UNIVERSITATEA CRETIN DIMITRIE CANTEMIR

BUCURETI
FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC I COMERCIAL
CONSTANA

CONFERENIAR UNIVERSITAR DR.

POMPILIU GOLEA

TESTE GRIL
DE REZOLVAT
DISCIPLINA MANAGEMENT

CONSTANA 2012

UNIVERSITATEA CRETIN DIMITRIE CANTEMIR

Facultatea de Management Turistic i Comercial
Domeniul: Administrarea Afacerilor
Specializarea: Economia Comerului, Turismului i Serviciilor
Durata programului de studiu: 3 ani
Forma de nvmnt: ZI/FR
Anul universitar: 2011 2012

I. PROCESUL DE MANAGEMENT AL ORGANIZAIEI

1. Care din urmtoarele trsturi este proprie colii de gndire Managementul
clasic?
a) pune accentul pe eficacitatea organizaiei n scopul sporirii eficienei
acesteia ;
b) urmrete succesul organizaiei prin concentrarea pe factorul uman din
organizaie;
c) elaboreaz principii tiinifice de management considerate ca fiind
considerate universal valabile indiferent de domeniul de activitate;
d) succesul organizaiei depinde de abordarea acesteia ca sistem;
e) mbogete practica managerial cu noi instrumente matematico
statistice;
f) identific funciile conducerii: previziunea; comanda; coordonarea;
controlul;
g) promoveaz un management participativ.
A (a, d, e); B(a, c,f); C(b, d, f); D (b, e, g)
2.
a)
b)
c)
d)
e)

Principala lucrare publicat n 1911 de ctre Frederick Taylor este:

principiile de baz ale managementului prin proiecte;
principiile decizionale la nivel firm;
principiile managementului inovaiei;
principiile cercetrii i proiectrii;
principiile managementului tiinific.

3. Eficacitatea organizaiei presupune;

a) Compararea rezultatelor obinute cu obiectivele;
b) Compararea rezultatelor cu costurile;
c) Ambele sunt adevrate.
4. Care din urmtoarele trsturi sunt proprii colii comportamentale:
a) pune accentul pe eficacitatea organizaiei n scopul sporirii succesului
acesteia;
b) organizaia promoveaz un management participativ;

c) managementul organizaiei este perceput ca sistem deschis ale crui

elemente sunt: intrrile, procesul din organizaie, i ieirile;
d) accentul se pune pe folosirea metodelor cantitative;
e) ierarhizeaz nevoile umane.
A (b, e); B(a, c); C(c, d); D(c, e)
5. Indicai corect factorii de igien i poziionai-i corect n cadrul categoriei
de nevoi dup cum urmeaz (teoria ierarhiei nevoilor aparinnd lui
Abraham Maslow):
a) salariul; b) existena unei pensii;c) indexarea salariilor n funcie de
inflaie; d) percepia despre un manager competent; e) restaurant de
incint; f) coeziune de grup; g) comunicare interpersonal; h) condiii de
securitate i sntate n munc; i) restaurant de incint.
Nevoi sociale
Nevoi de securitate i siguran

d, g, f,
b,c,h

Nevoi fiziologice

a, i

6. Conform teoriei X aparinnd lui Mc Gregor:

a) oamenii muncesc de plcere;
b) oamenii prefer s fie condui nedorind s i asume responsabiliti;
c) angajaii nu simt nevoia s fie supravegheai sau constrni pentru a
realiza obiectivele;
d) oamenii sunt interesai de sigurana locului de munc.
A (b, e); B(b, c); C(c, d)
7. Conform teoriei Y aparinnd lui Mc Gregor:
a) oamenilor nu le place munca;
b) oamenii sunt dispui s i asume responsabiliti;
c) creativitatea n rezolvarea problemelor sunt valori asumate de oameni;
d) oamenii sunt interesai de sigurana locului de munc.
A (b, e); B(b, c); C(c, d)
8. n coala de gndire a managementului sistemic:
a) se ignor aspectele umane;
b) se abordeaz problemele de previziune strict prin prisma metodelor
statistico - matematice;
c) creterea eficienei organizaiei este direct proporional cu capacitatea
acesteia de a se adapta la cerinele mediului extern.
9. Teoriile X i Z reprezint o contribuie la dezvoltarea tiinei
managementului adus de coala:
a) cantitativ; sistemic; comportist; clasic; contextual

10.n coala de gndire a managementului bazat pe modelare:

