MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE IN PROIECTE

I. Definirea managementului resurselor umane in proiecte

Identificarea persoanelor fizice si juridice implicate intr-un proiect si
analiza nevoilor si asteptarilor lor, in scopul influentarii comportamentului
acestora, pentru asigurarea succesului proiectului constituie activitati
deosebit de importante in cadrul unui proiect.
Resursele umane ale unui proiect sunt reprezentate de totalitatea
partilor
implicate in acel proiect (stackholders), respectiv: sponsori, clienti, furnizori,
managerul de proiect, alti membri ai echipei etc.
In categoria persoanelor fizice si juridice cheieimplicate in proiect se
includ:
managerul de proiect;
clientul (persoana fizica sau juridica care va utiliza rezultatele
proiectului (pr 737f59h odusele/serviciile realizate); organizatia
care executa proiectul;
sponsorul proiectului (cel care ofera resursele financiare pentru
proiect).
Alte parti implicate intr-un proiect sunt:
proprietarii;
finantatorii secundari (cofinantatori);
furnizorii;
contractorii;
membrii echipei de proiect;
agentiile guvernamentale;
mass media;
cetatenii etc.
Managementul resurselor umane include totalitatea proceselor prin
care se sigura utilizarea eficienta a resurselor umane in cadrul proiectului

Intrucat se bazeaza pe o interactiune directa cu oamenii, realizarea
acestor procese reclama cunostinte si abilitati manageriale deosebite,
referitoare la:
1. negociere, in cazul aparitiei diferitelor divergente;
2. delegarea responsabilitatilor;
3. reglementarea raporturilor de munca, reglementarea problemelor
de siguranta a muncii, de sanatate, protectie sociala;
4. motivarea, orientarea, sfatuirea si asistarea personalului;
5. recrutarea personalului;
6. constituirea si consolidarea echipei proiectului;
7. evaluarea performantelor si stimularea personalului.
In managementul resurselor umane trebuie sa tina cont de faptul ca
activitatea in proiect este temporara, acest lucru insemnand ca personalul
implicat, precum si raporturile de munca sunt noi si tranziente pentru
fiecare proiect, ceea ce face necesare organizarea, planificarea si controlul
acestora, pe o perioada de timp limitata.
Totodata, structura resurselor umane variaza pe parcursul ciclului de
viata al proiectului, ceea ce face ca metodele si tehnicile aplicate in
managementul resurselor umane in anumite faze ale proiectului sa nu fie
aplicabile in celelalte faze. Din aceasta cauza este necesar ca metodele sa
fie adaptate cerintelor identificate in fiecare faza a proiectului.
Principalele procese ale managementului resurselor umane sunt:
1. Stabilirea structurii organizatorice a proiectului si planificarea
resurselor
umane;
2. Recrutarea personalului;
3. Constituirea si consolidarea echipei proiectului.
II. Stabilirea structurii organizatorice a proiectului si planificarea resurselor umane
Stabilirea structurii organizatorice a proiectului presupune
identificarea, documentarea si asignarea rolurilor, responsabilitatilor si
reiatilor de raportare in cadrul proiectului.
Rolul unei persoane in proiect exprima ceea ce trebuie sa execute
(sa realizeze) acea persoana in cadrul proiectului.
Responsabilitatea unei persoane in proiect exprima aspectele in
care acea persoana are drept de decizie in cadrul proiectului.
Rolurile, responsabilitatile si relatiile de raportare pot fi asignate
persoanelor individuale/grupurilor, apartinand unitatii care executa
proiectul (resurse umane interne) sau din afara acesteia (resurse umane
externe). Resursele interne sunt asociate frecvent cu diferite departamente
functionale.
Rolurile si responsabilitatile in cadrul unui proiect se afla in stransa
legatura cu sfera de cuprindere a proiectului, precum si in raport de
domeniul in care este executat proiectul, putand varia in timp.
