Curs MRU

Tiberiu FORIS
MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
Editura Universit ii Transilvania din Bra ov
2011
Unitatea de nvare U1. Managementul Resurselor Umane
principii de baz
U1.1. Introducere.............................................................................................................6
U1.2. Obiectivele unitii de nvare..............................................................................6
U1.3. Funcia de personal................................................................................................7
U1.4. Sci!barea coninutului "unciei de personal #i constituirea $ana%e!entului
&esurselor U!ane '$.&.U.(..................................................................................)
U1.*. $ana%e!entul &esurselor U!ane + esen, scop, co!ponente .........................-
U1.6. &e.u!at...............................................................................................................12
U1.7. /est de evaluare a cuno#tinelor...........................................................................13
Unitatea de nvare U2. Proiectarea structurilor organizaionale
U2.1. Introducere...........................................................................................................1*
U2.2. Obiectivele unitii de nvare............................................................................16
U2.3. 0roiectarea or%ani.aional 1 opiuni #i i!plicaii...............................................16
U2.4. /eorii re"eritoare la or%ani.aii............................................................................1)
U2.*. 0erspective n or%ani.aii....................................................................................1-
U2.6. /ipuri de structuri or%ani.atorice.......................................................................22
U2.7. 2entrali.are #i descentrali.are............................................................................31
U2.). &e.u!at...............................................................................................................33
U2.-. /est de evaluare a cuno#tinelor...........................................................................34
Unitatea de nvare U3. onducerea organizaiilor
U3.1. Introducere...........................................................................................................36
U3.3. 3tributele liderului...............................................................................................3)
U3.4. /eorii asupra stilului de conducere......................................................................3-
U3.*. &e.u!at...............................................................................................................*2
U3.6. /est de evaluare a cuno#tinelor...........................................................................*3
Unitatea de nvare U!. "eorii motivaionale
U4.1. Introducere...........................................................................................................**
U4.2. Obiectivele unitii de nvare............................................................................*7
U4.3. 0ira!ida lui $aslo4............................................................................................*)
U4.4. /eoria lui 3lder"er...............................................................................................*-
U4.*. /eoria lui 5er.ber% '!otivaional + i%ienic(....................................................*-
U4.6. $otivaia reali.rii..............................................................................................61
2
U4.7. 6ictor 6roo! #i teoriile e7pectanei 'a#teptrii(.................................................62
U4.). 3lte teorii !otivaionale......................................................................................64
U4.-. 8d%ar Scein........................................................................................................6*
U4.19. 2onclu.ii............................................................................................................66
U4.11. &e.u!at.............................................................................................................6)
U4.12. /est de evaluare a cuno#tinelor.........................................................................6-
Unitatea de nvare U#. $alarizarea personalului
U*.1. Introducere...........................................................................................................71
U*.2. Obiectivele unitii de nvare............................................................................71
U*.3. 8valuarea posturilor.............................................................................................72
U*.4. For!ele de salari.are...........................................................................................)1
U*.*. &e.u!at...............................................................................................................)*
U*.6. /est de evaluare a cuno#tinelor...........................................................................)6
Unitatea de nvare U%. $trategii de resurse umane
U6.1. Introducere 1 :oiunea de ;strate%ie de resurse u!ane<.....................................))
U6.2. Obiectivele unitii de nvare............................................................................)-
U6.3./ipuri de strate%ii..................................................................................................)-
U6.4. =o!eniul strate%iilor de resurse u!ane..............................................................-9
U6.*.8laborarea strate%iilor...........................................................................................-1
U6.6.8tic #i ecitate.....................................................................................................-3
U6.7.Ierari.are #i deci.ie n strate%iile de resurse u!ane...........................................-3
U6.). &e.u!at...............................................................................................................-7
U6.-. /est de evaluare a cuno#tinelor...........................................................................--
Unitatea de nvare U&. Managementul relaiilor industriale
U7.1. Introducere ........................................................................................................199
U7.2. Obiectivele unitii de nvare..........................................................................199
U7.3.Or%ani.aiile sindicale........................................................................................199
U7.4. Or%ani.aiile patronale.......................................................................................192
U7.*.2on"lictul de !unc............................................................................................193
U7.6.>revele................................................................................................................19*
U7.7. 0roceduri de restabilire #i !eninere a relaiilor !ana%e!ent + sindicate........19*
U.7.) /endinele n evoluia relaiilor !ana%e!ent sindicate.....................................19)
U7.-. &e.u!at.............................................................................................................19-
U7.19. /est de evaluare a cuno#tinelor.......................................................................119
Unitatea de nvare U'. Managementul stresului
U).1. Introducere ........................................................................................................112
U).2. Obiectivele unitii de nvare..........................................................................114
U).3.=e"inirea stresului ocupaional...........................................................................114
3
U).4. 2osturile stresului..............................................................................................11*
U).*.Sursele de stres la locul de !unc......................................................................117
U).6.3lte surse #i "actori de stres................................................................................122
U).7. Strate%ii anti stres...............................................................................................122
U).). &e.u!at.............................................................................................................124
U).-. /est de evaluare a cuno#tinelor.........................................................................126
Unitatea de nvare U(. Managementul comunicaiilor
U-.1. Introducere ........................................................................................................127
U-.2. Obiectivele unitii de nvare..........................................................................127
U-.3.=e"inirea #i co!ponentele co!unicrii interne..................................................12)
U-.4. /ipolo%ia co!unicrii interne............................................................................12)
U-.*. =e"iciene nre%istrate n procesul co!unicrii.................................................131
U-.6.$odaliti de per"ecionare a co!unicrii..........................................................133
U-.7. &e.u!at.............................................................................................................134
U-.). /est de evaluare a cuno#tinelor.........................................................................134
Unitatea de nvare U1). *valuarea economic a per+ormanelor
resurselor umane
U19.1. Introducere ......................................................................................................136
U19.2. Obiectivele unitii de nvare........................................................................136
U19.3. 2oninutul procesului de evaluare a resurselor u!ane....................................137
U19.4. Obiectivele evalurii........................................................................................13)
U19.*. 2riterii #i standarde de per"or!an.................................................................13-
U19.6. $odaliti de evaluare.....................................................................................141
U19.7. $etode de evaluare a per"or!anelor resurselor u!ane .................................142
U19.). Surse %eneratoare de erori n procesul de evaluare..........................................14*
U19.-. &e.u!at...........................................................................................................147
U19.19. /est de evaluare a cuno#tinelor.....................................................................1*9
,ibliogra+ie ................................................................................................................... 1*1
Rezultatele testelor................................................................................................... 1*3
4
-ntroducere
2ursul intitulat Managementul Resurselor Umane se adresea. viitorilor speciali#ti n
!ana%e!ent, la nivel licen.
$ana%e!entul resurselor u!ane presupune n !od obli%atoriu o abordare
!ultidisciplinr a proble!aticii. Sunt ast"el necesare cuno#tine din do!eniul tenic pentru a
proiecta o structur or%ani.atoric n concordan cu scopul #i obiectivele or%ani.aiei, dar #i
cu nivelul de dotare tenic #i di!ensiunea acesteia. =e ase!enea, pentru activitile de
ntoc!ire a "i#elor de post #i anali. a posturilor n vederea proiectrii siste!ului de salari.are
trebuie valori"icate cuno#tine din do!eniul tenicii, ns aici acestea trebuie con?u%ate cu
cele din do!eniul psiolo%iei !uncii #i or%ani.aionale. @i, nu n ulti!ul rAnd, er%ono!ia
este !ai apropiat de do!eniul #tiinelor tenice #i este tratat n %eneral de ctre speciali#ti
din acest do!eniu.
Ulti!ele decenii au !arcat tendina de a!pli"icare a abordrilor de natur psio1
sociolo%ic n do!eniul !ana%e!entului resurselor u!ane. Un rol i!portant ?oac aceste
abordri n special n do!eniul teoriilor conducerii #i al celor !otivaionale dar #i n
identi"icarea ele!entelor co!ponente ale culturii de or%ani.aie. Or%ani.aiile devin din ce n
ce !ai so"isticate, iar siste!ele de re%uli, nor!e, siste!e de valori #i celelalte co!ponente ale
culturii de or%ani.aie le individuali.ea. din ce n ce !ai puternic. &olul psiolo%ilor se
!ani"est #i n cadrul activitilor de recrutare #i selecie a resurselor u!ane, evalurile
psioaptitudinale ale an%a?ailor devenind o cerin obli%atorie pentru or%ani.aiile !oderne.
In "ine, pentru c abord! proble!atica resurselor u!ane din punct de vedere
!ana%erial, "inalitatea o repre.int e"iciena or%ani.aiei. 3ici, rolul !a?or l au cuno#tinele
din do!eniul econo!ic, cele care contribuie la anali.a utili.rii e"iciente a resurselor u!ane
sau la proiectarea siste!elor de salari.are.
In plus, nu sunt de ne%li.at cuno#tinele din do!eniul #tiinelor ?uridice, cele care ne
pre.int cadrul le%al de aciune pentru relaiile dintre an%a?ai #i an%a?atori la locul de !unc.
=e aceea, pre.enta lucrare ncearc o abordare !ulti1disciplinar a !ana%e!entului
resurselor u!ane, ur!rind s surprind toate laturile acestuia + tenic, psio1sociolo%ic
econo!ic #i ?uridic.
Sperana c de!ersul nostru va "i apreciat #i validat de cei crora li se adresea. este
dublat de receptivitatea "a de orice su%estie sau observaie re"eritoare la coninutul #i "or!a
lucrrii pe care o propune!.
.biectivele cursului
2ursul intitulat Managementul Resurselor Umane are ca obiectiv principal
!bo%irea cuno#tinelor din s"era disciplinelor cu caracter econo!ic, !ana%erial
ale studenilor 0ro%ra!ului de studii @tiine 8cono!ice, "or!a de nv!Ant I=.
Bn acest sens, la s"Ar#itul acestui curs, studenii vor "i capabili sC
opere.e cu noiuni precu!C or%ani%ra!, leadersip, !otivaie, salari.are,
*
strate%ie, relaii industriale, co!unicare, stres, indicatori de e"icienD
identi"ice variabile de anali. a e"icienei utili.rii resurselor u!aneD
identi"ice "actorii care in"luenea. proiectarea unui siste! e"icient de
!ana%e!ent al resurselor u!aneD
de.volte strate%ii de resurse u!ane pentru di"erite or%ani.a iiD
proiecte.e or%ani%ra!eD
proiecte.e siste!e de salari.areD
de.volte capacitile de co!unicareD
or%ani.e.e activitile de ne%ociere sindicate + patronateD
reali.e.e pro%ra!e de reducere a stresului or%ani.aional.
erine preliminare
2uno#tine %enerale de !ana%e!ent, "unciile "ir!ei, "unciile !ana%e!entului,
indicatori de !surare a e"icienei activitii econo!ice.
Mi/loace de lucru
0arcur%erea unitilor de nvare nu necesit e7istena unor !i?loace sau
instru!ente de lucru speci"ice.
$tructura cursului
2ursul $ana%e!entu &esurselor U!ane este structurat n .ece uniti de nvare.
Ea rAndul su, "iecare unitate de nvare cuprindeC obiective, aspecte teoretice
privind te!atica unitii de nvare respective, e7e!ple, teste de autoevaluare
precu! #i proble!e propuse spre discuie #i re.olvare.
Ea s"Ar#itul "iecrui !odul sunt indicate te!e de control. &e.olvarea acestor te!e
de control este obli%atorie.
0urata medie de studiu individual
0arcur%erea de ctre studeni a unitilor de nvare ale cursului de $ana%e!entul
&esurselor U!ane 'atAt aspectele teoretice cAt #i re.olvarea testelor de
autoevaluare #i re.olvarea proble!elor propuse( se poate "ace n 214 ore pentru
"iecare unitate.
*valuarea
Ea s"Ar#itul se!estrului, "iecare student va pri!i o not, care va cuprindeC un test
%ril, ce va conine ntrebri teoretice din !ateria pre.entat n cadrul acestui
!aterial, test ce va deine o pondere de 69F n nota "inal #i notele a"erente
te!elor de control, reali.ate pe parcursul se!estrului, care vor deine o pondere de
49F.
6
Unitatea de nvare U1. Managementul resurselor umane
principii de baz
uprins
U1.1. Introducere.............................................................................................................6
U1.2. Obiectivele unitii de nvare..............................................................................6
U1.3. Funcia de personal................................................................................................7
U1.4. Sci!barea coninutului "unciei de personal #i constituirea $ana%e!entului
&esurselor U!ane '$.&.U.(..................................................................................)
U1.*. $ana%e!entul &esurselor U!ane + esen, scop, co!ponente .........................-
U1.6. &e.u!at...............................................................................................................12
U1.7. /est de evaluare a cuno#tinelor...........................................................................13

U1.1. -ntroducere
$ana%e!entul &esurselor U!ane '$&U( operea. cu resursa cea !ai i!portant
#i !ai sensibil a or%ani.aiei. Succesul oricrei or%ani.aii depinde otrAtor de
!odul n care este neleas #i !otivat resursa u!an.
=e1a lun%ul ti!pului, pornind de la s"r#itul sec. G6III, s1au cristali.at !ai !ulte
"iloso"ii de abordare a !ana%e!entului resurselor u!ane, n concordan cu
evoluia "iloso"iei %enerale de a"aceri #i cu cea a #tiinelor co!porta!entale.
3bordarea !odern de $&U consider resursa u!an drept resursa cea !ai
i!portant a or%ani.aiei, iar !unca n ecip 1 valoarea de ba. a acesteia.
U1.2. .biectivele unitii de nvare
3ceast unitate de nvare #i propune ca obiectiv principal o iniiere a studenilor
n principiile de ba. ale $&U n evoluia istoric a acestora.
Ea s"Ar#itul acestei uniti de nvare studenii vor "i capabili sC
nelea% #i s e7plice principiile de ba. ale $&U
nelea% i!portana activitilor de $&U n cadrul or%ani.aieiD
identi"ice caracteristicile etapelor din evoluia istoric a $&UD
nelea% aspectele co!ple7e n abordarea !etodolo%ic speci"ic $&U.
0urata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 2 ore.
7
U1.3. 1uncia de personal
Funcia, n cadrul firmei, definete totalitatea activitilor relativ omogene,
specializate, desfurate n vederea ndeplinirii unor obiective derivate, rezultate din
obiectivele fundamentale.
Bn cadrul "ir!elor, "unciile se %rupea. ast"elC
producie;
comer mar!eting;
financiar " contabil;
de resurse umane;
cercetare " dezvoltare;
informatic.
3ceste "uncii se re%sesc n toate tipurile de "ir!eD di"er ns proporia #i intensitatea
cu care acionea..
Funcia de resurse umane cuprinde activitile prin care se asi%ur resursele u!ane
necesare reali.rii obiectivelor "ir!ei, precu! #i utili.area e"icient a acestora, de.voltarea
co!petenelor pro"esionale, soluionarea proble!elor salariale #i sociale.
3ctivitile speci"ice acestei "uncii !ateriali.ea. latura u!an a procesului
!ana%erial. 0rincipalele activiti pot "i %rupate ast"elC
#. activiti de administrare a personalului, adic$
recrutarea, selecia #i ncadrarea an%a?ailorD
evidena personaluluiD
aprecierea #i pro!ovarea an%a?ailorD
salari.area.
%. activiti de prestri de servicii de ctre firm ctre anga&ai$
pre%tirea #i per"ecionarea pro"esionalD
asi%urarea condiiilor de i%ien #i protecie a !unciiD
protecia social.
'. activiti administrative, de secretariat i protocol.
Bn reali.area acestor activiti, !ana%erul trebuie s asi%ure n per!anen un ecilibru
ntre interesele an%a?ailor, obiectivele #i re.ultatele "ir!ei, n vederea evitrii strilor
con"lictuale #i asi%urrii ata#a!entului indivi.ilor "a de or%ani.aie.
(biectivul principal al "unciei de personal const n reali.area unor relaii
interpersonale ar!onioase, care s conduc atAt la !a7i!i.area e"icienei econo!ice a "ir!ei,
cAt #i a bunstrii individuale.
Ea ndeplinirea acestui obiectiv trebuie s contribuie nu nu!ai speciali#ti din
co!parti!entul H&esurse u!ane<, ci #i persoanele cu "uncii de conducere de la toate
nivelurile ierarice.
)
U1.!. $c2imbarea coninutului +unciei de personal 3i constituirea
Managementului Resurselor Umane 4M.R.U5
Bn perioadele n care speciali#tii n a"aceri consider c activitatea "ir!elor era
orientat Hspre producie<, respectiv Hspre vAn.ri< 'pAn dup cel de1al II1lea &.boi
$ondial(, accentul activitilor din cadrul acestora se punea pe latura tenic, pe atin%erea
obiectivelor le%ate de producie. =ate "iind de.ecilibrele de pe piaa "orei de !unc + n
!od consecvent o"erta de "or de !unc dep#ea cererea 1 proble!ele de personal se
re"ereau n special la aspectele ad!inistrative, respectiv evidena personalului, re%ula!ente #i
proceduri ?uridice privind activitatea acestuia. 2ei care se ocupau de %estionarea an%a?ailor
erau de "or!aie econo!ic 'contabili(, respectiv ?uri#ti.
2u ti!pul are loc o e7tindere a proble!aticii, atAt sub aspectul do!eniilor de
activitate, cAt #i din punctul de vedere al tipului de preocupri #i al pro"ilului speciali#tilor
antrenai n e7ercitarea "unciei de personal. 3ceste sci!bri vi.ea. "inalitatea social a
activitii "ir!ei #i au "ost !ateriali.ate n ur!toarele aspecteC
1. resursele u!ane, ca obiect al $.&.U. s1au sci!bat n ur!toarele direciiC
personalul este mai bine instruit i educat pentru activitatea pe care o
desfoar;
salariaii au devenit contieni de drepturile lor;
sistemul informaional este orientat i spre componenta social, oferind
informaiile necesare salariailor n problemele care i intereseaz n mod
direct;
au loc sc)imbri n sistemele de valori, iar personalul i pune sperane
mult mai mari n activitatea sa profesional i n via;
relaiile umane din cadrul organizaiilor au devenit mai comple*e, dificile
i greu de transferat;
alturi de sc)imbrile te)nologice se nregistreaz i sc)imbri sociale, ca
de e*emplu, democratizarea vieii politice i sociale, apariia unor
organizaii sociale noi i a unor noi grupuri de presiune.
2. condiiile de !unc #i salari.are ale personalului au "ost re%le!entate n plan
?uridicD
3. au aprut o serie de noi abordri ale "actorului u!an din cadrul or%ani.aiei, ca de
e7e!pluC
considerarea factorului uman ca resursa cea mai important a
organizaiei;
au aprut noi tendine de tratare a oamenilor;
sau dezvoltat preocuprile pentru selecionarea, instruirea i
perfecionarea personalului;
-
au evoluat tiinele comportamentale i ndeosebi psi)ologia i sociologia
industrialorganizaional, n special n domeniile referitoare la relaiile
dintre indivizi i grupuri din cadrul firmei;
sa constituit conceptul global de M.R.U. nsuit i aplicat de tot mai muli
manageri generali i de specialiti n resursele umane.
4. au aprut noi practici n do!eniul $.&.U., ba.ate pe cultura de or%ani.aie.
8voluia $.&.U. din ulti!ii ani a conturat la nivelul "ir!elor trei concepii distincte,
di"ereniate "uncie de obiectivele #i !i?loacele speci"ice de reali.are a acestoraC
3. +oncepia contabil + care considera c !unca este o intrare n or%ani.aie ca #i
altele '!ateriale, "inanciare, in"or!aionale(, care poate "i coordonat #i
contabili.at dup acelea#i principii ca #i celelalte resurse. >estiunea resurselor
u!ane apelea. la contabili pentru a trata proble!ele de ba., care se re"er la
venituri #i celtuieli.
I. +oncepia &uridic + a7at pe !ana%e!entul relaiilor sociale, pune accent pe
dreptul !uncii, securitatea social, dreptul salariailor #i al relaiilor industriale.
3cest !od de abordare a $.&.U. pre.int un dublu interesC
1 impune cadrul de aciune al M.R.U. ;
1 furnizeaz o structur raional i eficient pentru desfurarea M.R.U.
2. +oncepia psi)osociologic + ba.at n principal pe !ana%e!entul relaiilor
u!ane, pe de"inirea #i constituirea unei culturi de or%ani.aie care s asi%ure
"uncionarea opti! a or%ani.aiei.
U1.#. Managementul Resurselor Umane esen6 scop6 componente
Se poate a"ir!a c toate proble!ele le%ate de procesul conducerii oricrei activiti, de
natur econo!ic, social sau politic, au ca ele!ent co!un "actorul u!an. Indi"erent de
natura activitii, "actorul u!an are un rol pri!ordial, nivelul de e"icien "iind condiionat de
posibilitile #i interesele acestuia.
Individul, prin structura sa, prin senti!ente, !entalitate #i con#tiina de sine, se
constituie ntr1o entitate biolo%ic ce repre.int variabila de ba. ntr1un siste!, putAnd
"avori.a sau iniba aciunile, procesele sau activitile.
/otodat, prin natura sa de "iin sociabil, o!ul trie#te #i acionea. n colectivitate,
si!indu1se !ai ata#at de anu!ite %rupuri care, la rAndul lor, interacionea. cu alte %rupuri,
depin.And de unele #i e7ercitAndu1#i in"luenele asupra altora.
0rin ur!are, iniierea #i des"#urarea cu succes a activitilor or%ani.aiilor depinde n
!od otrAtor de %radul n care este neles, !otivat #i coordonat "actorul u!an.
$ana%e!entul &esurselor U!ane constituie co!ple7ul de activiti orientat ctre
utili.area e"icient a capitalului u!an, n scopul reali.rii obiectivelor or%ani.aiei, si!ultan
19
cu asi%urarea condiiilor ce %arantea. satis"acerea nevoilor an%a?ailor #i, i!plicit, !otivarea
acestora pentru a "i loiali or%ani.aiei din care "ac parte.
,n acelai timp, M.R.U. reprezint i o abordare strategic a posibilitilor de atragere,
formare, dezvoltare, conducere, utilizare i motivare a principalei resurse prin intermediul
creia organizaia i poate asigura atingerea cu succes a scopurilor pe care i lea propus.
0rincipiile eseniale ale $.&.U. sunt urmtoarele$
#. aprecierea factorului uman ca o resurs vital pentru organizaie;
%. corelarea ntro manier integrat " a politicilor de Resurse umane i de
organizaie, ca o condiie esenial pentru asigurarea succesului activitii;
'. concentrarea i direcionarea capacitilor i eforturilor individuale ntrun efort
colectiv, n vederea realizrii obiectivelor organizaiei;
-. dezvoltarea unei culturi de organizaie adecvate, n vederea obinerii de efecte
sinergetice prin interaciunea persoanelor din cadrul acesteia.
+a obiective "unda!entale ale $.&.U. se desprind$
#. integrarea strategic a M.R.U. n conte*tul planificrii strategice de ansamblu a
organizaiei, n concordan cu politica acesteia i cultura de organizaie;
%. sporirea fle*ibilitii organizaiei prin elaborarea unei structuri organizatorice
articulate, receptiv la sc)imbri;
'. stimularea loialitii anga&ailor fa de organizaie i de obiectivele acesteia, prin
motivarea adecvat a personalului;
-. garantarea calitii ntregii activiti a organizaiei prin implementarea conceptelor
de .Management al +alitii /otale0 1/.2.M.3.
Realizarea tuturor acestor obiective impune, cu prioritate, manifestarea urmtoarelor
preocupri ce revin M.R.U.$
#. atragerea, selectarea, formarea, dezvoltarea i motivarea personalului necesar
organizaiei;
%. crearea condiiilor necesare utilizrii la parametri ma*imi a pregtirii
profesionale, e*perienei, abilitilor, talentelor i iniiativelor fiecrui anga&at;
'. identificarea i definirea cerinelor individuale ale anga&ailor, n scopul crerii
condiiilor de afirmare personal i profesional a acestora;
-. asigurarea unei atmosfere de conlucrare, favorabil dezvoltrii relaiilor
interpersonale i interprofesionale;
4. dezvoltarea unei culturi de ntreprindere care, prin elaborarea de norme, valori,
criterii de apreciere, stiluri, metode i te)nici de conducerea, s stimuleze
11
loialitatea anga&ailor i disponibilitatea acestora pentru performane, calitate i
competiie;
5. promovarea i onorarea responsabilitilor de natur social i legal ce revin
organizaiei, prin care s garanteze anga&ailor anse egale de afirmare i condiii
de munc cu grad nalt de siguran.
6intetiz7nd, putem desprinde urmtoarele do!enii de aplicabilitate ale M.R.U.$
#. activiti de asigurare a resursei umane i anticiparea necesarului de personal n
perspectiv;
%. activiti de structurare organizaional, care vizeaz n special$
proiectarea structurilor or%ani.atoriceD
elaborarea "i#elor de postD
evaluarea posturilorD
stabilirea para!etrilor de per"or!an a !uncii.