a) managementul organizaiei este perceput ca sistem:
b) se abordeaz cu preponderen funciile de previziune i de organizare;
c) se abordeaz prioritar problema relaiilor umane.
11.Urmtoarele principii: selecia tiinific a muncitorilor i perfecionarea
lor; aplicarea studiului muncii de ctre muncitori; repartizarea muncii
executate n ntreprinderi ntre muncitori i manageri, au fost formulate de
ctre:
a) Fayol; G. Barth; F.W. Taylor; H. L. Gilbreth
12.coala caracterizat prin rigurozitatea abordrii fenomenelor i proceselor
de management, printr-o fundamentare matematico-statistic a deciziilor este
coala:
a) clasic; b) sociologic; c) cantitativ; d) contextual.
13.Urmtoarele idei: elaborarea unor principii tiinifice de management
constituite ca ghiduri de aciune practic; considerarea principiilor
managementului ca universal valabile; considerarea organizaiei ca sistem
nchis; ignorarea aspectelor umane ale managementului caracterizeaz coala:
a) sociologic; b) cantitativ; c) clasic;
14. Procesul de management poate fi definit lund n considerare urmtoarele
elemente:
a) subsistemul metodologic, informaional, decizional i organizatoric,
b) resursele; funciile conducerii; sistemul de obiective; mediul extern al
organizaiei;
c) fenomenele i procesele viitoare; efectele pozitive i negative induse n
organizaie;
15. Subsistemele managementului sunt:
a) Subsistemul tehnic, subsistemul organizatoric, subsistemul decizional,
subsistemul motivaional;
b) Subsistemul organizatoric, subsistemul decizional, subsistemul
informaional, subsistemul metodologic;
c) Subsistemul de coordonare, subsistemul tehnic, subsistemul financiar
economic, subsistemul informaional;
d) Subsistemul financiar economic, subsistemul previzional, subsistemul
administrativ.
16. Componentele strategiilor manageriale sunt:
a) misiunea, obiectivele strategice, opiunile strategice, resursele
termenele;
b) obiectivele tactice, resursele i sursele de finanare a lor; termene i
responsabiliti;

c) misiunea, liniile de aciune pentru realizarea opiunilor tactice,

resursele, termenele;
d) obiectivele tactice, liniile strategice, resursele, termenele.
17. Componentele politicii societilor comerciale sunt:
a) misiunea, liniile de aciune pentru realizarea obiectivelor tactice, resursele
necesare;
b) problematica leadership-ului, stilul de management, mobilizarea prii latente a
capacitii de munc a persoanei;
c) previzionarea i organizarea muncii;
d) problematica organizrii formale i a managementului n general.

18. Ce obiective urmrete realizarea funciei de previziune:

a) estimarea efectelor induse n alte subsisteme de management;
b) determinarea unor parametrii de evoluie ai diferitelor fenomene i procese
economice;
c) minimizarea riscurilor i maximizarea gradului de realizare a
obiectivelor.

19. Care din urmtoarele definiii de mai jos redau corect coninutul funciei de
previziune:
a) elaborarea de strategii competitive n vederea maximizrii
obiectivelor specifice i operaionale, folosind n acest scop un
instrumentar pentru organizare adecvat;
b) realizarea unor lucrri de specialitate prin care estimm fenomenele
i procesele viitoare, efectele pozitive i negative induse n sistemul
condus, folosind metode, tehnici i instrumente adecvate urmrind
minimizarea riscurilor i maximizarea gradului de realizare a
obiectivelor;
c) reprezint ansamblul proceselor prin care se constituie sistemul
conductor, sistemul condus i sistemul legturilor dintre acestea.

20. Funcia de organizare se refer la ansamblul proceselor de munc care se

constituie n:
a) elemente de previziune pentru mbinarea diferitelor structuri organizatorice;
b) strategii si politici adecvate de asigurare a creterii sustenabilitii
economice;
c) sistemul conductor; sistemul condus; sistemul legturilor ntre acestea.

21.Coordonarea rezolv trei probleme principale:

a) Comunicarea, organizarea, motivarea, gestionarea conflictelor;
b) Controlul, gestionarea conflictelor, urmrirea i realizarea obiectivelor;
c) Comunicarea, folosirea cu eficien a puterii formale i informale, gestionarea
conflictelor n organizaie;
d) Gestionarea conflictelor n organizaie, luarea deciziei, urmrirea i realizarea
obiectivelor, gestionarea resurselor.

22. Control- evaluarea reglarea presupune:

a) stabilirea obiectivelor, cuantificarea gradului de participare la beneficii,
determinarea abaterilor;
b) leader-ship-ul, determinarea abaterilor, stilul de management;
c) stabilirea obiectivelor, compararea rezultatelor obinute cu cele
propuse, determinarea abaterilor, aplicarea coreciilor n vederea
aducerii abaterilor n limitele prestabilite.
23.Artai care din urmtoarele afirmaii reprezint comportamentul
agenilor economici n situaia mediului instabil:
a) iau decizii pe termen scurt, n condiii de incertitudine i ine cont n
analizele efectuate de comportamentul celorlali concureni;
b) iau decizii n condiii pe termen scurt, mediu i lung i n calcule un
risc mare iar n analizele efectuate se studiaz concurena;
c) iau decizii pe termen scurt i n calcul un risc mediu iar comportamentul
propriu este cel mai important.
24.Artai care din urmtoarele afirmaii reprezint comportamentul
agenilor economici n situaia mediului turbulent:
a) iau decizii n condiii de incertitudine i incearc prin negociere s
instituionalizare unele variabile care au modificri frecvente brute i
imprevizibile;
b) iau decizii n condiii pe termen scurt, mediu i lung i n calcule un
risc mare iar n analizele efectuate se studiaz concurena;
c) iau decizii pe termen scurt i n calcul un risc mediu iar comportamentul
propriu este cel mai important.
25. Cum este evoluia variabilelor mediului extern n condiii de mediu stabil:
a) modificri previzibile i frecvente;
b) modificri dese i imprevizibile;
c) modificri rare i previzibile;
d) modificri foarte dese i cuantificabile.
26. Mediul extern include:
a) toate elementele specifice economiei de pia;
b) resursele necesare, adaptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor;
c) mediul competitiv i toate reaursele umane;
d) toate elementele exogene firmei de natur economic, tehnic politic.
27.Definirea unei structuri dinamice i lsarea posibilitii executanilor de
a alege maniera de realizare n baza unor restricii impuse instituional i
normativ este specific funciei de:
a) organizare coordonare; b) animare; c) pilotaj; d) finalizare.

