea n mai multe direcii. Cercetrile ntreprinse n ultimii ani consider ca
prioritare urmtoarele modaliti:
a) motivarea adecvat a comunicrii
b) asigurarea unei comunicri clare, concise n sensul:
c) perfecionarea managerilor
d) perfecionarea capacitii de exprimare i de ascultare
e) promovarea cu predilecie a unor stiluri participative de
management
f) perfecionarea structurii organizatorice
h) informatizarea managementului
(Prezentarea coninutului acestora, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5).

Tipuri de
bariere

5 5. .2 2. . M Mo ot ti iv va ar re ea a c co om mp pl le ex x a a p pe er rs so on na al lu ul lu ui i
5.2.1. Conceptul de motivare

5.2.1.1. Definirea motivrii

Motivarea reprezint o component major a managementului i un subiect
dintre cele mai frecvent tratate n literatura de specialitate. Ca urmare, se
nregistreaz o mare varietate de abordri, nu rareori contradictorii.
Din punct de vedere al concepiei manageriale pe care se fundamenteaz,
deosebim dou accepiuni majore ale motivrii:
Motivarea n sens restrns, bazat pe o viziune clasic asupra organizaiei
i managementului, care are n vedere numai salariaii sau personalul firmei.
Aceast optic nc mai predomin att n teoria, ct i n practica managerial
mondial.
Motivarea n sens cuprinztor, conturat n ultimii ani, bazat pe o viziune
modern asupra organizaiei i managementului. Caracteristica sa esenial o
constituie axarea asupra stakeholderilor, adic asupra acelor persoane, categorii de
personal i organisme care au interese majore n desfurarea i performanele
firmei. Principalii stakeholderi care, de regul, se au n vedere sunt: proprietarii,
clienii, managerii, salariaii, sindicatul, furnizorii, banca, administraia central
i/sau local, comunitatea local etc.
Cele dou optici asupra firmei i managementului se reflect i n definirile
sensibil diferite ale motivrii.















n continuare ne ocupm n special de prima accepiune a motivrii, ntruct
o tratm n contextul managementului resurselor umane.





Accepiuni ale
motivrii
Definiia
motivrii
restrnse
Motivarea n sens restrns const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor
personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei.
Definiia
motivrii n sens
larg
Motivarea n sens larg rezid n ansamblul de decizii i aciuni prin care se determin
stakeholderii organizaiei s contribuie direct i indirect la realizarea de funcionaliti i
performane de ansamblu superioare, pe baza corelrii intereselor acestora n abordarea i
realizarea obiectivelor organizaiei i ale subsistemelor sale.

5.2.1.2. Rolurile motivrii personalului

Indiferent de coninutul motivrii, rolurile ndeplinite sunt multiple i
intense. innd cont de palierul indicat, rolurile i efectele motivrii pot fi
rezumate astfel (vezi fig. nr. 7.):
Rolul managerial este cel mai direct i const, n esen, n determinarea
de facto a coninutului i eficacitii funciei de antrenare, care, la rndul ei,
condiioneaz decisiv concretizarea celorlalte funcii manageriale - previziunea,
organizarea, coordonarea i control-evaluarea. (Prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5).
Rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are
direct i prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum
funcioneaz organizaia i performanele sale. (Prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5).
Rolul individual vizeaz puternica dependen a satisfaciilor i
insatisfaciilor fiecrui salariat din organizaie, a evoluiei sale, de motivarea
exercitat n organizaie. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5).
Rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial a
performanelor economice ale fiecrei organizaii de motivarea ce predomin
cadrul su. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 5).





Fig. 7. Principalele roluri ale motivrii

Descrierea
rolurilor
motivrii

Rolul social reprezint n fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri n
planul elementelor psiho-sociologice. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5).
Importana motivrii a fost argumentat i de rezultatele investigaiilor cu
caracter empiric. Spre exemplu, o cercetare la care au rspuns 601 manageri de
nivel superior din firmele nord-americane a relevat c din 9 factori considerai,
acetia au afirmat c motivarea personalului este cel mai important pentru
implementarea sistemelor moderne de cretere a calitii n companiile respective.

5.2.2. Principalele teorii motivaionale

5.2.2.1. Tipologii

Multitudinea abordrilor motivaionale impune o sistematizare a acestora.
Dat fiind ns complexitatea i diversitatea lor, n literatura de specialitate sunt
prezentate mai multe tipologii care, parial, se suprapun i se completeaz. n
continuare prezentm selectiv anumite tipologii care nregistreaz o mai frecvent
utilizare n lucrrile de management.
Profesorul spaniol Juan Prez Lopez delimiteaz, n funcie de ipotezele
privind natura motivaiilor personalului, trei categorii de teorii:
a) mecaniciste (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5).
b) psihosociologice (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5).
c) antropologice (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5).
Deci, din cele trei categorii de motivaii avute n vedere, dou - extrinseci i
transcendente - depind de caracteristicele mediului, referindu-se la ceea ce se
ntmpl n afara persoanei respective. Comportamentul uman este conceptualizat
ca un sistem deschis sau deschis-adaptiv.
Din examinarea comparativ a acestor trei tipuri de teorii motivaionale -
care n acelai timp sunt i organizaionale - se poate concluziona c exist o
singur teorie complet - cea antropologic.
Profesorii americani Longenecker i Pringle divid teoriile organizaionale
n dou categorii - de coninut i de proces.
Teoriile de coninut pun accentul asupra factorilor specifici ce motiveaz
salariaii ca indivizi. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5).
Teoriile de proces se focalizeaz asupra dinamicii motivrii, ncepnd cu
energizarea iniial a comportamentelor, continund cu selecia alternativelor i
ajungnd la efortul actual. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5).




Tipologia lui
Lopez
Tipologia
Longenecker i
Pringle

Din numeroasele teorii motivaionale vom prezenta patru, cele mai
cunoscute, ale cror elemente apreciem c prezint o utilitate deosebit pentru
managerii romni n perioada actual i urmtoare.

5.2.2.2. Abordarea lui Mc.Gregor

Potrivit specialistului american Douglas Mc.Gregor
27
, la baza deciziilor i
comportrii managerilor n exercitarea funciilor manageriale exist dou abordri
principale, formulate sub forma cunoscutelor teorii "X" i "Y". Postulatele pe
care se bazeaz acestea sunt prezentate n tabelul nr.3.
De precizat c, ulterior, un cunoscut specialist francez n management a
completat cele dou teorii cu o a treia, "Z", care reprezint o combinare a
acestora. n viziunea lui Octave Glnier
34
, omul mediu se caracterizeaz prin
mbinarea n proporii relativ egale a trsturilor ncorporate de teoriile "X" i
"Y".
Abordarea lui Gregor face parte din teoriile psihosociologice i, respectiv,
de coninut.
Tabelul nr.3.
P Po os st tu ul la at te el le e t te eo or ri ii il lo or r " "X X" " i i " "Y Y" "
Nr.
crt.
Teoria "X" Teoria "Y"
1 n procesul muncii omul (obinuit)
mediu este predispus spre delsare,
evitnd-o, muncind ct mai puin
posibil.
Pentru omul mediu efectuarea de
eforturi fizice i intelectuale n
procesul muncii este tot att de
normal ca i odihna sau
distracia.
2 Omul mediu nu are ambiie, dorete
s evite asumarea de responsabiliti,
prefer s fie condus.
Controlul i ameninarea cu
pedepse nu sunt singurele mijloace
pentru a determina participarea
omului mediu la realizarea
obiectivelor firmei.
3 Omul mediu este egoist, indiferent la
necesitile organizaiei din care face
parte.
n condiii normale, omul mediu
nva nu numai s accepte i s
exercite sarcini i responsabiliti,
dar i le asum din proprie
iniiativ.
4 Prin natura sa, omul mediu se opune
schimbrilor n cadrul organizaiei n
care este integrat;
Asumarea de sarcini i
responsabiliti depinde de
motivaiile pozitive, de
recompensele asociate lor.
5 Ca urmare, omul mediu trebuie s fie
forat, ameninat cu pedepse, controlat
permanent etc. pentru a fi determinat
s depun eforturile necesare realizrii
obiectivelor organizaiei.
n condiiile firmelor moderne,
potenialul intelectual al omului
mediu este utilizat doar parial.
Teoriile
x i y


5.2.2.3. Teoria lui Maslow

n esen, aceast teorie const n stabilirea unei ierarhii a necesitilor
umane i n evidenierea unui dinamism al motivrii generat de satisfacerea
respectivelor categorii de necesiti. Reamintim c aceste categorii de necesiti
sunt urmtoarele:
fiziologice elementare
securitate i siguran
contacte umane i afiliere la grup, de natur social
statut social i stim
autorealizare
(Prezentarea coninutului acestora, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5).
Maslow susine c satisfacerea necesitilor menionate prezint o
apreciabil valoare motivaional numai pn la un anumit nivel, corespunztor
nevoilor, potenialului i aspiraiilor fiecruia, dup care un plus de motivare se
obine numai prin satisfacerea necesitii de grad superior. Singura categorie de
necesiti care practic nu se epuizeaz este ultima, dar pentru omul mediu
satisfacerea acestei necesiti are valoare motivaional numai dup ce
precedentele patru categorii de necesiti au fost satisfcute succesiv la un nivel
corespunztor (vezi fig. 2. din capitolul 1).
Teoria lui Maslow face parte din categoria teoriilor psihosociologice i de
proces.

5.2.2.4. Teoria lui Herzberg

Pornind de la teoria lui Maslow, pe care a particularizat-o la organizaiile
economice i a detaliat-o, Frederick Herzberg
14
a creat o nou teorie deosebit de
cunoscut.
n viziunea sa exist dou categorii principale de factori motivaionali:
factori de igien sau contextuali
factorii motivaionali
(Prezentarea coninutului acestora, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5).
Herzberg consider c amplificarea motivrii i implicit a performanelor
n munc se obine numai prin aciunea factorilor motivaionali. De aici
accentul deosebit acordat de acesta "mbogirii" posturilor. Factorii
contextuali de igien sunt tratai mai mult ca reprezentnd condiii necesare
pentru desfurarea proceselor de munc.
Modelul lui Herzberg face parte din categoria teoriilor psihosociologice i de
coninut.




Coninutul
teoriei
Coninutul
teoriei

5.2.2.5. Teoria ateptrilor VIE a lui Vroom

Fundamentul acestei teorii l constituie postulatul c ateptarea pe care o are
un salariat vizavi de obinerea unor anumite elemente sau realizarea anumitor
situaii constituie principala for motivaional, devenind sursa principal de
alimentare a eforturilor depuse n procesul muncii. Mai concret, teoria lui Vroom
consider c trei sunt elementele motivaionale de baz n orice proces de
management:
- V - valena motivaional, indic intensitatea dorinei unui salariat de a
realiza un anumit obiectiv n cadrul organizaiei+1, cnd un obiectiv, o ateptare
este preferat alteia; (Prezentarea coninutului acestora, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5).
- E - ateptarea salariatului, ce reflect convingerea sa referitoare la
producerea unui anumit eveniment sau obinerea unei anumite performane n
cadrul organizaiei, n cazul manifestrii de ctre el a unui comportament special.
(Prezentarea coninutului acestora, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5).
- I - instrumentalitatea, ce exprim amploarea convingerii unei persoane c
realizarea unui prim nivel de performan va fi asociat cu obinerea n planul
secundar a unor anumite aciuni motivaionale n favoarea sa. (Prezentarea
coninutului acestora, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 5).
Cele trei elemente servesc ca baz pentru a promova comportamente
motivaionale la salariai de ctre manager, valorificnd marele efect energizant pe
care l au dorinele, ateptrile personalului atunci cnd este adecvat.

5.2.2.6. Abordarea contingency

Definitorie pentru teoriile contingency este abordarea corelativ a motivrii
managementului, organizaiei i mediul su exogen. De precizat c teoriile
contingency - cum ar fi, de exemplu, cele elaborate de cunoscuii profesori nord-
americani Michael Porter i Henry Mintzberg
27
- nu sunt strict focalizate pe
motivare. De regul, motivarea este tratat ca o component major a
managementului, care reprezint principalul domeniu analizat, firete, corelat cu
organizaia i mediul su.
Specific abordrii contingency este identificarea unuia sau mai multor seturi de
variabile ce reflect starea i evoluiile firmei, mediului exterior i - uneori - ale
sistemului managementului, relevnd modul cum ele influeneaz motivarea
personalului i feed-back-ul pe care, la rndul su, acesta l are.
Concluzia principal a acestor abordri o constituie abordarea motivrii,
particularizat la fiecare organizaie i situaie managerial implicat, pe baza
analizei aprofundate a variabilelor respective i a relaiilor dintre ele.





Coninutul
teoriei
Coninutul
teoriei

5.2.3. Mecanismele motivaionale

5.2.3.1. Categorii de variabile implicate

Din prezentarea teoriilor referitoare la motivare a rezultat multitudinea i
marea diversitate a elementelor implicate direct i indirect n conceperea i
exercitarea motivrii. Dup opinia noastr, este esenial c managerii unei firme s
tie care sunt principalele variabile care influeneaz coninutul i performanele
motivrii -, indiferent de natura lor - i cine poate aciona asupra lor. Bazat pe
aceast concepie am identificat ca fiind eseniali - apelnd la cvasitotalitatea
teoriilor motivaionale - 20 de factori sau variabile pe care i-am grupat n funcie
de apartenena lor i posibilitatea de influenare n trei categorii
a) Variabile individuale, care reflect caracteristicile fiecrui salariat.
(Prezentarea coninutului acestora, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 5).
b) Variabile organizaionale, prin care desemnm acele elemente din cadrul
organizaiei care reflect starea i caracteristicile sale, indiferent de natura lor, ce
influeneaz de o manier semnificativ abordarea, coninutul i rezultatele
motivrii personalului. (Prezentarea coninutului acestora, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5).
c) Variabile contextuale, care ncorporeaz acele elemente din mediul exogen
organizaiei, ce au o influen marcant asupra coninutului i efectelor proceselor
motivaionale din cadrul su. (Prezentarea coninutului acestora, n O. Nicolescu,
I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5).

5.2.3.2. Ciclul motivaional

Reliefarea celor 3 categorii de variabile implicate n orice proces de motivare
a personalului n cadrul unei organizaii nu trebuie s diminueze contiina rolului
central pe care salariatul l are prin exercitarea motivrii. Variabilele
organizaionale i contextuale se reflect n bun msur n parametrii variabilelor
individuale i ndeosebi n variaia lor n timp.
La sorgintea reaciilor motivaionale ale fiecrui individ se afl n primul
rnd nevoile sau necesitile ce-i sunt specifice. Gama acestor nevoi este foarte
larg, aa cum s-a vzut i din prezentarea teoriilor motivaionale. n funcie de
natura lor, de modul de manifestare, de maniera n care pot fi influenate i de
efectele motivaionale pe care le genereaz, nevoile fiecrui salariat se pot delimita
n trei categorii:
- nevoi economice (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5).
- nevoi cognitive (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5).
- nevoi afective (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5).
Fiecare persoan, n funcie de necesitile specifice i de contextul
naional i organizaional n care i desfoar activitatea, are aspiraii i un set de
Prezentarea
celor 3 categorii
de variabile
Tipuri de
necesiti
specifice

ateptri de natur motivaional. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5).
Aspiraiile i ateptrile se reflect neimplicit n aciunile, eforturile,
deciziile, aciunile i comportamentul salariatului. De regul, nu exist o
reflectare integral n atitudini, eforturi, comportamente etc. a aspiraiilor i
ateptrilor. Intervin n primul rnd limitele personale, date de parametrii
variabilelor individuale proprii fiecrui salariat i, desigur, influena favorizant
i/sau restrictiv a variabilelor organizaionale i contextuale.
Realizarea unei concordane ct mai mari ntre aspiraii i ateptri
individuale mpreun cu obiectivele, sarcinile i celelalte elemente
organizaionale, pe de o parte, eforturi i decizii, aciuni i comportamente
personale, pe de alt parte, este esenial pentru obinerea de performane
individuale i organizaionale. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5).
n funcie de rezultatele, de performanele individuale i organizaionale, se
acord stimulente sub form de recompense i sanciuni. Corelarea
recompenselor i sanciunilor, n principal cu performanele, dar i cu atitudinile,
eforturile, deciziile, aciunile i comportamentele salariailor este esenial. Cnd
aceast corelare se realizeaz la un nivel ridicat se nregistreaz o intens
satisfacere a necesitilor economice, cognitive i relaionale ale salariailor.
Ca urmare, se obine un efect motivaional, o motivare puternic a acestora,
pentru a munci n continuare mai mult i mai bine. (Prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5).







Configuraia ciclului motivaional este reprezentat n figura nr. 8.
De reinut c, dei ciclul motivaional reprezint un model cu valabilitate
general, sub aspectul coninutului concret este diferit de la o persoan la alta
datorit specificului necesitilor individuale i interaciunilor dintre variabilele
individuale, organizaionale i contextuale.

5.2.3.3. Motivaiile salariailor firmei

n cadrul ciclului motivaional un element deosebit de important, care
necesit o subliniere aparte, l reprezint motivaiile pe care le folosesc
proprietarii i managerii firmei n relaiile cu salariaii lor.





Tipuri de
performan
Definiia
ciclului
motivaional
Ansamblul necesitilor, aspiraiilor, ateptrilor, atitudinilor, eforturilor, deciziilor,
aciunilor i comportamentelor salariailor, corelate cu performanele individuale i
organizaionale i cu motivaiile utilizate, structurate i particularizate sub influena variabilelor
individuale, organizaionale i contextuale implicate reprezint ciclul motivaional.
Definiia
motivaiilor
P Pr ri in n m mo ot ti iv va a i ii i d de es se em mn n m m a ac ce el le e e el le em me en nt te e, , f fo or rm ma al le e i i i in nf fo or rm ma al le e, , d de e n na at tu ur r e ec co on no om mi ic c s sa au u m mo or ra al l- -
s sp pi ir ri it tu ua al l , , p pe e c ca ar re e p pr ro op pr ri ie et ta ar ri ii i i i m ma an na ag ge er ri ii i l le e a ad dm mi in ni is st tr re ea az z s sa al la ar ri ia a i il lo or r o or rg ga an ni iz za a i ie ei i
s sa at ti is sf f c c n nd du u- -l le e a an nu um mi it te e n ne ec ce es si it t i i i in nd di iv vi id du ua al le e i i d de e g gr ru up p, , p pe en nt tr ru u a a- -i i d de et te er rm mi in na a c ca a, , p pr ri in n
a at ti it tu ud di in ni il le e, , e ef fo or rt tu ur ri il le e, , d de ec ci iz zi ii il le e, , a ac c i iu un ni il le e i i c co om mp po or rt ta am me en nt te el le e l lo or r s s c co on nt tr ri ib bu ui ie e l la a d de es sf f u ur ra ar re ea a
a ac ct ti iv vi it t i il lo or r i i n nd de ep pl li in ni ir re ea a o ob bi ie ec ct ti iv ve el lo or r o or rg ga an ni iz za a i ie ei i. .










Gama motivaiilor utilizabile n firmele moderne este deosebit de
cuprinztoare i variat. Pentru a uura perceperea i utilizarea lor prezentm n
figura nr. 9. tabloul general al motivaiilor ce pot fi folosite n organizaie,
structurate pe mai multe categorii.
Pentru ca motivarea s fie eficace este necesar ca n cadrul organizaiei s se
apeleze la motivaii din toate cele cinci categorii. Desigur, utilizarea cea mai
frecvent i intens o au motivaiile de natur formal, cele care sunt stabilite prin
strategia i politicile organizaiei i pentru care se apeleaz la anumite metode i
tehnici manageriale i economice. Nu trebuie subestimat ns i potenialul
motivaional al motivaiilor informale, mai ales al celor moral-spirituale. La
acestea din urm exist o mare sensibilitate la majoritatea salariailor, prezentnd
i marele avantaj c nu cost nimic organizaia.














Principalele
categorii de
motivaii


Variabile contextual-naionale organizaionale
individuale
















































Fig. nr. 9. Tabloul general al motivaiilor
Atitudini

Eforturi

Decizii

Aciuni

Compor-
tamente
Aspiraii


Ateptri
materiale

cognitive

relaio-
nale
Nevoi
ale
salaria-
tului



Perfor-
mae
indivi-
duale



organi
-za-
ionale



Sti-
mu-
lare
recom-
pense



sanc-
iuni


Moti-
vare
pentru:
Fig. nr. 8. Ciclul motivaional
munc

perfor-
mane

dezvolt
are
profesio
nal
MOTIVAII
Grad de
formalizare
Economice Moral-spirituale
Natura
Informale Formale
Categorii principale de motivaii
Formal-economice


Salariu
Prim
Participare la
profit
Gratificaie
Autoturism de
serviciu
Locuin de
serviciu
Penalizare la
salariu
Amend
Formal-moral-
spirituale

Titlu onorific
Medalie
Avertisment scris
Mustrare scris

Formal-
complexe

Promovare
Suspendare
temporal din
post
Retrogradare din
post
Destituire din
post
Informal-
economice

Cadou
Mas festiv
Baci
Sper
Informal-moral
spirituale

Lauda
Acordarea
ncrederii
Mulumire
Ceremonie de
srbtorire
Manifestarea
dispreului
Critic
Invectiv
1 4 3 2 5

n ceea ce privete motivaiile informal-economice, utilizarea acestora se
recomand s fie realizat cu mare atenie, respectnd cu strictee legile i morala
societii din fiecare ar. Apelarea la cadouri i mese de protocol sunt modaliti
practicate relativ frecvent n organizaiile din rile dezvoltate, evident subordonate
unor obiective bine precizate i n anumite condiii, potrivit regulamentelor i
procedurilor prestabilite. n schimb baciurile sau perurile trebuie evitate pentru
c distorsioneaz sistemul de valori, atitudinile i comportamentele salariailor, cu
efecte negative profunde n timp asupra culturii organizaionale, funcionalitii i
performanelor firmei.
Folosirea eficace a motivaiilor de ctre manageri cere caliti native i
pregtire deosebite. n fapt, aceste elemente reprezint coninutul principal al
leadershipului, pe care se pune att de mult accent, cu rezultate economice
substaniale n firmele competitive din rile dezvoltate.

5.2.4. Tipurile de motivare
5.2.4.1. Definirea tipului de motivare

Numeroasele i variatele motivaii posibile se pot utiliza n cadrul
organizaiei grupat, n funcie de anumite criterii, constituind tipurile sau formele
de motivare.





De regul, tipurile sau formele de motivare sunt perechi, constituindu-se pe
principiul contrastului motivaiilor, pentru a pune mai pregnant n eviden
deosebirile de abordare.
n fiecare perioad i n fiecare ar i, uneori, difereniat pe categorii de
firme, tinde s predomine un tip sau altul de forme de motivare. Conturarea
acestora are o puternic determinare social-naional i organizaional. n
continuare prezentm principalele tipuri de motivare folosite n practica
managerial internaional.

5.2.4.2. Motivarea pozitiv i negativ

Delimitarea motivrii pozitive i, respectiv, negative are la baz criteriul
influenei motivaiilor asupra naturii i mrimii satisfaciilor personalului din
participarea la procesele de munc din cadrul organizaiei.






Definiie
n n e es se en n p pr ri in n t ti ip p d de e f fo or rm m d de e m mo ot ti iv va ar re e d de es se em mn n m m a an ns sa am mb bl lu ul l d de e m mo ot ti iv va a i ii i, , d de el li im mi it ta at te e n n
f fu un nc c i ie e d de e a an nu um mi it te e c cr ri it te er ri ii i, , f fo ol lo os si it te e n n m mo od d r re ep pe et ta at t d de e m ma an na ag ge er ri i n nt tr r- -o o o op pt ti ic c s sp pe ec ci if fi ic c , ,
c ca ar re e s se e b ba az ze ea az z , , c co on n t ti ie en nt t s sa au u i in nc co on n t ti ie en nt t, , p pe e a an nu um mi it te e i ip po ot te ez ze e p pr ri iv vi in nd d c co on nd di i i io on na ar re ea a
m mo ot ti iv va a i io on na al l a a p pe er rf fo or rm ma an n e el lo or r s sa al la ar ri ia a i il lo or r i i o or rg ga an ni iz za a i ie ei i. .
Definirea
motivrii
pozitive
Motivarea pozitiv are n vedere creterea eforturilor i contribuiei personalului la
realizarea obiectivelor organizaiei, pe baza amplificrii satisfaciilor sale din participarea
la procesul muncii ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, n condiiile n care nivelul
obiectivelor i sarcinilor de realizat este accesibil majoritii salariailor, iar motivaiile
utilizate preponderent asigur creterea veniturilor salariailor, a moralului i statutului
lor corespunztor ateptrilor acestora.


Din definirea motivrii pozitive rezult dou caracteristici definitorii.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 5).
Motivarea pozitiv, prin numeroasele satisfacii pe care le genereaz,
contribuie la instaurarea unui moral ridicat i la dezvoltarea individual a
salariailor, la conturarea unui climat organizaional propice muncii i
performanelor ridicate n organizaie.






Motivarea negativ prin generarea de frecvente insatisfacii la salariaii
organizaiei contribuie la un moral sczut al acestora, la inhibarea lor i la
instaurarea unui climat organizaional tensionat, defavorizant obinerii de rezultate
performante de ctre organizaie.


5.2.4.3. Motivarea economic i moral-spiritual

Aceste dou tipuri de motivare sunt partajate n funcie de natura mijloacelor
utilizate pentru motivarea personalului firmei.




Principalele motivaii utilizate sunt: salariile, primele, participrile la
profit, gratificaiile, penalizrile la salarii, imputri financiare n caz de erori i/sau
lipsuri n gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru svrirea de abateri etc.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 5).





n realizarea motivrii moral-spirituale se folosesc motivaiile din aceast
categorie: acordarea de ctre manageri a ncrederii n salariai, exprimarea de
mulumiri i laude, efectuarea de evaluri a contribuiei cu caracter general sau sub
form de critici, lansarea de avertismente, mustrri i invective, acordarea de titluri
onorifice i medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau
evenimente din cadrul organizaiei etc. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu,
I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5).

Motivarea negativ vizeaz sporirea eforturilor i contribuiei personalului firmei la
ndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminurii satisfaciilor n procesul muncii sau a
ameninrii cu reducerea lor, dac sarcinile i obiectivele de realizat, de regul deosebit de
solicitante, nu sunt realizate.
Definirea
motivrii
negative
Definirea
motivrii
economice
Motivarea economic utilizeaz mijloacele clasice de natur economic, ce vizeaz satisfacerea
aspiraiilor i ateptrilor de ordin economic ale salariailor.
Motivarea moral-spiritual are n vedere satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de natur
moral-spiritual, ce vizeaz n primul rnd sistemul lor de valori, atitudinile, i
comportamentele salariailor.
Definirea
motivrii moral-
spiritual

5.2.4.4. Motivarea intrinsec i extrinsec

La baza delimitrii acestor dou categorii de motivare se afl natura relaiilor
motivaionale care se produc i amplasamentul sursei care genereaz efectul
motivaional.






Motivarea intrinsec este centrat pe individ, fiind o relaie ntre ateptrile,
percepiile i simmintele sale, pe de o parte, i coninutul concret al muncii i
comportamentul lui, pe care nemijlocit le realizeaz, pe de alt parte. (Prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaiei, capitolul 5).






Motivarea extrinsec este o relaie individ-organizaie, avnd drept coninut
satisfacerea ateptrilor salariatului fa de reaciile organizaiei vizavi de el,
firete n raport cu eforturile, comportamentul i rezultatele sale. (Prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaiei, capitolul 5).

5.2.4.5. Motivarea cognitiv i afectiv

n funcie de componenta personalitii umane avut n vedere cu prioritate
delimitm aceste dou categorii de motivare - cognitiv i afectiv.





(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 5).





.

Definirea
motivrii
intrinsece
Definirea
motivrii
extrinsece
Motivarea intrinsec, denumit uneori i intern sau direct, const n determinarea salariatului
s se implice, s depun efort i s obin rezultate n cadrul organizaiei ntruct din aceste
procese el obine satisfacii ce in de eul, de personalitatea sa.
Motivarea extrinsec, pentru care se mai utilizeaz i denumirea de extern sau indirect, const n
determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n organizaie pentru
c acestea vor genera din partea firmei anumite reacii formale i informale, economice i moral-
spirituale care i vor produce satisfacii
Definirea
motivrii
cognitive
Definirea
motivrii
afective
Motivarea cognitiv are n vedere latura, dimensiunea intelectual a salariatului, axndu-se pe
satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoate, nva, inova, de a opera i
controla mediul n care i desfoar activitatea
Motivarea afectiv, spre deosebire de precedenta, vizeaz dimensiunea afectiv, strict uman a
salariatului, concentrndu-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental n cadrul
firmei

(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 5).
n organizaiile moderne se nregistreaz tendina de intensificare a utilizrii
ambelor categorii de motivaii. Apelarea crescnd la motivarea cognitiv i are
suport n intelectualizarea din ce n ce mai pronunat a proceselor de munc din
organizaii. Intensificarea motivrii afective are la baz reconsiderarea salariatului
abordat tot mai frecvent n complexitatea sa, cu accent pe valorificarea potenelor
psihosociologice neglijate n mare msur n perioada anterioar.
5.2.5. Motivarea i puterea

5.2.5.1. Definirea i sursele puterii n cadrul organizaiei

Asupra puterii exist numeroase definiii. Astfel, Finkelstein, A.
11
la fel ca
i Hickson, Lee i Schneck, definesc puterea ca fiind capacitatea unei persoane de
a-i exercita i impune voina. Robey, D., Salanick, G. i Pfeffer, J.
43
, ali
cunoscui specialiti n abordarea puterii n cadrul companiilor, definesc puterea ca
fiind calitatea (capacitatea) unei persoane de a determina realizarea anumitor
elemente n modul n care ei doresc s fie ndeplinite.




Puterea unei persoane este cu att mai mare cu ct influena sa este mai
puternic, imprimndu-i la un nivel superior viziunea i voina proprie asupra
opticii i voinei celorlalte persoane implicate n procesele respective.
Pentru nelegerea i exercitarea puterii n cadrul organizaiei sunt eseniale
cunoaterea i nelegerea surselor de putere n organizaie. Aa cum rezult i din
examinarea elementelor cuprinse n figura nr. 10., exist dou categorii de surse
ale puterii - individuale i organizaionale.
Sursele individuale ale puterii deriv din caracteristicile proprii fiecrui
salariat i din poziia sa n cadrul organizaiei. (Prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5).












Definiia
puterii
n opinia noastr, prin putere, n contextul managementului firmei, desemnm capacitatea unui
salariat, proprietar sau alt stakeholder de a influena derularea deciziilor, aciunilor i
comportamentelor altor componeni ai organizaiei corespunztor concepiei i voinei sale.






























Fig. nr. 10. Sursele puterii salariailor n cadrul firmei

Sursele organizaionale ale puterii includ elemente ale sistemului
organizaional i situaii manageriale deosebit de importante pentru organizaie,
care confer persoanelor sau grupurilor implicate o capacitate relativ ridicat de a
influena pe ceilali componeni ai organizaiei. (Prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5).
Cunoaterea surselor de putere este esenial pentru a dimensiona, structura
i utiliza puterea n conformitate cu misiunea i obiectivele fundamentale ale
organizaiei.

5.2.5.2. Condiionarea motivrii de puterea managerilor

n paragraful anterior am prezentat coninutul i sursele puterii i am punctat
unele aspecte privitoare ndeosebi la manageri. Precizrile respective nu sunt
suficiente pentru a nelege i dezvolta relaia putere-motivare n cadrul firmelor.
Potena de a
recompensa
Individuale Sursele puterii Organiza-
ionale
Resursele
controlate n
organizaie
Potena de a
pedepsi
Poziia formal
a salariatului
Charisma
personal
Autoritatea
cunotiinelor
sale de expert
Dorina de
putere
Capacitatea de a
armoniza
procese
ncrederea n
sine i n ideea
personal
Competena
formal
conferit
Poziia deinut
n cadrul
proceselor de
munc
Capacitatea de a
rezolva probleme
ce implic
riscuri i
Dimensiunile
puterii

De un real ajutor pe acest plan este cunoaterea dimensiunilor puterii
managerilor, cu privire special la ealonul superior al managementului. Potrivit
binecunoscutului profesor american J. March, puterea la nivelul managerilor de
nivel superior prezint patru dimensiuni specifice: structural, acionarial,
experial, informal. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5).
Accentul pus de noi pe relaia putere-motivare i are explicaia nu numai n
puternica condiionare dintre aceste dou elemente de esen ale managementului.
O a doua cauz rezid n criza de putere, care se manifest n numeroase regii
i societi comerciale de stat. Dei cu tendin de diminuare, criza de putere din
firmele romneti reprezint una din explicaiile principale ale incapacitii
managerilor de a motiva salariaii spre stabilirea i realizarea de obiective
performante similare celor din organizaii similare din alte ri.
Concluzionnd, motivarea salariailor nregistreaz parametrii cei mai
ridicai atunci cnd managerii respectivi posed o putere ridicat n organizaie,
manifestat n toate dimensiunile sale. Desigur, puterea fiecrui manager trebuie
dimensionat i cultivat raional, corelnd-o cu puterea celorlali manageri,
dezvoltnd n cadrul organizaiei centre de putere raionale, astfel nct
ansamblul sistemului managerial s funcioneze armonios, direcionat pe
ndeplinirea obiectivelor previzionate, n consens cu misiunea organizaiei.
5.2.6. Creterea eficacitii managerilor n realizarea motivrii

5.2.6.1. Cerine privind motivarea personalului

Realizarea de ctre manageri a unei motivri eficace implic, aa cum
demonstreaz experiena i performanele a numeroase organizaii din rile
dezvoltate, respectarea unui ansamblu de cerine pe care le prezentm n tabelul
urmtor.
Tabelul nr. 3.
Cerine motivaionale
Nr.
crt
Cerine
1 Angajarea i utilizarea n cadrul organizaiei de persoane care apreciaz
rezultatele pe care aceasta le furnizeaz.
2 Determinarea elementelor pe care oamenii i le doresc (ateapt) i oferirea
lor ca recompense.
3 Asigurarea salariailor n permanen cu sarcini interesante, ce le sfideaz
posibilitile, incitnd la autodepire, la creativitate, utiliznd metode cum
ar fi: rotaia pe posturi, lrgirea coninutului funciilor, mbogirea
posturilor etc.
4 Particularizarea motivaiilor ca fel, mrime i mod de acordare n funcie de
caracteristicile salariailor, ajungnd pn la personalizarea lor.
5 Acordarea motivaiilor, mai ales a celor economice, treptat pentru a
Cerine
motivaionale

Nr.
crt
Cerine
economisi resursele i a asigura perspective motivaionale i profesionale
salariailor pe termen lung, bazate pe ateptri rezonabile i accesibile.
6 Comunicarea salariailor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizrilor i
performanelor previzionate.
7 ncadrarea salariailor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora s le
plac ceea ce fac, obinndu-se n acest mod autorecompensarea lor.
8 Utilizarea combinat a recompenselor economice i moral-spirituale.
9 Informarea salariailor cu privire la recompensele i sanciunile prevzute de
rezultatele efectiv obinute.
1
0
Acordarea de recompense economice i moral-spirituale la diferite perioade,
pe msura necesitilor.
1
1
Aplicarea motivaiilor economice i moral-spirituale imediat dup
finalizarea proceselor de munc programate.
1
2
Minimizarea sancionrii personalului.
1
3
Oferirea salariailor n permanen a acelor recompense pe care ei i le
doresc i le ateapt n continuare.
1
4
Motivaiile acordate salariailor s fie percepute de acetia ca fiind
corespunztoare.
Din examinarea cerinelor ncorporate n tabel rezult sfera lor
cuprinztoare, pornind de la nsi selecia personalului, precum i de la tratarea
proceselor motivaionale n dinamica lor. Altfel spus, se are n vedere
prentmpinarea fenomenului de uzur moral a motivaiilor. De asemenea, se
poate lesne observa c motivarea nu este abordat n sine, ci integrat n procesele
i relaiile manageriale, ndeosebi cele de natur organizatoric.

