11 Sanatate Org PsO 2014

PSI HOLOGI E ORGANI ZAI ONAL
Cap. 11. Aspecte ale sntii organizaionale

123

Copyright 2014 prof. dr. Ticu Constantin, lect. dr. Daniela Zaharia
tconst@uaic.ro, daniela.zaharia@uaic.ro

11. Aspecte ale sntii organizaionale

11.1. SATISFACI A PROFESIONAL

11.1.1. O scurt perspectiv istoric asupra studiului satisfaciei profesionale
Satisfacia profesional este primul concept cu ncrctur afectiv care a nceput s
fie studiat n mediul organizaional n anii 30, cnd s-a nregistrat o bogie considerabil a
perspectivelor teoretice i metodologice n studiul acestui concept (Weiss i Brief, 2001). n
aceast perioad apar cteva propuneri de definire a conceptului ca o atitudine pozitiv fa de
munc, dar i ca un set de emoii pozitive. n plus, se ncearc identificarea factorilor interni
i externi care influeneaz satisfacia profesional, dar i legturile cu satisfacia general
fa de via i cu performana. O idee interesant explorat a fost i aceea a implicaiilor
societale ale insatisfaciei profesionale.
Acestea au fost cteva dintre cele mai reprezentative contribuii din perioada de
nceput. Pn n anii 50-60, se poate observa o concentrare a cercettorilor pe acumulare de
date empirice, fr a exista i o preocupare pentru dezvoltarea teoriei (Weiss i Brief, 2001).
De asemenea, cercetarea s-a centrat pe identificarea cauzelor satisfaciei din mediul de lucru,
neglijndu-se variabilele de personalitate sau cele plasate n afara vieii profesionale.
Anii 50 aduc n domeniul cercetrii satisfaciei profesionale rezultatul nul (relaie
neglijabil ntre satisfacia i performan profesional) i Scala Feelor un instrument
propus de Kunin n 1955 pentru a msura satisfacia profesional, o scal compus dintr-o
serie de fee/ fizionomii umane care variaz de la o mimic ncruntat la una plcut.
Respondenii i evalueaz propria atitudine marcnd fa care este potrivit. n perioada
1950-1960 apar mai multe teorii care, dei sunt mai cunoscute drept teorii ale motivaiei, ele
reuesc s dea consistena conceptual satisfaciei profesionale: teoria celor 2 factori a lui
Herzberg, teoria expectanelor a lui Vroom, perspectiva cognitivist asupra satisfaciei a lui
Locke, teoria echitii al lui Adams. Cele mai cunoscute instrumente de evaluare a satisfaciei
profesionale au fost dezvoltate n anii 1960: Minnesota Satisfaction Questionaire i Job
Descriptive Index.
Anii 70 au reprezentat o perioad de consolidare n studiul satisfaciei profesionale.
Abordarea teoretic cea mai important n legtur cu satisfacia profesional a fost cea a lui
Salancik i Pfeffer (1977). Ei pleac de la ideea c posturile sunt stimuli ambigui i pot
constitui obiectul unor interpretri multiple. Diversele expresii atitudinale ale colegilor de
munc pot servi ca indici care influeneaz evaluarea stimulilor ambigui de ctre subieci.
Mediul social influeneaz att direct, ct i indirect judecile/ evalurile legate de munc.
Influena direct se exercit asupra atitudinilor (i implicit asupra satisfaciei profesionale),
cea indirect aspra standardelor luate n considerare n judecile atitudinale.
Anii 80 reintroduc abordarea dispoziional a satisfaciei profesionale i propun noi
modele de exemplu modelul atragere-selecie-retenie care susine explicit c oamenii din
acelai spaiu/ organizaie vor avea aceleai atitudini profesionale.
Interesul crescut al cercettorilor pentru aceast problematic ar putea fi explicat de
cel puin trei motive (Muchinsky, 2000): cultural, funcional i istoric. Motivul cultural se
refer la faptul c americanii valorizeaz libertatea individului de a-i cuta i gsi fericirea,
de a obine satisfacie. Motivul funcional vizeaz legturile dintre satisfacie i absenteism,
fluctuaii de personal, performana n munc. Motivul istoric este susinut de evoluia
cercetrilor care au indicat c angajaii au sentimente puternice fa de munc, c satisfacia
liderilor este important pentru buna funcionare a organizaiei, c proiectarea locului de
munc contribuie la creterea satisfaciei.

124

Zlate (2007) susine, dintr-o alt perspectiv, c interesul pentru satisfacia n munc
este susinut de considerente umanitare, economice i teoretice. Considerentele umanitare
provin din credina managerilor c exist o puternic legtur ntre satisfacia n munc i
satisfacia fa de via, ntre satisfacia fizic i cea psihologic. Managerii prefer s lucreze
cu persoane care sunt mulumite de ocupaia lor. Considerentele economice se refer la faptul
c managerii investesc timp, efort i bani pentru a obine satisfacia subordonailor (dac
satisfacia poate fi ameliorat, atunci organizaia poate economisi sume considerabile din
angajarea i instruirea noilor angajai). Considerentele teoretice arat c satisfacia n munc
este principalul concept n majoritatea teoriilor privind motivaia n munc i comportamentul
organizaional.

