Programul Globe al companiei Nestl

Studiul de caz A: nceputurile

1



Presa m ntreab care este motenirea pe care vreau s o las la Nestl. O mare parte a
rspunsului meu este implementarea cu succes a Programului GLOBE. Asigurarea
succesului acestui program este cel mai important lucru pe care l pot face pentru Nestl.
(Peter Brabeck, Vice-preedinte i CEO al Nestl SA)

n aprilie 2000, Chris Johnson, un manager american n vrst de 39 de ani care conducea
afacerea Nestl n Taiwan, a primit un telefon de la Mike Garrett, eful su, care i-a spus c a
fost ales s conduc o iniiativ a companiei Nestl, intitulat Programul GLOBE (GLOBE
era prescurtarea de la Global Business Excellence). Detaliile nu erau clare, dar prea c
acest program inteniona s transforme Nestl dintr-o grupare de feude independente ntr-o
companie global integrat, capabil s arate o fa familiar clienilor i furnizorilor de peste
tot din lume. GLOBE urma s fie cel mai mare program n care Nestl s-a angajat vreodat.

Chris urma s se mute din Taiwan la sediul central al Nestl din Vevey, Elveia, acolo unde
urma s raporteze ctre Mario Corti, creatorul proiectului GLOBE i vice-preedintele
executiv al Nestl pe partea financiar i administrativ.

n acelai timp, Chris urma s devin cel mai tnr membru al managementului de grup din
cadrul Nestl, o echip de nou manageri de top. Noua sa titulatur, deputy executive vice-
president, era valabil pentru durata misiunii sale la conducerea GLOBE. Ridicarea lui Chris
la nivelul echipei de top a fost vzut ca o nclcare intenionat a regulilor obinuite,
semnalnd importana GLOBE pentru Nestl.

Nestl n anul 2000

Nestl era cea mai mare companie productoare de alimente i buturi, cu aproximativ
230.000 de angajai, producnd mai mult de 8000 de produse n 81 de ri. Veniturile totale
pentru anul 2000 erau ateptate s se ridice la aproximativ 80 miliarde CHF (aprox. 70
miliarde USD), iar profitul la aproximativ 5-6 miliarde CHF (4,3 5,2 miliarde USD). Mai
puin de 2% din veniturile i profitul companiei erau generate n Elveia.

Peter Brabeck a preluat funcia de CEO al Nestl la mijlocul anul 1997 iar, sub conducerea sa,
compania a obinut rezultate bune. Preul de vnzare al aciunilor Nestl aproape s-a dublat de
la venirea sa ca CEO iar, dac obiectivele pentru anul 2000 erau atinse, profitul urma s
creasc cu peste 30% pe perioada mandatului su. Cu un portofoliu sntos i stabil de mrci
bine organizate precum Nestl, Nescaf, Nestea, Buitoni, Kit Kat, Friskies i Perrier, nimeni
nu prevedea altceva dect cretere pentru Nestl.

Dei rata de cretere a lui Nestl era invidiat de muli din domeniu, profitabilitatea sa era sub
medie n domeniul afacerilor cu alimente i buturi. De exemplu, o analiz
2
a demonstrat c n
anul 2000 marjele lui Nestl erau mai mici dect cele ale competitorilor precum Coca-Cola,
Pepsi, General Mills, Hershey, Kellogg, Heinz i Campbell. Zonele de interes deosebit erau

1
Adaptat dup Prof. Peter Killing, IMD International Institute for Management Development, Lausanne
Switzerland, 2003
2
Nestl SA, Global leverage, SchroderSalomonSmithBarney, 3 octombrie 2001.
cele de costuri cu resurse umane, care pentru 14 dintre competitorii Nestl reprezentau 5,8%
din valoarea vnzrilor pe cnd la Nestl erau de 8,4% din valoare vnzrilor, precum i
costurile de resurse umane n domeniul administrativ, pentru care competitorii nregistrau
6,2%, iar Nestl 8,3%. Aceast diferen cumulat de 4,7% din valoarea vnzrilor era
calculat n CHF i, dup prerea SchroderSalomonSmithBarney, dac Nestl i-ar putea
reduce ncrcarea pe vnzri i pe segmentul administrativ pn la nivelul mediei din
industrie, profitul brut ar crete cu un uimitor 39%
3
.

La puin timp dup ce a devenit CEO, Brabeck a iniiat un program intitulat MH 97. Acesta s-
a concentrat pe reducerea costurilor de producie ale Nestl prin raionalizarea celor
aproximativ 500 de fabrici i ncurajarea a ceea ce Nestl numea aprovizionare inter-piee,
ceea ce nsemna c pieele dintr-o anumit ar erau aprovizionate de la fabrici din rile
adiacente. Rezultatul era obinerea mai puinor fabrici, mai mari i mai eficiente. Pn n anul
2000, MH 97 fcuse progrese majore din punct de vedere al angajrilor n fabrici, al
numrului de fabrici, iar toate costurile de producie erau n scdere.