'. activiti de dezvoltare calitativ a resurselor umane;
-. activiti de recompensare a anga&ailor prin salarizare, motivare material i
moral;
4. activiti de stimulare a relaiilor interpersonale i de cooperare profesional
intergrupuri prin atragerea i ncura&area participrii anga&ailor la procesele
informaionale i decizionale;
5. activiti de pregtire special psi)oprofesional a personalului, n vederea
implementrii sc)imbrilor;
8. activiti de asisten social privind securitatea muncii i protecia social.
M.R.U. cuprinde % co!ponente eseniale i anume$
politica de personal
cultura de ntreprindere
0olitica de personal definete liniile directoare de abordare a intereselor organizaiei n
scopul atingerii obiectivelor, prin intermediul conducerii i gestionrii resurselor umane.
2ultura de ntreprindere constituie sistemul comple* de reguli, norme de conduit,
conveniene, valori i criterii de apreciere, considerate ca eseniale i n acelai timp
reprezentative pentru organizaie, prin care se definesc direciile specifice de aciune,
maniera de atingere a obiectivelor i modul de evaluare a performanelor.
+ultura de ntreprindere sintetizeaz un model de comportamente, atitudini, credine
i valori care duc la individualizarea 1personalizarea3 acesteia.
12
8le!entele constitutive ale acesteia sunt$
mulimea normelor i a criteriilor specifice;
scala de valori;
climatul i comportamentul organizaional;
stilul de conducere;
procedurile specifice de aciune;
structura organizaiei i sistemul de comunicare dintre membri acesteia.
S ne rea!inti!...
In orice "ir! pute! identi"ica #ase "uncii distincteD
8voluia $&U a ur!at evoluia "iloso"iei de a"aceri #i !ana%e!entD
&esursa u!an este cea !ai i!portant resurs a or%ani.aieiD
2o!ponentele eseniale ale $&U suntC politica de personal #i cultura de
ntreprindere.
M1.U1.%. Rezumat
Funciile "ir!ei suntC producie, co!ercial, "inanciar1contabil, de personal
'resurse u!ane( cercetare1de.voltare, #i in"or!atic.
. In evoluia sa, $&U a nre%istrat 3 concepii distincte + contabil, ?uridic #i
psio1sociolo%ic.
0rincipiile $&U sunt ur!toareleC aprecierea "actorului u!an ca o resurs vital
pentru or%ani.aie, corelarea politicilor de resurse u!ane #i de or%ani.aie,
concentrarea #i direcionarea capacitilor #i e"orturilor individuale ntr1un e"ort
colectiv n vederea reali.rii obiectivelor or%ani.aiei, de.voltarea unei culturi de
or%ani.aie adecvate pentru obinerea de e"ecte siner%etice prin interaciunea
persoanelor din cadrul acesteia.
Obiectivele $&UC inte%rarea strate%ic a $.&.U. n conte7tul plani"icrii
strate%ice de ansa!blu a or%ani.aiei, sporirea "le7ibilitii or%ani.aiei prin
inter!ediul elaborrii #i de.voltrii unei structuri or%ani.atorice articulate,
sti!ularea loialitii an%a?ailor "a de or%ani.aie #i de obiectivele acesteia, prin
!otivarea adecvat, %arantarea calitii ntre%ii activiti a or%ani.aiei, prin
i!ple!entarea conceptelor de H$ana%e!ent al 2alitii /otale< '/.J.$.(.
3ctivitile principale ale $&U sunt ur!toareleC
activiti de asi%urare a resursei u!ane #i anticiparea necesarului de personal n
perspectivD
activiti de structurare or%ani.aionalD
proiectarea structurilor or%ani.atoriceD
13
elaborarea "i#elor de postD
evaluarea posturilorD
stabilirea para!etrilor de per"or!an a !uncii.
activiti de de.voltare calitativ a resurselor u!aneD
activiti de reco!pensare a an%a?ailor prin salari.are, !otivare !aterial #i
!oralD
activiti de sti!ulare a relaiilor interpersonale #i de cooperare pro"esional
inter1%rupuri prin atra%erea #i ncura?area participrii an%a?ailor la procesele
in"or!aionale #i deci.ionaleD
activiti de pre%tire special psio1pro"esional a personalului n vederea
i!ple!entrii sci!brilorD
activiti de asisten social privind securitatea !uncii #i protecia social.
U1.&. "est de evaluare a cuno3tinelor
1. Funciile "ir!ei %rupea. activitiC
a( o!o%ene #i speci"ice c( speci"ice
b( o!o%ene #i speciali.ate d( !surabile

2. &esursa u!an este consideratC
a( vital c( nu este o resurs
b( resurs u#or de nlocuit d( cea !ai costisitoare
3. 2oncepia !odern a $&U este
a( contabil c( ?uridic
b( psio1sociolo%ic d( tenico1econo!ic
4. 2ultura de ntreprindere cuprindeC
a( nor!e #i criterii speci"ice c( nivelul de cali"icare al !ana%erilor
b( nivelul intelectual al an%a?ailor d( nivelul de dotare tenolo%ic
*. 0olitica de personal se re"er laC
a( apartenena politic a
!ana%erilor
c( pro!ovarea concepiilor
!ana%erilor
b( apartenena politic a
!a?oritii an%a?ailor
d( %estiunea resurselor u!ane
14
"em de control
3le%ei o "ir! de pe piaa ro!Aneasc #i identi"icaiC
a( 8le!entele de"initorii ale "unciilor acesteia.
b( 8le!ente co!ponente ale culturii de or%ani.aie
c( 3nali.ai !odul n care sunt respectate #i pro!ovate principiile #i
obiectivele $&U.
1*
Unitatea de nvare U2. Proiectarea structurilor organizaionale
uprins
U2.1. Introducere...........................................................................................................1*
U2.3. 0roiectarea or%ani.aional 1 opiuni #i i!plicaii...............................................16
U2.4. /eorii re"eritoare la or%ani.aii............................................................................1)
U2.*. 0erspective n or%ani.aii....................................................................................1-
U2.6. /ipuri de structuri or%ani.atorice.......................................................................22
U2.7. 2entrali.are #i descentrali.are............................................................................31
U2.). &e.u!at...............................................................................................................33
U2.-. /est de evaluare a cuno#tinelor...........................................................................34

U2.1. -ntroducere
Societatea !odern se pre.int ca o reea de or%ani.aii care apar, se trans"or! #i
apoi dispar. ./rim ntro lume de organizaii0 a"ir!a $int.ber% K1-)-L,
re"lectAnd asupra vieii econo!ice !arcat de !ultitudinea de or%ani.aii.
=e#i or%ani.aii e7ist de !ii de ani, teoriile cu privire la acestea sunt de
dat !ult !ai recent. =escrieri ale or%ani.aiilor ntAlni! n operele lui 0laton,
$orus, 2a!panella, $acciavelli, dar nu e7ist o de"iniie uni"or! acceptat a
ter!enului .organizaie< aplicabil entitii sociale. 6arietatea de abordri poate "i
re!arcat n ur!toarele citateC
.(rganizaiile reprezint strategi umane comple*e, proiectate pentru a
realiza anumite obiective.0 K3r%Mris, 1-69L
.9eoarece organizaiile sunt sisteme de comportament proiectate pentru a
permite oamenilor i mainilor s realizeze anumite obiective, forma
organizaional trebuie s fie o funcie unificatoare a caracteristicilor umane i a
naturii mediului sarcinii.0 KSi!on, 1-69L.
:v7nd n vedere aceste afirmaii, se poate preciza c e*ist c7teva
componente ma&ore ale unei organizaii$
;< scopul sau raiune de a fi;
;# oamenii;
;% un anumit grad de structurare 1structura organizaional3;
;' te)nologia utilizat.
16
Scop N Obiective
/enolo%ie 2ultur Structur
Oa!eni
Fi%. 2.1
3ceste patru co!ponente sunt interdependente, deci o sci!bare n oricare
dintre ele va avea e"ecte #i asupra celorlalte. &elaiile de interdependen se
des"#oar pe "undalul condiiilor interne, al culturi or%ani.aiei #i n conte7tul
!ediului e7tern al or%ani.aiei.
3ceast unitate de nvare #i propune ca obiectiv principal iniierea studenilor n
do!eniul proiectrii siste!elor or%ani.aionale 'or%ani%ra!elor(.
identi"ice "unciile or%ani.aieiD
nelea% !ecanis!ele de "uncionare ale unei or%ani.aiiD
alea% !etoda opti! de structurareD
desene.e or%ani%ra!a adecvat conte7tului or%ani.aional.
0urata medie de parcurgere a unitii de nvare este de ! ore.
U2.3. Proiectarea organizaional 7 opiuni 3i implicaii
Utili.area unui ase!enea !odel de repre.entare a or%ani.aiei ne per!ite s ine!
sea!a de un nu!r de alternative disponibile !ana%e!entului n aciunea de proiectare
or%ani.aional. Opiunile posibile #i i!plicaiile acestora sunt pre.entate n tabelul ur!torC
17
M
E
D
I
U
Componenta Opiuni Implicaii
Scop/sarcini 1 0ro"itNcre#tere
1 3ctiviti non1pro"it
1 Servicii sociale
1 Servicii voluntare
1 0olitici
1 Strate%ii
Oamenii 1 0ro"esioni#ti
1 $uncitori cali"icai
1 0ersonal necali"icat
1 $unc predo!inant !anual
1 $unc predo!inant intelectual
1 $otivaie
1 8"icien individual
1 2onducere
1 $unca n ecip
Tehnologia 1 :ivel naltNsc.ut 'al !a#inilor(
1 :ivel naltNsc.ut 'al in"or!ati.rii(
1 Eipsa unei tenolo%ii speci"ice
1 Strate%ia de plani"icare a
or%ani.aiei
1 2uno#tine Ncali"icri
necesare
1 0roductivitate
Structur 1 Bnalt sau aplatisat
12entrali.atNdescentrali.at
1 IeraricNor%anic
1 $atriceal
1 2o!unicare
1 0erspective de pro!ovare
1 Euarea deci.iilor
1 8"icien
1 $otivaie
Mediul extern 1 /urbulentNsci!btor
1 StabilNrelativ sci!btor
1 Succes
1 Sci!bri n or%ani.aie
Valori/cultur 1 Succes "inanciar
1 2alitatea produselor
1 Orientare spre producie sau spre
oa!eni
1 Orientarea de pia
1 8"icien
1 2ercetare #tiini"ic
1 $ulu!ire de sine
1 3ltruis!
1 &eputaie
1 0olitica or%ani.aiei
1 0lani"icare
1 0roiectare or%ani.aional
1 2olaborare
1 $otivaie
1 Stil de !ana%e!ent
1 Euarea deci.iilor
2And speciali#tii descriu sau anali.ea. o or%ani.aie, ei se re"er invariabil la
or%ani.aia "or!al sau o"icial, proiectat de !ana%er cu scopul de a ndeplini obiectivele
or%ani.aionale. 8i "olosesc e7presia Hor%ani.aie in"or!al< pentru a descrie "or!ele
neo"iciale ale or%ani.aiei, de.voltate de ctre an%a?ai pentru a1#i satis"ace nevoile sociale #i
de a"iliere, cu! ar "i de e7e!plu prieteniile #i %rupurile "or!ate n pau.a de !as.
1)
In cele ce ur!ea., se va "ace distincie ntre or%ani.aia "or!al #i cea in"or!al.
3#adar, n cea !ai !are parte vo! avea n vedere !ana%e!entul structurrii pe "undalul
or%ani.aiei "or!ale.
U.2.!. "eorii re+eritoare la organizaii
2el dintAi teoretician care a conceput un tip ideal al or%ani.aiei a "ost $a7 Oeber. Bn
concepia sa, birocraia este "or!a co!plet raionali.at de or%ani.are a activitilor ur!rind
un anu!it scop, prin utili.area cea !ai potrivit a resurselor disponibile. $odelul 4eberian
asocia. ast"el or%ani.aiei o valoareC organizaia este cu at7t mai .bun0 cu c7t este mai
potrivit scopului i cu c7t utilizeaz mai bine resursele disponibile, deci ea este mai
eficient.
2oncepia 4eberian a "ost de.voltat de ctre 5enri FaMol, pentru care or%ani.aia era
!ediul n care se e7ercitau H"unciunile< !ana%eruluiC plani"icarea, or%ani.area, coordonarea
#i controlul, iar apoi de ctre /aMlor, pentru care or%ani.aia era re.ultatul divi.iunii !uncii,
de"inirii precise a posturilor, repetitivitii aciunilor #i cali"icrii personalului.
Or%ani.aia era ast"el redus la structur #i %olit de Hconinutul ei u!anP. &e.ultatul
ulti! al acestei perspective asupra or%ani.aiei este reducerea sci!brii or%ani.aionale la
restructurareC dac dori! s sci!b! or%ani.aia, sci!b! structura ei.
Bn aceea#i perioad n care FredericQ Oinslo4 /aMlor punea ba.ele H!ana%e!entului
#tiini"ic< 8lton $aMo #i Frit. &oetlisber%er #i concentrau e"orturile asupra
co!porta!entului or%ani.aional, relevAnd noi aspecte ale di!ensiunii u!ane a or%ani.aiei.
Ulterior, =ou%las $c>re%or K1-*7L repune n discuie relaia !ana%er1subordonat,
contrapunAnd concepiei clasice, pe care o denu!e#te H/eoria G<, propria %Andire, respectiv
H/eoria R<.
2ris 3r%Mris K1-*7L susine, la rAndul su, c "or!a birocratic de or%ani.are este
inco!patibil cu nevoile "unda!entale ale individului, re.ultAnd necesitatea reducerii
controlului asupra salariaiilor, n paralel cu cre#terea %radului de responsabili.are #i i!plicare
a acestora n activitatea ntreprinderii.
&ensis EiQert K1-61L continu aceste de!ersuri, propunAnd un nou siste! de
or%ani.are, n care individul s vin n spri?inul or%ani.aiei #i, n acela#i ti!p, s se poat
reali.a personal. 0e de alt parte, n ti!p ce ba.ele teoriei or%ani.aiei, iniiat prin lucrrile
lui $a7 Oeber #i de.voltate de ctre H#coala !ana%e!entului #tiini"ic< au "ost puse n
discuie de la bun nceput, principiile enunate de ctre FaMol au do!inat o lun% perioad de
ti!p concepia privind !ana%e!entul ntreprinderilor.
Sa!es $arc #i 5erbert Si!on K1-*)L au se!nalat pentru pri!a dat "aptul c aceste
principii "useser stabilite e7clusiv pe ba.a unor observaii personale, pe ba.a propriei
e7periene, "r a "i consecina unor cercetri ri%uroase, iar atunci cAnd 5enrM $int.ber%
K1-7*L a ntreprins pri!ul studiu cu adevrat #tiini"ic asupra activitii !ana%erilor, conclu.ia
1-
la care a a?uns a "ost aceea c realitatea nu concord cu prescripiile lui FaMol, "iind necesare
noi !odele or%ani.aionale, care s reuneasc ntr1o concepie unitar re.ultatele tuturor
acestor cercetri.
Ea nceputul anilor T)9 au aprut noi teorii ale or%ani.aiei, centrate pe conceptul de
cultur or%ani.aional. 0entru 8d%ar Scein K1-)*L, cultura or%ani.aional este Hstructura de
concepii de ba., pe care un %rup le1a inventat, descoperit sau de.voltat, nvAnd s re.olve
proble!e le%ate de adaptarea la !ediul e7tern sau de inte%rarea sa intern, structur care a
"uncionat su"icient de bine pentru a "i considerat solid #i, n consecin, care necesit s "ie
trans!is noilor !e!bri drept un !od corect de a percepe, %Andi #i si!i tot ce are le%tur
cu aceste proble!e.<
:oel /icM #i david Urlic K1-)4L consider c H"iecare or%ani.aie are o cultur sau
un set structurat de activiti care re"lect valorile de ba. ale acesteia. 2ultura ?oac dou
roluri centrale n or%ani.aii 1 n pri!ul rAnd, ea o"er !e!brilor or%ani.aiei o !odalitate de
nele%ere a eveni!entelor #i si!bolurilor, iar n al doilea rAnd, cultura o"er se!ni"icaii. 8a
ncorporea. un set de valori care per!it s se e7plice de ce anu!ite co!porta!ente sunt
ncura?ate, iar altele sunt e7cluse.
0ornind de la pre!isa e7istenei unei strAnse le%turi ntre cultura or%ani.aional #i
cultura societii n care or%ani.aia #i des"#oar activitatea, >eert 5o"stede K1-)9L de"ine#te
cultura ca "iind o Hpro%ra!are !ental colectiv a unui %rup de oa!eni< #i identi"ic patru
di!ensiuni ce deter!in, n concepia sa, tipul de cultur.
Bn total de.acord cu aceste abordri =espus K1--*L susine c a ncerca s de"ine#ti
cultura nsea!n s trate.i de o !anier po.itivist un concept esenial!ente post1po.itivist.
=espus, accept totu#i "aptul c H"or!ele culturale observabile< 'ritualurile, repre.entrile(
sunt structurate de nuclee interne de se!ni"icaie 'se!ni"icaie atribuit acestor ritualuri( #i c
aceste "eno!ene 'se!ni"icaiile( le structurea. #i le rutini.ea. pe celelalte '"or!ele
observabile(.
U.2.#. Perspective n organizaii
2ultura do!inant 'siste!ul de valori( a unei or%ani.aii este ba.at pe un set de
pre.u!pii in"luenat, i!plicit sau e7plicit, de proprietari sau !ana%eri. =e e7e!plu, ntr1un
studiu re"eritor la !ana%e!entul resurselor u!ane, =aniel Farna! K1-)4L su%erea. c
or%ani.aiile pot "i tipi.ate n "uncie de orientarea lor #i de "or!a de proprietate. 8l a
de.voltat un !odel al tipurilor de or%ani.aii dup cu! ur!ea.C
29
/ipuri de organizaii n funcie de orientare i forma de proprietate =Farn)am, #>?-@
Orientare
Profit/cretere
3"acere privat 2orporaie public
Capital priat Capital pu!lic
2orpuri de voluntari Servicii publice
"unstare/scopuri comunitare
Fi%. 2.2
$odelul lui Farna! este ba.at pe doi dintre "actorii de ba. care in"luenea.
de.voltarea atitudinilor #i a culturii unei or%ani.aiiC
U4 scopuriNobiective
U* "or!a de proprietate
3nali.e !ai co!plete #i !ai !inuioase re"eritoare la atitudinile #i valorile unor
or%ani.aii au "ost reli.ate de doi speciali#ti en%le.i 1 >ibson Iurrel #i >aret $or%an. Bn
anali.a lor asupra pre.u!piilor "cute despre or%ani.aii ei au su%erat c trebuie luate n
considerare dou di!ensiuni1ceieC
Su!iecti ###################### O!iecti
$eglare ######################## Schim!are radical
Iurrel #i $or%an su%erea. c, po.iia pe care oa!enii o adopt n "uncie de aceste
dou di!ensiuni, poate "urni.a date i!portante despre pre.u!piile, valorile #i obiceiurile lor.
,nterpretarea dat termenului .6ubiectiv0$
;5 Realitatea este produsul propriei g7ndiri;
;8 Aucrurile sunt relative;
;? (mul este liber;
,nterpretarea dat termenului .(biectiv0$
;> Realitatea este ceea ce ne ncon&oar;
;#< Aucrurile pot fi adevrate sau false;
;## (mul este creaia mediului su;
/ermenul .reglare0 pune accentul pe$
;#% 6tatus BuoCstabilitate;
;#' (rdine social;
21
;#- ,ntegrare social;
.6c)imbarea radical0 accentueaz$
;#4 +onflictul structural;
;#5 9ezintegrarea;
;#8 :lienarea.
2o!parAnd aceste dou di!ensiuni !a?ore ale anali.ei or%ani.aionale, pot "i
identi"icate patru perspective de ba. asupra or%ani.aiilor.
Paradigmele anali%ei teoriei sociale
=Durrel E Morgan,#>8<@
Schim!are radical
U!anist radical Structuralist radical
Su!iecti O!iecti
Interpretativ Funcionalist
$eglare
Fi%. 2.3
+ele patru perspective de baz pot fi rezumate dup cum urmeaz$
Funcionalist Or%ani.aiile sunt v.ute ca "iind siste!e sociale stabile, care pot "i
e7a!inate #i !surate utili.And !etode derivate din #tiinele naturale 'de e7e!plu 1 testarea
ipote.elor prin e7peri!ente #i !odele !ate!atice(. Funcionalis!ul caut n pri!ul rAnd s
"urni.e.e e7plicaii raionale pentru proble!ele sociale. $a?oritatea covAr#itoare a
teoreticienilor accept aceast paradi%!, inclusiv teoreticienii clasici, psiolo%ii sociali #i
teoreticienii Hcontin%encM<.
,nterpretativ 1 3ceast perspectiv ia ca punct de plecare e7periena subiectiv a
indivi.ilor care alctuiesc or%ani.aia. H&ealitatea< este un produs al reali.rilor u!ane, !ai
de%rab decAt ceea ce e7ist indi"erent de voina lor. 2u toate c abordarea interpretativ
accept c ordinea #i inte%rarea social sunt i!portante n %rupurile u!ane, nu abordea.
or%ani.aiile n !od concret. =in punctul de vedere al lui Iurrel V $or%an, aceast
perspectiv o"er cea !ai !are provocare n pre.ent pentru teoria or%ani.aiilor.
Bn paradi%!a interpretativ, concepte precu! structura organizaiei, satisfacia n
munc i climatul organizaional sunt doar ncercri de a "ace tan%ibil ceva ce, de "apt, este
intan%ibil.
Satis"acia n !unc, de e7e!plu, nu este o e7perien care poate "i descris n ter!eni
colectivi, "iind e7presia unei e7periene individuale unice. 2on"or! lui Iurrel V $or%an, nu
e7ist n pre.ent teoreticieni ai or%ani.aiei care s lucre.e cu concepte speci"ice acestei
paradi%!e cu e7cepia sociolo%ilor, care au sciat principalele concepte.
22
Umanist radical 1 2a #i abordarea interpretativ, perspectiva radical u!anist accept
"aptul c individul crea. lu!ea n care trie#te. 2entrul ateniei este con#tientul u!an n
cadrul unei structuri sociale particulare plin de "ore con"lictuale, !potriva crora oa!enii
trebuie s lupte pentru a "i liberi. 3ceast abordare a "ost adoptat de ctre 5e%el, $ar7 'n
tineree( #i de ctre e7isteniali#ti.
6tructuralist radical 1 3ceast abordare presupune c !ediul social este tot atAt de real
#i de tan%ibil ca #i !ediul natural. 0reocuparea individului este, nu doar de a nele%e lu!ea
cu toate con"lictele sale, ci #i de a o sci!ba, n principal sci!bAndu1i structura. Spre
deosebire de u!ani#tii radicali, pentru care individul este punctul central, structurali#tii se
concentrea. asupra structurilor or%ani.aiei. 87poneni ai acestei perspective au "ost Oeber
#i $ar7 'la !aturitate(.
0aradi%!ele u!anist radical, structuralist radical #i interpretativ o"er speciali#tilor un
teritoriu nee7plorat nc n ceea ce prive#te studiul or%ani.aiilor. 8i ar%u!entea. c ceea ce
este i!portant pentru viitorul teoriei or%ani.aiei este ur!toarea a"ir!aieC Hncorporarea
global a metodelor i te)nicilor luate direct din tiinele naturale trebuie pus sub semnul
ntrebrii...<.
Una dintre cele !ai i!portante proble!e ale cercetrilor n do!eniul #tiinelor sociale
o repre.int de.voltarea unor !etode con"or!e cu natura "eno!enului studiat.
U.2.%. "ipuri de structuri organizatorice
=up cu! a! !ai !enionat, structura este un element c)eie n natura organizaiilor.
Bntr1adevr, teoreticienii !ana%e!entului clasic susin c acesta este esena eficienei
organizaionale. 0unctul de vedere !odern 'de e7e!pluC 1 abordarea de tip Hcontin%encM<( nu
acord structurii acela#i %rad de i!portan, dar cu toate acestea o accept ca "iind una dintre
principalele variabile care trebuie luate n considerare n procesul de plani"icare
or%ani.aional.
Son 2ild K1-77L, ntr1un studiu despre or%ani.aii #i structurile lor, a"ir!C
.Froiectarea organizaiei reprezint una dintre prioritile ma&ore ale managementului.
:ceasta necesit crearea unei structuri conforme cu specificul ntreprinderii sau instituiei,
realizarea unor corelaii ntre diferitele aspecte ale acesteia i adaptarea permanent la
circumstane0.
