CAPITOLUL 6

ORGANIZAREA FIRMELOR DE AFACERI INTERNAIONALE

6.1. Organizarea procesua!
6.1.1. Organizarea procesua!. Concep". Ee#en"e co#ponen"e
6.1.$. Func%iunie &ir#eor 'e a&aceri in"erna%ionae
6.$. Organizarea s"ruc"ura!
6.$.1. De&inirea organiz!rii s"ruc"urae. Ee#en"e co#ponen"e ae organiz!rii
s"ruc"urae
6.$.$. Fac"orii 'e"er#inan%i ai s"ruc"urii organiza"orice
6.$.(. )rocesu 'e ea*orare a s"ruc"urior organiza"orice
6.$.+. Tipuri 'e s"ruc"uri organiza"orice ae &ir#eor 'e a&aceri in"erna%ionae
6.$.+.1. ,"ruc"urie in"erna%ionae
6.$.+.$. ,"ruc"urie go*ae
6.$.+.(. ,"rucrurie co#pe-e
6.$... Docu#en"u 'e e-pri#are a s"ruc"urior organiza"orice
6.$...1. R.O.F./ u 0Regua#en"u 'e organizare 1i &unc%ionare2
6.$...$. Organigra#a
6.$...(. Fi1a pos"uui
6.1. ORGANIZAREA )ROCE,3AL4
Organizarea firmei de afaceri internaionale cuprinde dou mari componente:
1. Organizarea procesual;
2. Organizarea structural.
6.1.1. ORGANIZAREA )ROCE,3AL4. CONCE)T.
ELEMENTE COM)ONENTE
Organizarea procesual reprezint organizarea ansamblului de procese de munc prestate
n cadrul firmei prin care acestea sunt grupate i coordonate pe domenii (funciuni) distincte.
lementele componente sunt:
a) funciuni;
b) acti!iti;
c) atribuii;
d) sarcini.
a2 Func%iunie firmei sunt o component ma"or# cea mai cuprinztoare a organizrii
procesuale a firmei care include ansamblul acti!itilor omogene i$sau complementare
desfurate de personal de o anumit specialitate# folosind metode i te%nici specifice cu
scopul realizrii obiecti!elor prestabilite.
&unciunile firmei de afaceri internaionale sunt: funciunea de cercetare'dez!oltare#
funciunea de producie# funcinea comercial# funciunea financiar'contabil# funciunea de
personal.
*2 Ac"i5i"!%ie reprezint ansamblul atribuiilor (ndatoririlor) omogene care se
ndeplinesc de personal care posed cunotine de specialitate ntr'un domeniu distinct
(producie# comercial# financiar# personal) n scopul ndeplinirii unor obiecti!e.
()
c2 A"ri*u%iie (ndatoririle) reprezint ansamblul sarcinilor de munc# a drepturilor i
obligaiilor# c*t i a condiiilor de realizare a acestora# repartizate unor persoane sau grupuri
de persoane n cadrul firmei.
+ndeplinirea atribuiilor concur la realizarea unor obiecti!e specifice (producie#
comercial# personal# etc.).
'2 ,arcinie sunt concretizarea sub form de lucrri sau operaii a atribuiilor ce re!in
unui post sau compartiment n cadrul firmei. ,arcinile sunt# de regul# grupate n atribuii.
,arcinile concur la realizarea unui obiecti! indi!idual al unui anga"at n cadrul firmei.
Oraganizarea procesual a firmei de afaceri internaionale trebuie s porneasc de la
sistemul de obiecti!e al firmei care reprezint e-primarea cantitati! i calitati! a scopurilor
urmrite de respecti!a firm.
6.1.$. F3NCI3NILE FIRMELOR DE AFACERI INTERNAIONALE
&irma de afaceri internaionale are o acti!itate comple- care se desfoar ntr'o
anumit modalitate n funcie de obiectul de acti!itate# mrimea firmei i alte aspecte.
+n desfurarea obiectului su de acti!itate# firma de afaceri internaionale e-ercit
urmtoarele funciuni:
a2 Func%iunea 'e cerce"are/'ez5o"are se circumscrie acti!itilor de concepie i
dez!oltare a firmei care se grupeaz n urmtoarele acti!iti:
a.1. ac"i5i"!%ie 'e pani&icare incluz*nd elaborarea planurilor anuale i de perspecti!#
ntocmirea planului de in!estiii i a planului de dez!oltare;
a.$. ac"i5i"!%ie 'e cerce"are cuprinz*nd elaborarea studiilor i asigurarea
documentaiilor pentru modernizarea te%nologiilor i e-tinderea capacitii de producie#
elaborarea unor studii pri!ind implantarea n strintate a unor uniti de producie# de
desfacere# etc;
a.(. ac"i5i"!%ie 'e organizare pri!ind perfecionarea organizrii firmei# proiectarea
sistemului organizatoric i a sistemului informaional# ntocmirea fielor de post i a ..O.&.'
ului.
a.+. ac"i5i"!%ie 'e in5en%ie 1i ino5a%ie ce constau n elaborarea unor soluii originale de
te%nologie# de promo!are i !*nzare# de autoutilare a spaiilor de producie proprii# de
modernizare a produselor i a ser!iciilor.
a... ac"i5i"!%ie 'e in5es"i%ii ce constau n asigurarea documentaiilor te%nico'economice
necesare realizrii in!estiiilor i planificarea acti!itilor pentru realizarea la timp a
obiecti!elor de in!estiii.
*2 Func%iunea 'e pro'uc%ie include ansamblul acti!itilor care urmresc i genereaz
flu-uri de producere i obinere a bunurilor sau ser!iciilor specifice obiectului de acti!itate al
firmei de afaceri internaionale.
/ceast funciune este specific firmelor de afaceri care produc i comercializeaz
bunuri i ser!icii.
/cti!itile incluse aici sunt:
*.1. pregtirea organizatoric a produciei pe faze ale procesului te%nologic sau pe
categorii de produse i ser!icii;
*.$. elaborarea normelor de consum pentru diferite materii prime;
*.(. planificarea produciei;
(1
*.+. asigurarea funcionrii# a folosirii raionale# a ntreinerii i modernizrii dotrilor
te%nice (ec%ipamente# utila"e# instalaii);
*... aplicarea normelor de producie i de protecie a muncii;
*.6. controlul calitii produciei.
c2 Func%iunea co#ercia! este de o mare comple-itate n cadrul firmei de afaceri
internaionale i cuprinde trei mari grupe de acti!iti:
c.1. Apro5izionarea cuprinde determinarea n !olum i structur a necesarului de
apro!izionare din producia intern i din import# nc%eierea contractelor economice cu
furnizorii# stabilirea necesarului mi"loacelor de transport i nc%eierea contractelor economice
cu ntreprinztorii de transport# normarea i gestionarea stocurilor# recepionarea# pstrarea i
depozitarea mrfurilor.
c.$. Des&acerea cuprinde acti!itile de desfacere a produselor i ser!iciilor:
' asigurarea portofoliului de contracte la intern i e-tern pentru a asigura utilizarea
integral a capacitii de producie a firmei;
' asigurarea li!rrii la termen a mrfurilor contractate (cantitati!# sortimental i calitati!);
' organizarea !*nzrii mrfurilor n condiii de calitate.
c.(. Ac"i5i"a"ea 'e #ar6e"ing cuprinde un ansamblu de acti!iti de in!estigare a
ne!oilor de consum a consumatorilor i adaptarea ofertei firmei la aceste cerine.
/cti!itile incluse sunt:
' cercetarea cererii de consum actuale i poteniale;
' reclama comercial i promo!area !*nzrilor;
' testarea unor noi produse i ser!icii n r*ndul consumatorilor;
' alegerea formelor de distribuie corespunztoare;
' determinarea locului de amplasare# a profilului i mrimii unitilor de desfacere.