5.2.6.2. Tehnici motivaionale specifice

Dintre numeroasele tehnici i proceduri motivaionale descriem succint
cteva dintre cele mai simple, eficace i larg utilizate, n firmele de pretutindeni.
A. Tehnica ascult i rspunde.
n esen aceast tehnic implic, pe de o parte, o ascultare activ de ctre
manager a mesajelor transmise de interlocutor, continuat de un feedback clar i
precis, astfel nct s se produc o comunicare eficace, subordonat realizrii
sarcinilor stabilite i obiectivelor previzionate. Pe parcursul utilizrii sale
managerii trebuie s respecte, aa cum precizeaz specialitii francezi Vialat, J. i
Pellier, Y.
55
, mai multe reguli. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5).
Respectarea acestor reguli este de natur s asigure o comunicare bun, s
sporeasc ncrederea i stima subordonailor fa de manageri, s faciliteze
dezvoltarea unor relaii interpersonale eficace.
B. Tehnica feedbackului motivaional verbal sau a recunoaterii
meritelor. Coninutul su principal const n a reaciona de o manier explicit
prin aprecieri prompte - pozitive sau negative - fa de un subordonat dup ce
Tehnica
ascult i
rspunde
Tehnica a
recunoaterii
meritelor

acesta a realizat o sarcin, un obiectiv sau a ncheiat o perioad de activitate.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 5).
Managerul poate manifesta dou tipuri de feedback: pozitiv, de gratulare, de
mulumire, atunci cnd rezultatele sunt apreciate ca bune; negativ, de critic, de
pedepsire, atunci cnd consider ca necorespunztoare munca, comportamentul
i/sau rezultatele obinute. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5).
Dei se bazeaz numai pe motivaii spiritual-morale, folosit adecvat i cu
frecvena impus de derularea activitilor, tehnica feedbackului motivaional
verbal se dovedete deosebit de eficace.

C. Extinderea sau lrgirea postului







De reinut c lrgirea posturilor se refer numai la posturile de execuie i are
drept coninut numai sarcini de execuie cu o complexitate i dificultate apropiate.
Cu alte cuvinte, lrgirea posturilor opereaz pe orizontala sistemului organizatoric,
implicnd posturi situate pe acelai nivel ierarhic.

D. mbogirea postului






Deci, tehnica mbogirii postului are la baz redistribuirea de elemente
organizatorice procesuale pe verticala sistemului managerial, antrennd schimbri
apreciabile n cadrul organizrii firmei. Spre deosebire de lrgirea postului,
prezenta tehnic motivaional combin sarcini, competene i responsabiliti de
natur managerial cu cele de execuie. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu,
I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5).
Desigur, gama metodelor i tehnicilor manageriale cu efecte
motivaionale majore este mult mai cuprinztoare. Dintre acestea menionm
edina, brainstormingul, Delbecq, sinectica, delegarea etc. care sunt prezentate n
alte pri ale manualului. Important este ca aceste metode s fie folosite avnd n
vedere specificul ciclului motivaional, innd cont de multiplele variabile
implicate ce reclam, pentru a obine efecte motivaionale substaniale, un
Definiia
extinderii
postului
E Ex xt ti in nd de er re ea a p po os st tu ul lu ui i c co on ns st t n n c cr re e t te er re ea a v va ar ri ie et t i ii i s sa ar rc ci in ni il lo or r c ci ir rc cu um ms sc cr ri is se e u un nu ui i p po os st t, , p pr ri in n
e ef fe ec ct tu ua ar re ea a d de e c co om mb bi in n r ri i d de e s sa ar rc ci in ni i c ce e a ap pa ar r i in n u un no or r p po os st tu ur ri i c ca ar re e r re ea al li iz ze ea az z p pr ro oc ce es se e d de e
m mu un nc c n nr ru ud di it te e i i/ /s sa au u c co om mp pl le em me en nt ta ar re e n n c ca ad dr ru ul l a ac ce el lu ui ia a i i c co om mp pa ar rt ti im me en nt t s sa au u d do om me en ni iu u d de e
a ac ct ti iv vi it ta at te e. .
Definiia
mbogirii
postului
m mb bo og g i ir re ea a p po os st tu ul lu ui i c co on ns st t n n n nc co or rp po or ra ar re ea a n n c co on n i in nu ut tu ul l u un nu ui i p po os st t d de e e ex xe ec cu ut ta at t a a u un ne ei i
g ga am me e m ma ai i v va ar ri ia at te e i i m ma ai i i im mp po or rt ta an nt te e d de e s sa ar rc ci in ni i, , c co om mp pe et te en n e e i i r re es sp po on ns sa ab bi il li it t i i d de e e ex xe ec cu u i ie e
i i c co on nd du uc ce er re e, , a am mp pl li if fi ic c n nd d a au ut to on no om mi ia a i i r ro ol lu ul l p po os st tu ul lu ui i r re es sp pe ec ct ti iv v. .

apreciabil efort de analiz i modificare a mecanismelor manageriale ale societii
comerciale sau regiei autonome.
Noile abordri i tendine care se manifest n managementul modern -
reengineeringul, organizarea holonic, ambidextr i virtual - au ca
ingredient de baz remodelarea motivrii, incluznd n coninutul lor, n diverse
maniere i combinaii, cea mai mare parte din elementele pe care le-am prezentat
n acest subcapitol.

4 4. . R RE EZ ZU UM MA AT TU UL L C CA AP PI IT TO OL LU UL LU UI I
n nt tr ru uc c t t a a m ma an nu ua al lu ul l v vi ir rt tu ua al l c co on ns st ti it tu ui ie e o o p pr re ez ze en nt ta ar re e r re ez zu um ma at ti iv v a a
c cu ur rs su ul lu ui i s sc cr ri is s, , n nu u m ma ai i e es st te e n ni ic ci i n ne ev vo oi ie e i i n ni ic ci i p po os si ib bi il l s s f fa ac ce em m r re ez zu um ma at t
l la a r re ez zu um ma at t. .
5 5. . C CU UV VI IN NT TE E C CH HE EI IE E
- - R Re es su ur rs s u um ma an n
- - C Ca ap pi it ta al l u um ma an n
- - C Cr re ea at ti iv vi it ta at te e
- - I In no ov va ar re e
- - S Se el le ec c i io on na ar re ea a p pe er rs so on na al lu ul lu ui i
- - F Fo or rm ma ar re ea a p pe er rs so on na al lu ul lu ui i
- - P Pe er rf fe ec c i io on na ar re ea a p pe er rs so on na al lu ul lu ui i
- - P Pr ro og gr ra am me e d de e f fo or rm ma ar re e i i p pe er rf fe ec c i io on na ar re e
- - M Me et to od de e d de e p pr re eg g t ti ir re e
- - M Me et to od da a c ca az zu ul lu ui i
- - S Si im mu ul la ar re e
- - J Jo oc c m ma an na ag ge er ri ia al l
- - E Ev va al lu ua ar re ea a p pe er rs so on na al lu ul lu ui i
- - T Te eh hn ni ic ca a n no ot ta a i ie ei i p pe er rs so on na al lu ul lu ui i
- - A Ap pr re ec ci ie er re e g gl lo ob ba al l
- - C Ce en nt tr ru u d de e e ev va al lu ua ar re e a a p pe er rs so on na al lu ul lu ui i
- - P Pr ro om mo ov va ar re ea a p pe er rs so on na al lu ul lu ui i
- - C Co om mu un ni ic ca ar re e
- - S Sc ch he em ma a l lu ui i L La as sw we el ll l
- - S Sc ch he em ma a l lu ui i S Sh ha an no on n
- - S Sc ch he em ma a c co om mu un ni ic ca a i io on na al l a a l lu ui i W We ei in ne er r
- - R Re e e ea a d de e c co om mu un ni ic ca a i ii i
- - B Ba ar ri ie er r c co om mu un ni ic ca a i io on na al l
- - M Mo ot ti iv va ar re e r re es st tr r n ns s
- - M Mo ot ti iv va ar re e n n s se en ns s l la ar rg g
- - T Te eo or ri ia a m mo ot ti iv va a i io on na al l a a l lu ui i J Ju ua an n L Lo op pe ez z
- - T Te eo or ri ia a x x

- - T Te eo or ri ia a y y
- - T Te eo or ri ia a l lu ui i M Ma as sl lo ow w
- - F Fa ac ct to or r m mo ot ti iv va a i io on na al l s st ta ab bi il li it t d de e H He er rz zb be er rg g
- - T Te eo or ri ia a c co on nt ti in ng ge en nc cy y
- - C Ci ic cl lu u m mo ot ti iv va a i io on na al l
- - M Mo ot ti iv va ar re e
- - T Ti ip pu ur ri i d de e m mo ot ti iv va ar re e
- - M Mo ot ti iv va ar re e p po oz zi it ti iv v
- - M Mo ot ti iv va ar re e n ne eg ga at ti iv v
- - M Mo ot ti iv va ar re e e ec co on no om mi ic c
- - M Mo ot ti iv va ar re e m mo or ra al l- -s sp pi ir ri it tu ua al l
- - M Mo ot ti iv va ar re e e ex xt tr ri in ns se ec c
- - M Mo ot ti iv va ar re e i in nt tr ri in ns se ec c
- - M Mo ot ti iv va ar re e c co og gn ni it ti iv v
- - M Mo ot ti iv va ar re e a af fe ec ct ti iv v
- - P Pu ut te er re e
- - S Su ur rs se ea a i in nd di iv vi id du ua al l a a p pu ut te er ri ii i
- - C Ce er ri in n m mo ot ti iv va a i io on na al l
- - T Te eh hn ni ic ca a a as sc cu ul lt t i i r r s sp pu un nd de e
- - T Te eh hn ni ic ca a f fe ee ed d- -b ba ac ck k- -u ul lu ui i m mo ot ti iv va a i io on na al l v ve er rb ba al l
- - T Te eh hn ni ic ca a e ex xt ti in nd de er ri ii i p po os st tu ul lu ui i
- - T Te eh hn ni ic ca a m mb bo og g i ir ri ii i p po os st tu ul lu ui i

6 6. . B BI IB BL LI IO OG GR RA AF FI IE E

6 6. .1 1. . B Bi ib bl li io og gr ra af fi ie e o ob bl li ig ga at to or ri ie e
1 1. . O O. . N Ni ic co ol le es sc cu u, , I I. . V Ve er rb bo on nc cu u, , F Fu un nd da am me en nt te el le e m ma an na ag ge em me en nt tu ul lu ui i
o or rg ga an ni iz za a i ie ei i, , E Ed di it tu ur ra a T Tr ri ib bu un na a E Ec co on no om mi ic c , , B Bu uc cu ur re e t ti i, , 2 20 00 02 2, ,
c ca ap pi it to ol lu ul l 1 1
6 6. .2 2. . B Bi ib bl li io og gr ra af fi ie e s su up pl li im me en nt ta ar r
1. Aalteo J., Marjasola F. Cultural Change in a Business Entreprise,
Helsinki, 1991
2. Aubert, N. - Management. Aspects humains et organizationels,
Presses Universitaires de France, Paris, 1992.
3. Bartlett, Ch., Ghoshal, S. - Release the Entreprenorial Hostages from
Jour Hierarchy, in Strategy & Leadership nr. 4, 1996.
4. Bloiu, L. - Managementul inovaiei, Editura Eficient, Bucureti, 1995.
5. Beckhardt, R. - The Execution Management of Transformational
Change, in Kilman, R., Teresa Cavin, 1991

6. Bennigson, L. - Our Balkanized Organizations, in Strategy &
Leadership, nr. 3, 1996
7. Chesbrough, H., Tecce, D. - Organization for Innovation, in Harvard
Business Review, nr. 1, 1996
8. David, S., Managing Comporate Culture, University Press,
Cambridge, 1989
9. Denison D., What is Difference between Organizational Culture and
Organizational Climate? in the Academy of Management Review, vol.
21, nr. 3, 1996
10. Finkelstein, S. - Power in Top Management Teams: Dimentions,
Measurement and Validation, in Academy of Management Journal, nr.8,
1992.
11. Fletcher, F.B. - Organization Transformation Theoristes and
Practioners, New York, 1990.
12. Grant, R. - Prospering in Dynamically Competitive Environements:
Organizational Capability as Knowledge Integration, in Organization
Sciencies, nr. 4, 1996
13. Gulliford A. - The Role of Personality of Assesing Management
Potential, in Personnel; nr. 1.1990
14. Hammer, M., Champy, J. - Reengineering the Corporation, Harper
Collins, New York, 1993
15. Herzberg, F. - One More Time: How do You Motivate Employees, in
Harward Business Rewiew, nr. 5, 1987.
16. Hofstede, G. - Motivation, Leadership, and Organization: Do
American Theories Apply Aboroad, in Ch. Bartlett, S. Ghoshal,
Transnational Management, Richard Irwin, Homewod, Boston, 1992.
17. Hofstede, G. - Managementul structurilor multiculturale, Editura
Economic, Bucureti, 1996
18. Jacobson, R. - The Real Work of Teams, in Human Systems
Management, vol. 15, nr.1, 1996.
19. Johnson, D. - Globalizing Your Board, in Directors & Boards, nr. 2,
1996
20. Junti, O. - Paradigmatic Change to New Organizational Cultures -
Scandinavian Model, Johtaniston Opisto STO, Aarvarenta, 1993.
21. Kamoche, K. - Strategic Human Resource Management Within a
Resource - Capability View of the Firm, in Journal of Management
Studies, nr. 4, 1996.
22. Lefter, V., Manolescu, A. - Managementul resurselor umane. Editura
Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995.
23. Level, D.A. Galle, W.P. - Managerial Comunications, BPI, Irwin,
Hommewood, Illions 1988.
24. Majaro, S. - Strategy Search and Creativity, The Key to Corporate
European, in, Burzean Management Journal, vol. 10, nr. 2, 1992.
25. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, 2001

26. Masterbrock, W. - Organizational Innovation in Historical
Perspective: Change as Duality Management, in Business Horizons,
nr. 4, 1996
27. Mathenis, J. - Holonic Organizational Arhitectures, in Human
Systems Management, nr. 15, 1996
28. Mintzberg, H. - Le management. Les Editions d'Organisation, Paris,
1990.
29. Nashold, F.- Evaluation Report, Stockholm, 1992
30. Nicolescu, O. - Economia i conducerea ntreprinderii industriale,
Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1980.
31. Nicolescu, O. - Management comparat, Editura Economic, Bucureti,
1997.
32. Nicolescu, O. - Metode de pregtire a cadrelor de conducere. Editura
Politic, Bucureti, 1982.
33. Nicolescu, O. (coord.)- Strategii manageriale de firm, Editura
Economic, Bucureti, 2000.
34. Nicolescu, O. (coord.)- Sisteme, metode i tehnici manageriale ale
organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999
35. Nicolescu, O., Verboncu I. - Management, Editura Economic,
Bucureti, 2000.
36. Oldham, G., Cummings, A. - Employees Creativity: Personal and
Contextual Factors at Work, in Academy of Management Journal, vol.
39, nr.3, 1996.
37. Peters, T., Waterman, R. - In Search of Excellence, Harper & Row, New
York, 1982
38. Perez, J. - Human Motivation IESE Barcelona, 1992.
39. Pfeffer, J. - Power in Organizations, Pitman Publishing, Marshifield,
1981.
40. Robey, D. - Designing Organizations, Irwin, Homeword, Illinois,
1986.
41. Rusu, C., Voicu, M. - ABC-ul managerului, Editura Gh. Asachi, Iai,
1993.
42. Russu, C. - Cadrul organizaional al ntreprinderii, Editura tiinific
i Enciclopedic, Bucureti, 1983.
43. S.A. Snell, J. W. Dean Jr., Integrated Manufacturing Resources
Management, A Human Capital Perspective, in Academy of
Management Journal, vol, 35, No. 2, 1992
44. Tornroas, H., Ake, J. - Cultural Issues in International Business
Operations: Business Culture and Industry Culture, Lappeerranta,
1990
45. Tushinam, M.L., Reilly, Ch. A. - The Ambidestrous Organization;
Managing Evolutionary and Revolutionary Changes, in California
Management Review, vol. 38, nr. 4, 1996
46. Vardi, Y., Wiener, Y. - Misbehaviour in Organizations: a
Motivational Frame Work, in Organization Science, nr. 2, 1996
47. Vialat, J., Pellier, Y - Le management, Orogestion, Grenoble, 1991.

48. Zlate, M. - Psihologie social i organizaional industrial, Editura
Politic, Bucureti, 1975
49. Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, Gh. - Managementul
organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1996
50. *** - Trends That Affect Corporate Learning & Performance,
ASFD, Alexandria, 1996

7. NTREBRI RECAPITULATIVE

1. Care sunt argumentele ce demonstreaz rolul primordial al resurselor
umane?
2. De ce resursa uman este tratat n ultima perioad drept capital uman?
3. Prin ce se deosebete activitatea de inovare?
4. Menionai simptomele creativitii individuale
5. Indicai factorii care determin capacitatea de inovare a personalului
6. Care sunt regulile de amplificare a inovrii?
7. Prin ce indicatori se exprim inovarea?
8. Definii selecionarea personalului
9. n ce const ncadrarea personalului?
10. Prezentai i caracterizai criteriile de selecie a personalului
11. Care sunt metodele de selecie a muncitorilor
12. Indicai metodele de selecie a personalului de specialitate
13. Ce metode sunt utilizate n selecia personalului managerial?
14. Definii formarea personalului n calitate de activitate a organizaiei
15. n ce const perfecionarea personaului ca activitate a organizaiei?
16. Enumerai modalitile de formare a personalului n cadrul firmei
17. Prezentai modalitile de perfecionare a personalului n cadrul firmei
18. Ce tipuri de programe de formare i perfecionare a personalului se
utilizeaz?
19. Care sunt metodele de training clasice?
20. n ce const metoda cazului managerial?
21. Prezentai coninutul simulrii manageriale
22. Descriei jocul managerial
23. Care sunt elementele de care depinde eficacitatea formrii i
perfecionrii n firmele romneti?
24. Definii evaluarea personalului
25. n ce const importana evalurii personalului?
26. Cum se clasific metodele de evaluare?
27. Descriei coninutul metodei notaiei
28. n ce const metoda aprecierii globale?
29. Prezentai metoda aprecierii funcionale
30. Descriei metoda cazului de pregtire a personalului
31. n ce const metoda testelor de autoevaluare?
32. Prezentai centrele de evaluare a personalului
33. Care sunt premisele evalurii riguroase a personalului?
34. Enumerai erorile tipice de evaluare

35. Definii promovarea personalului
36. Ce criterii se utilizeaz n promovarea personalului?
37. Enunai tendinele de promovare a personalului
38. Definii comunicarea
39. Care sunt argumentele creterii rolului comunicrii?
40. n ce const schema lui Laswell?
41. Prezentai schema lui Shanon
42. Descriei schema lui Weiner
43. Care sunt elementele procesului de comunicare?
44. n ce const clasificarea comunicaiilor n funcie de natura canalului de
comunicare?
45. Ce categorii de comunicaii delimitm n funcie de direcia realizrii
lor?
46. Prezentai tipurile de reele de comunicaii
47. n ce constau principalele bariere comunicaionale?
48. Descriei principalele modaliti de amplificare a comunicaiilor
49. Care sunt accepiunile motivrii?
50. Definii motivarea n sens restrns
51. n ce const motivarea n sens larg?
52. Enunai i caracterizai rolurile motivrii
53. Descriei teoriile motivaionale ale lui Perez
54. Care sunt teoriile motivaionale ale lui Longnecker i Pringle?
55. Prezentai coninutul teoriilor x i y
56. Descriei teoria motivaional a lui Maslow
57. Descriei teoria motivaional a lui Hertzberg
58. Enunai coninutul teoriei ateptrilor a lui Vroom
59. Care este esena teoriei contingency?
60. Care sunt categoriile de variabile implicate n motivare?
61. Indicai tipurile de necesiti pe care se bazeaz reaciile motivaionale
62. Definii ciclul motivaional
63. Cum definim motivaiile salariailor?
64. Care este coninutul conceptului tip de motivare
65. n ce const motivarea pozitiv i negativ?
66. Indicai coninutul motivrii economice i moral-spirituale
67. Definii motivarea intrinsec i extrinsec
68. Care este coninutul motivrii cognitive i afective?
69. Prezentai conceptul de putere
70. Enumerai sursele puterii salariailor firmei
71. Indicai coninutul celor 4 dimensiuni ale puterii salariailor
72. Prezentai cerinele privind motivarea personalului
73. n ce const tehnica ascult i rspunde?
74. Descriei tehnica feed-back-ului motivaional verbal
75. Care este coninutul tehnicii lrgirii postului?
76. Prezentai tehnica mbogirii postului









ESENIAL



Manualul virtual Fundamentele managementului organizaiei
prezentat n continuare, nu se substituie manualului editat. Pentru nsuirea
cunotinelor strict necesare promovrii examenului este indispensabil
studierea integral a manualului publicat:

OVIDIU NICOLESCU ION VERBONCU


F FU UN ND DA AM ME EN NT TE EL LE E M MA AN NA AG GE EM ME EN NT TU UL LU UI I
ORGANIZAIEI
























C CA AP PI IT TO OL LU UL L 6 6
C CU UL LT TU UR RA A O OR RG GA AN NI IZ ZA A I IO ON NA AL L
1 1. . C CU UP PR RI IN NS S C CA AP PI IT TO OL L

6 6. .1 1. . C Co on nc ce ep pt tu ul l d de e c cu ul lt tu ur r o or rg ga an ni iz za a i io on na al l
6.1.1 Definirea culturii organizaionale a firmei
6.1.2 Raporturile dintre cultura i climatul-organizaional
6.1.3 Nivelurile culturii organizaionale i subculturile componente
6.1.4 Dimensiunile culturii organizaionale
6.2. Variabilele care determin caracteristicile culturii organizaionale
6.2.1 Schema principalelor variabile
6.2.2 Prezentarea variabilelor cultural-organizaionale
6 6. .3 3. . M Mo od da al li it t i i d de e m ma an ni if fe es st ta ar re e
6.3.1 Simbolurile
6.3.2 Normele comportamentale organizaionale
6.3.3 Ritualurile i ceremoniile
6.3.4 Statuturile i rolurile personalului
6.3.5 Istorioarele i miturile organizaionale
6 6. .4 4. . C Cu ul lt tu ur ra a M Ma an na ag ge er ri ia al l
6.4.1 Definire i coninut
6.4.2 Dimensiuni specifice
6 6. .5 5. . S Sc ch hi im mb ba ar re ea a c cu ul lt tu ur ri ii i o or rg ga an ni iz za a i io on na al le e - - t tr ra an ns sf fo or rm ma ar re ea a o or rg ga an ni iz za a i io on na al l
6.5.1 Premisele schimbrii culturii organizaionale
6.5.2 Transformarea organizaional - abordare primordial de schimbare
a culturii organizaionale
6.5.3 Modele i metode de operaionalizare a schimbrilor organizaionale
6.5.4 Remitologizarea culturii organizaionale
6.5.5 Schimbarea culturii organizaionale n contextul abordrilor
organizatorice moderne
6 6. .6 6. . F Fu un nc c i ii il le e i i i im mp po or rt ta an n a a c cu ul lt tu ur ri ii i o or rg ga an ni iz za a i io on na al le e
6.6.1 Funciile principale ale culturii organizaionale
6.6.2 Importana cunoaterii i lurii n considerare a culturii organizaionale




2 2. . M MO OD D D DE E L LU UC CR RU U


1 1. . P Pa ar rc cu ur rg ge e i i, , c cu u a at te en n i ie e, , c co on n i in nu ut tu ul l c ca ap pi it to ol lu ul lu ui i, , a al l a an ne ex xe el lo or r i i
a al l i in nf fo or rm ma a i ii il lo or r s su up pl li im me en nt ta ar re e p pr ri im mi it te e l la a c cu ur rs s s sa au u p pr ri in n n no ot te el le e
d de e c cu ur rs s
2 2. . L Lo oc ca al li iz za a i i, , n n t te ex xt t, , c co on nc ce ep pt te el le e p pr ri in nc ci ip pa al le e i i c cu uv vi in nt te el le e- -c ch he ei ie e
3 3. . P Pa ar rc cu ur rg ge e i i b bi ib bl li io og gr ra af fi ia a s su up pl li im me en nt ta ar r
4 4. . R R s sp pu un nd de e i i l la a n nt tr re eb b r ri il le e r re ec ca ap pi it tu ul la at ti iv ve e s su ub b f fo or rm ma a u un no or r
e ex xp pu un ne er ri i v ve er rb ba al le e, , d da ar r i i n n s sc cr ri is s
5 5. . R Re ea al li iz za a i i t te es st te el le e d de e a au ut to oe ev va al lu ua ar re e, , f f r r a a a ap pe el la a l la a r r s sp pu un ns su ur ri i. .
E Ev va al lu ua a i i r r s sp pu un ns su ur ri il le e i i r re el lu ua a i i d do oc cu um me en nt ta ar re ea a p pe e b ba az za a
m ma an nu ua al lu ul lu ui i i i a a b bi ib bl li io og gr ra af fi ie ei i s su up pl li im me en nt ta ar re e
6 6. . R Re ez zo ol lv va a i i s st tu ud di ii il le e d de e c ca az z i i e ex xe er rc ci i i ii il le e, , e el la ab bo or ra at te el le e, ,
a ap pl li ic ca a i ii il le e i i r re ef fe er ra at te el le e, , c co on ns se em mn n n nd du u- -l le e n n c ca ai ie et tu ul l d de e l lu uc cr r r ri i
p pe en nt tr ru u s se em mi in na ar r
7 7. . C Co om mp pl le et ta a i i c ca ai ie et tu ul l d de e s se em mn ni ia ar r c cu u e ex xe er rc ci i i ii il le e r re ez zo ol lv va at te e n n
c ca ad dr ru ul l s se em mi in na ar ru ul lu ui i, , c cu u a ap pl li ic ca a i ii il le e i i r re ef fe er ra at tu ul l n nt to oc cm mi it t d de e
d du um mn ne ea av vo oa as st tr r i i c cu u c co on nc cl lu uz zi ii il le e d di in n d de ez zb ba at te er ri i s sa au u d di in n
r re ef fe er ra at te e n nt to oc cm mi it te e d de e c ce ei il la al l i i c co ol le eg gi i d de e g gr ru up p



Da
Manual, notie
(1) nvare
(2) Rezumat i
cuvinte-cheie
(3) Consultare
bibliografie
obligatorie i
suplimentar
(4) ntrebri
(5) Teste de
autoevaluare
(6) Studii de
caz, aplicaii,
referate
(7) Seminar
Caiet de
seminar
Documentaie
pentru examen
Nu


3. TEXTUL CAPITOLULUI

6 6. .1 1. . C Co on nc ce ep pt tu ul l d de e c cu ul lt tu ur r o or rg ga an ni iz za a i io on na al l

6.1.1. Definirea culturii organizaionale a firmei

Termenul de cultur n economie a fost preluat din antropologie. De precizat
ns c, att n economie, ct i n antropologie se manifest o mare varietate de
accepiuni pentru cultur. Potrivit specialistului finlandez Kari Liuhto
6
, n prezent
exist patru abordri ale culturii: fenomenologic, structuralist, critic i
antropologic. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6).
Potrivit mai multor specialiti se pot delimita, n funcie de sfera de
cuprindere i natur la nivelul unei ri, patru categorii de culturi:
- naional
- economic
- pe ramuri de activitate economic
- organizaional.
n mod firesc, n continuare ne ocupm n special de cultura organizaional.
Dintre numeroasele definiii ale culturii organizaionale relum i prezentm dou:
ale lui N. Oliver i J. Lowe
11
i M.J. Stahl i D.W. Grigsby
14
. (Prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaiei, capitolul 6).






Cultura organizaional constituie o parte intrinsec a abordrilor moderne
privitoare la managementul resurselor umane. n fapt, ascendena preocuprilor
teoretice i abordrilor pragmatice privitoare la cultura organizaional reflect
noua viziune asupra resurselor umane n firma modern i a noului tip de
management implicat. Concomitent ns, cultura organizaional, prin sfera sa de
cuprindere i implicaiile sale, depete sfera strict a managementului
organizaiei. Practic, toate procesele din organizaie, indiferent de natura lor
managerial, economic, tehnic, juridic etc. sunt influenate sensibil sub
raportul coninutului i modalitilor de desfurare de cultura organizaional.
La perceperea culturii organizaionale n complexitatea sa o contribuie
major aduc precizrile realizate de renumitul profesor olandez Geert Hofstede
5
.
Categorii de
culturi
Definiie
Dup opinia noastr, cultura organizaional rezid n ansamblul valorilor, credinelor,
aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie,
care predomin n cadrul su i-i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele
Relaia cultur-
management

(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 6).
Cultura organizaional se prezint deci mai mult ca o configuraie cu
puternice elemente procesuale, dect ca o structur n sensul clasic al acestui
concept. Dei fr ndoial ncorporeaz i unele elemente cu caracter structural, la
care ne vom referi ulterior, pentru cultura organizaional definitorii sunt
elementele umane intangibile n mod direct, dar cu o for de influenare
substanial asupra tuturor activitilor organizaiei datorit determinrii lor
umane. Cultura organizaional este o combinaie de elemente umane contiente i
incontiente, raionale i iraionale, de grup i individuale ntre care se deruleaz
complexe i fluide interinfluenri, cu un impact major asupra funcionalitii i
performanelor sistemului respectiv. Perceperea culturii organizaionale n toat
complexitatea sa reprezint premisa introducerii managementului resurselor
umane performant la nivelul organizaiilor indiferent de natura i dimensiunea lor.
6.1.2. Raporturile dintre cultura i climatul organizaional

O problem controversat n literatura de specialitate se refer la raporturile
dintre cultura organizaional i climatul organizaional. Unii autori le suprapun
integral sau parial, n timp ce alii le consider absolut distincte. Din acest punct
de vedere este interesant recenta abordare a lui Denison
9
care contrapune cultura
i climatul organizaional, ndeosebi din punct de vedere al cercetrii lor, pe care o
prezentm n tabelul nr.1.
Tabelul nr. 1
Contrapunerea culturii i climatului organizaional din perspectiva cercetrii
tiinifice

Nr.
crt.
Criterii Literatura culturii
organizaionale
Literatura climatului
organizaional
0 1 2 3
1 Epistemologic Conceptualizat i
ideografic
Comparativ i nemotic
2 Unghiul
analizei
Emic (din punct de vedere
al apariiei)
Etic
3 Metodologic Predominant cantitativ Predominant calitativ
4 Obiectul
analizei
Centrat pe valori i ipoteze Axat pe manifestri
umane "superficiale"
5 Orientarea
temporal
Istoric, evolutiv Centrat pe stri de fapt,
cu punctri fr
continuitate temporal
6 Suportul
teoretic
Abordare teoretic "critic",
bazat pe construcie social
Teoria domeniului a lui
Lewinan
7 tiine
implicate
major
Sociologia i antropologia Psihologia

Comparaie
cultur
organizaional
-climat
organizaional




.





