TOT CE TREBUIE S TIU DESPRE

PRODUCIE
AM NVAT N GARAJUL LUI JOE
PRODUCIE
DE NIVEL INTERNAIONAL
LA NDEMNA TUTUROR

O cltorie de o mie de kilometri ncepe cu un singur pas.

CUM AM NCEPUT
Smbt diminea. Soarele rsrise de vreo dou ore. Civa nori se alergau pe cerul
senin. Ar trebui s fie o zi tocmai bun de lucrat la proiectul casei lui Joe. Sper s nu se fac
prea cald.
Joe i rugase civa amici s-l ajute s construiasc nite rafturi de lemn pentru pereii
garajului su. Era o activitate de genul celor din secolul trecut, cnd se aduna o adevrat
trup i ridica un hambar ntr-o singur zi. i chemase n special vecinii i pe fiii lor, dac
erau destul de mari, din faimoasa zon River Oaks, n care locuia. Pe mine m chemase
pentru c lucram deja pentru el, n aceeai cldire, cu patru etaje mai jos, la compania Garrett
Gear, unde el era vice-preedinte, nsrcinat cu Producia. Presupun c tia c se poate baza
pe mine. Speram s m aib n vedere pentru o promovare.
Joe mi spusese c avea toate uneltele necesare, deci nu mai trebuia s iau nimic, doar pe
mine n vechiul meu Pontiac, parcat la marginea trotuarului. n timp ce coboram panta
strzii, l-am vzut pe Ralph Morita ieind din cas. Ralph este de aceeai vrst cu mine. Se
mutase n cartierul nostru cu cteva luni n urm mpreun cu familia, soia i doi copii.
Ralph lucra la fabrica Yamachi Gear, deschis n partea opus a oraului fa de Garrett.
Fusesem acolo cu maina. Mult teren, numai o singur cldire, cam de 6.000mp. Prea mic
pentru a fi considerat o ameninare pentru Garrett.
Cnd Ralph a auzit de proiectul lui Joe, m-a ntrebat dac putea s participe i el. Dorea
s-l cunoasc pe Joe i poate s nvee ceva de la el. Bineneles c l-am ntrebat pe Joe dac
era de acord, dar era ca i cum l-a fi ntrebat pe Sinatra dac se supra dac cineva l-ar fi
privit n timp ce cnta. Chiar mai mult. Era ca i cum Babe Ruth i cerea lui Joe sfaturi despre
baseball. Un japonez dorea s nvee ceva de la un american!
n drum spre casa lui Joe, am vorbit cu Ralph despre lucrurile lipsite de sens pe care le
fac oamenii cnd se afl la stadiul de cunotine i mai puin de prieteni. Aveam ceea ce se
numete o relaie de tipul s vorbim despre vreme, subiecte despre care discut noii vecini
cnd se ntlnesc pe strad. Nu tiam prea multe despre Ralph, despre viaa lui personal i
profesional, i nici el despre mine. Dar prea un tip destul de sociabil (engleza lui era n
mod sigur mai bun dect japoneza mea!) i speram ca proiectul lui Joe s-mi ofere ocazia de
a-l cunoate mai bine.

A conduce nu nseamn a supune.

Progresul necesit schimbare;

dac nu te schimbi niciodat, nu vei progresa niciodat.

CUM AM PLANIFICAT CONSTRUIREA RAFTURILOR

Cnd am ajuns la locuina lui Joe, erau attea maini parcate bar lng bar pe strada
mrginit de copaci, nct mi venea s-mi trag palme c am venit ultimul. Totui, pn am
ajuns n faa uilor fermei lui Joe, au mai aprut nc trei maini. n buctrie, n timp ce
mncam prjituri Winchell, m simeam ca la o selecie de figurani pentru un film.
Construiam rafturi sau o cas?
Analizam situaia printre trei gogoi de ciocolat i un baton cu scorioar, n timp ce
soseau i ceilali vecini. Apoi Joe ne chem n garaj. Joe era nalt de doi metri, crunt, cu o
fa mbtrnit, care parc ne spunea c nu a nvat producie la un curs MBA. Urc dou
trepte ale unei scri epene i se adres grupului , care se ntindea pn n strad. Erau n jur
de 20 de persoane, dou treimi aduli i restul copii de liceu. Unii din copii nsoeau n mod
sigur anumii aduli, n timp ce alii preau c veniser singuri.
Joe le-a explicat c dei erau un grup mare, dorea ca totul s fie ca la carte. Aa e
Joe, mi-am zis. Utilaje i rafturi de garaj, crede n munca de calitate. Am aruncat o privire
spre Ralph, dar nu am putut s-i citesc expresia. Speram s fie impresionat.
O mas de lucru solid i un dulap mare de metal vopsit cu alb erau poziionate pe
peretele din spate al garajului n care ncpeau trei maini. Cei doi perei laterali, vopsii cu
gri deschis erau liberi. Joe i descrise planul de a construi rafturi de lemn de-a lungul lor. Pe
fiecare perete urmau s se afle patru seciuni identice, cu dimensiunea de 2,40 m nlime i
1,5 m lungime, aezate una lng alta. Seciunile urmau s semene cu nite biblioteci imense.
Fiecare urma s aib pri laterale i ase rafturi, aezate la diverse distane pentru a permite
stocarea pieselor de diverse nlimi. Seciunile urmau s fie construite n trei sub-seciuni,
ca nite biblioteci mai mici, i apoi asamblate n seciuni complete i plasate de-a lungul
pereilor. Joe avea s le vopseasc mai trziu, cnd ar fi avut timp.
Planul general nu prea prea greu de realizat, i n curnd am nceput s ne agitm,
nerbdtori s vedem planurile sau schiele detaliate i s ne apucm de treab. n jurul meu
am observat cteva sprncene ridicate i priviri ntrebtoare. Eram uimit, pn cnd am
realizat c acei oameni se uitau dup materiale i uneltele necesare. Cunoscnd nclinaia lui
Joe spre curenie i siguran, am presupus c uneltele erau n dulapurile de metal. Nu
aveam nici o idee despre unde se afla lemnul. Cnd m-am uitat spre podeaua garajului, nu am
putut vedea mai mult de un spaiu gol i muli pantofi de lucru, tenii vechi.
Ascultai!, strig Joe, atrgndu-ne atenia. Flutura deasupra capului un plic mare maro,
n timp ce unul din fiii lui Russell, cred, care aveam impresia c mi fusese prezentat n
timpul unei slujbe de var la Garrett mprea tuturor plicuri identice. Russ era blond, cu
trsturile dure ale tatlui su i culoarea deschis a mamei. Mormi ceva cnd ne nmn
plicul mie i lui Ralph. La rndul meu i-am mormit ceva la fel de neinteligibil, obinuitul
rspuns ctre cineva pe care nu eti sigur c l-ai cunoscut i de al crui nume nu eti sigur cl tii.

Fitul hrtiilor rsun atunci cnd fiecare deschise plicurile i se uit la materialul din
interior. Acoperind zgomotul, Joe ne-a explicat c apelase la departamentele de Proiectare i
Tehnologic de la Garrett pentru a pregti un pachet de prim clas pentru proiectarea i
construirea rafturilor garajului. Fiind angajat la departamentul Tehnologic, am recunoscut
cea mai mare parte a materialului. Contribuia departamentului de Proiectare se vedea n trei
aspecte: desenele de detaliu ale rafturilor; reprezentarea n spaiu a rafturilor i a modului de
asamblare a pieselor; listele cu componente, de la lemn (duritate, culoare i dimensiuni) la
uruburile care urmau s fie folosite. Departamentul Tehnologic, plecnd de la documentele
departamentului de Proiectare, pregtise instruciuni scrise privind activitile propriu-zise,
de la tierea i lefuirea lemnului pn la fixarea uruburilor. Pregtiser schie care ilustrau
modul de construire a celor trei sub-seciuni i apoi asamblarea lor ntr-o seciune complet.
Mi se prea un pachet reuit i m-am simit mndru de decizia lui Joe de a face totul ca la
carte.
Cnd m-am uitat n jur pentru confirmarea prerii, am fost izbit de mai multe expresii
confuze. Doi tipi se aezaser n genunchi i examinau planurile pe care le ntinseser pe jos.
I-am privit i mi-am dat seama c aceste persoane nu mai vzuser niciodat un pachet de
desene profesionale. Nu era nimic greit la acest pachet, doar c i depea. Ei bine, au
nvat ceva azi, m-am gndit: vor vedea cum s fac un lucru ntr-un mod complet
profesional. Apoi Ralph m apuc de bra. i el prea uimit.
Scuz-m, Sandy, spuse, dar nu neleg unele din aceste informaii. Mi se pare c nu au
consisten. mi art cteva diferene ntre schiele departamentului de Proiectare i ale celui
Tehnologic. Erau aspecte minore, precum plasarea uruburilor i a colarelor. tiam care
urma s fie rspunsul meu, dar am stat cteva minute privind schiele. ntr-un final, am dat
din cap i i-am explicat situaia lui Ralph.
Se bazeaz pe mprirea responsabilitilor, i-am spus. Departamentul de Proiectare
proiecteaz rafturile, n modul optim de performan, n funcie de specificaiile clientului.
Apoi, departamentul Tehnologic unde lucrez i eu realizeaz proiectul tehnologic. Poate
c standardizm inserarea holuruburilor, pentru a reduce timpul de lucru cu burghiul. Iar
departamentul de Proiectare a folosit ase tipuri de uruburi, pe care noi le putem reduce la
trei prin eliminarea dimensiunilor mai mici: economiile la timpul de producie i costul de
achiziie depesc micile cheltuieli suplimentare necesare utilizrii unui urub mai mare
dect este necesar. Sau iat un alt exemplu. I-am artat schiele. Pentru c seciunile raftului
vor fi construite n sub-seciunii, departamentul Tehnologic a schimbat amplasarea anumitor
colare pentru a ntri sub-seciunile n timpul construciei i al mutrii. Este posibil s mai fi
adugat chiar cteva n plus. Am nceput s numr colarele de pe ambele schie.
Ce are de spus departamentul de Proiectare despre adugarea acestor colare? ntreb
Ralph.
Nimic, i-am rspuns rznd, este o problem legat de producie. Apoi, de team c nu a
neles, am intrat n detalii. Dac avem vreo nelmurire, bineneles c apelm la
departamentul de Inginerie pentru a le afla prerea. Noi facem numai schimbri care tim c
nu vor afecta performana.
i acest lucru adaug timp? ntreb Ralph. Adic, dac trebuie s treci din nou prin
departamentul de Proiectare?
Bineneles, i-am rspuns, dar vrem s facem totul ca la carte. Joe este un adevrat
maniac cnd vine vorba de asta!
neleg, spuse, i apoi ncepu s aranjeze hrtiile, punndu-le n ordine, pn cnd avea
pachetul departamentului de Proiectare ntr-o mn i pe cel al departamentului Tehnologic
n cealalt.
Producia are nevoie de sta? ntreb, artnd pachetul de la Proiectare.

 Nu, i-am rspuns. Este necesar pentru dosarele departamentului de Proiectare.

Departamentul Tehnologic produce ntotdeauna materialul pentru execuie, chiar dac nu
efectueaz schimbri n desenele de construcie. Departamentul Tehnologic este ntotdeauna
sursa de informaii i punctul de contact pentru producie.
Brusc, am neles! tiam de ce Ralph i ceilali erau confuzi. M-am repezit n faa
garajului i am schimbat cteva vorbe cu Joe. Acesta se urc napoi pe scar i anun c
materialele departamentului de Proiectare erau numai pentru informare, i c de fapt azi
aveam nevoie de desenele departamentului Tehnologic. Aplecri de capete i murmure de
acceptare aprobar acest comentariu. Oamenii ndesar materialele nedorite napoi n plicuri
pe care le aruncar pe jos sau i le napoiar lui Russ. Acesta ncepu s semene cu un personaj
dintr-o comedie ieftin din anii 30, care nu mai putea s vad pe unde merge din cauza a
ceea ce cra.
S ncepem! strig cineva. Joe art spre ua din spate a garajului i anun c vom
merge n curte pentru a ncepe. Se auzi un strigt de bucurie, i grupul se ndrept spre u.
Ralph era n spate, deci numai noi rmseserm n urma petrecerii.
M ntrebam, mi spuse ncet, dac Garrett s-a gndit vreodat s combine grupurile de
proiectare. Inginerii de proiectare i cei de la producie lucrnd mpreun pentru a crea un
produs care s satisfac cerinele consumatorului i s fie creat eficient. S-ar prea c o astfel
de combinaie ar economisi mult efort, timp i hrtie.
Nu ar merge, i-am spus dnd din cap. Triesc n lumi diferite. Inginerii sunt prima
dona. Au doctorate. Vor proiectarea perfect, indiferent dac este eficient din punct de
vedere al costului sau dac un om o poate produce. Noi, cei de la tehnologia produciei
suntem tipul celor cu minile murdare. Mergem la locul de producie. Nu o s vezi
niciodat un inginer ntr-o fabric, numai dac este un erou care ajut un prostnac de la
departamentul Tehnologic s neleag cum s fac ceea ce a vrut un inginer. Nici cei de la
Tehnologic nu merg la Proiectare, doar dac nu doresc aprobarea unei schimbri n
proiectare, pentru ca fabrica s-o poat realiza! Am fost puin surprins de vehemena mea. La
fel i Ralph.
De ce exist un astfel de conflict? ntreb. Ambele departamente se lupt pentru acelai
lucru, binele companiei. De ce s nu lucreze mpreun?
n acest timp, am ajuns n curtea casei lui Joe. Am fost uimit de ce am vzut i curios de
ceea ce avea s spun Joe. I-am spus lui Ralph c vom continua discuia mai trziu. De altfel,
ce puteam s-i spun? C oamenii i situaia erau aa cum erau, i nici eu nici Ralph nu
puteam s schimbm nimic? Bnuiam c nu va accepta un raionament care nu prea se baza
pe logic. Trebuia s m gndesc puin. Dar tiam c exista o explicaie raional pentru
existena a dou departamente de proiectare separate, aparent cu aceleai rdcini. O
jumtate de secol de experien american care propulsase ara pe poziia de lider industrial
de top.