'2 Func%iunea &inanciar/con"a*i! const n:
'.1. Ac"i5i"!%i &inanciare ce se concetreaz pe asigurarea# obinerea i utilizarea
raional a fondurilor bneti i repartizarea profitului.
'.$. Ac"i5i"!%i con"a*ie ce cuprind dou aciuni:
' nregistrarea i e!idenierea n !olum i structur a tuturor mi"loacelor bneti i
financiare ale firmei;
' administrarea micrii acestor mi"loace financiare i bneti.
e2 Func%iunea 'e persona cuprinde acti!iti pri!ind: pre!iziunea necesarului de
personal# recrutarea i selecia personalului# ncadrarea i integrarea resurselor umane#
formarea i perfecionarea personalului# utilizarea i promo!area personalului# salarizarea#
managementul conflictelor n cadrul firmei.
6.$. ORGANIZAREA ,TR3CT3RAL4
0u!*ntul 1structur2 pro!ine din cu!*ntul latin 1structura2 ce semnific a construi# a
cldi# a alctui. 3eneric prin structur se nelege ansamblul de elemente interconectate
mpreun cu relaiile multiple dintre acestea.
,tructura organizatoric a firmei de afaceri internaionale este considerat ntr'o
abordare funcional ca fiind osatura# sc%eletul ntregului organism care este firma.
&uncionarea structurii i a firmei n ansamblul su depinde de modul n care sunt asamblate
i utilizate resursele umane i materiale de care firma dispune.
(2
6.$.1. DEFINIREA ORGANIZ4RII ,TR3CT3RALE. ELEMENTE
COM)ONENTE ALE ,TR3CT3RII ORGANIZATORICE
,"ruc"ura organiza"oric! a &ir#ei es"e sis"e#u uni"ar 1i coeren" 'e ee#en"e
#a"eriae 1i i#a"eriae &or#a"e 'in coec"i5e o#ogene7 *aza"e pe 'epar"a#en"!ri7
su*or'on!ri7 ni5euri ierar8ice7 rea%ii 1i canae 'e co#unicare7 "oa"e aces"ea &iin'
su*or'ona"e reaiz!rii aceora1i scopuri pres"a*ii"e.
lementele materiale se refer la infrastructur (ec%ipamente# utila"e# mi"loace de
transport# depozite# amena"ri# terenuri# etc).
lementele imateriale cuprind:
' factorul uman (resursele umane din cadrul firmei);
' canalele de comunicaie i relaiile organizatorice.
,tructura organizatoric a firmei cuprinde dou componente:
a) structura de conducere (funcional);
b) structura de producie (operati!).
a2 ,"ruc"ura 'e con'ucere cuprinde ansamblul persoanelor# compartimentelor
funcionale i a relaiilor organizatorice astfel constituite i plasate nc*t s asigure condiiile
economice# te%nice i de personal necesare desfurrii procesului de conducere i a
proceselor de e-ecuie.
*2 ,"ruc"ura 'e pro'uc%ie este alctuit din ansamblul persoanelor# compartimentelor i
unitilor operati!e mpreun cu relaiile organizatorice astfel constituite nc*t s permit
realizarea direct a obiectului de acti!itate al firmei.
,tructura de producie cuprinde inclusi! infrastructura# adic elementele materiale ale
firmei.
/t*t structura de conducere c*t i cea de producie sunt alctuite din aceleai elemente
componente:
a) postul;
b) compartimentul;
c) relaiile organizatorice;
d) ni!elul ierar%ic;
e) ponderea ierar%ic (aria de control sau norma de conducere).
a2 )os"u.
)os"u reprezint cea mai simpl component a structurii organizatorice# elementul de
baz al acesteia.
4ostul este alctuit din o*iec"i5ee7 sarcinie7 co#pe"en%ee 1i responsa*ii"!%ie
stabilite pentru anumite perioade de timp fiecrui anga"at din organizaie.
5 O*iec"i5ee pos"uui e-prim rolul ce re!ine titularului de post n realizarea
obiecti!elor de ansamblu ale organizaiei i "ustific utilitatea e-istenei postului n structura
organizatoric pentru o anumit perioad.
.ealizarea i agregarea succesi! a obiecti!elor posturilor asigur ndeplinirea scopului
final al organizaiei.
(6
5 ,arcina reprezint componenta primar a proceselor de munc desfurate cu scopul
realizrii obiecti!elor indi!iduale i care# de regul# se atribuie unei singure persoane.
,arcinile se atribuie fiecrui titular de post n !ederea realizrii obiecti!elor fi-ate.
5 Au"ori"a"ea 0sau co#pe"en%a2 &or#a! stabilete limitele n cadrul crora titularii de
posturi au dreptul de a aciona n !ederea ndeplinirii sarcinilor atribuite i realizrii
obiecti!elor indi!iduale.
/utoritatea formal se acord titularului de post la numirea n post# fiind oficializat prin
reglementri# dispoziii# decizii ale conducerii i mai este numit i autoritate oficial#
instituional sau 1de "ure2.
+n funcie de domeniul n care se e-ercit# autoritatea poate fi ierar%ic i funcional.
Au"ori"a"ea ierar8ic! se atribuie persoanelor care ocup posturi de conducere. a se
e-ercit asupra subordonailor i se concretizeaz n declanarea unor aciuni sau decizii
e-prim*nd ce i c9n' trebuie realizat. /cest tip de autoritate se e-ercit asupra anga"ailor
care lucreaz n domeniul operati! (producie# transport# apro!izionare# desfacere# ntreinerea
i repararea utila"elor etc.).
Au"ori"a"ea &unc%iona! se e-ercit asupra unor acti!iti funcionale (cercetare'
dez!oltare# comercial'mar7eting# producie# financiar'contabil# personal) care nu contribuie
direct la realizarea obiectului de acti!itate al firmei# dar care ordoneaz i asigur buna
funcionare a ntregii firme.
/utoritatea funcional se materializeaz n proceduri# indicaii metodologice# care
e-prim cu# trebuie e-ecutate diferitele aciti!ti ale firmei.
4e l*ng autoritatea (competena) formal# ocupanii posturilor trebuie s dein i
au"ori"a"ea in&or#a! (neoficial# personal# real# autentic sau 1de facto2) e-primat
printr'un ni!el de pregtire i e-perien corespunztor# care s ofere ocupantului postului
au"ori"a"ea pro&esiona! necesar ndeplinirii n bune condiii a sarcinilor ce decurg din
obiecti!ele postului.
5 Responsa*ii"a"ea const n obligaia titularului de post de a ndeplini sarcinile ce
deri! din obiecti!ele indi!iduale ale postului. a se concretizeaz n atitudinea titularului de
post fa de modul de realizare a sarcinilor i obiecti!elor indi!iduale.
4roiectarea coninutului postului trebuie s asigure un ec%ilibru ntre obiecti!ele
indi!iduale ce re!in titularului# pe de o parte# i sarcini# autoritate i responsabiliti# pe de
alt parte. 8mportana i comple-itatea obiecti!elor trebuie s gseasc coresponden n sfera
de cuprindere a autoritii i responsabilitii i n amploarea sarcinilor# clar i precis
e-primate.
0orelarea i corespondena dintre obiecti!e# sarcini# autoritate i responsabilitate este
reprezentat n literatura de specialitate printr'un triung%i ec%ilateral# numit triung%iul
organizrii.
(9
&ig.:.1. ;riung%iul organizrii
&iecare post din cadrul structurii organizatorice trebuie s aib o bun definire.
