Sunteți pe pagina 1din 23

ECHIPA N ORGANIZAIE

FORMAREA ECHIPELOR PERFORMANTE


Suport de curs



erban Iosifescu












Decembrie, 2006
-1-




Obiective:

Dup parcurgerea acestui modl, vei avea posibilitatea:
1. S definii grupul i echipa i.
2. S enumerai elementele lor caracteristice precum i fazele formrii
grupului / echipei.
3. S identificai rolul sau rolurile preferate n cadrul echipei.
4. S iniiai (sau s continuai) procesul formrii echipelor n
organizaia din care facei parte.


-2-

1. Grup i echip - diferenieri necesare


Lumea n care trim impune schimbarea mentalitilor conform crora numai individul este cel care conteaz
iar interesele predominante sunt cele individuale. n general, cnd vorbim de grupuri ne gndim la ceva nu
neaprat bun, anume la "bisericue", "clici, "gti". Chiar dac individul este responsabil pentru opiunile sale,
pentru a realiza ceea ce i-a propus, el trebuie s conving, s participe la grupuri (formale i informale), s
negocieze norme, s mprteasc scopuri, s acioneze n comun cu alii. Ca argument n favoarea
reconsiderrii dimensiunii grupale, aducem tendina productorilor de bunuri i servicii de a nlocui sistemul
"om-main" cu cel "echip-linie flexibil de producie", selecia personalului fcndu-se, printre alte criterii, i
pe baza capacitii de comunicare i de lucru n echip (alturi de competena strict tehnic - criteriul clasic
de recrutare).

Toate acestea fac necesar reorientarea activitilor organizaionale, spre formarea i dezvoltarea
competenelor de relaionare la nivel intra- i inter-grupal i de lucru n echip.

Grupul reprezint o colecie de persoane care interacioneaz, sub conducerea unui lider, pentru
atingerea unui obiectiv comun i care mprtesc sentimentul unei identiti comune. Echipa este un
grup formal, construit pentru rezolvarea unor sarcini organizaionale concrete i care acioneaz unitar,
sub conducerea unui manager. In literatura managerial, termenul de "echip" este folosit i cu
accepiunea de grup, formal sau informal, nalt coeziv i extrem de eficient n rezolvarea sarcinilor
comune.

Principalele caracteristici ale grupului - i ale echipei, deci - sunt:
scopul comun - nu exist grup daca nu exist cel puin un scop comun;
mrimea - s-a constatat ca un grup acioneaz ca o singur entitate numai dac are mai puin de
16 (20) membri;
structura de statut - poziia, rangul i prestigiul fiecrui membru n grup - i structura de rol -
modelele de comportament ateptate de la fiecare membru;
conducerea ("leadership") - emergena i activitatea liderului pe baza:
- competenei relative la sarcin;
- calitilor personale i puterii reale;
- autoritii formale;
- obiectivelor i ateptrilor grupului;
coeziunea - abilitatea membrilor de a gndi i aciona ca o entitate i rezistena la forele de
ruptur;
-3-

comunicarea - verbal, paraverbal, nonverbal; ascendent, descendent, lateral; exist
diferite modele de comunicare n grup ("lan", "Y", "cerc", etc.);
motivaia i interesele personale ale membrilor;
normele de grup - modelele de comportament acceptate de ctre membrii grupului - i nivelul
conformrii la norme (superficial sau adnc);
natura sarcinii i mediul n care grupul i desfoar activitatea.

O caracteristic esenial a grupului este reprezentat de gradul de similitudine, de asemnare ntre
membri. Pentru un manager este important s tie cum poate constitui echipele, avnd n vedere natura
sarcinii de lucru. Din acest punct de vedere, grupurile i echipele pot fi, din punctul de vedere al
componentei lor:
omogene, formate din persoane cu pregtire i experien similare; ele se caracterizeaz prin:
nivel conflictual redus; satisfacie mai mare a membrilor; calitate mai slab a deciziilor;
eterogene, formate din persoane cu pregtiri i experiene diferite; ele se caracterizeaz prin:
calitate mai mare a deciziilor; nivel conflictual mai ridicat; satisfacie variabil a membrilor.

Astfel, de exemplu, pentru deciziile n care primeaz calitatea i creativitatea, sunt adecvate grupurile
eterogene.

Avnd n vedere caracteristicile de mai sus ale grupurilor i echipelor de lucru, se poate lesne constata c
modurile de constituire i de lucru efectiv pot fi extrem de diverse. Ca atare, recomandrile privind
anumite proceduri de lucru, privind constituirea i componena echipelor pot fi numai situaionale.

-4-

2. Comunicarea n grup / echip

COMUNICAREA este un proces (de regul) intenionat de transfer de informaie
i nelesuri ntre indivizi, grupuri, niveluri sau subcomponente organizaionale i
organizaii n ntregul lor.