Un prost nu se separ niciodat de recuzita lui.

CUM VOM CONSTRUI RAFTURILE

Curtea lui Joe era imens, att de mare nct piscina i terasa nu preau s ocupe prea
mult spaiu. Ceea ce ocupa mult loc probabil 500 mp era o grmad imens de scnduri.
Erau de toate lungimile i grosimile, din pin i un tip de sequoia. Lng grmad, pe un
ezlong mutat de lng piscin, sttea un bodyguard, cu uniform albastr, insign i baston.
Lng el se afla o mas plin cu hrtii.
Joe gndea ntotdeauna. Fiind contient de dimensiunea curii sale, adusese o porta-voce.
Sttea n faa grmezii de lemne, lng bodyguard i cu faa spre grup.
Ascultai! strig. Trebuie s trecem prin cteva proceduri. Am luat acest lemn la un pre
bun, deci l voi folosi i pentru alte proiecte pe care m-am gndit s le realizez aici. Asta
nseamn c trebuie s-l msurm cu grij i s inem socoteala a ceea ce folosim, ca s tiu
cu ct am mai rmas. i nu vreau multe resturi mici pe care s nu le pot folosi, deci trebuie s
ne folosim inteligena atunci cnd tiem rafturile i alte pri din aceste scnduri. L-am
angajat pe Rocco pentru a se asigura c toat lumea va completa toate actele necesare atunci
cnd ia o scndur. De asemenea, dac nu folosii scndura n ntregime i napoiai ceea ce
rmne , va trebui s completai o documentaie. n caz contrar, Rocco v va rupe picioarele.
Ha! Glumeam. Uitai-v pe aceste formulare i vedei dac avei ntrebri. Le nmn cteva
formulare persoanelor de lng el, rugndu-le s le mpart i celor din jur.
n timp ce primeam i noi hrtiile, Ralph mi spuse, tii c tmplria lui Al de pe Strada
17 poate tia lemnul la dimensiunile pe care le vrem. i livrarea este gratuit dac bucile
sunt prea mari pentru maina personal. Apelez la ei pentru lucrrile mele din cas. Primesc
servicii de calitate i lemn numai bun de utilizat, iar ei primesc o afacere profitabil. Este un
aranjament bun pentru ambele pri. Crezi c Joe tie de atelierul sta?
Sunt sigur c da. Dar Joe este aa de strngtor cu banii c l face pe George
Washington s se sufoce. A obinut un pre bun pentru lemn, i rspund artnd spre grmada
de scnduri.
Ct crezi c o s se risipeasc? m ntreb Ralph. i care este costul urmririi
cantitilor? Al pazei? Al protejrii de soare i ploaie? Tmplria lui Al are preuri
competitive. Am verificat. Nu mi cer bani pentru servicii. Din contr. Ofer servicii i fac
bani bazndu-se pe faptul c eu i ali clieni vom reveni. Au un rulaj fenomenal i mpart
cheltuielile generale pe multe uniti. i aceste cheltuieli nu includ costuri mari cu
transportul stocului. Cumpr de la furnizori care funcioneaz n acelai mod i livreaz
frecvent. Iat un efect de bucl. Toat lumea ctig.
Am ridicat din umeri. Nu aveam nimic de adugat. Ralph nu tia s aprecieze ceea ce
fcea Joe pentru a menine costurile sczute. Nu e de mirare c Yamachi Gear era o fabric
att de mic, n timp ce Garrett era lider n ora n domeniul utilajelor.
Dup ce fiecare a neles procedurile de nregistrare a stocurilor, Joe a continuat cu
explicarea procesului de fabricare a rafturilor. Russ desenase numerele de la 1 la 7 pe nite
cartoane pe care le legase de rui i le nfipsese n pmnt, n forma unui semicerc care
acoperea restul de 1500 mp. Joe se opri lng semnul cu numrul 4.
Ascultai! spuse Joe prin portavoce. Organizm totul ca o fabric. Fierstraiele vor fi n
zona 1. Aici vom aduce lemnul i l vom tia la lungimile corespunztoare. Apoi l vom
aduce n zona 2 pentru finisare; mai mult lefuire, bineneles. Zona 3 va fi o staie de
inspectare. De aici, bucile de lemn vor fi distribuite spre zonele 4, 5 sau 6, care vor fi

zonele de producie pentru cele trei sub-seciuni care formeaz seciunea complet a
rafturilor. Zona 7 va fi o staie de inspectare pentru sub-seciuni. Apoi sub-seciunile vor
merge spre garaj pentru ca echipele de asamblare s le aranjeze pe perei. Garajul va fi
denumit zona 8. Vom tia i construi n loturi de cte dou buci. Este un lot echitabil. Ar
trebui s menin fluxul lucrurilor i s determine economii. Avei ntrebri?
Un brbat de vrst mijlocie ridic mna.
De ce este zona 1 att de departe fa de grmada de lemne? Nu putem pune
fierstraiele lng ea?
M bucur c ai pus aceast ntrebare, Ellis! trmbi Joe. Niciodat nu eti prea btrn
pentru a nva. Dup cum vezi, uneltele de lucru nu sunt nc aici. Sunt n dulapurile de
lng masa de lucru din garaj. Cnd le vom aduce aici, va trebui s avem un control asupra
lor burghie, maini de lefuit etc. Ca s nu mai zicem de uruburi, glaspapir i alte
materiale. Pe acestea le vom pune ntr-un loc sub supravegherea lui Rocco, lng lemne i le
vom scoate atunci cnd va fi nevoie. n jargonul produciei, numim acest loc magazie,
Ellis. De exemplu, magazia de unelte. Trebuie s inem zonele de producie, cum ar fi cea a
fierstraielor, departe de zonele controlate. nelegi?
Cred c da, rspunse Ellis pe un ton supus.
Grozav! Mai avei ntrebri? Bine! Acum, haidei s ne mprim pe abiliti. Mergei
n zonele care v convin. Dac sunt prea muli ntr-o zon, mergei la alta. Dac nu avei
talent la tmplrie, putei fi inspector sau cru. Nu putei fi maitri. Eu sunt maistrul!
n timp ce m gndeam unde a putea s m ncadrez, Joe fluier i art spre mine.
Sandy, ia-i prietenul i mergei n garaj. Ajutai-l pe Russ s aduc uneltele. Dup
ce ncepem, v putei ntoarce la garaj. Am nevoie de tine la asamblarea final, acolo unde
cauciucul face cunotin cu drumul! tii cum lucrm noi cei de la Garrett!
Cnd am ajuns cu Ralph n garaj, Russ ncepuse s descuie dulapurile i s scoat
uneltele, deci trebuia s mai ateptm cteva minute pn s le crm n curte. M ntrebam
dac reacia lui Ralph la schema de producie a lui Joe era mai pozitiv fa de reacia la
stocul de lemne.
Deci, ce crezi? Destul de impresionant, nu? Joe tie cum s organizeze o zon de
producie.
Ralph se uit cteva secunde la pardoseal. Apoi se uit n sus i spuse, Sandy, nu vreau
s te jignesc, dar eu sunt nvat s fac lucrurile puin diferit. A fi adus scndurile tiate i lea fi stivuit lng osea. A fi construit cele trei sub-seciuni pentru fiecare seciune de raft
chiar aici, n garaj, i apoi a fi asamblat seciunea complet i a fi aezat-o pe perete. O
procedur pe care unii din experii votri o numesc producie celular, cred. Fiecare
seciune ar urma s fie finalizat nainte de a trece la urmtoarea.
A mai avea nevoie de doi, poate trei oameni care s m ajute. Mutarea materialului i
prelucrarea ar fi inexistente. Mutarea nu adaug valoare. Timpul de ateptare nu adaug
valoare. Orice lucru care nu adaug valoare este risip. Nu vrem risip. Teoretic, fiecare
activitate deriv direct spre urmtoarea; uneori, activitile se ntreptrund. La Yamachi
avem un cuvnt pentru acest flux fr pierderi. l numim nagara.
Am face inspectarea pe msur ce lucrm. Fr ndoial c ar exista i schimbri
minore n proces, poate chiar i n proiectare. Am nva s ne completm reciproc talentul,
stilul, viteza i astfel am obine un proces de producie echilibrat din punct de vedere al
volumului de munc. Cred c a opta seciune de rafturi ar fi proiectat i construit mai
repede dect prima. Se opri ca i cum reflecta asupra celor spuse.
Abordarea lui Joe este foarte diferit, concluzion. Nu o neleg, dar nu vreau s o
judec. Deci voi atepta pn la terminarea rafturilor ca s-mi exprim prerea final. mi vei
permite?

 Bineneles, i-am rspuns entuziast. De fapt, cnd o s terminm, dac nu recunoti c

metoda lui Joe a fost cea mai bun i eficient, i fac cinste cu o cin sptmna viitoare la
ce restaurant vrei tu.
Ralph zmbi i ddu din cap.
Nu, amice, nu pot accepta o astfel de nelegere unilateral. Dar putem pune un pariu.
Vom continua s observm metodele lui Joe i le vom discuta de-a lungul zilei. Vom vedea
rezultatele atunci cnd rafturile vor fi instalate. Dac metodele au avut succes, atunci eu i
fac cinste cu o cin. Pe de alt parte, dac pn atunci i schimbi prerea, tu faci cinste.
Corect?
Corect, i-am rspuns. Am btut palma i apoi l-am ajutat pe Ralph s care uneltele i
materialele n curte.

nelepii fac numai ceea ce trebuie fcut.

Complexitatea i succesul merg mpreun ca uleiul cu apa.

CUM NE-AM PREGTIT S CONSTRUIM RAFTURILE

Am fcut patru drumuri ntre garaj i curte. n timp ce abia mergeam, am observat c un
alt fiu al lui Joe instala un computer pe masa de pe terasa din faa buctriei, dar eram prea
ocupat s nu scap uneltele pe care le cram ca s-i mai dau atenie. ntr-un final, Ralph i cu
mine am terminat munca i ne odihneam, n timp ce ceilali ntindeau cabluri de la prizele
exterioare i se familiarizau cu uneltele pe care urmau s le foloseasc. Ali muncitori
ateptau la rnd pentru ca Rocco s le dea pungue de plastic cu uruburi de diverse mrimi
pe care s le foloseasc n zonele de producie 4, 5, i 6. Acesta umplea pungile cu uruburi
din cutiile n care veniser, notnd meticulos persoana care le primete i cantitatea primit.
Totodat, instruia cu severitate oamenii s nregistreze toate uruburile pierdute sau
deteriorate, amintindu-le s le returneze pentru a fi nlocuite. Ralph urmrea scenariul cu
atenie; mi s-a prut corect s vin cu un comentariu explicativ.
Probabil c i se pare o procedur caraghioas, dar este singura modalitate de a ti cte
balamale folosim azi, i-am spus.
Nu este relevant, mi rspunse dup o mic ezitare. Schiele i spun cte sunt utilizate
per unitate. nmulete numrul lor cu numrul de uniti construite. Extrage totalul din
stoc.
Am dat din cap.
Nu poi afla pierderea astfel. Rebuturi, furturi, orice. Trebuie s controlezi i s
eliberezi materialele cu grij. S nregistrezi fiecare tranzacie.
Ralph ridic din umeri.
Prioriti diferite. Ne axm pe reducerea pierderilor, nu pe nregistrarea lor. Probabil c
firma ta sancioneaz oamenii pentru raportarea pierderilor. Cum crezi c o s obinei
reducerea lor?
Toi s fie sinceri? Nu aici.
Ridic din nou din umeri.
Nu toi. ndeajuns ca pierderea din cantitatea rmas s nu aib un impact financiar
semnificativ. Ceea ce nseamn c nu ai nevoie de un sistem extins pentru nregistrare i
raportare. Trebuie s identifici i s corectezi erorile din proiectare i proces care duc la
apariia rebuturilor. Acest proces face parte dintr-o activitate care nu se termin niciodat, pe
care noi o numim kaizen ameliorare continu. Adunm i analizm datele n timp real sau
ct mai real, pentru a efectua ameliorrile. Scopul nostru este ameliorarea, nu baze de date
ample, rapoarte lungi sau tranzacii contabile precise. Uneori diferena poate fi subtil, dar
este important.
M gndeam cum s rspund la acest comentariu cnd Joe se aplec peste masa de pe
teras, unde sttea tnrul care instalase calculatorul i se adres grupului prin portavoce.
Atenie! El este fiul meu mai mare, Joe Junior. Junior tocmai a absolvit facultatea i
lucreaz la departamentul de Procesare a Datelor de la Garrett. Scuze, Junior, am uitat c tu
l numeti departamentul IT. n orice caz, a scris un program pe acest computer care azi ne
va uura viaa.