0rincipalele consecine ale acestor a"ir!aii sunt ur!toareleC
or%ani.aiile sunt proiectate de ctre !ana%eri, deci structurile proiectate vor re"lecta !ai
de%rab inteniile #i valorile !ana%erului, decAt pe cele ale an%a?ailorD
structurile create pro!ovea. n pri!ul rAnd interesele or%ani.aiei #i nu cele individuale
sau de sub1%rupD
nici o structur or%ani.atoric nu poate "i considerat per!anent + acestea trebuie
per!anent adaptate sci!brilor de !ediu.
23
Bn %eneral, nainte de proiectarea unei structuri corespunztoare, managerii trebuie
si pun c7teva ntrebri de bazC
+are este cea mai bun metod de structurare a activitiiG
1 +e grad de specializare va fi ncura&atG
1 +7t de riguros vor fi definite sarcinile individuale n raport cu alte sarciniG
+e grad de standardizare a procedurilor va fi ncura&atG
+e grad de libertate individual va fi permisG
+are este modalitatea optim de coordonare i integrareG
&spunsurile la acete ntrebri nu sunt de loc si!pleD "iecare set de circu!stane
produce constrAn%eri #i oportuniti pentru proiectanii or%ani.aiilor. Hn ultim instan,
managerul trebuie s decid care este cea mai bun configuraie ntrun anumit conte*t.
Bn a"ar de a"acerile "oarte !ici n care proprietarul1!ana%er controlea. toate
"unciile !a?ore ale a"acerii structura or%ani.atoric "iind de tip a!or" '!ana%erul + proprietar
+ e7ecutant "ace #i des"ace ierarii dup necesitile de !o!ent(, cele !ai !ulte or%ani.aii,
indi"erent dac sunt co!erciale, lucrea. n sectorul public sau pe ba. de voluntariat,
necesit un anu!it %rad de speciali.are sau de di"ereniere a "unciilor. Speciali.area divide
scopul de ansa!blu al or%ani.aiei n "uncii coordonabile, care se !part ntre !ana%eri
speciali.ai. Speciali.area este, n esen, un proces de de.inte%rare care, atunci cAnd este
asociat unui proces de coordonare #i inte%rare, repre.int o surs curent de tensiune n
or%ani.aie.
Bn practic, se ntAlnesc ur!toarele tipuri de structuri or%ani.atoriceC
funcionale,
divizionale,
matriceale,
intermediare.
1. $tructura +uncional
Hn organizaiile cu structur funcional, structurarea se realizeaz pe baza
omogenitii activitilor i sarcinilor ce sunt ndeplinite n cadrul unei categorii de posturi.
=e e7e!plu, toate activitile de producie sunt %rupate pentru a "or!a o sin%ur "uncie care
reali.ea. toate sarcinile cerute de aceasta. O structur or%ani.aional proiectat pe aceste
ba.e este caracteristic or%ani.aiilor !ici #i !i?locii cu activitate de producie o!o%en #i
este pre.entat n "i%ura ur!toareC
24
Fi%. 2.4
Structura "uncional pre.int ur!toarele avanta?e #i de.avanta?eC
898:"8;* 0*<898:"8;*
personalul este %rupat con"or!
speciali.rii sale
sunt evideniate cile pentru avansare #i
pro!ovare pro"esional
contact direct cu toate co!parti!entele
sunt evideniate liniile de co!unicaie
vertical
!ecanis!e de control si!ple '!ai !ult
sau !ai puin centrali.ate(
tinde s ncura?e.e de.voltarea intereselor
de tip Hparoial<, la nivelul
departa!entelor, care pot deveni
necon"or!e cu inteniile or%ani.aiei
sarcinile de rutin suprancarc #e"ii
coordonare di"icil ntre "uncii,
co!unicaii laterale de"icitare
diversi"icarea este %reu de reali.at
2. $tructura divizional
6tructura divizional apare n cadrul marilor organizaii, ca rspuns la diversitatea
problemelor ce apar i crora structura funcional nu le mai poate face fa.
+ompartimentul caracteristic al acestei structuri este divizia, care prezint avanta&ul
concentrrii asupra unei probleme cu ntreaga responsabilitate i autoritate.
Ia.a pentru co!parti!entarea divi.ional o repre.int produsul, aria %eo%ra"ic,
consu!atorul sau, !ai rar, procesul. 0entru !arile or%ani.aii aceste ele!ente pot "i atAt de
di"erite, ncAt nevoia unui rspuns adaptat cAt !ai bine speci"icului !ediului respectiv i!pune
se%!entarea #i speciali.area "iecrui co!parti!ent.
Speciali%area pe produs/sericiu este aceea n care %ruparea se "ace n "uncie de
produse sau servicii speci"ice, "iecare %rup avAnd propriile sale "uncii speciali.ate, "urni.ate
de ctre nivelul operaional.
3ceasta conduce la o situaie n care "uncii precu! cele de resurse u!ane sau
"inanciar, vor tinde s aib !ai puin in"luen asupra eveni!entelor pe pia. =e e7e!plu,
n "i%ura de !ai ?os, conductorul departa!entului de &esurse u!ane al unei divi.ii este
direct responsabil "a de !ana%erul divi.iei dar, n acela#i ti!p, el are #i o relaie ieraric de
subordonare "a de !ana%erul de &esurse u!ane al or%ani.aiei. 3ceasta nsea!n c el este
subordonat !ana%erului de divi.ie n activitile sale curente, dar n ceea ce prive#te aplicarea
2*
MANAGER
MN Comer
Marketing
MN Resurse
Umane
MN Producie
MN Finane
Contabilitate
MN
Cercetare
Dezvoltare
MN n!ormatic"
politicii de resurse u!ane a "ir!ei, el este subordonat !ana%erului de &esurse u!ane
'contravine unui principiu de ba. al !ana%e!entului, cel al Hco!en.ii unice<(.
3ceast subordonare dubl poate cau.a unele tensiuni, cel !ai probabil n situaia n
care cei doi #e"i ai si vor avea puncte de vedere di"erite asupra unei proble!e, sau n ceea ce
prive#te rolul su n !ecanis!.
Un e7e!lu de structur ba.at pe produs este luat din turis!, unde un co!ple7
otelier poate "i structurat de1a lun%ul ur!toarelor liniiC
$: >8:8&3E
$: 28&28/3&8 $: 2O$8&W $: FI:3:W8 $: &8SU&S8
=8X6OE/3&8 $3&Y8/I:> 2O:/3IIEI/3/8 U$3:8
$: =I6IXI8 $:. =I6IXI8
23X3&8 3EI$8:/3WI8 0UIEI2Z
2 V = 0&O=U2WI8 6[:XZ&I 2O:/3IIEI/3/8 &8SU&S8
$3&Y8/I:> U$3:8
Fi%. 2.*
Bn "i%ura de !ai sus, se observ c "iecare divi.ie de produs #i ur!re#te obiectivele
proprii cu a?utorul unei ecipe co!plete de speciali#ti, dar acest lucru poate conduce la
situaia n care ace#tia ur!resc n !od pri!ordial interesele divi.iei, ne%li?And interesele
%lobale ale co!paniei 'interese de tip ;paroialH(. 3ceste interese %lobale sunt ur!rite de
ctre directori 'senior !ana%eri(. 3ce#tia asi%ur stabilirea unui cadru %eneral de politici #i
strate%ii, n li!itele cruia pot opera divi.iile. O ase!enea structur d o putere considerabil
!ana%erilor de linie, ace#tia "iind subordonai !ana%erului %eneral. 3ceast structur pre.int
ur!toarele avanta?e #i de.avanta?eC
898:"8;* 0*<898:"8;*
per!ite %rupurilor !a?ore ale
co!paniei s se concentre.e asupra
prioritilor lor n cadrul strate%iei
%enerale
asi%ur un !ecanis! de aprovi.ionare
a %rupurilor !a?ore ale co!paniei cu
resursele necesare
per!ite %rupurilor !a?ore s1#i
de.volte cultura corespun.toare
divi.iile individuale pot cuta s1#i
pro!ove.e propriile obiective atAt de
puternic, ncAt s pun n pericol strate%iile
%enerale ale "ir!ei
pot aprea con"licte ntre divi.ii datorit
intereselor di"erite sau a di"erenierilor de
e#alonare a "ondurilor
costuri ad!inistrative ridicate
co!ple7itatea coordonrii
26
per!ite !ana%e!entului or%ani.aiei
concentrarea asupra proble!elor
%enerale
posibilitatea apariiei co!erului inter1
divi.ionar
Structura !a%at pe amplasarea geografic 1 divi.area activitilor ba.at pe
a!plasare %eo%ra"ic este des utili.at de ctre or%ani.aiile care "urni.ea. bunuri sau
servicii pe o arie e7tins. 3ceast structur poate "i ntAlnit n principal n ca.ul "ir!elor din
do!eniul co!erului, turis!ului #i transportului.
898:"8;* 0*<898:"8;*
pot "i deservite piee lar%i
pot "i utili.ate in"or!aiile 'cuno#tiinele( locale
despre consu!atori 'obiceiuri de consu! #i
!odaliti de co!unicare cu piaa(
reducerea costurilor prin an%a?are de "or de
!unc local
controlul prestrii unui serviciu ntr1un anu!it
loc este !ai "acil "olosind criteriul %eo%ra"ic
decAt criteriul centrali.rii
tensiune inevitabil ntre sediul
central #i cele re%ionale n le%tur
cu prioritile de aciune #i
!odalitile de alocare a resurselor
li!itate ale co!paniei
Bn aceste situaii, unitile operative individuale sunt %rupate re%ional #i sunt
Paprovi.ionateP cu necesarul de speciali#ti de la un birou re%ional.
87e!ple pentru aceast "or! de structurare a activitilor ntAlni! n turis! n
industria otelier + !arile <lanuri oteliere< sau lanurile de !a%a.ine "ast1"ood
'$c=onaldTs, Y.F.2, 0i..a 5ut etc(, n cadrul "ir!elor internaionale din do!eniul
distribuiei.
27
$3:3>8&
>8:8&3E
$3:3>8& $3:3>8& $3:3>8& $3:3>8&
8U&O03 8U&O03 8U&O03 8U&O03
=8 :O&= 28:/&3EZ =8 68S/ =8 8S/
@I =8 SU=
$3:3>8& $3:3>8& $3:3>8& $3:3>8&
FI:3:2I3& &8SU&S8 U$3:8 $3&Y8/I:> O08&3WII
I:/8&:3WIO:3E8
$3:3>8& $3:3>8& 2O:/3IIE I:>I:8& $3:3>8&
O08&3WIO:3E $3&Y8/I:> @8F @8F &8SU&S8 U$3:8
Fi%. 2.6
3. $tructura matriceal
8ste un tip relativ nou de structur, care a aprut ca re.ultat al proble!elor de
coordonare n industriile co!ple7e cu! ar "i industria aerospaial unde, tipurile de structuri
precu! cea "uncional respectiv divi.ionar nu au putut corespunde !ultitudinii activitiilor
#i relaiilor speci"ice acestui do!eniu.
In condiiile sci!brilor tot !ai "recvente #i !ai puternice de pe pia, principalul
avanta? al structurii ierarice pira!idale + stabilitatea, devine un de.avanta? "iind asociat cu
ri%iditatea la sci!bareD apare ast"el necesitatea "le7ibili.rii structurilor or%ani.atorice, iar
!atricea repre.int o soluie.
6tructura matriceal este rezultatul combinrii, de obicei, a unei structuri funcionale,
cu o structur bazat pe proiecte. 3st"el, pentru un proiect cu o durat deter!inat, este
nu!it un !ana%er de proiect care coordonea. #i rspunde pentru !unca e"ectuat de o
ecip #i ne%ociea. cu clientul. =e#i este subordonat direct !ana%erului su de linie, are o
le%tur "uncional cu unul sau !ai !uli !ana%eri "uncionali, acest lucru depin.And de
co!ple7itatea proiectului. Managerii funcionali asigur e*pertiza i stabilitatea
organizaional, iar managerul de proiect conducerea unitar a proiectului pe toat durata
sa. Un ast"el de e7e!plu este pre.entat n "i%ura ur!toareC
2)

Fi%. 2.7
2aracteristica esenial a structurii !atriceale o repre.int co!binarea liniilor de
autoritate #i co!and laterale #i verticale. 3cest "apt are ca avanta? i!portant e"iciena ce
re.ult din co!binarea caracteristicilor de stabilitate con"erite de structura ieraric, cu cele
de "le7ibilitatea %enerate de structura or%anic #i relaiile in"or!ale.
For!a !atriceal se concentrea. asupra necesitiilor ecipei de proiect, care este n
contact direct cu clientul. 3ceasta ncura?ea. !ana%erii "uncionali s1#i nelea% rolul n
e"ortul productiv al or%ani.aiei #i ast"el se nltur unul din principalele de.avanta?e ale
"or!ei pur "uncionale #i anu!e construirea de Hi!perii individuale< de ctre #e"ii "uncionali
'Hinterese paroiale<(.
For!a !atriceal de structurare a or%ani.aiei o"er n pre.ent cele !ai bune soluii
pentru reducerea tensiunilor dintre nevoia de di"ereniere #i cea de inte%rare a activitilor
co!ple7e n cadrul or%ani.aiilor !oderne.
@i n ca.ul acesta pute! evidenia un %rup de avanta?e #i de.avanta?e ale structuriiC
898:"8;* 0*<898:"8;*
co!bin relativa stabilitate #i e"icien
a structurii ierarice cu "le7ibilitatea #i
in"or!alitatea unei structuri or%anice
se "ocali.ea. asupra necesitiilor
ecipei de proiect, care este n contact
direct cu clientul
con"licte poteniale care pot apare n
privina alocrii resurselor, sau re"eritor la
divi.area autoritii
diluarea relativ a autoritii
'responsabilitii( !ana%erilor "uncionali
posibilitatea divi.rii loialitii unor
2-
ncura?area !ana%erilor "uncionali s1
#i nelea% rolul n e"orturile
productive ale or%ani.aiei #i ast"el
nltur unul din principalele
de.avanta?e ale structurii pur
"uncionale #i anu!e cldirea de
Hi!perii individuale< de ctre
!ana%erii "uncionali
!e!bri ai ecipei de proiect ntre #e"ul de
proiect #i superiorul lor "uncional
responsabiliti neclare #i ur!rirea
di"icil a responsabilitilor pentru cost #i
pro"it
!. $tructuri intermediare
Fiecare or%ani.aie #i va ale%e structura pe care o consider potrivit pentru scopurile
sale. Bn !od practic, o or%ani%ra! este un !i7a? al tipurilor structurale discutate, ca.urile
unor structuri Hpure< "iind rare.
5enrM $int.ber% susine c o structur este !ai co!ple7 decAt apare prin
repre.entarea cu a?utorul or%ani%ra!elor #i c aceasta const dintr1un nu!r de Hblocuri de
construcie #i !ecanis!e de coordonare< ce %enerea. o con"i%uraie a ntre%ii or%ani.aii.
$int.ber% consider or%ani.aia ca un !odel alctuit din cinci %rupuri u!aneC
ape71ul strate%ic 1 !ana%e!entul de la vAr"ul or%ani.aiei,
linia de !i?loc 1 !ana%e!entul de la !i?locul or%ani.aiei,
nucleul operaional,
tenostructura,
personalul suport,
toate acestea inte%rate ntr1un tot unitar, printr1un ansa!blu de #ase !ecanis!e de
coordonare. Ea acestea $int.ber% adau% ulterior o a #asea co!ponentC
ideolo%ia,
"apt ce a per!is identi"icarea a #apte tipuri ideale denu!ite Hcon"i%uraii<.
2on"i%uraiile repre.int, n concepia lui $int.ber%, iposta.e ale structurii
or%ani.aionale n diverse etape ale ciclului de via al unei or%ani.aii.
$ecanis!ele de coordonare sunt !etode prin care se corelea. !odul de e7ecutare a
di"eritelor sarcini re.ultate n ur!a procesului de divi.iune a !uncii. 3cestea sunt
ur!toareleC
#. :&ustarea mutual 1 se reali.ea. printr1o co!unicaie in"or!al ntre !e!brii
nucleului operaionalD este utili.at n "ir!ele !ici sau n ca.ul ecipelor constituite pentru
reali.area unui proiect #i este caracteri.at prin e7istena unui contact direct #i in"or!al ntre
!e!bri.
%. 6upervizarea direct pe cale ierar)ic 1 !unca este supervi.at de ape71ul strate%ic
prin linia de !i?loc spre nucleul or%ani.aional prin ordine #i deci.ii.
39
'. 6tandardizarea proceselor de munc 1 const n deli!itarea unor siste!e ce
preci.ea. !odul n care trebuie e"ectuat o anu!it activitate. 2rearea siste!elor revine n
sarcina co!ponenilor tenostructurii.
-. 6tandardizarea ieirilor const n coordonarea pe ba.a speci"icaiilor a produselor
reali.ateD se stabilesc para!etrii ce se a#teapt de la anu!ite produse ce devin tipi.ate.
Fir!ele #i vor a?usta ie#irile dup cerinele consu!atorilor sau utili.atorilor.
4. 6tandardizarea calificrii 1 const n coordonarea pe ba.a !odului si!ilar de a
aplica n anu!ite activiti pro"esionale a unui set de deprinderi #i abiliti de operare.
5. 6tandardizarea normelor 1 const n acceptarea de ctre !e!bri or%ani.aiei a unui
set co!un de valori, credine etc. Se utili.ea. n cadrul or%ani.aiilor constituite pe ba.e
voluntare.
2on"i%uraiile lui $int.ber% pot "i e7plicate ast"el ca re.ultAnd dintr1un proces
per!anent de ecilibrare #i locali.are structural ce are loc ntr1o or%ani.aie.
Or%ani.aiile au un ciclu de via, ca #i cel al "iinelor + sunt iniiate + "a.a de
concepie, apar pe pia, cresc, a?un% la !aturitate #i, !ai devre!e sau !ai tAr.iu, dispar.
Or%ani.aiile #i ncep viaa n con"i%uraie PantreprenorialP, pentru c !o!entul de
nceput cere o conducere clar #i lideri puternici, capabili s deter!ine !isiunea #i i!plicit
speci"icul or%ani.aiei. 2onducerea este puternic locali.at la vAr" #i separat de structura de
prelucrare.
Bn ca.ul e7istenei unui lider caris!atic, este posibil ca, la nceput, or%ani.aia s "ie
de tip P!isionarP, centrul de control al or%ani.aiei "iind n acest ca. n a"ara or%ani.aiei, la
nivelul vi.iunii asupra !isiunii. 0e !sur ce se de.volt, or%ani.aiile tind tot !ai !ult ctre
con"i%uraia P!ecanicP, n care structura de conducere este bine de"init, clar deli!itat de
structura de prelucrare, cele dou structuri "iind bine ecilibrate la nivel "uncional.
0e !sur ce or%ani.aia cre#te, pieele de des"acere a produselor sau serviciilor se
saturea., conducAnd la adoptarea con"i%uraiei Pdiversi"icateP, n care structura de conducere
di"u.ea. n cea de prelucrare sub "or!a unei structuri divi.ate.
3ceast con"i%uraie se spri?in puternic pe capacitatea ei pro"esional, "apt ce duce la
adoptarea con"i%uraiei Ppro"esionali.ateP dac or%ani.aia o"er produse sau servicii
standard, sau la con"i%uraia PinovativP, 'adocratic( dac activitatea ei este de tip creativ.
Bn aceste dou con"i%uraii, structura de conducere este puternic di"u.at n cea de prelucrare,
!ana%e!entul "iind n !are !sur preluat de ctre e7peri.
Bn s"Ar#it, pe !sur ce or%ani.aiile H!btrAnesc< ele tind s se apropie tot !ai !ult
de con"i%uraia Ppoliti.atP, n care toat structura or%ani.aiei este una de conducere, iar
"unciile de prelucrare sunt din ce n ce !ai reduse.
Bn aceast "a., or%ani.aia poate renuna practic la !isiunea asu!at la nceputul
PvieiiP sale. &e%enerarea or%ani.aiilor P!btrAniteP poate constitui, ast"el unul dintre
obiectivele de!ersului de proiectare or%ani.aional.
31
U. 2.&. entralizare 3i descentralizare
Inevitabilul salt ctre speciali.are conduce ctre di"u.ie n toate or%ani.aiile, dar n
special n cele !ici. :evoia de a structura activitile, de.volt n !od lo%ic nevoia de a
con"eri cantiti potrivite de putere de deci.ie celor responsabili de reali.area acestora. =up
cu! se observ #i n or%ani%ra!ele anterioare, proble!ele sunt %enerate atAt de putere #i
autoritate cAt #i de %ruparea activitilor #i !prirea rolurilor ceie.
(rice organizaie trebuie s stabileasc n ce msur va delega autoritatea de la
centru sau de la v7rf. :u!ai or%ani.aiile antreprenoriale !ici, cu o structur a!or", pot
susine, ceea ce 2arles 5andM nu!e#te Hcultura puterii<, unde autoritatea este "er! reinut
la centru. Ma&oritatea organizaiilor trebuie s decid cum i c7t autoritate s delege
managerilor i altor persoane implicate.
2onceptul de centrali.are, a#a cu! este considerat aici, nu se re"er la dispersia "i.ic
a unei or%ani.aii, ci la dispersia autoritii. B!prirea "i.ic a unei or%ani.aii poate re"lecta
sau nu adevrata divi.are a puterii. =eci, n acest sens, o or%ani.aie puternic descentrali.at
este una n care autoritatea este n cea !ai !are parte di"u.at pe toate nivelurile structurii.
Opus acesteia, o or%ani.aie puternic centrali.at este cea n care !a?oritatea deci.iilor se iau
de ctre un %rup ceie de !ana%eri de la nivelul superior.
Bn practic, unele "uncii se pretea. !ai bine la descentrali.are decAt altele. Funciile
de 0roducie #i de $arQetin%N6An.ri de e7e!plu, o"er !ai !ulte posibiliti de dele%are
e7tensiv decAt 2ercetareaN=e.voltarea. 3st"el, ciar #i or%ani.aiile nalt descentrali.ate
re.erv de obicei centrului unele "uncii ceie. Funcia Financiar si cea de &esurse U!ane
sunt de obicei cel !ai puin descentrali.ate.
Se consider, ntr1o vi.iune strate%ic, "aptul c centrali.area este de"avorabil, iar
descentrali.area "avorabil de.voltrii or%ani.aiei. Se ar%u!entea. c "le7ibilitatea n
aciune a or%ani.aiei cre#te dac este atribuit nivelurilor ierarice in"erioare.
0roble!a i!ediat este de a stabili dac aceste niveluri ierarice au capacitatea de a
lua deci.ii potrivite ntr1o situaie dat. Ee%at de aceasta, ur!ea. s se stabileasc ce deci.ii
sunt atribuite "iecrui nivel ieraric, ast"el ncAt s se "oloseasc avanta?ele speciali.rii
"uncionale #i ale cunoa#terii !ediului ncon?urtor.
$icael 5a!!er #i Sa!es 2a!pM n cartea lor nu!it HReengineeringul
ntreprinderii< K1--3L se pronun ns i!potriva acestei concepii de atribuire a deci.iilor pe
nivel ieraric, considerAnd1o peri!at #i supus "orei disruptive a tenolo%iei #i anu!e
apariiei instru!entelor a?uttoare pentru luarea deci.iilor.
O parte inte%rant a !odelului caracteristic Revoluiei ,ndustriale este noiunea de
luare a deci.iilor pe cale ieraric. =e la !uncitorul care e7ecut o operaie, se a#teapt ca
acesta s1#i "ac doar !unca #i nu s se %Andeasc n !od critic la ea, sau s ia deci.ii despre
aceastaD aceste prero%ative sunt re.ervate !ana%erilor. 3ceste re%uli erau doar si!ple
32
!ani"estri ale "eudalis!ului industrial.
$ana%erii aveau, ntr1adevr, o perspectiv !ai lar%, ba.at pe !ai !ult in"or!aie,
pe care nu o aveau lucrtorii de la nivelurile in"erioare. 8ra de presupus c o in"or!are !ai
bun le per!itea s ia deci.ii superioare.
2osturile lurii deci.iilor pe linie ieraric sunt totu#i ast.i prea !ari pentru a !ai
putea "i suportate. 3 tri!ite pe cale ieraric totul pAn n vAr"ul ierariei nsea!n ca
deci.iile s se ia prea ncet, n condiiile unei piee ce evoluea. n rit! alert.
3st.i, "ir!ele au neles c lucrtorii din pri!ele linii, cei n contact direct cu
producia, trebuie s "ie !puternicii s ia sin%ur deci.iile, dar !puternicirea nu se reali.ea.
dAnd pur #i si!plu oa!enilor autoritatea de a lua deci.iiD pentru a1#i putea asu!a #i
responsabilitatea acestor deci.ii, ei au nevoie #i de instru!ente a?uttoare.
2And in"or!aiile accesibile sunt co!binate cu instru!ente de anali. #i !odelare
si!ple #i u#or de utili.at, lucrtorii din pri!ele linii, dac sunt bine instruii, dobAndesc dintr1
o dat capaciti sporite de a lua deci.ii. Se susine ideea c deci.ia este !ai bine #i !ai rapid
i!ple!entat dac este luat ciar de ctre cei rspun.tori pentru i!ple!entarea ei.