11.1.2. Definirea satisfaciei muncii. Satisfacia general i satisfacia de faet
Diversitatea abordrilor teoretice prezentate anterior ne ajut s nelegem numrul
mare al ncercrilor de definire a conceptului. De exemplu, Locke (1976) definea satisfacia
ca fiind acea stare afectiv plcut ce rezult din evaluarea slujbei sau experienelor legate
de slujba cuiva. Vroom (1982) susinea c satisfacia este alctuit din orientrile afective ale
individului fa de rolurile profesionale ndeplinite n momentul respectiv. Luthans (1985)
vedea satisfacia profesional ca pe o colecie de atitudini fa de munc ce sunt nrudite i
pot fi mprite ntr-o varietate de aspecte ale muncii.
Ca o concluzie general, putem spune c satisfacia n munc reprezint un o stare
afectiv plcut aprut n contextul muncii organizaionale.
Iniial, satisfacia n munc era considerat a fi un construct global, o stare afectiv
care variaz de la un nivel sczut la unul nalt. Mai trziu, s-a constatat c la satisfacia
profesional a angajailor contribuie o multitudine de factori precum remuneraia, munca n
sine, relaiile cu eful, cu colegii, programul de lucru, etc. Oamenii pot avea reacii afective
diferite, chiar contradictorii, fa de unele aspecte ale muncii lor, toate contribuind la nivelul
general de satisfacie profesional. Astfel, este posibil ca doi angajai s nregistreze acelai
nivel general de satisfacie n munc, dar din motive total diferite. Prin urmare, n literatura de
specialitate a fost introdus conceptul de satisfacie de faet (tendina unui angajat de a fi
mai mult sau mai puin mulumit de anumite aspecte ale muncii sale).
Cercetrile identific un numr variabil de faete, de la cinci la douzeci. n acord cu
Johns (1998), credem c cele mai relevante atitudini fa de munc se refer la un numr
relativ mic de faete: munca nsi, salariul, promovrile, recunoaterea, beneficiile, condiiile
de lucru, supravegherea, colegii de munc i politica organizaional.
Una din problemele legate de satisfacia de faet vizeaz modalitatea n care pot fi
identificate aceste dimensiuni ale satisfaciei profesionale. n principal, exist dou astfel de
modaliti: una statistic (ce presupune analiza factorial a rspunsurilor angajailor privind
diversele aspecte relevante pentru satisfacia n munc) i una conceptual (faetele se
stabilesc din perspectiv teoretic, eseniale fiind aici intuiia i concepia cercettorului).

11.1.3. Factori relevani pentru satisfacia n munc
Satisfacia profesional este influenat n sens pozitiv sau negativ de o multitudine de
factori. Zlate (2007) grupeaz factorii ce influeneaz satisfacia n munc n trei categorii:
- factori organizaionali (condiiile de munc, munca n sine, promovarea);
- factori de grup (coeziunea, moralul grupului, relaiile cu colegi, relaiile cu efii);
- factori personali (vrst, sex, ras, naionalitate, vechime n munc, nivel de instruire,
caracteristici de personalitate).
O prezentare sintetic a factorilor care contribuie la satisfacia profesional, respectiv
la insatisfacia profesional a fost realizat de Zlate (2007):


125

Satisfcui sunt: Nesatisfcui (sau mai puin satisfcui) sunt:
1. angajaii mai n vrst 1. tinerii
2. brbaii 2. femeile
3. caucazienii 3. afro-americanii sau alte rase
4. cei cu nivel mai ridicat de instruire 4. angajaii cu nivel de instruire mai sczut
5. intelectualii 5. muncitorii
6. muncitorii calificai 6. muncitorii semicalificai i necalificai
7. cei care au credine, interese i caracteristici de
personalitate congruente
7. cei care au credine, interese i caracteristici de
personalitate divergente
8. angajaii care au ncredere n propria persoan, care
sunt hotri, maturi, cu nevoi nalte de realizare i
dominan
8. cei nencreztori n forele proprii, nehotri,
imaturi din punct de vedere psihologic i social
9. cei bine adaptai i stabili emoional 9. cei cu adaptare emoional sczut
10. angajaii cu loc intern al controlului 10. angajaii cu loc extern al controlului
11. cei predispui spre afectivitate pozitiv 11. cei predispui pres afectivitate negativ
12. cei a cror personalitate este n acord cu solicitrile
mediului
12. cei a cror personalitate este n dezacord cu
solicitrile mediului
13. cei care lucreaz n grupuri mici 13. cei care lucreaz izolat sau n grupuri mari
14. cei care lucreaz n grupuri coezive 14. ei care lucreaz n grupuri tensionate i dezbinate
15. cei care sunt n relaii bune cu efii 15. cei care ntrein relaii conflictuale cu efii
16. cei care ocup poziii nalte n organizaii 16. cei aflai la baza piramidei organizaionale
17. cei cu salarii mari i posibiliti crescute de
promovare
17. cei cu salarii mici i posibiliti reduse de
promovare
18. cei care desfoar activiti clare, structurate,
nestresante
18. cei care desfoar activiti ambigue, stresante
19. cei care practic activiti cu grad ridicat de
complexitate, autonomie, responsabilitate
19. cei care practic activiti simple, repetitive,
monotone
20. cei implicai n procese decizionale 20. cei marginalizai n procesele decizionale
21. cei care au o mai mare libertate de aciune la locul
de munc
21. cei care se simt constrni nejustificat la locl de
munc.

11.1.4. Relaia dintre satisfacia n munc i performana profesional
Relaia dintre performan i satisfacie a reprezentat de-a lungul vremii, i reprezint
nc, un interes ridicat att pentru manageri ct i pentru cercettori. n legtur cu aceast
relaie au fost promovate mai multe puncte de vedere: i) satisfacia genereaz performana; ii)
performana genereaz satisfacie; iii) recompensele reprezint factori care mediaz relaia
dintre cele dou aspecte.
Primul punct de vedere (satisfacia genereaz performan) a fost foarte rspndit
mult vreme, mai ales n rndul managerilor care aveau tendina s cread c muncitorul
fericit este un muncitor productiv. Mai multe demersuri investigative de tip meta-analitic au
relevat o legtur foarte sczut ntre satisfacia profesional i performan. Faptul c
rezultatele empirice nu au revelat o relaie mai puternic ntre satisfacia profesional i
performan este consistent cu analiza teoretic a relaiei dintre cele dou fenomene: nu exist
nici un argument pentru a se susine faptul c satisfacia genereaz performan, mai ales dac
performana nu este recompensat. Porter i Lawler propun un punct de vedere care interpune
recompensele ntre cele dou fenomene: performanele realizate de angajai conduc la
primirea de recompense, care conduc la apariia satisfaciei dac sunt percepute a fi echitabile.
Satisfacia este rezultatul unei duble evaluri privind munca realizat i rezultatele ei. Prin
urmare, ei susin c relaia dintre satisfacie i performan ar trebui investigat n contextul
justiiei organizaionale.
Dei s-a evideniat faptul c nu exist o relaie foarte consistent ntre satisfacia n
munc i performana individual, exist dovezi consistente c satisfacia sczut n munc
conduce la absenteism, scderea ataamentului fa de organizaie, fluctuaie de personal i
stres (Wright i Kim, 2004). Printre alte consecine ale satisfaciei n munc pot fi enumerate

126

sntatea mental general i satisfacia n afara muncii i comportamentul civic
organizaional (Guzley, 1992, Johns, 1998).