De&inirea pos"uui cuprin'e: descrierea postului i cerinele postului.
Descrierea pos"uui prezint n detaliu toate elementele ce caracterizeaz postul atribuit:
denumirea postului; obiecti!ele indi!iduale; autoritatea (competena); responsabilitile;
relaiile postului cu alte posturi.
Cerin%ee speci&ice postului precizeaz pregtirea (studiile)# e-perina i calitile
personale (aptitudini# cunotine# capaciti# deprinderi) necesare ocupantului de post pentru a
ndeplini obiecti!ele indi!iduale i sarcinile ce decurg din acestea.
+n funcie de natura competenelor # responsabilitilor i sarcinilor# posturile din cadrul
structurii organizatorice pot fi grupate n:
' posturi de conducere# ale cror competene# sarcini i responsabiliti implic cu
preponderen e-ercitarea funciilor managementului i adoptarea deciziilor;
' posturi de e-ecuie# care cuprind competene# sarcini i responabiliti care implic
aplicarea deciziilor adoptate de titularii posturilor de conducere.
*2 Co#par"i#en"u
Co#par"i#en"u este o component agregat a structurii organizatorice# cuprinz*nd
mai multe posturi cu coninut similar i$sau complementar.
Co#par"i#en"u se definete ca ansamblul persoanelor subordonate nemi"locit
aceluiai manager# care desfoar acti!iti omogene i$sau complementare (ce necesit
cunotine specializate de un anumit tip: te%nice# economice# administrati!e# "uridice# social'
umane) care contribuie la realizarea acelorai obiecti!e.
0aracteristicile definitorii ale compartimentului# ca element component al structurii
organizatorice sunt:
' e-istena relaiilor dintre membrii compartimentului# determinat de omogenitatea sau
complementaritatea acti!itilor ce se e-ecut;
' e-istena relaiilor de dependen (subordonare) a tuturor membrilor compartimentului
fa de acelai conductor;
' caracterul permanent al sarcinilor pe care le are de ndeplinit respecti!ul grup de
oameni.
+n funcie de sarcinile pe care trebuie s le ndeplineasc i de !olumul acestora#
compartimentele pot fi:
' compartimente simple (de baz sau elementare);
Obiecti!e
.esponsabiliti
/utoritate
(competen)
,arcini
(<
' compartimente comple-e (de ansamblu).
5 Co#par"i#en"ee si#pe 0'e *az!7 ee#en"are2 sunt acelea n care se realizeaz# de
regul# o acti!itate omogen. =anagerul acestui tip de compartiment se situeaz n
managementul de baz (>o?er =anagement)# toi ceilali membri fiind e-ecutani.
&ig. :.2. 0ompartiment simplu (de baz# elementar)
5 Co#par"i#en"ee co#pe-e 0'e ansa#*u2 grupeaz sub o autoritate unic fie mai
multe compartimente simple# fie compartimente elementare i e-ecutani subordonai
nemi"locit (&ig. :.6.).
&ig. :.6. 0ompartimente comple-e (de ansamblu)
Dup! na"ura ac"i5i"!%ii# compartimentele sunt:
1. 0ompartimente ierar%ice;
2. 0ompartimente funcionale;
=
1

=@ manager
@ e-ecutant
=
1
=
2
=

=
1
=

(:
6. 0ompartimente de stat ma"or.
1. Co#par"i#en"e ierar8ice A se caracterizeaz prin dreptul de dispoziie i de control
pe care'l au efii acestora asupra efilor compartimentelor direct subordonate.
$. Co#par"i#en"e &unc%ionae A se caracterizeaz prin dreptul conductorilor acestora
de a da ndrumri# recomandri# consilieri# reguli# sfaturi n domeniul specialitii lor
(personal."uridic# financiar etc.).
(. Co#par"i#en"e 'e s"a" #a:or A sunt compartimentele cu rol consultati! de
specialitate pentru compartimentele ierar%ice# contribuind la pregtirea# fundamentarea
deciziilor ma"ore pe care le ia conducerea organizaiei i care urmresc aplicarea i realizarea
acestor decizii.
Befii acestor compartimente nu au drept de autoritate ierar%ic n cadrul organizaiei.
c2 Rea%iie s"ruc"urae 0sau rea%iie organiza"orice2 A se stabilesc ca urmare a
necesitii comunicrii ntre personalul organizaiei (ntre anga"ai).
/nsamblul legturilor structurale determin o reea de canale de transmitere a
informaiilor.
4rincipalele tipuri de relaii structurale sunt:
' c.1.) relaiile ierar%ice;
' c.2.) relaiile funcionale;
' c.6.) relaiile de stat ma"or;
' c.9.) relaiile de cooperare;
' c.<.) relaiile de reprezentare;
' c.:.) relaiile de control.
c.1.2 Rea%iie ierar8ice A se stabilesc ntre manageri i e-ecutani# adic ntre efi i
subordonai# fiind legturi de autoritate. /utoritatea ierar%ic se e-ercit asupra personalului
i e-prim procesul de management; ea se concretizeaz n dispoziii# ordine# sarcini
transmise de la efi la subalterni# i apoi# transmiterea de la subalterni la efi sub forma unor
rapoarte pri!ind modul de ndeplinire a sarcinilor stabilite. >egturile ierar%ice asigur
precizarea responsabilitilor i subordonrilor n !ederea unei bune conduceri.
c.$.2 Rea%iie &unc%ionae A se stabilesc ntre persoane care e-ercit autoritate
funcional# unele asupra altora. /utoritatea funcional stabilete regulile i procedeele dup
care trebuie s se desfoare aciunile comandate de autoritatea ierar%ic. Ceci autoritatea
ierar%ic stabilete ce trebuie fcut# iar autoritatea funcional precizeaz cum trebuie
acionat.
c.(.2 Rea%iie 'e s"a" #a:or A se stabilesc ntre persoane din 1statul ma"or2 i celelalte
ncadrate n celelalte compartimente ale organizaiei. 0ompartimentul de stat ma"or este un
colecti! de specialiti la dispoziia autoritii ierar%ice de la care primete delegarea
temporar i n numele creia acioneaz direct n !ederea soluionrii unor probleme de
importan i comple-itate deosebite.
c.+.2 Rea%iie 'e cooperare A se stabilesc ntre persoane ce dein funcii situate pe
aceeae treapt ierar%ic# dar pe linii ierar%ice diferite. le au un caracter ocazional i
formeaz obiectul unei informri reciproce sau elaborrii n comun a unor lucrri.
(D
c...2 Rea%iie 'e repezen"are A sunt acelea care au loc ntre persoane reprezent*nd
conducerea de !*rf a firmei i asociaiile sindicale# asociaii ale lucrtorilor# firme# parteneri
e-terni# di!erse persoane fizice sau "uridice din afara organizaiei.
c.6.2 Rea%iie 'e con"ro A se stabilesc ntre compartimentul nsrcinat cu efectuarea
controlului (0.&.8. A 0ontrolul financiar 8ntern# 0.;.0.) i celelalte compartimente din cadrul
organizaiei.
'2 Ni5eurie 0"rep"ee2 ierar8ice A definesc poziia pe care o ocup compartimentele
situate pe linii ierar%ice diferite aflate la aceeai distan ierar%ic fa de managementul de
!*rf al organizaiei# managementul de !*rf fiind considerat ca prima treapt ierar%ic a
organizaiei.
e2 Aria 'e con"ro 0pon'erea ierar8ic! sau nor#a 'e con'ucere2 reprezint numrul
de persoane ce sunt coordonate nemi"locit de un manager.
ficacitatea acti!itii manageriale este influenat i de numrul de subordonai direct a
cror acti!itate trebuie ndrumat# coordonat i controlat de un manager.