2a #i centrali.area puternic, descentrali.area e7tre! poate pre.enta o serie de
de.avanta?e. 0e scurt, principalele avanta?e #i de.avanta?e ale descentrali.rii sunt
ur!toareleC
898:"8;* 0*<898:"8;*
previne suprancrcarea top1!ana%erilor
prin eliberarea acestora de sarcinile de
rutin, ceea ce per!ite concentrarea
asupra responsabilitilor strate%ice
se accelerea. procesul de
operaionali.are a deci.iilor
per!ite !ana%erilor operaionali s
adopte deci.iile con"or! condiiilor
locale, ceea ce conduce la cre#terea
%radului de "le7ibilitate a or%ani.aiei #i
a capacitii de adaptare, n situaia unor
sci!bri rapide ale !ediului
per!ite punerea n eviden a
principalelor ele!ente de celtuieli #i a
punctelor de pro"it din cadrul
or%ani.aiei
are o contribuie po.itiv asupra
!otivrii personalului, dAnd libertate
recla! buna "uncionare a siste!elor de
co!unicare #i control n scopul evitrii
unor erori deci.ionale !a?ore la nivelurile
ierarice in"erioare
necesit un control supli!entar din partea
top1!ana%erilor pentru a se asi%ura c
unitile operative nu acionea. !potriva
intereselor de ansa!blu ale or%ani.aiei
poate conduce la inconsecven n
trata!entul consu!atorilor sau clienilor, n
special n do!eniul serviciilor, ceea ce
a"ectea. i!a%inea de ansa!blu a
or%ani.aiei
poate ncura?a atitudinile PparoialeP la
nivelul unitilor operative, ale cror
!e!bri tind s #i ur!reasc, !ai de%rab,
propriile interese decAt pe cele ale cole%ilor
de or%ani.aie
33
!ana%erilor de la nivelurile !edii #i
in"erioare ale ierariei n asu!area unor
responsabiliti #i ncura?And iniiativele
individuale.
necesit e7istena unor !ana%eri capabili #i
!otivai la nivelurile !edii #i in"erioare ale
ierariei, care s poat "ace "a cerinelor
deosebite i!puse de descentrali.are
0use n balan, avanta?ele descentrali.rii sunt superioare de.avanta?elor, dar aceasta
se ntA!pl n principal din cau.a presiunilor enor!e e7ercitate asupra or%ani.aiilor !oderne
n aciunea de dele%are a autoritii spre personalul de la nivel e7ecutiv #i spre speciali#ti. Hn
ultim instan, toate organizaiile moderne se confrunt cu situaii conflictuale interne,
generate de controlul central pe de o parte i de delegarea responsabilitii, pe de alt parte.
Unele or%ani.aii pre"er s ncline balana n "avoarea centrali.rii conducerii #i
controlului, iar altele pre"er o direcionare central !ai slab #i un trans"er puternic al lurii
deci.iilor ctre nivelurile ierarice in"erioare. Bn %eneral, cu cAt o or%ani.aie este !ai
co!ple7, cu atAt este !ai probabil s ncorpore.e "uncii centrale puternice. =e ase!enea,
a"acerile "oarte !ici e7ercit un control strAns de la centru prin !ana%erii1proprietari.
:u!ai %rupurile pro"esionale de nalt nivel, cu! ar "i "ir!ele de consultan, de
contabilitate sau de avocatur vor tinde ctre descentrali.are n li!itele "i7ate de co!un acord
ale politicii co!paniei.
$ ne reamintim...
Or%ani.aia este de"init de ur!toarele ele!enteC scop, tenolo%ie, oa!eni,
structur, cultur de or%ani.aieD
/eoriile or%ani.aionale au evoluat n ti!p, n paralel cu evoluia teoriilor de
a"aceri #i !ana%e!entD
In procesele de anali. #i proiectare, abordarea este de tip "uncionalistD
/ipurile de ba. ale structurilor or%ani.atorice suntC "uncional, divi.ionar #i
!atricealD
2entrali.areaNdescentrali.area induc tensiuni n or%ani.aie #i pre.int avanta?e #i
de.avanta?e.
U2.'. Rezumat
In anali.a + dia%no.a #i proiectarea or%ani.aional ele!entele de ba. suntC scop,
tenolo%ie, oa!eni, structur, cultur de or%ani.aie.
0roiectarea or%ani.aional trebuie s in sea!a de opiunile #i i!plicaiile
oricror variante ale ele!entelor de ba..
/eoriile or%ani.aionale au evoluat n ti!p, odat cu evoluia "iloso"iel de a"aceri #i
a concepiilor privind $&U iar abordrile cronolo%ice pot "i ncadrate n 4
paradi%!e + radical1u!anist, radical1structural, interpretativ #i "uncionalist.
34
=up cu! a! !ai !enionat, structura este un element c)eie n natura
organizaiilor. Bntr1adevr, teoreticienii !ana%e!entului clasic susin c acesta este
esena eficienei organizaionale. 0unctul de vedere !odern 'de e7e!pluC abordarea
contin%encM( nu acord structurii acela#i %rad de i!portan, dar cu toate acestea o
accept ca "iind una dintre principalele variabile care trebuie luate n considerare n
procesul de plani"icare or%ani.aional.
/ipurile de ba. ale structurilor or%ani.atorice suntC "uncional, divi.ionar #i
!atriceal. In practic, ntAlni! de re%ul structuri ibride + co!binaii ale acestor
structuri.
Speciali.area or%ani.aiilor conduce ctre di"u.ia responsabilitilor, dar !ai des
n cele !ici. :evoia de a structura activitile, de.volt n !od lo%ic nevoia de a
con"eri cantiti potrivite de putere de deci.ie celor responsabili de reali.area
activitilor.
Se consider, ntr1o vi.iune strate%ic, "aptul c centrali.area este de"avorabil, iar
descentrali.area "avorabil de.voltrii or%ani.aiei. Se ar%u!entea. c "le7ibilitatea
n aciune a or%ani.aiei cre#te dac este atribuit nivelurilor ierarice in"erioare.
0use n balan, avanta?ele descentrali.rii sunt superioare de.avanta?elor, dar
aceasta se ntA!pl n principal din cau.a presiunilor enor!e e7ercitate asupra
or%ani.aiilor !oderne n aciunea de dele%are a autoritii spre personalul de la
nivel e7ecutiv #i spre speciali#ti. Hn ultim instan, toate organizaiile moderne se
confrunt cu situaii conflictuale interne, generate de controlul central pe de o parte
i de delegarea responsabilitii, pe de alt parte.
U2.(. "est de evaluare a cuno3tinelor
1. 0aradi%!a utili.at n proiectarea or%ani.aional esteC
a( radical1u!anist c( "uncionalist
b( radical1structuralist d( interpretiv

2. cea !ai bun structur or%ani.atoric este ceaC
a( "uncionalist c( !atriceal
b( divi.ionar d( depinde de conte7t
3. Structura "uncional structurea. or%ani.aia dupC
a( "unciile "ir!ei c( "unciile "ir!ei #i ale !ana%e!entului
b( "unciile !ana%e!entului d( "unciile sarcinii
3*
4. Structura !atriceal nu se poate aplica n ur!torul do!eniuC
a( cercetare c( construcii
b( proiectare d( restaurant "ast1"ood
*. Structurarea %eo%ra"ic nu se poate aplica nC
a( turis! c( ad!inistraie public
b( transporturi d( ad!inistraie local
"em de control
S se desene.e or%ani%ra!a unei "ir!e cu 2*9 de an%a?ai, care reali.ea. 3
tipuri distincte de produse, pe care le distribuie pe piaa naional
36
Unitatea de nvare U3. onducerea organizaiilor
uprins
U3.1. Introducere...........................................................................................................36
U3.3. 3tributele liderului...............................................................................................3)
U3.4. /eorii asupra stilului de conducere......................................................................3-
U3.*. &e.u!at...............................................................................................................*2
U3.6. /est de evaluare a cuno#tinelor...........................................................................*3

U3.1. -ntroducere
2onducerea este un ele!ent vital n cadrul relaiilor sociale ale %rupurilor
de !unc. >rupurile au nevoie de conductori, iar conductorii au nevoie de
oa!eni care s i ur!e.e.
>erald 3. 2ole K1--3L de"ine#te conducerea ca "iindC Iun proces dinamic,
de munc n grup, n care un individ sau un grup de indivizi, ntro perioad
determinat de timp i ntrun conte*t organizaional determinat, i influeneaz
pe ceilali membri ai grupului n atingerea scopurilor prestabilite0
3ceast de"iniie relie"ea. cAteva trsturi i!portante ale conduceriiC
1. 2onducerea este un proces dinamic, in"luenat de dina!ica "actorilor de
!ediu. I!plicaia acestui "apt este aceea c nu e7ist un opti! absolut n
do!eniul conduceriiD liderul trebuie s "ie capabil s e7ercite o palet lar%
de co!porta!ente pentru a1#i ?uca rolul ntr1un !od e"icient.
2. 2onducerea nu se li!itea. n !od necesar la o sin%ur persoan, ci poate
"i !prit ntre !ai !uli !e!bri. =e obicei, liderul ales este responsabil
pentru activitatea %rupului, ns el nu este ntotdeauna #i conductorul
e"ectiv. Unii conductori sunt doar "i%uraniD 5enrM $int.ber% '1-73(
sublinia "aptul c lider este considerat acela care e*ercit efectiv influen.
In orice %rup e7ist n acela#i ti!p doi lideri + unul "or!al, dese!nat s
conduc #i unul in"or!al, recunoscut n !od natural de catre !e!brii
%rupuluiD situaia ideal este atunci cAnd cele dou roluri sunt ?ucate de
aceea#i persoan.
3. Frincipalul rol al liderului este acela de a influena grupul n atin%erea
scopurilor co!une. Bntr1un %rup o"icial '"or!al(, cu! ar "i o ecip de
lucru, scopurile sunt prestabilite de ctre conductor. Intr1un %rup neo"icial
'in"or!al(, constituit pe criterii de prietenie sau cole%ialitate, scopurile se
stabilesc de obicei prin consens. 0rincipala sarcin a liderului este aceea de
a cA#ti%a ade.iunea %rupului n atin%erea scopurilor co!une.
37
4. 2onducerea este e7ercitat n cadrul unui set de circu!stane particulare
ce "or!ea. conte*tul organizaional. 3cest conte7t, dup cu! sublinia
Fred 8d4ard Fiedler K1-67L deter!in %radul de putere pe care liderul o
poate e7ercita.
2ercetrile e"ectuate n ulti!ile decenii au descoperit c e7ist cel puin
patru variabile ceie ce trebuie luate n considerare n anali.a conducerii #i anu!eC
a( atributele lideruluiD
b( natura sarcinilor #i obiectivelorD
c( natura %rupuluiD
d( cli!atul or%ani.aional.
=up cu! su%erea. "i%ura ur!toare, "iecare dintre cele patru variabile
sunt strAns interconectateC
9ariabilele c2eie ale conducerii 3i interaciunile acestora
3tributele liderului :atura sarcinilor
:atura %rupului 2li!atul or%ani.ational
Fi%. 3.1
3ceast unitate #i propune ca obiectiv principal s nvee studenii ce nsea!n o
conducere e"icient, teoriile #i principiile acesteia.
nelea% #i s e7plice principiile de ba. ale e"icienei n do!eniul conduceriiD
cunoasc #i nelea% evoluia n ti!p a conceptelor privind conducerea
or%ani.aieiD
identi"ice caracteristicile conducerii e"icienteD
nelea% aspectele co!ple7e ale actului de conducere a or%ani.aiei #i
i!portana "actorilor de conte7t.
3)
U.3.3. 8tributele liderului
0ri!ele studii re"eritoare la conducere s1au "ocali.at asupra calitilor personale ale
liderilor. Opinia %eneral era aceea c secretul conducerii const ntr1un set de caliti
nnscute, pe care le posed anu!ii !e!bri de elit ai societii. 3ceast abordare nu este
surprin.toare, dat "iind "aptul c pri!ii e7poneni ai acestor teorii, Ford, /aMlor, FaMol, erau
ei n#i#i ntreprin.tori de succes. In cadrul acestor studii privind conducerea, preocuprile
!a?ore constau n alctuirea unor liste privind calitile unui !ana%er de succes, !a?oritatea
acestor caliti "iind nnscute.
In anul 1-6), Son 8ric 3dair a e"ectuat o serie de studii asupra conducerii n cadrul
unor or%ani.aii !ilitare 'or%ani.aii !ature, stabile(, reali.And ierari.ri particulare ale
calitilor liderilorD re.ultatele sunt pre.entate n tabelul ur!torC
Calitile conductorului &'dair( )*+,-
U.$. M8R-:* .RP$ R.=8> :898>
.>>*?*
R.8.1. .>>*?*
Inte%ritate 2redin 8"icien
2uno#tine
ura/
8ner%ie
ura/
Eoialitate Si!patie
5otrAre Si!ul datoriei Fer!itate
Incredere Inte%ritate
ura/
/act U!anis! 8tc.
8tc. 8tc.
=e#i 3dair s1ar "i a#teptat s obin acelea#i ierarii ale calitilor liderilor, dat "iind
"aptul c or%ani.aiile sunt si!ilare, conclu.ia acestor studii a "ost aceea c teoria conducerii
caris!atice, ba.at pe calitile nnscute ale liderilor, nu este "e.abil din !o!ent ce, ntre
pri!ele caliti, sin%ura care apare n !od constant este Hcura?ul<.
2u toate c teoriile despre caracteristicile liderilor sunt discreditate n pre.ent ca
instru!ent al teoriilor conducerii, abordarea ba.at pe caliti are aplicaii utile n trainin%ul
!ana%erial. =e e7e!plu, Fred 8d4ard Fiedler, Son Iur%oMne #i /o! IoMdell K1-7)L enun
o list de atribute ale !ana%erilor de succes, re.ultat n ur!a propriilor cercetri.
@i, este clar pentru toat lu!ea, c dac nu e7ist un "ond de caliti nscute,
nvarea nu se poate reali.a, a#a cu! nu pute! s construi! o cas "r "undaie\
3-
U.3.!. "eorii asupra stilului de conducere
IncepAnd din anul 1-*9, !a?oritatea studiilor asupra conducerii s1au concentrat asupra
co!porta!entului sau stilului liderului. H/eoreticienii stilului< + cu! au "ost denu!ii, au "ost
in"luenai de un studiu anterior reali.at de ctre Yurt XadeQ Ee4in, &onald Eippitt #i &alp
Oite n anul 1-3- privind e"ectele a trei stiluri di"erite de conducere asupra per"or!anelor
%rupului n cadrul unor tabere de biei.
Studiul a ur!rit s a"le dac o!ul, n !od natural, accept sau prefer s "ie condus.
=e aceea cercetrile s1au reali.at n rAndul copiilor a"lai n tabere, acionAnd deci n %rupuri,
pentru a observa co!porta!entul natural, nein"luenat, al oa!enilor.
S1a stabilit ast"el c, atAt n ter!enii reali.rii obiectivelor cAt #i a satis"aciei
personale, conducerea de!ocratic a "ost pre"erat n detri!entul celei autoritare sau de tip
Hlaisse.1"aire<.
In cadrul studiilor reali.ate, teoreticienii stilului au utili.at dou cate%orii de
Hdi!ensiuni<C
8"iciena conducerii se re"er la per"or!ane ce conduc laC
a( reali.area scopurilor or%ani.aieiD
b( nalt ade.iune a !e!brilor %rupului n reali.area acestor obiectiveD
c( un nalt %rad de satis"acie a indivi.ilor.
Oillia! Sa!es &eddin K1-79L, ntr1un studiu asupra e"icienei !ana%eriale, distin%e trei tipuri
de e"icienC
1. e+iciena aparent + !sura n care un !ana%er d i!presia c este e"icient
!eninAnd un nivel ridicat al intrrilor n or%ani.aie, re.ultatele activitii
"iind ns necorespun.toare 'e7. producie pe stoc(D
2. eficiena personal + !sura n care un !ana%er #i reali.ea. propriile
obiective, di"erite de cele ale or%ani.aieiD
3. eficiena conductorului + !sura n care conductorul i in"luenea. pe
subordonai n reali.area scopurilor co!une. 3cest tip de e"icien va "i cel la
care ne vo! re"eri n cele ce ur!ea..
1. $tudiile Mic2igan
Intr1o serie de cercetri reali.ate la nceputul anilor ]*9, &ensis EiQert #i un colectiv de
speciali ti de la Universitatea Statului $ici%an au studiat co!porta!entul conductorilor
unor %rupuri cu productivitate nalt, respectiv redus. 2ercetrile au artat c !ana%erii
49
# 9emocrat C autoritar
# +entrat asupra anga&ailor C centrat asupra sarcinilor
%rupurilor nalt productive aveau un co!porta!ent centrat pe an%a?ai, n ti!p ce
conductorii %rupurilor slab productive erau !ai autoritari #i centrai asupra sarcinilor.
Modelul Mic2igan
>rupuri slab >rupuri cu productivitate
productive nalt
Orientare spre Orientare spre
sarcini an%a?ai
Fi%. 3.2
*@emplu
Intr1o "ir! care avea re.ultate "oarte bune, !ana%erii se concentrau pe re.ultate.
3parent "r !otiv, n ti!p, per"or!anele an%a?ailor ncep s scad #i, i!plicit
#i re.ultatele "ir!ei.
$ana%erii au an%a?at o "ir! de consultan care s le o"ere soluii pentru
revenirea la per"or!anele anterioare.
2onsultanii au nceput prin !surarea lu!ino.itii n birouri #i seciile de
producie. =up ce s1a ntA!plat acest lucru, per"or!anele an%a?ailor au nceput
s creasc + oa!enii au perceput "aptul c pe cei din conducere i preocup
proble!ele lor #i au %ri? de ei\
8ste o le%end pe care consultanii n a"aceri o spun ca !otivaie pentru
necesitatea serviciilor de consultan ...
2. $tudiile .2io
Studile Oio au "ost reali.ate de ctre 3 O. 5alpin #i S. Oiner n anul 1-*7 prin
inter!ediul unor cestionare coninAnd 1*9 de ntrebri, plecAnd de la considerentul c cele
dou e7tre!e ale studiului $ici%an + orientarea spre an%a?ai #i spre sarcini repre.int
di!ensiuni distincte ale anali.elor privind conducerea.
=up prelucrarea datelor, au re.ultat dou !odele distincte de co!porta!ent +
unul centrat asupra an%a?ailor, denu!it de ctre cercettori H2onsideraie< #i altul centrat
asupra sarcinilor #i obiectivelor, denu!it HSpirit ntreprin.tor< sau HSpirit iniiatic<.
41
Matricea .2io
+onsideraie
Fi%. 3.3
6pirit ntreprinztor
2ercetrile au de!onstrat c %rupurile conduse de lideri cu nivel ridicat de
;consideraieH aveau o productivitate nalt. Situaia di"er ns n ca.ul or%ani.aiilor
!ilitare, unde an%a?aii pre"erau lideri caracteri.ai de nivel ridicat al Hspiritului
ntreprin.tor<.
$odelul a "ost e7tins n anul 1-7) de ctre Robert ,laAe #i ;ane Mouton care au
considerat cAte nou coordonate ale "iecrei di!ensiuni, "cAnd co!entarii asupra
co!binaiilor posibile #i n raport cu "actorul ti!p.
3. "eoria bi+actorial a lui 0ouglas Mc?regor
=ou%las $c>re%or, re"lectAnd asupra conducerii #i !otivaiei n !unc, studiind
literatura disponibil re"eritoare la or%ani.aii #i e7a!iniAnd teoriile #i practicile !ana%eriale
conte!porane lui, a conclu.ionat c e7ist dou seturi alternative de pre.u!pii re"eritoare la
atitudinile #i co!porta!entele !ana%eriale. 8l a denu!it aceste pre.u!pii n !od deliberat
neutru + H/eoria G< #i H/eoria R<. $eritul acestor teorii este acela c evidenia. cele dou
tipuri opuse de atitudini !ana%eriale.
0re.u!piile ./eoriei J0 sunt ur!toareleC
1. O!ul obi#nuit are aversiune inerent "a de !unc, pe care o va evita pe cAt este
posibilD
2. =in aceast cau., el trebuie constrAns, controlat, condus #i a!eninat cu pedepse
pentru a depune e"ortul adecvat ndeplinirii obiectivelor or%ani.aieiD
3. O!ul obi#nuit pre"er s "ie condus, evit s1#i asu!e responsabilitile, are
a!biii reduse #i dore#te securitate !ai presus de orice.
42
Spirit ntr. sc.utN Spirit ntr. naltN
2onsideraie nalt 2onsideraie nalt
Spirit ntr. sc.utN Spirit ntr. naltN
2onsideraie sc.ut 2onsideraie sc.ut
3cestea sunt pre.u!piile !ana%e!entului #tiini"ic. 8le au o serie de ele!ente co!une
cu co!porta!entul centrat asupra obiectivelor din cadrul studiilor $ici%an #i cu orientarea
spre spiritul ntreprin.tor descris n !atricea Oio. In anul 1-69 $c>re%or le1a considerat ca
"iind preponderente n cadrul societii nord1a!ericane.
In contrast cu H/eoria G<, pre.u!piile ./eoriei K0 sunt ur!toareleC
1. O!ul obi#nuit depune e"orturi "i.ice #i intelectuale n !od "iresc, la "el de natural
ca #i odina sau distracaD
2. O!ul este capabil de auto1control #i auto1direcionare n procesul de atin%ere a
obiectivelor asu!ate #i dore#te s1#i pun la dispo.iia or%ani.aiei iniiativa #i
in%enio.itateaD
3. 8"ortul poate produce reco!pense intrinseci pentru indivi.iD
0re.u!piile H/eoriei R< le ntAlni! la !ana%erii u!ani#ti, cu vi.iune opti!ist
asupra atitudinilor #i aptitudinilor oa!enilor. 3ceste pre.u!pii au !ulte n co!un cu
Hconsideraia< 'Oio( sau Horientarea ctre an%a?ai< '$ici%an(.
0rincipala critic adus teoriilor lui $c>re%or este aceea c el le consider alternative
ori, n condiiile econo!ico1sociale actuale nu !ai este valabil, "iind puternic in"luenate de
circu!stane. O!ul !odern este co!ple7 #i in"or!at, iar lu!ea actual este caracteri.at de
o supraabunden de in"or!aii. In anul 1(() Billiam .uc2i i d replica lui $c>re%or prin
a#a1nu!ita ./eorie L0, care consider c stilurile de conducere conver% spre de!ocraia
industrial iar or%ani.aia !odern este de tip reea, oa!enii bucurAndu1se de libertate de
aciune #i liber acces la in"or!aie.
Ouci propune reeaua ca o alternativ la structurile or%ani.atorice clasice. Structura
or%ani.atoric a viitorului i!a%inat de el se pre.int sub "or!a unei reeleD ociurile
acesteia repre.int !e!bri or%ani.aiei, iar liniile repre.int canalele de liber circulaie atAt
pentru indivi.i cAt #i pentru in"or!aii.
In ceea ce prive#te conducerea or%ani.aiilor, Ouci consider c nu ne pute! i!a%ina
vreodat c liderii vor dispare, iar or%ani.aiile vor "unciona "r conductori. 0ira!ida
ieraric va r!ne, dar "i puternic aplatisat, iar centrul de conducere se va proiecta
te!porar n ociurile reelei, dup necesitile sarcinilor sau proiectelor.
!. $istemele de conducere ale lui Rensis >iAert
Intr1o anali. critic a stilurilor de conducere, &ensis EiQert identi"ic, n evoluia lor
n ti!p, ur!toarele cate%orii pe care le denu!e#te Hsiste!e<. 3cestea sunt ur!toareleC
1. 6istemul e*ploatator " autoritar + n care !ana%erul ia deci.iile de unul sin%ur #i
le trans!ite subordonailor. 2o!unicarea este de"icitar, !unca n ecip este
ine7istent, iar conducerea se ba.ea. pe un siste! de pedepse #i a!eninri.
43
0roductivitatea este la nivel !ini!, an%a?aii depunAnd doar e"ortul strict necesar
pentru a1#i !enine locul de !unc.
2. 6istemul autoritar " binevoitor + conducerea este autocrat, dar liderii se consult
cu speciali#tii de nivel apropiat. Siste!ul se ba.ea. de ase!enea pe pedepse, iar
productivitatea este necorespun.toare.
3. 6istemul consultativ + obiectivele sunt "i7ate n !od de!ocratic. 2o!unicarea
"uncionea. n a!bele direcii #i este ncura?at !unca n ecip. 0roductivitatea
este bun. 8ste cel conte!poran cu EiQert, pe care l anali.ea. ns critic #i
propune !buntirea acestuia.
4. 6istemul participativ + este siste!ul ideal propus de &ensis EiQert dup anali.a
critic a situaiei actuale. 0rincipala de"icien a siste!elor anterioare este le%at
de co!unicaiile laterale de"icitare, care conduc la e"icien redus datorit
necorelrii activitilor.