Componentele de baz ale comunicrii pot fi prezentate ca rspunsuri la o serie de ntrebri:
cine ("emitorul");
ce ("mesajul");
cum ("codul" i "canalul");
cui ("receptorul");
pentru ce ("efectul").

Acesta din urm, efectul, este esenial pentru judecarea oricrei comunicri (din punct de vedere
managerial), existnd mai multe trepte de efectivitate:
receptarea comunicrii;
nelegerea mesajului;
acordul referitor la coninutul comunicrii;
acceptarea inteniilor emitorului;
schimbarea (n cunoatere, atitudini, comportament) produs la receptor.

Comunicarea n cadrul grupului / echipei nu poate fi abordat i neleas n afara acestor efecte. Ca
atare, n tot procesul constituirii i pe tot timpul vieii unei echipe, trebuie luate n considerare aceste
aspecte: mesajele trebuie s ajung la membrii echipei iar mesajul s fie accesibil membrilor echipei,
trebuie ca, mai ales n construcia echipelor, s fie avute n vedere aspectele care in de credibilitatea
membrilor i mai ales a conductorilor formali i, nu n ultimul rnd, trebuie ca echipelor s li se cear
rezultate clare ale activitii comune.

Canalele comunicrii pot fi:
formale, definite prin structura organizaional i destinate explicit circulaiei informaionale
necesare realizrii sarcinilor specifice i atingerii scopurilor organizaionale;
informale, necuprinse n structura organizaional, destinate comunicrii ntre indivizi i/sau
grupuri, n interesul sarcinilor de serviciu i n afara lor.

De remarcat c, n echip, predomin comunicarea informal canalele de acest tip fiind mult mai
rapide i, adesea, mai eficiente dect cele formale. Totui, pe msura constituirii i a consolidrii
-5-

structurilor de grup, putem nregistra un nceput de formalizare a relaiilor din cadrul grupului / echipei. De
exemplu, apar norme interne privind ordinea nscrierilor la discuii, structura dialogului, modalitile de
nregistrare i de raportare pentru teri etc.


V rugm sa notai, pe o foaie de hrtie, trei situaii de comunicare formal i trei
de comunicare informal n care v-ai aflat de-a lungul vieii - n special n
activitatea dumneavoastr profesional. S v gndii apoi:
Ct de eficient a fost comunicarea n aceste situaii ?
Cum v-ai simit n aceste situaii ?


n ceea ce privete relaia dintre emitor i receptor, comunicarea poate fi:
unidirecional (cu "sens unic"), atunci cnd emitorul i receptorul au poziii fixe;
bi/multi-direcional (cu "dublu/multiplu sens"), atunci cnd emitorul (emitorii) i receptorul
(receptorii) i schimb, succesiv, rolurile.

Comunicarea n grup nu poate fi, n nici o situaie, unidirecional: relaia de grup se bazeaz pe
valorizarea reciproc de tip partenerial i se centreaz pe maximizarea efectelor de dezvoltare i
optimizare la nivelul membrilor echipei. n acest sens, tranzacia, ca mod stabil de reglare satisfctor
att pentru "sine" ct i pentru "cellalt", care angajeaz valorile, credinele i expectaiile ambelor pri,
induce efectul co-evolutiv al comunicrii educaionale, ce devine, realmente, multidirecional.

Ca o concluzie la acest paragraf, trebuie s subliniem multivalena i complexitatea comunicrii n grup /
echip, aspectele de comunicare fiind eseniale mai ales n situaii de nvare de grup.

-6-

3. nvare individual / nvare de grup

Pentru a defini caracteristicile comunicrii de grup n situaii de nvare, v propunem o serie de exerciii.


mpreun cu colegul de alturi, realizai "jocul de nvare" pe care vi-l propunem.

Avei ca sarcin s v nvai partenerul un anumit lucru conform
instruciunilor primite.

Evaluarea activitii dumneavoastr se va face pe baza rezultatelor partenerului n
urma unei probe de evaluare.


Pentru a nelege importana modului de comunicare n grup, a spaiului n care se realizeaz
comunicarea dar i a tipului de comunicare, v propunem exerciiul de mai jos.


Fiecare echip va avea de realizat o sarcin, folosind o anumit structur de grup
i fr s vorbii ntre dumneavoastr. Va ctiga acel grup care va oferi primul
rspunsul corect.


-7-

3. Formarea i dezvoltarea grupului i echipei


Strigarea rolurilor:

Selectai, din lista afiat, un rol care credei c vi se potrivete.
ncercai s-l definii n faa colegilor.
ncercai s v comportai n funcie de caracteristicile asumate cel puin o
sesiune.