/ria de control nu trebuie s fie nici prea mic (numr mic de subordonai) deoarece nu
s'ar realiza o ncrcare cu sarcini corespunztoare a managerului i ar conduce la o cretere a
numrului de posturi de conducere n cadrul organizaiei.
/ria de control nu trebuie s fie nici prea mare ntruc*t ar aprea dificulti n
coordonarea i controlul persoanelor din subordine# datorit ncrcrii e-cesi!e cu sarcini a
managerului.
4rin urmare# aria de control este necesar s fie stabilit la o mrime adec!at# n funcie
de factorii ce influeneaz numrul# durata i comple-itatea acestor relaii. Cintre aceti
factori se remarc:
natura problemelor i a lucrrilor ce se e-ecut i care pot fi: de concepie
(cercetare# studii i proiecte# analize etc.# situaie n care aria de control este mai mic) i de
rutin# cu caracter repretiti!# msurabile (cum sunt unele acti!iti de producie n secii#
lucrrile de e!iden etc.# n care caz# aria de control poate fi sensibil mai mare);
gradul de independen a sarcinilor ce re!in e-ecutanilor. /ria de control poate fi
mai mare# dac e-ecutanii sunt legai ntre ei prin natura sarcinilor pe care le e-ecut;
dispersia teritorial a locurilor de munc n care acioneaz subordonaii. +n cazul n
care personalul este grupat n acelai loc# aria de control poate fi mai mare i in!ers# n cazul
acti!itii subordonailor n locuri dispersate la distane relati! mari# aria de control este mic;
capacitatea organizatoric i ni!elul de pregtire al managerului i al
subordonailor; cu c*t acestea sunt mai ele!ate i aria de control !a fi mai mare.
&actorii prezentai acioneaz diferit la ni!eluri ierar%ice diferite# ceea ce face ca aria de
control s fie mai mic la ni!eluri superioare i mai mare la ni!eluri inferioare. ,e apreciaz
c numrul optim de subordonai pentru managerii de ni!el superior este de <': persoane.
=rimea ariei de control influeneaz configuraia structurii organizatorice at*t n ceea
ce pri!ete numrul compartimentelor c*t i al treptelor (ni!elurilor) ierar%ice.
(E
6.$.$. FACTORI DETERMINANI AI ,TR3CT3RII ORGANIZATORICE
,tructura organizatoric a firmei de afaceri internaionale este o component a sistemului
de management care asigur suportul# sc%eletul ntregului organism care este firma.
&uncionalitatea structurii organizatorice este dependent de un ir de factori endogeni i
e-ogeni firmei (numii i !ariabile organizatorice).
/ceti factori pot condiiona ntr'o anumit msur caracteristicile structurii
organizatorice astfel nc*t modificarea unora s necesite sc%imbri n structura organizatoric.
Fariabilele organizatorice se grupeaz n dou categorii de factori:
A. factori e-terni (factori de mediu);
;. factori interni (factori corporaionali).
A. Fac"orii e-"erni 0&ac"ori 'e #e'iu2. /cetia reflect condiiile mediului de afaceri
din ar (factori naionali)# c*t i conte-tul general (economic# te%nic# politic# cultural) pe plan
internaional. +ntre aceti factori cei mai importani sunt:
a2 condiiile economice;
*2 caracteristicile produsului$produselor i ale pieei n perioada recent:
' creterea gradului de instabilitate a pieei i a riscului n afaceri;
' apariia de noi produse i ser!icii;
' modificri n preferinele consumatorilor;
c2 politica gu!ernamental n ramura n care firma acioneaz (aceasta influeneaz
strategia de afaceri a firmei i are consecine asupra structurii organizatorice).
;. Fac"orii in"erni 0corpora%ionai2<
a2 dimensiunea firmei;
*2 comple-itatea acti!itii;
c2 specificul acti!itii (domeniul de acti!itate);
'2 dispersia teritorial a unitilor ce compun firma de afaceri internaionale;
e2 caracterul particular al acti!itii fiecrei firme n parte determinat de :
' caracteristicile procesului de !*nzare a produselor i ser!iciilor;
' ritmul de nnoire a produselor i ser!iciilor;
' gradul de automatizare a tratrii informaiilor;
' ni!elul dotrii te%nice;
' !olumul# structura i ni!elul calitati! a resurselor umane;
&2 e-periena firmei (firmele pot fi firme cu e-perien ndelungat sau firme 1no!ice2);
g2 strategia firmei care se regsete n modul de concepere i funcionare a structurii
organizatorice (se afirm pe bun dreptate c structura organizatoric urmeaz ntodeauna
strategia);
82 cultura firmei promo!at de proprietarii i$sau managerii firmei. 0ultura firmei se
reflect n modul de organizare (de e-emplu# o cu"ur! e"nocen"ric! care se bazeaz pe
con!ingerea c numai managerii de la centru pot realiza corespunztor sarcinile ce re!in
unitilor operati!e# !a implica e-istena unei s"ruc"uri cen"raiza"e caracterizat prin
centralizarea deciziilor ma"ore i un grad ridicat de control asupra acti!itilor. +n sc%imb# o
cu"ur! geocen"ric! fa!orizeaz dez!oltarea unei s"ruc"uri 'escen"raiza"e cu transfer de
competene i responsabiliti ctre conducerea unitilor operati!e).
((
6.$.(. )ROCE,3L DE ELA;ORARE A ,TR3CT3RILOR ORGANIZATORICE
,tructura organizatoric a firmei de comer e-terior trebuie s beneficieze de o atanie
deosebit n procesul ei de elaborare.
laborarea structurii organizatorice i re!ederea periodic a ei pentru a o adapta la
sc%imbrile mediului se prezint ca un proces comple- amplu# cu implicaii multidisciplinare#
cu un grad destul de ridicat de dificultate.
,tructura organizatoric obinut n urma procesului de elaborare trebuie s
ndeplineasc c*te!a con'i%ii:
a2 s corespund scopului i obiecti!elor generale ale firmei;
*2 s fie supl i s cuprind un numr c*t mai redus de ni!eluri ierar%ice;
c2 s defineasc clar posturile# compartimentele i legturile dintre acestea preciz*nd i
sarcinile# autoritatea i responsabilitile salariailor;
'2 s poat fi adaptat cu uurin la noile obiecti!e ale firmei;
e2 s fie economic# adic s necesite c%eltuieli c*t mai reduse legate de personal i de
gestiune.
4rocesul de elaborare a structurii organizatorice parcurge cinci etape:
E"apa I. Anaiza o*iec"i5eor &ir#ei.
+n aceast etap se realizeaz analiza obiecti!elor firmei. /naliza se a-eaz pe
obiecti!ele fundamentale i pe obiecti!ele deri!ate. ,e contureaz coninutul i importana
fiecrei funciuni a firmei precum i coninutul funciilor manageriale. ;ot acum i n str*ns
legtur cu analiza obiecti!elor# se realizeaz i o in!estigare referitoare la produsele#
ser!iciile i lucrrile ce urmeaz a fi prestate.
E"apa a II/a. De&inirea ac"i5i"!%ior necesare 1i s"a*iirea con%inu"uui or.
,e stabilesc acti!itile ce urmeaz s se desfoare n cadrul firmei pentru obiecti!ele
de"a conturate. 4entru aceasta se determin pentru fiecare acti!itate principalele sarcini i
atribuii ce urmeaz a fi realizate i sistemul informaional corespunztor.
E"apa a III/a. Cons"i"uirea co#par"i#en"eor.