11.2. NCREDEREA ORGANIZAIONAL

11.2.1. O scurt perspectiv istoric asupra studierii ncrederii organizaionale
Fenomenul ncrederii a captat interesul psihologilor nc din anii 1950, dar a nceput
s fie studiat mai intens n contextul muncii ncepnd cu anii 1960. Relevante n acest sens
sunt lucrrile lui Morton Deutsch (Trust and suspicion 1958, Cooperation and trust, 1962).
Autorul a pus accentul pe aspectele situaionale ale ncrederii, nu pe cele dispoziionale, i a
relevat importana ncrederii pentru obinerea cooperrii. El arat c, n situaii de tip dilema
prizonierului, nivelul cooperrii i al ncrederii depind de gradul de risc implicat n alegerea
strategiei; dac riscul este sczut, atunci ncrederea este ridicat.
La sfritul anilor 60, nceputul anilor 70, cercettorii (Zand, 1972) sunt
preocupai de caracterul procesual al ncrederii, artnd c ncrederea este un fenomen
gradual i auto-ntritor.
n anii 70 - 80 se dezvolt modelele teoretice deja lansate; n plus, apar ncercri
sistematice de a stabili structura fenomenului. Dintre dimensiunile propuse amintim
altruismul (Frost, 1978), raionamentul, simul afacerii, caracterul (Gabarro, 1978), respectul
(S. Weber, 2002).
Anii 90 aduc prima sintez consistent a studiilor privind ncrederea organizaional
(Kramer i Tyler, 1996 Trust in organizations: frontiers of theory and research), n timp ce
anii 2000 sunt marcai de instituionalizarea intereselor de cercetare privind ncrederea
organizaional (se organizeaz workshopuri, simpozioane, conferine, colocvii, mese
rotunde, unele jurnale de specialitate dedic numere integrale studiului acestui fenomen).
Interesul crescut pentru studiul ncrederii organizaionale se datoreaz contientizrii
efectelor pozitive (directe sau indirecte) pe care acest fenomen pare s le aib asupra
performanelor n munc, cooperrii, satisfaciei n munc, angajamentului organizaional.

11.2.2. Definirea ncrederii organizaionale
Definirea ncrederii n termeni economici
Economitii conceptualizeaz ncrederea ca fiind rezultatul unui calcul raional al
costurilor i beneficiilor. Indivizii i grupurile se sprijin reciproc n condiii de nelegere i
risc. O parte este obligat s se ncread n alta pentru a-i atinge un scop, iar decizia de a
intra ntr-o relaie de sprijin este prezis n primul rnd de un calcul al riscului. ncrederea
const n expectanele pe care o parte le are cu privire la modul n care cealalt parte se va
comporta ntr-o potenial tranzacie sau n confruntarea cu riscul.
Definirea ncrederii n termeni psihologici
Schein (1969) susine c ncrederea este abilitatea de a te bizui pe cineva, de a te
ncrede n egali i n manageri. Gulbert i McDnough (1986) consider c ncrederea se
manifest atunci cnd indivizii sunt capabili s aprecieze aciunile celorlali i cnd exist
respect reciproc, mai ales n condiiile n care nevoile prilor implicate nu constau n lupta
pentru controlul aciunii. Din perspectiva lui Kinicki i Kreitner (2003), ncrederea este
credina reciproc n inteniile i comportamentul celorlali. Dac primele dou definiii
concep ncrederea ca pe nsuire de personalitate, ultima pune accentul pe cogniii i
motivaie.


127

Plecnd de la analiza literaturii de specialitate, Avram (2008) consider c elementele
definitorii ale ncrederii sunt:
- anticiparea unui comportament (aprecierea din partea unui actor c un altul va
manifesta un comportament anume; accentul cade pe ateptrile privind comportamentul
altora);
- un element firesc al calculului probabilitilor (este vorba despre probabilitatea unei
colaborri pe viitor: pentru ca ncrederea s prevaleze n relaii, prile trebuie s aib un scop
comun, s urmeze un set de reguli, s aib o conduit consistent n timp, s fie oneste n
negocieri, fr a lua un avantaj excesiv asupra celeilalte pri, chiar dac ar avea ocazia);
- asumarea unui risc (ncrederea nseamn a fi vulnerabil pentru a achiziiona ceva ce
altfel nu poate fi achiziionat).