Formarea i dezvoltarea grupului / echipei au fost intens studiate, fiind identificate mai multe etape de
evoluie (conform B. Tuckman, C. Handy i alii). De obicei, formarea grupului este asistat de un
facilitator care ncearc dezvoltarea competenelor legate de sarcin i a celor interpersonale. Aceste
etape sunt:

Formarea ("forming") - stabilirea sarcinilor, a regulilor i a metodelor de baz, obinerea
informaiei i a resurselor, emergena liderului i construirea ncrederii n acesta. Membrii echipei
n formare sunt politicoi dar nencreztori, retrai. Competenele legate de sarcin trebuie
dezvoltate cu precdere.
Conflictul ("storming") - dezvoltarea unor conflicte inter-personale i rezistena, n plan
emoional, a membrilor grupului fa de sarcin. Unii membri ncearc s-i impun influena i
controlul, conflictul este dominant dar progresul n realizarea sarcinii este nesemnificativ.
Facilitatorul trebuie s fie atent att la dezvoltarea competenelor legate de sarcin ct i a celor
interpersonale.
Normarea ("norming") - aplanarea conflictelor, cooperare i dezvoltarea unui nou cadru
normativ privind modalitile de lucru i de decizie. Oamenii ncep s se neleag i s se
sprijine reciproc. Ideile celorlali nu mai sunt puse la ndoial. Facilitatorul trebuie s se
concentreze pe dezvoltarea competenelor interpersonale ale membrilor.
Performarea ("performing") - grupul devine performant prin gsirea i implementarea unor
soluii optime, obinute pe baza unor strategii clare i, totodat, flexibile. Rolurile n grup au fost
mprite, iar fiecare membru al echipei este preocupat att de sarcin ct i de ceea ce simt
ceilali. In aceasta faz, nu mai este necesar prezena facilitatorului.



-8-

Avnd n vedere necesitatea performanei echipei, pentru organizaie, n ultimii ani la aceste patru etape
s-a mai adugat i a 5-a care se refer, n mod explicit, la desfiinarea echipelor dup un anumit timp.
Motivul este simplu: lucrnd prea mult mpreun, membrii echipei pot deveni mai interesai mai mult de
pstrarea bunelor relaii cu colegii dect de calitatea deciziei i a muncii, n general. Ca urmare, echipa
va avea o tendin tot mai pronunat spre compromis (vezi i mai jos problemele muncii n grup / echip).

Grupurile i, cu att mai mult, echipele nu sunt entiti nedifereniate n care fiecare se situeaz pe
aceeai poziie i realizeaz aceleai activiti. n primul rnd, membrii grupurilor i ai echipelor se
difereniaz dup statut (poziia n ierarhia - formal sau informal). De asemenea, sarcinile i activitile
din cadrul grupului sau echipei sunt mprite ntre membrii acestora - deci apar i diferene de roluri.


Avei 45 de minute pentru a completa, individual, chestionarul de mai jos conform
instruciunilor.


Aceste roluri (i caracteristicile lor) sunt.
1. "Executant / Muncitor" care accepta regulile, conveniile i constrngerile organizaiei i se apuc
de lucru, muncete cu grij, perseveren i bun sim, dar dorete certitudini i este conservator. Mai
puin eficient n conducerea echipei dar poate fi considerat coloana ei vertebrala.

2. "Prezident / Coordonator" care nu este neaprat conductorul numit al echipei. tie cum s
utilizeze resursele echipei, echilibrnd punctele ei tari i slabe. Este centrat pe obiective i conduce
echipa spre realizarea lor. Manifest ncredere n oameni i consider talentele lor mai degrab ca
resurse dect ca ameninri. Are multe caliti proprii altor roluri. Se poate adapta la nevoile grupului
manifestnd flexibilitate.

3. "Modelator / Organizator" cel care conduce "din fa", manifestndu-se n mod evident: este
dominant, asertiv, extrovert, plin de energie psihica, impulsiv, nerbdtor, se poate simi adesea
frustrat. Prefer s modeleze direct i personal deciziile i activitile echipei. Este gata s critice,
neplcndu-i, ns, s fie criticat. Este intolerant la lucrurile neclare, ceoase, vagi. Muncete cel mai
bine n grupuri informale de "egali" i este mai puin eficient n echipele foarte structurate din punct de
vedere formal.

4. "Sditor / Agent" care deine o capacitate puternic de a avansa idei i strategii noi care pot
schimba gndirea echipei. Poate oferi, adesea, ieirea din impasul din gndirea echipei dar, n
acelai timp, poate fi un coleg dificil i neconfortabil.
-9-


5. "Cuttor de resurse" a crui cotribuie major o constituie explorarea n exteriorul echipei,
cutnd idei i resurse noi. Are un caracter pozitiv, vesel, entuziast, care ajuta echipa n meninerea
unor relaii bune. Nu este neaprat creativ, dar poate stimula ideile altora i poate explora noi
posibiliti n afara mediului echipei (cldirea pe ideile altora). Ii poate motiva i convinge pe colegi.