+n aceast etap se realizeaz o grupare a compartimentelor pe manageri i se
reglementeaz raporturile dintre ele. ;rebuie s se aib n !edere c*te!a cri"erii:
' compartimentele cele mai importante !or fi subordonate managerului general
(compartimentul personal# compartimentul "uridic# compartimentul planificare
strategic etc.);
' pre!enirea apariiei discrepanelor ntre ponderile ierar%ice prin asigurarea repartiiei
corecte a competenelor# sarcinilor i responsabilitilor ntre managerii firmei;
' scurtarea comunicaiilor prin introducerea pe c*t posibil a formelor de comunicare
oral.
;ot n aceast etap se stabilesc i principalii factori de influen pentru fiecare acti!itate
i se determin !olumul de munc necesar. 4e aceast baz se stabilete numrul de personal
necesar i structura acestuia pe fiecare acti!itate.
>a consituirea propriu'zis a compartimentelor se au n !edere c*te!a aspecte:
' stabilirea corect a personalului necesar pentru fiecare acti!itate;
1))
' studierea necesitilor i posibilitilor de grupare a acti!itilor (de e-emplu# putem
grupa acti!itatea de apro!izionare cu acti!itatea de transport);
' stabilirea normelor unitare de compartimente i a normelor de persoanl.
E"apa a I=/a. ,"a*iirea propriu/zis! a s"ruc"urii organiza"orice. +n acest scop se au
n !edere principiile de concepere a structurii organizatorice# c*t i cerinele de raionalitate i
economicitate.
/ceast etap parcurge trei pai:
a2 plasarea compartimentelor n cadrul structurii i stabilirea legturilor dintre ele;
*2 alegerea tipului de structur organizatoric considerat cea mai potri!it;
c2 elaborarea .O&'ului i a fiei posturilor.
E"apa a =/a. E5auarea s"ruc"urii const n utilizarea a dou proceduri:
a) e!aluarea funcionalitii structurii (a modului n care ea funcioneaz i corespunde
realizrii obiecti!elor firmei);
b) e!aluarea laturii constructi!e ( a configuraiei structurale).
a2 E5auarea &unc%ionai"!%ii urmrete trei o*iec"i5e:
' determinarea gradului n care structura organizatoric corespunde obiecti!elor aciunii
de organizare a firmei;
' e!idenierea capacitii structurii organizatorice de a asigura funcionarea firmei n
concordan cu cerinele preconizate;
' constatarea gradului de adaptabilitate a structurii organizatorice la modificrile
inter!enite n cadrul firmei i n e-teriorul ei.
*2 E5auarea a"urii cons"ruc"i5e const n aprecierea numrului de compartimente# a
ni!elurillor ierar%ice i a ponderilor ierar%ice pe funciuni# pe acti!iti i pe compartimente.
!aluarea structurii organizatorice se raporteaz la particularitile firmei precum i la
alte firme identice ca profil. ;rebuie menionat c structura organizatoric nu este imuabil.
a trebuie modificat periodic i adaptat la sc%imbrile i cerinele momentului.
6.$.+. TI)3RI DE ,TR3CT3RI ORGANIZATORICE ALE FIRMELOR
DE AFACERI INTERNAIONALE
/tunci c*nd o firm de afaceri ia decizia de a'i internaionaliza acti!itatea# n funcie de
strategia de internaionalizare stabilit !a stabili i structura organizatoric adec!at. 0u c*t
gradul de internaionalizare !a fi mai mare# cu at*t mai profunde !or fi modificrile produse
n organizare. +n ncercarea de a profita la ma-im de a!anta"ele pieelor e-terne firma !a
trebui s realizeze coordonarea tuturor acti!itilor sale at*t din ara de origine c*t i din ara
gazd. /cestea pot mbrca di!erse forme# de la simple birouri comerciale la filiale (a!*nd
propria lor structur organizatoric)# care trebuie s rspund at*t cerinelor locale c*t i
integrrii n structura global a firmei A mam.
+n practic se ntlnesc trei mari categorii de structuri organizatorice# fiecare din acestea
corespunz*nd gradului de internaionalizare n care se afl firma:
1. ,tructuri internaionale;
2. ,tructuri globale;
6. ,tructuri comple-e.
6.$.+.1. ,TR3CT3RI INTERNAIONALE
1)1
,tructurile internaionale sunt specifice firmelor care se afl n fazele iniiale ale
dez!oltrii internaionale. le se consituie:
' fie prin e-tinderea n strintate a structurilor organizatorice interne#
' fie prin constituirea unei di!izii internaionale n cadrul firmei.
+n faza incipient de internaionalizare producia este destinat n primul r*nd pieei
interne. +n acest moment pe piaa e-tern nu e-ist concuren# iar produsul poate fi impus
fr modificri i firma poate contracta e-porturi prin intermediul unui agent comercial.
/ceast modalitate las nesc%imbat structura organizatoric# contractarea fc*ndu'se prin
ser5iciu 'e 59nzare.
O dat cu creterea implicrii internaionale a firmei# organizarea acestei acti!iti se
impune a fi realizat prin intermediul unui departament nou ('epar"a#en"u 'e e-por")
pentru ca ulterior s se a"ung la constituirea unei 'i5izii in"erna%ionae.
A. ,"ruc"ura cu 'epar"a#en" 'e e-por".
/ceasta este prima form de organizare care reflect o acti!itate internaional.
&ig. :.9. ,tructura cu departament la e-port
Cepartamentul de e-port este format din specialiti n afaceri internaionale i are sarcina
de a derula e-porturile firmei. +n acest sens el realizeaz dou sarcini principale:
' cercetarea pieei e-terne i obinerea de informaii care s contribuie la definirea
strategiei !iitoare a firmei;
' selectarea clienilor# contractarea i derularea tranzaciilor.
A5an"a:ee acestei structuri tipice firmei care ncepe s se e-tind pe pieele e-terne
sunt:
' contribuie la creterea profitabilitii;
' permite firmei s elimine comisioanele acordate unor ageni comerciali sau firmelor
de comer e-terior;
' asigur o corelaie mai bun ntre acti!iti i un control mai eficient.
Deza5an"a:ee acestei structuri: principalul deza!anta" l constituie subordonarea acestui
departament e-clusi! fa de directorul comercial. /ceast subordonare implic lipsa unor
relaii directe cu departamentele de producie# financiar# cercetare A dez!oltare# iar pe de alt
parte aceast subordonare diminueaz din autonomia pe care trebuie s o aib acest
departament.
/ceast structur organizatoric poate fi adoptat cel mai bine de firmele care au o linie
mic de producie care nu necesit modificri (cel puin n faza iniial a operaiunii de
4.C.3.
Cirector
4roducie
Cirector
0omercial
Cirector
&inanciar
Cirector
4ersonal
Cepartament
de e-port
1)2
internaionalizare)# iar !eniturile din e-port sunt mult mai mici dec*t cele din acti!itatea
intern (e-porturile reprezint 1) A 1<G din totalul !*nzrilor).
C. ,"ruc"ura cu 'i5izie in"erna%iona!.
;recerea de la o structur cu departament de e-port la o structur cu di!izie
internaional este determinat de mai muli factori:
a2 Accen"uarea anga:!rii in"erna%ionae a &ir#ei care impune conducerea
operaiunilor internaionale de la un ni!el ierar%ic mai nalt (!icepreedinte# director general
ad"unct) i crearea unei structuri organizatorice separate.
*2 Concen"rarea "u"uror ac"i5i"!%ior in"erna%ionae >n"r/o singur! uni"a"e
organiza"oric! care este cel mai bun mod de a face fa comple-itii pieei mondiale i de a
e-ploata oportunitile mediului global de afaceri.
c2 Necesi"a"ea &or#!rii speciai1"ior pen"ru a&acerie in"erna%ionae care conduce i
la ncadrarea lor ntr'o acti!itate complet separat# distinct. /ceast form de organizare
(structura cu di!izie internaional) permite trecerea firmei de la o a"i"u'ine reac"i5! la una
proac"i5! n raport cu cerinele i sc%imbrile din mediul ncon"urtor.