 Planificarea i controlul reprezint sufletul produciei. Acest computer ne va ajuta s le

realizm pe amndou. Va imprima comenzile de lucru pentru fiecare lot al celor dou uniti
de sub-seciuni. Comenzile de lucru ne vor arta toate operaiunile necesare pentru
construirea sub-seciunilor, ncepnd cu tierea. Computerul va atribui numere unice
comenzilor de lucru. Comenzile de lucru vor nsoi unitile de-a lungul zonelor de
producie. Atunci cnd unitile prsesc o zon, cum ar fi de exemplu zona 2, finisare
manual, cineva din acea zona va merge la Junior i i va da un formular scris al comenzii de
lucru. Junior va introduce datele n computer. Vom avea mult de lucru azi i asta este singura
modalitate de a monitoriza activitile. Dac avem probleme, cum ar fi defectele observate n
timpul inspeciei, le vom introduce n calculator. n orice moment, vom ti locaia i situaia
fiecrui lot. Asta este controlul!
Dar planificarea? ntreb o tnr bronzat care prea s fie la colegiu. Sttea n dreptul
semnului din zona 4, deci am presupus c tia s mnuiasc burghiul i urubelnia.
Comenzile de lucru listate reprezint planificarea?
Bun ntrebare! Comenzile de lucru vor fi listate n funcie de un program. Am calculat
timpul aproximativ pe care un lot ar trebui s-l petreac n fiecare zon. Permind timpul de
instalare i raportare, m-am gndit c tierea dureaz 10 minute, finisarea manual 5 minute,
prima inspecie 5 minute, fiecare zon de construcie 15 minute, a doua inspecie 5 minute
pentru fiecare sub-seciune. Vom permite cinci minute pentru deplasarea ntre zone, ncepnd
cu mutarea lemnului spre tiere. Timpii de deplasare standard au mai mult sens dect dac iam cronometra. Cum zonele de construcie lucreaz n paralel, timpul total pentru fiecare lot
va fi de 80 de minute. Acesta include mutarea sub-seciunilor n garaj. V amintii c un lot
include ase sub-seciuni pentru dou seciuni de rafturi. Pentru asamblarea final din garaj
am planificat 15 minute pentru fiecare seciune de raft, plus cinci minute pentru retuuri i
primire. n total, 20 de minute. Se uit la ceas. Avem oameni numai pentru o singur echip
de asamblare. Este bine, dou echipe s-ar ncurca una pe alta. Opt seciuni a cte 20 de
minute nseamn 60 de minute pentru asamblarea final. Plus 80 de minute pentru a scoate
primul lot de sub-seciuni din producie. Un total de 240 de minute. Patru ore. Acum este ora
10.15. S spunem c pn la 10.30 suntem gata de lucru. Vom fi gata pn la 14.30 15.00,
dac lum i o pauz de prnz. Ce credei de planificarea asta?
Toat lumea, inclusiv cea care ntrebase, au dat din cap aprobator. M-am ntors spre
Ralph, spunndu-i:
n mod sigur nu poi gsi ceva n neregul aici. Recunosc, utilizarea unui computer la
un astfel de proiect poate prea exagerat, dar nu poi spune c Joe nu e organizat. i trebuie
s recunoti, datorit acestui sistem, va ti ntotdeauna ce se ntmpl.
Ralph fcu o figur amuzat.
Sandy, dac ai construi cte o seciune pe rnd, n garaj, ai ti tot timpul ce se ntmpl
acolo. Fr un sistem de raportare sau computer. Joe are nevoie de acest sistem din cauza
volumului mare de stoc n lucru din curte. ntotdeauna va avea trei sau patru loturi de rafturi
n lucru, fiecare lot la un stadiu de finalizare diferit. Fiecare lot include componente pentru
dou seciuni, care crete volumul stocului n lucru n comparaie cu lucrul la cte o singur
seciune. Bineneles c Joe are nevoie de un sistem pentru a urmri totul. i cu un astfel de
volum care circul prin fabrica lui, chiar i cel mai mic act neplanificat va ricoa prin toate
aciunile cu un efect de domino. Deci, va avea nevoie de o abilitate de a reprograma i
reaeza prioritile pe loc. i la operaiuni i timpii de mutare va trebui s adauge rezerve.
Ceea ce a i fcut, dac ai remarcat. La urma urmei, 80 de minute pentru a tia i a construi
ase sub-seciuni pentru dou seciuni de raft mi se pare cam mult, nu crezi?
Poate, dar timpii de rezerv nu afecteaz. Contribuie la standardizarea programrii. Nu
poi programa pe baza cazului optim. Dac ai face aa, atunci cnd apar probleme, vei avea
SIGUR un efect de domino. Prin modalitatea lui Joe se menine un flux sigur. Ai programe

pe care tii ca poi s le respeci. Cu ajutorul computerului poi modifica programele

intermediare i s pstrezi programul final dac trebuie. Ateapt i o s vezi programul va
funciona.
Ralph zmbi rbdtor.
Voi atepta. Sunt de acord.
mi veni o alt idee legat de computer.
Un alt avantaj al utilizrii computerului sunt nregistrrile. A ceea ce s-a construit,
rezultatele inspeciei etc. Computerul este un instrument esenial n managementul modern al
produciei.
Ralph m opri.
Cred foarte mult n computere i n alte forme de automatizare. Pentru multe utilizri,
incluznd implicarea direct n proiectarea produsului i procesul de fabricare. Probabil i n
asigurarea calitii, de exemplu n analiza statistic a defectelor. Uneori, stocarea
nregistrrilor este o funcie util. A introduce n computer informaii despre unitile
finalizate i expediate. Dar NU a folosi un computer pentru a crea o complexitate inutil i
apoi pentru a crea i mai multe sisteme care s m ajute s controlez complexitatea i s
analizez erorile cauzate de complexitatea iniial. A crea sisteme de planificare simple i nu
a proiecta sisteme complexe pentru urmrirea i raportarea activitilor n lucru.
Complexitatea administrrii la locul de lucru nu adaug valoare produsului. Presupune mult
timp i determin erori, care genereaz un timp total de producie mrit. Ceea ce genereaz
mai mult producie neterminat, care se adaug la complexitatea i rata erorilor. Ceea ce se
pare c genereaz nevoia pentru mai multe sisteme. Este un ciclu fr sfrit care se oprete
numai atunci cnd firma i pierde rbdarea sau banii pentru a finana producia neterminat
i sistemele de control extins. n acest punct, atingnd cheltuieli de operare mari pentru
investiii i operare, compania chioapt fr ca cineva din managementul de vrf, producie
sau sisteme de informaii s fie satisfcut de rezultate. Fiecare va fi presat s-i respecte
obiectivele performanei. Probabil c vor reui, dar nu n maniera relaxat care li se
promisese. Lucrurile nu s-au schimbat prea mult fa de cum erau n trecut. Managementul
crizei este nc stilul predominant. Fii sincer, Sandy. Ct de bine merg lucrurile la Garrett sub
conducerea lui Joe?
Ralph, i-am rspuns imediat, unele lucruri nu se schimb niciodat. mi petrec jumtate
din zi la departamentul de producie ncercnd s rezolv probleme. Procesul de achiziie
grbete vnztorii, dispecerii schimb ntotdeauna prioritatea comenzilor. Iar ultima
sptmn a lunii este ntotdeauna una de groaz. Dar aproape n fiecare lun ne facem un
program al expedierilor. Iar compania este profitabil, deci primesc mriri de salariu cnd
este cazul. Btrnul Garrett este fericit, i la fel sunt i angajaii. Dar Yamachi Gear? Merge
la fel de bine?
De fapt, rspunse Ralph, Yamachi se extinde cu o rat anual de 8%. Rata de
dezvoltare a volumului de uniti este mai mare, deoarece piaa general s-a extins. Spre
deosebire de noi, expedierile companiei tale au rmas constante sau au crescut foarte puin n
ultimii ani. Profiturile Garrett nu au sczut, pentru c preurile au rmas destul de mari
pentru a acoperi creterea costurilor. Compania ta stabilete preurile pentru a acoperi
costurile i a aduga o marj de profit. Compania mea vinde la preuri competitive, apoi
reduce costurile pentru a face profit. n realitate, cu aceste preuri necompetitive, Garrett a
pierdut zone de pia la nivel internaional. Eti contient de asta, nu?
Ce puteam spune? Nu eram. Problemele legate de cota de pia i preul produselor erau
lsate n seama directorilor de la Garrett, pentru a le discuta i a-i face griji. Preocuparea
mea era s obin producia pe luna curent. i astzi, s construiesc rafturile din garajul lui
Joe. I-am spus ceva neutru lui Ralph si apoi mi-am rendreptat atenia spre situaia de la faa
locului, pentru a vedea dac am pierdut ceva n timp ce vorbisem cu Ralph.

10

Se prea c nu prea multe. Junior era n curte, preocupat de sistemul computerizat de

planificare i urmrire a produciei. Ceilali i mpreau foi care cred c erau exemple de
comenzi de lucru i programe. Probabil c semnau cu cele de la Garrett. Civa oameni i
prsiser zonele de lucru pentru a arunca o privire la ceea fcea Junior la computer. Joe
radia, fiind mndru de Junior, dar nu contribuia prea mult la conversaii. M ateptam la asta.
Joe era un mare fan al sistemelor de computer, dar nu tia prea multe despre ele. tia doar c
erau un element necesar pentru funcionarea unei fabrici n zilele noastre, i tia conform
cror rapoarte era judecat i conform crora putea s-i judece subordonaii.
Pn la urm, majoritatea oamenilor a nceput s devin nerbdtoare. Soarele urca pe
cer, i doreau s fac ceva nainte de a se face prea cald. Joe a neles starea.
Atenie! Este timpul s ne apucm de crat, tiat i gurit. Junior va transmite primul
lot de comenzi de lucru. Mai avei cteva minute pentru o ceac de cafea i o gogoaa. Apoi,
munc i iar munc.
Rnji i i puse minile pe olduri. i plcea s conduc. Oamenii se ndreptar spre ua
de sticl a buctriei. Comentariul lui Joe legat de cafea mi ddu o idee, deci m-am ndreptat
spre el.
Joe, ce zici de un plan de motivare? Pentru moment nu este nevoie de mine la
asamblare. Pot merge la magazin s iau nite sucuri, bere i ceva de mncare. i putem
recompensa pe cei care termin nainte de termen. Ofer-le o bere rece i o gustare nainte de
urmtoarea sarcin. Pot s fac i un ibric de cafea pentru cei dependeni de cofein ca mine.
La naiba, mi rspunse Joe dezgustat. Plan de motivare? Le dau eu plan de motivare.
Dac i fac treaba la timp, nu mai stau pe capul lor! Ce zici de motivarea asta? Sandy, i
spun c Junior va vedea pe computer cine este nainte i cine rmne n urm. O s stau pe
capul leneilor ca mutele pe cal. Vor avea destule motivri, nu-i face griji!
M-am ntors la Ralph. Dup cum vorbise Joe, presupuneam c Ralph auzise ntregul
schimb de vorbe. Am mers n garaj, ca i cum am fi dorit s vorbim despre asamblarea
final, dar de fapt ca s m i calmez. Nu eram de acord cu tot ce spunea Joe, dar uitasem ct
de dur putea fi cu oamenii. i ct de mndru era de lucrul sta.
Nu trebuie s spui nimic, i-am spui lui Ralph cnd am intrat n garaj. Joe nu crede prea
mult n ntrirea pozitiv ca strategie motivaional. Crede c oamenii o dau n bar de
fiecare dat cnd li se acord o ans. Eu nu a proceda aa, dar ce naiba, lui i merge de 25
ani. Probabil c nu o s se schimbe acum.
Nu, probabil c nu. Pcat. Nu-i aa c nu obine ce e mai bun de la ceilali? Oamenilor
nu le place s lucreze pentru el. A spus aceste ultime cuvinte ca o pur observaie, fr
ranchiun.
Nu, am recunoscut. Nu obine i nu le place. M simeam ca i cum mi-a fi trdat
compania spunnd asta, deci am ncercat s o dreg. Cei mai muli dintre noi se strduiesc si fac treaba aa cum trebuie. i se axeaz pe factorii la care Joe exceleaz, mai puin pe
deficienele lui. CHIAR tie multe despre producie.
Vom ti asta la ora trei dup-amiaz, nu? spuse Ralph.