6. "Monitor / Supraveghetor - Evaluator" care este complementar "Sditorului": cu o gndire critic
puternic, analizeaz ideile, evalueaz realizabilitatea i aspectele lor practice, este serios ca
atitudine, obiectiv i precaut, dar este adesea hiper-critic, chiar negativist - lipsindu-i, cteodat,
capacitatea de a convinge i motiva. Poate preveni preluarea de ctre echip a proiectelor
inadecvate i pierderea timpului cu idei frumoase dar nepractice dar poate provoca, totodat,
conflicte, criticnd ideile altora, chiar dac are, de obicei, dreptate.

7. "Lucrator in Echipa" care contribuie la meninerea spiritului de echip, mbuntete
comunicarea, este cooperant i cu o atitudine pozitiv - tie s asculte. Poate minimiza friciunile
cauzate de "Inovatorii" care "nu-i dau seama" i de "Modelatorii" crora "nu e pas". Este sensibil la
sentimentele, nevoile i grijile membrilor echipei, poate preveni izbucnirile i conflictele fiind loial
echipei.

8. "Analizator final / ntregitor - Finisor" - fr de care echipa poate avea tendina: s rmn n
urma programului, s fac greeli de detaliu care pot afecta produsul final, s resping sau s amne
problemele mai puin urgente i s fie complezent. Este ngrijorat, scie colegii, comunic un
sentiment de urgen. Este anxios, introvert, tensionat, dar arat autocontrol, putere de caracter, sim
al scopului. Nu ntotdeauna este comod n relaii - poate cobor moralul, poate rmne la nivelul
detaliului - i poate tensiona pe ceilali, dar nu va permite nimnui sa fie lipsit de grij, supra-
ncreztor, s amne sau s ntrzie.

Trebuie sa subliniem faptul c nu exist roluri ideale sau superioare altora ci doar c o echip
performant trebuie s ndeplineasc toate aceste roluri. Fiecare dintre noi avem unul sau cteva roluri
predilecte i nu ne simim bine atunci cnd suntem pui (de mprejurri) s jucm roluri pentru care nu
avem "apetena" necesar". Totui, pentru buna funcionare a echipei, este necesar ca aceste roluri s fie
ndeplinite, chiar dac numrul membrilor echipei este mai mic dect numrul rolurilor.

Avnd n vedere cele de mai sus, este bine ca, pe de o parte, s fim contieni ce roluri putem ndeplini n
mod eficient i, pe de alt parte, atunci cnd stabilim echipe de lucru n coal, trebuie s avem n vedere
ca toate rolurile de mai sus s fie ndeplinite.

-10-

De asemenea, amintim faptul c unele roluri sunt unice n cadrul echipei - n special cel de modelator
i cel de "prezident" (lucru evident dac revedem caracteristicile rolurilor respective). Dac exist mai
multe persoane cu preferine pentru aceste roluri vor rezulta, aproape inevitabil, conflicte care vor
diminua eficiena general a echipei.

-11-

4. Construcia echipelor

Construcia echipelor este un proces ndelungat, laborios i, adesea, dificil. Nu este suficient s punem
civa oameni laolalt pentru a rezolva o problem, chiar dac am fcut o alegere optim privind
distribuia rolurilor. Fiecare echip va trece prin fazele descrise mai sus cu o consecin evident: nu
putem cere echipei respectiv, de la nceput, performane deosebite, acestea aprnd dup un timp (care
poate fi mai lung sau mai scurt). Din experiena noastr, echipele ncep s funcioneze eficient numai
dup ce au lucrat mpreun cel puin o sptmn (avnd o distribuie optim a rolurilor). Dar i cnd se
ajunge n faza de "performare", rezultatele pot fi spectaculoase.

O alt condiie pentru ca o echip s funcioneze este ntrunirea ei regulat: dac trece prea mult timp
ntre activiti, echipa poate regresa n faze anterioare de dezvoltare - sunt re-create norme i chiar sunt
actualizate conflicte.

De aceea, primul lucru de care un director trebuie s fie contient l reprezint caracteristicile unei echipe
de nalt performan - pentru a o putea recunoate, atunci cnd exist. Acestea sunt:
Scop comun, strategii clare i roluri bine stabilite, care s duc la rezultatele ateptate n
intervalul de timp determinat.
Resurse specifice - umane, materiale, de informaie, de timp, de autoritate i putere.
Metodologie structurat de identificare i rezolvare a problemelor, de luare a deciziilor i de
mbuntire a propriei activiti.
Sentimentul forei, ncredere n propriile capaciti.
Relaii deschise, ascultare activ, empatie, comunicare multilaterala, nelegere reciproc
i rezolvarea rapid a conflictelor.
Flexibilitate, adaptabilitate i creativitate.
Performane superioare.
Recunoaterea i aprecierea realizrilor individuale i de grup.
Moral excelent, satisfacie i "sentimentul proprietii" (cuvinte cum ar fi "noi" i "al nostru"
sunt des folosite).

In legtura cu lucrul n echipa s-au scris o mulime de cri. Dar mai putem nva despre munca n grup
i despre modul n care se construiete i funcioneaz o echip de la ...gtele slbatice ! Iat cum
zboar ele n i dinspre "rile calde":




-12-


Analizai modul n care se comport gtele slbatice.