0ropunerea se re"er la inte%rarea ieraric a %rupurilor de !unc, de la nivelul doi
n ?os conductorii "iind n acela#i ti!p subordonai n %rupul superior #i lideri n
cadrul propriilor %rupuriD n acest !od in"or!aia circul !ult !ai repede #i !ai
corect iar conducerea este una de!ocratic. 0roductivitatea cre#te la cel !ai nalt
nivel.
EiQert e"ectuea. #i studii asupra spiritului de ecip #i !ri!ii opti!e a
%rupurilor de !unc. 8l de"ine#te ;spiritul de ecip< prin intensitatea le%turilor
dintre !e!bri ecipei #i prin atractivitatea acesteia "a de persoane din e7terior.
In ceea ce prive#te !ri!ea ecipei, porne#te de la ideea c n orice %rup e7ist
doi lideri + unul "or!al, dese!nat, #i altul in"or!al, ales #i acceptat de ctre %rup n
!od natural, iar conducerea e"ectiv se asi%ur doar n situaia n care cele dou roluri
sunt ?ucate de ctre o sin%ur persoan. In cadrul %rupurilor !ari, acest lucru nu !ai
este posibil deoarece apar sub1%rupuri.
In ur!a cercetrilor, EiQert conclu.ionea. c !ri!ea opti! a ecipei de
lucru este cuprins ntre ) + 12 !e!bri.
#. "annembaum C $c2midt
Intr1o serie de studii care s1au bucurat de lar% apreciere elaborate n anul 1-*) la
5arvard UniversitM, &obert /anne!bau! i Oarren Sc!idt au propus un !odel continuu al
stilurilor !ana%eriale, pre.entat n "i%ura ur!toareC
44
3utoritate =e!ocraie
1 7
Fi%. 3.4
$odelul per!ite identi"icarea unor stiluri !ana%eriale se!ni"icativ distincteC
1. $ana%erul adopt deci.ia de unul sin%ur #i o trans!ite subordonailorD
2. $ana%erul adopt deci.ia de unul sin%ur #i ncearc s i convin% pe subordonai de
utilitatea acesteiaD
3. $ana%erul pre.int deci.ia n "a. de proiect #i i invit pe subordonai s pun ntrebriD
4. $ana%erul pre.int subordonailor proiectul variantei deci.ionaleD
*. $ana%erul pre.int proble!a, cere su%estii #i pe ba.a acestora ia deci.iaD
6. $ana%erul cere %rupului s ia deci.ii n anu!ite li!ite prestabiliteD
7. $ana%erul per!ite subordonailor s acione.e n li!itele "i7ate.
2u toate c #i !odelul lor se ba.ea. pe cele dou di!ensiuni opuse +
de!ocraticNautoritar, !odelul este unul "le7ibil #i, pentru pri!a dat, nu se !ai "ace
reco!andare pentru un anu!it stil de conducere, stilul opti! "iind cel dependent de
con?unctur, de conte7tul or%ani.aional.
%. Preocuparea conducerii pentru producie 3i anga/ai grila managerial a lui
,la/e 3i Mouton
&obert IlaQe #i Sane $outon K1-7)L au de.voltat un siste! sub "or! de %ril pentru
clasi"icarea stilurilor de conducere, n care sunt considerate dou preocupri de ba. ale
conduceriiC pentru obiective #i pentru an%a?ai.
Siste!ul propus 'o e7tindere a !atricei Oio pe di!ensiunile - 7 -( evidenia. o
!are diversitate de stiluri de conducere. =e"initorii sunt ns cele ce corespund nivelurilor
1D1, -D1, *D*, 1D- #i -D-
4*
0omeniul de autoritate
a managerilor
0omeniul de
libertate a subordonailor
Freocupare pentru anga&ai
#;> >;>
4;4
#;# >;#
Frocupare pentru obiective
Fi%. 3.*
6tilul #;# + conductorii care adopt acest stil e7ercit o in"luen nese!ni"icativ
asupra personalului din subordine, !ani"estAnd #i un slab interes pentru obiectivele
or%ani.aiei. 0ractic, se poate aprecia c n aceast situaie nu pute! vorbi despre e7ercitarea
e"ectiv a conducerii.
6tilul >;# + !ana%erii care se ncadrea. n acest stil "ac dovada unui interes deosebit,
e7tre!, pentru obiectivele or%ani.aiei, dar redus "a de an%a?ai. Intr1un ast"el de siste!,
relaiile dintre conducere #i an%a?ai se ba.ea. pe autoritate, ceea ce %enerea. scderea
interesului "a de !unc al celor din ur!.
6tilul 4;4 + se caracteri.ea. prin ecilibru. 2onducerea trans!ite an%a?ailor doar
atAtea in"or!aii cAt consider c este necesar, dar acord personalului sti!ulente. 0rivit n
ansa!blu, acest stil nu d cele !ai bune re.ultate, dar este superior celor anterioare.
6tilul #;> + este opus celui de tip -D1. 0e ter!en lun%, acest stil de conducere este
incapabil s asi%ure nivelul corespun.tor de e"icien #i, n acest "el, nu va soluiona nici
proble!ele sociale de la nivelul or%ani.aiei.
6tilul >;> + este apreciat ca "iind opti!ul absolut spre care se tinde, caracteri.at prin
preocupri !a?ore atAt pentru reali.area obiectivelor or%ani.aiei cAt #i pentru necesitile
an%a?ailor.
&. "eoriile DontingencEF
/eoriile de contin%en sunt cele care e7plorea. o %a! !ai lar% de variabile n studiile
privind conducerea.
46
2el ce a utili.at pentru pri!a dat ter!enul de Hcontin%encM< n do!eniul conducerii a
"ost 1red *. 1iedler n anul 1-67. In cadrul studiilor sale el a conclu.ionat c e"iciena
conducerii este condiionat de !odul n care liderul #i adaptea. stilul con"or! situaiei.
8l propune pentru anali. un set de trei cate%orii de variabileC
&elaia dintre conductor #i !e!brii %rupuluiD
>radul de structurare a sarcinilorD
0o.iia de putere #i autoritate a liderului.
Situaia cea !ai "avorabil se ntAlne#te atunci cAnd relaiile dintre lider #i
subordonai sunt bune, cAnd sarcinile sunt structurate #i conductorul are o po.iie puternic
#i stabil. 0rin identi"icarea po.iiei de putere a liderului ca #i variabil ceie, Fiedler a
sti!ulat e"ectuarea altor cercetri n do!eniu.
In anul 1-76 2arles GandE su%erea. c n anali.a conducerii trebuie identi"icai n
pri!ul rAnd acei "actori ce se constituie ca #i constante pe ter!en scurt #i !ediu, le%ai n
special de nor!ele or%ani.aionale 'cultura de or%ani.aie(. In anali.ele sale privind
conducerea 5andM vi.ea. ur!toarele cate%orii de "actoriC
:atura %rupului '!ri!e, co!ponen(D
:atura sarcinilor 'tip, standarde de per"or!an(D
2li!atul or%ani.aional 'nor!e or%ani.aionale, po.iia liderului etc.(.
Un alt model de conducere ce se ncadreaz n perspectivele de tip .contingencM0 este
cel al lui .ohn 'dair. +ategoriile incluse n modelul lui sunt cele prezentate n figura
urmtoare$
SI/U3WI3
=8 3:S3$IEU
Fi%. 3.6
47
Necesit"ile
sarcinii
Necesit"il
e
individuale
Necesit"il
e gru$ului
3dair consider sarcinile #i oa!enii ca "iind cele !ai i!portante ele!ente ale
conducerii, dar "ace distincia ntre oa!eni ca indivi.i #i respectiv ca !e!bri ai %rupului.
3dair condider c e"iciena conducerii este condiionat de !odul n care liderul reali.ea.
ecilibrul ntre cele trei cate%orii de "actori n "uncie de circu!stane.
=e e7e!plu, n condiiile unui pericol !inor, pilotul unei aeronave se va concentra
asupra proble!elor !ateriale pe cAnd, n condiiile unui pericol !a?or, se va concentra asupra
si%uranei pasa%erilor.
Un antreprenor n construcii se va concentra asupra proiectului, pe cAnd un !ana%er
al unei ecipe de cercettori se va concentra asupra valorii individuale a "iecrui !e!bru al
ecipei.
/eoriile de contin%en a?un% la esena !ana%e!entului. =in li!ba en%le., ;to
!ana%e< se traduce prin ;a te descurca<. $ana%erul !odern este un ;descurcre< care
trebuie s "ac "a oricrei sarcini #i aceasta printr1un a!estec de #tiin #i art, prin care
reu#e#te s !anipule.e di"erite cate%orii de variabile.
'. onducerea 3i cultura de organizaie
5andM K1-76L de.volt ideea i!portanei ele!entelor de !ediu n activitile de
conducere. 8l evidenia. #ase aspecte de ba.C
1. puterea po.iiei lideruluiD
2. relaiile dintre lider #i %rupD
3. nor!ele or%ani.aionale 'cultura or%ani.aional(D
4. structura #i tenolo%ia or%ani.aieiD
*. diversitatea sarcinilorD
6. diversitatea subordonailor.
5andM este interesat n !od deosebit de proble!a culturii de or%ani.aie, respectiv de
!odul n care trebuie or%ani.at activitatea, trebuie e7ercitat autoritatea, !otivarea #i
controlul an%a?ailor. 8l distin%e patru cate%orii culturale, de"inite n cele ce ur!ea..
1. +ultura rolului, sau birocraia, unde po.iia "or!al repre.int principala surs
de autoritate iar re%ulile #i procedurile 1 principalele !i?loace de control.
2. +ultura sarcinii + unde accentul este pus pe lucrul bine "cut, iar puterea este
dat de calitile pro"esionale #i !ai puin de po.iia "or!al. 3n%a?aii lucrea.
n ecipe, iar structura or%ani.atoric este de obicei de tip !atriceal.
3. +ultura puterii + unde puterea este concentrat la nivelul unei persoane sau
unui %rup de la centru. 2onducerea este autoritar #i pune accent pe re.ultate.
4. +ultura personal + unde an%a?aii "ac ceea ce #tiu ei !ai bine, iar puterea este
%enerat de calitile de e7pert. 3cest tip de cultur este individualist,
or%ani.aia e7istAnd pentru a susine anu!ii indivi.i.
4)
=in anii T)9 i!portana culturii de or%ani.aie n studiul or%ani.aiilor a crescut
continuu, n special prin studiile reali.ate de ctre olande.ul >eert 5o"stede asupra culturii de
or%ani.aie la nivel re%ional #i naional. I!portan deosebit pre.int ele!entele culturii de
or%ani.aie asupra !ana%e!entului sci!brii, deoarece !a?oritatea dintre acestea, pe ter!en
scurt #i !ediu, trebuie luate n considerare ca #i constante, "iind deosebit de stabile n ti!p
=up 5o"stede, cultura repre.int o Hpro%ra!are !ental colectiv. 8a este acea parte
a condiionrii noastre pe care o accept! !preun cu ali !e!bri ai naiunii, re%iunii sau
%rupului nostru, dar nu cu co!poneni ai altor naiuni, re%iuni sau %rupuri<.
0e ba.a anali.ei datelor obinute n ur!a investi%aiilor reali.ate n "ilialele I.I.$. din
72 de state ale lu!ii, 5o"stede a identi"icat patru Hdi!ensiuni< ale culturii, conco!itent
co!ple!entare #i adverseC
individualis!Ncolectivis!D
distana ieraric !areN!icD
%radul de evitare a incertitudinii ridicatNredusD
!asculinitateN"e!initate.
Ea aceste patru di!ensiuni, n anii T-9 5o"stede, !preun cu pro"esorul canadian
$icael Iond, a adu%at ulterior o a cinceaC
abordarea pe ter!en scurtNlun% 'con"ucianis!(.
Un aspect cu caracter de noutate, de o i!portan deosebit, este acela c s1a reu#it
cuanti"icarea acestor Hdi!ensiuni< pentru "iecare cultur anali.atD spre deosebire ns de
studiile lui 5andM + care ne pre.int tipopol%ia cultural la nivel de or%ani.aie '!icro1
social(, 5o"stede pre.int caracteristicile culturale la nivel !acro1social\
1. 9imensiunea individualismCcolectivism se re"er la raporturile individului cu
colectivitatea. Bn societile individualiste '3ustralia, S.U.3., 2anada, >er!ania( le%turile
dintre indivi.i sunt reduse, "iecare ur!rindu1#i n !od liber propriile intereseD n societile
colectiviste 'Ira.ilia, 3r%entina, Saponia, Italia( pri!ea. valorile de %rup. In cele
colectiviste, individul consider or%ani.aia ca "iind a lui.
5o"stede a stabilit o serie de corelaii ntre indicele de individualis! #i %radul de
bo%ie al unei ri, latitudine %eo%ra"ic #i !ri!ea populaiei. 3st"el,
1 bo%ia duce la individualis!D
1 srcia duce la colectivis!D
1 colectivis!ul duce la srcie.
Bn planul !ana%e!entului, principalele in"luene se !ani"est asupra proiectrii
siste!ului de !otivare a personalului #i tipul de !ana%e!ent practicat + un !ana%e!ent al
indivi.ilor sau un !ana%e!ent al %rupurilor.
2. 9imensiunea privind distana ierar)ic este asociat cu !odul n care o societate
soluionea. proble!ele le%ate de ine%alitatea social, %enerat n special de bo%ie, putere,
le%turi de rudenie #i !o#tenirea %enetic.
4-
3nu!ite societi acord #anse e%ale de a"ir!are tuturor indivi.ilor, acestea "iind
caracteri.ate printr1o distan ieraric redus 'rile scandinave, 2anada, S.U.3., >er!ania(.
3lte societi, cele cu distan ieraric !are 'Frana, Italia, Ira.ilia, 3r%entina(,
instituionali.ea. di"erenele dintre oa!eni !o#tenite nc de la na#tere.
Ea nivelul or%ani.aiei, de indicele distanei ierarice se ine sea!a n special n
proiectarea structurii or%ani.atorice #i n ale%erea stilului de conducere. 5o"stede constat c
n culturile cu distan !are "a de putere subordonaii nu ncearc s reduc distana, ci
di!potriv o a!pli"ic, a#teptAnd n sci!b din partea superiorului ieraric protecie. Si!ilar,
n culturile cu distan redus "a de putere, superiorii iererici nu ncearc s !reasc
distana ci, di!potriv, o reduc, a#teptAnd ns din partea subordonailor colaborare. =e aici,
stabilitatea deosebit n ti!p a acestei di!ensiuni.
3. 9imensiunea privind evitarea incertitudinii se re"er la atitudinea indivi.ilor vis1a1
vis de "aptul c ti!pul cur%e ntr1o sin%ur direcie, n ceea ce prive#te incertitudinea %enerat
de viitor.
Bn anu!ite societi, indivi.ii sunt educai s lupte !potriva incertitudinii viitoruluiD
acestea se caracteri.ea. printr1un %rad ridicat de evitare a incertitudinii '>recia, 0ortu%alia,
Iel%ia, Italia, >er!ania(. 3r!ele cu care se lupt !potriva incertitudinii sunt n principalC
tenolo%ia, le%islaia #i reli%ia.
Bn societile cu %rad redus de evitare a incertitudinii, indivi.ii accept "iecare .i a#a
cu! aceasta se derulea., ne"iind te!tori n "aa riscurilor. Bn aceste societi se nre%istrea.
cele !ai nalte cote ale spiritului antreprenorial 'Olanda, Israel, $area Iritanie(.
Bn proiectarea siste!ului de !ana%e!ent al or%ani.aiei, aceast di!ensiune
in"luenea. n special siste!ele de plani"icare #i or%ani.are a activitii precu! #i
preocuparea spre tenolo%ie #i obiective.
4. 9imensiunea masculinitateCfeminitate are n vedere o serie de valori do!inante n
societate, deter!inate n pri!ul rAnd de divi.iunea social a rolurilor ntre se7e.
Societile de tip !asculin pun accent pe valori cu! ar "iC obinerea de bani,
subordonarea #i indi"erena "a de alii, prototipul "iind reali.atorul plin de succes,
per"or!erul 'Saponia, S.U.3., >er!ania, >recia, $area Iritanie, Italia, Frana(.
Bn societile de tip "e!inin, valorile do!inante vi.ea. relaiile interu!ane
ar!onioase, conservarea !ediului #i calitatea vieii 'rile scandinave, 2osta &ica, Indone.ia(.
In"luenele asupra !ana%e!entului or%ani.aiei se re"er n special, la siste!ul de
!otivare, cli!atul or%ani.aional #i stilul de conducere.
*. :bordarea pe termen scurtClung are la ba. po.iia colectivitii "a de abordarea
ti!pului, plecAnd de la o serie de idei provenite din teoriile lui 2on"ucius.
Orientarea pe ter!en lun% se caracteri.ea. prin perseveren, or%ani.area relaiilor pe
ba. de docu!ente #i supervi.area "uncionrii acestora, cu!ptare #i deinerea senti!entului
de Hru#ine< 'culturile orientale( spre deosebire de cel de Hvin< n culturile occidentale.
*9
Orientarea pe ter!en scurt pune accent pe si%uran, stabilitate, respect deosebit "a
de tradiie, reciprocitate n saluturi, "avoruri #i cadouri, senti!entul onoarei '!a?oritatea
culturilor occidentale(.
I!plicaiile acestei di!ensiuni n plan !ana%erial #i antreprenorial se re"lect n
succesul n ca.ul abordrilor pe ter!en lun% #i insucces la polul opus. Spre deosebire de
celelalte di!ensiuni, aceasta este !ai puin conturat #i veri"icat doar n rile din sud1estul
3siei.
3nali.ele co!parative reali.ate la di"erite intervale de ti!p au de!onstrat o stabilitate
deosebit n ti!p a acestor di!ensiuni culturale, sci!bri relevante putAndu1se nre%istra
doar la intervale de %eneraii 'o %eneraie activ ^ 49 de ani( #i n condiiile unor sci!bri
radicale ale condiiilor de !ediu 'r.boaie, revoluii(.
*@emple
Hncadrarea tipologic a managementului romInesc con+orm abordrii
cvadrodimensionale a lui Go+stede
Studiile lui >ert 5o"stede au "ost reali.ate doar n "ilialele II$ din rile
#i re%iunile anali.ate, dat "iind "aptul c 5o"stede se ocupa de de.voltarea
resurselor u!ane n cadrul acestei co!panii. 3st"el, dintre rile co!uniste, n
studii a "ost cuprins doar "osta Ru%oslavia + sin%ura ar n care activa o "ilial
II$. =up anul 1--9 bateriile de teste au "ost aplicate la nivelul unor e#antioane
de speciali#ti, inclusiv n cadrul 2atedrei de $ana%e!ent a Universitii
;/ransilvania< din Ira#ov. In cele ce ur!ea. pre.ent! re.ultatele acestor
studii.
a. 9istana fa de putere 1 este asociat cu !odalitile prin care
societatea acionea., avAnd n vedere di"erenele de bo%ie #i putere pe care
indivi.ii le !o#tenesc la na#tere.
&o!Ania se ncadrea. n cate%oria rilor cu distan !are "a de putere
'-* puncte din 129 ^ !a7.(, ca #i celelalte ri latine ale 8uropei sau 3!ericii
Eatine, conductorii adoptAnd, n %eneral stiluri de conducere autoritare, structuri
or%ani.atorice nalte, cu !ulte trepte ierarice, birocraia este atotcuprin.toare
n special n do!eniul serviciilor publice, iar nepotis!ul constituind o cale
"recvent de pro!ovare.
b. ,ndividualismCcolectivism 1 se re"er la raporturile individului cu ceilali
!e!bri ai societii.
&o!Ania se caracteri.ea. prin colectivis! '74 de puncte din 129 ^ !a7.(
la "el ca #i rile latine, cele balcanice #i !editeraneene, indivi.ii colaborAnd
intens ntre ei, n deci.iile #i aciunile pe care le ntreprind luAnd n considerare #i
interesele %rupului de apartenen. Fa!ilia este e7tins, iar le%turile dinte
*1
indivi.i sunt puternice.
$otivaia la locul de !unc vi.ea. atAt individul cAt #i %rupul #i se
utili.ea. atAt reco!pense !ateriale cAt #i !orale. Indivi.ii sunt, n %eneral,
capabili de un %rad ridicat de loialitate "a de or%ani.aie #i a#teapt s "ie
consultai n procesele deci.ionale.
c. MasculinitateCfeminitate 1 are n vedere divi.iunea social a rolurilor
ntre se7e.
0opulaia &o!Aniei este caracteri.at prin !asculinitate relativ ridicat
')9 de puncte din 129 ^ !a7.( n apropierea Italiei '79 puncte(. Bn cadrul
or%ani.aiilor divi.iunea !uncii este accentuat #i se nre%istrea. o per!anent
lupt pentru a"ir!are, ro!Anii "iind a!biio#i #i lupttori. 2ei cu reu#ite deosebite
pun accent pe ele!entele de "aad, construindu1#i case so!ptuoase,
cu!prAndu1#i auto!obile lu7oase #i intrAnd n politic.
3preciai sunt reali.atorii de succes, n ti!p ce preocuprile pentru
protecie social #i protecia !ediului "iind relativ reduse.
d. Nvitarea incertitudinii 1 se re"er la !odul n care societatea rspunde
"aptului c ti!pul evoluea. ntr1o sin%ur direcie, !ani"estAnd n "uncie de
aceasta un control !ai intens sau !ai redus al incertitudinii %enerate de viitor.
Bn ur!a cercetrilor s1a deter!inat un indice ridicat de evitare a
incertitudinii '-2 de puncte din 129 ^ !a7.(. Indivi.ii lupt n per!anen pentru
a in"luena #i controla viitorulD #i construiesc ast"el siste!e de re%uli #i instituii
#i nu tolerea. co!porta!entele deviante de la nor!ele societii. 0entru a crea
securitate, acionea. pe plan tenolo%ic, n sensul prote?rii prin tenolo%ie de
pericolele naturii #i r.boaie, ?uridic 1 cutAndu1se ca prin siste!ul le%islativ s
uni"or!i.e.e co!porta!entele individuale #i reli%ios, ncercAnd ca incertitudinea
s se "ac tolerabil prin raportarea la realiti !ai i!portante decAt cea
personal.
/oate aceste valori deter!inante ale di!ensiunilor ne situea. n
vecintatea rilor latine #i a celor balcaniceD n plus, prin repetarea n ti!p a
studiilor s1a de!onstrat stabilitatea deosebit n ti!p a valorilor ce caracteri.ea.
cultura de or%ani.aie a unei ri, la nivel de %eneraii. 3ceasta ne ndrepte#te s
a"ir!! c nu trebuie acionat n sensul sci!brii !entalitii n ansa!blu 'care
este relativ constant(, ci trebuie opti!i.ate aciunile ba.Andu1ne pe aceste
caracteristici culturale #i in"luenarea unor atitudini '"a de !unc, proprietate,
con#tiina civic etc.(.
In anul 299* >alup &o!Ania a e"ectuat un studiu privind di!ensiunile lui
5o"stede, plecAnd de la esti!rile lui 5o"stede '444.%eert1o"stede.co!(.
Spre deosebire de 5o"stede, care a e"ectuat studii pe e#antioane de
*2
speciali#ti, >allup a e"ectuat studiile pe un e#antion repre.entativ pentru
populaia &o!Aniei. Bn ur!a cercetrilor a re.ultat "aptul c ro!Anii sunt
caracteri.ai prin "e!initate + preocupai deci e7cesiv pentru protecia !ediului #i
protecia social, respectiv relaii interu!ane ar!onioase\ $ai !ult, prin
"e!initatea cultural se e7plic slabul randa!ent al "ir!elor ro!Ane#ti 'nu #i cel
al "ir!elor din nordul 8uropei(\
oncluzie. /oate cele ce au "ost e7puse despre conducere arat c nu se poate "urni.a
o reet si%ur n ale%erea unui anu!it stil. 8ste, n principal, o proble! de asi%urare a
ecilibrului ntre un anu!it nu!r de "actori ceie, cu! ar "iC natura sarcinii, co!ponena
%rupului, %radul de !ani"estare a autoritii #i atributele personale ale liderului. 3cest
ecilibru trebuie asi%urat ntr1un conte7t or%ani.aional co!ple7, n care oa!eni obi#nuii
sunt clu.ii de anu!ite valori do!inante.
*@emple
H2a.ul Ford<C dup anul 1-29 5enrM Ford a pro!ovat un stil autocratic de
conducere, ba.at pe un control a!nunit #i sever al salariailor, inibAnd
iniiativele acestora. 3cest lucru a dus, n !ai puin de 19 ani, la pierderea
supre!aiei pe piaa auto!obilelor pe care, n perioada anterioar, deinea peste
*9F. 8ste un e7e!plu clasic privind un siste! de conducere anacronic, neadaptat
la particularitile !o!entului.
