PSI HOLOGI E ORGANI ZAI ONAL

Cap. 6. Leadership i consecine organizaionale

68
Copyright 2013 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
tconst@uaic.ro, daniela.zaharia@uaic.ro
6. Leadership i consecine organizaionale

6.4. TEORI I ALE LEADERSHI PULUI (continuare)

6. 4. 3. Abordri axate pe situaie

Aceste abordri ncearc s pun n eviden variabile situaionale susceptibile de a
influena eficacitatea unui lider. Ele in cont i de influena posibil a calitilor i a
comportamentului liderului. n acest sens abordrile situaionale se doresc a fi o sintez a
diferitelor perspective asupra leadership-ului. Cercettorii adepi ai acestei abordri recunosc c
principalele caracteristici care influeneaz eficacitatea unui lider sunt:
caracteristicile personale ale liderului: personalitatea sa, nevoile, motivaia i experiena sa;
caracteristicile subordonailor: personalitatea lor, nevoile, motivaiile, experiena trecut;
caracteristicile grupului: stadiul su de dezvoltare, structura sa, natura sarcinii, normele
formale i informale;
caracteristicile structurii organizaionale: sursele de putere ale liderului, regulile i
procedurile stabilite de organizaie, profesionalismul angajailor, timpul alocat pentru efectuarea
unei sarcinii sau pentru luarea unei decizii
n continuare vom prezentat cteva modele ale leadership-ului ilustrnd abordarea axat
pe situaie.

A. Modelul unidimensional a lui Tannenbaum i Schmidt (1973) sugereaz c
eficacitatea unui grup de munc depinde de situaie i de caracteristicile liderului. La
extremitatea stng a modelului, este reprezentat stilul liderului centrat pe control sau liderul
autocratic, lider care ia toate deciziile, deinnd un control i o autoritate maxim. La
extremitatea dreapt este reprezentat liderul delegativ care favorizeaz delegarea puterii lsnd
grupul s ia decizii - lider democratic-participativ.
Figura 6. 3. Modelul unidimensional al leadership-ului a lui Tannenbaumi Schmidt




















Exist i alte 5 stiluri intermediare:


Autoritate i controlul subordonailor



Libertatea de aciune a subordonailor
Stil de leadership Stil de leadership
centrat pe control centrat pe delegare
Liderul las
grupului libertatea
de a alege i pune
n practic,
respectnd anumite
constrngeri
Liderul ia
decizii, dup
care le anun
Liderul
vinde
deciziile sale
Liderul
prezint ideile
sale i cere
prerea
fiecruia
Liderul
prezint o
decizie,
condiionnd
probabilitatea
de o schimba
Liderul prezint
o problem,
obine sugestii n
funcie de care ia
o decizie
Liderul definete
limitele problemei
i cere grupului s
ia o decizie n
interiorul acestor
limite
PSI HOLOGI E ORGANI ZAI ONAL
Cap. 6. Leadership i consecine organizaionale

69
Copyright 2013 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
tconst@uaic.ro, daniela.zaharia@uaic.ro
1. liderul ia decizia i anun subordonaii, el descoper problema, examineaz soluiile
posibile, cutnd una;
2. liderul "vinde" deciziile sale: decide singur dar tinde s conving subordonaii de a
accepta decizia luat;
3. liderul prezint ideile sale i cere avizul subordonailor;
4. liderul prezint decizia luat i declar c aceasta poate fi schimbat dac angajaii viin cu
argumente convingtoare;
5. liderul prezint problema de rezolvat i consult subordonaii nainte de a lua o decizie;
6. liderul definete problema de rezolvat, delimiteaz condiiile de respectat i las grupul s ia
decizia innd cont de condiiile impuse;
7. liderul las grupului libertatea de a cuta i aplica soluiile gsite; liderul particip la
discuii ca oricare dintre membri.
Tannenbaum i Schmidt sugereaz liderilor s in cont, nainte de a adopta un anumit
stil de conducere, de 3 factori situaionali:
1. Forele proprii ale liderului - care corespund sistemului su de valori, antecedentelor sale,
cunotinelor, experienei, gradului de ncredere pe care l acord subordonailor i preferinei
sale pentru un anumit stil dat;
2. Forele proprii ale subordonailor - care sunt dependente dorinei lor de libertate, voinei lor de
a-i asuma responsabilitile, de a participa la procesul deciziilor, gradul lor de toleran fa de
ambiguitate, interesului lor n munc, nivelului lor de nelegere a obiectivelor i ateptrilor lor
fa de participare;
3. Forele proprii ale situaiei - care depind de tipul de organizaie n care individul evolueaz,
eficacitatea grupului, natura problemelor i tipului alocat pentru luarea deciziilor;
Dup aceti autori, cu ct mai muli angajai au ansa s participe la luarea deciziilor cu att ei
sunt mai motivai; astfel climatul de munc i calitatea deciziilor sunt de mai bun calitate.