11.2.3. Formele ncrederii organizaionale
Dac Morton Deutch (1962) considera c exist o singur form a ncrederii
(ncredere interpersonal), ulterior cercettorii au delimitat mai multe forme ale ncrederii.
De exemplu, Avram (2008) evideniaz astfel trei astfel de forme (dup criteriul
cilor prin care poate fi asumat riscul unei relaii de ncredere):
- ncredere auto-dezvluit (apare din nevoia oamenilor de auto-dezvluire i din
dorina lor de a-i mprti experiena, fr s simt nevoia de a se auto-proteja);
- ncredere contractual (este prezent n grupurile n care oamenii se angajeaz n
contracte simple i le ntrein);
- ncredere de siguran (apare din citirea inteniilor celuilalt; individul se implic
doar dac are impresia c cellalt nu i va produce daune n mod intenionat sau
accidental).
n funcie de gradul n care ncrederea a fost cultivat n cadrul unei relaii
interpersonale, Lewicki i Bunker (1996) au descris dou forme fundamentale ale ncrederii:
- ncredere bazat pe calcul (presupune un tip de calcul n care oamenii decid s
manifeste ncredere fiind convini c ea nu le va nelat deoarece recompensele
pentru a fi ncreztori depesc costurile aduse de o potenial nelare a ncrederii; cel
care se implic n tranzacie reuete s recunoasc i s neleag nu numai factorii
care mpiedic nelarea ncrederii, precum i beneficiile aduse de comportamentul de
ncredere);
- ncredere bazat pe identificare (se dezvolt pe msur ce cele dou pri ajung s se
cunoasc, s neleag c mprtesc aceleai valori, preferine, nevoi; ea presupune o
nelegere reciproc profund, dar i congruena perceput a valorilor i principiilor).
Uslaner (2002) face distincia ntre trei forme ale ncrederii, plecnd de la un criteriu
de natur motivaional:
- ncredere strategic (reflect o ateptare legat de comportamentul altuia privind o
aciune specific; acest tip de ncredere depinde de context i de existena unui motiv
n relaiile dintre parteneri);
- ncredere generalizat (este dispoziia de a avea ncredere n majoritatea oamenilor i
este relativ stabil);
- ncredere particularizat (este ncredere acordat celeilalte pri pe baza unor trsturi
comune cu grupul sau reeaua din care cellalt face parte).
Dintr-o perspectiv organizaional, se poate vorbi despre:
- ncredere intra-organizaional (se manifest ntre membrii aceleiai organizaii);
- ncredere inter-organizaional (se manifest ntre dou organizaii sau se refer la
ncrederea pe care membrii unei organizai o au n alte organizaii).

11.2.4. Dimensiuni ale ncrederii organizaionale
Mayer, Davis i Schoorman (1995) consider c exist trei dimensiuni ale ncrederii:

128

- abilitatea (grupul de aptitudini, competene i caracteristici care i dau posibilitatea
unei persoane de a avea influen ntr-un anumit domeniu o persoan poate ctiga
ncredere pentru c va fi capabil s ndeplineasc anumite sarcini legate de o arie
specific de competen);
- bunvoina (msura n care o persoan este perceput ca avnd dorina de a face bine,
mai presus de scopul unui profitul egocentric);
- integritatea perceput (vizeaz faptul c cel n care se investete ncredere ader la un
set de principii pe care cel care investete ncredere le consider acceptabile; msura n
care o persoan este evaluat din punctul de vedere al integritii presupune luarea n
consideraie a unor aspecte precum consistena aciunilor anterioare, informaiile
credibile despre ea, credina c are un puternic sim al dreptii, msura n care
aciunile ei sunt percepute ca fiind congruente cu declaraiile sale).
Cummings i Bromiley (1996) s-au orientat ctre latura comportamental a
ncrederii, i au identificat trei dimensiuni:
- respectarea angajamentelor luate;
- onestitatea n negocieri;
- lipsa inteniei de a profita sau de a obine avantaje.
Liljeblat i colab. (2005) propun o structur complex a ncrederii organizaionale
trei dimensiuni, fiecare cu sub-dimensiunile sale:
1. Normele i valorile mprtite - ncrederea reprezint ateptrile care apar din
comportamentele obinuite, oneste, cooperante, bazate pe norme mprtite cu ali membrii
ai comunitii. Normele comune includ standardele profesionale, etice i codurile de
comportament. Nivelul de ncredere este ridicat atunci cnd sunt mprtite valori i norme
precum:
- integritatea (oamenii i organizaiile se conduc pe ei nii cu onestitate, trie de
caracter, onoare);
- calitatea de a fi demn de respect/ mndrie(se refer la tipul de mndrie pe care un
angajat o deine cu privire la succesele proprii, ale partenerilor, ale organizaiei din care face
parte);
- compasiunea i nelegerea (indivizii i organizaiile manifest nelegere i
preocupare fa de bunstarea altora);
- promptitudinea n rspuns (receptivitate i abilitatea de adaptare la nevoi i
circumstane n schimbare);
- acordul/ nvoiala (angajaii din organizaie cred c prile implicate dein obiective
ce pot fi implementate prin msuri normative potrivite);
- dreptatea procedural (practicile organizaionale sunt echitabile, dezvoltate prin
mijloace legitime).
2. nclinaia ctre aprobare - oamenii vor avea ncredere n alii doar n msura n
care consider c interesele lor vor fi respectate, c celelalte pri vor aciona ntr-o manier
demna de ncredere i pot fi siguri c ncrederea va fi reciproc din partea celor implicai;
aceti trei factori sunt parte din nclinaia de a oferi aprobare. Cnd sunt ncreztori n aria de
aciuni i rezultate poteniale, oamenii tiu c vocile lor vor fi luate n considerare. Exist trei
atribuite ale acestei dimensiuni:
- oferirea unor garanii (n cadrul organizaiei oamenii au mai degrab un motiv
pentru a fi ncreztori mai degrab dect sper c vor avea sprijinul altora);
- incluziunea politic (nevoile diverselor pri sunt recunoscute; diversele pri au
un rol relevant n procesul de luare a deciziilor);
- credina (angajaii acioneaz cu certitudine i siguran deoarece tiu c pot atepta
un rezultat dintr-un ansamblu de rezultate).
3. Eficacitatea perceput pornete de la expectanele cu privire la ndeplinirea unor
anumite activiti n virtutea unor obligaii mutuale; fiecare parte dintr-o relaie deine propria

129

nelegere asupra obligaiilor mutuale care definesc o relaie n general; n funcie de aceste
expectane, prile ncep s se bazeze pe conduita celorlali ntr-o manier specific.
Atributele acestei dimensiuni sunt:
- competena (indivizii i organizaiile sunt capabili s i foloseasc eficient
abilitile, cunotinele i expertiza ntr-un anumit domeniu);
- sigurana (se poate conta pe una din pri pentru a se comporta ntr-o anumit
manier; oamenii i organizaiile nu se comport n modaliti neateptate i inconsistente);
- experiena anterioar (se bazeaz pe interaciuni pe care indivizii sau organizaiile
le-au avut n circumstane similare cu grupuri similare);
- eficacitatea (abilitatea indivizilor i organizaiilor de a atinge cu succes anumite
scopuri);
- certitudinea (grad ridicat de cunoatere cu privire la angajarea n anumite relaii sau
aciuni).
Limita acestui model este c extinde foarte mult sfera noiunii de ncredere i asupra
unor fenomene sau chiar activiti organizaionale.