II. MANAGEMENT PREVIZIONAL

28. Riscul poate fi definit ca:
a) o msur a concordanei ntre elementele de certitudine ce trebuie
identificate ntr-o activitate economic;
b) o msur a neconcordanei ntre diferite rezultate posibile mai mult sau
mai puin favorabile ntr-o aciune viitoare;
c) posibilitatea apariei unui eveniment ce poate fi cuantifivcat cu ajutorul
unei legi de probabilitate, lege ce poate fi cuantificat cu ajutorul unei
legi de probabilitate, lege ce poate fi cunoscut de agenii economici.
A ( a, c); B (b,c); c (a, b)
29. Multitudinea de variabile endogene i exogene specifice evoluiei firmei n
contextul economico-social contemporan implic:
a) reconsiderarea relaiilor dintre agenii economici i mediul ambiant;
b) analiza atent a elementelor care influeneaz n mod hotrtor evoluia
actual a agentului economic;
c) risc pe plan internaional;
d) risc pe plan naional;

30. Indicai patru ameninri majore pentru supravieuirea unei firme:

1.
2.
3.
4.

31. Indicai patru cauze care determin riscul:

1.
2.
3.
4.

32. Care din urmtoarele relaii definesc corect un cursul de schimb real
eficient pentru exportatori:
1
Pmn

CSnom Peuro
1
Pmn
=

CSnom Peuro

a)

CS real =

Csreal<1; b)

c)

CS real

Csreal<1

CS real =

1
Peuro

CSnom Pmn

Csreal>1

33. Care din urmtoarele relaii semnific dezeconomiile de scar:

a)

IQ
Ifp

>1 <

b)

IQ
Ifp

=1

c)

IQ
Ifp

<1

34. Metoda punctului critic este util n domenii precum:

a) amplificarea loialitii personalului firmei, estimarea dezvoltrii
pieei, fundamentarea deciziei de alocare a resurselor;

b) politica de preuri pentru produse noi, selectarea mixului de produse

pentru vnzrile din diferite perioade; alegerea strategiei de marketing;
c) gsirea soluiilor de optimizare a folosirii resurselor, rezolvarea
managementului amortizrii respectiv a alocrii veniturilor.
35. Riscul economic (de exploatare) semnific:
a) incapacitatea ntreprinderii de a se adapta la timp i cu cele mai mici
costuri la variaiile mediului;
b) lipsa acelor condiii care asigur financiar supravieuirea firmei;
c) variabilitatea indicatorilor de rezultate sub incidena capitalurilor
mprumutate;
d) variabilitatea rentabilitii ntreprinderii n raport cu gradul de
ndatorare al ntreprinderii.
36. Riscul financiar apare n situaia n care:
a) rentabilitatea economic este mai mic dect rentabilitatea financiar;
b) rentabilitatea economic mai mic dect rentabilitatea financiar;
c) ambele afirmaii sunt corecte.
37. Se d urmtoarea situaie: active circulante 1200 u.m.; stocuri 4oo
u.m.; datorii pe termen scurt 1000 u.m. Este sau nu o situaie de risc?
Argumentai cu calcule prin aplicarea indicatorului rata solvabilitii
pariale.
Se calculeaz indicatorul rata solvabilitii pariale dat de relaia:
Rsp =

active circulante stocuri 1200 400

=
= 0,80
datorii pe termen scurt
1000

Este o situaie de risc pe termen scurt deoarece la 1 leu datorie pe termen

scurt avem posibilitatea s folosim numai 0,80 lei.
38. Punctul critic al activitilor economice la nivelul ntreprinderilor se
determin cu relaia:
a)
c)

Costuri fixe
Costuri totale
CA 0 =
Costuri totale ; b)
Costuri var iabile ;
1
1
Cifra de afaceri
Costuri totale
Costuri var iabile
Costuri fixe
CA 0 =
CA 0 =
Costuri totale ; d)
Costuri var iabile
1
1
Cifra de afaceri
Cifra de afaceri

CA 0 =

39. Se d urmtoarea situaie: costuri fixe 12.000 u.m.; costuri variabile

20.000 u.m.; cifra de afaceri 40.000 u.m. Ne gsim ntr-o situaie de risc?
Argumentai prin calculul cifrei de afaceri prag:
CA 0 =

Costuri fixe
12.000
=
= 24.000 u.m .
Costuri var iabile
20.000
1
1
Cifra de afaceri
40.000