Determinat n mare msur de cultura organizaional, climatul
organizaional poate prezenta o dinamic proprie a crei cunoatere i luare n
considerare de ctre manageri prezint o importan pragmatic apreciabil.
6.1.3. Nivelurile culturii organizaionale i subculturile componente

n literatura de specialitate coninutul culturii organizaionale este tratat de o
manier foarte divers. Wiliams, Dobson i Walters
17
ntr-o lucrare frecvent
citat structureaz elementele culturii organizaionale pe trei niveluri:
- al credinelor i convingerilor, ntiprite n contiina personalului, de care
adesea acesta nu este contient;
- al valorilor i atitudinilor, pentru care salariaii organizaiei opteaz i pe
care le etaleaz;
- al comportamentului individual i de grup n cadrul organizaiei, care poate
fi perceput prin observaii spontane i sistematice. (Prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6)
Aceste trei "straturi culturale" interacioneaz n multiple moduri. O O
abordare diferit, dar deosebit de util pentru analiza culturii organizaionale, a
construit D. Roberts
13
, care deceleaz n cadrul culturii organizaionale alte trei
niveluri:
- nivelul exterior, de suprafa, compus din comportamente, sloganuri,
documente i alte elemente observabile ale culturii organizaionale;
- nivelul secund, alctuit n principal din valorile i normele ce sunt partajate
de salariaii organizaiei referitoare la ce este bun i ru n cadrul organizaiei,
asumarea riscurilor, dezvoltarea organizaiei i salariailor, serviciile oferite etc;
acestea se reflect n simboluri i limbajul utilizate n organizaie;
- nivelul teriar sau profund, ce reunete credinele, convingerile salariailor,
ipotezele lor majore privind sensul i modalitile de desfurare a activitilor n
cadrul organizaiei; detectarea acestora este dificil chiar i pentru salariaii n
cauz fr o investigaie focalizat asupra lor. (Prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6)
De observat c abordrile coninutului culturii organizaionale, chiar dac
difer ntr-o msur apreciabil, au un element comun - identificarea mai multor
niveluri care se suprapun. Aceasta i-a determinat pe doi cunoscui profesori din
Uniunea European, Fons Trompenaars i Rino Schrender
26
, s fac analogia
dintre cultura organizaional i o ceap n sensul c ambele integreaz mai multe
straturi, dintre care numai cel exterior este observabil la prima vedere.
Definiia
climatului
organizaional
Dup opinia noastr, climatul organizaional exprim starea de spirit a personalului, ce tinde s
prevaleze ntr-o anumit perioad, reflectare att a culturii organizaionale, ct i a evoluiilor
recente ale organizaiei, n special economice i manageriale
Abordarea lui
Wiliams,
Dobson i
Walters

Problematica nivelurilor culturii organizaionale este strns legat de cea a
subculturilor care o alctuiesc. Majoritatea specialitilor delimiteaz subculturile
organizaionale n funcie de dou criterii: apartenena organizatoric i profesia
salariailor. n cadrul culturii organizaionale a unei organizaii se pot diferenia
prin prisma caracteristicilor mai multe subculturi organizaionale (vezi figura
nr.1).








F Fi ig g. . n nr r. . 1 1. . T Ti ip pu ur ri il le e d de e s su ub bc cu ul lt tu ur ri i o or rg ga an ni iz za a i io on na al le e

Subculturile organizaionale, att instituionale, ct i profesionale, prezint
caracteristici identice cu cele ale culturii organizaionale ale organizaiei i
parametri specifici. Esenial este ca s nu apar diferene prea mari ntre cele dou
tipuri de caracteristici i mai ales ca acestea s nu fie contradictorii. ntruct
diferenele sunt inevitabile, sarcina managementului este s favorizeze
convergena lor subordonat funcionalitii i performanelor organizaiei, ceea ce
implic o cultur organizaional ct mai omogen la nivelul firmei.
6.1.4. Dimensiunile culturii organizaionale

Un aspect major referitor la cultura organizaional l reprezint
dimensiunile acesteia. Geert Hofstede
5
, devenit celebru pentru identificarea celor
5 dimensiuni pereche privitoare la cultura naional - individualism/colectivism,
distana mare/mic a puterii, asumarea de riscuri mari/mici,
feminitate/masculinitate i previziuni pe termen lung/scurt - i-a extins cercetrile
i la nivelul culturii organizaionale stabilind c prezint ase dimensiuni diferite
(vezi figura nr.2). (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6)












Instituionale
S Su ub bc cu ul lt tu ur ri i
o or rg ga an ni iz za a i io on na al le e

Profesionale
Tipuri de
subculturi



F Fi ig g. . 2 2. . D Di im me en ns si iu un ni il le e c cu ul lt tu ur ri ii i o or rg ga an ni iz za a i io on na al le e

n finalul prezentrii dimensiunilor culturii organizaionale firmei
considerm necesar s precizm c cele dou laturi pe care le implic fiecare
dintre acestea nu sunt opuse, ele pot - i n realitate sunt nu puine situaii - s
coexiste. Practica din firme relev ns tendina frecvent ca n cadrul culturilor
organizaionale abordrile formale i informale practicate s situeze n primplan
una din laturile fiecrei dimensiuni. Explicaia posibil rezid n coninutul lor
divergent, uneori chiar opus, dificil de manifestat simultan cu aceeai intensitate la
nivelul ansamblului organizaiei.

6.2. Variabilele care determin caracteristicile culturii organizaionale
6.2.1. Schema principalelor variabile

Fr ndoial c identificarea factorilor sau variabilelor care influeneaz
cultura organizaional reprezint una dintre problemele cheie pentru orice
manager de organizaie. n ciuda importanei sale deosebite, pn n prezent nu s-a
conturat nc o abordare cu-prinztoare i riguroas asupra variabilelor ce
determin cultura organizaional. n continuare prezentm o variant proprie n
aceast privin, fundamentat att pe cercetrile noastre teoretice i empirice
asupra variabilelor care influeneaz organizarea i strategia firmei, ct i pe
elemente cuprinse n lucrrile unor reputai specialiti
*
. Sintetic, concepia asupra

* *
V Ve ez zi i d de e e ex xe em mp pl l u u R Ro ob be er rt ts s o op p. .c ci i t t. ., , C Ch h. . H Ha an nd dy y, , U Un nd de er rs st ta an nd di i n ng g O Or rg ga an ni i z za at ti i o on ns s, , P Pe en ng gu ui i n n B Bo oo ok ks s, ,
N Ne ew w Y Yo or rk k, , 1 19 97 77 7. .
Gama
variabilelor
care determin
cultura
organizaional

variabilelor ce influeneaz cultura organizaional a firmei
10
este reflectat n
figura nr. 3.





Fig. nr. 3 Principalele
variabile care influeneaz
cultura organizaional a
firmei economice

Aa cum reiese i din coninutul figurii nr.19, variabilele care determin
cultura organizaional se divid n funcie de apartenena lor n variabile
endogene i exogene.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 6)

6.2.2. Prezentarea variabilelor cultural - organizaionale

Istoria firmei are n vedere modul de nfiinare i de dezvoltare ale
organizaiei pn n prezent. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6)
Proprietarii firmei pot fi reprezentai de o persoan sau un grup mai mic
sau mare de persoane i/sau organizaii. Influena lor asupra culturii
organizaionale variaz, paradoxal la prima vedere, ntre limite foarte largi.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 6)
Managerii firmei constituie o variabil care ntotdeauna marcheaz
substanial cultura organizaional(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6)
Salariaii din cadrul organizaiei constituie, alturi de manageri, unul din
factorii determinani ai culturii sale. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6)
Mrimea firmei, exprimat, de regul, prin cifra de afaceri, valoarea
capitalului i/sau numrul de personal, este n corelaie direct n primul rnd cu
dimensiunea culturii organizaionale. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6)
Tehnica i tehnologia utilizat. Aceast variabil are n vedere att gradul
de nzestrare tehnic al firmelor, ct i tipul i randamentul tehnologiilor folosite.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 6)
Informatizarea activitilor organizaiei este conectat ntr-o msur
sporit la evoluia variabilei precedente, ca urmare a informatizrii tehnologiei.
Informatizarea nu poate i nu trebuie redus doar la aceast latur. (Prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaiei, capitolul 6)
Situaia economic a organizaiei. Toate celelalte variabile fiind identice,
cultura organizaional difer ntre firme n funcie de situaia lor economic.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 6)
Faza ciclului de via al organizaiei n care se afl aceasta este un factor
deosebit de important dei mai puin luat n considerare. (Prezentarea coninutului,
n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei,
capitolul 6)
Scopul i obiectivele organizaiei, care n firmele conduse profesionist sunt
ncorporate n strategii i politici coerente i realiste. Stabilirea precis a scopurilor
i obiectivelor organizaiei, cunoaterea lor de ctre salariai, asigurarea
Descrierea
variabilelor
cultural
organizaionale

ntreptrunderii dintre scopurile i obiectivele firmei cu cele ale salariailor sunt
elemente eseniale pentru remodelarea culturii organizaionale. (Prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaiei, capitolul 6)
Sistemul de management al organizaiei, prin caracteristicile sale
metodologico-manageriale, decizionale, informaionale i structural-
organizatorice, are o puternic influen asupra configuraiei culturii
organizaionale (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6)
Mediul juridico-instituional se refer la ansamblul legilor, ordonanelor,
metodologiilor, instituiilor pe care statul de drept le pune n oper n fiecare ar.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 6)
Mediul economic al organizaiei este strns legat de factorul precedent.
Mediul economic ns nseamn mai mult dect mediul juridico-instituional,
ntruct reflect starea de funcionalitate i performan a economiei naionale.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 6)
Cultura naional n cadrul creia funcioneaz firma. Dei acest factor a
fost identificat i luat n considerare numai n ultimele decenii pe fondul
internaionalizrii activitilor economice, influena sa asupra organizaiilor este
deosebit de important. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6)

6.3. Modaliti de manifestare

Pentru majoritatea elementelor referitoare la organizaie formele de
manifestare sunt vizibile i ca urmare sesizarea i nelegerea lor nu ridic
probleme deosebite. Cultura organizaional nu face parte din aceast categorie.
De aici i dificultatea identificrii, nelegerii i lurii sale n considerare.

Manifestri
tipice ale
culturii
organizaionale



Fig. nr. 4. Modaliti de manifestare ale culturii organizaionale

Formele de manifestare ale culturii organizaionale sunt n mare parte
intangibile, mai puin vizibile, ceea ce explic de ce nii specialitii n domeniu
le percep frecvent parial diferit. Fr a avea pretenia prezentrii unui punct de
vedere inatacabil, n continuare evideniem, pe baza sintetizrii i sistematizrii
abordrilor mai multor specialiti, care sunt principalele forme de manifestare
ale culturii organizaionale (vezi figura nr. 4).
6.3.1. Simbolurile

n calitate de componente majore ale culturii organizaionale simbolurile
ofer semnificaii sau nelesuri comune componenilor si asupra unor elemente
organizaionale de interes de grup, permindu-le s comunice i s se armonizeze.





Prin simboluri culturale se transmit sensuri ce relev filozofia i valorile,
idealurile, credinele sau ateptrile partajate de salariaii organizaiei. (Prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaiei, capitolul 6)
Concluzionnd, simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite
concepii i a promova anumite valori i comportamente n cadrul firmei. Ele
Definiie
Simbolul cultural const ntr-un obiect, un eveniment sau o formul ce servete drept
"vehicul" pentru a transmite un mesaj cu anumit semnificaie n cadrul organizaiei
Rol

contribuie la orientarea gndirii, comportamentelor i aciunilor salariailor, la cris-
talizarea anumitor comportamente organizaionale, tipice, predominante la nivelul
organizaiei.

6.3.2. Normele comportamentale organizaionale

O alt form de manifestare a culturii organizaionale o constituie normele
comportamentale. n fapt, exist dou categorii de norme. Prima, cea mai
cunoscut, este reprezentat de normele formale, implementate prin reglementri
oficiale de natur organizatoric: regulamentul de ordine interioar, manualul
organizrii sau regulamentul de organizare i funcionare, descrierile de funcii i
posturi. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 6)
A doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale, care, dei
nu sunt nscrise n nici un document, au o mare influen asupra comportamentului
organizaional. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6)
6.3.3. Ritualurile i ceremoniile

n strns legtur cu normele organizaionale - cu care ntr-o anumit
msur se suprapun - sunt ritualurile. Prin intermediul acestora se programeaz
anumite evenimente i modul lor de derulare, promovndu-se i srbtorindu-se
astfel valori i comportamente majore din cadrul culturii organizaionale.






Potrivit lui Harison Trice i Janice Beyer
15
, n cadrul unei organizaii se
manifest 6 tipuri de ritualuri: de pasaj, de degradare, de mplinire, de rennoire, de
reducere a conflictelor i de integrare.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 6)
Fiecare dintre aceste ritualuri servete atingerii anumitor scopuri
importante pentru organizaie. Astfel, ritualul de mplinire i propune s
ncurajeze eforturile i performanele individuale i/sau de grup, demonstrnd c
salariaii pot obine performane i c acestea vor fi rspltite.
Aa cum rezult din examinarea elementelor cuprinse n tabel, majoritatea
ritualurilor se finalizeaz n mod plcut, ntr-un cadru festiv, prin ceremonii.




Tipurile de
norme
comporta-
mentale
Definiia
ritualului
Mai concret, un ritual reprezint un set de aciuni planificate, cu un coninut dramatic,
prin care se d expresie cultural anumitor valori organizaionale, n vederea fortificrii lor n
cadrul organizaiei.
Definiia
ceremoniei
n esen, ceremonia reprezint un montaj artistic de grup mai mult sau mai puin
informal, al crui mod de desfurare s-a conturat n timp i care, prin apelarea la motivaii
pozitive, i propune s sublinieze i s promoveze anumite valori i comportamente
organizaionale.


6.3.4. Statuturile i rolurile personalului

Cele dou elemente la care ne referim nu sunt considerate de toi specialitii
ca fiind componente ale culturii organizaionale. Dup opinia noastr, ele se afl la
intersecia dintre cultura organizaional - individ - colectivitate i sistemul
organizatoric al firmei, funcional marcndu-le puternic pe toate. De aceea
considerm necesar i util s punctm cteva elemente de baz privitoare la
coninutul lor.





Statutul arat c o persoan este perceput ca fiind mai bun, performant i
influent comparativ cu celelalte sau viceversa. Expresia concret a statutului unui
manager este reprezentat de deferena pe care ceilali i-o arat n mod obinuit.
Majoritatea specialitilor consider c statutul unui salariat ntr-o organizaie
are o tripl determinare: funcional, ierarhic i personal (Prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaiei, capitolul 6)
Statutul informal exprim de fapt percepia pe care ceilali salariai o au
asupra valorii individuale a persoanei n cauz. Statutul personal poate potena sau,
dimpotriv, diminua celelalte dou statuturi, n funcie de coninutul lor.
n organizaie cele trei tipuri de determinri se ntreptrund genernd un
statut global sau de ansamblu, care de fapt este perceput de salariai i prezint
importan funcional. Statutul managerilor este simbolizat i prin anumite
elemente concrete: birouri separate, mobil superioar, secretar la dispoziie etc.
Expresia pragmatic a statutului unei persoane o reprezint rolurile pe care
efectiv le exercit, indiferent de natura proceselor de munc realizate. Impactul
real al rolurilor unui salariat este cu att mai mare n organizaie, cu ct statutul su
este mai ridicat. De aici importana deosebit - n special pentru cadrele de
conducere - s-i construiasc statuturi puternice, care s le asigure acestora
manifestarea ca leaderi autentici.
n cadrul culturii organizaionale - ca de altfel la nivelul organizaiei n
ansamblul su - statuturile ndeplinesc dou funcii majore: realizarea unei
comunicri eficace n organizaie i asigurarea de stimulente pentru promovarea
salariailor . (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6)

6.3.5. Istorioarele i miturile organizaionale

n sfrit, o ultim modalitate major de exprimare a culturii organizaionale,
cu o importan deosebit, mai ales n firmele cu o anumit tradiie i cu
performane de vrf, o reprezint istorioarele organizaionale.

Definiia
statutului
Statutul se refer la poziia i prestigiul pe care un salariat le are n cadrul organizaiei, aa
cum sunt ele percepute, de regul, de ctre componenii si.
Tripl
determinare
Rol
Funciile
statutului









Ele evideniaz anumite ateptri comune, partajate de toi sau o mare parte
dintre salariai sub form de evenimente derulate cndva n organizaie.
Istorioarele se povestesc n mod repetat, versiunea ultim adugnd uneori detalii
noi mai mult sau mai puin fictive, contribuind astfel la ntiprirea sa n memoria
salariailor i la actualizarea ateptrilor pe care le nglobeaz. Istorioarele
organizaionale contribuie la conturarea anumitor trsturi ale culturii
organizaionale i la onorarea (celebrarea) virtuilor "eroilor" firmei.
Frecvent, istorisirile sunt astfel structurate nct s evidenieze tensiunea
ntre valori opuse - egalitate/inegalitate, siguran/nesiguran etc. - prin
prezentarea ambelor laturi ale situaiei conflictuale i a modului su de soluionare.
Tipic, istorioara organizaional prezint o situaie organizaional ce implic
tensiune i/sau incertitudine, iar rezolvarea relatat constituie o modalitate de a
fortifica organizaia dezvoltnd anumite comportamente organizaionale.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 6)
Pentru o mai deplin edificare, n caseta de mai jos relatm succint una din
istorioarele consacrate ce circul n binecunoscuta firm IBM, care posed o
puternic i competitiv cultur organizaional.

Tabelul 2
Istorioara despre Watson de la IBM

Watson, nsoit de un grup de cadre de conducere din firm colaboratori
apropiai, a intrat pe ua unde era portar Burger. n loc s poarte ecusonul verde
prevzut de regulament Watson i ceilali portari purtau ecusonul portocaliu
acceptat n alte zone ale fabricii de unde veneau. Cnd Watson a ncercat s
nainteze, Burger i s-a adresat: mi pare ru dar nu putei intra. Ecusonul nu este
valabil pentru aceast poart. Cadrele de conducere ce-l nconjurau pe Watson au
rmas nmrmurii, iar unul dintre ei s-a grbit s i se adreseze: tu nu tii cine este
dnsul? n acel moment Watson a ridicat calm mna pentru a se face tcere i a
trimis pe unul dintre cei ce-l nsoeau s aduc ecusoanele verzi prevzute de
regulament.






Definiie a
istorioarelor
n esen istorioarele relateaz o succesiune de evenimente desfurate n organizaie la un
moment dat, ce prezint un sens simbolic prin abordarea i soluionarea situaiilor umane
cu implicaii majore pentru salariai i/sau organizaie.
Exemplu de
istorioar
Definiie a
mitului
Miturile sunt un tip de istorioar organizaional caracterizate prin aceea c se refer, de
regul, la conductori de prestigiu de nivel superior ai firmei, situaia relatat s-a derulat cu
mai mult timp n urm, iar gradul su de repetare i acceptare de ctre salariai este foarte
mare.


(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 6)
Modalitile de manifestare ale culturii organizaionale se afl n intense
raporturi de intercondiionare. n practic, identificarea i examinarea lor se
dovedete a fi un proces deosebit de complex i dificil, dar stringent necesar
datorit multiplelor i amplelor influene asupra activitilor i performanelor
firmei.

6.4. Cultura managerial

6.4.1. Definire i coninut

Cercetrile realizate dup 1980 au relevat c n cadrul culturii
organizaionale funcioneaz, ca o important component i resurs, cultura
managerial. De reinut c, dei cultura managerial se refer n mod direct la
manageri, ea se reflect i marcheaz cu o intensitate deosebit cultura
organizaional. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6)
Cultura managerial este puternic orientat spre realizarea obiectivelor de
care sunt responsabili managerii. n fapt, cultura managerial acioneaz ca un
mecanism de modelare a influenelor variabilelor exogene i endogene ce
afecteaz organizaia, prin prisma specificului muncii manageriale i a managerilor
din fiecare organizaie.






Ca regul, cultura managerial a fiecrei organizaii are n vedere integrarea
ansamblului deciziilor i aciunilor personalului n concordan cu obiectivele
previzionate, genernd i dezvoltnd modele de comportament organizaional,
amplificnd coeziunea salariailor, promovnd anumite stiluri manageriale i
practicnd un anumit leadership. Ideea enunat mai sus poate fi neleas mai bine
dac ne referim la ceea ce unii specialiti denumesc anticultura organizaional.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 6)
Cultura managerial este puternic corelat cu modul de obinere i
combinare a resurselor organizaiei, n fapt coninutul predominant al activitilor
manageriale. Specificul acestor procese reprezint substratul culturii manageriale,
care, la rndul su, le influeneaz de o manier semnificativ.
Coninutul i modalitile de manifestare ale culturii manageriale sunt
puternic marcate de personalitatea managerilor, ndeosebi a celor de nivel
superior. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 6)
Importana
culturii
manageriale
Definiie
Mai concret, cultura managerial se refer la sistemul de valori, credinele, aspiraiile,
ateptrile i comportamentele managerilor dintr-o organizaie care se reflect n tipurile i
stilurile de management practicate n cadrul organizaiei, marcnd sensibil coninutul culturii
organizaionale a fiecrei firme i performanele sale.
Orientarea
culturii
manageriale
Condiionri
ale culturii
manageriale


Un ultim aspect pe care l considerm major se refer la rolul protectiv al culturii
manageriale. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6)

6.4.2. Dimensiuni specifice

Natura aparte a culturii manageriale se reflect i n funciile i dimensiunile
sale specifice. Pentru a le releva se apeleaz frecvent la cunoscuta abordare
managerial-cultural a lui Geert Hofstede. Dei aceasta a fost conceput pentru
caracterizri i analize cultural-manageriale la nivel naional i internaional, n
ultimii ani a fost extins i la nivelul organizaiilor.
n esen, Geert Hofstede
5
delimiteaz patru dimensiuni perechi ale
culturii i anume:
a) Distan mare/mic a puterii, n funcie de modul de distribuie a
resurselor i puterii n societate. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6)
b) Evitare mare/mic a riscului, delimitat prin prisma poziiei i a reaciei
oamenilor fa de faptul c timpul se scurge ntr-o singur direcie, iar viitorul este
nesigur i dificil de anticipat. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6).
c) Individualism/colectivism innd cont de intensitatea legturilor dintre
componenii unei colectiviti. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6).
d) Masculinitate/feminitate, n funcie de diviziunea natural a rolurilor n
organizaie. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 6)
Bazat pe aceast abordare Ronen a sintetizat cele patru dimensiuni ale
culturii manageriale n maniera prezentat n tabelul nr.6. Din lecturarea lor se
desprind n fapt parametrii de baz ai diverselor tipuri de culturi manageriale ce se
pot identifica ntr-o organizaie. Asupra lor considerm necesare trei sublinieri:
a) Dimensiunile sunt concretizate printr-o mare varietate de elemente
care se refer n fapt att la cultura managerial propriu-zis, ct i la cea
organizaional. Considerm c este o situaie normal datorit suprapunerii
apreciabile dintre cele dou culturi i a multiplelor i majorelor implicaii pe care
cultura managerial le are asupra celei organizaionale.
b) Caracteristicile culturii manageriale sunt tratate de o manier
foarte cuprinztoare, ntruct pe lng referirile la elemente strict culturale se
puncteaz i numeroase caracteristici care au n vedere n mod direct sistemul
managerial propriu-zis al organizaiei. Dei la prima vedere o asemenea abordare
apare ca mai puin riguroas, o apreciem ca normal datorit imposibilitii
practice de a separa elementele informale ale culturii manageriale de elementele
propriu-zise ale funcionalitii sistemului managerial i din cauza finalitii lor
comune.
c) Situaiile extreme ale caracteristicilor pentru cele patru dimensiuni
prezint n primul rnd o semnificaie tipologic. n practic, culturile
Abordarea
quatro-
dimensional
a lui Hofstede
Sublinieri
privind
dimensiunile
culturii

manageriale nu se ncadreaz perfect n nici una din intensitile (mare/mic)
delimitate. De regul, cultura managerial a fiecrei organizaii este o combinaie
n diferite proporii de caracteristici, frecvent cu tendina ca o anumit categorie s
predomine, conturndu-se astfel alura general a dimensiunilor i, respectiv,
culturii manageriale.
n final, este important de reinut c prin complexitatea i implicaiile sale
cultura managerial se manifest ca un element determinant al culturii
organizaionale. n condiiile profesionalizrii managementului i ale
intelectualizrii crescnde a activitilor firmei impactul culturii manageriale
asupra funcionalitii i rezultatelor de ansamblu ale agenilor economici se
amplific tot mai mult.

6.5. Schimbarea culturii organizaionale - transformarea organizaional

n locul pledoariei de tip clasic, bazat pe enunarea de argumente privind
necesitatea schimbrii culturii organizaionale, ne rezumm la a puncta n caseta
alturat unele din rezultatele cercetrilor ntreprinse la celebra Sloan School of
Management de la Massachussets pe tema "Inventatorii organizaiilor secolului
XX"
1
. 8 sunt probleme identificate a fi soluionate urgent de managerii
firmelor n vederea "pirii" cu dreptul n secolul i, implicit, mileniul
urmtor. Dup cum reiese din examinarea lor, toate au ca substrat schimbri
majore n cultura organizaional a firmelor dificil de anticipat i implementat.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 6)
Deja, aa cum se puncta ntr-un deosebit de interesant studiu, n companiile
nord-americane se manifest aa-numita balcanizare a organizaiilor prin care se
nelege apariia de tensiuni organizaionale generate de credinele i convingerile
salariailor, conflicte de la graniele dintre compartimente i, n general, de trecutul
firmei. n aceste condiii se produc irosiri de energie uman, pierderi de resurse
strategice, nempliniri de cariere profesionale ale salariailor dublate de costuri
suplimentare. Este evident c principala cauz a acestor multiple consecine
negative umane i economice o reprezint incapacitatea culturii organizaionale de
a evolua corespunztor schimbrilor intervenite n celelalte segmente.

6.5.1. Premisele schimbrii culturii organizaionale

Pentru ca schimbrile culturii organizaionale s fie ncununate de succes
considerm necesar ca abordarea managerial s aib n vedere un ansamblu de
premise.
a) Diversificarea fr precedent a organizrii firmelor implic
schimbri majore n cultura lor organizaional. (Prezentarea coninutului, n
O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul
6)
b) Subordonarea schimbrilor culturii organizaionale strategiei
organizaiei. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6)
Probleme
majore de
considerat
Balcanizarea
organizaiilor
Prezentarea
premiselor
schimbrii
culturii

c) Corelarea schimbrilor culturii organizaionale cu faza ciclului de
via al firmei. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6)
d) Luarea n considerare n fundamentarea i operaionalizarea
schimbrilor culturii organizaionale att a elementelor umane contiente, ct
i a celor din subcontient ntruct ambele sunt la fel de importante. (Prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaiei, capitolul 6)
e) Armonizarea schimbrilor culturii organizaionale cu schimbrile n
organizarea formal a firmei. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6)
f) Fundamentarea schimbrilor organizatorice pe un program coerent i
cuprinztor, ce vizeaz toate nivelurile, componentele i formele de
manifestare ale culturii organizaionale. (Prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6)
g) Abordarea nvrii organizaionale, ca fundament al schimbrilor
organizaionale. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6)
h) Schimbrile culturii organizaionale prezint ntotdeauna o
important dimensiune etic ce trebuie luat n considerare. (Prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaiei, capitolul 6)
i) Utilizarea n organizaie de tehnici de organizare ce corespund
specificului culturii organizaionale. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu,
I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6)
j) Dirijarea schimbrilor culturii organizaionale de manageri, care
posed leadershipul i celelalte abiliti necesare, n special competena
cultural. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 6)

6.5.2. Transformarea organizaional - abordare primordial de schimbare a
culturii organizaionale

Abordrile referitoare la schimbrile n cultura organizaional n strns
conexiune cu celelalte mutaii manageriale majore din organizaie au dus la
conturarea n ultimii ani a teoriei i practicii transformrii organizaionale.
La baza apariiei transformrii organizaionale se afl cunoscuta dezvoltare
organizaional care, aa cum sublinia Jane Esper
3
, evolueaz pe coordonatele
indicate n figura nr. 5 (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6)






Coordonatele
transformrii
organizaionale




Fig. nr.5. Coordonatele transformrii organizaionale

Ca rspuns la aceste cerine s-a conturat a doua generaie a dezvoltrii
organizaionale denumit transformarea organizaional, diferit substanial
de precedenta.





Definiie
n esen, transformarea organizaional rezid ntr-o abordare holistic, cu accent pe
dimensiunea uman a organizaiei, ce are n vedere simultan schimbrile n scopurile de
ansamblu, structurile, cultura i strategia organizaiei, ce se bazeaz pe noi percepii, moduri
de gndire i tipuri de comportament.

Transformarea organizaional implic schimbri la trei niveluri. Un prim
nivel l reprezint schimbarea de atitudini i comportamente ale salariailor
organizaiei. Nivelul al doilea de schimbare se refer la sistemul managerial n
ansamblul su, iar ultimul vizeaz straturile profunde ale organizaiei, ale
sistemelor de valori, credinelor, afectivitii comunitii de salariai. De reinut c
ultimul nivel sau grad de schimbri constituie baza primelor dou, de unde rezult
primatul culturii organizaionale n ansamblul schimbrilor firmei.
O alt trstur a transformrii organizaionale rezid n faptul c
schimbrile nu se rezum la simpla ntreinere a funcionrii organizaiei, ci ele
vizeaz rennoirea organizaiei n ansamblul su. Pentru a nelege mai cuprinztor
i temeinic acest aspect facem apel la matricea schimbrilor organizaionale a
lui Nadler. (vezi figura nr.6) La baza matricei sale se afl urmtoarele
elemente:





Fig. nr. 6. Matricea schimbrilor organizaionale a lui Nadler



Transformarea organizaional nseamn deci schimbri profunde ce au n
vedere concomitent armonizrile, adaptrile i reorientrile organizaionale.
Frecvent, transformarea organizaional implic reconceperea organizaiei n
ansamblul su.
Operaionalizarea transformrii organizatorice este condiionat, dup
opinia mai multor specialiti, de existena unui set de precondiii (Prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaiei, capitolul 6)

6.5.3. Modele i metode de operaionalizare a schimbrilor organizaionale

Modificarea culturii organizaionale a organizaie necesit un suport
metodologic adaptat la specificul su. Din pcate nu exist nc o metodologie
riguroas a crei eficacitate s fie demonstrat n mod convingtor cu puterea
Matricea
schimbrilor
organizaionale
a lui Nadler
Precondiii
Modelul lui
Lundberg

argumentelor performanelor obinute. Poate aa se i explic de ce unii specialiti
au rezerve fa de posibilitatea de a remodela cultura organizaional.
Cu toate acestea, s-au conceput i operaionalizat cu succes mai multe
modele i metode de modificare a culturii organizaionale, cum ar fi modelul lui
Lundberg
6
nfiat n figura nr.7.



CULTURA ORGANIZAIONAL



























Fig. nr. 7.. Modelul lui Lundberg

Americanul Gibb Dyer concepe un model parial diferit fa de
precedentul, ndeosebi prin aceea c pune un mare accent pe elementele de putere
i autoritate n cadrul organizaiei. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6)
n diferite zone ale lumii s-au conturat abordri specifice de modificare a
culturii organizaionale a organizaiilor, care se bazeaz sau ncorporeaz modelele
i celelalte elemente teoretico- metodologice prezentate. Cele mai ample i
cunoscute s-au derulat n rile scandinave. Spre exemplu, n Suedia s-a dezvoltat
Factori externi ce fac posibil
schimbarea organizaional
Schimbarea culturii
organizatorice
Fore interne care accept
schimbarea
Efectuarea de schimbri
potrivit prevederilor
programelor de aciune
Modificarea de tensiuni interne
i externe incitatoare la
schimbare
Trecerea la operaionalizarea
programelor de aciune de ctre
echipa desemnat, care va
folosi i leadershipul
Generarea, uneori, a strduinei
de a vizualiza o nou cultur
organizaional
Elaborarea strategiei pentru
schimbarea pe baza (dac
exist) viziunii organizaionale
Alte modele de
operaionalizare
a schimbrilor

programul LOM, ce a implicat peste 100 de firme. (Prezentarea coninutului, n
O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul
6)
Inspirat din programul LOM, n Finlanda a fost lansat programul JOY
6
cu
obiective i abordare asemntoare, finalizat cu rezultate pozitive apreciabile.

6.5.4. Remitologizarea culturii organizaionale

Component major a oricrui proces de modificare semnificativ a culturii
organizaionale - inclusiv a transformrii organizaionale - remitologizarea
beneficiaz de o atenie sporit din partea specialitilor n ultima perioad.





Scopul remitologizrii este de a dota personalul firmei cu o imagine mai
consistent i stabil privind viitorul organizaiei. Deci remitologizarea nu-i
propune s discrediteze convingerile prezente, ci s le schimbe n altele, care s
permit organizaiei o soluionare superioar a problemelor reale cu care se
confrunt. Remitologizarea beneficiaz de avantajul potenial c, de regul,
oamenii doresc s-i modifice convingerile cnd modelele anterioare nu-i mai
ajut s neleag ceea ce se petrece i s fie eficace.
Potrivit specialitilor, remitologizarea implic trei etape: n prima se
procedeaz la analiza miturilor i istorioarelor i se caut a contientiza salariaii
organizaiei asupra existenei i sensurilor acestora. (Prezentarea coninutului, n
O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul
6)
Practica firmelor competitive din ultimii ani demonstreaz c
remitologizarea, ca de altfel operaionalizarea ansamblului elementelor proprii
transformrii organizaionale, se realizeaz mult mai lesne dac managementul
firmei concepe i formeaz o viziune organizaional coerent. Potrivit lui J.
Collins i J. Porras
7
, viziunea organizaional promovat profesionist
ncorporeaz dou componente majore: filozofia organizaional i imaginea
tangibil.
Filozofia organizaional, care servete drept ghid pentru aciune i
comportament salariailor organizaiei, este format la rndul su din valorile i
convingerile de baz ale personalului i din scopul de realizat al firmei.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 6). Imaginea tangibil este mai concret
i ncorporeaz misiunea organizaiei i descrierea atractiv.
Formularea de ctre managementul superior a unei viziuni organizaionale
cu rezonan n mediul majoritii salariailor reprezint un element deosebit de
valoros pentru a remitologiza organizaia i, concomitent, pentru a operaionaliza
performant transformarea organizaional.

Definiie
n esen, prin remitologizare se nelege strduina managementului de a schimba simbolistica
organizaional, ]n consens cu strategia organizaiei, mbinat cu ateptrile majore ale
salariailor privind organizaia.
Scopuri
i
etape
Componentele
viziunii
organizaionale




6.5.5. Schimbarea culturii organizaionale n contextul abordrilor moderne
organizatorice

Perioada de dup 1990 este marcat de apariia unor abordri managerial-
organizatorice noi, unele cu mare condiionare i implicaii n raport cu cultura
organizaional a firmelor. Fr a insista asupra lor punctm n continuare cteva
dintre cele mai semnificative elemente pe acest plan.
Pentru a face fa dinamismului economic, tiinific i managerial
contemporan s-a conturat n ultimii ani organizarea ambidestr. (Prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaiei, capitolul 6)
Internaionalizarea activitilor economice este una dintre cele mai
puternice tendine n economia contemporan cu o rapid extindere. (Prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaiei, capitolul 6).
Reengineeringul constituie o alt abordare managerial-organizaional
asupra creia se insist n mod deosebit n ultima perioad, mai ales dup ce M.
Hammer i J. Champy
4
au publicat cunoscuta lor lucrare "Reengineering the
Corporation
15
.