In majoritatea proiectelor, stabilirea structurii organizatorice se
realizeaza la initierea proiectelor, fiind printre primele activitati care sunt
efectuate in cadrul proiectului. Rezultatele acestui proces pot fi revizuite
ulterior, atunci cand evolutia activitatilor din proiect reclama acest lucru.
Organigrama proiectului reprezinta modalitatea grafica de
reprezentare a relatiilor de raportare din cadrul proiectului.
Structura de descompunere organizationala a
proiectului (Organizational Breakdown Structure - OBS) constituie un tip
particular de organigrama, care reflecta unitatile organizatorice care sunt
responsabile de realizarea diferitelor activitati din cadrul proiectului.
Organizarea proiectului se realizeaza in stransa legatura cu
planificarea comunicarii, intrucat structura organizatorica influenteaza
puternic cerintele de comunicare in proiect.
a) Intrari
1. Interfetele proiectului. In general, exista trei tipuri de interfete ale
proiectului si anume:
interfete organizationale, reprezentate de relatiile formale si informale
de raportare intre diferitele unitati organizatorice. Aceste interfete pot
fi simple sau complexe. De exemplu, realizarea unui sistem complex
de telecomunicatii poate reclama coordonarea unui numar mare de
subcontractori, in ,timp ce remedierea unei greseli de programare la o
aplicatie instalata local, pe o singura statie de calcul, poate impune
doar informarea utilizatorului si a personalului operativ cu privire la
corectarea acelei deficiente.
interfete tehnice, reprezentate de relatiile formale si informale de
comunicare intre diferitele componente tehnice ale proiectului.
Interfetele tehnice pot apare atat in cadrul unei faze (de exemplu,
proiectul de amenajare a zonei in care va fi amplasata o cladire
trebuie sa fie compatibil cu structura de rezistenta a cladirii), cat si
intre diferitele faze ale proiectului.
interfete interpersonale, reprezentate de relatiile formale si informale
de raportare intre diferite persoane care lucreaza in cadrul proiectului.
2. Cerintele de personal. Reprezinta necesarul de resurse umane (la
nivel individual si de grup), tipurile de abilitati, precum si intervalul de timp
in care sunt necesare aceste resurse. Cerintele de personal reprezinta o
parte a cerintelor de resurse pentru realizarea proiectului, identificate in
procesul de planificare a resurselor proiectului.
3. Restrictii. Reprezinta factorii care limiteaza libertatea de alegere a
organizarii proiectului. Printre acesti factori se afla:
structura organizatorica a unitatii care executa proiectul;
acordurile colective contractuale convenite cu sindicatele sau
organizatii profesionale, care pot reclama anumite roluri sau
relatii de raportare;
preferintele echipei de conducere a proiectului;
personalul care se anticipeaza ca va fi atras in proiect.
b) Instrumente si tehnici utilizate
1. Structuri organizatorice ale unor proiecte similare. Procesul de
organizare a unui proiect este deseori simplificat prin preluarea unor roluri
si definitii de responsabilitati din alte proiecte.
2. Practicile de management a resurselor umane din cadrul unitatii
care executa proiectul. Politica de personal, procedurile curente de
management a resurselor umane practicate pot ajuta echipa de conducere
a proiectului. De exemplu, o organizatie in care managerul este vazut drept
un indrumator, sfatuitor (coach) are documentata procedura de realizare a
acestui rol, care va fi preluata in proiect.
3. Teoria organizationala. Exista numeroase abordari teoretice privind
modul in care trebuie structurate organozatiile economice. Desi nu exista
teorii care sa vizeze direct organizarea proiectelor, dat fiind faptul ca orice
proiect reprezinta o organizatie temporara, teoriile organizationale pot fi
aplicate si in organizarea proiectelor.