Cifra de afaceri prag este de 24.000 u,m. n raport cu cifra de afaceri obinut
efectiv de 22.000 u.m. Ne aflm aadar ntr-o situaie de risc.
40.Ce semnific faptul c cifra de afaceri critic este de 185.000 u.m.:
a) este punctul n care se obine un profit de 185.000 u.m.;
b) este punctul n care veniturile sunt egale cu ncasrile;
c) este punctul n care ncepe declinul pieei societii comerciale;
41. Care din relaiile de mai jos definesc corect rata eficienei investiiilor
echipamentelor:
a)
b)
c)

Pr ofitul anual durata de functionar e

;
Investitia totala
Pr ofitul anual durata de functionare
Re =
;
Investitia totala
Pr ofitul anual investitia de inlocuire
Re =
durata de folosire
Re =

42. Produsele stea:

a) se realizeaz n cantiti mici i n consecin aduc ncasri modeste,
fiind purttoare de riscuri economice i financiare mari;
b) se afl de regul n faza de cretere i implic cheltuieli mari cu operarea
lor lipsind experiena necesar;
c) veniturile generate de aceste produse susin financiar alte produse aflate la
nceputul ciclului lor de via:
d) dein o cot relativ mic de pia, n condiiile n care cantitile de produse
se vnd n cantiti din ce mai mici.
43. O combinaie de puncte slabe i oportuniti sczute determin un mix de:
a) strategii de stabilitate intern, cumulate cu strategii active;
b) strategii de dezvoltare intern cumulate cu strategii pasive;
c) strategii de dezvoltare intern cumulate cu strategii active;
d) strategii de stabilitate intern cumulate cu strategii pasive.
44. Elementele care determin schimbarea sunt:
a) structura forei de munc, perimarea produselor, gradul redus de
profesionalism, boom ul cunoaterii;
b) schimbarea tehnologiei, perimarea produselor, mbuntirea condiiilor de
munc, schimbarea structurii forei de munc;
c) teama de eec, frica de nou, structura forei de munc, gradul redus de
profesionalism;
d) schimbarea tehnologiilor, boom-ul cunoaterii, teama de eec, frica de nou.

45. O analiz de tip diagnostic urmrete identificarea:

a) punctelor forte, punctelor critice, rentabilitii i productivitii;
b) elementele ciclului de via al produsului;
c) punctelor forte, punctelor slabe, ameninrilor i slbiciunilor;
d) determinarea pragului critic al rentabilitii.

46. Dac dinamica venitului marginal este mai mare dect dinamica costurilor
atunci:
a) produsul se afl n faza de declin;
b) agentul economic studiaz cu atenie pia, cutnd noi nie;
c) produsul sau serviciul se afl n faza de cretere;
d) produsul sau serviciul se afl la maturitate.

III. FUNCIA DE ORGANIZARE

47. Organizarea procesual urmrete:
a) identificarea structurilor organizatorice ale firmei i stabilirea dilemelor n
vederea proiectrii posturilor n corelaie cu restriciile mediului exogen;
b) stabilirea elementelor triunghiului de aur al organizrii pe baza cerinelor
ergonomiei corective n vederea dinamizrii organizaiei;
c) descompunerea proceselor de munc fizic i intelectual n elemente
componente n scopul regruprii acestora pentru a realiza obiectivele
organizaiei.
48. Definii componentele organizrii procesuale:
Componente

Definire

49. Factorul de generalizare al unor posturi asemntoare din punct de vedere

al ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitii este:
a) funciunea; b) funcia; c) compartimentul; d) nivelul ierarhic e) ponderea
ierarhic.
50. Elementele organizrii procesuale sunt:
a) postul, funciunea, organizarea informaional, atribuia, relaiile
organizatorice;
b) funciunea, activitatea, atribuia, sarcina, operaia;
c) funcia de cercetare dezvoltare, comercial, producie, financiar contabil,
personal;
d) postul, relaiile organizatorice; ponderea ierarhic.
51. Funciunea de cercetare dezvoltare a societii comerciale include
urmtoarele activiti:

a) aprovizionare, investiii i construcii, organizare managerial;

b) financiar-contabil, formare motivare, CTC;
c) cercetare tiinific i introducerea progresului tehnic, investiii i
construcii, organizare managerial;
d) cercetarea motivaional a personalului ncadrat.
52. Funciunea comercial realizeaz urmtoarele activiti:
a) marketingul, controlul de gestiune, cercetarea dezvoltarea;
b) aprovizionarea, marketingul i desfacerea;
c) previziunea, organizarea informaional, salarizarea;
d) previzionarea necesarului de personal utilizat n domeniul comercial.
53. Definii componentele organizrii structurale:
Componente
Definire

54. Pe msur ce coborm spre coborm spre nivele inferioare, ponderea

ierarhic:
a) crete deoarece munca devine rutinier;
b) scade deoarece munca devine complex;
c) crete deoarece intervine influena progresului tehnic;
d) rmne constant.
55. Componentele organizrii structurale sunt:
a) funcia; b) funciunea; c) atribuia; d) nivelul ierarhic; e) responsabilitatea;
f) ponderea ierarhic; g) relaiile organizatorice,
A (a, c, f); B (d, f, g); C (b, e, f)
56. Identificai tipul de structur organizatoric caracterizat prin: numr redus
de compartimente cu caracter operaional unde se desfoar principalele
activiti; fiecare persoan este subordonat unui ef; conductorul fioecrui
compartiment exercit exclusiv toate atributele conducerii:
a) ierarhic; b) funcional; c) ierarhic -funcional