+n cadrul structurii cu di!izie internaional# managementul operaiunilor internaionale
este coordonat de o di!izie localizat# de regul# n ara n care firma i are sediul.
&ig. :.<. ,tructura cu di!izie internaional
,tructura cu di!izie internaional este# de regul# adoptat de:
' firmele aflate n faza de nceput ale internaionalizrii;
' firmele care au o cot mai redus a e-porturilor sau a !*nzrilor filialelor din
strintate n ansamblul cifrei de afaceri (2< A 6)G);
' firmele cu un grad mai redus de di!ersificare a produselor;
' firmele de afaceri internaionale cu o dispersie geografic limitat# dispun*nd de
puin personal specializat n afacerile internaionale.
/ceast structur organizatoric poate fi adoptat i de firmele cu un grad mai ridicat de
implicare internaional care consider c fiecare arie geografic (e-: uropa de Hord#
uropa de Fest# uropa de ,ud'Fest) reprezint o parte distinct ce trebuie tratat punctual.
A5an"a:e:
a2 gruparea tuturor operaiunilor internaionale ntr'o singur di!izie fapt ce permite
companiei realizarea unei forme unice i cuprinztoare a strategiei de internaionalizare;
4.C.3.
Cirector
4roducie
Cirector
0omercial
Cirector
&inanciar
Cirector
4ersonal
Ci!izia de
producie intern
4rodus /
Ci!izia de
producie intern
4rodus I
Ci!izia de
producie intern
4rodus 0
Ci!izia
internaional
1)6
*2 se asigur un cadru de formare a unor manageri internaionali performani;
c2 concentrarea e-perienei manageriale in domeniul afacerilor n strintate i
coordonarea unitar a eforturilor de internaionalizare care faciliteaz o mai bun !alorificare
a oportunitilor oferite de piaa mondial i adaptarea la cerinele de consum i la
modificrile con"uncturale ale pieei;
'2 coordonarea central a operaiunilor internaionale permite managementului firmei s
ia decizii adec!ate n legtur cu sursele de apro!izionare# localizarea produciei# stabilirea
pieelor de desfacere etc;
e2 deciziile de in!estiii i dez!oltare ale firmei pot fi implementate pe o baz global
prin recurgerea la piaa internaional de capital.
Deza5an"a:e:
a2 separerea acti!itii internaionale de acti!itatea intern care poate duce la interese
di!ergente ntre cele dou acti!iti;
*2 aceast structur se bazeaz pe o cooperare str*ns ntre diferitele compartimente
funcionale (producie# te%nic# financiar). Ce multe ori ns n cadrul firmei pot apare
di!ergene cu pri!ire la operaiunile internaionale ntruc*t unii manageri tind s acorde
prioritate acti!itilor desfurate pe plan intern.
c2 pe msura creterii gradului de internaionalizare# coordonarea i alocarea resurselor
la ni!el global de!in mai greu de realizat.
6.$.+.$. ,TR3CT3RI GLO;ALE
0oordonarea acti!itii la ni!el global implic sarcini i responsabiliti sporite pentru
managerii departamentelor din cadrul firmei i impune modificarea flu-urilor de comunicare.
/ceste sc%imbri necesit noi structuri organizatorice i anume s"ruc"uri go*ae.
,tructurile globale sunt legate de trei aspecte:
' gama de produse;
' n c*te regiuni acioneaz firma;
' de c*te departamente funcionale are ne!oie firma pentru desfurarea acti!itilor
sale.
+n funcie de aceste trei aspecte firma de afaceri internaionale se decide asupra uneia din
cele trei tipuri ma"ore de structuri globale i anume:
/. ,tructura global pe produs.
I. ,tructura global geografic.
0. ,tructura global funcional.
A. ,"ruc"ura go*a! pe pro'us. +n cadrul companiilor care folosesc acest tip de
structur funcioneaz departamente distincte pentru fiecare produs.
1)9
&ig. :.:. ,tructura organizatoric global pe produs
&iecare din aceste departamente reprezint o unitate de producie semiautonom cu
departamente funcionale proprii. =anagerul acestor departamente are responsabilitatea
produciei la scar global. &iecare departament este relati! independent fa de celelalte
departamente de producie. &iecare departament trebuie ns s funcioneze in*nd cont de
strategia general a companiei.
0onducerea superioar a companiei spri"in# ndrum i controleaz acti!itatea
departamentelor lu*nd decizii de dez!oltare sau de reducere a acti!itii unor departamente n
funcie de rezultatele acestora.
Cirectorul departamentului are ntreaga responsabilitate i autoritate n dez!oltarea i
promo!area liniei sale de produse.
A5an"a:e:
a2 transmiterea rapid a fluzurilor de te%nologie i 7no?'%o? de la firma'mam ctre
sucursalele din strintate;
*2 independena departamentelor permite adugarea n orice moment a unei noi linii de
produse fr a perturba restul acti!itii;
c2 permite un rspuns rapid la presiunile concurenei pri!ind un anumit produs;
'2 permite i promo!eaz planificarea produciei pe plan global.
Deza5an"a:e:
Cirector general
Cirector de
producie
Cirector de
mar7eting
Cirector
financiar
Cirector de
personal
Cepartament
4rodus /
Cepartament
4rodus I
Cepartament
4rodus 0
Cepartament
4rodus C
/frica uropa /merica
>atin
Orientul
=i"lociu
3ermania
=area Iritanie
&rana
Canemarca
4roducie =ar7eting 4ersonal &inane
1)<
a2 dublarea departamentelor funcionale# fapt ce conduce la o sc%em de personal
ncrcat i la costuri sporite;
*2 e-ist posibilitatea ca acelai client s fie abordat de mai muli reprezentani ai
aceleai companii pentru di!ersele produse de care acesta este interesat;
c2 managerii acestor departamente sunt tentai de multe ori s acorde mai mult atenie
pieei interne (unde au mai mult e-perien) dec*t ieirii pe piaa internaional. /cetia sunt
tentai s ndrepte producia spre pieele cu un c*tig mai mare i imediat# negli"*nd pieele
e-terne care ofer potenial de !*nzare mai mic# dar pe termen lung.
;. ,"ruc"ura go*a! geogra&ic!. /ceasta grupeaz acti!itile internaionale ale
companiei pe departamente geografice (zonale).
&ig. :.D. ,tructura organizatoric global geografic
/cti!itile firmei sunt organizate pe c*te!e zone geografice mari a cror directori au n
subordine directorii departamentelor din fiecare ar a zonei n care acioneaz compania.
/cti!itatea fiecrui departament regional trebuie s se nscrie n strategia general a
firmei. Ce aceea# directorii de zon sunt subordonai directorului general al companiei prin
departamente funcionale situate la cartierul general al firmei unde se realizeaz organizarea
de ansamblu i controlul acti!itii fiecrui departament regional.
&irmele care adopt o structur pe zone geografice au c*te!a caracteristici:
' linii de produse relati! reduse;
' ni!eluri ridicate de difereniere a produselor n plan zonal;
' o politic de scdere a costurilor unitare prin e-tinderea produciei.
/ceast structur este adoptat de firmele care acioneaz n industria alimentar#
industria cosmeticelor# a automobilelor.