11

Nici o greeal nu este fatal, dect dac noi o facem s fie aa.

Fanatic: o persoan care i dubleaz efortul dup ce i-a pierdut direcia.

CONSTRUIREA RAFTURILOR
Am discutat cteva minute despre schia asamblrii finale, dar nu era prea mult de vorbit.
Am nceput s reflectez mai mult asupra conceptului lui Ralph legat de construirea a cte
unei seciuni, n interiorul garajului, dar mi-am luat repede gndul de la el i am ieit cu
Ralph afar pentru a vedea ce se mai ntmpla n curte.
Aici era un mozaic ciudat de activiti. Cruii i tietorii erau ocupai, dar toi ceilali
i mutau uneltele de colo-colo, pregtindu-se pentru lucrul care urma s ajung n zonele
lor. Ralph i trase un scaun de lng piscin i se aez. La fel i eu, dei mi se prea ciudat
s stau n timp ce ceilali munceau. Am observat c i cei care se ocupau de asamblarea
final nu se omorau cu munca, deci m-am simit mai bine.
Am privit primul lot de scnduri tiate cum trecea la finisarea manual i apoi la
inspecie. Inspectorii i luau metrele, chenarele i nivelatoarele, n timp ce cruii, tietorii
i cei care lefuiau i consultau programele pentru a vedea cnd ar fi trebuit s mute, taie i
finisa urmtorul lot de lemne. M-am surprins zmbind fr s vreau. M bucuram pentru Joe;
totul mergea conform planului su.
M-am cufundat n ezlong, bucurndu-m de aceast zi frumoas, admirnd precizia de
cronometru a scenei din faa mea. Pentru cinci minute. Apoi, lucrurile au nceput s mearg
prost.
Unul din inspectorii din zona 3, o femeie n jur de 35 de ani, deveni agitat. Sttea n
zona de tiere, cu o scndur pe care o adusese din zona de inspecie. Arta spre ea i vorbea
cu unul din tietori, care prea foarte calm. Acesta i spuse ceva i ridic din umeri, ceea ce o
supr FOARTE TARE pe femeie. Joe se purtase ca un maistru rtcitor. Btuse apa n piu
cu construirea zonei 5, i acum se grbea cu zona 1. Ascult pentru 30 de secunde i apoi mi
fcu semn. M-am ndreptat n grab spre zon, nsoit de Ralph.
Nu era o problem att de grav. Cteva din plcile din primul lot nu fuseser tiate la
unghiuri de exact 90 - unele mai mari, altele mai mici. Tieturile greite erau cauzate de
poziionarea improvizat a clamelor pe capra de tiat lemne, armturi care nu ineau plcile
exact n poziia corect. Ei bine, pentru astfel de situaii triesc eu. Am mai gsit nite clame
n garaj, am mprumutat un chenar, o nivel i un creion de la inspectori, am mai verificat
cteva scnduri de la Rocco i am nsemnat cteva modificri pe care operatorii s poat face
o tietur la 90. Le-am artat cum s foloseasc armturile pe dou plci noi pentru a le
nlocui pe cele greite, i apoi m-am retras pe scaun, cu complimentele lui Joe rsunndu-mi
n urechi.
Bine lucrat, remarc Ralph, eti un bun inginer de producie.
Mulumesc, i-am rspuns, sunt destul de competent cnd apare o problem.
Ceea ce ai fcut tu, noi numim poka-yoke, spuse. O reparaie sau orice operaiune,
astfel nct munc s poat fi realizat numai ntr-un singur mod n cel corect. n plus,
remediul tu a fost uor de folosit, cu implementri minime. Un alt concept cheie.

12

Am observat c nvam un ntreg vocabular nou. Descrieri ntr-un singur cuvnt ale
conceptelor de producie. Am nceput s-mi formez n minte un dicionar cu termenii pe care
i auzisem pn acum: nagara, kaizen, poka-yoke. Eram sigur c or s mai fie i alii.
Care crezi c va fi urmtoarea problem? ntreb Ralph, ntrerupndu-mi catalogarea.
L-am ntrebat ce dorea s spun cu asta.
Gndete-te pe ce s-a pus accentul pn acum, mi rspunse. Joe s-a axat pe sistemele de
planificare i control. ntr-o anumit msur, se justific. Managerii trebuie s planifice i s
controleze. Dar procesul de fabricare este mai important. Modul n care vei face un articol
eficient i cu o calitate ridicat. Instrumente. Instruire. Etc. Joe l-a pus pe Junior s scrie
programe de calculator, dar te-a pus pe tine s evaluezi procesul de producie? Nu va trece
mult timp pn cnd se vor mai face greeli.
Bineneles c Ralph avea dreptate, iar Joe nu a obiectat cnd m-am oferit s petrec un
timp n fiecare din zonele de producie, discutnd cu muncitorii despre sarcinile lor i oferind
sugestii pentru ameliorare. n fiecare zon puteam aduce mbuntiri semnificative asupra
modului n care oamenii planificaser realizarea sarcinilor. n general, schimbrile au mers
bine. Aveam tendina de a colabora cu oamenii, nu de a le da ordine, i am descoperit c cei
mai muli nu se supr dac le art o modalitate mai bun de a face ceva. Mai ales dac sunt
dispus s recunosc dac am greit sau cnd prefer altceva. Sau atunci cnd le indic o posibil
problem, dar i las s gseasc singuri soluii dup recunoaterea problemei.
Joe era nemulumit c se pierdea timp cu analiza mea, dar s-a purtat raional. i gsise i
o soluie pentru ntrzierea pe care ar fi putut-o cauza munca mea. Lu porta-vocea.
Oameni buni! Am pierdut aproape 45 de minute din cauza plcilor tiate greit i a
schimbrilor lui Sandy n procedurile de producie. Dar avem computerul lui Junior, deci
vom pregti programe mai stricte, care s ia cam 12 minute din timpul fiecrui lot. Junior
spune c prin computer se pot distribui timpii micorai de-a lungul comenzilor de lucru cu
ajutorul unei formule matematice care optimizeaz valoarea realizat total Am spus bine,
Junior? Timpii necesari comenzii de lucru modificate ne vor menine programul de finalizare
a muncii la ora 15, chiar i cu o pauz de prnz.
Vezi?, i-am spus lui Ralph. Ne-a ajutat s avem timpii de rezerv n program, pentru a
contracara efectele greelilor i ale schimbrilor din procesul de producie. Computerul poate
crea automat toate programele revizuite. Per total, nu vom mai pierde nici un timp.
sta e un mod de a privi lucrurile, spuse Ralph pe un ton critic. Nu l-am ntrebat ce
vroia s spun. M temeam c voi avea parte de un alt discurs despre cum s facem lucrurile
corect, i nu s le refacem.
Ei bine, Junior listase mai multe hrtii i le mprea muncitorilor, adunnd programele
vechi i comenzile de lucru. Unii din ei nu ddeau prea mare atenie noilor hrtii, dar Junior
era rbdtor, explicndu-le prioritile revizuite i distribuirea sarcinilor. n cele din urm,
oamenii au trecut i peste aceast ntrerupere i au revenit la munca lor. Producia merse un
timp fr alte evenimente.
Pn cnd unul din burghie se rupse. Se foloseau ase burghie, dou n fiecare din zonele
4, 5 i 6, zonele de construire a sub-seciunilor. Fiecare zon avea nevoie de dou burghie,
deoarece se lucra pe loturi. Muncitorii aveau nevoie de spirale, corzi de extensie, chei tot
setul. Eram bucuros c nu trebuia s pltesc eu uneltele; eram impresionat c Joe avea ase
burghie. Eu nu-mi puteam permite attea.
Pcat c nu avea apte. Tnra din zona 4 care ridicase problema planificrii, l chem pe
Joe pentru c burghiul ei nu funciona bine. Bineneles c Joe m chem pe mine. Cauza
problemei era operarea lui cu intermitene: cnd butonul era apsat, burghiul mergea, apoi se
oprea, apoi mergea din nou, se oprea etc. Am ndeprtat repede cteva capete de uruburi
Phillips, am scos capacul, cutnd fire rupte sau scurt-circuite. Fr a demonta burghiul nu

13

puteam vedea toate legturile electrice, dar cele pe care le vedeam mi se preau n regul.
Am ncercat un alt fir i am micat un pic techerele. Nici o mbuntire.
Ar putea fi multe cauze, i-am spus lui Joe. A putea s-l demontez pe tot, dar tot nu a
gsi problema. I-am artat mnerul pistolului. De exemplu, conexiunea dintre cablul de
alimentare i firele din interior este prins intr-un manon de cauciuc, iar capacele mnerului
sunt lipite n jurul ei. Dac desfac mnerul, va trebui s-l lipesc. i vei avea un burghiu cu
puterea unei mingi de baseball lipite. Nu vreau s fiu responsabil de implicaiile legate de
sigurana burghiului.
Joe ddu din cap aprobator. i nvase lecia de siguran acum doi ani, cnd i ceruse
unui muncitor s care o cantitate mare de unelte la o alt staie de lucru n loc s atepte
sosirea camionului. Tipul se rnise la spate i scp uneltele, rupndu-i un dinte. Problem
cu dou tiuri: o comand a clientului a fost ntrziat i mai mult, iar un muncitor
competent scos din lucru, cu plngere adresat companiei i chiar i un proces mpotriva
acesteia.
Nu avem ncotro, trebuie s mprim lotul, spuse. Joe folosea cuvintele lot i serie
drept sinonime. Cu numai un singur burghiu, zona 4 nu poate lucra n paralel la dou
subsecii. Dar, Sandy, cu ajutorul tu distribuirea sarcinilor poate fi revizuit. O echip poate
da guri i o alt echip poate mbina, n timp ce prima echip poate guri urmtoarea subseciune. O sub-seciune va fi finalizat prima i trimis spre inspectare. Junior poate calcula
programele pentru lotul mprit, astfel nct s nu pierdem din timpul total. Bineneles c
unii oameni va trebui s lucreze mai repede. Bine? S ncepem!
Pentru a doua oar n 30 de minute, am restructurat operaiunile de lucru iar Junior
introduse datele n calculator. List a patra serie de hrtii, incluznd comenzile de lucru
pentru fiecare sub-seciune, n loturi prezente i viitoare, care urmau s fie mprite cnd
intrau n zona 4. Joe i cu mine am distribuit i explicat ceea ce scria n hrtii. Muncitorii
aveau acum ceva experien cu reprogramarea, i de data asta exerciiul a mers mai repede.
Peste puin timp, eram iar pe ezlong, relaxndu-m cu o ceac de cafea.
Ghinion, i-am spus lui Ralph, n timp ce mncam o gogoa cu ciocolat pe care o
salvasem de la disperare (i se rupe inima cnd vezi cteva gogoi rmase singure dup ce
fuseser zeci, i ntotdeauna ncerc s fac tot posibilul s le eliberez de singurtate). De ce nu
se stric ceva din care avem destul?
Aveai ASE burghie, mi rspunse Ralph cu un zmbet. De cte ai nevoie?
De nc unul. De fiecare dat cnd folosesc ultima bucat. Din orice. Apoi pe un ton
serios,
Ai crede c o investiie mare n unelte i echipament ar reduce incidena defectelor. Dar
se pare c nu este chiar aa. Cel puin se ntmpl foarte rar.
De ce nu ar fi aa? Echipamentele suplimentare ofer siguran numai dac rmn ca
rezerve. Dac sunt redundante. Dac le foloseti, de fapt CRETI probabilitatea unei
probleme. Statistic, ansa ca ceva s mearg prost cu unul din cele ase burghie este mai
mare ca cea ca ceva s mearg prost cu unul din dou burghie. Dac dublezi cantitatea de
echipament i unelte utilizate, trebuie s njumteti rata eecurilor pentru a obine un
rezultat realist.
Am terminat gogoaa i mi-am ters ciocolata de pe buza superioar. Cu siguran Ralph
avea un alt mod de a privi lucrurile.
Deci crezi c investiia n echipament de rezerv este o idee bun? n echipament
suplimentar? Nu credeam c m-am impus prea tare cu aceast ntrebare, dar era singura cu
care m puteam mpotrivi.
Cred c ai fost un bun orator la coal, rspunse Ralph sec. A face un stoc din cteva
elemente critice. Totui, n primul rnd, a raionaliza procesul de fabricare. Uor i mediu,

14

conform zicalei americane. Lucru efectuat rapid i la timp Just-in-Time pentru a fi

utilizat de urmtorul muncitor.
O fabric cu o durat mare a ciclului de fabricaie i un nivel ridicat al stocurilor
necesit o investiie mai mare dect stocul n sine i mijloacele lui de depozitare. Necesit o
investiie mare n unelte i echipamente, n camioane, macarale i elevatoare, necesare
pentru mutarea lui. Mai multe lucruri care risc s se defecteze. Sunt sigur c tii deja,
lucrurile ntotdeauna merg prost.
Amin. Cel puin peste tot pe unde am lucrat.
Peste tot. Chiar i la Yamachi, ntr-un anumit grad. Planificarea poate fi perfect dar
n teorie. Execuia nu poate fi niciodat perfect presupune oameni reali care utilizeaz
unelte reale pe materiale reale. Tot ce putem face este s minimizm ansele apariiei
imperfeciunilor i efectele acestora.
nc o dat Amin, i-am rspuns nghiind i ultima bucic de gogoa. Nu eram sigur
c eram total de acord cu ceea ce spusese Ralph, dar obosisem s tot vin cu argumente. Tot
ce doream era s-mi termin cafeaua n linite. i s-mi menin dorina ca Joe s fi avut apte
burghie. Astfel, abordarea lui Joe legat de construirea sub-seciunilor ar fi strlucit ca nite
diamante lefuite, i nu ar mai fi trebuit s i in piept lui Ralph.