57. Identificai tipul de structur organizatoric caracterizat prin: existena unor

compartimente operaionale i funcionale; specializarea conductorilor pe un
anumit domeniu beneficiind de asistena compartimentelor funcionale;
executanii primesc ordine att de la efii ierarhici ct i de la conductorii
compartimentelor funcionale,
a) ierarhic; b) funcional; c) ierarhic -funcional
58. Identificai tipul de structur organizatoric caracterizat prin: includerea
att a compartimentelor funcionale ct i operaionale; executanii primesc
decizii i rspund numai n faa efului ierarhic.
a) ierarhic; b) funcional; c) ierarhic -funcional
59. Indicai trei cerine ale elaborrii structurilor organizatorice:
1. Optimizarea utilizrii resurselor;
2. Supravegherea activitilor desfurate n cadrul organizaiei;
3. Coordonarea diferitelor componente n vederea realizrii sistemului de
obiective al firmei;
4. Flexibilitatea pe componente i pe ansamblu n scopul adaptrii la
evoluiile mediului extern.
60. Indicai 3 dileme n vederea proiectrii structurilor organizatorice:
Dileme
Definire

61. Indicai 5 principii generale de proiectare a structurilor organizatorice:

Principii

Definire

62. Ponderea ierarhic i numrul de nivele ierarhice sunt determinate pe baza:

a) aprecierii managerilor asupra complexitii proceselor de munc din
cadrul firmei;
b) pe baza afinitilor dintre diferiii componeni ai organizaiei i aprecierii

volumului de munc total;

c) raportului dintre volumul i complexitatea proceselor de decizie;
d) capacitii persoanei respective de a le face fa.
A (a, c); B (b,c); C (c,d)
63. Caracterizai succint metoda Managementul prin proiecte:
64. Caracterizai succint metodele Rotaia posturilor; Imbogirea posturilor:
65. Indicai componentele principale ale unei fie de post elaborate n
conformitate cu principiile managementului. Completai cu indicatorii
caracteristici fiecrei componente:
Componente
principale

Indicatori

A. Denumirea postului
B. Descrierea postului:
C. Specificaia postului

66. Corespondena ntre nivelul de calificare i gradul de complexitate al

lucrrilor se exprim cu indicatorul:
a) coeficient de concordan care exprim raportul dintre indicatorul de
fluctuaie i gradul de calificare;
b) coeficient de calificare medie ca raport ntre indicatorul de volatilitate i
coeficientul calificrii medii;
c) coeficientul de concordan care exprim raportul dintre coeficientul de
complexitate al lucrrilor i coeficientul calificrii medii.
67.Care din afirmaiile de mai jos, definesc conflictul de rol n cadrul
organizaiei:
a) este situaia n care persoane care ocup anumite posturi n cadrul locului de
munc sunt supuse unor solicitri cu caracter contradictoriu;
b) este situaia n care componenii organizaiei, provoac conflicte;
c) desemneaz lipsa sau insuficiena informaiilor solicitate de rezolvarea unor
situaii urgente;
d) desemneaz existena unor opinii divergente cu caracter constructiv.
68.Componentele subsistemului informaional sunt:
a) redundana, fluxul informaional, informaia, filtrarea;
b) data, informaia, fluxul informaional, circuitul informaional, procedura
informaional;
c) informaia, distorsiunea, decizia, mijloace informatice;
d) noduri de comunicare, procedura informaional, suprancrcarea canalelor
de comunicare.

69. Ca deficien a subsistemului organizaional:

a) Redundana reprezint procesul de nregistrare, prelucrare i transmitere
repetat a unor date i informaii;
b) Suprancrcarea canalelor de comunicare reprezint procesul prin care se
optimizeaz informaia pe canalele de circulaie;
c) Distorsiunea transmiterea neintenionat a unor mesaje eronate;
d) Filtrajul modificarea prin cmpuri electromagnetice a mesajului corect.
A (a, c) ; B (a,d); C (b,c); D (b, d)
70. Caracterizai succint Managementul prin Excepii:
71. Printre componentele structurii informale sunt:
a) grupul informal; b) postul; c) liderul informal; d) informaia; e) normele de grup;
f) comunicarea.
A (a, c, e); B ( a, c, f); C (c, d, f)