11.2.5. Abordri ale ncrederii organizaionale
a. Abordarea dispoziional susine c oameni au structuri de personalitate care
predispun, pe de o parte, la investirea ncrederii n alii, iar pe de cealalt parte, la atragerea
ncrederii altora.
Aspecte ale personalitii relevante pentru tendina stabil a oamenilor de a investi
ncredere(spre ncredere generalizat):
- auto-eficacitatea Mishra (1996) arat c managerii cu auto-eficacitate sczut, cei
care cred c le lipsesc cunotinele de baz, priceperea i abilitile vor avea o motivaie mai
redus de a acorda ncredere celorlali, sau va duce la ncercri nereuite de a stabili relaii de
ncredere;
- valorile personale Whitener i colab. (1998) arat c este mai probabil ca
managerii cu valori universaliste (nelegerea, aprecierea, protejarea bunstrii oamenilor) s
arate ncredere, comparativ cu cei la care predomin motivaia de tip hedonic.
- experienele personale i contextele culturaleantreneaz n mod diferit predispoziia
spre ncredere (Hofstede, 1980).
b. Abordarea situaional ncearc s identifice acei factori organizaionali asociai
dezvoltrii unui climat de ncredere:
- coerena din sistemul organizaional managerii trebuie s asigure concordana
dintre declaraiile conducerii i procedurile, valorile, standardele promovate; foarte importante
sunt coerena concepiilor i politicilor n materie de relaii ierarhice, promovare, motivare,
recrutare i selecie, evaluare a performanelor, dezvoltarea personalului;
- cunoaterea structurii i rolurilor organizaionale poate fi o surs de ncredere;
- culturile organizaionale care promoveaz asumarea unor riscuri i vor ncuraja pe
manageri s delege controlul la nivelul unora dintre subordonai; managementul participativ,
comunicarea deschis i incluziunea susin colaborarea, mprtirea informaiilor, dovedirea
preocuprii pentru oameni; aceste culturi vor sprijini i comportamentul demn de ncredere;
- liderii charismatici i transformaionali au fost asociai cel mai des cu nivele
crescute ale ncrederii;
- apartenena la grup are un rol deosebit n antrenarea ncrederii, fiind susinut de
preocupri afective reciproce ale membrilor, prin mprtirea acelorai valori, preocupri i
atitudini;
- cultivarea dreptii, a justiiei ca aspect al imparialitii reprezint o baz solid
pentru cooperate i acordarea ncrederii;
- sigurana i stabilitatea locului de munc faciliteaz dezvoltarea ncrederii
organizaionale.

130


11.3. ANGAJ AMENTUL ORGANIZAI ONAL

Pentru ca organizaiile s i ating scopurile, ele au nevoie de o for de munc bine
pregtit, competitiv, dar i stabil, sigur i dedicat. Ceea ce face un angajat s rmn n
organizaie i s continue s depun eforturi n vederea atingerii obiectivelor organizaionale
este angajamentul organizaional.

11.3.1. Definirea angajamentului organizaional
Conceptul de angajament organizaional are o lung istorie n psihologia
organizaional managerial, dar continu s genereze controverse i n zilele de azi, cnd se
propun noi definiri, operaionalizri i instrumente de evaluare a acestui fenomen.
Reichers (1985) identific trei modaliti dominante de definire a angajamentului
organizaional:
- angajamentul este o funcie a recompenselor i costurilor legate de plecarea
individului din organizaie(Becker, 1960);
- angajamentul organizaional reprezint o legtur a individului cu actele sale
comportamentale din mediul organizaional (Salancick, 1977);
- angajamentul reflect bunvoina angajatului de a munci pentru organizaie i de a
accepta scopurile ei (Mowday, Steers i Porter, 1979).
Majoritatea cercettorilor au preluat una dintre aceste definiii i au utilizat-o n
cercetrile lor. n ultima vreme, totui, se constat c ultima conceptualizare este mai des
folosit, mai ales datorit chestionarului care a fost construit pe baza ei Organizational
Commitment Questionnaire (Mowday, Steers i Porter, 1979).
Aceast a treia definiie pune accentul pe angajamentul atitudinal (ce reflect
identificarea individului cu scopurile organizaionale i disponibilitatea sa de a contribui la
atingerea lor). n contrast, definiiile propuse de Becker (1960) i Salancick (1977) pun
accentul pe angajamentul comportamental.
Abordrile comportamentaliste pun accentul pe manifestrile comportamentale ale
angajamentului organizaional, susinnd c un angajat devine ataat fa de organizaie
datorit costurilor indirecte implicate de o eventual prsire a organizaiei. Conform
acestui punct de vedere, angajamentul organizaional apare ca un schimb realizat ntre
angajat i organizaie: angajatul i ofer contribuia n schimbul stimulentelor oferite de
ctre organizaie; nivelul angajamentului depinde de intensitatea legturii individ
organizaie, care, la rndul ei, depinde de convergena dintre inteniile angajatului i cererile
comportamentale ale organizaiei
Abordarea atitudinal concepe angajamentul organizaional ca pe o stare n care
individul se identific cu scopurile i valorile organizaionale, dorind s rmn n
organizaie pentru a contribui la realizarea lor. Angajamentul organizaional atitudinal este
constructul mintal folosit de indivizi pentru a aprecia msura n care valorile i scopurile
proprii sunt congruente cu cele ale organizaiei. Conform acestei abordri, un individ cu un
nivel crescut al angajamentului organizaional este cel care:
i. are ncredere n i accept scopurile organizaiei din care face parte;
ii. manifest bunvoin n a depune efort pentru binele organizaiei;
iii. exprim o dorin puternic de a rmne membru al aceleiai organizaii
(Mowday, Richard i Porter, 1979).
n anii 90 apare o nou tendin n studierea angajamentului organizaional: mbinarea
celor dou abordri. Aceast tendin poate fi remarcat n cadrul cercetrilor de identificare
a formelor angajamentului organizaional. Unii cercettori fac distincia ntre angajamentul

131

activ (caracterizat de identificarea cu i implicarea n organizaie) i pasiv (se refer la
loialitate) (Bar-Hayim i Berman, 1992), sau atitudinal i calculativ(Mathieu i Zajac, 1990);
alii propun trei forme: afectiv, normativ i de continuitate sau moral, de calcul i alienat.