Fiecare gsca, atunci cnd zboar, formeaz un curent de aer care ridic
pasrea din urma ei. De aceea, gtele zboar ntr-o formaie n form de "V".
Formaia respectiv creaz 71% mai mult portan dect dac psrile ar fi
zburat singure.
Cnd una dintre gte prsete formaia, simte, singur fiind, o rezisten
mai mare a aerului care o determina s revin n formaie pentru a beneficia de
portana suplimentar oferit de pasrea din capul formaiei.
Cnd gsca din fruntea formaiei obosete, trece n formaie, alt gsc
prelund conducerea.
Gtele din formaie o susin pe cea din frunte prin "ga-ga"-uri frenetice.
Cnd una dintre gte se mbolnvete sau este mpucat, alte dou psri
prsesc formaia pentru a o ajuta pe cea rnit s-i gseasc un loc sigur
jos, pe pmnt, dup care rmn cu aceasta pn moare sau este, din nou,
capabil s zboare.

Ce putem nva de la gte privind activitatea n echip ?


Comportamentele descrise (sprijinul reciproc i celebrarea succesului, sentimentul apartenenei i dorina
de a reveni n echip, flexibilitatea n ndeplinirea rolurilor, etc.) pot fi identificate, mutatis mutandis, i n
activitatea echipelor performante.

n construcia propriu-zis a echipelor este esenial (urmnd o abordare situaional) satisfacerea nevoilor
sarcinii de lucru, ale indivizilor i ale grupului / echipei:
Nevoile sarcinii prin: stabilirea unui scop valoros i clar; acordul echipei n legtur cu scopul
respectiv; elaborarea unui plan de aciune pentru atingerea scopului; stabilirea modalitilor de
monitorizare i evaluare a atingerii scopului.
Nevoile indivizilor - prin: statut clar pentru fiecare; libertate i putere; apartenen la echip i
dependen (poate coexista cu nevoia de liberate i putere !); recunoaterea problemelor speciale i
personale; contribuia la aciunile echipei.
-13-

Nevoile proprii ale echipei - prin: cooperare; mbuntirea nelegerii; susinerea reciproc - chiar
n situaii de dezacord; claritatea opiunilor.

ncercnd satisfacerea acestor nevoi i trecnd, vrnd - nevrnd, prin fazele menionate mai sus, putei trece,
acum la construcia echipelor. Mai departe, nu putem da reete pentru c parametrii "tehnici" ai echipei
(mrime, componen, sarcinile de lucru, timpul n care se ateapt rezultatele, etc.) depind de situaia
concret i nu pot fi avui n vedere de la distan.

-14-

5. Echipe multiple i suprapuse; probleme ale lucrului n echip

Activitatea din coal presupune ca dat faptul c marea majoritate a personalului face parte din mai multe
grupuri i echipe avnd, n consecin, mai multe roluri (i roluri diferite) n cadrul organizaiei. Sunt
extrem de puine persoanele care au un singur rol i fac parte dintr-o singur echip sau dintr-un singur
colectiv. Ca urmare, la nivelul colii funcioneaz echipe multiple i suprapuse. De exemplu, directorul
face parte din consiliul de administraie - pe care l i prezideaz dar i din familie sau un grup de prieteni
(n care, de multe ori, altcineva este ef). La fel, un membru al echipei poate fi lider n alte situaii.
Aceast situaie complic, ntr-o oarecare msur activitatea de la nivelul organizaiei. Situaia se poate
simplifica prin:
delimitarea foarte clar, prin fia postului, a atribuiilor fiecrei persoane n cadrul fiecrei echipe
de lucru;
stabilirea, de asemenea prin fia postului, a limitelor autoritii fiecrui conductor de colectiv;
dezvoltarea unei culturi organizaionale care ncurajeaz apartenena la grupuri multiple,
flexibilitatea comportamental i adaptabilitatea - astfel nct colegii s poat trece uor de la
rolul de "ef" la cel de "subaltern" n situaii, contexte i echipe diferite; acest lucru se poate
realiza, de exemplu, prin "rotirea" mai multor persoane la "efia" diferitelor colective sau a
subunitilor funcionale ale organizaiei sau prin delegarea sistematic a unor atribuii
manageriale.

Echipa i lucrul n echip, dei prezint avantaje certe, nu reprezint, nicidecum, un panaceu pentru toate
problemele organizaionale. Exist i o serie de efecte i probleme ale activitii n echip care trebuie
avute n vedere atunci cnd se opteaz pentru acest tip de activitate:

1. "Gndirea de grup" ("Groupthink") - posibilitatea alterrii eficienei grupului pentru a pstra cadrul
normativ existent. De multe ori, pentru a nu repune n discuie normele de grup, acestea vor fi
aplicate automat, chiar dac nu mai sunt adecvate situaiei concrete sau problemei de rezolvat.