Lesne de sesizat, conceperea i operaionalizarea engineeringului nu este
posibil fr o cultur organizaional inovativ, flexibil, dinamic i
participativ. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6).
Organizarea sau arhitectura organizaional de tip holonic constituie o alt
tendin concurat n ultimii ani. Cele mai cunoscute arhitecturi holonice sunt
roboii, fabricaia celular, engineeringul, software-ul, sistemele de comunicaii
moderne etc. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6).
Firete, s-ar putea face multe comentarii referitoare la multiplele
interdependene dintre abordrile managerial - organizatorice moderne i cultura
organizaional. Dup opinia noastr, concluzia final nu poate fi dect una
singur: nu este posibil s se operaionalizeze schimbri organizatorice majore
n firm fr a modifica i cultura organizaional implicat, fiind necesar,
prin urmare, o abordare corelativ a celor dou categorii de probleme ntr-o
viziune previzional. Cu alte cuvinte, s se realizeze transformri organizaionale
profesioniste, bazate, desigur, pe un management de tip profesionist.


Abordri
moderne cu
implicaii majore
asupra culturii
organizaionale
Definiie a
reengineering-
ului
n n e es se en n , , p pr ri in n r re ee en ng gi in ne ee er ri in ng g s se e n n e el le eg ge e r re eg g n nd di ir re ea a f fu un nd da am me en nt ta al l i i r re ep pr ro oi ie ec ct ta ar re ea a r ra ad di ic ca al l
n no ou u a a a ac ct ti iv vi it t i il lo or r o or rg ga an ni iz za a i ie ei i n n v ve ed de er re ea a o ob b i in ne er ri ii i d de e m mb bu un n t t i ir ri i m ma aj jo or re e n n c ce ee ea a
c ce e p pr ri iv ve e t te e c co os st tu ur ri il le e, , c ca al li it ta at te ea a, , s se er rv vi ic ce e- -u ul l i i v vi it te ez za a d de e r re ea ac c i ie e. .



6.6. Funciile i importana culturii organizaionale

6.6.1. Funciile principale

Baza acordrii ateniei majore pe care o necesit cultura organizaional o
constituie nelegerea funciilor i importana acesteia n ntreprinderea
contemporan.
Potrivit lui Nancy Adler
1
cultura organizaional exercit n cadrul firmei 4
funcii principale, la care noi am mai adugat nc una (Prezentarea coninutului,
n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei,
capitolul 6).
a) De reinut c "integrarea salariailor" n cadrul firmei este o funcie
continu care nu se rezum numai la noii angajai. (Prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6).
b) Direcionarea salariailor i grupurilor de salariai n vederea
realizrii obiectivelor previzionate ale organizaiei. (Prezentarea coninutului,
n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei,
capitolul 6).
c) Protecia salariailor organizaiei fa de ameninrile poteniale ale
mediului ambiant. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6).
d) Pstrarea i transmiterea valorilor i tradiiilor organizaiei
reprezint o ultim funcie major a culturii organizaionale, din pcate nu rareori
subapreciat sau neglijat. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6).
e) Caracteristic firmelor contemporane competitive este dependena din
ce n ce mai mare a performanelor de capacitatea lor organizaional, a crei
esen rezid, aa cum subliniaz Robert Grant
13
, n integrarea cunotinelor
specializate ale salariailor. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6).

6.6.2. Importana cunoaterii i lurii n considerare a culturii organizaionale

Cunoaterea funciilor culturii organizaionale constituie baza sesizrii i
valorificrii importanei majore pe care o are pentru fiecare organizaie, indiferent
de profil, dimensiune, potenial economic sau apartenen la o anumit cultur
naional. Rezumativ punctm n continuare importana culturii organizaionale
pentru firm, n contextul promovrii managementului resurselor umane de tip
profesionist.
Cultura organizaional permite identificarea i descrierea a numeroase
elemente reale, de natur uman din viaa organizaiei, cu mari implicaii asupra
desfurrii i rezultatelor activitilor ncorporate, care nu erau luate n
considerare prin abordrile manageriale clasice. (Prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6).
Prezentarea
funciilor
Importana
culturii
organizaionale
pentru firm

Cultura organizaional implic prin natura sa o abordare uman-
managerial foarte concret, ce are n vedere toi salariaii organizaiei.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 6).
Abordarea culturii organizaionale n toat complexitatea ei faciliteaz
identificarea i combaterea conduitelor organizaionale ilicite, din pcate cu o
rspndire relativ frecvent n firme.






Deci, elementul definitoriu este intenia, caracterul premeditat al
nerespectrii normelor respective. Specialitii relev manifestarea n principal a
trei tipuri de asemenea conduite (vezi figura nr.8). (Prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6).













Fig. nr.8. Tipuri de comportamente organizaionale ilicite

Abordarea firmei i a managementului bazat pe cultura organizaional
permite o mai bun legtur ntre analizele macro i microeconomice.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 6).
Teoria i metodologia culturii organizaionale ofer un fundament net
superior pentru a compara managerial organizaiile i, pe aceast baz,
pentru a efectua un transfer eficace de know-how managerial. (Prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaiei, capitolul 6).
n sfrit, un ultim element de importan major al culturii
organizaionale, care de fapt le sintetizeaz pe precedentele, rezid n impactul
substanial pe care poate s-l aib asupra creterii funcionalitii i
performanelor organizaiei, att direct, ct i prin intermediul managementului
resurselor umane.
P P- - n n f fa av vo oa ar re ea a p pr ro op pr ri ie ei i
p pe er rs so oa an ne e
C Co on nd du ui it te e
o or rg ga an ni iz za a i io on na al le e i il li ic ci it te e
N - ce vizeaz
producerea de
necazuri altora
O - n favoarea
organizaiei
Definiia
conduitei
organizaionale
Prin conduita organizaional ilicit se desemneaz orice aciune i comportament al
salariailor organizaiei prin care acetia ncalc n mod intenionat normele de conduit ale
firmei i/sau societii.
Alte roluri
ale culturii



4 4. . R RE EZ ZU UM MA AT TU UL L C CA AP PI IT TO OL LU UL LU UI I

n nt tr ru uc c t t a a m ma an nu ua al lu ul l v vi ir rt tu ua al l c co on ns st ti it tu ui ie e o o p pr re ez ze en nt ta ar re e r re ez zu um ma at ti iv v a a
c cu ur rs su ul lu ui i s sc cr ri is s, , n nu u m ma ai i e es st te e n ni ic ci i n ne ev vo oi ie e i i n ni ic ci i p po os si ib bi il l s s f fa ac ce em m r re ez zu um ma at t
l la a r re ez zu um ma at t. .

5 5. . C CU UV VI IN NT TE E C CH HE EI IE E

- - C Cu ul lt tu ur r o or rg ga an ni iz za a i io on na al l
- - C Cl li im ma at t o or rg ga an ni iz za a i io on na al l
- - S Su ub bc cu ul lt tu ur r o or rg ga an ni iz za a i io on na al l
- - D Di im me en ns si iu un ne e a a c cu ul lt tu ur ri ii i o or rg ga an ni iz za a i io on na al le e
- - V Va ar ri ia ab bi il l e en nd do og ge en n a a c cu ul lt tu ur ri ii i o or rg ga an ni iz za a i io on na al le e
- - V Va ar ri ia ab bi il l e ex xo og ge en n a a c cu ul lt tu ur ri ii i o or rg ga an ni iz za a i io on na al le e
- - S Si im mb bo ol l c cu ul lt tu ur ra al l
- - N No or rm m c co om mp po or rt ta am me en nt ta al l
- - R Ri it tu ua al l o or rg ga an ni iz za a i io on na al l
- - S St ta at tu ut t o or rg ga an ni iz za a i io on na al l
- - I Is st to or ri io oa ar r c cu ul lt tu ur ra al l
- - M Mi it t
- - C Cu ul lt tu ur r m ma an na ag ge er ri ia al l
- - D Di im me en ns si iu un ne e p pe er re ec ch he e a a c cu ul lt tu ur ri ii i
- - T Tr ra an ns sf fo or rm ma ar re e o or rg ga an ni iz za a i io on na al l
- - M Ma at tr ri ic ce e a a s sc ch hi im mb b r ri il lo or r o or rg ga an ni iz za a i io on na al le e a a l lu ui i N Na ad dl le er r
- - M Mo od de el lu ul l l lu ui i S Su un nd db be er rg g
- - R Re em mi it to ol lo og gi iz za ar re e
- - V Vi iz zi iu un ne e o or rg ga an ni iz za a i io on na al l
- - O Or rg ga an ni iz za ar re e a am mb bi id de es st tr r
- - R Re ee en ng gi in ne ee er ri in ng g
- - F Fu un nc c i ie e m ma aj jo or r a a c cu ul lt tu ur ri ii i o or rg ga an ni iz za a i io on na al le e
- - C Co on nd du ui it t o or rg ga an ni iz za a i io on na al l i il li ic ci it t
- - C Co om mp po or rt ta am me en nt t o or rg ga an ni iz za a i io on na al l i il li ic ci it t







6 6. . B BI IB BL LI IO OG GR RA AF FI IE E

6 6. .1 1. . B Bi ib bl li io og gr ra af fi ie e o ob bl li ig ga at to or ri ie e
1 1. . O O. . N Ni ic co ol le es sc cu u, , I I. . V Ve er rb bo on nc cu u, , F Fu un nd da am me en nt te el le e m ma an na ag ge em me en nt tu ul lu ui i
o or rg ga an ni iz za a i ie ei i, , E Ed di it tu ur ra a T Tr ri ib bu un na a E Ec co on no om mi ic c , , B Bu uc cu ur re e t ti i, , 2 20 00 02 2, ,
c ca ap pi it to ol lu ul l 1 1

6 6. .2 2. . B Bi ib bl li io og gr ra af fi ie e s su up pl li im me en nt ta ar r


1. Nancy Adler, International Dimensions of Organisational Behaviour,
McGraw Hill, Boston, 1986.
2. A. Buono, J. Bowditch, J. Lewis, When Cultures Collision; The
Anatomy of Merger, in Human Relations, nr. 5, 1987.
3. J. Esper, Organizational Change and Development, in F. Massark ,
Advances in Organisation Development, Norwood, 1990.
4. M. Hammer, J. Champy, Reengineering the Corporation, Harper Collins,
New York, 1993.
5. G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura
Economic, Bucureti, 1995
6. K. Liutho, The Interaction of Management Cultures in Soviet - Finish
Joint Ventures, IEWT, Turku, 1991.
7. Th. Malone, M.S. Marton, R.S. Halperin, Organizing for 21 Century, in
Strategy & Leadership, nr. 4, 1996.
8. O. Nicolescu, Management comparat, Editura Economic, Bucureti,
2000.
9. O. Nicolescu (coord.), Sisteme, metode i tehnici manageriale ale
organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999.
10. O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economic, Bucureti,
2000.
11. N. Oliver, J. Lowe, U.K. Computer Industry, American, British and
Japanese Contrasts in Human Resource Management, n Personal
Review, 20, nr. 2, 1991.
12. T. Peters, R. Waterman, In Search of Excellence, Harper & Row, New
York, 1992.
13. D. Roberts, Designing Organisations, Irwin Homewood, Illinois, 1986.
14. Sthal, D.W. Grisby, Strategic Management, PWS, Kent, Boston, 1992.
15. H. Trice, J. Beyer, Studing Organizational Cultures Through Fites and
Ceremonials, in Academy of Management Review, nr. 9, 1984.
16. F. Trompenaars, R. Schender, New Quaterley Fills the Gap Managing
Across Cultures, in FORUM, EFMD, nr. 1, 1999
17. D. Williams, P. Walters, Changing Culture; New Organizational
Approaches, London, 1989.




7. NTREBRI RECAPITULATIVE

1. Indicai principalele tipologii de culturi
2. Definii cultura organizaional
3. Reliefai principalele deosebiri dintre cultur i climat organizaional
4. n ce const climatul organizaional?
5. Care sunt cele 3 nivele ale culturii organizaionale n viziunea lui Williams,
Dobson i Walters?
6. Care sunt cele 3 nivele ale culturii organizaionale n viziunea lui Roberts?
7. Indicai tipurile de subculturi organizaionale
8. Ce dimensiuni pereche formeaz Hofstede pentru cultura organizaional?
9. n ce const fiecare dimensiune pereche a culturii organizaionale
formulate de Hofstede?
10. Menionai care sunt variabilele organizaionale ce influeneaz cultura
organizaional grupate pe categorii
11. Prezentai coninutul principalelor variabile cultural-organizaionale
12. Care sunt modalitile de manifestare ale culturii organizaionale?
13. Ce sunt simbolurile culturale?
14. n ce const rolul simbolurilor culturale?
15. Care este coninutul normei comportamentale?
16. Definii ritualul
17. Ce tipuri de ritualuri se folosesc n firme?
18. Indicai ce este o ceremonie
19. Definii statutul personalului
20. Relevai tripla determinare a statutului personalului
21. Definii istorioara organizaiei
22. Ce este mitul organizaional?
23. n ce const anticultura organizaional?
24. Cum definii cultura managerial?
25. Ce condiioneaz coninutul culturii manageriale?
26. Indicai dimensiunile specifice ale culturii manageriale indicate de
Hofstede
27. n ce rezid balcanizarea culturilor?
28. Prezentai i explicai premisele schimbrii culturii organizaionale
29. Care sunt coordonatele transformrii organizaionale?
30. Reliefai coninutul matricii schimbrii organizaionale a lui Nadler
31. Enumerai precondiiile transformrii organizaionale
32. n ce const modelul lui Lundberg?
33. Definii remitologizarea culturii organizaionale
34. Care sunt componentele viziunii organizaionale?
35. Ce este organizarea ambidestr?
36. Cum influeneaz internaionalizarea activitilor cultura organizaional?
37. Definii reengineeringul
38. Cum influeneaz reengineeringul cultura organizaional?

39. n ce const impactul organizrii de tip holonic asupra culturii?
40. Care sunt principalele funcii ale culturii organizaionale?
41. Ce este conduita organizaional ilicit
42. Care sunt tipurilr de comportament ilicit din cadrul firmei?
43. Enumerai n ce const importana lurii n considerare a culturii
organizaionale pentru firm?













Manualul virtual Fundamentele managementului organizaiei
prezentat n continuare, nu se substituie manualului editat. Pentru nsuirea
cunotinelor strict necesare promovrii examenului este indispensabil
studierea integral a manualului publicat:

OVIDIU NICOLESCU ION VERBONCU


F FU UN ND DA AM ME EN NT TE EL LE E M MA AN NA AG GE EM ME EN NT TU UL LU UI I
ORGANIZAIEI





















C CA AP PI IT TO OL LU UL L 7 7
M MA AN NA AG GE ER RI I I I L LE EA AD DE ER RS SH HI IP P
1 1. . C CU UP PR RI IN NS S C CA AP PI IT TO OL L

7 7. .1 1 M Ma an na ag ge er ri ii i
7.1.1. Definirea managerului
7.1.2. Relaia manager-subordonat
7.1.3. Competena managerului
7.1.4. Tipuri de manageri i stiluri manageriale
7.1.4.1. Definirea tipului i stilului managerial
7.1.4.2. Abordarea tridimensional a managementului
7.1.4.3. Relaia autoritate-stiluri manageriale
7.1.4.4. Grila bidimensional a stilurilor manageriale
7.1.5. Utilizarea timpului i eficacitatea managerului
7.1.5.1. Timpul i utilizarea sa de ctre manageri
7.1.5.2.Munca managerului deficiene i cauze
7.1.5.3.Eficiena i eficacitatea muncii managerului
7.1.5.4.Studiu de caz privind eficacitatea managerului
7.1.6. Modaliti de eficientizare a muncii managerului
7.1.6.1. Programarea i organizarea tiinific a muncii managerului
7.1.6.2.Organizarea economic a muncii managerului
7.1.6.3.Optimizarea raporturilor cu subordonaii
7.1.6.4. Eficientizarea secretariatului managerului
7.1.6.5.mbogirea i modernizarea instrumentarului managerului
7 7. .2 2 L Le ea ad de er rs sh hi ip p
7.2.1 Definire i coninut
7.2.2 Raporturile leadership-management
7.2.3 Determinanii leadershipului
7.2.4 Mecanismul leadershipului organizaional
7.2.5 Instrumentarul leadershipului
7.2.6 Stilurile de leadership
7.2.7 Eficacitatea leadershipului i performanele organizaiei
B Bi ib bl li io og gr ra af fi ie e




2 2. . M MO OD D D DE E L LU UC CR RU U


1 1. . P Pa ar rc cu ur rg ge e i i, , c cu u a at te en n i ie e, , c co on n i in nu ut tu ul l c ca ap pi it to ol lu ul lu ui i, , a al l a an ne ex xe el lo or r i i
a al l i in nf fo or rm ma a i ii il lo or r s su up pl li im me en nt ta ar re e p pr ri im mi it te e l la a c cu ur rs s s sa au u p pr ri in n n no ot te el le e
d de e c cu ur rs s
2 2. . L Lo oc ca al li iz za a i i, , n n t te ex xt t, , c co on nc ce ep pt te el le e p pr ri in nc ci ip pa al le e i i c cu uv vi in nt te el le e- -c ch he ei ie e
3 3. . P Pa ar rc cu ur rg ge e i i b bi ib bl li io og gr ra af fi ia a s su up pl li im me en nt ta ar r
4 4. . R R s sp pu un nd de e i i l la a n nt tr re eb b r ri il le e r re ec ca ap pi it tu ul la at ti iv ve e s su ub b f fo or rm ma a u un no or r
e ex xp pu un ne er ri i v ve er rb ba al le e, , d da ar r i i n n s sc cr ri is s
5 5. . R Re ea al li iz za a i i t te es st te el le e d de e a au ut to oe ev va al lu ua ar re e, , f f r r a a a ap pe el la a l la a r r s sp pu un ns su ur ri i. .
E Ev va al lu ua a i i r r s sp pu un ns su ur ri il le e i i r re el lu ua a i i d do oc cu um me en nt ta ar re ea a p pe e b ba az za a
m ma an nu ua al lu ul lu ui i i i a a b bi ib bl li io og gr ra af fi ie ei i s su up pl li im me en nt ta ar re e
6 6. . R Re ez zo ol lv va a i i s st tu ud di ii il le e d de e c ca az z i i e ex xe er rc ci i i ii il le e, , e el la ab bo or ra at te el le e, ,
a ap pl li ic ca a i ii il le e i i r re ef fe er ra at te el le e, , c co on ns se em mn n n nd du u- -l le e n n c ca ai ie et tu ul l d de e l lu uc cr r r ri i
p pe en nt tr ru u s se em mi in na ar r
7 7. . C Co om mp pl le et ta a i i c ca ai ie et tu ul l d de e s se em mn ni ia ar r c cu u e ex xe er rc ci i i ii il le e r re ez zo ol lv va at te e n n
c ca ad dr ru ul l s se em mi in na ar ru ul lu ui i, , c cu u a ap pl li ic ca a i ii il le e i i r re ef fe er ra at tu ul l n nt to oc cm mi it t d de e
d du um mn ne ea av vo oa as st tr r i i c cu u c co on nc cl lu uz zi ii il le e d di in n d de ez zb ba at te er ri i s sa au u d di in n
r re ef fe er ra at te e n nt to oc cm mi it te e d de e c ce ei il la al l i i c co ol le eg gi i d de e g gr ru up p



Da
Manual, notie
(1) nvare
(2) Rezumat i
cuvinte-cheie
(3) Consultare
bibliografie
obligatorie i
suplimentar
(4) ntrebri
(5) Teste de
autoevaluare
(6) Studii de
caz, aplicaii,
referate
(7) Seminar
Caiet de
seminar
Documentaie
pentru examen
Nu

3. TEXTUL CAPITOLULUI

7.1. Managerii

7.1.1. Definirea managerilor

Cel mai important personaj n exercitarea managementului, a proceselor de
management, este managerul.






Dou aspecte deriv din aceast definiie. Primul se refer la faptul c, n
ipostaza de manager se poate afla o persoan cazul cel mai frecvent sau un
grup de persoane (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7).
Al doilea aspect vizeaz, practic, preocuprile unui manager, ce face
acesta n cadrul firmei (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7).

7.1.2. Relaia manager-subordonat

Din elementele prezentate i din analize suplimentare rezult c managerul
se deosebete de executani prin mai multe caracteristici (Prezentarea coninutului,
n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei,
capitolul 7).
Succinta trecere n revist a acestor particulariti ridic n discuie o dilem,
respectiv dilema dintre cel care conduce i cel care execut, abordat prin prisma
distanei dintre cele dou categorii de personal. ncercnd o cuplare cu aspectele
prezentate n cap. 1.1. pot fi evideniate trei tipuri de perechi:
perechea ef-subaltern, marcat de o prpastie vizibil ntre cel care
conduce i cel care pune n oper deciziile primului(Prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 7).
perechea ef-subordonat, mult mai normal n comparaie cu
precedenta, distana dintre cele dou personaje fiind mult mai redus,
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 7).
perechea manager-colaborator, ce scoate n eviden o implicare activ,
efectiv i responsabil a celor condui n procesele decizionale.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 7).


Definiie
Aspecte
eseniale
n esen, managerul este o persoan care, n virtutea sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor circumscrise postului ocupat, exercit procese de management, deci adopt
decizii i iniiaz aciuni prin care influeneaz comportamentul decizional i operaional al altor
persoane
Caracteristici

7.1.3. Competena managerului

Un manager, ca de altfel i un executant, trebuie s fie competent, adic s
fie capabil s ndeplineasc obiectivele proprii i pe cele ale domeniului n care
activeaz i s beneficieze, pentru aceasta, de o suficient libertate decizional i
acional.
S urmrim mpreun un minicaz (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu,
I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7).
Aceste aspecte i altele la care nu ne-am referit conduc la concluzia c
abordarea competenei trebuie realizat bidimensional: pe de o parte, competena
acordat, atribuit, numit i autoritatea oficial i, pe de alt parte,
competena propriu-zis, numit i autoritatea personal. Prima latur reclam
libertatea decizional, dreptul de decizie al titularului postului de management,
posibilitatea de implicare decizional a acestuia n (pentru) rezolvarea problemelor
cu care se confrunt domeniul condus.
Cea de-a doua latur vizeaz cunotinele, calitile i aptitudinile pe care
ocupantul unui post de management trebuie s le posede pentru exercitarea n
condiii de normalitate a autoritii cu care este investit respectivul post. Aceast a
doua dimensiune a competenei poate i trebuie s fie tratat n dou ipostaze:
competena profesional i competena managerial (Prezentarea coninutului,
n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei,
capitolul 7).
Un exemplu de coninut al autoritii structurat pe elementele teoretice
prezentate anterior este edificatoare pe acest plan.
mbinarea armonioas a elementelor de definire a competenei creeaz
condiii prielnice pentru eficientizarea managementului i a domeniului condus,
dup cum nesincronizarea lor genereaz ambiguitate i un climat nefavorabil
realizrii obiectivelor. De aici, cteva probleme majore care i ateapt
soluionarea:
patul lui Procust sau dilema post-titular de post
principiul lui Peter i mecanismele de selecie, ncadrare i promovare a
personalului
raportul dintre interese i competen i implicarea managerilor n
armonizarea lor
legile lui Parkinson i comportamentul managerilor ntr-o organizaie
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 7).

7.1.4. Tipuri i stiluri manageriale

7.1.4.1. Definirea tipului i stilului managerial

Competena i maniera de utilizare a acesteia n exercitarea proceselor de
management difereniaz managerii n mai multe categorii, respectiv tipuri de
manageri i stiluri de management.

Dunb
competen a
managerului
Ipostaze ale
competenei
Probleme
majore
privind
competena



















Sunt foarte multe variabile funcie de care se fac partajrile ntre tipurile de
manageri i stilurile manageriale, dup cum la fel de numeroase sunt i elementele
(factorii) de impact asupra operaionalizrii lor. (Prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7).
Este foarte greu, dac nu imposibil, de evideniat cel mai semnificativ
criteriu de clasificare a tipurilor de manageri i stiluri manageriale deoarece
literatura de specialitate abund n astfel de criterii. Ne permitem trecerea n
revist a unora din acestea, considerate de noi importante.

7.1.4.2. Abordarea tridimensional a managementului

Aceast abordare realizat de Redin const n luarea n considerare a
caracteristicilor preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte umane,
preocuparea pentru randament ceea ce i-a permis s delimiteze opt stiluri
manageriale:
negativ
birocrat
autocrat
autocrat cu bun-voin
altruist
ezitant, oscilant
promotor
realizator





Definiie a
managerului
Tipul de manager este dat de ansamblul de cunotine, caliti i aptitudini pe care le posed
un grup de manageri i care le confer aceeai abordare a proceselor de management.
Definiie a
stilului de
management
Stilul de management const n modul de utilizare a cunotinelor, calitilor i aptitudinilor n
relaiile cu subordonaii i derularea efectiv a acestor procese de munc
Stiluri
manageriale

7.1.4.3. Relaia autoritate-stiluri manageriale

Trei tipuri de manageri, respectiv stiluri manageriale se delimiteaz dup
acest criteriu:
participativ
autoritar
mixt
Caracteristicile acestora sunt prezentate n continuare.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 7).

7.1.4.4. Grila bidimensional a stilurilor manageriale

Preocuparea pentru sarcini i preocuparea pentru oameni
reprezint un alt criteriu de clasificare ce a generat GRILA BIDIMENSIONAL
a tipurilor/stilurilor manageriale. R. Blake i J. Mouton au conceput o astfel de
gril, cu 81 de ptrate, n care combinarea celor dou dimensiuni enunate a
generat mai multe portrete-robot de tipuri de manageri i stiluri de management.


9
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
p
r
e
o
c
u
p
a
r
e

p
e
n
t
r
u

o
a
m
e
n
i

preocupare pentru
sarcini


Fig. nr. 1. Grila bidimensional

Cele cinci portrete-robot au urmtoarea semnificaie:
1.1. incompetentul - minimum de efort pentru a realiza sarcina ce-i revine
pentru a se menine n organizaie (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7).
9.1. populistul - eficacitatea operaiilor este cu att mai mare cu ct munca
este astfel conceput i derulat nct elementul uman s intervin ct mai puin
posibil (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 7).
Tipuri i
stiluri
manageriale
Coninutul
grilei
bidimensio-
nale
Portrete
robot de
manageri

- 1.9. autoritarul - accentul se pune pe nevoile indivizilor, pentru a
stabili relaii bune, situaie ce creeaz o organizaie n care ambiana i
ritmul muncii sunt confortabile (Prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei,
capitolul 7).
- 9.9. reformatorul - rezultatele sunt obinute de membrii organizaiei, ce
creaz relaii de ncredere i respect (Prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei,
capitolul 7).
- 5.5. conciliatorul - valabil pentru o organizaie ce urmrete un
echilibru ntre necesitile produciei i meninerea moralului salariailor
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 7).
Indiferent de clasificare i, implicit, de tipurile de manageri i stiluri de
management delimitate dup diverse criterii, semnalm faptul c la nivel de firm
managementul se exercit de oameni (manageri) cu comportamente atitudinale
diferite, cu accente de asemenea diferite puse pe trinomul obiective-rezultate-
recompense/sanciuni .a.m.d. Cele mai eficace tipuri/stiluri manageriale au la
baz manageri cu o competen profesional i managerial ridicat, dat de
cunotine solide n domeniul managementului, dublate de caliti i aptitudini care
s le permit promovarea i meninerea unor relaii adecvate cu subordonaii.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 7).


7.1.5. Utilizarea timpului i eficacitatea managerului

7.1.5.1. Timpul i utilizarea sa de ctre manageri

Managerul adopt decizii i iniiaz aciuni prin care influeneaz
comportamentul decizional i operaional al altor persoane.
Am revenit la definiia dat managerului n paragraful 7.1. pentru a arta c,
de fapt, munca managerului este o succesiune de decizii sau aciuni pentru
aplicarea deciziilor adoptate de un manager situat pe un nivel ierarhic superior
celui pe care se afl, toate circumscrise funciilor proceselor de management:
previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare.
Problemele domeniului condus firm, departament, compartiment etc. s-
au multiplicat, gradul lor de complexitate i dificultate a crescut, impactul
rezolvrii acestora asupra rezultatelor obinute s-a amplificat considerabil etc.
Asemenea situaii, generalizate la nivelul firmelor romneti, solicit foarte mult
managerii, indiferent de plasarea lor ntr-o ierarhie (nivel superior, mediu sau
inferior).
Provocrile interne i externe firmei la care este supus managerul l
determin s rmn peste program, uneori s lucreze i acas. Numai aa
rspunsul la astfel de provocri poate fi unul pozitiv.
Aspecte
majore privind
utilizarea
timpului

(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 7).


7.1.5.2. Munca managerului deficiene i cauze

n munca managerului indiferent la nivelul ierarhic pe care se afl i de
importana postului ocupat se manifest multe deficiene, n categoria crora
semnalm:
a) depirea frecvent a duratei zilei de munc (de 8 ore)
b) structura necorespunztoare a zilei de munc, n sensul c:
munca de concepie, de documentare n domeniul de referin n care este
pregtit, precum i n domeniul managementului, ocup o pondere foarte
redus n total timp de munc
ponderea timpului destinat participrii la edine este nc destul de ridicat (ne
referim la edinele operative de producie, edinele de partid etc.)
fragmentarea excesiv a zilei de munc dup unii specialiti, la a cror prere
subscriem, peste 40% din bugetul de timp al managerilor de nivel superior este
constituit din secvene de pn n 10 minute; o asemenea situaie genereaz,
ceea ce literatura de specialitate numete efectul lam de fierstru, ilustrat
grafic n figura nr. 4.
Cauzele care provoac asemenea deficiene se regsesc n urmtoarele:
a. cauze obiective
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 7).
b. cauze subiective
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 7).

7.1.5.3. Eficiena i eficacitatea muncii managerului

Orice demers managerial implic eforturi i efecte. Din compararea
acestora rezult sau nu eficiena. Acesteia i se adaug eficacitatea, concept
cu ample rezonane asupra muncii managerului i implicaiilor sale (vezi
figura nr.2)
Eficiena muncii managerului implic numeroase aspecte
Eficacitatea unui manager este dat de msura n care acesta reuete
s fac ceea ce trebuie s fac, adic:








Deficiene n
utilizarea
timpului
Coninutul
eficienei i
eficacitii




































Fig. nr. 5. Eficiena i eficacitatea muncii managerului


7.1.6. Modalit<Yi de eficientizare a muncii managerului

Atenuarea sau eliminarea cauzelor care provoac asemenea deficiene
implic acionarea n mai multe direcii principale:




Eficiena i eficacitatea
muncii managerului
EficienYa

Raportul cauzal dintre
efecte i eforturi;
obinerea unor efecte
superioare eforturilor
implicate de unele
demersuri manageriale


S FACI TOATE
LUCRURILE
CUM TREBUIE,
GENERND
OUTPUTURI
MAI MARI
DECT
INPUTURI
Eficacitatea

innd cont de
suprasolicitarea
managerului, a te ocupa
doar de problemele care
permit atingerea
obiectivelor n condiii de
timp i calitate este
esenial. De aici i
necesitatea unei trieri
adecvate a problemelor

S FACI TOATE
LUCRURILE
CARE TREBUIE
I CND SUNT
PROGRAMATE



7.1.6.1. Programarea i organizarea tiinific a muncii managerilor

1. Respectarea unui set minim de reguli de programare i organizare,
precum:
soluionarea, n primele ore ale dimineii, a problemelor dificile i
importante, iar spre sfritul zilei de munc, a problemelor mai puin
pretenioase (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7).
concentrarea eforturilor spre problemele-cheie, de care depinde succesul
domeniului condus (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7).
2. Asigurarea unei structuri adecvate a zilei de munc
Specialitii recomand managerilor de nivel superior, pe baza analizei ABC,
regsirea unor secvene temporale, dup cum urmeaz:
- 180' rezolvarea unor probleme de mare importan i dificultate, fr
a fi deranjat (2-3 probleme de tip A)
- 2-3- module de 60' (ore barate) soluionarea unor probleme ce
necesit continuitate i concentrare (2-3 sarcini de tip B)
- 30-45' telefoane, vizite, probleme urgente
- restul timpului rezolvarea de probleme de mai mic importan,
documentare, participare la edine .a.m.d.
C. Folosirea unui instrumentar ct mai variat de programare a muncii
Pentru regsirea elementelor mai-sus prezentate, managerul trebuie s
apeleze la serviciile unor metode, tehnici i modalitile de programare a muncii,
precum:
programul de activitate, zilnic i sptmnal
graficul de activitate, zilnic i sptmnal
dosarul cu (de) probleme
foile volante
foile individuale, pe probleme
agenda (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 7)
n fundamentarea acestora i a obiectivelor trebuie s se in cont, aadar, de
Legea lui Pareto (20% din timpul consumat contribuie la obinerea a 80% din
rezultate).