15

Niciodat nu este suficient timp pentru a face o treab cum trebuie,

ns ntotdeauna este timp pentru a o face din nou.

INSPECTAREA RAFTURILOR
Dup ce mi-am terminat cafeaua, i-am adunat n garaj pe toi membrii echipei de
asamblare finale i am inut cu ei o mic edin. Ralph a participat i el, dar nu a fcut nici
un comentariu, ba chiar avea o expresie plcut cnd mi-am ncheiat explicaia procedurilor
de asamblare. Ne-am ndreptat spre scaunele noastre din curtea din spate, s ateptm ca un
transport de sub-seciuni s treac prin zona 7, zona de inspecie dinaintea asamblrii finale.
Am ncercat s m relaxez. Cu toate acestea, au nceput s-mi sune n minte o grmad de
alarme, i am observat c sub-seciunile finisate ncepuser s blocheze zona 7. M-am dus
pn acolo s vd ce se ntmpl i am ajuns acolo exact n acelai timp cu un muncitor
musculos din zona 6.
Ce se petrece aici? l ntreb muncitorul pe un ton suprat pe inspectorul de acolo. Vd
c nu-i trimii nici una dintre sub-seciuni lui Sandy, la asamblare. E vreo problem?
Vreo problem? l maimuri inspectorul, care era un brbat scund i usciv, cu prul
cre grizonat, tiat militrete. Da, avem o problem! Nici unul dintre uruburi nu este pus ca
lumea. Sunt ngropate prea adnc. Chitul pe care Joe trebuie s-l pun peste ele nainte de a
vopsi peste, nu o s se usuce bine i o s se crape. Le returnez tot transportul.
De la toate zonele, 4, 5 i 6? l ntreb muncitorul nevenindu-i s cread. Nu crezi c au
ngropat uruburile cum trebuie? Se ntoarse spre mine. Sandy, planurile arat c adncimea
de zencuire este cam ct grosimea unui cap de urub. Asta am ncercat noi s facem. Nu e
bine?
Inspectorul nu m ls s-i rspund.
Nu m intereseaz ce are de spus Sandy! Eu sunt inspector aici i eu zic c astea nu
trec mai departe! Acum du-te napoi i f-le din nou!
Muncitorul mi nmn planurile fr nici o vorb. Nu mi-a luat mult ca s-mi dau seama
c informaia era interpretabil i diferena de opinie era posibil. Planurile artau exact ce
spunea muncitorul, dar nu aveau adnotri precise asupra adncimilor de zencuire i
standardelor de inspecie, adic nu ziceau nimic de variaiile permise.
Am ncercat s le vorbesc calm.
Din cte vd eu aici, amndoi avei dreptate. Planurile ilustreaz nurubarea, dar nu
sunt precise cnd e vorba de adncime sau de standardele de inspecie. Evident c e o scpare.
Acum, adncimea e o problem, hai s discutm despre ea i
Inspectorul se zburtci la mine.
Pe naiba! Am lucrat douzeci de ani n Controlul Calitii i nu primesc ordine de la
ingineri. Sau oricine altcineva din Producie. Controlul Calitii e subordonat direct
preedintelui. Cum interpretez planurile este treaba mea, decizia mea, i eu spun c zencuirea
este prea adnc! Rezolv problema asta!
Ba rezolv-o tu, tmpitule! i rspunse muncitorul. i ntoarse spatele i plec, trecnd pe
lng Joe care tocmai discuta ceva cu Russ, dar care acum se ndrepta spre noi s se
lmureasc ce era cu vociferrile. Muncitorul dispru rapid dup colul cldirii; tiam c nu o
s mai dau de el astzi.
Joe gsi un compromis prin care inspectorul avea s aprobe sub-seciunile deja
construite, iar de aici nainte muncitorii aveau s nurubeze la o adncime mai mic.

16

Credeam c este o soluie plin de tact, i i-am spus asta lui Ralph cnd ne ndreptam spre
garaj pentru prima asamblare final.
Probabil, mi rspunse Ralph. Nu sunt aa de familiar cu inspectorii pui pe ceart. La
Yamachi, se ateapt ca lucrtorii s-i inspecteze singuri munca, att din punct de vedere al
funciei, ct i dup specificaii. Avem departamente formale de inspecie numai cnd acestea
sunt cerute de contractele noastre guvernamentale sau cnd este nevoie de o expertiz
special, cum ar fi utilizarea aparatelor de msur cu laser. Muncitorii n sine sunt o parte
integrant a calitii. Diagramele statistice i analitice sunt inute de muncitorii din producie,
i nu de angajaii de la Asigurarea Calitii, n birourile lor total rupte de procesul de
producie. Muncitorii sunt tare mndri de munca lor. Este considerat o mare ruine s lai s
treac mai departe o pies defect i s atepi ca altcineva s descopere defectul. Tot aa,
nimeni nu poate s evalueze tam-nesam munca altuia ca fiind de proast calitate. Dac exist
vreo ndoial, prile implicate discut problema i ajung la o hotrre.
i dac nu ajung la un acord? l ntreb eu. Dac fiecare o ine mori pe a lui?
Ralph m sget cu privirea.
Nu lsm s se fac simite orgoliile. Facem ce este cel mai bine pentru client. n rarele
cazuri cnd se ntmpl s apar o divergen, unul dintre cei implicai se d btut ca s nu
mai iroseasc timpul de poman. Noi ncurajm o cultur unde continuarea productiv a
muncii e vzut ca un lucru mult mai important dect s o ii pe a ta, ntrerupnd tot procesul.
Sunt de acord, e mai dificil de implementat cu fora de munc din America, dar noi am avut
succes. Dup mine, confruntarea nu este nativ mentalitii majoritii muncitorilor i
managerilor americani. Pur i simplu aa au nvat ei s se comporte. Dar dac le
demonstrezi c au mai mult de ctigat coopernd dect certndu-se, ai s vezi c o s
coopereze. Cine n-ar face-o? n Japonia, exist multe companii care au n medie cam
douzeci de sugestii pe angajat n fiecare an, cu o rat de implementare de peste 90%. Asta
este ceea ce numim TQM Total Quality Management (Managementul total al calitii).
Toat lumea din cadrul companiei particip la mbuntirea calitii!
Angajaii responsabili cu mutrile mutaser deja n garaj cele ase sub-seciuni pentru
primele dou seciuni de rafturi. Echipa de asamblare atepta noi ordine, aa c am amnat
s-i dau lui Ralph un rspuns pe msur. Nu c a fi avut ceva strlucit de spus. Ideea de a
elimina inspectorii pui pe har m dduse peste cap. Cum trebuiau s fie inspectorii dac
nu pui pe har?

17

Calitatea nu este sportul spectatorului.

A te mica rapid nu nseamn c mergi undeva.

PRIMA ASAMBLARE
Era aproape 12:30. Joe i chem pe toi cei aflai n curtea din spate ca s fie pe aproape
la monitorizarea asamblrii primei seciuni de rafturi din cele trei sub-seciuni. Era un gest
frumos, lsndu-i pe muncitori s vad rezultatele muncii lor.
Oamenii stteau n picioare n curte, n faa garajului, ca nite vizitatori la grdina
zoologic privind cuca urangutanului. Cei mai muli dintre ei erau plini de sudoare i artau
ca i cum pauza aceasta era binevenit. Cnd trecur pe lng mine, i-am auzit comentnd n
oapt asupra formrii unui sindicat. Bnuiesc c i Joe a auzit comentariul pentru c imediat
a anunat c vom lua o scurt pauz de prnz dup ce prima seciune va fi montat pe perete.
Din nefericire, a continuat spunnd c dac nu vor lua pauza ntreag de jumtate de or, vor
putea s recupereze n acest fel timpul pierdut asistnd la asamblare n loc s fie la posturile
lor n curtea din spate. Bnuiesc c acesta era revana lui pentru comentariul de mai
devreme, dar mai mult ca sigur c a anulat efectul produs de pauz i de gestul su.
Marcasem deja pe jos locurile unde trebuiau s vin colurile din fa ale sub-seciunilor
de jos. Plnuisem s asamblm fiecare seciune n parte, apoi s o ridicm n locul respectiv.
Cu toate acestea, eu fiind un om prevztor, am vrut s testez locurile respective dinainte.
Am ridicat primele dou sub-seciuni din partea de jos i le-am sprijinit n locurile lor, lng
perete, cu colurile pe locurile marcate de mine cu creta.
Se micau. Amndou. Se cltinau foarte puin, dar totui se micau. Joe proiectase
rafturile n aa fel nct scndura raftului cel mai de jos s fie pe podea. O scndur similar
era amplasat la captul de sus. Bucile verticale de pe o parte i cealalt erau prinse n
uruburi lungi de scndurile de jos i de sus, prin scndura vertical n capetele scndurilor
orizontale; erau fixate n locul lor i de supori de metal. Acest design avea dou mari
avantaje. Primul avantaj este c suporii verticali pentru scndurile de sus i de jos fixau
unitatea i astfel nu se cltina dintr-o parte n alta. Al doilea, scndura de jos, aliniat cu
podeaua, nu permitea ca praful i mizeria s se adune sub rafturi.
Din pcate, podeaua garajului nu era perfect plan. Privit cu ochiul liber prea plan,
dar scndura de jos nu sttea bine din cauza betonului zgrunuros. Cnd am vzut c cele
dou seciuni de jos ale unitii se clatin, mi-am dat seama c problema nu era cu scndurile,
dar le-am verificat oricum. Bineneles c scndurile erau perfect plane. Pcat c podeaua nu
era la fel!
Soluia problemei era destul de evident. Trebuia s scoatem scndura de jos, s o
scurtm i s o reinstalm ntre cele dou buci verticale, ca un alt raft. S o punem cam la
un centimetru de podea, i Joe s cumpere nite ipci mai trziu ca s izoleze spaiul de
dedesubt de praf i mizerie. I-am descris ideea mea lui Joe. Joe nu zmbea, dar a aprobat din
cap. ntunecat mai vzusem expresia acesta pe faa lui. Era expresia pe care o arbora atunci
cnd ura s fac ceea ce trebuia fcut, dar n acelai timp i ddea seama c nu mai era loc
de discuie sperana ntr-un miracol nu ar fi adus dect mai multe ntrzieri. Brbatul nu