11.3.2. Modele ale angajamentului organizaional
A. Modelul lui Salancick (1977)
Salancick (1977) susine c angajamentul organizaional are legtur cu actele
comportamentale ale indivizilor, aprnd n urma a patru condiii:
a. explicitarea (prezena unei relaii logice i clare ntre comportamentul actual i cel
care urmeaz s fie manifestat);
b. revocabilitatea (vizeaz posibilitatea de a schimba cursul iniial al aciunii);
c. voliiunea (se refer la faptul c un angajat este orientat de o alegere deliberat);
d. publicitatea (are n vedere faptul c ceilali dein cunotine despre o aciune i
importana ei pentru cel ce o realizeaz).
Prezena i intensitatea acestor factori ntr-o situaie determin nivelul angajamentului unei
persoane.
Acest model st la baza a ceea ce mai trziu unii cercettori vor numi angajament de
calcul sau angajament de continuitate.

B. Modelul lui Mowday, Steers i Porter (1979)
Din acest punct de vedere, angajamentul organizaional este capacitatea de
identificare a unui individ cu o organizaie i de implicare n cadrul acesteia. Din perspectiva
celor trei cercettori, exist trei dimensiuni ale angajamentului organizaional:
i. credina puternic n scopurile i valorile organizaiei;
ii. consimmntul de a depune un efort considerabil n folosul organizaiei;
iii. dorina intens de a rmne un membru al organizaiei.
Interpretat astfel, angajamentul organizaional nu poate fi un fenomen pasiv, deoarece
presupune existena unei relaii activecu organizaia, deoarece salariaii sunt gata s participe
la bunstarea ei.

C. Modelul propus de OReilly i Chatman (1986)
OReilly i Chatman (1986) susin c angajamentul organizaional reflect gradul n
care un individ internalizeaz sau adopt caracteristici ori perspective ale organizaiei. Din
punctul lor de vedere, angajamentul organizaional are trei dimensiuni:
a. compliana (apare atunci cnd anumite atitudini sunt adoptate de ctre angajat cu
scopul de a ctiga recompense din partea organizaiei, i nu ca urmare a unor credine
mprtite);
b. identificarea / afilierea (presupune acceptarea de ctre individ a influenei exercitate
de ctre organizaie n vederea stabilirii sau a meninerii unei relaii satisfctoare cu
ea i cu membrii si; identificarea apare atunci cnd individul este mndru c face
parte dintr-o organizaie, i cunoate valorile i le respect, fr a le adopta);
c. internalizarea (apare atunci cnd valorile i scopurile individului sunt congruente cu
cele ale organizaiei).
Cel mai mare merit al acestui model este c accentueaz faptul c natura angajamentului
organizaional poate fi diferit, n funcie de aceasta aprnd diverse atitudini i
comportamente ntr-o organizaie.

D. Modelul propus de Meyer i Allen (1991)
n urma revizuirii literaturii de specialitate, Meyer i Allen (1991) au propus trei forme
ale angajamentului organizaional:

132

- angajamentul afectiv (ataamentul emoional al angajatului fa de organizaie,
identificarea cu aceasta i implicarea organizaional); determinanii angajamentului
afectiv sunt:
o caracteristici personale (vrsta, vechimea, sexul, educaia, nevoia de afiliere,
nevoia de achiziie, autonomia, locul controlului);
o caracteristici ale structurii organizaionale (descentralizarea, procedurile
formalizate);
o experienele trite la locul de munc (confortul, suportul organizaional,
echitatea recompenselor);
- angajamentul normativ reflect sentimentul de obligaie moral de a rmne n
organizaie (oamenii rmn n organizaie pentru c aa cred c este etic);
- angajamentul de continuitate - implic o recunoatere a costurilor asociate cu
plecarea din organizaie, n urma acestei recunoateri, individul continund munca n
organizaie.

11.4. COMPORTAMENTE CI VI CE ORGANI ZAIONALE

11.4.1. Delimitri conceptuale
Toate organizaiile sunt dependente, ntr-o anumit msur, de activiti voluntare,
care nu sunt cerute de fia postului, cum ar fi sugestiile, altruismul i alte comportamente
conceptualizate sub denumirea de comportament civic organizaional (CCO). Termenul a
aprut n literatura psihologiei muncii i organizaionale la nceputul anilor 80, cnd Organ
i colegii si (vezi Bateman, Organ, 1983), ntr-un efort de a explica cauzele relaiei
satisfacie - performan, au sugerat o form alternativ de performan profesional, pe care
ei au numit-o comportament civic organizaional (CCO) (engl: organizational citizenship
behavior - OCB). Ei au argumentat c acele corelaii sczute gsite ntre satisfacia n munc
i performana profesional se datoreaz nelesului dat performanei, definit, n general, prin
cantitatea de output specific postului.
Dei iniial conceptul nu a avut mare impact, dup 1993 numrul studiilor publicate
avnd ca subiect comportamentul civic organizaional a crescut simitor. O tem comun a
acestor studii este ncercarea de a identifica acel comportament de munc ce contribuie, cel
puin pe termen lung, la eficiena organizaiei, dar care este trecut cu vederea de definiiile i
instrumentele de msurare a performanei n munc.
Organ (1988) definete comportamentul civic organizaional ca fiind
comportamentul individual care este benevol, fr a fi direct sau explicit recompensat de
sistemul de recompense formale, i care, n ansamblu, susine funcionarea eficient a
organizaiei. Fiind benevol, trebuie avut n vedere faptul c acest comportament nu este o
cerin expres a prescripiilor postului, cum ar fi condiiile foarte specifice ale contractului
angajatului cu organizaia; acest comportament este mai degrab o problem de alegere
personal, i de aceea lipsa lui nu este, n general, considerat ca putnd fi pedepsit.
Dei unii autori susin existena unor diferene culturale n structura comportamentului
civic organizaional, studiile (Podsakoff i colab., 2000) atest faptul c toate acestea pot fi
organizate pe apte teme sau dimensiuni:
1) Altruismul (helping behaviour)- implic ajutorul acordat n mod voluntar colegilor,
precum i ncercarea de a preveni apariia problemelor de munc;
2) Fair-play-ul (sportmanship) - reprezint tendina de a tolera inevitabilele
inconveniente i restricii determinate de munc fr a se plnge. Podsakoff extinde aceast
definiie, incluznd i o serie de comportamente precum: participanii menin o atitudine