IV. FUNCIA DE COORDONARE

72. Coordonarea rezolv urmtoarele probleme principale:
a) comunicarea, organizarea, motivarea;
b) controlul conflictelor, urmrirea i realizarea obiectivelor;
c) comunicarea, folosirea cu eficien a puterii formale i informale,
planificarea;
e) gestionarea conflictelor, comunicarea, folosirea cu eficien a
puterii formale i informale.
73. Componentele procesului de comunicare sunt:
a) codificarea nelesului; emitentul; receptorul; feed-back-ul; filtrarea sau
distorsionarea;
b) emitent; codificare; transmitere mesaj; decodificare; receptor; feedback- ul;
c) comunicarea descendent; comunicarea orizontal; comunicarea n
diagonal.
74. Prin circuit informational se intelege:
a) cantitatea de informatii care este vehiculata intre emitator si destinatar pe
circuitul informational, caracterizat prin anumite caracteristici: viteza de
deplasare, lungime, fiabilitate, cost;
b) cantitatea de informatii care este vehiculata intre destinatar si emitator pe
circuitul informational;
c) numarul de caracteristic: viteza de deplasare, lungime, fiabilitate, cost;
d) culegerea, prelucrarea si transmiterea informatiilor;
e) traiectul pe care il parcurge o informatie sau o categorie de informatii intre
emitator si destinatar.
75. Fluxul informational reprezinta:
a) ansamblul datelor, informatiilor, fluxurilor si circuitelor informationale,

procedurile si mijloacele de tratare a informatiilor menite sa contribuie la

stabilirea si realizarea obiectivelor organizatiei;
b) ansamblul proceselor de munca omogene;
c) o varietate de circuite si fluxuri informationale;
d) traiectul pe care-l parcurge o informatie sau o categorie de informatii intre
emitator si destinatar;
e) cantitatea de informatii care este vehiculata intre emitatorul si
beneficiarul pe circuitul informational, caracterizat prin anumite
caracteristici:lungime, viteza de deplasare, fiabilitate, cost.

76. Printre obstacolele n comunicare se numr urmtorii factori generali:

a) diferenele de personalitate; insuficienta documentare; utilizarea unui
limbaj neadcvat persoanei care recepteaz mesajul;
b) diferenele de percepe; diferenele de statut; diferenele de cultur;
zgomotul;
c) rezerva de a-i exprima opiniile pentru a nu avea neplceri din partea
efilor; frecvena modificrilor creeaz nemulumiri n rndul subordonailor
ceea ce duce la reducerea comunicrii.
77. Printre obstacolele n comunicare generate dee managerise numr urmtorii
factori specifici:
a) diferenele de personalitate; insuficienta documentare; frecvena
modificrilor; utilizarea unui limbaj neadecvat persoanei;
b) insuficienta documentare;stereotipii n modlaitile de transmitere i
prezentare a informaiilor; defociene n capacitatea de ascultare;
utilizarea unui ton ridicat i marcat de iritabiliate;
c) rezerva de a-i exprima opiniile pentru a nu avea neplceri din partea
efilor; concordana dintre cerinele comunicrii i posibilitatea de
satisfacere n condiii de calitate i la timp.

78. Enmerai trei reguli de baz privind comunicarea (dup R.E Krant, E. T.
Higgins):
Regula de baz

Semnificaie

79. Care din urmtoarele afirmaii privind comunicarea sunt adevrate:

a) Receptorul trebuie s-i clarifice ideile nainte de a le nregistra;
b) Iniiatorii n comunicare trebuie s examineze scopul comunicrii pentru a
nu se pierde n detalii;
c) Receptorul trebuie s fie atent n timpul comunicrii la nuane i la nelesul
de baz al mesajului;
d) Emitentul trebuie s urmreasc primirea feed backului n vederea

asigurrii c mesajul a fost neles corect;

f) Emitentul i receptorul trebuie s comunice la fel de bine n perspectiv ca
i n prezent;
f) Emitentul trebuie s fie bun asculttor pentru a se face bine neles.
A (b, d, e, f); B ( a, b, c, f); C (b, c, d, f)

80. Descriei pe scurt ascultarea activ

81. Descriei pe scurt principalele reguli de desfurare ale unei edine:
Elementele de raionalizare ale unei edine sunt prezentate n continuare :
Nr.
crt.
1
2
3

Faza
edinei
Deschiderea
edinei
Derularea
edinei
nchiderea
edinei

Reguli

82. Printre sursele de conflict se numr:

a) percepii eronate, amplificarea loialitii, ealonrile ierarhice exagerate;
b) diferenele n pregtirea profesional, capacitatea de efort, rezistena la
stres, sexismul, comportamentele dificile ale unor persoane, ealonrile
ierarhice exagerate;
c) definirea ambigu a obiectivelor individuale i derivate, creterea
coeziunii grupurilor, polarizarea prerilor, valorilor i atitudinilor;
d) diferene de percepie, riscul apariiei unui lider autoritar, modificri n
interiorul grupurilor.
83. Indicai patru metode de rezolvare a conflictelor:
1.
2.
3.
4.
84. Care din urmtoarele msuri de rezolvare a conflictului pot fi aplicate n
cadrul metodei schimbrii structura formal a organizaiei:
a) modificarea variabilelor structurale;
b) ascultarea activ;
c) identificarea cauzei conflictului;
d) amplificarea autoritii;
e) comunicarea empatic;
f) atribuirea unor obiective extraordinare grupurilor opozante.
A (b, d, f); B ( a, d, f); C (c, d, f)