S ne rea!inti!...
conducerea este un proces dina!icD
nu e7ist ;cel !ai bun stil de conducere< + conducerea e"icient este cea care este
capabil s "ac "a tuturor provocarilor, adaptAndu1se situaieiD
calitile conductorilor !odern sunt preponderent educate #i nu nnscuteD
e"iciena conductorului este dat de !sura n care in"luenea. ceilali !e!bri ai
%rupului n reali.area scopurilor co!une.
U3.#. Rezumat
2onducerea este un proces dinamic, de munc n grup, n care un individ sau un
grup de indivizi, ntro perioad determinat de timp i ntrun conte*t
organizaional determinat, i influeneaz pe ceilali membri ai grupului n
atingerea scopurilor prestabilite0
1. 0ri!ele studii re"eritoare la conducere s1au "ocali.at asupra calitilor personale
ale liderilor. Opinia %eneral era aceea c secretul conducerii const ntr1un set
de caliti nnscute pe care le posed anu!ii !e!bri de elit ai societii +
Hconducerea caris!atic<.
*3
2. IncepAnd din anul 1-*9, !a?oritatea studiilor asupra conducerii s1au concentrat
asupra co!porta!entului sau stilului liderului, teoriile conducerii caris!atice
"iind dep#ite.
3. /ficiena conductorului + !sura n care conductorul i in"luenea. pe
subordonai n reali.area scopurilor co!une.
4. 2ronolo%ic, sunt pre.entateC studiile $ici%an, !atricea Oio, teoria bi"actorial
GNR a lui =oulas $c>re%or, teoria X a lui Oillia! Ouci, stilurile de conducere
ale lui &ensis EiQert, %rila !ana%erial a lui IlaQe #i $outon, teoriile de
contin%en #i in"luen a conducerii asupra culturii de or%ani.aie.
*. oncluzie. /oate cele ce au "ost e7puse despre conducere arat c nu se poate
"urni.a o reet si%ur n ale%erea unui anu!it stil. 8ste, n principal, o proble!
de asi%urare a ecilibrului ntre un anu!it nu!r de "actori ceie, cu! ar "iC
natura sarcinii, co!ponena %rupului, %radul de !ani"estare a autoritii #i
atributele personale ale liderului. 3cest ecilibru trebuie asi%urat ntr1un conte7t
or%ani.aional co!ple7, n care oa!eni obi#nuii sunt clu.ii de anu!ite valori
do!inante.
U3.%. "est de evaluare a cuno3tinelor
1. 2onducerea este un procesC
a( unitar c( dina!ic
b( individual d( nedeter!inat

2. Sinoni!ul ter!enului ;conducere< este
a( suprave%ere c( co!unicare
b( control d( in"luen
3. Bn activitatea sa o!ul pre"erC
a( s "ie lsat liber c( s "ie condus de!ocratic
b( s "ie condus autoritar d( nu are pre"erine deter!inate
4. 2alitile liderului suntC
a( preponderent nnscute c( total educate
b( total nnscute d( preponderent educate
*4
*. 2el !ai bun stil de conducere este cel careC
a( conduce la !a7i!i.area
pro"itului
c( conduce la !a7i!i.area
satis"aciei an%a?ailor
b( "ace "a oricrei situaii d( conduce la !a7i!i.area
produciei
"em de control
a( /ipul culturii de or%ani.aie.
b( 3nali.ai !odul n care este e7ercitat conducerea n "uncie de
cultura or%ani.aiei.
**
Unitatea de nvare U!. "eorii motivaionale
uprins
U4.1. Introducere...........................................................................................................**
U4.2. Obiectivele unitii de nvare............................................................................*7
U4.3. 0ira!ida lui $aslo4............................................................................................*)
U4.4. /eoria lui 3lder"er...............................................................................................*-
U4.*. /eoria lui 5er.ber% '!otivaional + i%ienic(....................................................*-
U4.6. $otivaia reali.rii..............................................................................................61
U4.7. 6ictor 6roo! #i teoriile e7pectanei 'a#teptrii(.................................................62
U4.). 3lte teorii !otivaionale......................................................................................64
U4.-. 8d%ar Scein........................................................................................................6*
U4.19. 2onclu.ii............................................................................................................66
U4.11. &e.u!at.............................................................................................................6)
U4.12. /est de evaluare a cuno#tinelor.........................................................................6-

U!.1. -ntroducere
/eoriile !otivaionale ncearc s e7plice de ce oa!enii se co!port n
"elul n care o "ac. 3ceast sarcin nu este una si!pl, deoarece cercettorii trebuie
s "ac supo.iii asupra !otivelor co!porta!entelor pe care le1au observat sau le1
au nre%istrat. 3st"el, n orice anali. a !otivaiei, ntotdeauna e7ist o
co!ponent subiectiv.
Ee%tura dintre teoriile !otivaionale #i practica !ana%erial este crucial
pentru succesul or%ani.aiei. Oa!enii repre.int resursa cea !ai i!portant a
or%ani.aiei. =e "apt, ei repre.int or%ani.aia\ =in pcate ns, oa!enii repre.int
cel !ai puternic "actor care poate aciona !potriva obiectivelor or%ani.aiei, iar
acest lucru se ntA!pl n !od activ #i con#tient. 8i #i pot de.volta ener%ia latent
#i creativitatea doar prin e"orturi colective.
>erald 3. 2ole K1--3L propune ur!toarea de"iniie a !otivaieiC
Hmotivaia este procesul n care oamenii aleg ntre moduri alternative de
comportament, n scopul de ai atinge obiectivele personale0.
O ase!enea de"iniie e7clude operarea cu co!porta!entul instinctiv #i cu
cel re"le7 #i se "ocali.ea. pe opiunea individual. 87ercitarea ale%erii nu este
doar un proces raional, ci #i unul a"ectat considerabil de e!oii #i !entalitate.
Obiectivele individuale pot "i relativ tan%ibile, cu! ar "i reco!pensele
!ateriale sau pro!ovarea, sau intan%ibile, cu! ar "i respectul de sine sau
satis"acia n !unc. &eco!pensele disponibile pentru un individ sunt n %eneral
clasi"icate n dou cate%oriiC intrinseci #i e7trinseci.
*6
0e scurt, recompensele intrinseci sunt cele care deriv din e7periena
proprie a individului, iar cele e*trinseci sunt cele con"erite de ctre o alt persoan.
O reco!pens intrinsec ar "i, de e7e!plu, senti!entul reali.rii sau respectul de
sineD o reco!pens e7trinsec ar putea "i o !a?orare a salariului sau pro!ovarea
pro"esional. =eoarece !otivaia ca atare este o e7perien personal, !ana%erii,
n special, sunt "oarte interesai n descoperirea unor le%turi ntre !otivaia
individual #i per"or!ana e"ectiv. 8i sunt, de ase!enea, interesai s cree.e
condiiile n care obiectivele or%ani.aionale #i cele personale s poat "i
ar!oni.ate.
Si!pli"icAnd, !otivaia poate "i descris ca un co!porta!ent cau.at de
anu!ii sti!uli, dar direcionat ctre o "inalitate dorit, cu! arat #i "i%ura
ur!toareC
Modelul motivaional de baz
S/I$UE 2O$0O&/3$8:/ OII82/I6 N FI:3EI/3/8
3=8263/ =O&I/Z
Fi%. 4.1
Bn le%tur cu aceast sce!, se pot pune ur!toarele ntrebriC
2e sti!ul a dus la co!porta!entul observat_
2are este natura sti!ulului perceput_
2are a "ost rspunsul la acest sti!ul_
=e ce a "ost ales acest co!porta!ent particular_
2e obiectiv pare s "i ur!rit persoana respectiv_
=e ce a "ost ales acest obiectiv_
2At de e"icient a "ost co!porta!entul respectiv_
2At de adecvat era obiectivul_
/eoriile care se concentre. asupra sti!ulilor sau asupra cau.elor speci"ice
!otivaiei se nu!esc Oteorii ale satisfacieiO. =intre e7ponenii acestora i a!inti!
pe 3braa! $aslo4, FredericQ 5ert.ber% #i =ou%las $c`>re%or. /eoriile care se
"ocali.ea. asupra co!porta!entului se nu!esc Oteorii ale procesuluiO. 2ei !ai
de sea! e7poneni ai acestei abordri sunt Iurrus Frederic SQinner #i 6ictor
6roo!.
0er"or!ana e"ectiv la locul de !unc nu depinde nu!ai de !otivaie. Bn
re.ultatele obinute de an%a?ai un rol i!portant ?oac nu!ero#i ali "actori, ca de
e7e!pluC cuno#tinele #i abilitile individuale, natura sarcinii, stilul de
!ana%e!ent practicat #i cli!atul or%ani.aional. /rstura ceie a !otivaiei este
*7
c aceasta deter!in !sura n care o persoan dore#te s1#i pun cuno#tinele #i
aptitudinile la dispo.iia altora #i, !ai !ult dect atAt, s nu ia n sea! obstacolele
#i di"icultile n a "ace acest lucru.
In cele ce ur!ea., vo! pre.enta cAteva dintre cele !ai cunoscute !odele
#i teorii !otivaionale, n scopul nele%erii !ai pro"unde a proble!aticii.
U!.2. .biectivele unitii de nvare
3ceast unitate #i propune ca obiectiv principal nele%erea siste!ului
!otivaional la nivel de individ #i or%ani.aie, ca o condiie vital pentru succesul
or%ani.aional.
nelea% #i s e7plice principiile de ba. ale !otivaiei
nelea% i!portana !otivrii corespun.toare a resurselor u!ane pentru
succesul or%ani.aieiD
identi"ice co!ponentele siste!ului !otivaional la nivel de or%ani.aie n
vederea opti!i.rii acestuiaD
nelea% aspectele co!ple7e ale !otivaieiD
"unda!ente.e un siste! !otivaional.
*)
:evoi de a$reciere
:evoi de apartenen
:evoi de si%uran #i
securitate
:evoi "i.iolo%ice
:evoi de autoactuali.are
U.!.3. Piramida lui MasloJ
Intr1un pri! e7presie "or!ali.at cu lar% recunoa#tere a teoriilor !otivaionale,
3braa! $aslo4 K1-*4L a susinut c nevoile u!ane sunt ierari.ate, de la nevoile de ba.,
"i.iolo%ice, la nevoi de ordin superior de auto1de.voltare #i de !plinire. 3ceste niveluri sunt
ierari.ate n "elul ur!torC
Fi%. 4.2
$aslo4 consider c este necesar satis"acerea necesitilor de ordin in"erior nainte
de a trece la satis"acerea nevoilor de pe nivelurile superioare. :evoile sunt satis"cute strict
ieraric, iar + odat satis"cut o nevoie 1 atra%e dup sine o necesitate de ordin i!ediat
superior. /otu#i, dup cu! arat teoriile !otivaionale a lui >uest K1-)4L, studiile e"ectuate n
anii T69 #i la nceputul anilor T79, acestea nu susin teoriile lui $aslo4. =i"icultatea !a?or
asociat !odelului lui $aslo4 este ri%iditatea acestuia. Bn ti!p ce puini oa!eni ar ne%a c
e7ist nevoi de ordin in"erior #i superior, !uli ar pune la ndoial "aptul c oa!enii tind s1#i
satis"ac nevoile ntr1un !od relativ siste!atic, ierari.at. In anii T)9, unul dintre cei !ai
vee!eni critici ai !odelului a "ost 5o"stede, care susine c ieraria nevoilor este puternic
deter!inat cultural. 3st"el, pira!ida lui $aslo4, consider 5o"stede, era valabil doar
pentru 3!erica anilor ]*9.
*-
U.!.!. "eoria lui 8lder+er
2laMton 3lder"er K1-72L, pornind de la ideile lui $aslo4, a propus a#a1nu!ita teorie
!otivaional 8&>. 3cest !odel susine c nevoile u!ane sunt dispuse liniar !ai de%rab
decAt ieraric #i c nu sunt cinci, ci trei %rupe de nevoiC e7isteniale '87istence(, relaionale
'&elatedness( #i de de.voltare '>ro4t( + practic rstoarn pira!ida lui $aslo4 #i %rupea.
necesitile pe trei cate%orii.
:evoile e7isteniale corespund nivelurilelor in"erioare ale !odelului lui $aslo4, iar
nevoile inter1relaionale '&( #i nevoile de cre#tere '>( corespund nivelurilelor superioare din
pira!ida lui $aslo4.
Euat n ansa!blu, !odelul lui 3lder"er este !ai dina!ic decAt cel al lui $aslo4.
3cest !odel per!ite indivi.ilor s trate.e cu dou %rupe de nevoi n acela#i ti!p #i, de
ase!enea, "ace distincie ntre nevoi cronice 'de lun% durat( #i nevoi episodice 'oca.ionale(.
U.!.#. "eoria lui Gerzberg 4motivaional7 igienic5
FredericQ 5er.ber% '1-66( este de prere c o!ul trie#te pe dou niveluriC "i.ic #i
psiic. Studiul su privind e7perienele po.itive #i ne%ative la locul de !unc pe un lot de
dou sute de in%ineri #i contabili era conceput s teste.e conceptul con"or! cruia o!ul
evoluea. n cadrul a dou seturi de nevoiC ca #i ani!al, de a evita durerea, su"erina #i nevoi
ca #i "iin u!an, de a se autode.volta. Subiecii studiului au "ost ru%ai s1#i rea!inteasc
!o!entele n care erau satis"cui n !unca lor #i apoi s re!e!ore.e e7perienele ne%ative.
Interpretarea re.ultatelor l1a condus la "or!ularea teoriei sale bi"actoriale
P!otivaional 1 i%ieniceP. =up cu! arat #i "i%ura ur!toare, unii "actori conduc n !od
consecvent la satis"acia an%a?ailor, n ti!p ce ali "actori conduc la insatis"acia acestora.
69
F:+/(R, +N :FN+/N:LP :/,/U9,Q,AN HQ MUQ+P 1RNRLDNRS3
F32/O&I 28 2O:=U2 E3 F32/O&I 28 2O:=U2 E3
I:S3/ISF32WI8 8G/&8$Z S3/ISF32WI8 8G/&8$Z
&83EIX3&8
&82U:O3@/8&8
$U:23 B: SI:8
363:S3&8
2&8@/8&8
0OEI/I23 V 3=$I:IS/&3&83 2O$03:I8I
SU0&368>58&83
&8S0O:S3IIEI/3/8
&8E3WII 2U SU0&368>58/O&UE
2O:=IWII =8 $U:2Z
S3E3&IU
&8E3WII 2U 28I 8>3EI
6I3W3 08&SO:3EZ
&8E3WIIE8 2U SUIO&=O:3WII
S/3/US
S82U&I/3/8
$
O
/
I
6
3
/
O
&
I
F
3
2
/
O
&
I
I
>
I
8
:
I
2
I
*9F 49 39 29 19 9 19 29 39 49 *9

Fi%. 4.3
:otC
Eun%i!ea "iecrui dreptun%i arat "recvena apariiei "actorului respectiv n situaiile
descrise de subieci.
Ei!ea "iecrui dreptun%i arat durata relativ a e7perienelor po.itive sau ne%ative
la locul de !unc.
a.( $otivatorii au #i aspecte ne%ative 'e7. 1 lipsa reali.rii poate duce la
insatis"acie(
61
b.( Factorii i%ienici au #i aspecte po.itive 'e7. 1 salariul poate "i #i o surs de
satis"acie(
Factorii ce conduc la satis"acie au "ost nu!ii H!otivatori<, iar cei care conduc la
insatis"acie au "ost nu!ii <"actori i%ienici<. $otivatorii par a "i strAns le%ai de procesul
!uncii, n ti!p ce "actorii i%ienici sunt le%ai de !ediu. $otivatorii par s "ie cei care produc
co!porta!entul adecvat. Factorii i%ienici pot conduce "ie la insatis"acie, "ie la lipsa vreunui
rspuns.
0entru a "ace o analo%ie, "actorii i%ienici pot "i considerai ca #i u!plerea re.ervorului,
autoveiculul neputAnd "unciona n lipsa co!bustibilului, dar acest lucru nu este su"icient.
0entru ca veiculul s rule.e, trebuie pus contactul #i apsat pedala de acceleraie 1 acesta
este e"ectul creat de !otivaie\
2a #i teorie !otivaional, ideile lui 5er.ber% au "ost co!btute n principal pe ba.a
"aptului c nu e7ist nicio dovad care s susin conceptul su de e7isten a dou %rupe
independente de "actori n !otivaie. 2riticii 'de e7e!plu 2a!pbell, 1-79( au susinut c,
ntr1un sens e!piric, lucrarea lui 5er.ber% este !ai de%rab le%at de satis"aciaN
insatis"acia !uncii decAt de co!porta!entul n !unc. /otu#i, lucrarea sa a condus la ceea
ce s1ar putea nu!i H!i#carea de !bo%ire a !uncii< #i, !ai recent, la !i#carea intitulat
Hcalitatea vieii n !unc<.
U.!.%. Motivaia realizrii
$otivaia reali.rii este n %eneral asociat cu nu!ele lui =avid $c2lelland #i a
cole%ilor si de la Universitatea 5arvard. 0ornind de la o list de 29 de nevoi identi"icate de
teoreticianul 5.3. $urraM, $c2lelland s1a concentrat asupra ur!toarelor treiC
1.( nevoia de reali.are
2.( nevoia de a"iliere
3.( nevoia de putere
Bn cercetare s1a pus accentul pe nevoia de reali.are, deoarece aceasta avea tendina de
a "i stabil, "iind activat de eveni!ente e7terioare situaiei individului.
$c2lelland a descoperit c indivi.ii caracteri.ai prin valori superioare ale indicelui
nevoii de reali.are pre.entau ur!toarele caracteristiciC
a.( nevoia de reali.are era constantD
b.( cutau sarcinile n care #i puteau e7ercita responsabilitateaD
c.( pre"erau sarcinile care repre.entau o ncercare, "r a "i ns prea
di"icile #i pe care si!eau c le pot stpAni 'nu #i "i7au obiectve i!posibile(D
d.( erau interesai de "eedbacQ1ul re.ultatelor lorD
e.( erau !ai puin preocupai de a"iliere #i de alte nevoi sociale.
62
$c2lelland a conclu.ionat c nevoile de reali.are se de.volt datorit e7perienelor
din copilrie #i !ediului cultural #i !ai puin datorit unor "actori !o#tenii.
/eoriile privind tipului de persoan !otivat de reali.are au "ost aplicate la selecia
!ana%erilor prin inter!ediul unui test psio!etric cunoscut sub nu!ele de ;/estul de
0ercepie /e!aticH '/e!atic 3pperception /est( 1 /3/. 3cest test presupune ca subiecii
s priveasc o serie de i!a%ini, pe care trebuie s le descrie spunAnd ce se ntA!pl, cine sunt
persoanele i!plicate, ce se va ntA!pla n continuare etc. Intensitatea nevoilor indivi.ilor
testai sunt deduse din aceste descrieri.
U.!.&. 9. G. 9room 3i "eoriile e@pectanei 4a3teptrii5
6ictor 5. 6roo! K1-64L s1a concentrat asupra co!porta!entului individului la locul
de !unc, cu scopul de a e7plica procesele i!plicate. 8l a presupus c !a?oritatea
co!porta!entelor observate era !otivate, adic erau re.ultatul unor selecii dintre !ai !ulte
"inaliti posibile #i !ai !ulte a#teptri privind consecinele aciunii. $etodolo%ia utili.at a
"ost cea a Hobservrii obiective<.
8sena teoriei e7pectanei o constituie ideea con"or! creia co!porta!entul !otivat
este produsul a dou variabile ceie.
a.( 6alena unei "inaliti pentru individD
b.( 87pectana, con"or! creia o anu!it aciune va "i ur!at de un
re.ultat predictibil.
Talena este considerat a "i satis"acia anticipat a unui re.ultat "inal. 2onceptul se
distin%e de cel de valoare, care repre.int o satis"acie pre.ent.
N*pectana repre.int a#teptarea ca o anu!it aciune s se "inali.e.e cu un anu!it
re.ultat, cu o anu!it probabilitate.
0rodusul acestor doi "actori de"ine#te o alt variabil, denu!it For. 3ceasta este
considerat ca o presiune si!it de individ spre a aciona ntr1un anu!e !od. &elaia de
calcul conceput de 6roo! este ur!toareaC
Ideile lui 6roo! au "ost preluate de nu!ero#i teoreticieni ntr1o !sur atAt de !are
ncAt, la trecerea n revist a teoriilor !otivaionale, >uest K1-)4L a a?uns la conclu.ia c
/eoria 87pectanei continu s o"ere cadrul do!inant pentru nele%erea !otivaiei n !unc.
>Eman B. Porter i *dJard *. >aJler K1-67L au de.voltat ideile lui 6roo!
concepAnd un !odel ce #i propune s rspund la dou ntrebri esenialeC
a.( 2e "actori deter!in e"ortul pe care o persoan l depune n !unca sa_
63
Fora (motivaia) = Valena xExpectana
b.( 2e "actori a"ectea. relaia dintre e"ort #i per"or!an_
6ariabilele selectate de Ea4ler #i 0orter sunt ur!toareleC
e"ort
valoarea reco!penselor
probabilitatea ca reco!pensele s depind de e"ort
per"or!anele
abilitile
percepiile asupra rolului
$odelul se ba.ea. pe pre.u!pia con"or! creia indivi.ii acionea. n "uncie de
!odul n care ei percep situaiile. 3cest aspect subiectiv al !odelului este considerat a "i
esenial. 0e scurt, indivi.ii sunt !otivai atunci cAnd percepia lor este aceea c Hnu !uncesc
de%eaba< + e"ortul lor se traduce ntr1o per"or!an, care va "i reco!pensat ntr1un !od
atractiv\
Modelul simplificat al teoriei e*pectanei dup AoUler i Forter
Fi%. 4.4
$odelul indic "oarte clar !odul n care e"ortul este deter!inat de percepia
individului asupra propriei situaii. =e ase!enea, arat "aptul c per"or!ana este in"luenat
de capacitile individului, de percepia sa aupra propriului su rol, precu! #i de
constrAn%erile e7terne ale !ediului.
&eco!pensele pe care indivi.ii le vor %si atractive 'cele cu valen ridicat(, pot "i
intrinseci sau e7trinseci. 6roo!, n lucrarea sa, a considerat c satis"acia !uncii este un
aspect al !otivaiei.
/er!enul Hsatis"acia !uncii< se re"er la Hecivalentul conceptual al valenei !uncii
sau al rolului n !unc pentru persoana care !unce#te<. =up prerea sa, principalele
variabile care in"luenea. satis"acia n !unc sunt ur!toareleC
64
0erceptia asupra "aptului
ca e"ortul va conduce la
per"or!ana e"ectiva
ca per"or!ana va
conduce la reco!pense
ca sunt disponibile
reco!pense atractive
8FO&/ 08&FO&$3:Wb &82O$08:S8
3biliti 2onstrAn%eri
e7terne
0ercepia asupra
rolului
1. suprave%erea
2. %rupul de !unc
3. coninutul !uncii
4. reco!pensele !ateriale
*. posibilitile de pro!ovare
6. ti!pul de !unc
Bn conclu.ia studiului su despre satis"acia n !unc, 6roo! spuneaC
O6atisfacia anga&ailor la locul de munc este direct legat de msura n care munca le
asigur recompense salariale, diversitate n stimulare, consideraie din partea efului,
posibiliti ridicate de promovare, contacte str7nse cu colegii de munc, posibilitatea de
a influena deciziile i control privind ritmul de munc0.
0ractic, !ana%erii care doresc s utili.e.e ideile incluse n teoria e7pectanei, trebuie
s ia n considerare ur!toarele aspecteC
U1) 2u! pot "i identi"icate valorile #i pre"erinele an%a?ailor_
U1- 2e reco!pense sunt !ai valoroase pentru an%a?ai_
U29 Bn ce !od reco!pensele pot "i le%ate de per"or!an_
U21 2u! pot "i "cute publice reco!pensele disponibile_
U22 2e resurse de instruire trebuie !obili.ate pentru a avea si%urana c din e"ortul
an%a?ailor va re.ulta per"or!an_
U23 2u! pot "i reproiectate locurile de !unc ast"el ncAt s ncorpore.e reco!pensele
dorite de an%a?ai_
U.!.'. 8lte teorii motivaionale
;o2n >ocAe, K1-76L a propus o teorie !otivaional ba.at pe "i7area obiectivelor
cunoscut sub denu!irea de P/eoria obiectivelorP. 8l su%erea. "aptul c individul este
!otivat de ctre obiectivul ctre care tinde, !ai de%rab decAt satis"acia atin%erii acestui
obiectiv. 6alorile sau dorinele unui individ deter!in obiectivele pe care acesta #i le "i7ea.,
dar ceea ce l !otivea. de "apt sunt obiectivele n sine.