B. Modelul cii critice a lui House. House (1972) a descoperit c unii membri ai
personalului, mai ales cei nou angajai, se simt dezorientai atunci cnd sunt confruntai cu o
conducere puternic orientat spre relaii umane. Ei au nevoie n aceast situaie mai degrab
de o conducere orientat spre sarcin dect de una orientat spre relaii inter-umane.
Personalul experimentat, pe de alt parte, este deranjat de un nalt nivel al structurrii sarcinii
Modelul cii critice pornete de la premisa c un lider este eficace n msura n care el
influeneaz angajaii s munceasc n sensul realizrii obiectivelor organizaionale i n
msura n care el asigur un sentiment de satisfacie imediat - climat de munc plcut - i
ulterior - posibiliti de avansare i realizare profesional. Modelul i are originea n teoria
expectanelor. Liderul ajut angajatul s stabileasc o legtur ntre satisfacerea nevoilor
personale i realizarea obiectivelor organizaionale clarificndu-i acestuia care sunt
comportamentele cele mai potrivite pentru a obine recompenselor dorite. Conform modelului
prezentat pot exista 4 stiluri de leadership:
1. Directiv n principal: planific, organizeaz, coordoneaz, evalueaz munca;
2. De susinere - pune accentul pe crearea unui climat de munc plcut, a unor relaii
inter-personale armonioase;
3. Participativ centrat pe favorizarea participrii angajailor i pe consultarea lor i
schimbul permanent de informaii;
4. Orientat spre obiective - ncurajeaz subordonaii s obin un randament nalt
pentru atingerea obiectivelor dificile dar realizabile;
Variabilele situaionale luate n calcul de autorul modelului sunt reprezentate de:
caracteristicile subordonailor (sentimentul de competen, locul controlului, nevoi personale)
i caracteristicile mediului de munc (specificul sarcinilor, grupul de munc, sistemul de
autoritate).
PSI HOLOGI E ORGANI ZAI ONAL
Cap. 6. Leadership i consecine organizaionale

70
Copyright 2013 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
tconst@uaic.ro, daniela.zaharia@uaic.ro
C. Modelul tridimensional Reddin. O alt teorie care abordeaz eficiena conducerii
din perspectiva flexibilitii umane este teoria elaborat de Reddin (1970). n ideea de a
facilita flexibilitatea adaptativ n alegerea stilurilor de conducere potrivite situaiilor
concrete, Reddin a propus o grila tridimensionala a conducerii eficiente.
Noutatea cu care vine Reddin rezid din faptul c el adaug celor doua dimensiuni ale
modelului bidimensional al stilurilor de conducere (centrare pe sarcina/centrare pe relaii) o a
treia dimensiune - eficiena.
Pornind de la modelul bidimensional al stilurilor de conducere, Reddin identific patru
stiluri fundamentale:
1. I ntegrator - conductor preocupat n egal msur de sarcina grupului i relaiile
interpersonale.
2. Dedicat - conductorul pentru care sarcina este primordial.
3. Relaionat - conductorul orientat pe relaii
4. Divizat - conductorul slab preocupat att de sarcina, ct si de relaii.
In opinia autorului, nu ne putem pronuna asupra eficientei sau ineficientei celor patru
tipuri de stiluri fundamentale dect in contextul unei situaii concrete. Introducnd cea de-a
treia dimensiune, dimensiunea eficientei, Reddin specific - pentru fiecare dintre stilurile
fundamentale - variantele in planul eficienei - ineficiene.
n opinia lui Reddin eficiena nu poate fi evaluat doar prin performanele obinute, ci
i prin flexibilitatea conductorului n alegerea stilului adecvat contextului situaional. Reddin
introduce o serie de concepte ce vor fi utilizate ulterior i n cadrul teoriilor liderului
situaional elaborate de Blanchard-Hersey. Astfel, Reddin definete flexibilitatea ca fiind
capacitatea unui conductor de a adopta, alternativ, diverse stiluri eficiente, opus rezistentei la
stil, ce se caracterizeaz prin tendina unui conductor de a-si menine constant acelai stil.
Reddin folosete sintagma stil n deriv pentru a desemna schimbarea stilului ca rezultat al
tensiunii create de presiunea situaiei (nu de preocuparea creterii eficientei) i sintagma
rigiditate de stil, pentru situaia n care conductorul i menine manifest un stil inadecvat si
ineficient (Nastas D. 2000).