18

era genul care s plng c-i dduse n foc laptele; cura i trecea mai departe. Acesta era
unul din lucrurile pe care le admiram la el.
Aa c am testat soluia pe una dintre seciunile de jos, cea care se mica cel mai tare. i
a funcionat. Seciunea era la fel de eapn ca i Washington Monument. Nu aveam motive
s cred c improvizaia noastr nu va reui, bineneles, dar nu ar fi fost prima dat n viaa
mea cnd a fi scpat un amnunt n analiza mea. Oricum, nu-mi scpase nimic de data
aceasta. Am nceput s lucrez la cea de-a doua unitate, dar Joe m ntrerupse.
Las-i pe ceilali s o rezolve pe asta, zise el. Avem o problem mult mai mare. i
indic spre curtea din spate; mi-am dat seama ce vrea s spun. Alte ase asemenea subseciuni ateptau acolo n diverse stadii de completare. n fiecare, scndura cea mai de jos
fusese tiat la o lungime greit, i majoritatea sub-seciunilor deja trecuser de faza n care
erau tiate scndurile. Acum eram nevoii s identificm i s reparm fiecare sub-seciune n
parte nainte de a o trimite n faza urmtoare a procesului. Junior putea s listeze pe
computer o list cu toate sub-seciunile afectate i starea n care se aflau acestea. Joe m-a
rugat s-l ajut s lucreze cu oamenii ca s fac corecturile necesare.
E o treab normal pentru un inginer care se ocup cu relaiile, Sandy. ntr-adevr era,
dar aveam lips de oameni. Joe a fost de acord cnd i-am sugerat s-l iau pe Ralph s m
ajute.
Eh, o s trebuiasc s sar peste prnz, a fost replica final a lui Joe. Altfel nu o s
reuim s reparm sub-seciunile rmase i s terminm i asamblarea final pn la ora trei.
Am ridicat din umeri. S sar peste pauza de prnz ca s implementez schimbri de inginerie
n producie nu era ceva neobinuit pentru mine. Nu c s-ar fi ntmplat deseori la sfrit de
sptmn n garajul altcuiva!
n timp ce Joe i anuna pe ceilali lucrtori, Ralph i cu mine ne ndreptam spre curtea
din spate s vorbim cu Junior. Acesta nc nu tia c exist o problem. Ca mai toi
informaticienii, a stat pe lng jucria lui electronic dect s vin n garaj s priveasc
operaiunile de producie. Oamenilor sistematici le place tot ce ine de producie mai puin s
o fac sau s devin prea implicai n ea.
Bnuiesc c o s-mi spui c toata astea nu s-ar fi ntmplat dac foloseam metoda ta, iam spus lui Ralph dup ce ne deprtaserm suficient i Joe nu ne mai putea auzi.
N-ai nevoie s vin eu s-i spun asta, mi rspunse el. Programele umflate ale lui Joe
nseamn c o problem cu o pies sau un sub-ansamblu descoperit la asamblarea final
produc o grmad de probleme mai sus n lanul de producie. Iar problemele se traduc n
pierderi care trebuie neaprat eliminate. Cred n construirea produsului finit ct mai rapid cu
putin. Astfel vei afla repede dac e vreo problem i vei minimaliza numrul de uniti nc
n lucru care ar fi afectate. Cea mai bun idee este s foloseti fiecare pies sau subansamblu n faza imediat urmtoare ct mai repede posibil odat ce a fost construit. Acesta
este cel mai rapid mod de a identifica i corecta erori fie c aceasta sunt erori n produs, de
proces, umane sau erori ale echipamentului. Noi numim acestea jidoka ceea ce nseamn
feedback imediat pentru identificarea produsului defect, nainte de a fi produse i mai multe
la fel. Corectarea deficienelor n proces este vital previne irosirea viitoare a resurselor.
Noi concentrm toate resursele necesare asupra unei probleme. Sunt sigur c ai auzi de
faimosul sistem andon, n care muncitorii folosesc lanterne sau alte instrumente pentru a
semnaliza o problem care trebuie rezolvat nainte ca lucrul s poat fi reluat.
Am aprobat din cap.
Am auzit de el. Dar nu i-am spus c l-am auzit pe Joe zicnd c ideea ca muncitorii s
opreasc lucrul era cea mai proast pe care o auzise vreodat, ba chiar i suna a comunism.
Ralph continu.
Cea mai bun metod de a te asigura c foloseti piesa imediat ce ai produs-o este de a
nu o produce pn nu este absolut nevoie de ea. i nu dup o planificare teoretic, prin care

19

MPING materialele i comenzile n lucru n producie. Ci conform unei nevoi reale care
TRAGE o pies sau un sub-ansamblu n urmtoarea operaiune. Folosind oamenii adevrai
n producie, care i comunic nevoile cu ajutorul containerelor goale, cartelelor kanban,
sau altor mijloace.
Un computer? l ntreb eu, ntrezrind o speran.
Poate, rspunse Ralph. Iniial, Kanban se referea la o etichet de identificare pe un
container menit s in un numr fix de piese. Poate fi orice document care notific o
operaie c operaia urmtoare nu mai are piese, cum se ntmpl atunci cnd un container
gol este trimis la o operaiune de producie. Documentele listate automat de un computer
sunt bune n msura n care ele comunic nevoile reale i nu pe cele teoretice. ntr-o fabric
de aici de pe Pmnt, nevoile reale nu sunt aceleai cu nevoile calculate din programul
principal i din lista de materiale. Se ntmpl tot felul de lucruri neprevzute schimbri n
comenzile clienilor, schimbri de proiectare, corecii de stocuri, mbuntiri ale procesului.
Pur i simplu nu poi s te ancorezi ntr-un viitor imaginar care ar putea s nu se ntmple. Nu
numai pentru c pot aprea probleme, dar i pentru c nu vrei s ignori lucrurile bune care se
pot ntmpla. De exemplu, ce face Garrett cnd un inginer vine cu o idee de a mbunti un
produs costul sau funcionalitatea lui? Dac nu este o schimbare obligatorie care ar afecta
sigurana produsului compania introduce schimbarea de-abia la punctul unde este ncheiat
o comand n lucru. Dac avem zece comenzi n lucru, nu poi s le schimbi i pe acestea.
Aa c zece uniti sau comenzi sunt construite fr mbuntirea respectiv. Corect?
Da, am zis. Aa merge treaba la noi. n cea mai mare parte a timpului. De obicei,
schimbrile de proiectare fcute n mijlocul produciei vor nega valoarea mbuntirii, cel
puin pentru obiectele n lucru.
Corect! zise Ralph rbdtor. Deci tu vrei s ai mai puine obiecte n lucru. Imagineazi fabrica ta ca pe un furtun de grdinrit care este fixat la un robinet. Materiale i munc
intr la un capt, iar produsele finite ies pe partea cealalt. Noile comenzi de la clieni i cele
mai multe schimbri de proiectare sunt intrri la robinet. Ele circul prin tot furtunul. Cu ct
este mai lung furtunul, cu att le va lua mai mult s ias. Dar rata de ieire de la acest capt
nu se schimb. Fie c furtunul este scurt sau lung, el are acelai flux, aceeai rat de ieire a
produselor finite. Dar este o diferen mare n ct de mult i ia unei picturi de ap s ajung
de la robinet LA ieire.
Asta numai dac nu mresc presiunea apei, i-am rspuns eu maliios. Dar Ralph nu era
afectat.
Toate analogiile au i ele limitele lor, zise el, dar de cte ori mrirea presiunii are mai
multe dezavantaje dect beneficii? Poate c asta ar merge dac doar speli pavajul din faa
casei. Dar nu i pentru udatul florilor. i ce faci cnd ajungi la presiunea maxim care poate
fi meninut n siguran? Exist o limit a beneficiilor mririi presiunii nainte ca furtunul s
se rup.
Spune-le asta celor de la Vnzri, i-am spus eu cinic. Ei vnd jumtate din comenzile
lor la termene absurde, apoi ip la cei din producie s le onoreze la timp.
Ei doar reacioneaz la cererile pieei i competiiei, zise Ralph. Cerinele de livrare ale
clienilor sunt cele care determin cerinele de timp ale ciclului de producie. Poate c
schimbri n modul de abordare pe care l avei n producie pot reduce durata procesului de
producie i pot s mbunteasc poziia competiional a lui Garrett.
Poate, am zis eu fr tragere de inim. Nu voiam s recunosc, dar ncepeam s neleg
beneficiile unei abordri a produciei concentrat pe stocuri mici i o durat minim a
ciclului de fabricaie. M ntrebam dac Joe ar nclina i el n direcia aceasta, dac i-a
prezenta totul n felul potrivit.
Cu toate acestea, acum eram deja lng masa cu computerul, pe terasa din spatele casei,
aa c am pus gndurile acestea deoparte pentru mai trziu, n timp ce i explicam lui Junior

20

situaia noastr. Oricare ar fi fost celelalte trsturi ale sale, Junior nu era prost sau ncet la
minte, aa c eu i Ralph eram n zonele de producie destul de curnd, scond din proces
sub-seciunile parial finisate care necesitau corijri. Le-am marcat cu banda adeziv i cu un
pix rou ca s fie clar c sunt prioritatea numrul unu. La puin timp ni s-a alturat i Joe,
mpreun cu muncitorii nii. Nici unul nu arta prea vesel, dar era clar c erau toi foarte
hotri. Vzduhul se umplu curnd de sunetul fierstraielor i al muncii de dezasamblare, pe
lng zgomotele de burghie i prese de la construcia sub-seciunilor de mijloc i de sus, care
nu erau afectate.

21

Cel mai bun sculptor este cel care taie cel mai puin.

Poi s pcleti unii dintre clieni tot timpul i toi clienii un timp,
dar nu poi s pcleti toi clienii tot timpul.

ASAMBLAREA DIN NOU

Asamblarea final a purces fr probleme odat ce am nceput s implementm
schimbrile la scndurile cele mai de jos. La sugestia lui Joe, mi-am meninut rolul meu de
supraveghetor, n caz c ar mai fi aprut vreo problem. Nu s-a ntmplat aa, dac nu punem
la socoteal faptul c termenul nostru de la ora trei nu avea s fie respectat. Echipa de
asamblare final lucra aa de bine nct mi petreceam cea mai mare parte din timp
monitoriznd celelalte activiti din curte. Cu toate acestea, ceasul meu tocmai arta ora 2:22.
dei sub-seciunile vor fi terminate la timp, echipa de asamblare tocmai terminase un perete
i pur i simplu nu aveau cum s asambleze celelalte patru seciuni complete n cele 38 de
minute care le mai rmseser. Sau cel puin aa credeam eu.
Dar l subestimasem pe Joe. nc mai avea expresia aceea, Nu m las btut! cnd a venit
la mine.
Sub-seciunile trebuie terminate n urmtoarele zece minute? Sri el.
Pn acum nu au fcut dect ct pentru dou seciuni, i-am rspuns eu. Cele rmase sunt
aproape gata de inspecie. Locul ngust este asamblarea final din garaj echipa nu poate s
fac fa la o asemenea sarcin deodat n locul unui flux constant.
Tietorii, lefuitorii i inspectorii din zona 3 vor s plece acas, zise el. Li se pare c
sunt obosii i nfometai. Le-am spus s mai stea. Vreau s-i alegi pe cei mai buni dintre ei
pentru asamblare. Dou echipe complete, muncind repede, care s nceap chiar acum.
Terminm ntr-o jumtate de or.
Nu tiu ce s zic, Joe, am ezitat eu. Nu sunt pregtii pentru asta. Ar putea s fac
greeli, sau
La naiba, Sandy! Explod el. Ct de greu trebuie s fie s pui nite rafturi! Tu i
supraveghezi, s te asiguri c fac treaba cum trebuie. Dar f-o odat! N-am depit termenele
pn acum fcnd cutii de vitez, i s fiu al naibii dac o s depesc un termen fcnd
rafturi pentru garaj!
Nu prea mi surdea s m cert cu Joe smbta mai mult dect de luni pn vineri, aa c
am fcut cum mi-a zis. L-am lsat pe Ralph s se ocupe de inspectarea sub-seciunilor care
mai rmseser, iar eu am ncropit o a doua echip de asamblare final. I-am urmrit i i-am
sftuit n fiecare moment al lucrului, fr s arunc o privire mcar primei echipe. Le
vzusem munca i tiam c nu au nevoie s fie supravegheai. Cea de-a doua echip era cu
totul altceva, dar nimeni nu se strduise vreodat mai tare dect ei. Nu s-au alarmat nici cnd
prima echip a terminat de lucru, iar atenia lui Joe era concentrat acum asupra lor, cci
termenul limit, ora trei, se apropia. Pn atunci bineneles c toate lucrrile din curte se
terminaser, aa c echipa de asamblare avea o audien substanial: Joe, Ralph i unii
dintre constructori. Nu mi-a fi dorit s fiu n pielea lor.
Cnd au terminat i s-au dat napoi de lng ultima seciune pe care tocmai o amplasaser
lng perete, dup semnele de cret pe care eu le desenasem mai devreme, am verificat rapid