7.1.6.2. Organizarea ergonomic a muncii managerului

n organizarea ergonomic a muncii conductorilor apar o serie de
particulariti, date de specificul activitii de conducere, comparativ cu activitile
de execuie. Plecnd de la faptul c materia prim a conducerii o reprezint
informaiile, problemele ce se ridic vizeaz, pe de o parte, asigurarea n condiii
Reguli de
cunoscut i
respectat
Structura
timpului
Metode i
tehnici de
programare
Mod de
abordare

de eficacitate ridicat, iar pe de alt parte valorificarea lor superioar de ctre
manageri n decizii i aciuni organizatorice.
Organizarea ergonomic a locului de munc al conductorului, a muncii
acestuia trebuie s faciliteze rezolvarea celor dou probleme, difereniat, n funcie
de nivelul ierarhic ocupat, de specificul firmei i subdiviziunii organizatorice n
care i desfoar activitate.
Pe baza acestor elemente i avnd n vedere c pentru personalul managerial
obiectul muncii este informaia, se impune proiectarea unui loc de munc raional,
care s creeze cele mai adecvate condiii de munc necesare exercitrii procesului
i funciilor managementului.
Principalele cerine la care trebuie s rspund un asemenea loc de munc,
organizat pe baza principiilor ergonomice ce au ca obiect optimizarea relaiei om-
mijloc de munc-mediu, se refer la:
- comoditate
- confort
- amplasarea i combinarea adecvat a mobilierului, din punct de vedere
funcional i estetic
- mobilierul s fie simplu, s asigure poziia corect a prilor corpului n
timpul executrii operaiilor i s corespund cerinelor ergonomice i
estetice
- condiii normale din punctul de vedere al mediului ambiant
- dotarea tehnic adecvat (telefon, interfon, fax, display, imprimant,
xerox de birou etc.)
De o importan deosebit n organizarea locului de munc al unui manager
sunt i factorii de solicitare fizic i nervoas ai mediului ambiant, care au un
impact direct asupra calitii i productivitii muncii acestuia.
ntre factorii de solicitare fizic amintim: factorii de microclimat
(temperatura, umiditatea, circulaia aerului, radiaiile), iluminatul i zgomotul.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 7)
Factorii de solicitare nervoas (psihic) se refer n principal la: gradul i
profilul de pregtire a managerului, impuse de munca efectuat, de experiena i
cunotinele colaterale necesare; trsturile adecvate mplinirii muncii de
conducere (inteligen, temperament, ambiie, hotrre, curaj, sensibilitate);
climatul general n care se desfoar munca, relaiile dintre conductor i
colaboratori, dintre el i conductorii situai pe niveluri ierarhice superioare;
modul de organizare a timpului liber; etc.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 7)

7.1.6.3. Optimizarea raporturilor cu subordonaii

O asemenea modalitate de amplificare a eficacitii muncii managerilor
implic acionarea n patru zone:
promovarea unor reguli specifice n raporturile manager-subordonai
eficientizarea comunicaiilor dintre manager i subordonai
Cerine
ergonomice
Modaliti de
perfecionare

maximizarea motiv<rii subordonailor
mbun<t<Yirea controlului exercitat asupra subordonailor
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 7)

7.1.6.4. Eficientizarea secretariatului managerului

Secretariatul este o component structural cu rol complementar pe lng
un post de management, ce asigur efectuarea unor lucrri de natur
administrativ, de rutin pentru raionalizarea bugetului de timp al managerului. n
categoria acestor lucr<ri de secretariat se include:
dactilografierea, stenografierea ori procesarea unor lucrri
supravegherea lucrrilor n curs i informarea managerului asupra stadiului
realizrii acestora
organizarea edinelor managerului
organizarea informaional
redactarea unor materiale de coresponden simpl
consemnarea unor programe de activitate
efectuarea unor formaliti financiare
Pentru aceasta, secretariatul dispune de atribuii, responsabiliti i
competene specifice, care i permit ndeplinirea celor patru funcYii majore:
de asistare direct a managerului
de legtur i filtru pentru solicitrile de contacte directe, apeluri
telefonice, audiene
de reprezentare
de tratare a informaiilor (culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare)
Secretara
x
(din

latinescul secretum) ndeplinete roluri din ce n ce mai
importante n economia muncii managerilor, n pofida tratamentului adesea
discriminatoriu la care este supus: statut profesional i social inferior, salariu mic,
lipsa dezvoltrii profesionale, prestigiu sczut i competiie diminuat.
Fcnd parte din ghetoul gulerelor roz, secretara a fcut n decursul istoriei,
progrese notabile, de la maestra hrtiilor la soia de birou a managerului, a
crei datorie este s se identifice complet cu interesele acestuia i s se ocupe de
confortul i linitea sa interioar. O asemenea metafor este foarte potrivit
deoarece secretara este un partener al efului, un ajutor i un confident n contextul
muncii, n aceeai msur ca i soia de acas. Nu este necunoscut faptul c
secretara se afl n contact direct cu activitile efului ei att pe terenul privat, ct
i pe cel al muncii, chiar mai mult dect soia acestuia.
Rolul secretarei este n schimbare. El se transform din acela de
servitoare a managerului n cel de manager administrativ. De aceea, firmele
care angajeaz secretare pentru mbuntirea muncii managerilor trebuie s
elaboreze abordri mpotriva crizei secretariale. (Prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7)
Aplicarea acestei abordri va amplifica vizibil rolul secretarei, iar
dezvoltrile tehnologiei de birou devin catalizatori ai schimbrilor din firm. Totul
Structura
activitii
Funcii
majore
Evoluia
muncii i
rolurilor

depinde acum de manageri s acioneze n sensul schimbrii i la aducerea
secretarei pe poziia pe care o merit.
O secretar ideal trebuie s posede un set de cunotine, caliti i
aptitudini, dup cum urmeaz:
a) Cunotine (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7)
b) Caliti i aptitudini (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7)
c) apelarea la serviciile unor colaboratori moderni (Prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaiei, capitolul 7).

7.1.6.5. mbogirea i modernizarea instrumentarului managerial

A. mbogirea sistemelor, metodelor i tehnicilor de management
prin promovarea i utilizarea unor instrumente eficace, precum:
management prin obiective
management prin bugete
management prin proiecte
management prin excepii
metode decizionale (ELECTRE, arborele decizional etc.)
metode moderne de management prin costuri (normativ, THM, standard-cost,
analiza valorii)
metode de stimulare a creativitii (brainstorming, Philips 66, sinectica,
Delphi, matricea descoperirilor .a.)
metode de analiz i proiectare a sistemelor informaional i organizatoric
(diagramele de flux, ROF, organigrama, fiele de post)
B. Modernizarea instrumentarului managerial prin operaionalizarea
sistemelor, metodelor i tehnicilor de management, recomandate a fi
utilizate de ctre manageri amplasai pe diferite niveluri ierarhice, pe
baza unor metodologii distincte, care le amplific eficiena i
eficacitatea.
x x x

Toate aceste aspecte permit conturarea portretului-robot al managerului
mileniului 3, care, n opinia revistei New Millenium Journal, se caracterizeaz
prin:
s fie capabil, printr-o singur aciune, s ating mai multe obiective
s-i planifice civa pai nainte
s fie capabil s anticipeze fiecare micare a concurenei
s duc btliile pe care este convins c le va ctiga i s le evite pe cele
fr sori de izbnd
s ncerce realizarea de aliane ct mai profitabile
s fie rbdtor, s-i mbunteasc noiunea timpului
s acioneze exact cnd situaia o cere
Cerine
Instrumentar
recomandabil
Portretul robot
al
managerului

s tie exact ce este ctigat i pierdut i s rein numai esenialul din
experienele nereuite
s nu blufeze n situaiile critice
s caute i s exploateze slbiciunile, greelile i omisiunile concurenei
s foloseasc viteza i elementele-surpriz ca un avantaj
s nu risipeasc resursele aflate n rezerv dect atunci cnd este cazul
s formeze aliane cu rivalii concurenei sale
s monitorizeze permanent activitatea din domeniu su de activitate
s se asigure c fiecare membru al echipei sale i cunoate perfect rolul i
c are la dispoziie toate condiiile s reueasc
s se afle ntr-o permanent ofensiv

7.2. Leadership

7.2.1. Definire i coninut

Trecerea la economia de pia este condiionat decisiv de implementarea n
toate componentele economiei a managementului performant realizat de ctre
managerii profesioniti. n ultimul deceniu, leadershipul s-a conturat ca o
component major a managementului, prezentnd ns o specificitate i
autonomie aparte, avnd o influen major, nu rareori chiar decisiv asupra
performanelor organizaiilor. Ca urmare, prezint o utilitate deosebit cunoaterea
i luarea n considerare a elementelor de baz privind leadershipul managerial, de
ctre toi cei care exercit sau sunt antrenai n procesele manageriale n societi
comerciale, administraia public, ministere etc.
Leadershipul - unul dintre elementele cele mai frecvent examinate i actuale ale
managementului - comport o mare varietate de abordri. (Prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaiei, capitolul 7).





La baza leadershipului se afl spiritul de echip, ce prezint o deosebit
importan pragmatic.







Spiritul de echip este rezultatul integrrii a patru procese:
construirea ncrederii ntre persoanele implicate;
Rolul
leadershipului
Definiie a
leadershipului
n accepiunea sa leadershipul este procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o
direcie pentru una sau mai multe persoane i-i determin s acioneze mpreun cu
competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor.
Definiie a
spiritului de
echip
n esen, spiritul de echip este definit ca fiind starea ce reflect dorina oamenilor de a
gndi, simi i comporta armonizat cu ceilali manageri ai grupului din care fac parte, n
vederea realizrii unui scop comun.
Coninutul i
rolul spiritului
de echip

stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la care ader persoanele;
derularea de procese decizionale participative;
motivarea puternic, individual i de grup, pentru a contribui la realizarea
elurilor comune.
Fr spirit de echip leadershipul nu exist. Concretizarea lui o constituie
faptul c n procesul de realizare a scopului leaderul este urmat de celelalte
persoane n condiiile unei puternice implicri competente, afective i acionale,
cele care determin n fapt obinerea rezultatelor scontate.
Sugestiv pe acest plan este figura nr.2, conceput de E. Jacques i S.
Clement, ce sugereaz apariia i manifestarea spiritului de echip, starea de
emulaie, n condiiile participrii i dirijrii procesului de ctre leader.



Fig. 2. Leaderii i susintorii mpreun

(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 7).

7.2.2. Raporturile leadership - management

Referitor la interfaa dintre leadership i management i implicit dintre leader i
manager opiniile specialitilor sunt mprite. Astfel, Jim Harris
4
, coautor al
volumului The Best Companies to Work in Canada, consider c exist o clar
delimitare ntre management i leadership. Ali autori consider c, n special din
raiuni pragmatice, nu se recomand diferenierea managementului de leadership.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 7).
Dup opinia noastr nu se poate accepta ideea suprapunerii integrale a
managementului cu leadershipul. Aa cum a rezultat i din definiiile prezentate
Abordri
diferite

la nceputul acestui paragraf, leadershipul are n vedere ndeosebi dimensiunea
uman a managementului, n special latura de implicare sau antrenare a unui grup
de persoane de ctre un leader. Aa cum susin cvasitotalitatea specialitilor,
managementul incumb o sfer mai larg de aspecte decurgnd din exercitarea
celor cinci funcii ale conducerii, leadershipul constituind, n fapt, o component a
sa, conturat ndeosebi n implicarea de ctre manager unui grup de persoane n
realizarea unor sarcini.
Elliot Jacques i Stephen Clement consider chiar c nu se poate discuta de
leader n sine, ci de leader managerial, leader politic etc. Referindu-se la leaderul
managerial sublinieaz c n fapt leadershipul are n vedere operaionalizarea
rolurilor ce revin managerului n calitatea sa de titular al postului de conducere
exercitat.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 7).
Mai concret, aa cum subliniau cei doi specialiti americani menionai,
esena ierarhiei manageriale se afl n rolurile managerului care ntotdeauna
conin, ca una dintre componentele sale majore, leadershipului. Un bun
management include un competent leadership ca o parte integral a sa, fr
de care managementul ca atare nici nu exist. Dac se are n vedere structura
muncii managerului general al unei companii (Prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7)-
rezult i mai clar locul leadershipului n cadrul managementului.






Leadershipul presupune un minimum de caliti native, care, printr-o
pregtire adecvat pot fi sensibil potenate, ceea ce se reflect n amplificarea
substanial a influenei leaderului asupra celor din jur, subordonat atingerii
anumitor obiective.
Leadershipul managerial are un fundament att formal, ct i informal
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 7).
7.2.3. Determinanii leadershipului

Coninutul, modul de manifestare i eficacitatea leadershipului sunt
rezultanta mai multor factori majori sau determinani. n opinia noastr trei sunt
determinani. (vezi figura nr.3).
Abordarea
aleas
Prin prisma elementelor prezentate, prin leadership desemnm capacitatea unui leader, a
unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta n
realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicri afective i operaionale.
Definiia
leadershipului
Fundamentul
leadershipului

Caracteristicile native ale persoanei sau leaderului reprezint un prim
determinant. Fr a avea pretenia de a fi exhaustivi, menionm cteva dintre cele
mai importante caliti personale pe care se bazeaz leadershipul. Inteligena este
prima dintre acestea. Inteligena nativ se reflect n capacitatea de a formula
obiective eficace i atractive pentru ceilali, n capacitatea de a stabili modalitile
mobilizatoare de atragere a altor persoane la realizarea obiectivelor, n sesizarea
acelor argumente care, odat prezentate, atrag i conving pe ceilali s se implice
n derularea proceselor de munc necesare. Esenial este considerat i o alt<
calitate - charisma - mai puin abordat n literatura managerial din Romnia.

























Figura nr.3. Determinanii coninutului i formelor de manifestare a
leadershipului





(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 7).

Caracteristicile
native
Calit<Yile native
ale leaderului

Preg<tirea
leaderului
Leadership
SituaYia
managerial<
Definiie
charism
Prin charism< se nYelege abilitatea unei persoane de a inspira sau a amplifica implicarea
altor persoane n derularea anumitor acYiuni.

Preg<tirea primit< de leader constituie un alt determinant al
leadershipului. Pregtirea n raport cu aportul su la dezvoltarea leadershipului
este tratat pe cel puin trei paliere: pregtirea general, de specialitate i
managerial (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7).
n sfrit, al treilea determinant al leadershipului l reprezint situaYia n
care se afl< sau se plaseaz< leaderul. Cercetrile din ultimii 25 de ani i acord o
atenie deosebit. Prin parametrii si, prin necesitile i condiiile ncorporate,
situaia n care acioneaz leaderul condiioneaz n multiple moduri leadershipul
practicat. n fapt, deosebim o dubl condiionare a leadershipului.
n primul rnd este condiionarea contextual< de ansamblu, ce reflect
caracteristicile de baz ale organizaiei n care managerul lucreaz. (Prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaiei, capitolul 7).
O a doua condiYionare situaYional< a leadershipului este de natur<
strict managerial<. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7).
n final putem conchide c atunci cnd situaia n care se afl managerul -
att cea contextual-organizaional, ct i specific managerial - este favorizant
obiectivelor i personalitii managerului, atunci exercitarea leadershipului este
sensibil mai uoar i eficace. Din pcate i situaia invers este valabil. De aici
decurge importana asigurrii congruenei dintre caracteristicile managerului i
cele ale abordrii de leadership pe care o are, pe de o parte, i parametrii
situaionali implicai, pe de alt parte.
7.2.4. Mecanismul leadershipului organizaYional

Punctul de plecare n nelegerea mecanismului leadershipului l reprezint
axioma: nu exist< leaderi buni f<r< persoane de bun< calitate care s<-i
urmeze. Deci, esena mecanismului leadershipului const n a determina s
urmeze leaderul persoanele capabile s contribuie la realizarea obiectivului avut n
vedere.
Sintetizat, mecanismul leadershipului se rezum la cinci faze:
pregtirea leaderului pentru a-i exercita leadershipul din punctul de
vedere al stabilirii scopurilor, modalitilor de realizat, al ncrederii n
sine i al disponibilitii voliionale i afective pentru derularea
ansamblului de aciuni necesare, folosind un comportament specific;
manifestarea de ctre leader a capacitii de a asculta i, concomitent, de
a declana idei i emoii la potenialii participani la realizarea
obiectivului urmrit;
conectarea scopurilor, ideilor i opiniilor leaderilor cu scopurile, ideile i
opiniile celorlali; de remarcat c la nceputul fazei nu rareori exist
diferene, sau chiar opoziii de puncte de vedere ntre leader i persoanele
subordonate sau implicate;
determinarea persoanelor de a crede, simi i a se comporta la un nivel
apreciabil n consonan cu punctele de vedere ale leaderului; la baza
Pregtirea
leaderului
Situaia
managerial
Premisa
leadershipului
Fazele
leadershipului

acestor evoluii i rezultate se afl capacitatea leaderului de a-i inspira
pe ceilali;
realizarea i meninerea dedicrii persoanelor abordate pentru a obine
rezultate tangibile i comensurabile corespunztoare obiectivelor
urmrite.
Coninutul i modalitile concrete de derulare a acestor faze depind ntr-o
msur apreciabil de disponibilitatea sau maturitatea persoanelor avute n
vedere de leader. Din acest punct de vedere n literatura de specialitate se disting
patru categorii de persoane:
a) care nu pot i nu doresc s se implice;
b) nu pot, dar doresc s se implice;
c) pot, dar nu doresc s se implice;
d) pot i doresc s se implice.
n funcie de categoria de persoane ntlnit, leaderul folosete diferite
tipuri de putere. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7).
Coninutul i eficacitatea leadershipului depind sensibil de
caracteristicile culturii organizaionale implicate i de capacitatea leaderului de
a le nelege i lua n considerare. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7).
7.2.5. Instrumentarul leadershipului

n exercitarea leadershipului, cadrele de conducere implicate apeleaz la o
gam divers de metode, tehnici i modaliti pe care le operaionalizeaz n
maniere diferite, n funcie de parametrii situaiei manageriale implicate. Dintre
acestea menionm ca mai frecvente urmtoarele:
definirea precis a obiectivelor de realizat prin leadership;
transmiterea informaiilor de sensibilizare, cunoatere, atragere, convingere,
inspirare, acionare a subordonailor n cadrul unor edine i ntlniri
individuale;
programarea sarcinilor leaderului i subordonailor n funcie de obiectivele
leadershipului;
apelarea frecvent la metoda delegrii sarcinilor, competenelor i autoritii;
mentoratul constituie o tehnic specific, conturat n ultimele decenii n rile
dezvoltate, prin care managerii promoveaz leadershipul. (Prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaiei, capitolul 7).
negocierea cu leaderii informali n vederea obinerii participrii intense la
exercitarea leadershipului;
apelarea la diverse metode de diminuare a stresului leaderului bazate pe
relaxare, diet i exerciii fizice;
realizarea de coaliii cu anumii subordonai de natur s sporeasc puterea
leaderului, n vederea realizrii scopurilor urmrite.
Relaia
leadership-
putere i
cultur
Metode i
tehnici
utilizabile

O categorie special de tehnici se refer la evaluarea eficacitii
derulrii leadershipului. Din aceast categorie menionm tehnica propus de P.
Hershey i K. Blanchard
5
denumit LEAP (Leader Effectiveness and Adaptability
Profile - Eficacitatea leaderului i profitul adaptabilitii) bazat pe luarea n
considerare a relaiei dintre leader i cele 4 categorii de persoane delimitate n
funcie de disponibilitatea lor pentru realizarea leadershipului. O alt tehnic
B.S.E. (Behavioral Style Evaluation - evaluarea stilului de comportare), poate
identifica, n funcie de un set de criterii specifice, 4 tipuri de leaderi - analiti,
relaioniti, sociali i dinamici - care concretizeaz sensibil diferit leadershipul.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 7).
n ultimul deceniu, ca urmare a sesizrii importanei i eficacitii
deosebite a leadershipului, s-a trecut la conceperea de programe speciale de
dezvoltare a leadershipului managerial n cadrul organizaiilor. (Prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaiei, capitolul 7).
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 7).

7.2.6. Stilurile de leadership

n mod firesc stilurile de leadership sunt organic conectate de stilurile
manageriale
1
cu care se suprapun ntr-o msur apreciabil, dar fa de care n
acelai timp prezint i anumite elemente specifice. innd cont de acest punct de
plecare, n continuare prezentm succint trei dintre cele mai larg utilizate tipologii
ale stilurilor de leadership, accentund asupra unor elemente de noutate.
O prim clasificare, cea mai larg uzitat n literatura de specialitate,
delimiteaz n funcie de caracteristicile manageriale i psihosociologice implicate,
patru stiluri de leadership:
a) autocratic, caracterizat printr-o supraveghere strict a subordonailor de
ctre ef, fluxuri informaionale direcionate preponderent de sus n jos, insuflarea
de team subordonailor, frica acionnd ca o modalitate de control.
b) birocratic, n care comunicarea se realizeaz ntr-o msur apreciabil n
scris, ce pune accent pe documente i tampile ca mijloace principale de realizare
i control al activitilor, descurajeaz iniiativa i inovarea i afecteaz frecvent n
mod negativ moralul salariailor.
c) laissez-faire, prin care, n cadrul unor direcii generale de aciune
stabilite de managementul superior, se d libertate de aciune foarte mare
subordonailor, controlul fiind aproape nul; se folosete ndeosebi n firmele mici
n faza de nceput i n organizaiile centrate pe tehnici de vrf ce utilizeaz
specialiti de nalt calificare, pasionai de munca lor.
d) democratic, ale crui principale dimensiuni sunt sociabilitatea,
flexibilitatea, cooperarea, comunicaiile bune - ascendente, descendente - i

* ** * n n c co on nt ti i n nu ua ar re e n ne e o oc cu up p m m n nu um ma ai i d de e s st ti i l l u ur ri i l l e e d de e l l e ea ad de er rs sh hi i p p m ma an na ag ge er ri i a al l e e, , c cu u p pr ri i v vi i r re e s sp pe ec ci i a al l
a as su up pr ra a f fi i r rm me ei i . . D Da at t f fi i i i n nd d d de es st ti i n na a i i a a p pr ri i n nc ci i p pa al l a a a ac ce es st tu ui i v vo ol l u um m n nu u n ne e r re ef fe er ri i m m l l a a l l e ea ad de er rs sh hi i p pu ul l p po ol l i i t ti i c c, ,
m mi i l l i i t ta ar r e et tc c. . c ca ar re e, , f fi i r re e t te e. . p pr re ez zi i n nt t o o s se er ri i e e d de e e el l e em me en nt te e p pa ar rt ti i c cu ul l a ar re e. .
Program de
dezvoltare
Tipologia 1

orizontale, spiritul de deschidere i atmosfera prietenesc n cadrul organizaiei.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 7).
O lucrare mai recent, a unui cunoscut specialist, Mark Edwards,
conine o tipologie parial diferit, aa cum se poate constata din informaiile
cuprinse n tabelul nr. prin care comparativ se puncteaz principalele
deosebiri dintre stilurile autocratic, participativ i simbiotic.
Elementul de noutate n aceast tipologie l constituie leadershipul
simbiotic.





Baza sa o constituie ncrederea reciproc dintre i ntre manager, subordonai
i celelalte persoane din cadrul organizaiei. (Prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7).
O alt departajare a stilurilor de leadership este n funcie de sfera de
cuprindere a personalului n cadrul organizaiei. Din acest punct de vedere se
delimiteaz n principal leadershipul interpersonal i leadershipul organizaional.
Leadershipul interpersonal are drept sfer de cuprindere relaiile, relaiile
dintre conductorul formaiei de munc - echip, birou, laborator etc. - i
personalul care-i este subordonat. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7).
Cea de a doua categorie, leadershipul organizaional, se refer fie la
organizaie n ansamblul su, fie la componente majore ale acesteia,
nerezumndu-se numai la salariaii subordonai nemijlocit unui cadru de
conducere. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 7).
n cadrul leadershipului organizaional se pot delimita mai multe categorii,
n funcie de gruparea nivelurilor ierarhice i compartimentelor pe care le
ncorporeaz o or rg ga an ni iz za a i ia a. Cel mai frecvent se delimiteaz leadershipul strategic -
ce vizeaz organizaia n ansamblul su - i leadershipul organizaional general -
ce are n vedere principalele grupe de compartimente sau zone ale organizaiei.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 7).
7.2.7. Eficacitatea leadershipului i performanele o or rg ga an ni iz za a i ie ei i

Din punct de vedere al practicii manageriale problema major privitoare la
leadership rezid n creterea eficacitii sale subordonate obinerii unor rezultate
ct mai performante de ctre organizaie.
Un prim aspect major implicat l reprezint alegerea unui leadeship
eficace. n literatura de specialitate se consider c exist o anumit structurare n
ceea ce privete coninutul leadershipului n funcie, n special, de sarcinile de
Definiie a
leadershipului
simbiotic
n esen, leadershipul simbiotic pune accentul pe beneficiile managementului n condiii de
obinere a eficacitii organizaionale pe baza ncrederii reciproce dintre salariai, a revederii
de ctre echipele de munc a modalitilor de motivare i a promovrii unui nou tip de spirit
de echip, denumit simbiotic.
Tipologia 2
Tipologia 3
Alegerea
leadershipului

munc implicate de intensitatea preocuprilor pentru operaionalizarea lor i,
respectiv, de relaiile interpersonale considerate i atenia care li se acord.
Sintetic, aceast structur este prezentat n graficul nr.12. Din examinarea
sa rezult c leadershipul clasic este puternic centrat pe realizarea sarcinilor de
munc ale salariailor, acordnd o atenie redus relaiilor interpersonale, de regul
ntr-o abordare autocratic. Ulterior, concomitent cu meninerea prioritii pentru
realizarea sarcinilor, se promoveaz relaii interpersonale mult mai intense.























Pentru a evidenia mai pregnant ce aduce n plus leadershipul unui manager
n perioada actual i de ce este el necesar, profesorul Katzenbach
4
a contrapus de
o manier sintetic caracteristicile managerului bun de tip clasic, cu cele ale
managerului leader actual, a crui activitate este concentrat pe promovarea
schimbrilor. Conceperea i operaionalizarea schimbrilor constituie cerina i
dificultatea primordial cu care se confrunt managementul firmelor la sfritul
mileniului al doilea.

Tabelul nr. 1.
D Di if fe er re en n e el le e n nt tr re e m ma an na ag ge er ru ul l c cl la as si ic c i i m ma an na ag ge er ru ul l l le ea ad de er r
Nr.
crt.
Elemente
majore
Managerul clasic bun Managerul leader contemporan
centrat pe schimbare
1. Optica
general a
abordrii
Analizeaz, optimizeaz,
deleag, organizeaz i
controleaz; eu tiu cel
mai bine ce trebuie.
Realizeaz, ncearc, schimb i
toate acestea nc o dat; nici o
persoan nu cunoate cel mai bine
ce trebuie fcut.
Gradul de disponibilitate (maturitate) a personalului
Figura nr.4. Evoluia normal a leadershipului ntr-o organizaie

M MA AR RE E P PE E M MA AR RE E P PE E
R RE EL LA A I II I, , S SA AR RC CI IN NI I, ,
M MI IC C P PE E M MA AR RE E P PE E
S SA AR RC CI IN NI I R RE EL LA A I II I


MIC; PE MARE PE
RELAXII SARCINI
MIC; PE MIC; PE
SARCINI RELAXII
Mare (matur) Mic (imatur)
( (M Mi ic c ) ) ( (M Ma ar re e) )
STILURI
C
e
n
t
r
a
r
e
p
e
r
e
l
a
Y
i
i
i
n
t
e
r
p
e
r
s
o
n
a
l
e
Paralel
manager
clasic-
manager
leader

2. Prioritile
finale
Ctigul pe aciune
Cota parte din pia
Obinerea de resurse
materiale avantajoase
firmei.
Promovarea personal.
Toate exprimate numeric.
Furnizarea de valoare clienilor,
salariailor i proprietarilor.
Asigurarea loialitii clienilor.
Avantajul de a poseda personal cu
abilitile eseniale Dezvoltarea
personal Satisfacerea clienilor i
muncitorilor.
3. Concepia pe
care se
bazeaz
leadershipul
Centrat pe strategie.
Decide, deleag,
monitorizeaz i
revizuiete.
Cheltuiete timpul
pentru probleme
importante. Gospodrete
timpul
Cu civa oameni buni
rezolv totul!
Centrat pe aspiraiile umane.
Realizeaz munc efectiv
Cheltuiete timpul pentru
problemele ce intereseaz oamenii
Amplific capacitatea
leadershipului.
Trebuie s fac toi oamenii s dea
ce au mai bun!

4. Sursele
productivi-
tii i
inovrii
Rezultatul investiiilor
anterioare i actuale
Tehnologii superioare
Controlul proceselor
Manipularea
oamenilor: Oamenii sunt
o resurs ce trebuie
exploatat!
Productivitatea anterioar i
actual
Superioritatea personalului.
Inovarea proceselor.
Dezvoltarea oamenilor.
Oamenii reprezint o resurs
esenial critic, ce necesit un
tratament special.
5. Obinerea
responsabili-
tii
Msuri cuprinztoare,
aplicate n toate zonele
organizaiei.
Stabilirea clar a
responsabilitilor
individuale.
Tu pori
responsabilitatea!
Un numr redus de msuri,
aplicate n zonele critice ale
organizaiei.
mbinarea responsabilitilor
individuale i reciproce (de grup).
Noi avem responsabilitatea!
6. Riscuri,
recompense,
avantaje
Evit eecurile i
greelile cu orice pre.
Bazeaz-te pe abordri
verificate.
Limiteaz riscurile
carierei proprii.
Analizeaz pn eti
sigur de rezultate.
Eu nu pot s-mi permit s
greesc sau s prsesc
organizaia !
Ateapt-te la eecuri, nva i
construiete pornind de la ele.
ncearc ori de cte ori se prezint
posibilitatea de a realiza scopurile.
Asum-i riscurile pentru propria
carier.
Dac dup analize ai ndoieli,
ncearc i vezi ce iese.
Eu pot munci n aceast
organizaie sau n oricare alta.



n mod firesc, probleme deosebite se ridic n planul leadershipului atunci cnd n
organizaYie se produc mari schimb<ri. n acest caz leadershipul este necesar s
ia n considerare cele trei faze specifice ale oricrui proces de schimbare:
dezghearea sistemului actual, schimbarea sa efectiv i renghearea sa, prin
decizii, regulamente etc. Edificatoare pe acest plan sunt elementele cuprinse n
figura bazat pe concepia lui Lewin (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7).

Abordarea leadershipului pe baza elementelor prezentate este de natur s
determine amplificarea performanelor organizaiei privite multidimensional. Aa
cum se rezult din informaiile cuprinse n tabelul nr.2, practic, leadershipul
marcheaz toate domeniile i performanele majore ale organizaiei.
Tabelul nr.2.
Impactul leadershipului la nivelul organizaiei

Calitatea produselor i serviciilor
Productivitatea muncii
Principalele Intensitatea inovrii
elemente Loialitatea clienilor
influenate de Caracterul participativ al managementului
leadership Intensitatea antrenrii personalului
Performanele echipelor de munc
Implementarea schimbrilor
Dezvoltarea afacerii
Profitabilitatea firmei
* Adoptat dup x x x Leadership and Teamwork, op. cit.

Mai mult dect att, specialiti renumii, cum ar fi profesorul belgian
Philippe De Woot, afirm c n lumea turbulent actual, leadershipul devine mai
important dect metodele i tehnicile de management.


4 4. . R RE EZ ZU UM MA AT TU UL L C CA AP PI IT TO OL LU UL LU UI I

n nt tr ru uc c t t a a m ma an nu ua al lu ul l v vi ir rt tu ua al l c co on ns st ti it tu ui ie e o o p pr re ez ze en nt ta ar re e r re ez zu um ma at ti iv v a a
c cu ur rs su ul lu ui i s sc cr ri is s, , n nu u m ma ai i e es st te e n ni ic ci i n ne ev vo oi ie e i i n ni ic ci i p po os si ib bi il l s s f fa ac ce em m r re ez zu um ma at t
l la a r re ez zu um ma at t. .

5. CUVINTE

- Manager
- Subordonat
- Competen managerial
- Autoritate personal

- Titular de post
- Principiul lui Peter
- Legea lui Parkinson
- Tip de manager
- Stil de management
- Stil negativ
- Stil birocrat
- Stil autocrat
- Caracteristicile stilului altruist
- Stil ezitant-oscilant
- Stil promotor
- Stil realizator
- Grila bidimensional a stilurilor manageriale
- Buget de timp al managerului
- Conduit a managerilor
- Programare a timpului managerilor
- Organizare a locului de munc
- Raporturi efi-subordonai
- Secretariat
- Colaboratori ai managerului
- Portretul robot al managerului mileniului 3
- Leadership
- Spirit de echip
- Determinanii leadershipului
- Charisma
- Stiluri de leadership
- Stil simbiotic
- Leadership interpersonal
- Leadership organizaional
- Manager clasic
- Managerul leader
- Manager leader

6 6. . B BI IB BL LI IO OG GR RA AF FI IE E

6 6. .1 1. . B Bi ib bl li io og gr ra af fi ie e o ob bl li ig ga at to or ri ie e
1 1. . O O. . N Ni ic co ol le es sc cu u, , I I. . V Ve er rb bo on nc cu u, , F Fu un nd da am me en nt te el le e m ma an na ag ge em me en nt tu ul lu ui i
o or rg ga an ni iz za a i ie ei i, , E Ed di it tu ur ra a T Tr ri ib bu un na a E Ec co on no om mi ic c , , B Bu uc cu ur re e t ti i, , 2 20 00 02 2, ,
c ca ap pi it to ol lu ul l 1 1

6 6. .2 2. . B Bi ib bl li io og gr ra af fi ie e s su up pl li im me en nt ta ar r< <

1. W. Bennis, Becaning a Leader, Jossey Bass, San Francisco, 1992.
2. J. Clement, Executive Leadership, Casai Hall, Arlington, 1991.

3. M. Frank, The Essence of Leadership, in Public Management, vol. 22, nr. 3,
1993.
4. J. Harris .a., The Best Companies Work in Canada, Strategic Advantages
Toronto, 1995.
5. P. Hershez, K, Balanchard, Situational Leadership, Prentince Hall, New
York, 1988.
6. B. Hayland, M. Yost, Reflecii pentru manageri, Editura Rentrop & Straton,
Bucureti, 1998.
7. J. Katzenbach, New Roads to Job Opportunity from Middle Manager to
Real Change Leader, Strategy & Leadership, nr. 4, 1996.
8. O. Nicolescu, Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1997.
9. O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economic, Bucureti,
1999.
10. C. Russu, O. Nicolescu, Conductorul n procesul conducerii moderne,
Editura Politic, Bucureti, 1980.
11. R. M. Stoghill, Handbook of Leadership, free Press, New York, 1974.
12. S. Viunicambe, N. Colwill, Femeile n management, Editura Teora,
Bucureti, 1998.
13. I. Verboncu, Cum conducem?, Editura Tehnic, Bucureti, 2000.
14. I. Verboncu, Manageri i management, Editura Economic, Bucureti, 2000.
15. Ph.De Woot, Towards a European Management Model, in EFMD,
FORUM, nr. 3, 1992.
16. x x x Management, Ghid propus de The Economist, Editura Memoria,
Bucureti, 1997
17. x x x Organizeaz-i bine timpul, Editura Rentrop & Straton, Bucureti,
1998


7. NTREBRI RECAPITULATIVE

1. Cum este definit managerul?
2. Care sunt cele 2 ipostaze ale managerului ntr-o firm?
3. Indicai caracteristicile relaiei manager-subordonat
4. Ce tipuri de relaii manager-subordonat s-au cristalizat?
5. Care sunt tipurile competenei manageriale?
6. Ce nseamn dilema Patului lui Procust?
7. Cum definim Principiul lui Peter?
8. n ce constau Legile lui Parkinson?
9. Definii tipul de manager
10. Care este coninutul stilului de management?
11. Ce variabile determin tipurile i stilurile de management?
12. Prezentai tipologia stilurilor manageriale elaborat de Redin
13. Ce este stilul managerial negativ?
14. n ce const stilul managerial birocrat?
15. Care este coninutul stilului managerial autocrat?
16. Prin ce se caracterizeaz stilul managerial altruist?