2ercetrile lui EocQe au artat c per"or!anele individuale erau !ai bune atunci cAnd
oa!enii #i "i7au o serie de obiective speci"ice di"icile, care repre.entau o ncercare, decAt
atunci cAnd ei recepionau "eedbacQ1ul per"or!anelor lor. 3ceast abordare are n !od clar
i!plicaii n "avoarea practicrii conducerii prin obiective, !etod al crei succes se ba.ea.
pe acordul reciproc al !ana%erului #i subordonatului n privina unor obiective speci"ice.
*@emplu
/rebuie s1i "i7e.i obiectivele su"icient de nalt ncAt s te !otive.e, dar nu atAt
de sus ncAt s te descura?e.e\ + proverb a!erican.
6*
O alt teorie !otivaional recent este "eoria ec2itii sau "eoria comparaiei
sociale, care a"ir! c oa!enii n procesul !uncii se co!par cu alii care e"ectuea.
activiti si!ilare, n condiii si!ilare #i ?udec n "uncie de aceasta dac sunt sau nu tratai
corect.
;o2n $taceE 8dams K1-64L conclu.iona c an%a?aii !unceau cu un e"ort susinut
atunci cAnd considerau c sunt tratai corect #i e"ortul lor scdea atunci cAnd erau de prere c
nu sunt tratai ecitabil "a de ali an%a?ai care des"#urau activiti si!ilare.
=eoca!dat aceast teorie nu este susinut de re.ultatele cercetrilor, dar are le%turi
cu /eoria e7pectanei. Eo4ler, de e7e!plu, notea. c n ceea ce prive#te aprecierea
reco!penselor, satis"acia individului este deter!inat de di"erena dintre Hreco!pensa pe
care o!ul o pri!e#te #i cea pe care consider c ar trebui s o pri!easc<. $ai !ult decAt
atAt, ceea ce o persoan si!te c ar trebui s pri!easc este puternic in"luenat de percepia sa
asupra a ceea ce pri!esc alii. I!plicaiile acestor conclu.ii asupra !ana%e!entului se re"er
la "aptul c or%ani.aiile trebuie s pro!ove.e un siste! de pli ecitabil pentru an%a?ai.
3st"el, o preocupare !a?or a !ana%e!entului n proiectarea siste!elor de salari.are trebuie
s o constituie asi%urarea ecitii interne #i, n !sura n care este posibil #i a celei e7terne
'co!parativ cu alte or%ani.aii si!ilare(.
U.!.(. *dgar $c2ein
8d%ar Scein K1-79L, ntr1o anali. a #tiinelor co!porta!entale, identi"ic un set de
pre.u!pii care au "ost "cute n le%tur cu !otivaia. Bn ordinea apariiei lor n ti!p, acestea
sunt ur!toareleC
8. .mul raional7economic
3cest punct de vedere despre co!porta!entul individual #i are rdcinile n teoriile
econo!ice ale lui 3da! S!it din anii 1779117)9. 3cestea su%erea. c oa!enii sunt
!otivai n pri!ul rAnd de interesul personal #i de !a7i!i.area cA#ti%urilor #i accentuea.
calculul raional al o!ului n ceea ce privesc interesele sale, n special de natur econo!ic.
Bn "inal 1 consider Scein, oa!enii pot "i ncadrai n dou cate%oriiC
1!asele de oa!eni care nu sunt de ncredere, !otivai "inanciar #i "oarte calculaiD
1oa!enii de ncredere, !otivai de un spectru !ai lar% de nevoi, o elit !oral a crei
sarcin este s conduc !asele.
3ceast abordare corespunde /eoriei G a lui $c>re%or #i a do!inat #coala clasic de
!ana%e!ent '/aMlor, soii >ilbret, Ur4icQ etc.(.
66
,. .mul social
3ceast abordare consider c oa!enii sunt !otivai n principal de nevoile lor
sociale. Istoric, iniiatorii acestei abordri au "ost cercettorii 5o4torne. =e ase!enea,
aceast abordare "or!ea. o parte a teoriei siste!elor socio1tenice propus de 8ric /rist #i
Yen Ia!"ort n 1-*1 n studiul lor asupra !uncii !inerilor britanici. 3cceptarea acestui
punct de vedere de ctre !ana%eri i!plic o atenie sporit pentru nevoile sociale ale
individului, cu un accent !ai redus asupra sarcinilor.
. .mul motivat prin autorealizare
3ceast abordare consider c oa!eni sunt !otivai n principal de nevoile de
autoreali.are. 3cest tip de oa!eni au nevoie de provocare, responsabilitate #i de un senti!ent
de !Andrie n !unca lor. 87poneni ai acestei abordri sunt $c>re%or '/eoria R(, $aslo4 #i
2ris 3r%Mris. 2ercetrile indic posibiliti ridicate de aplicare a acestei abordri n ceea ce
privesc pro"esioni#tii #i an%a?aii cali"icai, dar !ai puin n situaia !uncitorilor necali"icai.
0. .mul comple@
3cest punct de vedere consider !otivaia ca "iind deosebit de co!ple7. Oa!enii
sunt co!plec#i #i di"eriiD ei rspund unei varieti de strate%ii !ana%eriale #i sunt a"ectai de
sarcini di"erite n cadrul unor %rupuri de !unc di"erite. Scein vede aici !otivaia ca "iind un
Hcontract psiolo%ic< ba.at pe a#teptrile pe care prile respective le au una "a de cealalt #i
pe !sura n care acestea sunt !plinite. 3ceast abordare nu e7clude abordrile precedente,
ci le include.
U.!.1). oncluzii
$otivaia u!an este o proble! pe cAt de co!ple7 pe atAt de i!portant pentru
!ana%e!entul or%ani.aiilor. 2onsiderAnd di"eritele teorii pre.entate, se pot sce!ati.a
principalii "actori de in"luen.
67
$umarul modelelor motivaionale Fi%. 4.*
SursaC >. 3. 2ole, 1--3
3cest !odel su%erea. c per"or!ana n !unc este re.ultatul a dou seturi i!portante
de "actori 1 n pri!ul rAnd, aptitudinile, abilitile #i cuno#tinele individului, care trebuie
opti! co!binate, ast"el ncAt s se obin re.ultatele dorite #i, n al doilea rAnd, atitudinile,
!otivele, nevoile #i a#teptrile individuale, care recla! ale%erea co!porta!entului adecvat.
Bnvarea in"luenea. cuno#tinele #i aptitudinile.
2riteriile privind aprecierea per"or!anei di"er n ca.ul indivi.ilor #i or%ani.aiilorD
indivi.ii asocia. per"or!anei reco!pensele intrinseci #i e7trinseci, n ti!p ce or%ani.aiile
aprecia. e"iciena prin atin%erea scopurilor.
$a?oritatea "actorilor in"luenea. #i sunt in"luenai de per"or!ana n !unc. 3li
"actori, e7terni, in"luenea. de ase!enea per"or!ana, i!plicAnd riscuri pentru a!bele pri
#i eventual conducAnd la re.ultate nedorite.
Bn "inal, includerea criteriilor cercettorilor are rolul de a atra%e atenia c e7ist
ntotdeauna o perspectiv a observatorului e7tern, pro"esionist, obiectiv #i nein"luenat de
pre?udeci #i rutine, precu! #i i!portana activitilor de consultan !ana%erial
'spectatorul de la partida de #a(.
6)
Bnvare &eco!pense intrinseci &eco!pense e7trinseci
3IIEI/ZWI
30/I/U=I:I
2U:O@/I:W8
3/I/U=I:I
$O/I68 :86OI
3@/80/Z&I
2riteriile individului
selecieNtrainin%
2o!porta!ent adecvat
'intenionat(
08&FO&$3:WZ
'succes( n !unca
'&e.ultate dorite(
'intenionate(
2riteriile cercettorilor
2riteriile or%ani.aiei
2ost 1 e"icien
Scopuri 'inte(
Factori e7terniN
riscuri
'&e.ultate
neintenionate(
S ne rea!inti!...
Oa!enii repre.int or%ani.aia.
$otivarea corespun.toare a an%a?ailor condiionea. succesul or%ani.aiei.
&anda!entul resurselor u!ane este supraunitar\
U!.11. Rezumat
/eoriile !otivaionale ncearc s e7plice de ce oa!enii se co!port n "elul
n care o "ac.
Oa!enii repre.int resursa cea !ai i!portant a or%ani.aiei. =e "apt, ei
repre.int or%ani.aia\
HMotivaia este procesul n care oamenii aleg ntre moduri alternative de
comportament, n scopul de ai atinge obiectivele personale0.
8bra2am MasloJ K1-*4L a susinut c nevoile u!ane sunt ierari.ate, de la
nevoile de ba., "i.iolo%ice la nevoi de ordin superior de auto1de.voltare #i
de !plinire.
laEton 8lder+er K1-72L susine c nevoile u!ane sunt dispuse liniar !ai
de%rab decAt ieraric #i c nu sunt cinci, ci trei %rupe de nevoiC e7isteniale
'87istence(, relaionale '&elatedness( #i de de.voltare '>ro4t(.
1rederic2 Gerzberg '1-66( este de prere c o!ul trie#te pe dou niveluriC
"i.ic #i psiic. $otivaia este co!pus din "actori care n !od consecvent
conduc la satis"acie + !otivatori #i "actori ce conduc la insatis"acie +
i%ienici.
0ouglas Mclelland consider c siste!ul !otivaional este "or!at din 3
cate%orii de nevoi + &eali.are, 3"iliere #i 0utere.
9ictor G. 9room K1-64L s1a concentrat asupra co!porta!entului individului
la locul de !unc, cu scopul de a e7plica procesele i!plicate. 8l a presupus
c !a?oritatea co!porta!entelor observate era !otivate, adic erau
re.ultatul unor selecii dintre !ai !ulte "inaliti posibile #i !ai !ulte
a#teptri privind consecinele aciuniiD Fora '!otivaia( ^ 6alena 7
87pectana.
;o2n >ocAe, K1-76L a propus o teorie !otivaional ba.at pe "i7area
obiectivelor cunoscut sub denu!irea de P/eoria obiectivelorP. 8l su%erea.
c obiectivul ctre care tinde individul este "actorul !otivaional, !ai
de%rab decAt satis"acia atin%erii acestui obiectiv. 6alorile sau dorinele unui
individ deter!in obiectivele pe care acesta #i le "i7ea., dar ceea ce l
!otivea. de "apt sunt obiectivele n sine.
"eoria ec2itii sau "eoria comparaiei sociale, care a"ir! c oa!enii n
procesul !uncii se co!par cu alii care e"ectuea. activiti si!ilare, n
6-
condiii si!ilare #i ?udec n "uncie de aceasta dac sunt sau nu tratai corect.
;o2n $taceE 8dams K1-64L conclu.iona c an%a?aii !unceau cu un e"ort
susinut atunci cAnd considerau c sunt tratai corect #i e"ortul lor scdea
atunci cAnd erau de prere c nu sunt tratai ecitabil "a de ali an%a?ai care
des"#urau activiti si!ilare.
*dgar $c2ein K1-79L, ntr1o anali. a #tiinelor co!porta!entale, identi"ic
un set de pre.u!pii care au "ost "cute n le%tur cu !otivaia. 2ronolo%ic,
acestea sunt ur!toareleC O!ul raional + econo!ic, O!ul social, O!ul
!otivat prin autoreali.are #i O!ul co!ple7.
oncluzie 1!otivaia u!an este o proble! pe cAt de co!ple7 pe atAt de
i!portant pentru !ana%e!entul or%ani.aiilor\
U!.12. "est de evaluare a cuno3tinelor
1. :ecesitile u!ane au "ost ierari.ate de ctreC
a( 3lder"er c( nu e7ist o ierarie
b( 5er.ber% d( $aslo4

2. In con"or!itate cu teoria lui 5er.ber%, salariul este un "actorC
a( !otivaional c( i%ienic
b( !aterial d( cultural
3. Bn concepia lui =ou%las $c2lelland, cea !ai stabil nevoie este cea deC
a( reali.are c( putere
b( a"iliere d( libertate
4. 2on"or! teoriilor lui 6roo!, Ea4ler #i 0orter, oa!enii !uncesc e"icient atunci cAndC
a( sunt condu#i de!ocratic c( con#tienti.ea. relaia ntre e"ort,
per"or!an #i reco!pense
b( sunt condu#i autoritar d( con#tienti.ea. relaiile bune ntre ei #i
superiorii ierarici
*. 2on"or! teoriilor !otivaionale, cel !ai puternic "actor !otivaional esteC
a( salariul c( relaiile cu #e"ii
b( reali.area pro"esional d( relaiile cu cole%ii
79
"em de control
a( 8le!entele siste!ului !otivaional.
b( Ierari.ai aceste ele!ente n "uncie de i!portana lor relativ.
71
Unitatea de nvare U#. $alarizarea personalului
uprins
U*.1. Introducere...........................................................................................................71
U*.2. Obiectivele unitii de nvare............................................................................71
U*.3. 8valuarea posturilor.............................................................................................72
U*.4. For!ele de salari.are...........................................................................................)1
U*.*. &e.u!at...............................................................................................................)*
U*.6. /est de evaluare a cuno#tinelor...........................................................................)6

U#.1. -ntroducere
0roble!ele le%ate de salari.are se a"l la ba.a celor !ai !ulte con"licte de !unc.
=eter!inarea nivelului salarial a"ectea. n !are !sur ecilibrul "inanciar al
or%ani.aiei #i cel social ntre di"erite cate%orii de salariai, precu! #i situaia
!aterial #i %radul de !otivare a "iecrui salariat.
Bn esen, salarizarea personalului reprezint activitatea care vizeaz
stabilirea drepturilor materiale ale anga&ailor, convenite printrun contract de
munc, conform legilor n vigoare.
0e piaa "orei de !unc, salariul se !ani"est ca o pAr%ie prin care se
ecilibrea. cererea #i o"erta de "or de !unc.
=ac pentru an%a?at + ca proprietar al "orei de !unc 1 salariul repre.int
venitul destinat consu!ului #i acu!ulrii personale, pentru an%a?ator, salariul
repre.int un cost. =e aici, re.ult dubla po.iie "a de salariuC preocuparea pentru
!a7i!i.are din partea an%a?ailor #i, respectiv, pentru !ini!i.are din partea
an%a?atorilor. 0rin ne%ocieri, n condiiile concrete o"erite de piaa "orei de !unc,
de situaia "inanciar a or%ani.aiei #i de relaia de putere ntre an%a?ai #i
an%a?atori, se a?un%e la situaia de ecilibru.
U#.2. .biectivele unitii de nvare
3ceast unitate #i propune ca obiectiv principal nvarea !etodolo%iei de
proiectare a siste!ului de salari.are speci"ic oricrui tip de or%ani.aie.
nelea% principiile unui siste! de salari.are corect, speci"ic #i ecitabilD
identi"ice "actorii ce stau la ba.a siste!ului de salari.areD
proiecte.e un siste! de salari.are ur!And !etodolo%ia pre.entat.
72
U.#.3. *valuarea posturilor
Bn cadrul oricrei activiti econo!ice apare necesitatea deter!inrii i!portanei #i
valorii absolute #i relative pe care o pre.int "iecare post de lucru n parte n cadrul siste!ului
or%ani.aiei.
O structur corect a salari.rii o"er o relaie ecilibrat ntre nivelurile salariilor
tuturor posturilor #i contribuie la reducerea ne!ulu!irilor salariale la un nivel !ini!. =ate
"iind cele e7puse anterior privind po.iia "a de salariu a an%a?atului, respectiv an%a?atorului,
niciodat nu vo! putea eli!ina ne!ulu!irile salariale, dar prin aplicarea siste!elor de
evaluare a posturilor se pot !ini!i.a\
Nvaluarea posturilor constituie o metod sistematic i ordonat de stabilire a unei
relaii ntre toate posturile de e*ecu ie i administrative din cadrul unei organizaii.
Scopul "inal al activitii de evaluare a posturilor este acela de a a?uta conducerea s
proiecte.e o ast"el de structur a salari.rii ncAt s atra%, s sti!ule.e #i s pstre.e "ora de
!unc cea !ai co!petent, prin inter!ediul unei salari.ri con"or!e cu !unca depus.
$ana%erii ce doresc s i!ple!ente.e un pro%ra! de evaluare a posturilor au
ur!toarele posibilitiC
1. 3n%a?area unei "ir!e de consultan n proble!e de resurse u!ane, care
dispune de Qno41o4 speciali.at n evaluarea posturilor #i care s se an%a?e.e n e7ecutarea
ntre%ului pro%ra!.
2. Bncredinarea acestor atribuii unui an%a?at propriu, cali"icat, dAndu1i
posibilitatea s se pre%teasc special n acest scop, sau an%a?area per!anent a unei persoane
cu e7perien #i capacitate n proble!e de evaluare a posturilor, care s se ocupe de pro%ra!
#i de actuali.area lui.
3. Bnceierea unui contract cu o "ir! consultant n proble!e de resurse u!ane,
care s suprave%e.e #i s ndru!e personalul or%ani.aiei respective n lucrrile de elaborare
#i i!ple!entare a acestui pro%ra!.
6arianta cea !ai si!pl, dar !ai costisitoare este pri!a. 2onsultanii din e7teriorul
or%ani.aiei sunt i!pariali, pot elabora toate lucrrile ntr1un anu!it interval de ti!p
prestabilit, iar docu!entaia va "i bine "unda!entat din punct de vedere tenic. 3ctuali.area
va trebui ns e"ectuat de personal din interiorul or%ani.aiei, care va trebui s1#i nsu#easc
cuno#tinele necesare printr1un pro%ra! de trainin% de specialitate.
2nd pro%ra!ul este ntoc!it #i aplicat de ctre an%a?aii or%ani.aiei, ace#tia
constituie de "apt parte inte%rant din proiect #i l spri?in. =e.avanta?ul acestei variante
const n aceea c dup interesul !ani"estat iniial, pro%ra!ul risc s devin cu ti!pul
73
con"u., din cau.a nu!eroaselor a!nunte necesare. 0entru a reali.a cu succes aceast
evaluare este necesar atAt co!peten pro"esional cAt #i nele%erea deplin a principiilor #i
!etodelor pe care se ba.ea. o ast"el de activitate.
3 treia variant presupune an%a?area unui consultant care suprave%ea. #i ndru!
elaborarea pro%ra!ului, care este ns aplicat e"ectiv de ctre personalul "ir!ei. 3ceast
variant tinde s !bine avanta?ele pe care le pre.int celelalte dou, eli!innd totodat !ulte
dintre de.avanta?ele lor.
0entru i!ple!entarea unui pro%ra! de evaluare a posturilor este necesar parcur%erea
a cinci etape de ba.C
1. Bntoc!irea "i#ei "iecrui post de lucru n parteD
2. 8laborarea pro%ra!ului de evaluare a posturilorD
3. 8valuarea #i clasi"icarea posturilorD
4. 3plicarea pro%ra!uluiD
*. 3ctuali.area pro%ra!ului.
Bn cele ce ur!ea., vo! trata n detaliu "iecare dintre aceste etape.
1. Hntocmirea +i3elor de post
0entru ca un pro%ra! de evaluare a posturilor s1#i atin% obiectivele sunt necesare
descrieri concludente ale atribuilor #i rspunderilor ce revin diverselor posturi. O ast"el de
descriere constituie de "apt o "i# scris n care sunt cuprinse ndatoririle, rspunderile #i
condiiile speci"ice postului respectiv. 0e ba.a acesteia, persoana care "ace evaluarea, are
posibilitatea s culea% toate in"or!aiile necesare privind postul considerat. 3ceste descrieri
trebuie s "ie ntoc!ite de ctre o persoan cali"icat #i cu su"icient e7perien. /rebuie s
ine! sea!a c un pro%ra! de evaluare a posturilor poate "i corect n !sura n care
descrierile atribuiilor #i ndatoririlor "iecrui post sunt corecte #i co!parabile.
3l%orit!ul de ntoc!ire a "i#elor de post cuprinde, n principiu, ur!toarele etapeC
1. Bntoc!irea unei liste a tuturor posturilor ce ur!ea. a "i evaluateD
2. =iscuii cu #e"ii de care aparin posturile respectiveD
3. =iscuii cu deintorii "iecrui post n parteD
4. 8laborarea unei pri!e "or!e scrise a descrierilorD
*. &evi.uirea descrierilor n colaborare cu #e"ii direci pentru a avea si%urana c
au "ost cuprinse toate in"or!aiile concludenteD
6. =e"initivarea "or!ei "inale a descrierilor sub "or!a unor "i#e tipi.ate.
Eista posturilor care ur!ea. s "ie evaluate este relativ u#or de ntoc!it deoarece o
or%ani.aie dispune de posturi ase!ntoare n acela#i sector. =e#i prin coninut sunt identice,
ele pot "i denu!ite di"erit. =in aceast cau. este necesar o ancet preli!inar pentru a
deter!ina care dintre posturile care vor "i incluse n pro%ra! se pretea. a "i incluse n %rupe
si!ilare, pentru a "i de"inite unitar.
74
Or%ani.atorii trebuie s "ie si%uri c att conducerea, or%ani.aiile sindicale cAt #i
an%a?aii au luat cuno#tin de pro%ra! #i sunt n %eneral pre%tii s colabore.e cu persoanele
care cule% in"or!aiile. 3n%a?aii sunt interesai de !odul n care ar putea "i a"ectai prin
coninutul descrierilor atribuiilor #i ndatoririlor ce le revin n cadrul postului de lucru.
/rebuie s se accentue.e "aptul c i!ple!entarea unui ast"el de siste! nu are ca scop
di!inuarea salariilor sau concedieri ci ierari.area salariilor pe criterii ecitabile.
Bn cadrul discuiilor cu conductorii locurilor de !unc se anali.ea. n a!nunt
"iecare post, inclusiv orice acord verbal cu sindicatul sau cu ocupantul postului respectiv, n
ceea ce prive#te coninutul !uncii solicitate de acel post. /otodat, este necesar luarea unor
note "oarte a!nunite #i veri"icarea acestora n concordan cu re%le!entrile interne ale
or%ani.aiei, care pot a"ecta activitatea postului respectiv.
Bntrebrile care se adresea. deintorului locului de !unc trebuie s "ie "oarte bine
"or!ulate #i structurate, pentru a evita su%erarea rspunsurilor sau crearea unor idei
preconcepute. 0ersoana o"icial care poart discuia trebuie practic s asculte n per!anen,
s pun cAt !ai puine ntrebri, s vin la locul de !unc al deintorului postului, iar
discuia s se poarte nu!ai ntre aceste dou persoane. 8ste indicat ca atunci cAnd este posibil
s se utili.e.e !etoda P"oto%ra"ieriiP.
=escrierile posturilor se elaborea. ntr1o pri! "or! care se anali.ea. nainte de
redactarea ei "inal !preun cu #e"ul direct #i cu ocupantul postului, pentru a se asi%ura c
este corect #i pentru a se nltura din start orice con"u.ii. =escrierea "inal trebuie s poarte
#i se!ntura #e"ului departa!entului #i a conductorului or%ani.aiei, pentru a atesta "aptul c
ace#tia au aprobat1o.
Bn cadrul or%ani.aiilor !ari, o activitate i!portant o repre.int deter!inarea
posturilor PceieP, ntrucAt evaluarea tuturor posturilor ar necesita un volu! "oarte !are de
!unc. Un ase!enea post ceie ar putea "i, de e7e!plu, cel de in"or!atician ntr1o "ir! de
I./.D este considerat ast"el deoarece este vital pentru "uncionarea or%ani.aiei #i, de aceea,
trebuie evaluat #i salari.at corespun.tor. =up evaluarea posturilor ceie, se evaluea. apoi
prin co!paraie toate celelalte posturi din cadrul or%ani.aiei.
8valuarea posturilor presupune o anali. !ulticriterial, datorit e7istenei !ai !ultor
"actori care deter!in coninutul activitilor #i care au o i!portan di"erit, de la o ra!ur la
alta, de la o or%ani.aie la alta #i ciar de la un specialist la altul. Bn le%tur cu acest ulti!
aspect, constat! e7istena unei diversiti de opinii, nu atAt n privina se!ni"icaiei
"actorilor, cAt !ai ales a i!portanei relative a acestora.
2. *laborarea programului de evaluare a posturilor
7*
Ea elaborarea unui pro%ra! de evaluare a posturilor, pri!a deci.ie se re"er la tipul de
criterii ce ur!ea. a "i utili.ateC calitative sau cantitative.
-. $isteme calitative
Siste!ele calitative constau n n#iruirea posturilor n ordinea co!ple7itii !uncii pe
care o i!plic, sau n acordarea de cali"icative.
a. Metoda niruirii posturilor n ordinea comple*itii 1 necesit parcur%erea
ur!toarelor etapeC
1. Bntoc!irea "i#elor de postD
2. 3le%erea posturilor considerate ca repre.entative n cadrul or%ani.aiei
'posturile PceieP(D
3. Ordonarea posturilor repre.entativeD
4. Ordonarea tuturor posturilor din cadrul or%ani.aieiD
*. >ruparea posturilor pe cate%oriiD toate posturile cuprinse ntr1o cate%orie vor
avea acela#i nivel de salari.are.