A5an"a:e:
a2 n condiiile n care obiecti!ul principal l constituie satisfacerea cerinelor unei
anumite piee# directorul de zon are putere deplin de decizie# fapt ce reprezint un a!anta"
Cirector general
Cirector de
producie
Cirector de
mar7eting
Cirector
financiar
Cirector de
personal
/frica uropa /merica
>atin
Orientul
=i"lociu
8talia
Olanda
&rana
Canemarca
/merica de
Hord
1):
mare a!*nd ca efect o mai rapid adaptare a produselor# a preurilor# a formelor de distribuie
la condiiile locale;
*2 cunoaterea n amnunt a condiiilor locale;
c2 n momentul n care apar ntr'o ar din zon anumite probleme# directorul de zon
(directorul regional) poate gsi i aplica mai repede soluii de redresare prin realizarea unui
transfer de te%nologie sau a unui transfer de resurse;
'2 dac la ni!elul cartierului general al firmei se ia decizia ptrunderii pe o pia nou#
directorul de zon !a fi persoana cea mai indicat s decid care din filialele e-istente este
indicat s realizeze penetrarea pe piaa e-istent.
Deza5an"a:e:
a2 ntruc*t firma are o gam larg de produse i fiecare departament zonal este
rspunztor de realizarea acestora se poate produce o dublare a resurselor necesare acti!itii
de producie care afecteaz creterea costurilor i scderea rentabilitii;
*2 poate apare lipsa de interes a departamentelor zonale n promo!area unor produse noi
realizate la cartierul general sau n cadrul unuia din departamentele zonale. /cest lucru se
datoreaz faptului c fiecare departament zonal urmrete obinerea unui profit c*t mai mare#
imediat# negli"*nd aspectele de perspecti!.
C. ,"ruc"ura go*a! &unc%iona!.
+n cadrul acestei structuri directorii fiecrui departament funcional de la cartierul
general rspund de acti!itatea internaional a departamentului i sunt subordonai
directorului general. Ce e-emplu# departamentul de producie rspunde de realizarea ntregii
producii internaionale a!*nd n structur departamente de producie pentru piaa intern i
pentru pieele e-terne.
&ig. :.E. ,tructura global funcional
Cirector general
Cirector de
producie
Cirector
financiar
Cirector de
mar7eting
Cirector de
personal
Cepartament
producie
intern
4rodus /
4rodus I
4rodus 0
4rodus C
Cepartament
producie n
strintate
4rodus /
4rodus I
4rodus 0
4rodus C
4rodus /
4rodus I
4rodus 0
4rodus C
4rodus /
4rodus I
4rodus 0
4rodus C
Cepartament
mar7eting
intern
Cepartament
mar7eting n
strintate
1)D
A5an"a:e:
a2 acti!itatea la ni!el global a firmei poate fi condus i coordonat cu un numr redus
de manageri;
*2 controlul se e-ercit n mod direct i generalizat;
c2 se elimin deza!anta"ele altor tipuri de structuri globale (cum ar fi deza!anta"ul
dublrii funciilor).
Deza5an"a:e:
a2 a!*nd n !edere c fiecare departament funcional este independent# coordonarea
acti!itii acestora de!ine uneori dificil;
*2 responsabilitatea pentru nerealizarea profitului re!ine aproape n ntregime
directorului general care abia dup constatarea nerealizrii indicatorului menionat poate lua
decizii n funcie de rapoartele primite de la departamentele funcionale;
c2 e-ist posibilitatea apariiei unor conflicte de interese ntre departamente# mai ales
ntre cele de producie i cele de mar7eting care adesea trebuie rezol!ate tot de directorul
general.
+n prezent structura funcional global este mai piin utilizat. a este potri!it pentru
firmele care au o linie mic de produse standardizate care nu necesit modificri i a cror
cerere este constant (poate fi folosit de firmele din industria e-tracti!).
6.$.+.(. ,TR3CT3RI COM)LE?E
0erinele de cretere a gradului de fle-ibilitate i reacti!itate a firmelor n raport cu
mediul global de afaceri le'au determinat s recurg la noi forme de structurare a acti!itilor
internaionale# concep*ndu'se structuri comple-e.
4rincipalele tipuri de structuri comple-e sunt:
A. ,tructura matricial.
;. ,tructura bazat pe uniti strategice de afaceri.
C. ,tructura tip reea.
A. ,"ruc"ura #a"ricia!. 4rincipiul de baz al acestei structuri l reprezint
suprapunerea peste linia ierar%ic !ertical a unor responsabiliti i autoriti orizontale.
/cest lucru nseamn renunarea la principiul unitii de comand (care presupune c fiecare
subordonat are un singur ef).
+n cadrul acestei structuri e-ist cel puin dou canale de comand# ceea ce nseamn c
directorii de fialiale trebuie s se subordoneze mai multor departamente centrale.
1)E
&ig. :.(. ,tructura global matricial
Cirectorii filialelor /merica de nord i uropa sunt subordonai at*t directorului general
c*t i directorului de producie i$sau directorului direciei mar7eting (lucru nent*lnit la
structurile clasice tradiionale unde e-ist subordonare fa de un singur ef).
A5an"a:e:
a2 fle-ibilitatea acestui tip de structur care prezint posibilitatea modelrii ei astfel
nc*t s se obin ma-imul de eficien;
*2 permite o mai bun utilizare a resurselor prin alocarea acestora n funcie de ne!oile
de moment ale unei anumite zone sau filiale;
c2 informaiile circul mult mai repede folosindu'se at*t flu-urile !erticale c*t i
flu-urile orizontale de comunicaii;
'2 legturile directe i simultane care e-ist ntre departamente aflate pe orice ni!el
accelereaz procesul de luare a deciziilor i asigur o fle-ibilitate foarte mare acti!itii de
coordonare.
Deza5an"a:e:
a2 e-isten mai multor linii de comand are drept efect diluarea responsabilitii;
*2 tensiunile i conflictele care pot apare din dorina unui director de departament de a
concentra mai mult autoritate a!*nd n !edere c el trebuie s mpart acum cu alte
departamente acelai !olum de resurse;
c2 dei informaiile circul mai repede procesul decizional consum timp mai mult
datorit nt*lnirilor# edinelor care trebuie organizate ntre directorii de departamente
(deciziile lu*ndu'se n comun).
;. 3ni"!%ie s"ra"egice 'e a&aceri.
+n ncercarea de a'i organiza mai eficient acti!itatea# marile companii au introdus relati!
recent un nou mod de organizare care are la baz unitatea strategic de afaceri. /cest mod de
organizare const n separarea afacerilor firmei n uniti distincte care au drept sarcini
Cirector general
Cirector de
producie
Cirector de
mar7eting
Cirector
financiar
Cirector de
personal
/merica de
Hord
4roduse electronice uropa
=anager
4roduse electronice
/merica de Hord
=anager
4roduse electronice
uropa
1)(
producerea# dez!oltarea i comercializarea unuia dintre produsele companiei astfel nc*t
fiecare produs sau linie de produse s fie tratate cu aceeai importan.
4entru a putea fi considerat ca s"ruc"ur! 'is"inc"! n cadrul firmei uni"a"ea s"ra"egic!
'e a&aceri trebuie s ndeplineasc c*te!e cerine:
' s aib un obiecti! propriu diferit de al altor uniti din cadrul firmei;
' s se confrunte cu un grup distinct de concureni;
' s aib o planificare proprie# diferit de a altor uniti;
' s dispun de resurse proprii.
=anagerul unitii strategice de afaceri este nsrcinat cu toate acti!itile de planificare#
organizare# control# producie i comercializare i rspunde direct n faa directorului general
al companiei.
+nfiinarea unei astfel de structuri n marile companii a pornit de la faptul c o serie de
produse rm*neau n urm a"ung*nd s fie un balast de care firmele trebuiau s scape. +n
urma analizelor la ni!el de !*rf al companiei s'a constatat c principala cauz a acestei stri
nu era faptul c produsele nu mai a!eau pia de desfacere# ci faptul c ele erau negli"ate n
fa!oarea altor produse considerate mai importante.