17. Ce este specific stilului managerial ezitant?
18. Care este coninutul stilului managerial promotor?
19. Prin ce se caracterizeaz stilul managerial realizator?
20. Care sunt elementele definitorii ale stilului participativ?
21. n ce const stilul autoritar?
22. Ce este caracateristic stilului mixt?
23. Prezentai grila bidimensional elaborat de R. Blake i J. Mouton
24. De ce timpul este resursa esenial a managerului?
25. Care sunt deficienele tipice n utilizarea timpului de munc de ctre
manageri?
26. Enumerai cauzele obiective i subiective ce determin utilizarea
necorespunztoare a timpului de ctre manageri
27. Cum se asigur eficiena muncii managerilor?
28. Care sunt modalitile de asigurare a eficacitii managerilor?
29. Indicai regulile de baz ale programrii i organizrii muncii managerilor
30. Ce structur se recomand pentru folosirea timpului de ctre managerii de
nivel superior?
31. Enunai principalele metode i tehnici de programare a timpului de munc
de ctre manageri
32. n ce const coninutul cerinelor ergonomice pentru locul de munc al
unui manageri?
33. Care sunt factorii de solicitare fizic i nervoas a managerilor?
34. Indicai care sunt modalitile majore de perfecionare a raporturilor
managerilor cu subordonaii lor
35. Care este structura muncii de secretariat?
36. Ce funcii trebuie s ndeplineasc un secretariat?
37. Prin ce se caracterizeaz secretara ideal?
38. Enumerai sistemele, metodele i tehnicile ce trebuie cunoscute i utilizate
cu prioritate de ctre un manager
39. Prezentai portretul robot al managerului mileniului 3
40. Care sunt principalele abordri privind leadershipul?
41. Definii spiritul de echip
42. n ce const relaia manager-leadership?
43. Ce este leadeshipul?
44. Care sunt fundamentele leadershipului?
45. Descriei cei trei determinani ai leadershipului
46. Ce este charisma leaderului?
47. Indicai fazele ce alctuiesc mecanismul leadershipului
48. Care sunt componentele instrumentarului leadershipului?
49. Ce metode se recomand pentru evaluarea eficacitii leadershipului?
50. n ce const un program de dezvoltare a leadershipului?
51. Indicai cele 3 tipologii ale stilurilor de leadership
52. Ce este stilul de leadership autocratic?
53. Care este coninutul stilului de leadership birocratic?
54. Indicai coninutul stilului de leadership laissez-faire
55. Prezentai specificitatea stilului de leadership democratic
56. Care este coninutul leadershipului simbiotic?

57. n ce const leadershipul interpersonal?
58. Prin ce se caracterizeaz leadershipul organizaional?
59. Ce este leadershipul strategic?
60. Care este coninutul leadershipului organizaional general?
61. Cum se asigur un leadership eficace?
62. Indicai principalele diferene ntre managerul claisc i managerul
leader
63. n ce const implicarea leaderului n procesele de schimbare?
64. Asupra cui are impact leadershipul la nivel de organizaie?


6 6. .1 1. . S St tu ud di iu u d de e c ca az z - - C Cu ul lt tu ur ra a o or rg ga an ni iz za a i io on na al l i i c co on nf fl li ic ct te el le e d de e p pu ut te er re e l la a
I IN NT TR RA A S S. .A A. .

6.1.1. Prezentarea cazului

Un nou sistem managerial pentru firm
Ne aflm n partea final a edinei Consiliului de Administraie, la una din cele
mai importante societi comerciale din Bucureti din domeniul construciei de
echipamente industriale - INTRA S.A. Managerul general al societii comerciale, A.P.,
propune consiliului aprobarea realizrii unui proiect care vizeaz structurarea organizaiei
pe centre de gestiune. Subliniaz c o astfel de remodelare a sistemului de management
ar permite o identificare i comensurare mai exact a cheltuielilor i veniturilor pe fiecare
secie de producie a societii comerciale. Prin aceasta s-ar putea dirija i controla mai
bine costurile, amplificndu-se disciplina i responsabilitatea salariailor, n general, i
fa de resursele financiare n special. n plus, prin descentralizarea parial a stabilirii
salariilor i primelor, s-ar obine un plus substanial de motivare a personalului - cadre de
conducere i executani - la nivelul seciilor de producie. Pentru proiectarea i
implementarea noului sistem, managerul general propune apelarea la Institutul de
specialitate MANAGER, care a realizat lucrri asemntoare i n alte societi
comerciale. n finalul scurtei sale expuneri, A.P. reliefeaz c managementul bazat pe
centre de gestiune sau de profit este foarte larg utilizat n companiile din alte ri. Firmele
omoloage din Elveia i Portugalia, cele mai bune din Europa, l folosesc de zeci de ani.
Membrii Consiliului de Administraie adreseaz cteva ntrebri managerului
general, la care acesta rspunde prompt i competent. Urmeaz cteva scurte comentarii
favorabile iniiativei managerului general a doi din componenii Consiliului de
Administraie. Directorul economic, directorul comercial i preedintele sindicatului,
prezeni la edin ca de obicei, n calitate de invitai, nu ntreab i nu comenteaz n nici
un fel.
nainte de a trece la vot, A.P. se adreseaz, glumind, preedintelui sindicatului,
subinginerul B.R.:
- Sindicatul ce zice, ne putem baza pe sprijinul su?
- Dac spunei c prin noul sistem managerial lucrurile vor merge mai bine, iar
salariaii vor putea ctiga mai mult, noi suntem de acord cu acesta i nu v crem
greuti; ba chiar v sprijinim.
- Mai sunt alte ntrebri sau comentarii? - ntreab managerul general, trecnd n
revist cu privirea pe cei prezeni n sal.
- S trecem la vot! - rostete, dup cteva clipe, unul din membrii Consiliului de
Administraie, ing. C.S., care lucreaz n Ministerul Industriei, - i s fie ntr-un ceas bun!

Peste dou luni n biroul managerului general A.P.
Managerul general discut cu profesorul O.N., directorul Institutului MANAGER,
problemele referitoare la realizarea noului sistem managerial.
- Fa de acum dou sptmni, am avansat substanial, afirm O.N., avem toate
informaiile necesare definitivrii centrelor de profit cu excepia unei pri, ce trebuie s
le furnizeze compartimentele din subordinea directorului economic. Acesta, dei a promis
de mai multe ori, nu le-a furnizat nc. Doi profesori au fost de trei ori pe la

compartimentele contabilitate i financiar dup informaii, dar fr rezultate. Dei
economitii de acolo - unii fotii notri studeni - sunt amabili i cooperani, nu s-a reuit
s se obin nimic concret. Regula n sectorul economic este totul trece pe la directorul
economic.
- tiu c sunt probleme aici i nu m mir. De la nceput - i dvs. i eu - am
anticipat c vor fi probleme cu M.G., directorul economic, care privete mai mult napoi
la ceea ce a fost, dect la prezent i viitor.
- Haide s-l chemm pn aici, s mai discutm o dat cu el.
- De acord, mai ales c ai fost colegi de facultate i el declar peste tot c suntei
prieteni.
Peste cteva minute, n birou intr directorul economic:
- Te salut, profesore! Bun, efu!
- Bun M, i rspunde O.N. Am fost pe la biroul tu acum o jumtate de or i nu
te-am gsit. Trecem n revist situaia culegerii informaiilor pentru proiectarea
centrelor de gestiune.
- tiu c mai avem nite date s dm profesorilor ti. Se rezolv!
- Te rog mult, M., nu pot nainta cu analiza i proiectarea din cauza lipsei
informaiilor din sectorul tu. Cnd le primesc?
- Sptmna viitoare, c doar nu-i foc! Dar s tii c asta o fac pentru tine,
profesore. Sistemul actual este bun, ce rost are s-l schimbm?
- M, intervine managerul general, nimeni nu spune c ceea avem n prezent este
prost, dar aceasta nu nseamn c nu poate fi ceva mai bun. Ai vzut i tu luna trecut,
cnd am fost mpreun la firma Sandra din Elveia, c i ei folosesc centrele de profit cu
foarte bune rezultate. De aceea sunt cei mai buni din Europa i printre primii n lume. Te-
am rugat ca acolo s te interesezi cum funcioneaz centrele de profit.
- Las-i pe elveieni. La ei este alta situaia! Pn o s ajungem noi ca ei, mai este.
Apoi, ei au bani muli, i pot permite.
- Nu aceasta-i problema, de bani, - interveni O.N. Am prezentat de acum o lun
costul aproximativ al echipamentelor. Suma nu-i mare, circa 20.000 $, care se
recupereaz n cteva luni de funcionare a noului sistem. Iar la sutele de milioane de
profit pe care le avei anual, nu-i nici o problem o astfel de investiie.
- Bine, am promis, o s dau datele. Dar v spun de pe acum, va fi greu s
introducem noul sistem. O simt eu: noi nu suntem n Elveia, ci la Bucureti.

Peste 6 luni, n edina Consiliului de Administraie
De dou ore se poart discuii aprinse. Profesorul O.N., mpreun cu profesorul
I.V. au prezentat proiectul noului sistem managerial, pe care membrii Consiliului de
Administraie i toi directorii INTRA l primiser cu o sptmn nainte. Dei s-au
adresat multe ntrebri, reaciile au fost n ntregime favorabile. Fiecare din cei cinci
administratori a artat c sistemul este bun i va rezolva multe din problemele economice
i manageriale ale societii comerciale. S-au fcut, firete, i unele recomandri. Aceeai
poziie au exprimat-o i directorul comercial, directorul tehnic i preedintele
sindicatului. Directorul economic a spus doar att:
- Proiectul este bun, nu am ce i reproa. Dar aplicarea lui va fi grea. Oamenii se
schimb greu, s tii! Ei nu prea neleg de ce s calculeze altfel costurile, veniturile,

salariile, iar efii de secii nu prea neleg problemele economice. Ei nu tiu dect vtfie
tehnic.
n atmosfera general pozitiv, cele spuse de directorul economic au trecut
aproape neobservate.
Consiliul de Administraie a aprobat noul sistem de management, urmnd s se
treac la implementarea sa.
Profesorul O.N. mulumete Consiliului de Administraie i celorlali participani
la edin pentru efortul depus n a studia materialul elaborat i-i anun c la prima
edin de luna urmtoare va prezenta programul de implementare a noului sistem.
Acesta va cuprinde un curs de pregtire desfurat n ntreprindere cu toate cadrele de
conducere i cu specialitii implicai nemijlocit n operaionalizarea noului sistem, edine
de informare cu leaderii de sindicat i cu personalul din secii etc.

n biroul directorului economic, peste o lun i jumtate
Profesorul O.N. intr n biroul directorului economic M.G.
- Bun M., scuz-m c am ntrziat cteva minute, au aprut nite probleme
neprevzute la facultate.
- Las O., nu-i nici o problem. Ce-ai zice de un phrel, este aproape 4,
programul este pe terminate, tot trebuie s mergem acas s mncm. Te rog, nu m
refuza, ca de obicei.
- M., de acord, mai ales c avem de discutat o problem mai delicat i am nevoie
de sprijinul tu.
- Las, profesore, problemele, eu te tratez ca pe un prieten.
- M., nainte de phrel, vreau s-i spun c sunt foarte suprat pe oamenii ti.
Majoritatea lipsesc de la programul de pregtire pentru introducerea centrelor de profit.
Nu se poate aa! Dac nu tiu sistemul nou, cum or s-l aplice?
- O., tu tii c sunt ocupai! Au multe probleme.
- M., dar mi-ai promis, ca prieten, c-i lai s vin.
- Bine, de mine or s vin toi. Dar tot ca prieten i spun: sistemul sta nu o s
funcioneze niciodat aici, la INTRA.
- De ce, sistemul este bun!
- Mi O., tu nu nelegi, dac se introduce noul sistem, managerul general are
acces la toate informaiile economice, ce ef economic la INTRA mai sunt eu? n plus,
puterea mea scade, fiecare centru de profit va face ce vrea.
- M., sigur c noul sistem ofer mai multe informaii i mai rapid tuturor cadrelor
de conducere. tocmai de aceea se va conduce mai bine i se vor obine performane
superioare. Tu nsui vei putea ine mai bine n mn problemele economice. Faptul c
i ali manageri vor ti mai multe nu-i tirbete autoritatea, tot tu rmi creierul economic
al lui INTRA.
- O., nu-i aa. Eu sunt contabil ef aici de 22 de ani. Tot ce mic n ntreprindere
trece pe la mine. Au trecut pe aici 6 directori, eu am rmas. Eu duc n spate aceast firm.
tiu eu ce tiu!
- M., am mai discutat problema aceasta de cel puin 6 ori i tu ai fost de acord c
noul sistem prezint nite avantaje certe pentru firm i pentru tine ca director economic.
Vei cunoate mai complet i operativ toat situaia economic, vei putea s intervii mai
rapid cnd apar probleme cu costuri, datorii, furnizori etc.

- Las, c discutm degeaba. De mine toi oamenii mei vor fi la programul de
pregtire. Dar s tii, ct B.P. este manager general eu nu o s lucrez dup noul sistem. S
nu uit! Sptmna viitoare avem srbtorirea pomului de iarn. Miercuri este pentru efi,
joi, ca de obicei, cu toi salariaii. O s fie o petrecere pe cinste. Personal am selectat
vinul i cadourile pentru copii. Am cheltuit peste 60 de milioane, fr s pun la socoteal
i primele pe care le primete fiecare salariat. Miercuri eti invitatul nostru, mpreun cu
I.V., care-i gorjean de-al meu. Mi-a zis i generalul s te invit personal.

n biroul managerului general, la un an de la trecerea la proiectarea noului
sistem
A.P. i O.N. discut de peste o or. Subiectul este acelai ca i sptmna trecut.
- Domnule profesor, este clar c M. nu vrea s aplice noul sistem. Pur i simplu a interzis
- n mod informal - contabililor n subordine s elaboreze i s utilizeze noile situaii
informaionale i acetia l ascult orbete. Nu tiu ce s m fac. n ultimii 3 ani am
reorganizat toate seciile de producie, am asimilat 2 produse noi, de perspectiv, am
fcut o investiie mare cu tehnic german. Am realizat vestiare i cantin ca n Vest,
pavilionul administrativ este modernizat. Toate le-am fcut greu, dar M. m-a sprijinit n
toate. S-a zbtut alturi de mine, chiar dac aspectele tehnice nu le prea pricepea. Iar
acum, cu acest nou sistem de management n care mi-am pus attea sperane, ne-am
blocat. De dou luni, n fiecare edin sptmnal pe care o am cu directorii i efii
principalelor secii discut problema implementrii centrelor de profit fr s reuesc s
schimb ceva. Toi m sprijin, cu excepia lui M. tii c am nceput n aceast fabric ca
muncitor, cu 28 de ani n urm, i am urcat din treapt n treapt, rezolvnd tot ce mi-am
propus, fr a avea conflicte cu ceilali. Chiar i n perioada actual, att de dificil la noi,
la INTRA, nu au fost greve, dei am disponibilizat n ultimii trei ani peste 300 de
salariai. Am discutat cu sindicatul, cu oamenii din fiecare secie i atelier i n final au
neles c-i n interesul nostru s scpm de cei care nu-s buni i ne creeaz probleme,
mai ales c i comenzile au mai sczut. O mare parte din directori i efii de secie sunt
de prere c M. ar trebui ndeprtat din funcia de director economic, cu toate c ne
rezolv toate problemele economice. Nu tiu ce s fac! Partea proast-i c M. este prieten
cu prefectul, cu directorul bncii, cu eful de la Garda Financiar, toi foti colegi care-l
susin sau gorjeni. tii c este sufletul Asociaiei gorjenilor din Bucureti! Dificil
situaie!
6 6. .1 1. .2 2. . S Su ub bi ie ec ct te e p pe en nt tr ru u d di is sc cu uY Yi ie e
1. Identificai elementele de cultur organizaional specific acestei firme.
2. Analizai situaia managerial prezentat prin prisma condiionrii de cultura
organizaional.
3. Comentai raporturile manager general - director economic, conflictul de putere ca o
relaie de putere.
4. Ce apreciai c ar trebui fcut n aceast organizaie pentru a remodela cultura sa
organizaional, fcnd-o performant i asigurnd implementarea noului sistem de
management?




2 2. .1 1. . S St tu ud di iu u d de e c ca az z - - O O c ca ar ri ie er r< < f fu ul lg ge er r< <t to oa ar re e
6 6

2 2. .1 1. .1 1. . P Pr re ez ze en nt ta ar re ea a s st tu ud di iu ul lu ui i

Ne aflm n anul 1982, n Romnia, n plin epoc ceauist. n familia Petrior,
tipic de intelectuali soul inginer, soia economist - vine pe lume al doilea copil,
Petronela. Bucuria de a avea al doilea copil este ntunecat de mbolnvirea de inim a
mamei i de unele probleme de sntate ale noului nscut. Urmarea, doamna Petrior este
nevoit s se pensioneze de boal (gradul II), pentru a-i ngriji sntatea.
Fiind pensionar, se duce pentru o perioad la o mtu la Braov, care era
proprietara unui atelier i magazin de confecionat flori de nunt. De reinut, c a fi
proprietarul unui asemenea atelier n perioada comunist era o raritate, o situaie de
excepie. Numai persoanelor pensionate de boal, dar care mai aveau voie s munceasc,
li se elibera autorizaia pentru a deschide un atelier, firete cu condiia s dispun de
spaiu i capitalul necesar i s posede relaiile necesare.
Vznd c mtua poate att s produc flori, ctignd foarte bine, ct i s
ngrijeasc n mod corespunztor cei doi copii ai si, doamna Petrior s-a gndit c o
asemenea situaie ar fi foarte bun i pentru ea.
n cele cteva zile ct a stat la mtu, a luat primele lecii privind execuia
florilor de nunt. Pregtirea a continuat i la Bucureti cu dou doamne recomandate de
mtu, care absolviser o coal profesional, unde au nvat temeinic cum se fac flori.
ntre timp, a fcut i demersurile necesare obinerii autorizaiei i gsirii unui
spaiu de producie i vnzare adecvat. Toate acestea au durat pn la jumtatea anului
1984.

U Uc ce en ni ic ci ia a i in nt tr re ep pr re en no or ri ia al l< <

Deschiderea atelierului i a magazinului amplasat pe o strad comercial din
Bucureti, a fost fcut cu emoii, team i speran. n cteva luni s-a impus ca unul
dintre cele mai cutate magazine de acest fel din ora.
Dup cum relateaz doamna Petrior, atelierul i magazinul au reprezentat o
adevrat coal comercial pentru ea. A nvat ct de important este cunoaterea
pieei, a solicitrilor clienilor. Era deosebit de atent la sugestiile, observaiile i criticile
lor. Le provoca chiar n mod sistematic. A nvat s ghiceasc din ochi din ce categorie
fcea parte fiecare client i care era tipul de produs care l satisfcea. n curnd a nceput
s imagineze noi modele de flori de nunt bazate pe combinarea unui numr mai mare de
culori, forme i materiale. A apelat i la persoane cu sim estetic deosebit, pentru a crea
modele noi. Noutatea i diversitatea produselor a nceput s se impun pe pia. Clienii
veneau nu numai din Bucureti i zonele limitrofe, dar i din alte regiuni ale rii.
La scurt vreme, la magazin a nceput s se formeze coad. Trectorii ntrebau ce
se vinde i se mirau foarte tare cnd auzeau: flori de nunt. Surpriza lor era comunicat
cunoscuilor ca un fapt divers, promovnd fr s vrea o bun imagine magazinului. A
aflat astfel de rolul promoional al cozii.
Cererea fiind foarte mare, capacitatea de producie proprie nu mai era suficient.
A recurs la constituirea unei reele de lucrtori la domiciliu. Acetia erau specializai pe

componente de flori sau pe tipuri de flori mai simple. Efectele pozitive pe planul
productivitii, calitii i implicit al costurilor i profitului au fost evidente.
n atelierul i magazinul propriu se fcea practic numai montarea florilor mai
pretenioase, pentru miri i nai, asortarea cu florile obinuite i vnzarea ctre clieni.
O parte din ce n ce mai mare din clieni veneau din localiti situate la sute de
kilometri de Bucureti. Pentru acetia fcea efortul ca florile s fie furnizate n aceeai zi,
pentru a nu mai repeta un drum la Bucureti. A descoperit astfel importana serviciului
prompt i a efectului su promoional.
n acelai timp i-a nsuit toat gama de operaii administrativ-contabile necesare
produciei i vnzrii unui grup de produse. A nvat care sunt reglementrile privind
producia i comercializarea produselor i cum s se comporte cu numeroii inspectori
care-i controlau activitatea.
Atelierul i magazinul de flori cereau un mare efort, dar i asigurau i un bun
standard de via. A putut s-i permit s fac excursii i vizite la rude, n Anglia, SUA,
Germania, China, Cehoslovacia, vizitnd unele din marile muzee ale lumii
Metropolitan Museum of Arts din New York, British Museum din Londra etc. -,
atrgnd-o n mod deosebit bijuteriile, pictura, mobila veche. n acest mod a cheltuit n
quasitotalitate sumele ce depeau cheltuielile curente, fiindu-i fric s le acumuleze
1
.
Revoluia romn din decembrie 1989 a prins-o n aceast situaie. Imediat a
trecut la angajarea a 2 lucrtori, n atelierul i magazinul propriu, ceea ce nainte nu era
permis, ncercnd s scape de oboseala cronic acumulat n anii precedeni.

R Ru ug g l la a D Du um mn ne ez ze eu u

L La a a ac ct ti iv vi it t i il le e d di in n c ca as s , , f fa am mi il li ia a P Pe et tr ri i o or r f fo ol lo os se ea a d de e m ma ai i m mu ul l i i a an ni i, , o o f fe em me ei ie e
f fo oa ar rt te e b bu un n , , c co on n t ti ii in nc ci io oa as s i i c cr re ed di in nc ci io oa as s - - E El le en na a. . A Ac ce ea as st ta a a av ve ea a d do oi i c co op pi ii i, ,
s st tu ud de en n i i l la a P Po ol li it te eh hn ni ic ca a d di in n B Bu uc cu ur re e t ti i, , c ca ar re e u ur rm ma au u s s d de ev vi in n n n c cu ur r n nd d i in ng gi in ne er ri i. .
Elena a apelat la doamna Petrior, rugnd-o s o ajute, s le gseasc o slujb.
n luna iunie cei doi tineri au terminat facultatea, devenind omeri. Dificultile i
apelurile de ajutor ale d-nei Elena erau din ce n ce mai puternice.
n aceast situaie, ne relateaz doamna Petrior, s-a rugat la Dumnezeu: Doamne,
dac crezi c pot s fac ceva bun pentru oameni, ajut-m s o fac.
La cteva zile, a venit n mod neateptat un prieten, la magazinul de flori, care a
chemat-o s-i arate dou spaii comerciale n centrul oraului, n Piaa Unirii. Spaiile
erau excepionale. Dnsul a pus-o n legtur cu fundaia Ellias, proprietara lor. A
solicitat spaiile respective, oferind n schimb din profilul obinut, dar fr succes. I s-a
spus c se va organiza o licitaie, pentru c vor chiria n dolari.
Vizitnd spaiile din plin centrul comercial al Bucuretiului, i s-a conturat ideea c
ele ar trebui folosite pentru comer cu aur. Valoarea aurului fiind mare i ctigul, n mod
proporional, ar fi foarte ridicat. Aceasta ar putea fi sursa de capital pentru a dezvolta i
alte activiti unde s aib de lucru mai multe persoane.


1 1
n n R Ro om m n ni i a a c co om mu un ni i s st t e ex xi i s st ta a o o l l e eg ge e c ca ar re e p pe er rm mi i t te ea a c ca a n n b ba az za a u un nu ui i c co on nt tr ro ol l s su um ma ar r s s s se e c co on nf fi i t te e c ce ea a m ma ai i m ma ar re e
p pa ar rt te e d di i n n s su um me el l e e d de e b ba an ni i c ce e d de ep p e ea au u e ec co on no om mi i i i l l e e c cu ur re en nt te e a al l e e u un ne ei i f fa am mi i l l i i i i , , c co on ns si i d de er r n nd du u- -s se e n ne ec cu uv ve en ni i t te e. .

Vizita la Paris

O dorin mai veche a d-nei Petrior a fost vizitarea Parisului. Ca urmare, n prima
parte a anului 1990, s-a nscris mpreun cu soul, la o excursie organizat n Frana,
utiliznd cea mai mare parte din economiile de care dispuneau.
n Paris, ghidul a trebuit s schimbe mrcile germane n franci francezi, pentru a-i
distribui turitilor. Operaiunea efectuat la o cas de schimb de lng binecunoscuta
oper parizian, a durat circa o or, timp pe care doamna Petrior l-a folosit pentru a privi
cu atenie magazinele de bijuterii i oper de art, din apropiere, care erau de fapt
consignaii.
A examinat cum sunt aranjate vitrinele cu asemenea obiecte, precum i modul de
organizare i desfurare a activitii n cadrul magazinelor. I-a atras atenia existena mai
multor mese la care se afla cte un specialist ce recepiona obiectele aduse i a observat
c fiecrei persoane i se cerea o fotografie a acestora, adresa etc.
Aceste consignaii pariziene, cu obiectele deosebite coninute i cu modul lor de
organizare inedit pentru doamna Petrior, i-a sugerat modul de prezentare i organizare a
spaiilor deinute de Fundaia Ellias, la a cror licitaie participa.
Specific acestei excursii, a fost faptul c turitii au primit banii de mas n mn,
nefiind obligai s mnnce la un anumit restaurant. Profitnd de faptul c aveau la Paris
mai multe rude i prieteni la care au servit masa, banii respectivi au fost economisii. S-au
ntors astfel la Bucureti cu o anumit sum de franci francezi
1
, care pentru Romnia n
acea perioad, reprezentau un capital pe care-l posedau relativ puine persoane.

LicitaYia

La puin timp dup discuia de la Fundaia Ellias, conducerea sa a organizat
licitaia.
n vederea participrii la licitaie i a deschiderii unui nou magazin, doamna
Petrior a obinut un mprumut, de la rudele din SUA, de 15.000 USD.
Au participat 30 de solicitani. A ctigat o persoan care a oferit 5.000 USD/lun,
drept chirie, sum imens pentru Romnia, n anul 1990. Dar licitaia nu s-a finalizat.
Ctigtorul nu a ncheiat pn la urm contractul de nchiriere.
n aceast situaie, doamna Petrior a fost cutat de un reprezentant al fundaiei,
care i-a spus: Dintre participanii la licitaie, dvs. Ni s-a prut c suntei persoana cea
mai serioas. Mai prezentai-ne o ofert de chirie n USD.
Rspunsul dnsei a fost o ofert de chirie lunar de 500 USD. Consiliul de
conducere al Fundaiei, alctuit din 11 renumii oameni de tiin, nu a fost ns de acord,
deciznd s organizeze o alt licitaie.
Licitaia a fost programat pe data de 22.10.1990, dar n condiii diferite: depunerea
unei garanii de 15.000 USD, tax de nscriere la licitaie, nerambursabil de 200 USD i
chiria lunar oferit ntr-un plic sigilat.
Numai 3 solicitani au ndeplinit condiiile de participare, ntre care i doamna
Petrior. Pentru aceasta a folosit toate economiile din Frana, profiturile realizate de la

1 1
L La a c cu ur rs su ul l p pi i e e e ei i n ne eg gr re e, , a ac ce es st t a a r re ep pr re ez ze en nt t a a n n l l e ei i m ma ai i m mu ul l t t d de ec c t t c co os st tu ul l e ex xc cu ur rs si i e ei i . .

magazinul de flori de nunt n ultimele luni, iar drept garanie suma mprumutat din
SUA.
nainte de a stabili oferta de chirie lunar, cea care determina ctigtorul licitaiei,
s-a interesat de posbilitile economice ale celorlali 2 participani la licitaie. A apreciat
c unul dintre ei, care se ocupa cu import-export, avea o putere economic mai mare i va
ctiga. Surprinztor ns, oferta de chirie a d-nei Petrior de 320 USD/lun a fost
superioar cu 19 USD celorlalte i a ctigat licitaia.

Naterea firmei Petronela

Dup preluarea spaiilor a nceput febra amenajrii lor de ctre noua firm nfiinat
- Petronela SRL. Numele Petronela atribuit firmei este al celui de-al doilea copil al
familiei Petrior, a crui natere a determinat n mod indirect transformarea d-nei Petrior
din economist-funcionar la o firm de stat, n ntreprinztor privat nc din perioada
comunist.
Un mare avantaj l-a reprezentat faptul c d-l Petrior nfiinase o firm de
construcii privat. Au stabilit ca ntr-o lun s termine amenajarea spaiilor, astfel ca
magazinul s devin operaional. Presiunea era imens, fiecare zi nsemnnd chirie pltit
n valut, ce reprezenta cam 1/3 din salariul mediu din acea perioad al unui romn.
Greutile erau mari i unele imprevizibile. Astfel, la sfritul anului 1990 n
Romnia nu se gsea n comer mobilier pentru magazine. Soluia a reprezentat-o
obinerea printr-o relaie a unor rafturi stricate, rtcite ntr-un depozit, ce au fost
reparate, instalate i vopsite. Vitrina a fost construit din panel, cornier i geamuri. Totul
a fost vopsit n alb.
Ca personal, a apelat la cei doi tineri ingineri, copiii Elenei, la fostul poliist de
sector, pensionat i la socrul su, tot poliist, pentru a asigura securitatea obiectelor de
valoare comercializate n magazin.
Valorificnd experiena acumulat n anii de comer cu flori de nunt, a nceput s
promoveze magazinul.
Gselnia a reprezentat-o realizarea unui film publicitar care s fie difuzat n ziua
de Crciun. Filmarea a fcut-o dl. Petrior cu propriul aparat. Filmul o prezenta pe
doamna Petrior n faa magazinului i un afi mare de reclam cu anunul c pe 3
ianuarie 1991 se va deschide o consignaie pentru bijuterii, obiecte de art i mobil
veche. Doamna Petrior, starul filmului, preciza c magazinul era asigurat i c prezenta
toat ncrederea pentru clieni. Filmul, cu o durat de 1 minut, a fost dat de 3 ori pe postul
naional de televiziune n ziua de Crciun, la ore de mare audien. S-a pltit pentru
aceasta 40.000 lei. Rezultatul: pe data de 3 ianuarie la ora de deschidere a magazinului se
formase deja coad. Solicitrile de cumprare i de vnzare de aur, bijuterii, obiecte de
art, mobil stil etc. erau foarte mari. Pn la sfritul lunii ianuarie a trebuit s mai
angajeze nc 30 de persoane pentru a face fa volumului mare de munc. Afluena de
cumprtori i vnztori se explica i prin faptul, c spre deosebire de alte magazine care
fceau comer cu aceste categorii de bunuri, Petronela era strict specializat
1
, ceea ce,
alturi de mobilier, i sporea atractivitatea i prestigiul su. n plus, vitrina i calitatea

1 1
n n a ac ce ea a p pe er ri i o oa ad d m ma ag ga az zi i n ne el l e e p pr ri i v va at te e d di i n n R Ro om m n ni i a a n n q qu ua as si i t t o ot ta al l i i t ta at te e v vi i n nd de ea au u o or ri i c ce e s se e c ce er re ea a. . C Ca a u ur rm ma ar re e, , a al l t tu ur ri i
d de e b b u ut tu ur ri i , , s su uc cu ur ri i , , i i g g r ri i , , c co on nf fe ec c i i i i , , g g s se ea ai i o ob bi i e ec ct te e d de e a ar rt t , , t te el l e ev vi i z zo oa ar re e s sa au u P PC C- -u ur ri i . .

serviciului, inspirate din cele vzute la Paris, erau net superioare magazinelor similare din
Bucureti.
Conform legii, n primele 6 luni profitul obinut de consignaia Petronela a fost
scutit de impozit. Fiind foarte preocupat de buna funcionare a magazinului, de
asigurarea unei evidene stricte care s evite furturile sau pierderile, de mbuntirea
serviciului, d-na Petrior nu s-a preocupat de folosirea profitului care s-a acumulat n
contul de profituri i pierderi al firmei. Abia dup 7 luni de funcionare efectiv a avut un
moment de respiro, n care i-a pus problema ridicrii i folosirii profitului. Ieind din
perioada de graie, conform legii, a trebuit ca 45% din profitul realizat s-l verse la stat.
Atunci a neles importana urmririi continue a realizrii profitului i utilizrii sale
operative. Din acel moment, prin politica de cheltuieli curente i investiii pe care a
adoptat-o, a evitat s mai aib profit impozabil. A reuit s evite plata impozitului pe
profit. Prin politica de dezvoltri i investiii pe care a dus-o firma Petronela S.R.L. a
ajuns s creeze pn n aprilie 1993, 20 de magazine comerciale mai mari sau mai mici,
cu diferite profile, n diferite zone ale Bucuretiului.