133

pozitiv chiar i atunci cnd lucrurile nu merg aa cum ar fi trebuit s mearg, nu se simt
ofensai atunci cnd sugestiile lor nu sunt urmate, sunt gata s sacrifice interesul personal
pentru binele grupului de munc.
3) Loialitatea - este o dimensiune ce presupune promovarea organizaiei n exterior,
protejarea i aprarea ei mpotriva ameninrilor exterioare i devotamentul fa de organizaie
chiar i n condiii mai puin plcute. Studiile nu sunt ns concludente cu privire la existena
acestui factor ca dimensiune de sine stttoare.
4) Conformismul organizaional (denumit contiinciozitate de Organ, 1988) - este
dimensiunea care pare s identifice internalizarea i acceptarea regulilor, regulamentelor i
procedurilor organizaiei, ceea ce duce la urmarea lor cu scrupulozitate, chiar i atunci cnd
membrii organizaiei tiu c nimeni nu i observ sau monitorizeaz.
5) Iniiativ individual presupune acte voluntare de creativitate i inovaie destinate
s mbunteasc performana cuiva sau a ntregii organizaii, perseverarea cu entuziasm
pentru ndeplinirea sarcinilor de munc, voluntariatul pentru asumarea unor noi
responsabiliti i ncurajarea celorlali s fac acelai lucru. Toate aceste comportamente au
n comun faptul c merg dincolo de cerinele postului. Organ (1988) arat c acest tip de
comportament este cel mai greu de difereniat de cerinele specificate n fia postului.
6) Civismul reprezint un interes fa de organizaie la un macro-nivel sau devotament
fa de organizaie ca ntreg. Acesta se exprim prin dorina de a participa activ la conducerea
ei (de exemplu, participarea la edine, exprimarea prerilor despre strategia pe care ar trebui
s o urmeze compania etc.); monitorizarea mediului n vederea identificrii ameninrilor i
oportunitilor; urmrirea interesului organizaiei, chiar cu costuri personale mari.
7) Dezvoltarea personal - include comportamente voluntare ale angajailor ndreptate
spre mbogirea propriilor cunotine, deprinderi i abiliti. Totui, aceast dimensiune nu a
obinut o confirmare empiric n literatura care are ca obiect comportamentul civic
organizaional.

11.4.2. Efectele comportamentului civic organizaional asupra organizaiilor
Interesul crescut pentru comportamentul civic organizaional se datoreaz, probabil,
faptului c exist multe argumente ce susin ideea c aceste comportamente contribuie la
succesul organizaiei (Podsakoff i MacKenzie, 1997):
a) creterea productivitii membrilor echipelor de lucru: angajaii care i ajut
colegii s nvee cum s lucreze i ajut pe acetia s devin mai productivi ntr-un timp mai
scurt; n timp, altruismul poate ajuta ca practicile eficiente s se rspndeasc n toat
organizaia;
b) creterea productivitii managerilor: dac angajaii manifest civism, managerul
ar putea primi sugestii valoroase sau feedback asupra propriilor idei; oamenii care manifest
curtoazie, care evit s creeze probleme colegilor l ajut pe manager s aib mai puine
situaii de criz de rezolvat;
c) eliberarea unor resurse care pot fi utilizate pentru alte scopuri productive: dac
angajaii se ajut reciproc n problemele de munc, atunci managerul nu mai este nevoit s
fac asta; ca atare, managerul poate folosi mai mult timp n sarcini productive, cum ar fi
planificarea;
d) reducerea nevoii de a aloca resurse pentru activitile de ntreinere a climatului de
grup: un rezultat natural al altruismului este acela c duce la creterea spiritului de echip,
moralului i coezivitii, ceea ce reduce nevoia de a aloca timp i energie pentru a realiza
aceste lucruri; angajaii care manifest curtoazie reduc conflictele din cadrul grupului, ca atare
reduc timpul consumat pentru managementul conflictelor;
e) coordonarea activitilor membrilor echipelor de lucru i a echipelor ntre ele:
manifestnd civism prin participarea voluntar i activ la edinele legate de munc, ajut la

134

efortul de coordonare ntre membrii echipei, ceea ce ar putea crete eficiena i eficacitatea
grupului;
f) ntrirea capacitii organizaiei de a pstra cei mai buni angajai: altruismul poate
crete moralul, coezivitatea grupului, ceea ce ar putea duce la creterea performanelor i la
ajutarea organizaiei n a reine cei mai buni angajai; manifestnd fair-play i neavnd
plngeri legate de probleme fr importan, angajaii dau un exemplu pentru ceilali i
dezvolt o anumit loialitate i angajament fa de organizaie, ceea ce ar duce la rmnerea n
organizaie;
g) creterea stabilitii performanei organizaiei: preluarea responsabilitilor celor
care sunt abseni sau care sunt suprancrcai crete stabilitatea performanei echipelor de
munc; este mai probabil ca persoanele contiincioase s menin un nivel ridicat i constant
de productivitate;
h) creterea capacitii organizaiei de a se adapta mai eficient la schimbrile de
mediu: angajaii care sunt la curent cu informaiile despre evoluia pieei i schimbrile
mediului de afaceri pot face sugestii valoroase legate de modalitatea de adaptare la ele;
angajaii care particip voluntar i activ la edinele legate de munc pot ajuta la diseminarea
informaiilor n mediul organizaional, ceea ce crete capacitatea organizaiei de a rspunde
adecvat; angajaii care manifest fair-play, demonstrnd o dorin de a-i asuma noi
responsabiliti i de a-i dezvolta alte abiliti, cresc abilitatea organizaiei de a se adapta la
schimbrile mediului.