Organizaia Nestl

n cadrul Nestl, responsabilitatea pentru profit i pierdere aparinea n principal efilor care
se ocupau de diverse piee, manageri care conduceau cele aproximativ 80 de piee geografice
ale Nestl la nivel mondial. Aceti manageri erau recompensai pe baza rezultatelor din
pieele locale. Fiecare manager de pia raporta unuia dintre cei trei directori zonali (Europa,
America de Nord i Sud i AOA- Asia, Oceania i Africa), iar directorii de zon raportau la
Brabeck. Pe lng aceast organizare, dar fr responsabiliti legate de profit, existau ase
uniti strategice de afaceri care supravegheau tipuri de produse precum buturi, lactate i
alimentaia copilului.

Brabeck avea prioriti clare pentru Nestl. Prima era s creeze o organizaie mai integrat,
mai coordonat. Aa cum spunea el, Nestl este o federaie de piee independente, pe care el
dorea s le combine ntr-o companie care s poat aciona eficient n ceea ce privete pieele
i furnizorii. GLOBE urma s joace un rol-cheie n acest scenariu, permindu-i companiei
Nestl s tie, prin apsarea unei taste, ct de mult a vndut pe fiecare produs ctre clieni
internaionali precum Carrefour i Wal-Mart, cte buci de produs de tip Kit Kat a vndut
prin diferite canale (supermarket-uri, operatori fast-food, locaii de luat masa, maini
automate etc.) i ct a cumprat, la nivel global, de la furnizorii si-cheie.

De asemenea, Brabeck dorea s fac din Nestl o companie care s se mite cu o vitez mai
mare. Aa cum a spus la o adunare a Nestl:
Dragi prieteni, nc mergem cu papuci de cas, dar vreau s ne antrenm mpreun, astfel
nct, ca un prim pas, s putem purta pantofi de tenis. Apoi, ne vom antrena i mai mult, astfel
nct ntr-o zi s ne putem ncla cu pantofi de maraton Prefer s am o soluie 80% valabil
acum dect o soluie 100% valabil peste cinci ani. inta nu este perfeciunea o folosim doar
ca o scuz pentru a nu ne mica mai repede.

Comentariile lui Brabeck erau foarte bine aliniate cu primul dintre Principiile Generale ale
Nestl, care enuna faptul c sistemele erau necesare i utile, dar nu ar trebui s reprezinte un
scop n sine. Aceste principii (vezi Anexa 1) au fost create mpreun de ctre Brabeck i
predecesorul su, Helmut Maucher. Aceste concepte fundamentale au jucat un rol important
n gndirea sa i se referea la acestea n mod regulat.

3
Idem, p. 3
Sfritul lunii aprilie: Chris Johnson la Vevey

La sfritul lunii aprilie, Chris s-a ntlnit cu Brabeck i Corti la Vevey pentru a discuta noua
sa poziie i tot ce putea despre programul GLOBE. Atunci cnd a fost informat despre faptul
c firma german de software SAP fusese aleas pentru a furniza programul informatic de
care Nestl avea nevoie pentru a implementa programul GLOBE, Chris a evideniat faptul c
nu tia absolut nimic despre SAP i nu prea multe despre IT
4
. Rspunsul a fost c aceasta nu
reprezint o problem: programul trebuia condus de un business manager, nu de ctre un
specialist IT. Cu ani n urm, Nestl introdusese IMPACT, un program oarecum similar lui
GLOBE, dar la o scar i cu obiective mult mai reduse, sub conducerea unui manager IT de
top. Timp de mai bine de 10 ani, acest program nu a reuit s creeze beneficii tangibile.

Corti a explicat principalele trei obiective ale programului GLOBE:
1. Crearea unui set de bune practici pentru procesele organizaionale, care s fie
utilizate peste tot n cadrul Nestl. GLOBE i propunea s aduc toate
componentele organizaiei Nestl la un set de bune practici. Acceptm faptul c
fiecare pia local poate simi nevoia de a se comporta puin diferit fa de restul
pieelor atunci cnd trateaz clienii locali, i s-a spus lui Chris, dar atunci cnd este
vorba despre activitile din back-office, activiti precum achiziii, facturare, relaiile
cu distribuitori, exist cu siguran o modalitate mai bun de a gestiona lucrurile.
Vrem s generalizm un set de bune practici la nivel de companie.
2. Crearea unui set de date standard pentru Nestl. n cadrul programului GLOBE,
toate datele Nestl urmau s fie standardizate i s devin un bun corporatist. Pentru
a crea date standardizate, fiecare furnizor, fiecare materie prim, fiecare produs i
fiecare client urmau s aib acelai cod aplicat la nivel mondial n cadrul Nestl.
Aceasta urma s permit obinerea unei imagini globale referitoare la ct de mult
cumpr Nestl de la un client, vinde unui client etc.
3. Crearea unei infrastructuri standard de sisteme informaionale. Ca parte a
programului GLOBE, Nestl urma s i standardizeze partea de hardware i software
prin semnarea de acorduri globale de achiziii cu furnizori precum SAP, Microsoft,
Dell etc. De asemenea, urmau s fie mai puine centre de date Nestl de la un total
de aproximativ 100 la probabil 4. Rezultatul final l reprezint costurile mai mici la
nivel global i o comunicare mai facil ntre piee.