2. "Lenea sociala" ("Social loofing") - scderea performanelor individuale, sarcinile i diferitele alte
activiti fiind lsate pe seama grupului ca ntreg, mai ales cnd este vorba de decizii importante.

3. Ineficiena grupului n deciziile rutiniere sau luate sub presiunea timpului. Se tie faptul c metodele
participative sunt mari consumatoare de timp. De aceea, dac nu exist timp suficient, deciziile pot fi
eronate. De asemenea, a pune n discuia unei echipe decizii de rutin este contraproductiv - pentru
c energia echipei se consum n activiti cu importan redus putnd aprea, la un moment dat, i
plictiseala.

-15-

4. Oamenii se comporta diferit cnd se afla n grupuri diferite. Este binecunoscut faptul c suntem,
n aceeai perioad a vieii, membri n grupuri, echipe i organizaii diferite, trebuind s jucm roluri
diferite. Predicia performanelor unei persoane ntr-o anumit echip pe baza celor atinse n alte
echipe sau situaii este cel puin problematic din motive evidente.

5. Conservatorismul i nclinarea grupului spre compromis. Activitatea grupului sau a echipei este
rezultatul unui compromis ntre obiectivele, interesele i competenele membrilor. De aceea, de foarte
multe ori, pentru a pstra coeziunea i structura echipei, este adoptat o soluie de compromis chiar
dac este evident inferioar (ca valoare) unei soluii propuse de un anumit membru al echipei.

6. "Sindromul Apollo": subperformana grupului format din membri selecionai pentru gndirea lor
critic: din cauza tendinei distructive care caracterizeaz aceste persoane, echipa se poate limita la
"demolarea" tuturor soluiilor prin centrarea pe dezavantajele lor, grupul fiind incapabil s aleag una
din ele.

7. Caracterul "seductor" al ierarhiei. Dac o echip include persoane care se afl pe poziii ierarhice
superioare, apare pericolul acordrii mai mult timp persoanei respective i mai mult greutate opiniilor
sale. Aceasta poate duce la decizii eronate i la frustrarea celorlali membri ai echipei.

8. Diferena n cunoatere. Dac numai o parte din membrii echipei capt acces la informaia sau
cunoaterea relevant, ceilali membri nu vor putea contribui pe msura posibilitilor, vor resimi
frustrare i vor prsi activitatea de grup (dac nu fizic, cel puin mental).

9. Resursele personale diferite. Anumite persoane pot avea resurse legate de comunicare (capacitate de
persuasiune, experien n conducerea reuniunilor de lucru, etc.) i care tind s le transforme n
persoane dominante. Conductorul echipei trebuie s se asigure c existe anse egale de participare
pentru toi membrii, ncurajnd participarea persoanelor mai timide sau mai lente n decizii.

10. Stilul managerial. Stilurile participative de management permit n mai mare msur lupte "feudale"
pentru putere i statut care nu au, de cele mai multe ori, relevan pentru sarcinile de lucru i, dac se
manifest, scad productivitatea iar echipa rmne la nivelul "Conflictului" ("Storming" - din modelul
prezentat mai sus).

11. Mitul "echipei de clone". Exist, cteodat, convingerea c toi membrii echipei trebuie s aib
aceleai competene i atitudini ca ale conductorului echipei sau ale managerului de succes - ceea ce
nu va duce niciodat la o munc de echip eficient (vezi i paragraful dedicat rolurilor n echip).


-16-


Identificai, fiecare, pornind de la experiena personal, cel puin o situaie n care s-
a manifestat una dintre aceste probleme.


Acum, pe baza acestor cunotine, putei trece la formarea i dezvoltarea unor echipe de nalt performan
n organizaia din care facei parte. Din toate cele spuse pn acum rezult o concluzie fireasc: lectura
(chiar n "echip" !) a unui manual nu conduce automat la construirea echipei respective. Acest proces
poate fi realizat, de regul, n urma unui proces formativ - apelul la un consultant sau la un formator
extern fiind necesar n majoritatea cazurilor, chiar dac exist i cazuri fericite n care echipele
performante s-au format "de la sine", ca rezultat al unei activiti comune ndelungate.

Formarea echipelor presupune i un anumit mod de abordare a participanilor problem Chiar dac
majoritatea participanilor sunt cooperani i i asum sarcinile primite, putem ntlni, adesea,
participani dificili, ale cror intervenii, reacii sau atitudini pot duce la apariia unor probleme. Exist mai
multe tipuri de participani problem, cele mai comune fiind analizate mai jos. ntruct nu este deloc uor
s facem fa unor personaliti dificile, mai jos sunt cteva posibile rspunsuri care pot fi de ajutor.