D. Modelul contingenei a lui Fiedler (1967), susine c un lider eficace este capabil
de a modifica factorii situaionali n funcie de stilul su propriu de leadership. n acest sens,
eficacitatea unui grup depinde de adecvarea ntre stilul de leadership al liderului i variabilele
situaionale ale grupului. Conform lui Fielder, sunt trei principale variabile situaionale:
1. Relaia lider-membri /atmosfera de grup gradul de acceptare a liderului de grup
(ncredere, respect, etc.); acesta poate avea dou valori poate fi bun sau rea.
2. Structura sarcinii claritatea i precizia sarcinii de executat; poate fi structurat sau ne-
structurat, poate fi definit cu rigiditate sau cu suplee;
3. Puterea liderului autoritatea formal pe care o posed liderul; poate fi nalt sau sczut
dup gradul de influen a liderului asupra disciplinei, promovrilor, mririi salariilor etc.;
Combinarea celor trei variabile situaionale determin gradul n care un conductor exercit
un control asupra situaiei i duce la o tipologie a situaiilor, care conine opt tipuri de situaii,
plasate pe un continuum, de la situaia extrem de nefavorabil liderului la cea extrem de
favorabil.
Bun Rea
Structurat Ne-structurat Structurat Ne-structurat
Mare Mic Mare Mic Mare Mic Mare Mic
1 2 3 4 5 6 7 8
Favorabil ..Nefavorabil

Figura 6. 4. Modelul contingenei a lui Fiedler
Relaia /atmosfera
Structura sarcinii

Puterea liderului



Situaia

PSI HOLOGI E ORGANI ZAI ONAL
Cap. 6. Leadership i consecine organizaionale

71
Copyright 2013 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
tconst@uaic.ro, daniela.zaharia@uaic.ro

Stilul de leadership este ales n funcie de situaia descris de cele trei variabile. Stilul
autoritar /autocratic este eficace cnd situaia este favorabil liderului (1, 2) sau cnd ea este
puin favorabil (7, 8). Stilul de lider centrat pe relaii sau stilul democratic este eficace cnd
situaia este mai mult sau mai puin favorabil liderului. Comparativ cu alte modele, acest model
este important prin faptul c susine c una din calitile liderului este capacitatea sa de a
modifica mediul n care el se gsete i de a-l adapta stilului su.