Naterea celei de-a doua firme

Magazinul a funcionat cu foarte bune rezultate pn la 1 august 1992, cu vnzri
zilnice n lei i valut de 1-2 milioane lei.
La acea dat a prut o nou lege care a interzis utilizarea valutei n tranzaciile
comerciale din Romnia, acestea urmnd s se fac, ca i n celelalte ri europene, n
moneda naional -lei. Urmarea, o bun parte din cumprtorii anteriori strini sau
romni care cltoresc n strintate, cu venituri n valut, piloi, marinari etc. aveau
dificulti n a-i transforma valuta n lei.
De aici i-a venit doamnei Petrior ideea nfiinrii unei case de schimb. Condiiile
ce trebuiau ndeplinite erau mai dificile. Capitalul minim era de 10 milioane lei, din care
o parte n valut. n acest moment a apelat la cei 15.000 USD mprumutai din SUA i
inui la banc, la care a mai adugat cteva milioane de lei obinui ca profit de la
magazinul de aur, bijuterii i obiecte de art.
Profitul obinut cu prima cas de schimb era foarte mare. El echivala cu cel al
magazinului cu obiecte de aur, art bijuterii, dar cu volum de munc mult mai redus. A
trecut la extinderea rapid a numrului caselor de schimb. Folosind un sistem de asociere
cu persoane care posedau un spaiu adecvat, a organizat pn la jumtatea anului 1992, n
Bucureti i o parte din principalele orae ale Romniei, 35 de birouri de schimb valutar.
La mijlocul anului 1992 legislaia romn privind casele de schimb particulare s-a
modificat. Statul a limitat sumele n valut pe care puteau s le cumpere cetenii romni
de la casele de schimb valutar, stabilind un plafon de 50 USD/cetean i a refuzat s mai
preia surplusul de valut de la casele de schimb. Aceasta trebuia s fie revndut de
fiecare cas de schimb cetenilor. n aceste condiii, dat fiind puterea economic sczut
a majoritii populaiei, intensitatea tranzaciilor la casele de schimb valutar s-a
diminuat. O astfel de reglementare a fost justificat oficial prin faptul c aceste case de
schimb sunt menite s satisfac numai cerinele persoanelor fizice, nu i a firmelor
1
. n
practic, s-a urmrit stoparea dezvoltrii caselor de schimb valutar particulare. Prin

1 1
P Pe en nt tr ru u a ac ce es st te ea a e ex xi i s st ta a u un n s si i s st te em m d de e l l i i c ci i t ta a i i i i p pe en nt tr ru u c cu um mp p r ra ar re ea a d de e v va al l u ut t , , d de es st tu ul l d de e g gr re eo oi i , , o or rg ga an ni i z za at t d de e B Ba an nc ca a
N Na a i i o on na al l . .

aceast msur, statul romn a pierdut foarte mult, ntruct ele asigurau o cantitate
apreciabil de valut. Concomitent, se dezvolt o pia neagr a schimbului valutar, de
unde firmele particulare i obin valuta necesar importului, unde se fac tranzacii
importante, firete neimpozitate, statul fiind astfel lipsit de importante venituri la buget.
n aceste condiii, firma Petronela a oprit dezvoltarea reelei de case valutare, la
nivelul mijlocului anului 1992. Cele 35 existente funcioneaz toate, dei cteva aflate n
zone mai puin prospere au perioade n care lucreaz n deficit.

A trei firm - Florela Contract

Pentru a putea obine unele din cele 20 de spaii pentru magazine ale firmei a fost
necesar s se liciteze spaii comerciale de stat, la care o condiie de licitaie a fost
printre altele - i nivelul adaosului comercial aplicat mrfurilor comercializate. Pentru a
putea ctiga unele magazine, a fost nevoit s pun un nivel de adaos comercial redus.
n prima perioad, nivelul redus de adaos comercial nu i-a ridicat probleme economice
speciale. n partea a doua a anului 1992, pe msur ce puterea de cumprare a populaiei
a sczut i concurena s-a intensificat, volumul vnzrilor s-a diminuat, atunci ctigurile
obinute s-au micorat foarte mult, iar unele magazine, n anumite perioade, au fost
nchise.
n aceste condiii, a organizat o nou firm Florela-Contract, specializat n
intermedieri de vnzri i cumprri. Prin intermediul ei se preiau produsele de la case de
import i productori romni, li se aplic comision, n cadrul prevederilor legii
1
, dup
care se vnd prin intermediul celor 20 de magazine Petronela.

Se nate a patra firm - Petronela i Petronius

Experiena comercial a doamnei Petrior arat c posibiliti mari de ctig
prezint importul i exportul acelor produse la care nu sunt stabilite cote maxime de
adaos i unde, pentru anumite produse, legea prevede faciliti fiscale ce pot genera direct
i indirect venituri substaniale importatorilor i respectiv exportatorilor. De aceea, a
trecut la organizarea unei noi firme Petronela i Petronius. Este faza n care, dup ce
a obinut toate aprobrile nc din 1992, constituie echipa care va lucra acolo i stabilete
modul de conducere i funcionare a ei. Merge ns destul de greu. Sunt att de multe i
diverse probleme de rezolvat.

ncotro?

Principala problem cu care se confrunt doamna Petrior este cum s procedeze n
continuare. Sfera de activitate de care se ocupa este ampl, foarte divers i rentabil.
Deja ritmul de cretere nu mai este cel iniial. Petronela i Petronius, nfiinat de peste 6
luni, nu este nc operaional. Are att de multe probleme de rezolvat i, exceptnd
contabila ef, pentru celelalte probleme, la nivel de conducere a firmelor, este singura
care decide.

1 1
n n R Ro om m n ni i a a, , n n a ac ce ea a p pe er ri i o oa ad d , , l l e eg ge ea a p pr re ev ve ed de ea a c ca a n ni i v ve el l u ul l m ma ax xi i m m a al l a ad da ao os su ul l u ui i c co om me er rc ci i a al l c ce e p po oa at te e f fi i a ap pl l i i c ca at t l l a a
p pr re e u ul l d de e i i m mp po or rt t s sa au u c cu um mp p r ra ar re ea a a al l p pr ro od du us su ul l u ui i , , e er ra a d de e 3 30 0% %. . n n a ac ce es st t m mo od d, , p pr ri i n n c ca as sa a d de e i i n nt te er rm me ed di i e er ri i s s- -a au u p pu ut tu u
o ob b i i n ne e v ve en ni i t tu ur ri i s su up pl l i i m me en nt ta ar re e p pe en nt tr ru u a a p pu ut te ea a c co on nt ti i n nu ua a i i d de ez zv vo ol l t ta a a ac ct ti i v vi i t t i i l l e e c co om me er rc ci i a al l e e. .

i d seama c este confruntat cu probleme majore.

2.1.2. Probleme de analizat

1. Care au fost principalele oportuniti de afaceri valorificate?
2. Cum considerai c ar trebui s procedeze doamna Petrior pentru a continua
dezvoltarea, folosind resursele apreciabile pe care le obine prin zecile de
magazine i case de schimb?
3. Considerai c ar fi necesar s se schimbe sistemul de management utilizat,
astfel nct s-i permit consolidarea a ceea ce a fcut i n continuare o
dezvoltare rapid i profitabil? Dac da, indicai cteva direcii principale de
aciune.
Anexa 1
Fia ntreprinztorului

Nume i prenume: Petrior Lidia
Vrsta: 48 ani
Profesie: economist
Religie ortodox
Soul: inginer constructor, patronul unei mari firme de
construcii particulare ce acioneaz n Romnia i
Germania
Copii: 2, student la construcii i elev
Limbi strine: rusa
Vechime n munc: 15 ani
Experiena intreprenorial: 9 ani
Antecedente intreprenoriale: Tatl negustor, bunicul fabricant i proprietarul firmei
Firme proprii nfiinate i
conduse:
4

Anexa 2
Informaii generale sintetice pentru cele 4 firme, pentru anul precendent

1. Cifra de afaceri total, din care: 30 miliarde lei
- din activiti comerciale 15 miliarde lei
- din activitile caselor de schimb 15 miliarde lei
2. Total salariai, din care: 400
- 200 pensionari angajai
3. Magazine, galerii de art i puncte comerciale 20
4 Case de schimb 35
5. Investiii 1200 milioane lei






3.1. Studiu de caz - OrganizaYia Arta mbr<c<mintei, ncotro ?
6


3.1.1. Prezentarea cazului

Partea I
n biroul mic dar cochet, un brbat uor ncrunit, cu trsturi obosite dar plcute -
tip caucazian - privete gnditor din spatele biroului de mahon pe fereastra ntredeschis.
Din cnd n cnd mai rsfoiete un material aflat n faa lui, fcnd nsemnri pe
marginea filelor. n cteva luni trebuie s decid viitorul cooperativei pe care, n calitate
de preedinte, o conduce. Dou sunt problemele care-l frmnt:
care este cea mai bun formul pentru viitoarea dezvoltare.
care s fie strategia organizaiei, astfel nct s reziste i s se dezvolte n
condiiile deloc uoare ale economiei de pia ?
Dei este un adept convins al economiei de pia, uneori nu se poate opri s nu-i
aminteasc cu o uoar nostalgie de vremurile mult mai linitite dinaintea "Revoluiei".
Fiind ns un om de decizie i aciune, asemenea momente sunt rare, n general
ndreptndu-i eforturile spre modernizarea i dezvoltarea organizaiei. Ca i acum de
altfel ...
Sun secretara i i d o list cu opt dintre principalele cadre de conducere care s
fie chemate la el a doua zi diminea. i cere s aib pregtite i opt seturi din materialul
pe care-l consult.
A doua zi diminea, la ora 8,30, toi cei de pe list sunt prezeni n biroul
preedintelui care le comunic urmtoarele:
Aa cum tii, trebuie ca n urmtoarele luni s stabilim principalele schimbri
comerciale, tehnice, financiare i n celelalte domenii de efectuat pentru a supravieui.
Materialul pe care-l primii ntocmit de un mic colectiv, cu participarea unora dintre voi,
sintetizeaz situaia actual a cooperativei, sugernd - timid ns - i cteva din
schimbrile prefigurate. V rog ca fiecare s examinai acest material i n termen de 10
zile s-l completai i cu alte informaii considerate de voi eseniale i - mai ales - s
formulai ce schimbri majore vedei necesare din punctul de vedere al profilului,
dimensiunii, tehnologiilor de fabricaie, reelei de distribuie, finanrii, politicii de
personal, managementului etc., pentru a face fa noilor condiii ale tranziiei la economia
de pia. Avei n vedere schimbrile deja produse n legislaie n ceea ce privete
preurile, impozitele, creditele, precum i cele preconizate privind salarizarea
personalului, investiiile de capital strin.
Vinerea viitoare, la ora 9,00, ne ntlnim ntr-o edin mai lung ca de obicei,
unde fiecare i va prezenta propria variant de strategie i de remodelare a sistemului de
management al cooperativei. V atept cu propuneri ct mai consistente. Succes !.

Partea a II-a
Au trecut trei zile de la ntlnirea preedintelui cu colaboratorii, pentru a discuta
variantele de strategii propuse de acetia. Preedintele se afl la biroul su de lucru ntre
dou teancuri de materiale: - n stnga este plasat materialul iniial, ce fusese difuzat
colaboratorilor pentru a-i pregti variantele de strategii; - n dreapta se afl cteva foi cu
variante de strategii prezentate de unii dintre colaboratorii si la edina de sptmna
trecut. Preedintele reflect n special asupra a dou din variantele propuse:

Variant< de strategie propus< de directorul comercial pentru urm<torii 2 ani.
Anul I Anul II
a. Obiective:
- cifr de afaceri anual (milioane lei) 170 200
- profit anual (milioane lei) 14,418
- rata profitului (%) 8,090

b. Opiuni strategice:
- reducerea gamei de produse fabricate cu circa 1/3, specializnd cooperativa pe anumite
tipuri de confecii, innd cont de posibilitile de aprovizionare, de tendinele ce se
prefigureaz pe piaa romneasc i de gradul de rentabilitate a produselor;
- concentrarea n continuare a produciei n ateliere n vederea creterii productivitii
muncii pe baza specializrii muncitorilor pe operaii i a dotrii acestora cu unele maini;
- vnzarea produselor numai direct prin propria reea de desfacere, care urmeaz s fie
extins cu nc 8 magazine;
- organizarea unui puternic compartiment de marketing care s fie n msur s furnizeze
din timp informaiile necesare structurrii produciei n funcie de cerinele pieei;
- apelarea la UCECOM (Federaia Naional a Cooperativelor Meteugreti) de care
aparine cooperativa, pentru a-i gsi un partener cu care s dezvolte relaii n lhn
- organizarea, n urmtoarea jumtate de an, de cursuri de perfecionare pentru 220-250
de salariai mai tineri, n vederea ridicrii nivelului de pregtire pentru a putea suplini pe
deplin golul rmas prin pensionarea a peste 200 de cooperatori.

c. Resurse necesare pentru urmtorii 2 ani:
- fonduri pentru investiii (milioane lei) 45
- fonduri pentru colarizare (milioane lei) 12
Variant de strategie propus de directorul tehnic
Pentru a asigura supravieuirea cooperativei se va aciona cu prioritate n urmtoarele
direcii:
- nnoirea dotrii cooperativei cu utilaje moderne, efectundu-se investiii de 28 milioane
lei n anul I i 41 milioane lei n anul II;
- mbuntirea organizrii muncii n atelierele de producie i a disciplinei personalului;
- reducerea personalului cu 110-120 de persoane n anul I i cu nc 30-40 persoane n
anul II;
- testarea tuturor maitrilor cu funcii de conducere din ateliere eliminnd pe cei slabi
(circa 15-20%) i majornd salariile celor rmai cu 8-12 %.
Prin acionarea n aceste direcii se va asigura meninerea produciei prevzute n
urmtorii 2 ani la nivelul celei din anul curent, concomitent cu o reducere a profitului la
circa 5 - 6 % datorit cheltuielilor mari cu investiiile. Procednd astfel va crete nivelul
calitativ al produselor, apropiindu-se de cel din ntreprinderile bune romneti, ceea ce va
duce la meninerea clientelei actuale.
n schimb, n anul III i urmtorii, ca urmare a investiiilor fcute n primii 2 ani, a
reducerii numrului de personal i a ridicrii pregtirii celor rmai, concomitent cu
mbuntirea ofertei de bumbac, ln i celelalte materii prime necesare, cifra de afaceri
va spori cu cel puin 15 - 18 % anual, iar profiturile cu 18 - 24 %.

Preedintele privete concentrat asupra documentaiei, ncercnd s evalueze care-
i cea mai bun variant de strategie. Nu-i uor s rezolvi dilemele: tehnic-economic,
investiii mari-investiii mici, avantaje imediate dar mai mici, avantaje mai mari, dar pe
termen lung.

Partea a III-a
1. Principalele probleme cu care este confruntat< cooperativa Arta
mbr<c<mintei - material documentar realizat de o echip de manageri i specialiti din
cooperativ.

A. n general, la nivel de cooperativ:
- dificulti n asigurarea necesarului de materii prime i materiale, n principal fire i
esturi;
- majorarea preurilor practicate, ca urmare a creterii preului materiilor prime
folosite n medie cu 70% fa de cele de la sfritul anului precedent i a
costului prelucrrii de dou ori;
- - scderea forei de munc calificate datorit pensionrii masive a peste 300
lucrtori cu nalt calificare, adic 20 % din efectiv, ca urmare a reducerii
limitei vrstei de pensionare.

B. n principalele domenii:
a) Financiar:
- scderea disponibilitilor bneti ca urmare a restituirii prilor sociale cooperatorilor
pensionai i a creterii preului de achiziie a materiilor prime i materialelor;
- creterea costului produciei datorit scumpirii energiei electrice i a combustibilului, a
creterii impozitului pe salarii i a C.A.S.;
- elemente noi aprute n costuri;
- compensaii la salarii pentru sporirea preurilor - conform celor stabilite de guvern;
b) Comercial:
n procesul de aprovizionare cu materiale apar greuti ce se refer la dificultatea
asigurrii de pe piaa intern a unui sortiment variat de esturi i fire ce stau la baza
realizrii produselor. Pe fondul limitat al variaiei sortimentale, greutile sunt amplificate
i de nivelul calitativ necorespunztor al unor materii prime, necorelat cu preul de
vnzare.
Datorit faptului c posibilitile de aprovizionare sunt restrnse, cooperativa este
pus n situaia de a accepta o structur sortimental care este limitat nu numai la
articole, ci i la culori. Totodat, lipsesc anumite materiale auxiliare i accesorii (nasturi,
fermoare, catarame, butoni, capse, etichete etc.) care sunt de natur a conferi o valoare de
schimb sporit produsului pentru a crete gradul de competitivitate al produciei.
Activitatea de comercializare este influenat i de existena unor ambalaje ce nu
se ridic la nivelul cerinelor actuale. Insuficiena mijloacelor de transport proprii,
precum i unele greuti n asigurarea necesarului de benzin i motorina, prelungesc
ciclul de valorificare a produselor i amplific cheltuielile de transport.
c) Tehnic:

Nivelul sczut de nzestrare tehnic a produciei este determinat de caracterul
predominant manual al muncii, operaiunile manuale reprezentnd circa 60 % din totalul
timpului de munc.
nzestrarea tehnic este influenat de structura utilajelor n sensul c circa 40 %
din ele sunt cu o vechime mai mare de 10 ani, iar funcionalitatea acestora este ngreunat
de posibilitile reduse de asigurare a pieselor de schimb.
d) Producie:
Caracterul predominant individual i mic serie al produciei influeneaz negativ
nivelul productivitii muncii, iar mrimea ciclului de fabricaie este crescut i datorit
dispersiei n teritoriu a reelei de uniti ( 70 uniti repartizate pe raza a 3 sectoare
administrative ale Capitalei).
e) Social:
Rezultatele financiare nu permit creterea salariilor la nivelul revendicat de
muncitori. Creterea salariului cooperatorilor cu 80 % n precedenii 2 ani este apreciat
ca insuficient. Motivaia cererii de a le spori n continuare este determinat de creterea
costului vieii. Este de reinut c majorarea cu 1 leu a manoperei directe atrage creterea
nivelului tarifelor i preurilor cooperativei cu 3,5 lei.
Pe lng problemele i deficienele evideniate se impune i relevarea
principalelor puncte forte ale organizaiei:
- caracterul de serie scurt al produciei ofer mobilitatea acesteia, n sensul c se
poate adapta cu uurin la cerinele pieei;
- produsele executate se comercializeaz n totalitate la preurile iniiale fr a se
recurge la reduceri de preuri;
- modelele oferite sunt realizate n totalitate de cooperativ fr a apela la uniti
specializate. Practica a demonstrat c din numrul de modele create circa 50 % sunt
acceptate de pia;
- testarea pieei se face prin intermediul reelei proprii i constituie un obiectiv
prioritar de dezvoltare;
- cea mai mare parte a unitilor cooperative sunt plasate n zone cu vad comercial
foarte bun.



Fig. nr. 1. Organigrama cooperativei "Arta mbrcmintei"

2 2. . I In nf fo or rm ma aY Yi ii i p pr ri iv vi in nd d m ma an na ag ge em me en nt tu ul l s su up pe er ri io or r a al l c co oo op pe er ra at ti iv ve ei i
A. Preedinte - Garabet I.
- vrsta - 52 ani
- pregtirea de baz - economist
- ani de munc - 30
- principalele funcii ndeplinite anterior: ef serviciu, vicepreedinte, preedinte
- vechimea n cooperaia meteugreasc - 25 ani
B. Vicepreedinte cu probleme comerciale - Popescu V.
- vrsta - 49 ani


- pregtirea de baz - economist
- ani de munc - 30
- principalele funcii ndeplinite anterior: ef birou, vicepreedinte
- activitatea n cooperaie: - 17 ani
C. Vicepreedinte cu probleme de producie - Iorga E.
- vrsta - 47 ani
- pregtirea de baz - maistru n confecii mbrcminte
- ani de munc - 31
- principalele funcii ndeplinite anterior: ef de unitate, tehnician confecii,
vicepreedinte
- - a ac ct ti iv vi it ta at te ea a n n c co oo op pe er ra a i ie e - - 3 31 1 a an ni i. .
3 3. . S Si it tu ua a i ia a c co os st tu ur ri il lo or r p pe e e el le em me en nt te e p pr ri im ma ar re e i i a ar rt ti ic co ol le e d de e c ca al lc cu ul la a i ie e n n a an nu ul l
p pr re ec ce ed de en nt t
Situaia costurilor pe elemente primare i articole de calculaie
- - m mi il li io oa an ne e l le ei i - -
a) pe elemente
Total costuri 140.538
I. Cheltuieli materiale 78.240
din care:
- materii prime, materiale de baz 73.848
- combustibil, energie, ap 738
- amortizare fonduri fixe 778
- alte cheltuieli materiale 2.876

II. Cheltuieli cu munca vie 62.248
din care:
- salarii 44.937
- impozit pe salariu 6.601
- C.A.S. 7.716
- cheltuieli C & D 493
- alte cheltuieli cu munca vie 2.551
Total costuri 140.538
b) pe articole de calculaie
- Materiale 73.848
- Salarii directe 35.183
- Impozit asupra salariilor 5.081
- C.A.S. 5.853
- Cheltuieli secie 13.179
- Cheltuieli generale 7.394
coeficient cheltuieli secie = 28,58 %
coeficient cheltuieli generale = 5,55 %






4 4. . S Si it tu ua a i ia a v ve en ni it tu ur ri il lo or r, , c ch he el lt tu ui ie el li il lo or r i i r re ez zu ul lt ta at te el lo or r f fi in na an nc ci ia ar re e p pe e a an nu ul l p pr re ec ce ed de en nt t
i i c cu ur re en nt t
- mii lei -
Nr.crt. Indicatorul Anul precedent Programat anul
curent
A A. VENITURI
1. Venituri totale, din care:
2. Venituri din vnzarea produselor
prin magazine proprii

154.555
9.639

172.000
10.000
B B. CHELTUIELI
1. Cheltuieli totale
2. Rezultate financiare nete
3. Impozit pe circulaia mrfurilor
4. Profit

142.546
12.003
1.500
10.509

152.000
20.000
12.000
8.000
C C. PROFITURI
1. Profituri totale
2. Cheltuieli de protocol, reclam i
publicitate
3. Sume utilizate pentru cumprarea
de aciuni
4. Prelevri la fondul de rezerv i alte
fonduri speciale
5. Profit impozabil
6. Impozit pe profit
7. Profit brut,
din care:
- pentru acumulare
- pentru stimulare personal

10.509
-

-

-
10.509
2.627
7.882

5.233
2.649

8.000
130

600

560
6.710
2.290
4.420

2.210
2.210

5 5. . S Su uc cc ci in nt t e ev vo ol lu u i ie e a a c co oo op pe er ra at ti iv ve ei i
Cooperativa a luat fiin la 15 martie 1948 cu un numr de 64 cooperatori, avnd ca
obiect de activitate execuia de confecii mbrcminte pe baz de comand individual.
Principalele elemente intervenite pe parcursul evoluiei sale se refer la :
A) Profil:
- din anul 1983 profilul de activitate s-a extins prin executarea, alturi de confecii
mbrcminte, a produselor tricotate.
B) Fuziuni i dezvoltri:
- n 1968 fuzioneaz cu cooperativa Srguina, cu acelai profil de activitate,
ajungnd la un numr de 938 cooperatori;
- n 1983 preia 5 uniti de la cooperativa Tricotextil, cu profil de tricotaje,
ajungnd la un numr de 1490 oameni;
- dotarea cu utilaje s-a fcut n mod ealonat prin achiziionare ndeosebi de la
furnizorii din ar.

C) Investiii mai importante:
- din anul 1965 i pn n prezent cooperativa a investit n spaii aflate n complexe
comerciale i la partere de blocuri. n prezent, cooperativa are n proprietate 30 de spaii,
a cror valoare neactualizat este de 15000 milioane lei, cu destinaie productiv, ce sunt
utilizate pentru realizarea de servicii ctre populaie sau pentru produse destinate fondului
pieei.

S Si it tu ua a i ia a e ec co on no om mi ic c a ac ct tu ua al l r re ef fl le ec ct ta at t n n p pr ri in nc ci ip pa al li ii i i in nd di ic ca at to or ri i c co on nf fo or rm m
b bi il la an n u ul lu ui i d di in n a an nu ul l p pr re ec ce ed de en nt t
Nr.
crt.
Indicatorii U/M Valori
1 Producia marf vndut i ncasat mil. lei 148,6
2 Producia marf industrial mil. lei 147,8
3 Numrul de personal pers. 1325
4 Fondul de salarii mil. lei 43,4
5 Valoarea fondurilor fixe (inventar) mil. lei 30,8
6 Disponibil n cont la banc mil. lei 14,3
7 Profit mil. lei 10,5
8 Rata profitului % 7,37

6. Prezentarea produselor, pieei i clienilor
A) Principalele produse oferite de cooperativ i caracteristicile lor
Din valoarea produciei industriale s-au livrat confecii i tricotaje altor
ntreprinderi comerciale care vnd pe piaa intern i extern 43 % din total. n cursul
unui an se ofer circa 300 modele de produse. Modelele sunt realizate n atelierul propriu
de proiectare i creaie, fiind avizate de o comisie compus din specialiti.
Gama sortimental a produselor oferite cuprinde urmtoarele elemente: pantaloni
pentru brbai, femei, copii; lenjerie pat; mantouri; confecii sport; rochii; fuste; bluze;
pulovere copii; costumae copii (tricotate).
n domeniul serviciilor se ofer ntrega gam sortimental de confecii i tricotaje
pentru brbai i femei, potrivit comenzilor clienilor.
B) Categoriile principale de clieni i obiceiurile lor
Produsele i serviciile executate sunt adecvate clienilor cu o putere de cumprare
medie.
Referitor la producia vndut prin alte ntreprinderi comerciale, acestea
contracteaz n funcie de sezon zona geografic i locul de desfacere a produselor (urban
sau rural), de modul de prezentare pe pia la un moment dat a unor produse.
n general, se lucreaz cu beneficiarii tradiionali, care cunosc gama sortimental
oferit, caracteristicile modelelor create i manifest seriozitate n relaiile contractuale.
n ceea ce privete serviciile, este de menionat c acestea se realizeaz printr-un
numr de 100 lucrtori de nalt calificare ce sunt, de regul, responsabili de uniti, care,
potrivit vechimii n unitate i zona comercial, i-au format o clientel stabil ce acoper
circa 40 - 50 % din comenzile primite.
Serviciile oferite de cooperativ sunt achitate n totalitate n numerar, iar
produsele livrate diverselor ntreprinderi comerciale se deconteaz prin banc.

C) Modalitile principale de comercializare
Produsele se comercializeaz n cea mai mare parte prin contracte ncheiate cu
reeaua comercial de stat sau a cooperaiei meteugreti. Produsele sunt contractate i
cu ntreprinderi cu ridicata ale comerului.
Cooperativa are o reea proprie de 7 magazine de desfacere, prin care au fost
valorificate mrfuri n sum de 930 milioane lei n anul precedent.
Dei n Capital au aprut o serie de magazine particulare care ofer mrfuri din
import, n continuare se manifest o mare cerere pentru produsele cooperativei datorit
decalajului mare al preurilor folosite de cele dou tipuri de ageni economici.
Este de reinut c la produsele magazinelor particulare fabricate n Romnia nu se
remarc diferene notabile privind creaia i execuia, comparativ cu produsele
cooperativei.

7. Principalii concurenYi locali ai cooperativei Arta mbr<c<mintei

Concurenii cooperativei Arta mbrcmintei sunt, n primul rnd, industria de
stat de confecii i tricotaje cu dotri superioare, 17 firme mici, nou nfiinate de manageri
dai afar din societile comerciale de stat n perioada 1990-1992, precum i celelalte 7
cooperative de profil din Capital.
n general, toate cooperativele din Bucureti execut ntreaga gam de confecii.
Este de reinut c diferenierile ce apar ntre cooperative se refer la specializarea spre
unele produse, n sensul c o cooperativ produce preponderent cmi pentru brbai,
alta lenjerie de pat, cealalt articole de sport sau pantaloni - fuste etc.
Dintre cei mai importani concureni menionm: Tricodava S.A. i Tricotajul
Rou S.A.
Fiind uniti foarte mari, cu mii de salariai fiecare, au secii specializate pe
executarea anumitor produse, dotate corespunztor cu utilaje, fapt ce conduce la
realizarea unor produse cu un nivel calitativ mai ridicat, cu costuri mai mici, deci cu
preuri competitive, comparativ cu cele ale cooperativei (20 - 40 %).
Normal, concurena cea mai puternic o reprezint importurile, mai ales din
Turcia i China.

8. Prezentarea principalilor furnizori

A) Materii prime principale i furnizorii lor
La esturile bbc (bumbac) sau tip bbc, care constituie circa 70% din totalul
esturilor aprovizionate, principalii furnizori sunt: fabricile textile din Piteti, Buzu,
Pucioasa, Dacia- Bucureti i UCECOM.
La esturi ln i tip ln principalii furnizori sunt: fabricile productorilor de
stofe din Piteti, Braov, Ploieti, Sibiu, Bucureti.
La esturile mtase principalii furnizori sunt: Relon-Panduri S.A. i Borangicul
S.A. din Bucureti, fabrica de mtase Cisndie i UCECOM.
La fire, aprovizionarea se face de la Filaturile Bucureti, Botoani, Mizil, Tlmaciu i
prin ntreprinderile specializate ale UCECOM.
Este de reinut c peste 75 % din materialele aprovizionate provin de la furnizori
din ar, materialele preluate prin sistemul UCECOM provin din import.

Furnizorii care nu pot livra integral i la timp materialele contractate de
cooperativ motiveaz prin greutile n aprovizionarea direct sau prin cooperri cu alte
ntreprinderi din ar.
B) Principalii distribuitori ai reelei de comercializare
Serviciile oferite de cooperativ se realizeaz n totalitate prin fore proprii, iar n
reeaua comercial parte din fondul de marf (30 %) se distribuie prin societile
comerciale specializate n comerul cu ridicata. Produsele pentru export se distribuie prin
intermediul ICECOOP, ntreprindere specializat n comer exterior a Federaiei naionale
a cooperaiei meteugreti - UCECOM.
c) Relaiile cu sistemul UCECOM
Este de reinut c prin intermediul UCECOM cooperativa primete cea mai mare
parte a materiilor prime i materialelor - 80 % din aprovizionrile totale.
Totodat, prin UCECOM au fost repartizate direct cooperativei cantiti
nsemnate de esturi tip bbc i mtase, fire pentru tricotaje din import, care au contribuit
la completarea bazei de materii prime i, implicit, la desfurarea unei activiti
comerciale competitive prin gama sortimental diversificat, ct i prin calitatea acestora.
n domeniul vnzrii, 45 % din produsele realizate destinate altor distribuitori au
fost livrate ctre reeaua UCECOM, respectiv magazinele de desfacere din 15 uniuni
judeene.
UCECOM asigur i o parte a necesarului de utilaje (maini de cusut, tricotat i
unele piese de schimb).

9. Personalul i structura organizatoric
A) Structura personalului cooperativei se prezint la data de 01.01. anul curent
astfel:
TOTAL PERSONAL 1426
din care:
- muncitori 1316
- cadre de conducere, specialiti i
funcionari
110
n structura personalului de conducere, specialitate i funcionari se cuprind
urmtoarele poziii:
- 1 preedinte
- 2 vicepreedini
- 1 contabil ef
- 3 efi compartimente
- 58 personal de execuie
Totalul muncitorilor de 1316 se divide n :

a) n funcie de locul unde lucreaz:
- 919 lucreaz n atelierele cooperativei
- 317 lucreaz la domiciliu;

b) n funcie de domeniul unde muncesc:
- confecii 912
din care:

mic serie 147
prestri servicii 765
- tricotaje 404
din care:
mic serie 273
prestri servicii 131
B) Structura unitilor cooperativei:
TOTAL 70
din care:
I. Uniti prestatoare de servicii i de
producie
63
- prestri servicii 57
din care:
confecii 53
tricotaje 4
- mic serie 6
din care:
confecii 3
tricotaje 3
II. Uniti de desfacere 7

De reinut c n cadrul unitilor prestatoare de servicii sunt organizate un numr
de 8 ateliere centralizate ce execut lucrri pe comand cu profil confecii brbai.

10. Program de activitate pe anul curent
Indicatori mil. lei
- Cifra de afaceri 162,0
- Cifra de afaceri pentru produse industriale 150,0
- Numrul de personal 1200 persoane
- Fondul de salarii 55,0
- Valoarea fondurilor fixe 30,0
- Disponibil n contul cooperativei 10,0
- Profit 8,0 %
- Rata profitului 5,78%

11. Principalele schimb<ri preconizate n cadrul cooperativei pentru
perioada urm<toare
1. Ansamblu
- Organizarea cooperativei sub o form nou ncepnd cu trimestrul II al acestui
an, ce va accentua ncadrarea acestei uniti n cerinele economiei de pia, meninnd-o
totui n sistemul cooperaiei meteugreti.
2. Produse
- Restructurarea parial a produciei prin realizarea unor confecii cu motive
artizanale, creterea volumului produciei de lenjerie pat i corp, precum i a celor pentru
copii.

- Se va urmri creterea ponderii produciei de confecii sport ce prezint o cerere
foarte mare.
3. Tehnic
- Extinderea produciei executate n atelierele centralizate, unde se obine o
productivitate superioar fa de execuia individual.
4. Financiar
- Urmrirea creterii fondurilor proprii prin stabilirea unui nivel corespunztor al
capitalului social individual, o dat cu trecerea la noua formul organizatoric prin
capitalizarea prii din veniturile nete.
5. Comercial
- Atragerea unor comis-voiajori pentru a efectua operaiuni de aprovizionare i
vnzare mai rapid i profitabil.
- Iniierea unor relaii comerciale cu ntreprinztorii particulari n ceea ce privete
asigurarea de materii prime i materiale.
- Extinderea reelei proprii de magazine de vnzare.
6. Import-export
- - P Pr re el lu ua ar re ea a p pe en nt tr ru u e ex xe ec cu u i ie e n n l l l lh h a a u un no or r p pr ro od du us se e d de e c co on nf fe ec c i ii i d de e l la a p pa ar rt te en ne er ri i
d di in n a al lt te e r ri i. .
7. Personal
- Posibila scdere a efectivului de cooperatori, n funcie de evoluia spaiilor de
lucru, n contextul retrocedrilor ctre potii proprietari.
- Perfecionarea i specializarea personalului existent, corespunztor noilor utilaje,
tehnologii i cerine ale modei.
3 3. .1 1. .2 2. . P PR RO OB BE EL LE E D DE E S SO OL LU UX XI IO ON NA AT T
1. Identificai care elemente ale unei strategii profesioniste se regsesc n
variantele prezentate.
2. Analizai comparativ cele 2 variante de strategii prezentate de colaboratorii
preedintelui organizaiei i artai ce determinani au fost luai n considerare.


