4. Analiza partilor implicate in proiect. Necesitatile si asteptarile
diferitelor persoane fizice si juridice implicate in proiect sunt analizate
pentru a putea motiva aceste persoane in realizarea cu succes a
proiectului.
c) Rezultate
1. Atribuirea de roluri si de responsabilitati personalului
proiectului. Rolurile si responsabilitatile trebuie sa fie asignate in mod
corespunzator (unor persoane potrivite). Rezultatele acestui proces sunt
reflectate de catre matricea de atribuire a responsabilitatilor - MAR. In
cadrul proiectelor de mari dimensiuni se realizate mai multe matrici MAR, la
diferite niveluri. De exemplu, o matrice MAR la nivel agregat va reflecta
grupurile sau unitatile responsabile pentru fiecare componenta a structurii
WBS a proiectului. La nivelurile inferioare, matricile MAR vor reflecta
rolurile si responsabilitatile persoanelor din cadrul grupurilor privind
activitatile specifice din WBS.
2. Planul de management al resurselor umane. Acest plan
descrie cand si cum vor fi recrutate persoanele in cadrul proiectului si,
respectiv, cand si cum vor fi eliberate din proiect. Planul poate fi formal sau
informal, detaliat sau succint in functie de caracteristicile proiectului. Acest
plan constituie o componenta a planului general al proiectului.
3. Organigrama proiectului. Gradul de detaliere al organigramei este
dependent de caracteristicile proiectului, in principal de dimensiunea
acestuia.
4. Detalii suplimentare. Informatiile oferite in mod frecvent ca detalii
suplimentare de organizare a proiectului sunt:
impactul organizational;
descrierea rolurilor (descrierea pozitiilor, functiilor) in proiect, cu
precizarea
abilitatilor, responsabilitatilor, cunostintelor si altor caracteristici
ale rolului
(pozitrei, functiei);
cerintele de instruire. Daca personalul care urmeaza sa fie
desemnat pentru anumite roluri nu prezinta abilitatile reclamate
de acele roluri,, se precizeaza ce abilitati urmeaza sa fie
dezvoltate prin activitati de instruire realizate in cadrul
proiectului.
III. Recrutarea personalului
Resursele umane necesare pentru realizarea proiectului nu sunt
intotdeauna disponibile, echipa de management a proiectului avand
obligatia de a asigura recrutarea acestor resurse.
Recrutarea personalului reprezinta procesul de aducere in proiect a
personalului necesar (atat ca persoane individuale cat si grupuri), precum
si atribuirea de roluri si de responsabilitati acestui personal.

a) Intrari
1. Planul de management al resurselor umane.
2. Descrierea personalului disponibil. Dintre caracteristicile
personalului disponibil ce sunt avute in vedere la recrutare se pot
mentiona:
experienta anterioara
interesul (motivatia)
caracteristicile personale
disponibilitatea
3. Practicile de recrutare a personalului. Cele mai multe dintre
organizatii care executa proiecte au anumite politici si practica anumite
proceduri de recrutare a personalului., care constituie restrictii ale
procesului de recrutare a personalului in proiect.
b) Instrumente si tehnici utilizate
1. Negocierile. In vederea recrutarii personalului, echipa de
management a proiectului trebuie sa negocieze cu:
managerii functionali, pentru a se asigura faptul ca proiectul va
beneficia la momentul corespunzator de personal cu abilitatile
reclamate de activitatile proiectului.
echipele de management din alte proiecte ale organizatiei,
pentru a se putea asigura personalul critic.
2. Pre~asignarea. In anumite cazuri, personalul poate fi pre-asignat la
proiect. Acest lucru se intampla atunci cand proiectul este obtinut prin
competitie (caz in care personalul este 'promis' in faza de elaborare a
propunerii de proiect) sau atunci cand proiectul este intern (caz in care
asigurarea personalului este realizata la elaborarea cartei proiectului).