E. Modelul lui Hersey-Blanchard (1977), integreaz dou noi elemente situaionale:
maturitatea subordonailor - prin raportare la experiena profesional i la cea psihologic
(capacitatea de a fixa scopuri nalte dar realiste, voina de a-i asuma responsabiliti i de a
obine competena profesional prin formare i experien) i efectele evoluiei a acestora asupra
stilului de lider adoptat.
Pornind de la un chestionar, autorii au elaborat un model care permite situarea maturitii
subordonailor n raport cu patru nivele de maturitate, de la sczut la nalt. Liderul i va alege
/adopta stilul su n funcie de gradul de maturitate al subordonailor. Descrierea modului n care
este evaluat maturitatea subalternului este sintetizat de Ana Stoica-Constantin n articolul
Leadership-ul situaional (2002):
o Nivelul D1, optimist denumit de autor n curs de dezvoltare, este stadiul pe care se
afl nceptorul entuziast: el posed o competen slab pentru sarcina respectiv,
dar este doritor s nceap i ncreztor n forele sale. Motivaia este superioar, fie ea
intrinsec (curiozitate, plcere pentru activitatea respectiv) sau doar extrinsec, dar
entuziasmul, ncrederea n sine a nceptorului sunt n mare parte alimentate de
achiziiile masive din primele etape ale oricrei nvri, fapt ce i d iluzia c n scurt
timp va finaliza nvarea i va atinge rvnita performan maxim.
o Urmtorul nivel de dezvoltare - D2, este cel care poate fi nivelul Studentului
dezamgit i presupune o competen nc limitat, fragil, subminat de o implicare
slab. Pe msur ce avanseaz n sarcin, persoana gsete fie c este mai greu dect a
crezut, fie mai puin interesant. Acesta l face s se ntrebe dac va face fa sau dac
merit efortul pe care l depune, ceea ce conduce la o subminare a ncrederii n sine, o
scdere a entuziasmului i implicrii n activitate.
o n D3 (Partenerul oscilant), pe msura exersrii sarcinilor, subordonatul a dobndit
competena realizrii sarcinii, dar triete sentimente alternative i contradictorii de
entuziasm i nesiguran. n momentele de ezitare eful l asigur c este competent, dar
subordonatul nu este sigur. El are uneori nevoie de un feed-back al deciziilor sale, dar
mai ales de ncurajri i confirmri ale noilor sale caliti.
o D4 este nivelul Performerului de vrf, care demonstreaz un nalt nivel de
competen, motivaie i ncredere n propriile fore i poate desfura o activitate n
lipsa oricrei ndrumri sau control.
PSI HOLOGI E ORGANI ZAI ONAL
Cap. 6. Leadership i consecine organizaionale

72
Copyright 2013 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
tconst@uaic.ro, daniela.zaharia@uaic.ro
Cunoscnd gradul de maturitate al subalternului, liderul i va alege /adopta stilul su
de conducere, stil prescris de Hersey-Blanchard sub aspectul comportamentelor sau reaciilor
pe care eful trebuie s le manifeste, cuvintele folosite, gradul de directivitate sau de suport
oferit angajatului. Dac maturitatea este sczut liderul va adopta un stil centrat pe realizarea
sarcinii /stil directiv. Dac nivelul de maturitate crete, liderul insist pe aspectul relaional
mai curnd dect pe cel directiv; dac nivelul de maturitate este nalt, liderul adopt un stil
care d mai mult libertate de aciune subordonatului i care va favoriza delegarea
responsabilitilor.



Figura 6.5. Stil de
conducere n
funcie de gradul
de maturitate al
subalternului





Figura 6.6.
Principalele
atribuii ale
liderului n funcie
de cele patru stiluri
opionale


















Ignorarea dinamicii propuse de aceste modele i adoptare unui stil rigid, nedifereniat,
acelai pentru toi subordonaii poate produce disfuncii n realizarea sarcinii i/sau

n stilul S3, PARTI CI PATI V, liderul +
subordonatul adopt deciziile mpreun, dar:
o Subordonatul este responsabil de
transpunerea n practic a deciziei (el
hotrte zilnic ce are de fcut i
supravegheaz desfurarea lucrurilor).
o Liderul susine eforturile
subordonatului: accept, ascult activ i
faciliteaz luarea deciziei i rezolvarea de
probleme.

n stilul S4, DELEGATI V, liderul:
o Discut problema cu subordonatul
(subordonaii) pn ajung la un consens
asupra definirii ei.
o Transfer integral asupra
subordonatului: att adoptarea deciziilor de
rezolvare a problemei ct i responsabilitatea
pentru ndeplinirea sarcinii.