V. FUNCIA DE ANTRENARE -MOTIVARE

85 Antrenarea motivarea ca funcie managerial este chemat s rezolve
urmtoarele probleme:
a) stabilirea obiectivelor, mobilizarea prii latente a capacitii de munc,
folosirea cu eficien a puterii formale i informale;
b) leadership -ul, determinarea abaterilor, stilul de management;
c) leadership-ul, stilul de management, mobilizarea prii latente a capacitii
de munc a persoanei.
86.Leadership-ul desemneaz:
a) procesul de influenare i orientare a oamenilor prin metode necoercitive;
b) procesul de gestionare al resurselor organizaiei n vederea realizrii
obiectivelor propuse;
c) ansamblul proceselor tehnico economice ndreptate n direcia soluionrii
problemelor;
d) ansamblul trsturilor de personalitate ale conductorilor.
87. Componentele motivaiei sunt:
a) motivele i stimulentele (factorii motivaionali);
b) motivele i ateptrile;
c) stimulentele economice i factorii motivaionali relaionali;
d)nevoile i factorii motivaionali intrinseci.
88. Definii corect motivaia pozitiv i negativ:
89. Cine a elaborat teoria motivaional care se fundamenteaz pe urmtoarele
variabile: selecia executanilor dup capacitatea de a executa corect
instruciunile; angajarea numai a celor capabili din punct de vedere fizic de
performane nalte; salarizarea corespunztoare: prime de randament pentru cei
care depeau normele i pedepsirea celor care nu realizau normele.
a) E. Mayo; b) E. A Locke c) F.W. Taylor
90. n cadrul teoriei ateptrilor (V. H. Vroom) instrumentalitatea reprezint:
a) msur n care este satisfcut n mod real o caracteristic dat a locului
de munc n contextul oferit de situaia n care este implicat persoana
respectiv;
b) exprim importana caracteristicii respective pentru persoana respectiv;
c) exprim ateptrile persoanei la ceea ce crede c se poate obine n viitor
prin activitatea sa n cadrul locului respectiv.
91. Crei teorii motivaionale aparine urmtoarele teze:motivaia angajailor
este afecat permanent att de absolutizarea ct i de ignorarea recompenselor;
angajaii fac permanent comparaie ntre diferite tipuri de recompense; pentru a

stabili i menine un sistem echitabil de motivaie este necesar o permanent

revizuire a scopurilor eforturilor cerute i a recompenselor acordate fiecrui
angajat.
a) Teoria ateptrii al lui V. H. Vroom;
b) Teoria scopurilor a lui E.A. Locke;
c) Teoria echitii a lui J.S. Adams.
92. Motivaia intrinsec este:
a) generat de nevoia de a ti, de a cunoate, de a fi stimulat senzorial i se
manifest sub forma curiozitii fa de nou, de inedit, de complexitate i toleran
fa de risc;
b) generat de nevoi i de activitatea desfurat;
c) determinat de nevoia omului de a obine recunoaterea celorlali i de a se
simi bine n compania lor.

VI. FUNCIA DE CONTROL EVALUARE REGLARE

93. O analiz de tip diagnostic urmrete identificarea:
a) punctelor forte, punctelor critice, rentabilitii i productivitii;
b) punctelor forte, punctelor slabe, ameninrilor i slbiciunilor;
c) determinarea pragului critic al rentabilitii.
94. Definii corect oportunitile:
a) mprejurare nefavorabil specific mediului care prin combinare cu un
punct forte al organizaiei genereaz rezultate favorabile n activitatea
firmei;
b) mprejurare favorabil care se ntlnete cu un punct slab care genereaz
rezultate favorabile;
c) mprejurare favorabil care se ntlnete cu un punct forte al firmei i n
acest mod genereaz efecte favorabile n activitatea acesteia.

95. Definii corect ameninrile:

a) mprejurare specific mediului aprut ca urmare a unei evoluii sau
tendine nefavorabile care n lipsa uneor msuri de contracarare va
determina o daun n activitatea acesteia;
b) mprejurare favorabil care se ntlnete cu un punct slab care genereaz
rezultate favorabile;
c) mprejurare specific aprut ca iurmare e eecului realizrii unei
oportuniti.
96. Analiza mediului concurenial necesit evaluarea:
a) potenialului financiar; potenialul material; potenialul uman;
b) poziiei concureniale; structura concurenei; identificarea barierelor de
intrare i de ieire din sistem:
c) a i b.

97. S se determine poziia concurenial a firmei E din urmtoarea situaie:

Pentru aceasta vom folosi indicatorul cota de pia:
Nr.
Firma
crt.
1
2
3
4

A
B
C
D
TOTAL

2010
CA- lei

Evaluarea poziiei concureniale a firmei n funcie de

2011
CA- lei cota de pia se poate face cu ajutorul indicatorului - cota

1.100
1.340
1.400
1.650

1.300 de pia absolut sau global- CT%;

1.400 Formula de calcul este urmtoarea:
1.250
CA i
1.800 Cg% = CA i 100 unde: CAi cifra de afaceri a firmei

5.490

5.750

de referin; CAT cifra de afaceri total a pieei

transporturilor.

Vom folosi urmtorul tabel pentru ordonarea calculelor

Nr.
Firma
crt.
1
2
3
4

2010
CA- lei

A
B
C
D
TOTAL

1.100
1.340
1.400
1.650
5.490

2011
Cg -% CA- lei Cg -% Cg2011/Cg2012
20,03
24,40
25,50
30,07
100

1.300
1.400
1.250
1.800
5.750

21,37
23,07
25,64
29,92
100

1,060
0,950
1,005
0,995
1,048

Din situaia dat rezult urmtoarele:

Cota de pia crete dup cum urmeaz:
cota de pia a firmei A crete cu 6%; cota de pia a firmei B scade cu
5%; cota de pia a firmei C crete cu 0,5%; cota de pia a firmei D
scade cu 0,5%;

pe ansamblul cifra de afaceri a sectorului crete cu 4,8%.