De asemenea, pe parcursul ntlnirii Chris a aflat c Brabeck i Corti doreau ca procesele
GLOBE, datele i sistemele s fie implementate n pieele-cheie ale Nestl pn la sfritul
anului 2003. Aceste 14 piee (plus afacerea cu ap a lui Nestl) reprezentau 73% din cifra de
afaceri Nestl, 360 de fabrici i aproximativ 127.000 de angajai. Programarea n timp a
implementrii GLOBE era important deoarece beneficiile financiare majore urmau s apar
din coordonarea achiziiilor ntre ri, ceea ce putea ncepe doar dup ce codurile de date ale
Nestl pentru produsele achiziionate deveneau standard n cadrul regiunilor i, apoi, la nivel
global.

nainte de a pleca de la Vevey, Chris a declarat c era dispus i dornic s accepte poziia i c
se va muta la Vevey n luna iulie. n cadrul ntlnirii finale cu Corti, Chris a primit o foaie de
hrtie cu cteva csue desenate pe ea nceputul unei noi organigrame a GLOBE i
aproximativ 12 nume de persoane, care Corti considera c ar fi un bun nucleu al echipei.

4
Se pare c Nestl a cheltuit peste 250 milioane USD pentru licena SAP aferent proiectului GLOBE.
Unele dintre acestea lucrau n departamentul IT din Vevey, raportnd lui Corti, iar altele erau
din alte piee.

napoi n Taiwan

ntors n Taiwan, Chris a nceput s se pregteasc pentru noua poziie. A decis rapid asupra
faptului c trebuia s creeze un nucleu de aproximativ 6 persoane pentru a demara programul.
A concluzionat c va avea nevoie n Vevey de cel puin cte o persoan din cele trei zone n
care era mprit compania Nestl i, n acelai timp, s se asigure c va avea cel puin o
persoan din urmtoarele departamente: comunicare, marketing i vnzri, logistic, tehnic,
finane i administrativ, IT.

El a afirmat urmtoarele:
Sunt angajat al Nestl de mult timp i cunosc muli oameni. Prin urmare, am nceput
s dau telefoane. Nu era important ca nucleul s fie format din oameni pe care i cunoteam
deja, dar acetia trebuiau s aib o reputaie bun, confirmat de persoanele pe care le
cunoteam. De asemenea, am verificat persoanele de pe lista dat de Mario. Majoritatea nu
au primit referine bune. Fie erau aproape de pensionare, fie fuseser implicai n programul
IMPACT sau, pur i simplu, nu erau respectai de oamenii din pia. Unii raportau direct lui
Mario.
Ceea ce a trebuit s decid a fost ct de mult conteaz acest aspect discutam de 10-
12 persoane dintr-un grup care consideram c va ajunge la 250 de persoane atunci cnd
proiectul era pus efectiv n micare i ultimul lucru pe care doream s l fac a fost s intru
n conflict cu noul meu ef, iniiatorul programului, nainte chiar s ncep s lucrez pentru el.
Sentimentul meu a fost c aceti oameni chiar i doreau s participe n programul GLOBE,
iar Mario ar fi primit multe plngeri dac ei nu erau implicai.

n timp ce evalua problemele, Chris a nceput s creeze o list a principiilor care ar trebui s
guverneze activitile pe perioada n care urma s conduc GLOBE. A explicat aceste
principii n felul urmtor:

Pragmatism: Aceasta este o valoare-cheie a Nestl i ne face att pe mine, ct i pe toi
ceilali s ne simim confortabil c este enunat prima. nseamn c vom merge mai departe
doar cu lucruri care au logic ne vom feri de iniiative care sunt atrgtoare din punct de
vedere teoretic, ns nu au aplicabilitate practic.

Beneficii pentru afacere: Probabil c este evident, ns trebuie s subliniez faptul c facem
acest lucru pentru afacere nu pentru departamentul IT, de exemplu. Este uor s te lai atras
de ideea de a fi avansat din punct de vedere tehnic s ai cele mai rapide servere, cel mai nou
software i altele dar nu aceasta este ideea. Dac aceste lucruri nu aduc beneficii pentru
afacere, nu trebuie fcute.