1. Ezitantul. Genul acesta de persoan: timid, ovitoare, care de obicei tace poate fi gsit n cele mai
multe grupuri. Ezitantul este uor de dominat, nu supr pe nimeni (tocmai prin pasivitate). Dar, atta
timp ct eficiena activitii echipei depinde de contribuia fiecruia, devine evident faptul c ezitanii
trebuie scoi din ineria aparent. Aceasta se poate ntmpla n mai multe moduri:
Folosirea, ca o faz preliminar, a activitii n perechi sau n trei persoane (pentru c ntr-un
grup foarte mic, ezitanii vor avea curaj s vorbeasc) cu solicitarea unui mic raport de la fiecare,
apreciind i intervenia timidului, chiar minim.
Utilizarea ntrebrilor; aceeai ntrebare poate fi adresat tuturor participanilor, astfel ca toi s
fie astfel obligai s spun ceva, inclusiv ezitanii fiind obligai s aib o prere., dar n nici un
caz nu vor fi primii nominalizai.
Un efect benefic l are sublinierea cu tact a contribuiilor ezitanilor.


2. Monopolizatorul este un participant care vorbete foarte mult, indiferent dac trebuie sau nu. ntr-un
mod politicos dar ferm, liderul de grup trebuie s limiteze interveniile monopolizatorului, fr a-l jigni.


-17-

3. Vocea experienei. Ca i monopolizatorul, vocea experienei, pare s aib o nevoie imperioas s
se aud i s fie auzit. Tratamentul nu este facil, pentru c interveniile nu sunt neaprat ofensive, dar
de multe ori plictisitoare i nenecesare. Cel mai bun sfat este de a-l aborda n mod politicos, dar ferm,
sugernd grupului rentoarcerea la problem i la chestiunea n discuie.


4. Argumentatorul este tipul cu care trebuie s negociezi. Aceast persoan caut constant ocazii
pentru a fi n dezacord cu toat lumea, producnd, de multe ori, reacii dezagreabile, pentru c este
plictisitor, uneori chiar enervant. O cale de a-l liniti este aceea de a-l pune n contact cu prerile
celorlali, n forma: Dorete cineva s rspund s intervin ?. n acest mod, se poate evita o
confruntare direct. O alt tehnic este de a cuta oportunitatea de a-i spune Sunt de acord cu tine, sunt
convins/ c i grupul. Are cineva vreun comentariu ?


5. Persoana care nu ascult constituie o provocare pentru grup i liderii acestuia. Are tendina de a
ntrerupe, de a-i interveni nainte ca toat lumea s-i spun prerea. Dorina de a fi n centrul lucrurilor,
graba cu care ncepe s vorbeasc, faptul c este o persoan pripit, o aduce n situaia de a fi
incapabil s asculte ce spun ceilali. Incapacitatea acestei persoane de a nu asculta se poate datora i
dorinei de a se auzi, de-a arta c este mai bun dect ceilali, dar i interesului particular n legtur cu
un anumit subiect. ns, indiferent de motivaiile acestei persoane, un astfel de comportament
influeneaz negativ grupul, iar pentru acest motiv, trebuie intervenit, restabilind fluena n desfurarea
discuiilor.


6. Distrugtorul de idei este cel care desfiineaz toate prerile. De fapt, desfiineaz cam tot ce este
diferit sau nou: asta nu va merge niciodat , am ncercat i nu a mers, mda, teoria sun bine, dar nu
va ine n practic, etc. Frecvent, negativismul acestei persoane ncepe cu da, dar....... Unul din
motivele acestei persoane poate fi invidia pe care o ncearc n faa creativitii celorlali. Acest tip de
participant este n mod particular periculos, pentru c prin interveniile sale distructive, ca nite duuri
reci,va inhiba creativitatea celorlali. Sunt mai multe moduri de a rezolva acest fel de problem. Astfel,
imediat dup intervenia distructiv, putem spune: cum vede restul grupului acest lucru ? mai este cineva
de aceeai prere ? O abordare eficient const n solicitarea de a veni cu o idee nou, a lui, n locul
ideii pe care tocmai a desfiinat-o.


7. Nemulumitul este un specialist n a vna greeli, n a blama, a scoate din srite anturajul prin
insistena de a se plnge tot timpul. Nu numai c viaa i lumea sunt incorecte, dar el insist s-i spun
oricui ideile i nemulumirile reale i nereale (dar foarte adevrate pentru el). Este lesne de descoperit,
-18-

pentru c ncepe cu E groaznic c... Are tendina s utilizeze cuvinte precum niciodat i ntotdeauna.
Este persoana care nu rezolv probleme, dar se pricepe foarte bine s le amplifice. Este nefericit din
cauza locului de munc, a colegilor, a echipei locale de baschet, etc. Important este ca aceast persoan
s fie scoas din starea de critic pasiv, determinndu-o s reflecteze pentru a gsi o soluie i alte fee
ale lucrurilor.


8. Rigidul se oprete pe o poziie pe care accept cu greutate s i-o schimbe, considernd c deine
monopolul adevrului punnd, astfel, grupul n dificultate, existnd pericolul blocrii activitii. Un mod
de a negocia cu aceast persoan este de a-i arta c exist i alte aspecte ale respectivei probleme.