22

rafturile i calitatea muncii lor. Totul era bine. I-am fcut semn lui Joe c totul e bine i mam uitat la ceas. Era 2:56. M-am uitat la Joe i i-am spus prin semne c mai avem ,patru
minute. A dat din cap, deja compunndu-i un discurs potrivit.
n acel moment, Ralph zise:
Cred c sunt strmbe. Toi ochii se ndreptar spre Ralph, apoi spre rafturi. Cele dou
seciuni asamblate de cea de-a doua echip erau puin strmbe una nclina spre stnga, iar
cealalt spre dreapta. nclinarea ar fi trecut neobservat dac unitile de lng nu ar fi fost
drepte ca un fir cu plumb. Spaiile minuscule dintre unitile drepte i cele nclinate sreau n
ochi ca Marele Canion.
Vorbi un membru al primei echipe de asamblare final.
Dei seciunile de jos nu se mai cltinau, podeaua de aici nu este perfect orizontal.
Aa c am mirgheluit puin partea de jos a plcilor verticale pn cnd nivela cu bul de aer
ne-a artat c unitile stteau la nouzeci de grade. Bnuiesc c cea de-a doua echip nu
aveam cu s tie de chestia asta. Sau Sandy. Eram cu toii prea ocupai cu ce fceam ca s
realizm c cea de-a doua echip avea nevoie de ajutor n privina asta. mi pare ru.
Mi-am privit ceasul. Mai erau dou minte pn la ora trei. Ei, asta e, asta se ntmpl
dac te ntinzi mai mult dect te in bierile. Nu aveam cum s monitorizez producia din
curte i cele dou echipe de asamblare. Cteodat tu prinzi ursul, i cteodat te prinde el pe
tine.
Deodat Joe url,
LE VENIM NOI DE HAC! ntinse mna sub masa de lucru i scoase un pumn de
rumegu din coul de gunoi. mi puse rumeguul n palme n timp ce ipa ctre muncitorul
din prima echip, cel care vorbise, PUNE O NIVEL PE UNITATE! ACUM! Omul a fost
surprins, dar se mic de parc ar fi fost Superman. Scoase o nivel cu bul de aer din
buzunarul din spate i o trnti pe marginea uneia dintre uniti. Joe mic unitatea n timp ce
eu mpingeam achiile de lemn sub piciorul scurt cu o urubelni. Am fcut cele dou
uniti ct ai zice pete. Cnd am terminat i mi-am verificat din nou ceasul, arta 3:00, iar
indicatorul de secunde tocmai arta 51.
Mai avem nou secunde, Joe, am zis eu. Am reuit.
mi trase un zmbet de director fericit, dar fr nici un pic de cldur.
N-a existat nici o ndoial, Sandy. Un om este capabil de orice crede el c este capabil.
Aa facem noi planificrile la fabric i aa am fcut-o i astzi. Se ntoarse spre restul
grupului, care n acest moment era redus la o treime din mrimea iniial. Numai civa din
cei care lucrau n curte, alii dect cei pe care i racolasem pentru echip mai rmseser
pentru actul final al dramei. Ceilali plecaser.
in s v mulumesc tuturor, zise Joe. mi pare ru c nu pot s v invit la o bere, dar
Virginia i cu mine trebuie s mergem la o recepie la club ceva mai trziu n dup-amiaza
aceasta. Dar suntei invitaii notri la cin ct de curnd. Avei grij la cap. O s nchid poarta
garajului. Am eliberat garajul n grab n timp ce Joe se ndrepta spre partea din spate a
garajului i aps un buton montat pe perete ca s nchid poarta.

23

ntunericul este doar perioada de timp dinaintea zorilor unei noi zi.

PLECM ACAS
i Ralph, i eu eram tcui pn cnd am pornit maina i am accelerat. Apoi m privi imi spuse:
O zi foarte instructiv. i mulumesc c m-ai invitat i pe mine.
Cu plcere, i-am rspuns. Cteva strzi mai ncolo,
Cred c-i sunt dator cu o mas.
Numai dac eti absolut sigur, zise Ralph.
Sunt sigur. arada de mai devreme a fost prea de tot. M-a fcut s-mi dau seama ct de
mult din producie livrm exact n acest fel. Joe e foarte mndru c ntotdeauna terminm la
timp. Dar nu e niciodat uor s ne inem de program. Aproape n fiecare lun suntem strni
cu ua. Tot timpul facem compromisuri, i n fiecare lun trimitem cel puin dou produse
care au trecut cu brio de verificrile finale din punct de vedere tehnic, dar pe care eu personal
nu le-a cumpra dac a fi client. Reuim s facem aceast nemaipomenit realizare cu att
de muli oameni nct se mpeidic unul de cellalt i avem grmezi de stocuri adunndu-se
n faa numeroaselor noastre maini, att de scumpe, controlate de computere. tii de ce se
ntmpl toate acestea? Cred c n final mi-am dat i eu seama.
Cred c tiu, zise Ralph, dar oricum, spune-mi.
Pentru ne ngreunm situaia singuri. Nu facem lucrurile ntr-un mod inteligent.
Cheltuim bani i efort concentrndu-ne asupra unor lucruri greite, n timp ce ignorm cu
totul lucrurile de baz. Astzi am nvat de la tine mai multe despre producie dect am
nvat n opt ani la Garrett.
i mulumesc, Sandy, mi rspunse el dup cteva momente. Dac vrei vreodat s ajui
Yamachi s fac cutii de vitez, d-mi un telefon.
Aa am s fac, am zis eu. Acum, ce zici s mergem la mine i s bem berea aia pe care
Joe a vrut aa de mult s ne-o fac cinste dar n-a mai avut timp?
Accept oferta, zise Ralph. Cred c e timpul s ne cunoatem mai bine.

24

SFRIT
Trebuie s renuni la prezent ca s ai un viitor.

Viaa este o poveste pentru care scrii tu singur sfritul.

EPILOG
Yamachi Gear era un loc de munca bun. Am nvat foarte mult i totodat am reuit smi aduc contribuia la succesul fabricii i astfel la binele a colegilor mei de lucru i a
managerilor, nouzeci la sut dintre care erau americani. Unul dintre eforturile mele mai de
succes apare pe pagina urmtoare, o ncercare de a distila n cteva cuvinte lucrurile pe care
le-am nvat despre atingerea excelenei n producie.

O societate care venereaz filosofii ubrede i ignor importana instalaiilor bune nu va

avea nici filosofii i nici evi prin care s curg apa.

25

CELE ZECE PORUNCI ALE EXCELENEI N PRODUCIE

1. TRAGE producia cu mult zgrcenie prin furtunul fabricii n loc s mpingi n el
material i munc fr nici un scop.
2. CONSTRUIETE i LIVREAZ rapid pentru a imbuntii productivitatea n
producie, n loc s depozitezi i s mui stocul.
3. ELIMIN TIMP din ciclul de producie, de la primirea comenzii pn la expediie,
prin eliminarea activitilor redundante i a sarcinilor care nu contribuie direct la
produsul final sau la calitatea lui.
4. MBUNTETE designul produsului pentru a-l face mai uor de produs i
pentru a-i asigura clientului o funcionalitate crescut i fiabilitate.
5. REDU consumul unitar de materiale i furnituri achiziionate.
6. SIMPLIFIC procesul de producie pentru a promova simplitatea i a reduce
consumul de resurse.
7. IDENTIFIC i ELIMIN erorile de producie chiar n punctul unde sunt comise.
8. SIMPLIFIC informaia i sisteme de control; integreaz-le n mod eficient cu
proiectarea i producia.
9. COOPEREAZ i COORDONEAZ cu furnizorii i furnizorii de servicii pentru a
mprti cunotinele adunate i pentru a mri eficacitatea tuturor, ca ansamblu.
10. NCEARC mereu s aduci mbuntiri mici n toate activitile implicate n
proiectarea i livrarea produsului ctre client.

Ceea ce este plantat bine nu poate fi dezrdcinat.

GLOSAR
Dup ce am lucrat cu Ralph ceva vreme, dicionarul meu mintal cu noi cuvinte i expresii
a crescut considerabil. Pentru beneficiul noilor angajai la Yamachi, ntr-o zi am scris pe
hrtie urmtoarele definiii. (Dac citeti asta, Ralph, mi aduc aminte c mi-ai atras atenia
asupra faptului c mi-au scpat nuanele unora dintre cuvintele japoneze; sper c i mai
aduci aminte c am czut de acord c, pentru scopurile noastre, o definiie simpl care era
90% corect e de preferat unui tratat lung i plicticos care era corect n proporie de 99%.)
Andon - Andon:
un sistem de lumini ca un semafor folosit pentru a indica starea de producie a unuia sau a
mai multor centre de lucru; numrul de lumini i culorile lor pot varia, chiar i de la un
centru de lucru la altul n aceeai fabric; cu toate acestea, culorile tradiionale i
nsemntatea lor sunt:
verde:
nici o problem
galben:
situaia necesit atenie
rou:
producia este oprit; situaia necesit atenie urgent

26

AQL - AQL:
abreviere pentru Acceptable Quality Level (Nivelul acceptabil de calitate) un concept
demodat care susine c exist un nivel pozitiv (care nu este zero) de defecte permise.
Autonomation - Automatizare:
n jargonul Toyota, automatizare cu intervenie uman; traducerea n limba englez a
termenului jidoka vezi jidoka n Glosar
Cellular manufacturing Fabricaie celular:
o abordare n care centrele de lucru din producie (celule) au toate capacitile necesare
pentru a produce un obiect sau un grup de obiecte similare; contrasteaz cu crearea centrelor
de lucru pe baza echipamentului sau a capacitilor similare, caz n care obiectele trebuie s
se mite prin mai multe centre de lucru nainte de a fi finisate; termenul de tehnologie de
grup este folosit uneori pentru a diferenia celulele care produc o familie (grup) de obiecte
similare.
Fishbone chart - Diagrama os-de-pete:
o diagram care se aseamn cu un schelet de pete, cu o ir i ramuri (oasele) desenate la
un unghi cu ira; folosit pentru controlul calitii n dou moduri principale:
1. ca diagram cauz-efect, unde ira reprezint un efect iar ramurile sunt factorii care l
cauzeaz
2. ca o subdiviziune a cerinelor de calitate, unde ira reprezint un obiectiv al calitii iar
ramurile descriu trsturi sau msurtori subsidiare care sunt importante dar nu sunt un scop
n sine
Flexible manufacturing system - Sistem flexibil de producie:
o capacitate integrat de producie pentru producerea unui numr mic de obiecte dintr-o
gam larg la un cost unitar sczut; un SFP este caracterizat i de un timp scurt de reglaj
(schimbarea sculelor pentru a putea trece de la o operaie la alta) i un timp rapid de reacie.
Ishikawa diagram - Diagrama Ishikawa:
care recunoate creatorul su, Kaoru Ishikawa.
Jidoka - Jidoka:
un cuvnt japonez care se traduce ca autonomizare; o form de automatizare n care maini
verific automat fiecare obiect odat ce a fost produs, stopnd producia i anunnd un om
dac este detectat un defect; Toyota a lrgit sensul cuvntului jidoka pentru a include i
responsabilitatea tuturor angajailor de a opera n aceeai manier, adic de a verifica fiecare
obiect produs i de a stopa producia dac este detectat un defect, pn cnd cauza defectului
este identificat i corectat.
Just-in-Time - Just-In-Time:
un concept de programare a produciei care necesit ca fiecare obiect de care este nevoie
ntr-o operaiune de producie fie c este vorba de materie prim, de un produs finit sau
orice altceva ntre s fie produs i s fie disponibil exact cnd este nevoie de el, nici mai
devreme, nici mai trziu.
Kaizen - Kaizen:
filosofia de mbuntiri continue, care susine c fiecare proces poate i trebuie s fie

27

evaluat i mbuntit n mod continuu n ce privete durata, resursele folosite, calitatea care
rezult i alte aspecte relevante.
Kanban - Kanban:
o cartel sau o foaie de hrtie utilizat pentru a autoriza producia sau mutarea unui obiect;
cnd este implementat n totalitate, kanban (pluralul este la fel cu singularul) opereaz dup
urmtoarele reguli:
1. ntreaga producie i circuitul pieselor i materialului au loc numai n funcie de cerinele
uneia dintre operaiunile care urmeaz, cu alte cuvinte, ntreg procesul de producie i de
aprovizionare este dictat de cerinele asamblrii finale sau echivalent.
2. instrumentul specific care autorizeaz producia sau mutarea este numit kanban. Cuvntul
nseamn cartel sau semn, dar se poate referi i la un container sau alt instrument de
autorizare. Kanban au diverse forme i coninut n funcie de cum vor fi folosite; de
exemplu, un kanban pentru un furnizor este diferit de un kanban pentru o operaiune de
prelucrare intern.
3. cantitatea autorizat pe un singur kanban este minim, ideal o bucat. Numrul de
kanbanuri care circul sau sunt disponibile pentru un reper este determinat de rata cererii
pentru obiectul respectiv i de timpul necesar pentru a produce sau a obine mai multe. n
general, acest numr este stabilit i rmne neschimbat, doar dac cererea sau alte
circumstane se schimb dramatic. n acest fel stocurile sunt inute sub control n timp ce
producia este forat s in pasul cu volumul de livrri. O excepie obinuit de la aceast
regul este faptul c managerii i muncitorii sunt mdemnai continuu s-i mbunteasc
procesele i de aceea s reduc numrul de kanban necesare.
Lean production - Producie lin (fluid):
o fraz englezeasc pentru a descrie tehnicile de producie japoneze, mai ales cele
exemplificate de Toyota.
Line balancing - Echilibrarea liniei:
egalizarea duratelor ciclurilor (capacitatea productiv, presupunnd o utilizare a capacitii
de 100%) pentru unitile relativ mici din procesul de producie, prin desemnarea corect a
muncitorilor i mainilor; asigur fluxul lin al produciei.
Minus-cost principle - Principiul minus-cost:
un principiu de stabilire a unor costuri-int rezonabile i necesare prin scderea marginilor
necesare de profit din preurile necesare pentru a genera volumul de vnzri i cota de piaa
dorite; n contrast cu abordarea opus de a aduga margini costurilor pentru a stabili preurile
de vnzare; termenul reflect realitatea c profiturile, care sunt preuri minus costuri, pot fi
mbuntite permanent numai prin reducerea costurilor.
Mixed-model production - Producie model-mixt:
capacitatea de a produce o varietate de modele, care de fapt sunt diferite n coninutul de
materiale i munc investit, pe aceeai linie de producie; permite utilizarea eficient a
resurselor n acelai timp cu asigurarea unei reacii rapide la cerinele pieei.
Nagara - Nagara:
fluxul lin al produciei, cu mrime ideal de o pies pe rnd, caracterizat de sincronizarea
(echilibrarea) proceselor de producie i a utilizrii maxime a timpului disponibil, incluznd
suprapunerea operaiunilor acolo unde este posibil.