3. Achizitionarea personalului. Procedurile de achizitie pot fi utilizate
pentru contractarea in proiect a serviciilor anumitor persoane sau grupuri
de persoane. La aceste proceduri se recurge atunci cand in cadrul
organizatiei care executa proiectul nu exista personal care sa realizeze
anumite activitati din proiect.
c) Rezultate '
1. Acoperirea necesarului de personal al proiectului, prin asigurarea
de persoane corespunzatoare la activitatile din proiect. Personalul poate fi
asignat proiectului cu norma intreaga (full-time) sau cu o parte din
norma (part-time).
2. Componenta echipei proiectului. Echipa proiectului este formata din
membri si parti implicate in proiect.
IV. Constituirea si consolidarea echipei proiectului
Constituirea si consolidarea echipei includ procesele de sporire a
contributiei partilor interesate la realizarea proiectului, considerate atat ca
persoane individuale, cat si colective.

Consolidarea individuala (manageriala si tehnica) constituie baza
dezvoltarii echipei proiectului. Constituirea si consolidarea echipei
reprezinta un factor critic pentru realizarea obiectivelor proiectului.
a) Intrari
1. Personalul proiectului
2. Planul proiectului
3. Planul de management al resurselor umane
4. Rapoartele de performanta. Ofera feedback prin
compararea performantelor efective cu cele planificate.
5. Feedback-ul extern. Echipa proiectului trebuie sa se
evalueze in raport de performantele asteptate ale celor din
afara proiectului.
b) Instrumente si tehnici utilizate
1. Activitati de constituire si consolidare a echipei. Aceste activitati,
precum cele de implicare a tuturor persoanelor, inclusiv a celor care nu au
responsabilitati manageriale, in planificarea proceselor sau de stabilire a
unor reguli de baza pentru tratarea conflictelor sunt intreprinse, in primul
rand, pentru imbunatatirea performantelor personalului proiectului
producand doar ca efect secundar cresterea performantei echipei.
Activitatile de constituire si consolidare a echipei pot reprezenta un punct
pe agenda unei intalniri destinate analizei stadiului realizarii activitatilor din
proiect, punct care sa reclame doar cateva minute pentru discutarea ei sau
pot solicita intreprinderea unor actiuni de anvergura. Echipa de
management a proiectului trebuie sa cunoasca si sa realizeze o multitudine
de activitati de constituire si consolidare a echipei proiectului.
2. Abilitati manageriale generale.
3. Sisteme de recunoastere si recompensare a contributiei la
realizarea proiectului.Aceste sisteme promoveaza sau intaresc
comportamentul dorit. Pentru a fi eficient, un astfel de sistem trebuie sa
realizeze o legatura clara intre performanta precis cuantificata si posibil de
asumat si rasplata. De exemplu, pentru a putea fi rasplatit pentru realizarea
obiectivelor in ceea ce priveste costurile proiectului, managerul de proiect
trebuie sa fi contribuit direct asupra nivelului acestora prin deciziile pe care
le-a luat. Proiectele pot avea propriul lor sistem de recunoastere si
recompensare a meritelor in proiect, diferit de cel al organizatiei care
executa proiectul. in acest sens, un rol important il prezinta cultura
proiectului, care influenteaza acest sistem.
4. Localizarea grupata a activitatilor (co-localizarea). In unele proiecte,
este aplicata practica 'camerelor fierbinti'' (warm rooms), care reprezinta
spatii in care sunt executate in comun anumite procese din proiect.
5. Instruirea. Include totalitatea activitatilor destinate imbunatatirii
abilitatilor si cunostintelor unei echipe de proiect. Instruirea poate fi formala
sau informala. Costurile de instruire sunt, in general, suportate de catre
organizatia care executa proiectul.
c) Rezultate
1. Imbunatatirea performantelor, care se poate datora perfectionarii
individuale a membrilor echipei si imbunatatirii comportarii echipei (de
exemplu, in rezolvarea conflictelor).
2. Oferirea informatiilor necesare pentru evaluarea performantelor.