n stilul S2, ANTRENORIAL, liderul:
o Menine controlul asupra deciziilor.
o Explic deciziile sale.
o Cere sugestii i uneori ine cont de ele.
o ncearc s sesizeze sentimentele
subordonatului su fa de deciziile sale.
o Comunic i biunivoc.
o Direcioneaz ndeplinirea aciunii.


n stilul S1, DI RECTI V, liderul:
o Decide necesitatea rezolvrii problemei.
o Stabilete scopurile aciunii.
o Definete rolurile subordonailor i le
spune ce, unde, cum, cnd s ndeplineasc
sarcinile.
o Aduce la cunotin soluiile i deciziile.
o Comunic unilateral.
o Supravegheaz implementarea


















Comportament directiv (centrat pe sarcin)

Cele patru niveluri de dezvoltare ale subalternului
Dezvoltat Mediu spre sup. Sczut spre mediu n dezvoltare





Cele patru niveluri de dezvoltare ale GRUPULUI

Producie Rezoluie Insatisfacie Orientare
S
2


ANTRENORIAL
(De meditator)

D+S
S
1


DIRECTI V
(Autocratic)



D + s
S
4


DELEGATIV
(Transfer de
responsabilitate
Prin mputernicire)

d+s
S
3



PARTI CIPATIV
(Stimulativ
De susinere)
d+S





Comportament
suportiv
(centrat pe
relaie)
Competen
superioar
Implicare
superioar

Competen
slab
Implicare
superioar
Competen
limitat
Implicare slab
Competen
superioar
Implicare
variabil
PSI HOLOGI E ORGANI ZAI ONAL


74
nemulumiri din partea angajailor. Nu orice subordonat care primete o nou sarcin este pe
nivelul de dezvoltare D1 (ignorant, fr priceperi i deprinderi). El poate fi gsit pe orice
nivel, inclusiv D4, dup cum ulterior poate progresa, ori regresa pe un nivel inferior, dac n
dezvoltarea activitii intervine un element necunoscut. eful trebuie s-i adapteze conduita
n funcie de aceast evoluie. El trebuie s-i ajute subordonatii sa-si mreasc competena si
gradul de implicare, ca sa-si poat ndeplini n mod independent sarcinile ncredinate (acesta
lucru fiind posibil prin nvare i monitorizare treptat) ceea ce-i va permite liderului sa
adopte stiluri de conducere participative sau delegative, eliberndu-l de grija supervizrii
ndeaproape a numeroase sarcini (Stoica-Constantin Ana, 2002)
Cunoaterea celor de mai sus l ajuta pe lider sa-si explice i fenomenele ce se pot petrece
n grup n fiecare stadiu al dezvoltarii acestuia, dar, mai presus de toate, i impun acestuia sa
ajute grupul ca unitate sa parcurga stadiile de dezvoltare. Daca liderul nu reuete sa faca
aceasta, grupul se poate bloca pe stadiul de nemulumiresi poate continua sa fie att demoralizat,
ct si neproductiv pna se dezagrega sau devine nefuncional.