98. S se evalueze structura concurenial folosind indicele Herfindhal

Pentru aceasta vom folosi urmtorul tabel:
Nr.
crt.
1
2
3
4

Firma
A
B
C
D

2010
CA- lei
1.100
1.340
1.400
1.650

Indicele Herfindhal - exprim gradul de dispersie al pieei

2011
CA- lei i poate fi calculat cu ajutorul relaiei:
n

H = g i2 unde gi- ponderea cifrei de afaceri a fiecrei

1.300
i =1
1.400 firme n total.
1.250 Acest coeficient prezint valori n intervalul [0;1]; cu ct
valorile sunt mai apropiate de zero, cu att dispersia este
1.800

TOTAL

5.490

5.750 mai mare i, invers, cu ct valorile sunt mai aproape de 1

cu att dispersia este mai mic.

Vom folosi urmtorul tabel pentru ordonarea calculelor

Nr.
crt.
1
2
3
4

Firma

2010

A
B
C
D

g
2011

0,20
0,24
0,26
0,30
x

0,23
0,24
0,22
0,31
x

g2
2010

2011

0,0400
0,0576
0,0676
0,0900

0,0441
0,0576
0,0484
0,0961

0,2552

0,2550

Sursa: calculele autorului pe baza datelor din tabelul anterior

Rezultatele obinute scot n eviden faptul c gradul de dispersie n sectorul
analizat se menine n acelai limite.
99. Studiul culturii organizaionale n viziunea lui Geert Hofstede pornete de
la analiza urmtoarelor variabile:
a) orientare spre proces n raport cu cea spre rezultat; control redus fa de
control intens; orientare pe termen lung/termen scurt; masculinitate feminitate;
b) distana fa de putere; evitarea incertitudinii; individualism-colectivism;
masculinitate - feminitate; orientare pe termen lung-termen scurt;
c) limitat (mrginit) n raport cu profesional; sistem deschis fa de sistem
nchis; control redus fa de control intens; individualism colectivism;
d) orientare spre proces n raport cu cea spre rezultat; orientare spre salariai n
raport cu cea spre munc; limitat (mrginit) n raport cu profesional; sistem
deschis fa de sistem nchis; control redus fa de control intens.

100. Procesul de alegere a unei ci de aciune din mai multe posibile n vederea
realizrii unor obiective a crei aplicare influeneaz activitatea i/sau
comportamentul a cel puin unei alte persoane dect decidentul definete:
a) procesul de management;
b) decizia de management;
c) decizia n general;
d) elaborarea deciziei.

BIBLIOGRAFIE
1. Bacale Laura, Promovarea marketingului n managementul romnesc,
Editura Economica, Bucureti, 1999
2. Balaure Virgil .a, Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2000

3. Banu Gheorghe i Fundtur Dumitru, Management-Marketing, Editura

Diacon Coresi-SRL, Bucureti,1993
4. Burloiu Petre, Managementul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex,
Bucureti, 1997
5. Crstea George, Asigurarea i gestiunea resurselor materiale - Marketingul
aprovizionrii, Editura Economica, Bucureti, 2000
6. Georgescu Nicolae, Analiza bilanului contabil, Editura Economica,
Bucureti, 1999
7. Golea Pompiliu, Economia de pia modern, editura Muntenia & Leda,
Constana, 2000
8. Hunt J. G., Contingency aproaches to leadership, Carbondale, Southern
Ilinois University Press, 1974
9. Mathis Robert .a, Managementul Resurselor Umane, Editura Economica,
Bucureti,1997
10.Mihuleac Emil, tiina Managementului, Editura Tempor, Bucureti, 1999
11.Mulis L.J.. Management and organisational behavior, London Pitman
Publishing, 1996
12.Nicolescu Ovidiu i Verboncu Ion, Management, Editura Economica,
Bucureti, 1996
13.Nicolescu Ovidiu, Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura
Economica, Bucureti,2000
14.Nicoresu Ovidiu, Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei,
Editura Economic, Bucureti, 2000
15.Nicorescu Elisabeta, Golea Pompiliu, Management i Marketing-teorie i
aplicaii; editura Fundaiei Andrei aguna, Constana, 1997
16.Paraschivescu M.D. i Pvloaia W., Modele de contabilitate i analiz
financiar, Editura Neuron, Focani, 1995
17.Petru Sanda, Management pentru ntreprinztori, Editura Economica,
Bucureti,1997
18.Sntion Filaret, Psihologie managerial, Editura Fundaiei Andrei
aguna, Constana, 1999
19.Vintil Georgeta i Vin Mariana, Gestiunea financiar a ntreprinderiilucrri aplicative i studii de caz, Bucureti, 2000
20.Zaharia Marian .a. Management-teorie i aplicaii, Editura tehnic,
Bucureti, 1993