9. Ostilul are nevoie s reduc totul la zero, pune ntrebri evident ostile, pentru a enerva, pentru a turna
gaz peste foc. Cel mai bun rspuns pentru el este s neintrarea n jocul ostilitii, rmnnd calm i
ncercnd s reformulezi ntrebarea n ali termeni, ct mai obiectivi i mai neutri.


10. Supratul este o personalitate mai complex. Comportamentul su evolueaz de la total linite i
retragere pn la ntrebri enervante, negative. Pasiunea lui este de a gsi fisuri n ideile altora i de a
prezenta scenarii pe tema i dac....


11. Negativistul caut tot timpul faa mohort a lucrurilor: nimic nu merge, oamenii sunt imposibili,
orice iniiativ este inutil. Este argos, se plnge tot timpul. Cea mai bun soluie este s ntrebm
persoana respectiv dac poate gsi mcar un singur aspect pozitiv al problemei, rolul grupului fiind,
totui, de a gsi rspunsuri pozitive, constructive, pentru dificultile care apar.


12. Clownul folosete orice prilej pentru a lua situaia (i grupul !) n rs. Aceast persoan nu face, n
majoritatea cazurilor, dect s stnjeneasc progresul grupului i n final, s plictiseasc pe toat lumea.
Soluia poate fi accentuarea, prin laude, a laturii serioas a persoanei respective.


13. Demonstrativul face parad de cunotine n faa oricui: cuvinte mari, formulri extravagante,
termeni specifici, de specialitate, multe cifre, nume proprii (autori consacrai, personaliti etc.), descrierea
unor experiene unice personale. n multe situaii, cei care o vor taxa pentru cuvintele mari i iretlicurile
sale vor fi chiar participanii. n general, este bine ca astfel de probleme s fie rezolvate de ctre grup.

-19-


14. Tangenialul este genul de persoan care are intervenii interesante, dar de multe ori n afara
subiectului. n mod politicos i se poate cere, recunoscnd c subiectul este interesant, s explice cum
poate fi adaptat la situaia prezent.

Cunoaterea acestei tipologii de ctre membrii grupului dar, mai ales, de ctre liderii de grup poate
eficientiza activitatea grupurilor i a echipelor.


-20-


Teme de reflecie finale:
Exist echipe n organizaia n care lucrai / n instituia de nvmnt pe care o
urmai ? Dac da, care sunt acestea i care sunt principalele lor sarcini de
lucru ?
Care este distribuia rolurilor n cadrul echipelor pe care e cunoatei ? Exist
roluri deficitare ? Care roluri deficitare sau n exces mpiedic atingerea unor
performane deosebite n cadrul unor echipe ?
Cum au fost formate aceste echipe ? La ntmplare ? Pe baza preferinelor
personale? Pe baza preferinelor efilor ? Exist un echilibru n repartizarea
rolurilor n cadrul acestor echipe ?

-21-

Anexa 1:

Cele 10 sfaturi pentru o ascultare eficient


nceteaz s vorbeti - nu poi asculta n timp ce vorbeti.
Uureaz situaia vorbitorului - ajut-l s se simt liber s vorbeasc.
Arat vorbitorului c vrei s-l asculi - nu citi notiele, corespondena sau ziarul n
timp ce vorbete cineva; ascult pentru a nelege, nu pentru a te opune.
Renun la gesturi care distrag atenia - nu mzgli, nu bate "darabana" cu
degetele, nu umbla cu hrtii.
Pune-te n pielea vorbitorului - ncearc s vezi din punctul lui de vedere.
Fii rbdtor - acord destul timp, ncearc s nu ntrerupi, evit s pleci n timp ce
altul vorbete.
Nu te nfuria - furia poate duce la interpretri greite.
Nu fi dur n dispute i critici i nu te impune ca atotcunosctor - aceast poziie i
face pe oamenii mai defensivi, tcui sau furioi.
Pune ntrebri - l ncurajeaz pe vorbitor, i demonstreaz c l asculi, c poi i vrei
s-l ajui s-i dezvolte i s-i ncheie demonstraia.
nceteaz s vorbeti - primul i ultimul sfat deoarece celelalte depind de acesta.

-22-

Anexa 2:

Contribuii pozitive la activitile de
grup

Contribuii negative la activitile de
grup

- S fii punctual - S ntrzii
- S respeci programarea - S priveti tot timpul la ceas
- S fii atent - S citeti ziarul, s stai la taclale
- S ai o minte deschis - S ai idei preconcepute
- S iei cuvntul - S nu iei cuvntul
- S te concentrezi pe probleme - S te concentrezi pe persoane
- S respeci contribuiile
participanilor
- S faci remarci privind vrsta,
sexul, etnia, apartenena politic
sau sindical, etc.


-23-