5.1. Studiu de caz. RelaYii management-sindicate la PETRARCA S.A.

5.1.1. Prezentarea cazului

Managerul general al Societii ComercialePetrarca privete gnditor pe
fereastr. Din cnd n cnd arunc cte o privire foii de hrtie pe care o ine n mna
stng.
Dup un timp, ua se deschide i secretara intr pind uor, pn n apropierea sa,
adresndu-se:
- Directorul economic ntreab dac vine doar cu directorul de producie, ntruct
eful biroului salarizare lipsete astzi toat ziua, fiindc are un deces n familie.
- Sigur, s vin amndoi imediat! Nu putem s mai ateptm.
Peste cteva minute cei doi colaboratori intr n birou.
- Ai auzit ce vrea sindicatul? ... i ntreab directorul, cu o voce uor iritat.
- Nu! rspund aproape concomitent cei doi.
- Am primit aceast hrtie acum un sfert de or. Citii-o!
Directorul economic ia foaia ntins de managerul general i o parcurge rapid cu
privirea, dup care o trece colegului su.
- Ei, ce zicei? li se adreseaz managerul general dup terminarea citirii foii.
- Nu-i bine deloc! i rspunde directorul de producie. Nu putem continua aa.
Disciplina nu se mbuntete, iar producia scade.
- Sindicatul declar foarte ferm. Dac reducem personalul cu 7%, cum am stabilit
ieri n Consiliul de Administraie, fac grev. Nu-mi plac conflictele cu sindicatul.
Niciodat nu tii ce iese.
- Bine, dar nici aa nu putem continua; costurile pe produs sunt foarte ridicate.
Majoritatea clienilor ne-au avertizat c nu mai pot cumpra de la noi. Pierd exportul,
dac mai cresc preurile la subansamblele pe care le furnizm. Nu avem dect o soluie: -
s concediem cei 45 de muncitori, majoritatea sunt slab pregtii i nedisciplinai, pe
civa dintre ei i-au prins furnd anul trecut. n felul acesta ctigm pe dou planuri -
reducem cheltuielile cu salariile i diminum costurile la materiale, datorit reducerii
risipei i furturilor.
- Logic, aa trebuie s procedm, de aceea am i decis astfel n Consiliul de
Administraie. Dar dac avem grev?
- Ar mai fi o soluie, interveni directorul de producie. Propunem sindicatului s
accepte o diminuare a salariilor n medie cu 7%, dac nu sunt de acord cu reducerea de
personal stabilit de noi.
- Nu-i bine, nedreptim pe muncitorii buni. Iar i tratm pe toi la fel, indiferent ct
de bine muncesc. Nu ne mai desprindem odat de vechea concepie egalitarist?
- Haidei, nu v nfierbntai. S cumpnim cum este mai bine. Luai loc i s
chibzuim, c doar suntem ardeleni.

5.1.2. Subiecte pentru dezbatere:
1) Comentai poziia celor trei conductori de societate comercial, din punct de
vedere al implicaiilor motivaionale.
2) Ce soluie ai adopta, dac ai fi n situaia managerului general al societii
Petrarca?

7.1. Studiu de caz privitor la bugetul de timp al managerului economic

7.1.1. Prezentarea cazului

Prezentm n continuare structura bugetului de timp al unui director economic
dintr-o firm industrial.

7
30
8
30
Citirea presei + butul cafelei
8
00
- 8
30
Citire tabloului de bord
8
30
8
40
Elaborare buget general al firmei
8
40
8
43
Vorbit la telefon cu soia (este sunat)
8
43
8
50
Elaborare buget general al firmei
8
50
8
52
Este sunat de un prieten din Craiova n legtur cu pregtirea ntlnirii
aniversare a finalizrii studiilor (10 ani de la terminarea facultii)
8
52
9
03
Elaborare buget general al firmei + butul cafelei
9
03
9
04
Secretara l informeaz c la ora 14
00
este ateptat de cel mai important
client al societii, la sediul acestuia
9
04
9
15
Elaborare buget general al firmei
9
15
9
18
Este sunat de directorul colii generale la care nva cei 2 copii pentru o
eventual sponsorizare (amenajarea grupurilor sanitare)
9
18
9
30
Este chemat de managerul general pentru o scurt informare n legtur
cu situaia creditului contractat cu BRD
9
30
9
46
Elaborare buget general al firmei
9
46
9
56
Este sunat de directorul economic al principalului furnizor pentru
rezolvarea unor compensri
9
56
10
12
Elaborare buget general al firmei
10
12
10
15
Secretara i transmite un fax din partea unui furnizor, pe care l semneaz
pentru plata unor datorii din anul precedent
10
15
10
30
Convocarea efului compartimentului Financiar pentru a analiza
posibilitatea stingerii unei datorii fa de furnizorul amintit
10
30
10
45
Semnarea unor CEC-uri, facturi i alte documente financiare
10
45
10
54
Discuii cu eful compartimentului Contabilitate n legtur cu costurile
nregistrate n luna precedent
10
54
11
20
Convocarea efului compartimentului Bugete pentru lmuriri n legtur
cu elaborarea/definitivarea bugetului general al firmei
11
20
11
36
Discuie cu managerul general pentru aprobarea unei sponsorizri de 10
milioane lei
11
36
11
40
Telefoane la soie i directorul colii generale care a solicitat o
sponsorizare
11
36
11
40
Chemat secretar i solicitare de ntrevedere cu directorii centrelor de
gestiune
11
40
11
56
Discuie cu muncitorii de la centrul de gestiune 1 (CG
1
) n legtur cu
reinerile din salarii din luna precedent
11
56
12
02
Telefon la BRD pentru eliberarea unei noi trane la mprumutul contractat
12
02
12
10
Discuie cu managerul general n legtur cu promisiunile BRD de
eliberare a noii trane a creditului

12
10
12
20
Discuie cu directorul tehnic n legtur cu modul n care vor fi cheltuii
banii pentru achiziionarea de maini-unelte performante
12
20
13
00
edin cu directorii centrelor de gestiune (edina era convocat pentru
ora 12
00
) referitoare la elaborarea bugetelor pe luna urmtoare
13
00
13
15
Rezolvarea corespondenei
13
15
13
28
Telefoane unor clieni pentru plata unor facturi
13
28
13
40
Rezolvarea corespondenei + butul cafelei
13
40
14
05
Drum parcurs cu autoturismul firmei pn la SC UTILAJUL SA,
mpreun cu managerul tehnic
14
05
14
40
Discuii cu managerul general i managerul economic al acestei firme n
legtur cu plata unor penaliti pentru neonorarea la termen a unor
comenzi
14
40
15
00
ntoarcerea la ntreprindere (servirea a 2 covrigi pe traseu)
15
00
15
15
Discuie cu managerul general/informare privind negocierile cu SC
UTILAJUL SA
15
15
15
20
Telefon i discuie cu eful compartimentului Bugete n legtur cu
elaborarea bugetului general al firmei
15
20
15
35
Telefoane la furnizori, clieni, prieteni
15
35
15
40
Telefon primit de la preedintele Organizaiei municipale de partid pentru
participarea la edin a acestuia, la ore 19
00
15
40
15
42
Convocarea, prin secretar, a unei edine cu managerii executivi i
directorii centrelor de gestiune, pentru ora 16
00
15
42
16
10
Discuie cu managerul general pe marginea bugetului firmei pentru luna
urmtoare
16
10
17
15
edina cu managerii executivi i directorii centrelor de gestiune n
legtur cu bugetele pentru luna urmtoare (care va debuta peste o zi)
17
15
17
25
Telefon la un bun prieten pentru procurarea unui bilet la meciul Steaua-
Dinamo ce va avea loc duminica viitoare (managerul economic este un
mare microbist i fan Steaua)
17
25
17
35
Semnarea unor cereri de plat a concediilor, n avans, pentru 10 muncitori
din centrul de gestiune 2 (GC
2
)
17
35
18
00
Discuie cu directorul de producie n legtur cu posibilitile de onorare
a unor contracte n luna urmtoare
18
00
18
10
Telefon acas; vorbit cu copiii n legtur cu activitatea colar a acestora
18
10
19
00
Plecarea spre cas; cumprturi, plat telefon i TV cablu

7.1.2. Comentarea cazului

V rugm s analizai cu atenie modul n care a fost utilizat bugetul de timp de
ctre managerul economic, s evideniai principalele cauze ale unor disfuncionaliti i
puncte forte i, pe aceast baz, s formulai recomandri de eficientizare a muncii
acestuia.
Citirea atent a cazului scoate n eviden cteva aspecte edificatoare pentru
maniera de utilizare a bugetului de timp de ctre managerul economic:
durata mare a zilei de munc (11,5 ore)
timp redus pentru documentare

timp redus pentru concepie
ntreruperi frecvente ale zilei de munc

7.2. Studiu de caz privind eficacitatea managerului

7.2.1. Prezentarea cazului

E Ec co on no om mi is st tu ul l I Io on ne es sc cu u, , a ab bs so ol lv ve en nt t a al l f fa ac cu ul lt t i ii i d de e M Ma an na ag ge em me en nt t d di in n A AS SE E
B Bu uc cu ur re e t ti i, , p pr ro om mo o i ia a 1 19 99 96 6, , a a f fo os st t r re ec co om ma an nd da at t d de e c co on nd du uc ce er re ea a a ac ce es st te ei ia a p pe en nt tr ru u a a o oc cu up pa a
u un n p po os st t l la a S SC C P PR RO OS SP PE ER RI IT TA AT TE EA A S SA A, , c co om mp pa ar rt ti im me en nt tu ul l F Fi in na an nc ci ia ar r- -c co on nt ta ab bi il li it ta at te e. .
S Si in ng gu ur ru ul l e el le em me en nt t c ca ar re e l l- -a a t te en nt ta at t l la a a ac ce ea as st t f fi ir rm m a a f fo os st t s sa al la ar ri iu ul l d de es st tu ul l d de e b bu un n o of fe er ri it t
d de e p pe es st te e 1 15 50 0 $ $/ /l lu un n d dr re ep pt t p pe en nt tr ru u c ca ar re e a a s so ol li ic ci it ta at t d de ec ca an nu ul lu ui i i i p pr ro od de ec ca an ni il lo or r o o
r re ec co om ma an nd da ar re e. . M Me ed di ia a r ri id di ic ca at t c cu u c ca ar re e a a a ab bs so ol lv vi it t f fa ac cu ul lt ta at te ea a ( (p pe es st te e 9 9, ,5 50 0) ), , i in nu ut ta a m mo or ra al l
d de eo os se eb bi it t , , c co om mp po or rt ta am me en nt tu ul l s s u u n n t ti im mp pu ul l f fa ac cu ul lt t i ii i . .a a. .m m. .d d. . a au u c co on ns st ti it tu ui it t t to ot t a at t t te ea a
a ar rg gu um me en nt te e n n f fa av vo oa ar re ea a u un ne ei i r re ec co om ma an nd d r ri i c co or re es sp pu un nz z t to oa ar re e p pe en nt tr ru u f fi ir rm ma a c ca ar re e c c u ut ta a d de e
v vr re eo o 2 2 a an ni i u un n e ec co on no om mi is st t p pe en nt tr ru u c co om mp pa ar rt ti im me en nt tu ul l a am mi in nt ti it t. .
Odat angajat, acesta a dovedit reale cunotine, caliti i aptitudini profesionale,
care l-au propulsat n categoria unor pretendeni cu reale anse pentru ocuparea postului
de director financiar, rmas vacant dup pensionarea titularului acestuia.
Concursul organizat a dat ctig de cauz D.lui Ionescu care, instalat n noua
funcie managerial, a convocat o edin cu efii de compartimente subordonate
nemijlocit, prilej cu care le-a comunicat fiele de post i obiectivele ce revin
departamentului condus pentru anul cuvenit.
Printre obiectivele individuale circumscrise postului ocupat semnalm:
elaborarea, pn la data de 25 a fiecrei luni a bugetului general al societii
comerciale
asigurarea ntocmirii de bugete lunare pe centre de gestiune, pn la data de 27 a
fiecrei luni, pentru luna urmtoare
actualizarea bugetului general i a bugetelor pe centre se gestiune pn la data de 15 a
fiecrei luni, pentru luna curent
stabilirea nivelului recompenselor i sanciunilor la nivel de centre de gestiune pn la
data de 5 a lunii urmtoare celei la care se refer bugetele

P Pe en nt tr ru u a ac ce ea as st ta a, , n n f fi i a a d de e p po os st t s su un nt t p pr re ec ci iz za at te e s sa ar rc ci in ni i, , c co om mp pe et te en n e e ( (a au ut to or ri it ta at te ea a
o of fi ic ci ia al l ) ) i i r re es sp po on ns sa ab bi il li it t i i. . C Ce el le e m ma ai i s se em mn ni if fi ic ca at ti iv ve e s sa ar rc ci in ni i, , l la a c ca ar re e D Dl l. . I Io on ne es sc cu u
i in ne e f fo oa ar rt te e m mu ul lt t i i p pe e c ca ar re e l le e e ex xe er rc ci it t n n f fi ie ec ca ar re e l lu un n c cu u m ma ar re e a at te en n i ie e i i
c co on n t ti ii in nc ci io oz zi it ta at te e s se e r re ef fe er r l la a: :
e el la ab bo or ra ar re ea a i i a ac ct tu ua al li iz za ar re ea a s st tr ra at te eg gi ie ei i i i p po ol li it ti ic ci ii i f fi in na an nc ci ia ar re e
e el la ab bo or ra ar re ea a b bu ug ge et tu ul lu ui i g ge en ne er ra al l a al l f fi ir rm me ei i
e el la ab bo or ra ar re ea a b bu ug ge et te el lo or r p pe e c ce en nt tr re e d de e g ge es st ti iu un ne e
e el la ab bo or ra ar re ea a u un no or r s si it tu ua a i ii i i in nf fo or rm ma a i io on na al le e f fi in na an nc ci ia ar r- -c co on nt ta ab bi il le e s so ol li ic ci it ta at te e d de e d di ir re ec ct to or ru ul l
g ge en ne er ra al l o or ri i C Co on ns si il li iu ul l d de e a ad dm mi in ni is st tr ra a i ie e
e ef fe ec ct tu ua ar re ea a d de e c co on nt tr ro oa al le e c cu u p pr ri iv vi ir re e l la a g ge es st ti io on na ar re ea a b bu un nu ur ri il lo or r m ma at te er ri ia al le e n n m ma ag ga az zi ii i
p pa ar rt ti ic ci ip pa ar re ea a l la a e ed di in n e el le e o op pe er ra at ti iv ve e d de e p pr ro od du uc c i ie e

e ef fe ec ct tu ua ar re ea a d de e a an na al li iz ze e e ec co on no om mi ic ce e
s st ta ab bi il li ir re ea a d da at to or ri ii il lo or r p pe e c ca ar re e f fi ir rm ma a l le e a ar re e f fa a d de e s st ta at t
e el la ab bo or ra ar re ea a i i a ac ct tu ua al li iz za ar re ea a f fi i e el lo or r d de e p po os st t p pe en nt tr ru u p pe er rs so on na al lu ul l c co om mp pa ar rt ti im me en nt te el lo or r
s su ub bo or rd do on na at te e

7 7. .2 2. .2 2. . P Pr ro ob bl le em me e d de e r re ez zo ol lv va at t

1 1. . A Ar r t ta a i i n n c ce e m m s su ur r m mu un nc ca a m ma an na ag ge er ru ul lu ui i f fi in na an nc ci ia ar r e es st te e e ef fi ic ca ac ce e
2 2. . A An na al li iz za a i i d da ac c m mu un nc ca a m ma an na ag ge er ru ul lu ui i e es st te e e ef fi ic ci ie en nt t


2. TEME DE CERCETARE TIINIFIC



Capitolul 1

1. Caracteristici ale evoluiei tiinei managementului i managementului
tiinific n Romnia
2. Abordri comparative ale managementului n cadrul Triadei (Uniunea
European, SUA, Japonia) n ultimele dou decenii
3. Contribuii tiinifice majore ale principalilor specialiti n management pe
plan mondial (P. Drucker, M. Porter, H. Mintzberg, H. Simon, J. Child, R.
Farmer etc.)

Capitolul 2

1. Modificarea tipologiei i caracteristicilor firmelor n condiiile trecerii la
economia bazat pe cunotine
2. Tendine recente n conceperea i funcionarea firmelor pe plan mondial
3. Impactul integrrii Romniei n Uniunea European asupra mediului ambiant
al firmelor romneti i asupra funcionrii i performanelor acestora

Capitolul 3

1. Tendine recente n abordarea strategiilor de firm pe plan mondial
2. Tipuri de aliane strategice performante n condiiile trecerii la economia bazat
pe cunotine
3. Abordarea comparativ a diferitelor tipuri de aliane strategice
4. Identificarea i caracterizarea avantajului competitiv ntr-una sau mai multe
firme
5. Studiu de caz privind coninutul i eficacitatea strategiei ntr-o firm din
Romnia sau din Uniunea European

6. Studiu de caz privind coninutul i eficacitatea politicii ntr-o firm din
Romnia sau din Uniunea European

Capitolul 4

1. Configuraia i caracteristicile sistemelor manageriale ale firmelor moderne
2. Interdependenele dintre cele 4 subsisteme manageriale
3. Studiu de caz privind caracteristicile subsistemului decizional ntr-una sau mai
multe firme din Romnia sau Uniunea European
4. Studiu de caz privind caracteristicile subsistemului metodologico-managerial
ntr-una sau mai multe firme din Romnia sau Uniunea European
5. Studiu de caz privind caracteristicile subsistemului informaional managerial
ntr-una sau mai multe firme din Romnia sau Uniunea European
6. Studiu de caz privind caracteristicile subsistemului organizatoric ntr-una sau
mai multe firme din Romnia sau Uniunea European


Capitolul 5

1. Tendine n managementul resurselor umane n ntreprinderile moderne
2. Abordri recente n selecia, ncadrarea, evaluarea i promovarea personalului
3. Caracteristici ale motivrii personalului n firmele romneti i/sau din Uniunea
European
4. Trsturi definitorii ale formrii i perfecionrii managerilor n rile dezvoltate
5. Interdependenele dintre puterea, capacitatea de motivare i performanele
managerilor
6. Studiu de caz privind managementul resurselor umane n firme din Romnia
i/sau Uniunea European
7. Caracteristici definitorii ale managementului resurselor umane n anumite
categorii de firme romneti, determinate pe baza folosirii chestionarelor i/sau
interviurilor

Capitolul 6

1. Abordri recente ale culturii organizaionale
2. Interdependeele dintre cultura organizaional i cultura managerial
3. Elemente metodologice utilizate n transformarea organizaional din firmele
performante
4. Creterea performanelor firmei pe baza remodelrii culturii organizaionale
5. Studiu de caz privind caracteristicile culturii organizaionale n firme din
Romnia i/sau Uniunea European
6. Caracteristicile definitorii ale culturii organizaionale din Romnia, determinate
pe baz de chestionare i/sau interviuri




Capitolul 7

1. Tipuri i stiluri de management practicate n firmele performante din Uniunea
European
2. Modaliti recente de cretere a eficacitii managerilor
3. Evoluii recente n conceperea i operaionalizarea leadershipului n firmele din
rile Triadei
4. Caracteristici definitorii ale managerilor romni din anumite categorii de firme,
determinate pe baz de chestionare i interviuri
5. Evaluri ale leadershipului practicat n anumite categorii de firme romneti pe
baz de chestionare i interviuri
6. Studii de caz privind tipurile i stilurile de management realizate n firme din
Romnia i/sau strintate
7. Studiu de caz referitor la leadershipul din firme romneti i/sau din strintate



Capitolul 1
Elemente introductive privind managementul organizaiei

Testul nr. 1

Artai care din variantele prezentate mai jos reprezimt funcii ale managementului
firmei:
a. previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare
b. previziune, cercetare-dezvoltare, organizare, producie, salarizare
c. previziune, organizare, planificare, conducere, motivare
d. previziune, coordonare, decizie, comercial, financiar-contabil
e. previziune, organizare, cercetare-dezvoltare, comunicare, personal
Argumentai rspunsul.
Testul nr. 2

Organizarea este:
a. funcie a managementului i funcie a organizaiei
b. activitate distinct i funciune a organizaiei
c. compartiment subordonat directorului general i activitate distinct
d. compartiment subordonat directorului general i funcie a managementului
e. funcie a managementului i activitate distinct
Argumentai rspunsul.
Testul nr. 3

Precizarea modalitilor de realizare a obiectivelor este un element de coninut al
funciei:
a. previziune
b. organizare
c. coordonare
d. antrenare
e. control-evaluare
Argumentai rspunsul.
Testul nr. 4

Comunicarea i motivarea constituie suportul:
a. relaiilor ntre manageri i executani
b. subsistemului metodologic i decizionale
c. funciunii de personal i de cercetare-dezvoltare
d. funciei de coordonare i de antrenare
e. funciei de coordonare i activitii de personal
Argumentai rspunsul.



Testul nr. 5

Exercitarea funciei de previziune atinge un punct maxim:
a. pe tot parcursul perioadei
b. naintea nceperii unei noi perioade de activitate
c. n prima parte a perioadei de plan
d. n zilele ce urmeaz ncheierii subdiviziunii temporale la care se refer
previziunea
e. la nceputul i sfritul subdiviziunii temporale utilizat n previzionare
Argumentai rspunsul.
Testul nr. 6

Dimensiunea socio-economic a relaiilor de management const n:
a. dependena acestora de caracteristicile unor factori materiali de producie
b. dependena acestora fa de natura i modalitile de existen ale proprietii
c. dependena acestora de componene factorului uman i cultura organizaional
d. dependena acestora de unele caracteristici tipologice ale firmei dimensiune,
obiect de activitate, complexitatea produciei, nivelul dotrii tehnice, potenialul
uman etc.
e. dependena acestora de maniera de exercitare a proceselor de management
Argumentai rspunsul.
Testul nr. 7

Cele mai importante trsturi ale motivrii se refer la:
1. acordarea de recompense/sanciuni att materiale, ct i moral-spirituale
2. acordarea de recompense/sanciuni funcie de specificitatea persoanei, a
colectivului din care face parte i a situaiei la care se refer
3. acordarea de recompense/sanciuni n exclusivitate materiale
4. acordarea de recompense/sanciuni n fiecare zi
5. acordarea de recompense materiale i moral-spirituale n exclusivitate
6. acordarea de sanciuni materiale i moral-spirituale cu preponderen
7. acordarea de recompense/sanciuni n funcie de nevoile prioritare ale indivizilor
(fiziologice, de securitate i siguran ..a.m.d.)
8. acordarea de recompense/sanciuni n funcie de pregtirea i vechimea n munc
Precizai care din combinaiile de variante prezentate mai jos constituie caracteristici
ale motivrii, ca suport al antrenrii?
a. (1,2,8)
b. (2,3,8)
c. (2,3,7)
d. (4,5,6)
e. (1,2,7)
Argumentai rspunsul.
Testul nr. 8

n edina Consiliului de Administraie a S.C.ELECTRONISTUL S.A. din 15
iunie a.c. au fost adoptate urmtoarele decizii:
1. disponibilizarea unui numr de 26 salariai cu pregtire medie ncepnd cu 1 iulie
a.c.
2. aprobarea trecerii pe costuri a unor penalizri pentru ntrzierile plilor ctre
furnizori
3. aprobarea nfiinrii compartimentului de bugetare de la 1 iulie a.c. ca urmare a
funcionrii firmei pe centre de gestiune
4. stabilirea i aprobarea strategiei firmei pn n anul 2002 n condiiile privatizrii
acesteia
5. aprobarea plii unor credite restante n regim de urgen
6. aprobarea plilor restante ctre principalii furnizori pn la 1 august a.c.
7. coordonarea realizrii investiiei de retehnologizare a seciei I de ctre directorul
tehnic
8. aprobarea trecerii pe costuri a unor locaii C.F.R.
Artai care din aceste decizii pot fi asociate cu funciile de previziune, organizare
i antrenare ale managementului firmei. Pentru aceasta v rugm s utilizai
simbolurile:
Pv previziune
O organizare
A antrenare
n redactarea rspunsurilor folosii simbolurile mai sus-menionate i numrul de
ordine al deciziei (exemplu Pv-9)
a. Pv-1; O-2; A-3
b. Pv-7; O-3; A-8
c. Pv-3; O-6; A-1
d. Pv-3; O-5; A-7
e. Pv-4; O-3; A-1
Argumentai rspunsul.

Testul nr. 9

Expresia ncepnd cu 1 septembrie a.c. economsitul Popescu de la
compartimentul Contabilitate se sancioneaz dcu diminuarea salariului pe 3 luni cu
10% este o decizie ncadrat n funcia de:
a. previziune
b. organizare
c. antrenare
d. control-evaluare
e. nici una din funciile enumerate
Argumentai rspunsul.



Testul nr. 10

Principiul motivrii este un:
a. principiu de concepere i funcionare a structurii organizatorice
b. principiu genral de management
c. principiu de raionalizare a sistemului informaional
d. principiul de raionalizare a structurii manageriale i a sistemului informaional
e. principiul de raionalizare a sistemului decizional
Argumentai rspunsul.

Testul nr. 11

Care din elementele prezentate mai jos constituie componente majore ale
managementului organizaiei?
a. subsistemul organizatoric, subsistemul informaional, decizia i subsistemul
motivaional
b. subsistemul organizatoric, subsistemul informaional, subsistemul decizional,
metodele i tehnicile de stimulare a creativitii
c. subsistemul organizatoric, subsistemul metodologic, subsistemul decizional,
subsistemul informaional
d. subsistemul informaional, subsistemul decizionale, subsistemul metodologic,
structura organizatoric
e. subsistemul organizatoric, subsistemul informaional, subsistemul decizional,
metodologia de reproiectare managerial
Argumentai rspunsul.

Testul nr. 12

Metodologia de reproiectare (remodelare) a sistemului de management al firmei
comport mai multe etape, regsite n elementele prezentate mai jos:
1. documentarea preliminare
2. diagnosticarea economic i managerial
3. elaborarea strategiei firmei
4. evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti
5. reproiectarea propriu-zis a managementului firmei (subsistemele
metodologic, decizional, informaional i organizatoric)
6. formularea de recomandri
7. analiza sistemului informaional prin prisma unor principii de raionalizare
8. perfecionarea sistemului decizional
Care din variante exprim cel mai bine astfel de etape?
Argumentai rspunsul.




Testul nr. 13

Scientizarea muncii de management este o funcie a:
a. subsistemului decizional
b. subsistemului organizatoric
c. subsistemului metodologic
d. subsistemului informaional
f. subsistemului managerial
Argumentai rspunsul.

Testul nr. 14

Imprimarea unei optici economice managementului firmei este meritul principal
al:
a. colii sistemice
b. colii cantitative
c. colii clasice
d. colii neoclasice
e. colii comportiste
Argumentai rspunsul.

Testul nr. 15

Combinarea resurselor organizaiei cu respectarea anumitor cerine este:
a. o funcie a subsistemului decizional
b. o funcie a subsistemului metodologic
c. o funcie a subsistemului organizatoric
d. o funcie a subsistemului informaional
e. o funcie a managementului organizaiei
Argumentai rspunsul.

Testul nr. 16

Utilizarea cu prioritate a conceptelor i metodelor din matematic i statistic
este o caracteristic dominant a:
a. colii clasice
b. colii cantitative
c. colii sistemice
d. colii sociologice
e. colii cantitative i colii clasice
Argumentai rspunsul.




Testul nr. 17

Managementul tiinific are o serie de caracteristici, prezentate printre elementele
de mai jos:
1. Diversitatea i eterogenitatea coninutului i modului de manifestare
2. Complexitatea i dificultatea deosebite
3. Competitivitatea economic
4. Caracterul de mas
5. Dimensiunea empiric
6. Aportul creativ al managerilor solicitai pentru aplicarea instrumentarului tiinific
7. Scientizarea muncii de management
8. Dezvoltarea potenialului managerilor
Artai care din combinaii reflect cel mai bine astfel de caracteristici
a. (1-2-3-4)
b. (1-2-4-5)
c. (1-2-4-6)
d. (1-4-6-7)
e. (1-4-6-8)

Capitolul 2
Organizaia i mediul ambiant

Testul 1

Care din elementele prezentate mai jos constituie argumente ce pledeaz pentru
abordarea mediului ambiant al organizaiei:
a. accentuarea caracterului deschis al organizaiei
b. elaborarea de strategii i politici realiste
c. luarea n considerare a principalilor stakeholderi
d. promovarea managementului participativ
e. imprimarea unei pronunate dimensiuni economice managementului
organizaiei
Argumentai rspunsul.

Testul 2

Bursa de valori i politica economic fac parte din urmtoarele categorii de
factori ai mediului ambiant:
a. factori de management factori economici
b. factori de management factori politici
c. factori economici factori politici
d. factori economici factori demografici
e. factori economici factori socio-culturali
Argumentai rspunsul.

Testul 3

Care din variantele prezentate n continuare exprim cel mai bine factorii de
management ai mediului ambiant:
a. strategia naional economic, piaa. Modalitile de coordonare, prghiile
economice, mecanismele de motivare
b. strategia economic naional, sistemul de organizare a economiei, mecanismele
de coordonare. Mecanismele motivaionale, modalitile de control
c. strategia economic naional, sistemul de organizare a economiei, ansamblul
reglementrilor juridice, structura socio-profesional a populaiei, resursele
naturale
d. strategia economic naional, sistemul de organizare a economiei, prghiile
economice, piaa, mentalitatea populaiei
e. strategia economic naional, sistemul de organizare a economiei, nivelul
veniturilor salariale, politica unor firme internaionale, capacitatea creativ-
inovativ a organizaiilor de cercetare-dezvoltare

Argumentai rspunsul.

Testul 4

Adunarea general a acionarilor este un organism participativ de management specific:
a. societilor comerciale cu rspundere limitat
b. societilor comerciale pe aciuni
c. regiilor autonome
d. societilor comerciale n nume colectiv
e. tuturor tipurilor de societi comerciale
Argumentai rspunsul.

Testul 5

Transformarea unei persoane (a unui individ) n ntreprinztor are la baz mai
multe elemente (variabile) regsite n enumerarea de mai jos:
1. variabila de situaie
2. variabila psihologic
3. variabila sociologic
4. variabila economic
5. variabila motivaional
6. variabila inovaional
7. variabila educaional
8. variabila managerial
Care din combinaiile prezentate n continuare reflect cel mai bine astfel de
variabile:
a. 1-2-3-8
b. 1-2-3-4
c. 2-3-4-8
d. 2-3-5-6
e. 2-3-6-7
Argumentai rspunsul.

Testul 6

Orgnizaia este o component a numeroase alte sisteme cu care se afl n relaii
continue.
Acest aspect este specific unei caracteristici de sistem prezentat mai jos. V
rugm s-o precizai:
a. sistem socio-economic
b. sistem organic-adaptiv
c. sistem deschis
d. sistem predominant operaional
e. sistem complex
Argumentai rspunsul.


Testul 7

Societatea comercial pe aciuni este unul din tipurile de firme delimitate dup
criteriul:
a. forma de proprietate
b. mrimea firmei
c. apartenena statal
d. caracterul obiectului muncii
e. apartenena la una din ramurile economiei
Argumentai rspunsul.

Testul 8

ntreprinztorul are o anumit psihologie care-i permite s-i asume riscuri
majore.
Artai crei trsturi aparine afirmaia demai sus:
a. ntreprinztorul este o persoan cu reacii rapide n dublu sens
b. ntreprinztorul se caracterizeaz printr-un grad ridicat de implicare n
activitatea de introducere a noului sau de inovare a existentului
c. ntreprinztorul i finalizeaz eforturile prin nfiinarea unei firme
d. ntreprinztorul este un realizator de lucruri noi
e. ntreprinztorul este predispus la aciune
Argumentai rspunsul.





Capitolul 3
Strategia organizaiei

Testul 1
Completai definiia urmtoare cu unele din cuvintele de mai jos:
Strategia cuprinde ansamblul , principalele modaliti de realizare,
mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit
misiunii organizaiei.
a. obiectivelor majore ale organizaiei, pe termen lung
b. obiectivelor majore ale organizaiei pe termen mediu i lung
c. obiectivelor organizaiei
d. obiectivelor
e. obiectivelor organizaiei pe termen lung
Argumentai rspunsul.

Testul 2

Care din variantele de mai jos exprim cel mai bine caracteristici (trsturi) ale
strategiei organizaiei:
a. urmrete realizarea unor scopuri bine precizate, sub form de misiune i
obiective; are n vedere prefigurarea unui comportament competitiv
b. este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor; enunarea
cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a filozofiei organizaiei legat
deevoluia i desfurarea activitilor sale
c. vizeaz perioade viitoare din viaa organizaiei; are o sfer de cuprindere
specific, cel mai adesea organizaia
d. variantele a.b.c.
e. variantele a i c
Argumentai rspunsul.

Testul 3

Un ansamblu de decizii i aciuni, concretizat n formularea i implementarea de
planuri proiectate pentru a realiza obiectivele organizaiei definete:
a. politica organizaiei
b. misiunea organizaiei
c. aliana strategic
d. strategia global
e. managementul strategic
Argumentai rspunsul.





Testul 4

Principalele elemente de difereniere a politicii de strategia organizaiei se af
printre aspectele enumerate mai jos:
1. grad de detaliere mai pronunat
2. sfer de cuprindere mai redus
3. concretizare n planul anual
4. orizont de timp mai redus, de regul un an
5. caracter orientativ
6. modaliti de realizare a obiectivelor diferite de cele prevzute n strategie
7. reflect cultura oragnizaiei
8. nu sunt simple concretizri ale strategiei
a. 1-2-3-4
b. 1-2-4-5
c. 3-4-6-7
d. 1-3-4-8
e. 4-5-6-7
Argumentai rspunsul.

Testul 5

Unele componente ale strategiei se afl printre elementele prezentate mai jos. V
rugm s le identificai:
a. obiective strategice-misiune-sinergie-resurse-oameni-informaii
b. obiective strategice-misi