6. 4. 4. Abordri moderne n studiul leadership-ului

Teoria conducerii transformaionale i tranzacionale
Burns (1978) propune pentru prima oar distincia dintre cele dou stiluri de conduce.
Leadership-ul tranzacional este acel stil de conducere bazat pe un schimb destul de
direct ntre lider i secondani subordonaii se comport bine, iar liderul i recompenseaz;
liderul folosete un stil participativ i angajaii vin cu idei bune.
Dei nu este ntotdeauna foarte uor de realizat, acest stil de conducere este unul destul
de des ntlnit n organizaiile eficiente i performante. Totui, exist i exemple mai
dramatice de leadership, n care liderii au avut un impact mult mai profund asupra
secondanilor, insuflndu-le o nou viziune, fapt ce a condus la un nivel mult mai puternic de
angajament fa de o organizaie, un departament, sau un obiectiv. Un astfel de stil de
leadership este denumit transformaional deoarece liderul schimb n mod decisiv
convingerile i atitudinile celor care il urmeaz. Exemple de astfel de lideri: Winston
Churchill, Oliver Cromwell, Walt Disney, Henry Ford, Ghandi, Adolf Hitler, Ioana DArc,
Lenin, Napoleon, Franklin Roosevelt, etc.
Bass (1985) susine c elementele specifice liderilor transformaionali sunt:
- utilizarea a dou procese eseniale (clarificarea rutei spre obiectiv i
recompensarea performanei)
- trei caliti: stimularea intelectual, consideraia individual i carisma.
Stimularea intelectual se refer la faptul c liderii transformaionali i determin pe
oameni s se gndeasc la probleme, aspecte, strategii ntr-un mod nou; creativitatea i atracia
elementului de noutate n sine joac un rol esenial.
Consideraia individualizat implic tratarea subordonailor ca fiind persoane distincte,
liderul manifestnd interes pentru evoluia lor profesional i ndeplinind funcia de mentor
atunci cnd este cazul.
Carisma este acea abilitate de a obine o loialitate puternic i un devotament nalt de la
secondani, astfel nct s se exercite o influen puternic asupra lor. Warren Bennis ajunge la
concluzia c liderii carismatici au urmtoarele caracteristici:
- o viziune convingtoare sau un sim acut al scopului urmrit;
- pot s comunice viziunea n termeni clari, astfel nct urmaii/ adepii/ secondanii
si s se poat identifica uor cu ea;
- demonstreaz consisten i concentrare n urmrirea viziunii lor;
- i cunosc punctele tari i le valorific.
PSI HOLOGI E ORGANI ZAI ONAL


75
Cea mai cuprinztoare analiz a caracteristicilor liderilor carismatici a fost realizat de
ctre Conger si Kanungo, i cuprinde:
- ncrederea n sine(au ncredere deplin n judecata i abilitile lor);
- viziunea (un scop idealizat care propune un viitor mai bun dect starea de fapte
existent; cu ct diferena dintre starea reala si cea ideala este mai mare, cu att secondanii
vor percepe viziunea ca fiind mai extraordinar);
- capacitatea de articulare a viziunii (liderii carismatici sunt capabili s prezinte i s
clarifice viziunea n termeni care pot fi nelei de ctre ceilali; aceast articulare
demonstreaz o nelegere a nevoilor urmailor, acionnd, prin urmare, ca o for
motivant);
- convingeri puternice legate de viziune (liderii carismatici sunt puternic ataai de
viziunea lor, fiind dispui s i asume ridicate riscuri personale, ntmpin costuri ridicate,
si fac sacrificii personale pentru ndeplinirea viziunii);
- comportamentul lor iese din comun (comportament perceput ca fiind nou,
neconvenional; cnd sunt ncununate de succes, aceste comportamente strnesc surpriza i
admiraia urmailor);
- sunt percepui ca fiind ageni ai schimbrii;
- sensibilitate la mediu (sunt capabili s fac evaluri realiste ale constrngerilor
mediului si ale resurselor necesare pentru introducerea schimbrii).
Recent, atenia cercettorilor s-a centrat asupra modului n care liderii carismatici ii
influeneaz n mod real secondanii.
- Procesul ncepe prin articularea unei viziuni atrgtoare. Aceast viziune asigur
un sens al continuitii pentru urmai, fcnd legtura dintre starea prezent a
organizaiei i un viitor mai bun al acesteia.
- Apoi liderul comunic expectane ale unor performane nalte i i exprim
ncrederea c urmaii le pot atinge. Acest lucru crete stima de sine i ncrederea
n sine a urmailor.
- Apoi, liderul transmite prin cuvinte i aciuni un set nou de valori, i, prin propriul
exemplu, ofer un exemplu pe care urmaii l pot imita. Liderul carismatic face
sacrificii personale i se angajeaz ntr-un comportament neconvenional care
demonstreaz curaj i ncredere n propriile preri.
Liderii carismatici nu sunt mereu necesar pentru atingerea unor performane nalte.
Intervenia lor poate fi extrem de benefic atunci cnd sarcina urmaului are o component
ideologic. Acest fapt explic de ce majoritatea liderilor carismatici apar n politic, religie,
vreme de rzboi, sau cnd o firm introduce un produs extrem de nou/radical sau cnd se
confrunt cu o criza care-i amenin existena. Asemenea condiii tind sa implice aspecte
ideologice (de exemplu Franklin Roosevelt a oferit americanilor o viziune prin care i-a ajutat
sa ias din Mare a Depresie Economic)