28

Poka-Yoke - Poka-yoke:
o tehnic de producie care previne greelile prin proiectarea procesului de producie, a
echipamentului i a uneltelor n aa fel nct o operaiune nu poate fi executat incorect; o
ncercare de a o executa incorect nu numai c este prevenit, dar este nsoit de un semnal
de alarm; termenul poka-yoke este folosit uneori pentru a semnifica un sistem unde este dat
numai un semnal de alarm.
Pull system - Sistem pull:
un sistem de planificare a produciei bazat pe comunicarea nevoilor efective n timp real de
ctre operaiunile din aval n ultim instan asamblarea final sau echivalent opus
sistemului push, care programeaz operaiunile din amonte, potrivit unui rezultat teoretic din
aval, bazat pe un plan ce poate nu mai este actual.
Setup time - Timp de pregtire-ncheiere:
munca necesar pentru a schimba o main sau un proces de la un obiect sau o operaiune la
urmtorul obiect sau operaiune; poate fi de dou feluri:
1. intern: munca de pregtire care poate fi fcut numai cnd maina sau procesul nu este
activ angrenat n producie; SAU
2. extern: munca de pregtire care poate fi fcut n acelai timp cu maina sau procesul
efectund sarcinile de producie.
Shojinka - Shojinka:
optimizarea continu a numrului de muncitori ntr-un centru de lucru pentru a atinge tipul i
volumul de cerere impus asupra centrului de lucru; shojinka necesit:
- muncitori cu calificri multiple;
- o aranjare a centrului de lucru, cum ar fi n form de U sau circular, care s susin un
numr variabil de lucrtori care s lucreze n aceast amplasare;
- capacitatea de a varia procesul de producie pentru a se potrivi profilului cererii.
SMED - SMED:
abreviere pentru Single Minute Exchange of Die, schimbarea unei matrie la o main de
format sau de tanat, ntr-un timp de un minut sau mai puin; cu sens larg, abilitatea de a
executa orice activitate de pregtire-ncheiere, ntr-un minut sau mai puin din timpul n care
maina nu opereaz sau procesul este oprit; cheia pentru a face aceasta este deseori
capacitatea de a transforma tipul intern de pregtire n timp extern de pregtire; variaii ale
SMED-ului includ:
1. pregtire-ncheiere dintr-o singur cifr: executarea unei activiti de pregtire-ncheiere
ntr-un numr de minute mai mic de 10 (adic dintr-o singur cifr).
2. OTED: One Touch Exchange of Die; schimbarea unei matrie dintr-o singur micare
fizic, cum ar fi apsarea unui buton; cu sensul larg, o procedur extrem de simpl pentru
executarea unei activiti de pregtire-ncheiere.
SQC - SQC:
abreviere pentru Statistical Quality Control (Controlul Statistic al Calitii); utilizarea
metodelor statistice pentru a identifica, a determina prioritatea i a corecta elementele
procesului de producie care duc la o scdere n calitate; SQC adevrat nu nseamn
utilizarea metodelor statistice, cum ar eantionarea, pentru a asigura c defectele sunt
meninute sub un nivel acceptabil; vezi AQL n acest Glosar.

29

TQC/TQM - TQC/TQM:
abrevieri pentru Total Quality Control (Controlul Total al Calitii) i Total Quality
Management (Managementul Total al Calitii); total se refer la:
1. accentul pe calitate n ntreaga companie, incluznd toate persoanele i toate funciile.
2. o examinare a tuturor aspectelor proceselor companiei, procese de proiectare, vnzare,
producie, livrare i service pentru client.
Waste Pierderi/Risip:
activiti i rezultate care trebuie eliminate; n producie, categoriile de risip, dup Shigeo
Shingo, includ:
1. Producia n exces i producia prea devreme.
2. ntrzierile.
3. Mutrile i transportul.
4. O proiectare defectuoas a procesului.
5. Stocurile.
6. Executarea ineficient a unui proces.
7. Producerea de obiecte defecte.
5S - Cei 5 S:
se refer la cele cinci cuvinte seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke. Aceste cuvinte sunt
expresii prescurtate ale principiilor pentru meninerea unui loc de munc eficient i eficace:
seiri:
eliminarea a tot ceea ce nu este necesar pentru efectuarea muncii
seiton:
amplasarea i aranjarea eficient a echipamentului i materialelor
seiso:
ordine i curenie
seiketsu:
mbuntirea permanent, standardizat, continu a seiri, seiton, seiso
shitsuke:
disciplin i leadership
Ca multe concepte, cei 5S pot fi interpretai ntr-o manier mai specific sau mai larg,
depinde de circumstanele n care sunt utilizate.

30

Succesul este noroc; ntrebai orice ratat.

RECOMANDRI
Cnd l-am rugat pe Ralph s-mi recomande materiale scrise despre tehnicile lui favorite de
producie, mi-a dat urmtoarea list i comentariu. Lista nu este nici pe departe complet,
m avertiza el; sunt anumite cri care sunt foarte bune, dar care nu se regsesc n lista
aceasta. Cu toate acestea, acestea te vor ndruma n direcia bun. A mai adugat c criteriul
su principal pentru a include o carte pe list era dac acea carte discuta n mod explicit
problemele grele de producie; dac specificul implementrii i operrii era explicat; i dac
acea carte reflecta experiena practic din companii reale. Mai nota c cele mai multe dintre
cri erau de-a dreptul originale, i nu simple regurgitri ale materialului altcuiva.
Constanza, John R.
The Quantum Leap In Speed-to-Market: World Class Manufacturing Technology
Denver, CO: J-I-T Institute of Technology, Inc., 1990
Comentariu: o privire larg asupra produciei la nivel mondial din perspectiva american;
discuie asupra Demand Flow Technology (un fel de sistem de tragere) i controlului calitii
ca fiind elemente cheie; include funcii de afaceri altele dect producia n sine, de exemplu
design de produs i finane.
Goddard, Walter E.
Just-in-Time: Surviving by Breaking Tradition
Essex Junction, VT: Oliver Wight Limited Publications, Inc., 1986
Comentariu: o trecere n revist a noilor abordri n producie (mai largi dect Just-in-Time);
include experienele ctorva companii americane; descrie mariajul dintre tehnicile de
producie japoneze i cele americane.
Hirano, Hiroyuki
5 Pillars Of The Visual Workplace: The Sourcebook For 5S Implementation
Portland, OR: Productivity Press, 1995
Comentariu: aceasta este o foarte bun traducere a ediiei japoneze; foarte uor de citit,
cartea explic n mod clar fiecare dintre cele 5S-uri n detaliu i ofer sfaturi concrete pentru
implementarea lor, inclusiv aciuni specifice.
Imai, Masaaki
Kaizen (Kyzen): The Key To Japans Competitive Success
New York, NY: MacGraw-Hill Publishing Company, 1989
Comentariu: explic kaizen, filosofia mbuntirii continue; include numeroase studii de
caz; discut managementul i practicarea kaizen, inclusiv implementarea i schimbrile n
cultura companiei.
Ishikawa, Kaoru

31

What is Total Quality Control? The Japanese Way

Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, Inc., 1985
Comentariu: o reet pentru calitate ridicat, preparat de cel care este recunoscut ca poate
cel mai mare specialist n calitate; descrie att conceptele, ct i metodele specifice.
Monden, Yosuhiro
Toyota Production System, Thrid Edition
Norcross, GA: Industrial Engineering and Mgmt. Press, 1998.
Comentariu: o descriere detaliat a celui mai eficient i eficace sistem de producie din lume,
sistemul care exemplific cel mai bine tehnicile de producie japoneze.
Schonberger, Richard J.
Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden Lessons in Simplicity
New York, NY: The Free Press, 1982
i World Class Manufacturing: The Lessons of Simplicity Applied
New York, NY: The Free Press, 1986
Comentariu: o analiz american i o interpretare a elementelor-cheie ale celei mai bune
producii japoneze; include Just-in-Time, TQC, i alte elemente. Cea de-a doua carte
cldete pe cunotinele din prima: ambele cri discut cteva exemple de implementare n
SUA.
Shingo, Shigeo
Non-Stock Production: The Shingo System for Continuous Improvement
Cambridge, MA: Productivity Press, 1988
Comentariu: o discuie lung, cu exemple, a noilor concepte ale managementului produciei
n Japonia; se pune accentul pe gndirea clar i pe motivele care induc aciunile acel
know-why pe lng know-how; discut tranziia de la Authorized Stock Production
Era la Non-Stock Production Era.
A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint, Revised
Edition
Cambridge, MA: Productivity Press, 1989
Comentariu: o alt privire detaliat la sistemul Toyota, inclusiv la fundamentele conceptuale.
Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka-yoke System
Portland, OR: Productivity Press, 1986
Comentariu: o discuie excelent a: funciilor managementului n ce privete calitatea;
sistemelor de inspecie; utilizarea i proiectarea abordrii poka-yoke; peste 120 de pagini de
exemple specifice de metode poka-yoke.

32

S nu-l faci pe profesor rspunztor pentru nvtur.

Cea mai uoar cale pare grea la nceput.

GNDURI DE FINAL
Pentru muli cititori, ca i pentru noi, Joe i evenimentele din garajul su sunt PREA
reale. Trebuie s recunoatem c am inventat totul. Personajele, companiile, numele i toate
celelalte detalii sunt fictive. Orice asemnare cu persoane din viaa real, afaceri etc. este pur
i simplu produsul imaginaiei excelente a cititorului.
Cele mai multe dintre frazele filosofice sunt originale. Celelalte sunt vorbe care, ntr-o
form sau alta au existat de mult vreme, dar nu este cunoscut i nu poate fi determinat o
surs specific unic, cel puin nu de noi. Dac vreun cititor crede altfel, v rugm s
mprtii i cu noi aceast idee. Ne putei contacta prin Bayrock Press la adresa de pe
formularul de comand.
Coperta a fost realizat de Rina Dion. Dac i dvs. credei c este o copert reuit, aa
cum credem noi i dorii s o contactai pe Dna Dion, putei face aceasta prin Bayrock Press.
Bill Miller

33

Vicki Schenk

Acioneaz fr agitaie; tinde fr crispare.

DESPRE AUTORI
Bill Miller i Vicki Schenk sunt directorii W. Miller & Co., o firm de consultan n
management care asist companiile de producie. Experiena lor se ntinde de la redresri ale
unor companii cu probleme la implementarea strategic a Value Based Manufacturing,
urmtoarea generaie dup World Class Manufacturing. Sunt familiarizai cu toate produsele
i procesele, de la instrumente medicale delicate la automobile i aparate de zbor, de la
fabricarea metalelor la asamblarea dispozitivelor electronice. Clienii lor includ companii
publice i private de toate mrimile.
Bill Miller a condus companii de producie, a fost partener ntr-o firm internaional de
consultan n management i a mai scris o carte, Americas Management Challenge, care a
fost una dintre recomandrile Executive Book Club. Vicki Schenk este un consultant cu
vechime i un executiv n producie. A avut poziii n Operaiuni i Inginerie, inclusiv Chief
Operating Officer, att pentru companii noi, ct i pentru cele mature.

Cel linitit este stpnul celui turbulent.

34

CUPRINS
CUM AM NCEPUT...........................................................................................................1
CUM AM PLANIFICAT CONSTRUIREA RAFTURILOR..............................................2
CUM VOM CONSTRUI RAFTURILE..............................................................................5
CUM NE-AM PREGTIT S CONSTRUIM RAFTURILE............................................8
CONSTRUIREA RAFTURILOR.....................................................................................12
INSPECTAREA RAFTURILOR......................................................................................16
PRIMA ASAMBLARE.....................................................................................................18
ASAMBLAREA DIN NOU...........................................................................................22
PLECM ACAS.............................................................................................................24
EPILOG.............................................................................................................................25
CELE ZECE PORUNCI ALE EXCELENEI N PRODUCIE.....................................26
GLOSAR............................................................................................................................26
RECOMANDRI..............................................................................................................31
GNDURI DE FINAL......................................................................................................33
DESPRE AUTORI.............................................................................................................34

35