11.4. 3. Determinanii comportamentului civic organizaional
Cercetrile empirice s-au concentrat asupra a patru categorii majore de antecedente:
caracteristici individuale, caracteristicile sarcinii, caracteristicile organizaiei i caracteristicile
liderului.
Organ i Ryan (1995) argumenteaz c diferii factori dispoziionali, precum
Agreabilitatea, Contiinciozitatea, Afectivitatea pozitiv i negativ predispun oamenii
spre anumite orientri fa de colegi i manageri. Aceste orientri ar putea crete
probabilitatea de a primi de la ceilali un rspuns perceput ca fiind satisfctor, suportiv,
corect. Din acest motiv, variabilele dispoziionale ar putea fi privite ca determinani indireci
ai CCO, mai degrab dect cauze directe. Studiul lor demonstreaz c Agreabilitatea i
Contiinciozitatea coreleaz semnificativ cu Compliana generalizat; de asemenea,
Afectivitatea pozitiv coreleaz pozitiv cu Altruismul. Plecnd i de la alte cercetri, am putea
susine c contiinciozitatea este cel mai bun predictor dintre toate dimensiunile modelului
Big Five.
Modul n care angajaii i percep statusul i rolul se pare c are implicaii
semnificative cel puin asupra unor dimensiuni ale CCO. Att ambiguitatea, ct i conflictul
de rol au corelaii negative semnificative cu Altruismul, Curtoazia i Fair-play-ul, dar nu i cu
Conformismul organizaional i Civismul. Cum s-a demonstrat c att ambiguitatea, ct i
conflictul de rol sunt legate de satisfacia fa de slujb i satisfacia coreleaz cu CCO, este
de ateptat ca mcar o parte din relaia CCO - ambiguitate i conflict de rol s fie mediat de
satisfacie.
n general, nu s-au gsit dovezi c variabilele demografice (sexul angajailor i
vechimea n organizaie) ar corela cu CCO. Faptul c variabila sex nu coreleaz cu CCO este
oarecum surprinztor, date fiind argumentele teoretice aduse de Kidder i McLean Parks
(1993). De exemplu, empatia, trstur asociat cu feminitatea, ar trebui, teoretic, s
influeneze Altruismul i Curtoazia. De asemenea, cei doi argumenteaz c este mai probabil
ca brbaii s aib un scor mai mare la dimensiunea Conformism organizaional, deoarece
acest tip de comportament sugereaz o orientare ctre un schimb reciproc avantajos, frecvent
asociat cu preferina brbailor pentru echitate. Totui, este nevoie de mai multe investigaii
pentru ca aceast problem s fie rezolvat complet.

135

Dintre caracteristicile angajailor examinate n literatura de specialitate care au rmas
nediscutate, indiferena la recompensea fost gsit ca avnd o relaie semnificativ cu CCO.
Indiferena la recompense coreleaz negativ cu Altruismul, Curtoazia, Contiinciozitatea,
Fairplay-ul i Civismul. Nici una dintre celelalte caracteristici ale angajailor (abiliti,
experien, cunotine, nevoie de independen) nu au avut o relaie semnificativ cu CCO.
Foarte frecvent a fost investigat relaia dintre CCO i satisfacia n profesie, aceasta
fiind considerat ca fiind cel mai important predictor al CCO. De exemplu, ntr-un studiu
realizat printre angajaii unei universiti, Bateman i Organ (1983) au gsit o relaie
semnificativ ntre msurile generale ale satisfaciei n munc i CCO. Studiile orientate spre
studiul relaiilor dintre CCO i diferitele faete ale satisfaciei au gsit aceleai rezultate. n
plus, Puffer (1987), ntr-un studiu printre angajaii unei fabrici de mobil, a gsit relaii
semnificative ntre comportamentul prosocial i satisfacia fa de recompensele materiale.
Urmrind aceleai obiective, ntr-o cercetare realizat n SUA i Marea Britanie, Organ i
Lingl (1995) au gsit c satisfacia n munc este un predictor al dimensiunii Altruism, dar nu
i al Conformismului organizaional.
Studiile au demonstrat c satisfacia n munc coreleaz semnificativ cu angajarea n
CCO; drept urmare, putem presupune c modul de concepere a posturilor, ca factor
motivator, poate crea la angajai tendina de a se angaja n astfel de comportamente. Se poate
observa c literatura de specialitate este destul de bogat n studii despre rolul lor n apariia
CCO. Se constat c toate cele trei caracteristici cercetate (existena feedback-ului, rutina i
capacitatea de a motiva intrinsec) au o corelaie semnificativ cu Altruismul, Curtoazia,
Conformismul organizaional, Fair-play-ul i Civismul. Feedback-ul i capacitatea de a
motiva intrinsec coreleaz pozitiv cu CCO, n timp ce rutina coreleaz negativ.
Rezultatele privind relaia dintre caracteristicile organizaionalei CCO sunt destul
de neconcludente. Nici gradul de formalizare al organizaiei, nici inflexibilitatea
organizaional i nici distana spaial nu au fost legate de CCO. n schimb, coeziunea
grupurilor a corelat pozitiv cu Altruismul, Curtoazia, Conformismul organizaional, Fair-play-
ul i Civismul; de asemenea, percepia existenei suportului din partea organizaiei coreleaz
pozitiv cu CCO.

n nt tr re eb b r ri i

Care credei c sunt implicaiile angajamentului organizaional pentru practica
managerial?

11 Sanatate Org PsO 2014

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

11 Sanatate Org PsO 2014

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

PSI HOLOGI E ORGANI ZAI ONAL

Cap. 11. Aspecte ale sntii organizaionale

S-ar putea să vă placă și