Plecnd n principal de la distincia dintre stilul de leadership transformaional i cel
tranzacional, Bass i Avolio (1990, apud Metcalfe, Metcalfe, 2005) au dezvoltat un
instrument care msoar o gam larg de tipuri de leadership, MLQ (Multifactor Leadership
Questionnaire). Acesta este un instrument de evaluare al conducerii, frecvent utilizat n
studiul fenomenului conducerii, ce confer o serie de avantaje: capacitatea de a fi administrat
n forma 360 grade, posibilitatea de a evalua percepiile vizavi de eficiena abilitilor de
leadership, la toate nivelurile de conducere din cadrul organizaiilor, unii itemi msoar
efectele pe care le are un lider asupra dezvoltrii propriei persoane i asupra celorlali.
Acest instrument msoar urmtoarele aspecte ale conducerii transformaionale,
tranzacionale i stilului laissez-faire. Componentele transformaionale sunt:
PSI HOLOGI E ORGANI ZAI ONAL


76
Influena idealizat - liderii transformaionali se comport ntr-un mod care i
determin pe subordonai s adopte comportamente ce rezult din admiraie, respect
i ncredere n acetia. Ei sunt competeni, persisteni i determinai;
Motivaie inspiraional: liderii transformaionali se comport ntr-o manier care
motiveaz i inspir pe cei din jurul lor furniznd optimism i entuziasm;
Stimulare intelectual: liderii transformaionali ncurajeaz subalternii s pun la
ndoial presupunerile, s regndeasc problemele, i s abordeze vechi soluii n
noi moduri, i s fie creativi i inovativi. Din cnd n cnd, ideile subordonailor pot
s difere de cele ale liderului, care poate solicita sau ncuraja astfel de rspunsuri;
Consideraie individual (aprecierea individual): liderii transformaionali dezvolt
activ potenialul adepilor lor, genernd noi oportuniti pentru dezvoltare, prin
acordarea unei atenii sporite necesitilor i dorinelor fiecrui subordonat. i
cunosc bine subordonaii, pentru c i ascult i comunic cu acetia i practic
ncurajarea n locul monitorizrii activitii.
Cele dou componente tranzacionale cuprind:
Recompensa contingent (recompensa situaional) liderii care obin scoruri mari
la aceast scal obinuiesc s recunoasc meritele subordonailor atunci cnd
obiectivele propuse au fost atinse (aciunile subordonailor sunt recompensate;
aciunile neaprobate sunt sancionate sau pedepsite).
Managementul prin excepie activ i managementul prin excepie pasiv sunt
dimensiuni tranzacionale corective. Prima implic o monitorizare a performanei,
i intervenia cnd evaluarea este corespunztoare; a doua reflect corecia doar
atunci cnd apar problemele.


A Ac ct ti iv vi it ta at te e

Alegei dou persoane din mediul dumneavoastr profesional, persoane fa de care ai fost sau
suntei plasat ntr-o poziie de subordonare. Aceste persoane le vom numi efi; ele pot fi i
profesori. Analizai-le din perspectiva modelului lui Hersey-Blanchard ncercnd s definii (i
s argumentai!): a) care este a fost / este gradul dumneavoastr de dezvoltare (sau al echipei din
care facei parte); b) care a fost /este stilul dominant de leadership al acestor efi; c) care este /ar
fi fost stilul cel mai potrivit de leadership pe care aceti efi ar fi trebuit s l adopte.

n nt tr re eb b r ri i

1. Care sunt similitudinile i diferenele n definirea conceptelor de putere i a celui de
leadership?
2. Explicai diferenele dintre liderul formal, liderul informal i liderul pe sarcin, n
funcie de factorul putere organizaional i de sursele acesteia.
3. Plecnd de la cunotinele voastre de cultur general (istorie, sport, etc.), dai exemple
de lideri carismatici. Argumentai-v rspunsurile.
4. Hitler a fost sau nu un lider carismatic? Argumentai rspunsul dvs.