+n aceste condiii firmele mici care realizau doar acel produs reueau s depeasc
marile firme. Cin aceast cauz a iz!or*t ideea abordrii fiecrei afaceri din cadrul firmei n
mod distinct ca i cum ar fi conduse de mici companii.
4rincipalele a5an"a:e:
a2 o mai bun concentrare a acti!itii n paralel cu o puternic descentralizare a deciziei
ctre managerul fiecrei uniti;
*2 tratarea cu aceeai importan a fiecrui produs sau linie de produse;
c2 sarcinile comple-e ale managerului. Jnitile strategice de afaceri fac s se dez!olte
la acesta spiritul antreprenorial ntruc*t el conduce unitatea ca pe o afacere autonom.
Deza5an"a:e:
4rincipalul deza!anta" rezid n faptul c poate apare dublarea funciilor manageriale.
/!*nd n !edere ns* concentrarea pe un anumit produs al unitii# acest deza!anta" poate fi
diminuat datorit creterii specializrii personalului pe acelai produs sau aceeai linie de
produse duc*nd la creterea randamentului muncii i a eficienei globale a firmei.
/ceast structur este folosit de marile companii# cu gam larg de produse
di!ersificate.
D. ,"ruc"ura "ip re%ea.
/ceast structur const dintr'un grup de firme deseori integrate pe !ertical care
coopereaz ntre ele pentru atingerea unui anumit obiecti! fi-at de comun acord. 0el mai des
este nt*lnit n Kaponia n aa'numitele 6eire"su care reprezint o coaliie de firme alctuind
o grupare constituit dintr'o firm principal (or'ona"or) i mai muli su*con"rac"an%i care
lucreaz ntr'un sistem de producie unitar subordonat obiecti!ului de sporire a
competiti!itii globale.
,uccesul lor n Kaponia a fcut ca acestea s se r*sp*ndeasc i n /merica. Ce e-emplu#
compania &ord a organizat un asemenea grup care include n domeniul de cercetare'
dez!oltare participarea a opt consorii care realizeaz cercetarea n domeniul te%nologiei auto#
11)
a bateriilor electrice pentru automobile i deine aciuni la companiile subcontractante precum
0ummings (motoare) i -cel 8ndustrL (geamuri).
6.$... DOC3MENTELE DE E?)RIMARE A ,TR3CT3RII
ORGANIZATORICE A FIRMEI DE COMER E?TERIOR
ficiena structurilor organizatorice i funcionalitatea acestora depind de corectitudinea
delimitrii i repartizrii atribuiilor# sarcinilor i responsabilitilor ntre compartimente i
posturi de lucru. 4entru aceasta este ne!oie de o bun e-primare (reprezentare) a structurii
organizatorice.
-primarea (reprezentarea) structurii organizatorice se realizeaz cu a"utorul a trei
documente:
1. .egulamentul de organizare i funcionare (..O.&.)
2. &ia postului
6. Organigrama.
6.$...1. REG3LAMENT3L DE ORGANIZARE @I
F3NCIONARE 0R.O.F.2
ste documentul care realizeaz o reprezentare cuprinztoare i detaliat a structurii
organizatorice a firmei. ..O.&.'ul descrie #ecanis#u 'e &unc%ionare a firmei prin:
' stabilirea atribuiilor care re!in fiecrui compartiment;
' stabilirea sarcinilor# competenelor i responsabilitilor tuturor posturilor e-istente n
compartimente;
' stabilirea relaiilor organizatorice.
..O.&.'ul cuprinde mai multe pri:
)ar"ea I. Organizarea 1i &unc%ionarea &ir#ei care include precizri pri!ind:
a2 referiri despre nfiinarea i funcionarea firmei:
' baza legal a constituirii i funcionrii firmei (actul normati! de nfiinare);
' obiectul de acti!itate al firmei;
' statutul "uridic al firmei;
' tipul de societate (,./.# ,...>. etc).
*2 structura organizatoric a firmei care se prezint prin enumerarea descendent a
ni!elurilor ierar%ice i a subdi!iziunilor organizatorice care le compun (departamente# posturi
de conducere).
)ar"ea a II/a. A"ri*u%iie &ir#ei.
)ar"ea a III/a. Con'ucerea &ir#ei preciz*nd:
' atribuiile /dunrii 3enerale a /cionarilor;
' atribuiile 0onsiliului de /dministraie i a 0omitetului de Cirecie;
' atribuiile conducerii e-ecuti!e (directorul general# directorul e-ecuti!# directorul
financiar# directorul comercial# directorul de personal);
' responsabilitile i competenele lor.
)ar"ea a I=/a. Co#par"i#en"ee &unc%ionae 1i co#par"i#en"ee 'e pro'uc%ie. ,e
procedeaz la o descriere n detaliu a compartimentelor i a posturilor ncorporate n fiecare
din ele.
111
Cescrierea organizatoric a compartimentelor se face potri!it succesiunii lor n
organigram. 0ompartimentele se grupeaz pe module potri!it subordonrii lor fa de
membrii 0omitetului de Cirecie. ,e precizeaz atribuiile fiecrui compartiment din structura
funcional i din structura de producie i se ilustreaz prin diagrame de relaii legturile
fiecrui compartiment cu restul compartimentelor structurii.
..O.&.'ul ndeplinete un 'u*u ro:
' un rol de stabilire i delimitare a sarcinilor# competenelor i responsabilitilor
organelor participati!e de conducere (/.3./.# 0onsiliul de /dministraie# 0omitetul de
Cirecie) i a tuturor posturilor de ni!el superior.
' ofer posibilitatea cunoaterii de ctre fiecare salariat a sarcinilor# competenelor i
responasabilitilor compartimentului n care lucreaz i a relaiilor cu celelalte
compartimente din cadrul firmei.
6.$...$. FI@A )O,T3L3I
&ia postului este un document inclus n ..O.&. a reprezint sc%ema general a
postului:
a2 denumirea postului;
*2 obiecti!ele indi!iduale ale postului;
c2 compartimentul n care este inclus;
'2 cerinele specifice postului (studii# !ec%ime# cunotine# aptitudini) necesare realizrii
obiecti!elor indi!iduale pre!zute ale postului respecti!;
e2 relaiile cu alte posturi (relaii ierar%ice# relaii funcionale# relaii de cooperare);
&2 sarcinile# autoritatea i limitele de competen# c*t i responsabilitile.
6.$...(. ORGANIGRAMA
Organigrama este reprezentarea grafic a strcuturii organizatorice a firmei. a este
repretentat prin csue dreptung%iulare semnific*nd compartimentele sau posturile i prin
linii care definesc relaiile organizatorice stabilite ntre prile componente ale structurii.
Organigrama este o ane- la ..O.&. i are un rol de 'u*u ins"ru#en":
' un rol de ins"ru#en" pasi5 de reprezentare scematic # de !izualizare a structurii
organizatorice;
' un rol de ins"ru#en" ac"i5 de analiz a modului de proiectare a structurii
organizatorice.
+n funcie de sfera de cuprindere# organigramele pot fi:
a2 organigrame generale sau de ansamblu care ilustreaz structura organizatoric a
firmei n ansamblu;
*2 organigrame pariale care redau n detaliu componena organizatoric a unor
compartimente# a unor uniti de producie# filiale# sucursale# magazine de desfacere etc.
Cup foma reprezentrii lor# organigramele pot fi:
a2 organigrame piramidale sau ordonate de sus n "os;
*2 organigrame ordonate de la st*nga la dreapta;
c2 organigrame circulare.
112