Implicarea pieei: Organizaiile care pun pe pia produsele Nestl sunt utilizatorii finali a
tot ceea ce noi crem, deci trebuie s fie implicate n orice nseamn standardizarea datelor,
determinarea celor mai bune practici i altele. Acesta nu poate fi un program organizat
exclusiv de ctre oamenii de la sediul central.

Vitez: Peter Brabeck a fcut din mrirea vitezei cu care Nestl acioneaz una dintre
prioritile sale. Sunt perfect de acord i acest proiect nu va fi tardiv.

Comunicare: Nimeni nu tie ce este GLOBE. Una dintre prioritile noastre trebuie s fie
explicarea programului GLOBE i de ce este necesar. Toi trebuie s i neleag logica. Nu
este suficient s spunem c facem acest lucru deoarece aa consider Peter Brabeck i Mario
Corti.

Cei mai buni oameni: Aceasta este problema pe care am ntmpinat-o cu Mario. Ar trebui s
creez echipa GLOBE utiliznd cei mai buni oameni ai Nestl, crend un grup de elit? Acest
lucru este ntotdeauna riscant ns, fr cei mai buni oameni pe care i poate oferi Nestl, nu
vd cum a putea transforma acest program ntr-un succes. Multe programe bazate pe SAP
mai puin ambiioase dect acesta au euat
5
.

Chris a continuat:
Echipa GLOBE va fi format dintr-un mic nucleu de oameni dedicai n totalitate
proiectului, pe lng consultani SAP i PwC (PricewaterhouseCoopers) i muli oameni pe
care i vom aduce din piee pentru perioade ntre 3 i 12 luni. Vreau s am acest grup ntr-o
cldire separat din Vevey, fr birouri separate, fr locuri de parcare rezervate, numai
nite plcue indicnd poziia persoanei (nite titulaturi inventate, care nu au coresponden
n lumea Nestl), iar toi angajaii inclusiv secretarele s aib un potenial de bonusare
mare, cu mult peste nivelurile normale din cadrul Nestl. Pe scurt, vreau s creez un mediu
total diferit de cel prezent la sediul central.

ntlnirea directorilor de piee

n luna mai, Chris urma s fie prezent la ntlnirea directorilor de piee n Vevey, un
eveniment major, care se desfoar o dat la 18 luni. Pe parcursul acestei manifestri,
Brabeck urma s dezvluie programul GLOBE i s anune noua poziie a lui Chris.

De asemenea, Chris urma s se ntlneasc cu Corti pentru a discuta planul de asigurare cu
personal al programului GLOBE. Se ntreba n ce mod ar trebui s gestioneze aceast discuie,
mai ales c aflase despre faptul c uneia dintre persoanele de pe lista lui Corti i pe care Chris
nu o dorea sub nici o form n echip (dup ce a verificat cu directorul pieei n care lucra
persoana) i se promisese un job n programul GLOBE.















5
Chris citise recent un articol pe prima pagin din Wall Street Journal, n care erau descrise problemele cu care
s-a confruntat lansarea unui proiect SAP n toamna anului 1999, ceea ce a condus Hershey Foods la
imposibilitatea de a livra bomboane ctre distribuitorii si la timp pentru Halloween. Preul aciunilor Hersheys
a sczut cu mai mult de 8% n ziua n care tirea a aprut pe pia.
Anexa 1
Principiile generale ale Nestl


1. Nestl este orientat cu preponderen spre oameni, produse i mai puin spre procese.
Sistemele sunt necesare i utile, dar nu ar trebui s constituie un scop n sine.
2. Nestl este dedicat ideii de a oferi valoarea pentru acionarii si. Totui, Nestl nu
favorizeaz profitul pe termen scurt i maximizarea valorii pentru acionari prin
punerea n pericol a dezvoltrii unei afaceri de succes pe termen lung.
3. Nestl este o companie ct se poate de descentralizat, n limitele impuse de politica
generali de deciziile strategice, precum i de nevoia de coordonare i dezvoltare
managerial la nivel de grup.
4. Nestl este dedicat conceptului de dezvoltare continu a activitilor sale, prin urmare
evitnd, pe ct posibil, schimbrile brute i dramatice.

Sursa: The Basic Nestl Management and Leadership Principles



Principiile Nestl n anul 2011 pot fi descrcate la adresa:
http://www.nestle.com/Investors/CorporateGovernance/BusinessPrinciples/Pages/BusinessPri
nciplesHome.aspx



Principiile publicate de ctre Nestl Romnia pot fi descrcate la adresa:
http://www.nestle.ro/Totul-despre-Nestle/Principiile-Nestle/