$etoda este "oarte si!pl #i rapid, ns su"er prin lips de acuratee #i subiectivis!.
b. Metoda calificativelor 1 necesit, de ase!enea, parcur%erea a * etapeC
Bntoc!irea "i#elor de postD
=e"inirea criteriilor calitative prin care se vor acorda cali"icative posturilor, pe ba.a
ndatoririlor #i rspunderilorD de obicei se utili.ea. ntre )112 criteriiD
Selecia posturilor repre.entativeD
3cordarea de cali"icative posturilor repre.entative #i ordonarea acestoraD
Ordonarea prin co!paraie a tuturor posturilor.
$etoda este si!pl #i rapid, avAnd un %rad de subiectivis! !ai redus decAt
precedenta, iar costurile i!ple!entrii sunt reduse. $etodele calitative se reco!and s se
utili.e.e n cadrul or%ani.aiilor de !ici di!ensiuni 'cu nu!r redus de posturi de lucru(.
=e.avanta?ele !etodelor calitative se re"er n special la ur!toarele aspecteC
0ersoanele ce reali.ea. evaluarea trebuie s "ie "a!iliari.ate cu toate posturile,
cerin %reu de ndeplinit n cadrul or%ani.aiilor de !ari di!ensiuniD
>rad ridicat de subiectivis! al evalurilorD
&iscul e"ecturii unor evaluri neunitare, "apt ce ar duce la inutilitatea aciunii de
evaluare a posturilor.
0entru nlturarea acestor de.avanta?e s1au de.voltat siste!ele de evaluare cantitative.
--. $istemele cantitative
Siste!ele cantitative de evaluare a posturilor se ba.ea. pe puncta?e #i "actori de
co!paraie, "iind preponderent analitice. Bn practic se ntAlnesc "recvent dou ase!enea
siste!eC !etoda co!paraiei "actorilor #i !etoda puncta?elor.
76
a. Metoda comparaiei factorilor 1 necesit ale%erea unor "actori repre.entativi ce
condiionea. ndeplinirea diverselor sarcini n cadrul or%ani.aiei #i a"ectea. toate posturile
de lucru, cu! ar "i de e7e!pluC
capacitatea pro"esionalD
e7perienaD
e"ortul "i.icD
e"ortul intelectualD
condiiile de !uncD
rspunderile ce revin n cadrul activitilor de suprave%ere #i conducereD
suprave%erea necesar din partea personalului de suprave%ere #i conducereD
rspunderea !aterialD
protecia !uncii etc.
3plicarea !etodei necesit parcur%erea ur!toarelor etape %eneraleC
Bntoc!irea "i#elor de postD
3le%erea #i de"inirea "actorilor ce ur!ea. a "i utili.ai n evaluareD "iecrui "actor i se acord
o valoare ce depinde de i!portana sa relativ asupra des"#urrii activitii. 8ste posibil ca
doi sau !ai !uli "actori s aib aceea#i valoare.
Factorii se aleg distinct pentru activitile de e*ecuie i cele administrative. Manualul
de evaluare a posturilor va avea deci dou componente distincte pentru cele dou categorii
de activiti, pentru ca n final s le reunim ntro singur gril de salarizare.
$odul de ierari.are este pre.entat n tabelul *.1.
=ac F1 este considerat de ctre evaluator a "i !ai i!portant decAt F2, lui F1 i se
atribuie un punct iar n po.iia co!ple!entar, lui F2 i se atribuie 9 puncte 'se lucrea. pe
vertical, de sus n ?os #i de la stAn%a la dreapta, pAn la co!pletarea ntre%ii !atrice(.
=ac F1 este !ai puin i!portant decAt F3, lui F1 i se atribuie valoarea 9 iar lui F3 i se
atribuie un punct.
=ac se consider c F1 #i F4 sunt la "el de i!portani, punctul se distribuie e%al ntre
cei "actori + "iecare pri!e#te cAte 9,* puncte.
In "inal, puncta?ele se nsu!ea. pe coloane, Y1, Y2, , Yn "iind coe"icienii de
i!portan ata#ai "actorilor, care vor asi%ura ierari.area acestora dup i!portana lor
relativ n cadrul or%ani.aiei.
$etoda de lucru este una des utili.at n proble!ele le%ate de teoria deci.iilor #i poart
denu!irea de H$etoda co!paraiei pereci<.
77
/ab. *.1
Factori F1 F2 F3 F4 F* ....... Fn
F1 G 9 1 9,*
F2 1 G
F3 9 G
F4 9,* G
F* G
....... G
Fn G
Q Y1 Y2 Y3 Y4 Y* ... Qn
3le%erea posturilor repre.entativeD
2o!pararea #i ordonarea posturilor repre.entative n "uncie de puncta?ele acordate "actorilor
de co!paraieD
Ordonarea prin co!paraie a tuturor posturilor de lucru din cadrul or%ani.aiei.
0e ba.a re.ultatelor ierari.rii se va e"ectua salari.area, punAndu1se n concordan
ieraria posturilor cu %rila de salari.are.
b. Metoda puncta&ului const, de ase!enea n ale%erea unor "actori
repre.entativi ce condiionea. ndeplinirea diverselor sarcini n cadrul or%ani.aiei #i
punctarea lor n "uncie de %radul de i!portan relativ. =i"erena "a de !etoda e7pus
anterior const n "aptul c "actorii de co!paraie sunt divi.ai pe clase sau niveluri. =e
obicei, nu!rul de clase utili.at este de *.
Fiecare "actor este de"init corespun.tor "iecrei clase, precu! n e7e!plul pre.entat
n tabelul *.2.
/ab. *.2
Factor N clasa I II III I6 6
0re%tire
pro"esional
@coala de
arte #i
!eserii
Eiceu de
specialitate
Studii post1
liceale
Studii
universitare
Studii post1
universitare
87perien
necesar
.c3 luni 3 + 6 luni 6 + 12 luni 12 + 24 luni d 2 ani
.....
7)
0unctarea "actorilor pe clase se reali.ea. n "elul ur!torC
/ab. *.3
Factor N clasa I II III I6 6
Ft
........... e e e e e
Fn
FQ * - 13 17 21
F? 3 7 19 14 1)
Fi 2 4 6 ) 19
Factorii sunt a#e.ai tabelar, n ordinea descresctoare a i!portanei lor relative 'n
e7e!plul pre.entat, Ft este cel !ai i!portant "actor, iar Fi cel !ai putin i!portant(.
Se co!pletea. !atricea de ?os n sus #i de la stan%a la dreapta 'con"or! s%eilor(.
Se acord puncta?ul pentru pri!a clas a celui !ai puin i!portant "actor 'clasa I a lui
Fi( #i apoi se ale%e un pas oarecare #i se atribuie n continuare puncta?e celorlalte clase ale lui
Fi.
Se trece apoi la "actorul i!ediat ur!tor + F?. 0uncta?ul !ini! al clasei I trebuie s "ie
!ai !are decAt cel anterior, iar pasul !ai !are sau e%al.
In "inal se obine o ierarie a "actorilor considerai, detaliat pe cele cinci clase.
I!portan !a?or o are iereria #i nu valoarea e"ectiv a puncta?elorD ceea ce contea. este
ieraria #i nu siste!ul de re"erin\
Fiecare post este apoi punctat corespun.tor unui nivel pentru "iecare "actor n parte,
prin nsu!area puncta?elor "iecrui "actor considerat obinAndu1se puncta?ul %eneral al
postului. 0rocedAnd siste!atic la nivelul ntre%ii or%ani.aii, se obine o ierari.are a
posturilor, n con"or!itate cu i!portana relativ considerat a "actorilor utili.ai.
Bn acest !od, posturile se pot %rupa n "uncie de puncta?ul obinutD un !are avanta? al
!etodei "iind acela de a da posibilitatea reali.rii ecivalenei, prin puncta?, a unor posturi ce
reali.ea. activiti di"erite 'de e7e!pluC contabil + #o"er + analist pro%ra!ator(.
3plicarea !etodei necesit parcur%erea ur!toarelor ur!toarelor etapeC
1. pre%tirea descrierilor atribuiilor #i ndatoririlor pe posturiD
2. ale%erea "actorilor ce ur!ea. a "i utili.aiD
3. ale%erea posturilor repre.entativeD
4. stabilirea puncta?elor pentru "iecare "actor n parte pe claseD
*. punctarea #i ierari.area posturilor repre.entativeD
6. ordonarea prin co!paraie a tuturor posturilor din cadrul or%ani.aiei.
7-
$etoda este relativ si!pl #i puin costisitoare #i per!ite stabilirea unei ierarii
precise ntre posturile din cadrul or%ani.aiei #i, corelat cu acestea, ntre nivelurile de
salari.area ale an%a?ailor care le ocup.
In plus, ne%ocierile salariale ulterioare se si!pli"ic, n "iecare an ne%ociindu1se doar
valoarea punctului salarial.
Aegat de acest ultim aspect, este necesar ca evaluatorii s nu uite nici un moment c
ceea ce se evalueaz sunt posturile de lucru i nu ocupanii acestora urm7nd ca, n final, s
se aplice principiul fundamental al MRU omul potrivit la locul potrivitV
8tapele de lucru n proiectarea !anualului de evaluare a posturilor sunt ur!toareleC
3le%erea #i de"inirea "actorilor repre.entativi 'de obicei n nu!r de )112(D un nu!r
prea !ic de "actori poate duce la o evaluare neconcludent, iar un nu!r prea !are la
co!plicarea inutil a activitii #i la apariia corelaiei ntre "actoriD
Ierari.area "actorilor de co!paraie '!atriceal(D
Stabilirea nu!rului de niveluri #i de"inirea acestoraD
0unctarea "iecrui "actor, pe niveluri, n "uncie de i!portana relativ a "actorilorD
Stabilirea nu!rului claselor de evaluare. Se "ace apoi di"erena dintre puncta?ul
!a7i! #i cel !ini! posibil #i se !parte la nu!rul de clase pe care l dori!D
posturile a"late ntr1o aceea#i clas vor "i salari.ate si!ilar.
0uncta?ul !a7i! re.ult din nsu!area pe vertical a tuturor puncta?elor din clasa 6, iar
cel !ini! din insu!area pentru clasa I. :u!rul de clase ales este Hn< #i are !enirea de a
si!pli"ica ad!inistrarea siste!ului de salari.are prin %ruparea posturilor si!ilare n %rupe de
salari.are o!o%ene. In acest "el, %rila de salari.are nu va !ai "i sub "or!a unei drepre ci sub
"or!a unei scri '"i%. *.1(.
= ^ !ari!ea intervalului de salari.are
)9
D % &Pma' ( Pmin) * n
Srila de salarizare
Salariul
U. $.
=........................ ..2lasa de salari.are
Fi%. *.4
3. *valuarea 3i clasi+icarea posturilor
=up ce s1a ales !etoda #i s1a ntoc!it !anualul de evaluare se trece la activitatea
e"ectiv de evaluare. 3ceast activitate se des"#oar de obicei n ecipe "or!ate din cinci
!e!briC
un pre#edinte per!anent, cu e7perien n aceast activitateD
doi !e!bri per!aneni 1 un repre.entant al conducerii #i unul al salariailorD
doi !e!bri te!porari, provenii din departa!entul n care se des"#oar activitatea de
evaluare ntr1o anu!it perioad 'de obicei #e"ul de atelierNbirou #i #e"ul de
ecipNcolectiv(.
Bn ti!pul procesului de evaluare nu trebuie s se uite "aptul c este vorba de un proces
obiectiv #i i!personal, ceea ce se evaluea. "iind postul de lucru #i nu persoana care l ocup
n !o!entul respectiv. =e aceea, este indicat s se evite !enionarea nu!elui deintorului
postului de lucru n ti!pul des"#urrii activitii de evaluare.
!. 8plicarea programului de evaluare a posturilor
0entru aplicarea pro%ra!ului este necesar ca an%a?aii s "ie convin#i de corectitudinea
principiilor pe care acesta se ba.ea.. 8i trebuie s nelea% ur!toarele aspecteC
ecipa de evaluatori este co!petentD
pro%ra!ul de evaluare a posturilor este ntoc!it pe ba.a unor criterii lo%ice #i
obiective, ne"iind un e7peri!entD
aplicarea pro%ra!ului nu are ca obiectiv di!inuri salariale sau concedieriD
pro%ra!ul nu ncalc drepturile salariailorD
)1
i!ple!entarea pro%ra!ului nu va putea conduce la re.olvarea tuturor proble!elor
le%ate de salari.are.
:baterile critice. Bntotdeauna se ntA!pl ca un nu!r de posturi s aib n pre.ent un
nivel !ai nalt de salari.are decAt cel re.ultat n ur!a evalurii. 3ceast di"eren se nu!e#te
Pabatere criticP a postului sau a cate%oriei de ncadrare. 0entru re.olvarea situaiei nu se
reco!and reducerea i!ediat a salariului ci a?ustarea n ti!p a acestuia, prin acordarea unor
!a?orri salariale viitoare !ai reduse decAt a celorlalte posturi sau prin neacordarea acestora.
+ategoriile inferioare de ncadrare. 0osturile ale cror cate%orii de ncadrare sunt n
pre.ent in"erioare celor re.ultate n ur!a aplicrii pro%ra!ului, "ie vor pri!i i!ediat un spor
de salariu, sau vor pri!i treptat sporuri pAn la atin%erea nivelului deter!inat.
0erioada reco!andat pentru a?ustrile salariale este de 1 1 2 ani.
#. 8ctualizarea programului
0entru a1#i pstra e"iciena n ti!p, pro%ra!ul de evaluare a posturilor trebuie revi.uit
#i corectat periodic. O actuali.are corespun.toare a pro%ra!ului i!plic ur!toarele cerineC
2onstituirea unei ecipe per!anente care s se ocupe de aceast activitate, condus de
#e"ul departa!entului de resurse u!aneD
87a!inarea periodic, de obicei la interval de 1 1 2 ani a tuturor "i#elor de postD
Bntrunirea periodic, lunar sau tri!estrial, a ecipei de evaluatori n scopul re.olvrii
tuturor proble!elor i!puse de actuali.area pro%ra!ului de evaluare a posturilor.
U.#.!. 1ormele de salarizare
$ana%erii trebuie s !ani"este o atenie deosebit pentru proiectarea unei salari.ri
ecitabile, ca o condiie a "uncionrii e"iciente. 8citatea se anali.ea. n principal sub dou
aspecteC "or!a de salari.are aplicat #i corectitudinea cu care aceasta este ad!inistrat.
For!a de salari.are aplicat a"ectea. activitatea de ansa!blu a or%ani.aiei #i o"er
!i?loace speci"ice de control al utili.rii resurselor u!ane. 3d!inistrarea sa constituie o
atribuie a !ana%e!entului de nivel superior.
For!ele de salari.are se !part n trei !ari cate%oriiC
dup ti!pul lucrat, sau n re%ieD
dup cantitatea de !unc depus, sau n acordD
!i7t.
Fiecare dintre aceste trei "or!e re"lect condiiile e7istente pe piaa !uncii, reali.And
n !od speci"ic le%tura dintre !unca depus, re.ultatele acesteia #i salariu. =e ase!enea,
"iecare "or! de salari.are evidenia. n "or!e proprii cantitatea, calitatea #i i!portana
!uncii depuse.
1. $alarizarea n regie
)2
Salari.area n re%ie asi%ur re!unerarea salariailor dup ti!pul lucrat, "r s se
preci.e.e e7pres cantitatea de !unc pe care trebuie s o depun n unitatea de ti!p.
3cest siste! de salari.are se aplic "recvent n cadrul "ir!elor !ici, n activitile
caracteri.ate prin procese continue, precu! #i n ca.ul !a?oritii acivitilor au7iliare, n
%eneral acolo unde esenial este des"#urarea corect a activitii #i nu nor!area acesteia 'e7.
!edicin, nv!Ant, ar!at, cercetare #tiini"ic, /8S3 etc.(.
Salari.area n re%ie pre.int ns o serie de de.avanta?e #i anu!eC
o"er puine sti!ulente pentru a produce supli!entarD
necesit suprave%ere strict #i continu din partea conductorilor locurilor de !uncD
de"icienele n ceea ce privesc condiiile de !unc #i lipsurile !ateriale ce pot s
a"ecte.e activitatea r!An de !ulte ori nesesi.ate la nivelul conducerii.
=e obicei, n cadrul or%ani.aiilor ce practic salari.area n re%ie se utili.ea. siste!e
de acordare de cali"icative #i co!parare a !eritelor pentru a1i ncura?a pe an%a?ai s #i
des"#oare activitatea la para!etri superiori.
2. $arizarea n acord
Salari.area n acord const n re!unerarea pe operaii, activiti sau produse, volu!ul
cA#ti%urilor "iind le%at direct de cel al produciei. 3ceast "or! de salari.are per!ite
salariailor s1#i sporeasc cA#ti%urile prin dep#irea nor!elor de producie.
Salari.area n acord, bine aplicat, o"er avanta?e atAt pentru "ir! cAt #i pentru
an%a?ai. Ea nivelul "ir!ei cre#te productivitatea !uncii si!ultan cu reducerea celtuielilor de
producie unitare, an%a?aii dispunAnd de o !odalitate de a1#i spori cA#ti%urile.
=up !odul n care se stabile#te tari"ul unitar, salari.area n acord se poate reali.a n
trei variante 'Fi%. *.2(.
a. :cordul simplu, direct 1unu la unu3. Bn acest ca. se acord un procent de cre#tere a
salariului pentru "iecare procent de dep#ire a nor!ei. 8ste cea !ai utili.at "or! de sari.are
n acord, "iind u#or de neles #i de ad!inistrat #i o"er sti!ulente puternice pentru cre#terea
productivitii.
b. :cordul progresiv 1 se aplic n scopul asi%urrii unor sti!ulente !ai puternice
pentru dep#irea nor!elor. 3st"el, pentru dep#irile procentuale ale nor!elor, se acord
sporuri salariale procentuale din ce n ce !ai !ari. O variant a acestui tip de salari.are este
cea n care salariaii care dep#esc nor!ele s "ie ncadrai n cate%orii superioare de
salari.are. Siste!ul se aplic atunci cAnd se ur!re#te cre#terea puternic a productivitii
!uncii pe ter!en scurt, ns pot apare proble!e deosebite le%ate de calitatea produselor.
c. :cordul regresiv 1 este o "or! de li!itare a cA#ti%urilor supli!entare, cei ce
dep#esc nor!ele pri!ind sporuri salariale n procente din ce n ce !ai !ici, siste!ul "iind
opus celui pre.entat anterior. 3cest lucru va conduce la li!itarea dep#irilor de nor! la
)3
nivelul acceptat de "iecare an%a?at, conco!itent cu !eninerea nivelului de calitate a
produselor la para!etrii corespun.tori.
Ulti!ele dou "or!e de acord sunt instru!ente !ana%eriale prin care poate "i
diri?at productivitatea !uncii, n niciun ca. nu trebuie privite ca siste!e n care
"iecare !unce#te cAt vrea\
6alariu
'a( 'b( 'c(
Qorma de munc Fi%. *.*
Bn "uncie de condiiile concrete de or%ani.are a !uncii, acordul poate "i, de ase!enea,
de trei tipuri.
#. :cordul individual 1 asi%ur cea !ai bun sti!ulare n vederea cre#terii
productivitii, cA#ti%urile individuale ale an%a?ailor depin.And de per"or!anele "iecruia la
locul de !unc. Sunt a"ectate ns ne%ativ co!unicarea #i activitile co!une la nivelul
%rupului de !unc.
%. :cordul colectiv 1 este o "or! de salari.are ce ncearc s atenue.e de.avanta?ele
ce apar la salari.area n acord individual, cAnd an%a?aii !ani"est o re.isten natural atunci
cAnd sunt solicitai s1#i a?ute cole%ii sau s e7ecute lucrri neprev.ute, pentru care nu sunt
pltii supli!entar.
Bn acela#i ti!p, aceasta este sin%ura "or! de acord posibil atunci cAnd se lucrea. n
"lu7 'e7. linii de asa!blare( sau cAnd operaiile e"ectuate sunt co!ple7e #i nu se poate
cuanti"ica e7act contribuia "iecrui !e!bru al colectivului de lucru 'e7. activitatea de
cercetare, reali.area unor produse co!ple7e de !ari di!ensiuni 1 vapoare, avioane,
loco!otive, sau e7ecuia unor prototipuri co!ple7e 1 autoca!ioane, utila?e a%ricole etc.(.
3st"el, "iecare an%a?at va pri!i o parte din cA#ti%urile supli!entare ale ecipei, proporional
cu ti!pul e"ectiv lucrat.
2ele !ai bune re.ultate se obin n cadrul colectivelor de !ici di!ensiuniD n cadrul
celor nu!eroase, individul nu !ai are o vi.iune clar asupra propriei di!ensiuni a activitii
#i ncearc s se sustra% de la obli%aiile co!une.
=intre principalele avanta&e ale utili.rii acestei "or!e de salari.are, !enion!C
este ncura?at colaborarea ntre an%a?aiD
)4
este necesar o suprave%ere !ai puin ri%uroas din partea conductorilor
colectivelor de !uncD
noii an%a?ai sunt a?utai #i instruii de ctre cei !ai veci, cu e7perienD
se reduce volu!ul lucrrilor neproductiveD
se !bunte#te calitatea produselorD
a!biana la locul de !unc devine !ai plcut etc.
0rincipalele dezavanta&e ar "i ur!toareleC
este di"icil s se prentA!pine e"ectuarea inco!plet sau necorespun.toare a unor
operaiiD
este di"icil de cuanti"icat e"iciena individual, ceea ce poate duce n ti!p la reducerea
n ansa!blu a e"icienei colectivului #i la anularea tuturor avanta?elor salari.rii n acord.
'. :cordul global 1 per!ite ca #i personalul ad!inistrativ sau au7iliar s bene"icie.e
de sporuri salariale, ca #i cel direct productiv, odat cu dep#irea nor!elor de producie.
=in dep irile nor!elor de produc ie de ctre salaria ii direct productivi se constituie,
sub di"erite "or!e, "onduri de pre!iere pentru salaria ii indirect productivi.
3. $alarizarea mi@t
Salari.area !i7t const ntr1o re!unerare "i7 pe .i de !unc, ce se constituie ca un
nivel !a7i! al salari.rii + Htar%et<. 2a ur!are, !ri!ea salariului varia., nivelul !a7i!
constituindu1se ca o provocare per!anent la !unc supli!entar. 8ste, deci, o co!binaie
ntre salari.area n re%ie #i cea n acord.
Indi"erent de siste!ul de salari.are adoptat, la nivelul brut al salariului se adau%
con"or! le%ii, n "uncie de condiiile concrete stipulate n contractele colective de !unc, o
serie de sporuriC
spor de veci!eD
spor pentru condiii %rele sau periculoaseD
spor de tenicitateD
spor de doctorat, pentru an%a?aii ce dein acest titlu #tiini"icD
spor pentru lucrul pe ti!p de noapte sau n ti!pul srbtorilorD
spor pentru utili.area n activitatea curent, supli!entar cerinelor postului de lucru, a
unei li!bi strineD
spor de "idelitate, pentru activitatea nentrerupt des"#urat n ti!p n cadrul unei
or%ani.aiiD
spor de penibilitate 'e7. pentru %unoieri, !turtori( etc.
:u!rul #i nivelul acestor sporuri di"er de la o or%ani.aie la alta, n special n
"uncie de ur!torii "actoriC condiiile e7istente pe piaa "orei de !unc, condiiile concrete
de lucru, potenialul econo!ic al or%ani.aiei #i puterea de ne%ociere a sindicatelor.
)*
*@emple
$alarizarea n regie se practic acolo unde esenial este ca activitatea s e7isteC
po!pieri, !edicin de ur%en, ad!inistraie, n unitile cu "oc continuu, precu!
#i n !a?oritatea "ir!elor !ici.
$alarizarea n acord se practic acolo unde se poate cuanti"ica activitatea
individului sau colectivuluiC secii de prelucrri !ecanice, service auto, linii de
!onta? etc.
$alarizarea mi@t se ntAlne#te de re%ul acolo unde e"iciena individului
depinde n !od otrAtor de !odul n care se i!plic n !unc + a%eni de
vAn.ri din distribuia produselor de u. %eneral sau industrial 'care #i caut
sin%uri clienii(, a%eni de asi%urri.
3 nu se %enerali.a salari.area !i7t asupra activitilor din vAn.ri +
receptioneri, a%eni de turis! din cadrul a%eniei, vAn.torii din cadrul
!a%a.inelor etc\ 3ce#tia sunt pltii n re%ie #i poate "i conceput un siste!
supli!entar de sti!ulente.
S ne rea!inti!...
salari.area %enerea. cele !ai nu!eroase proble!e n or%ani.aieD
!ini!i.area ne!ulu!irilor salariale se poate reali.a prin opti!i.area siste!ului
de salari.are, respectiv prin i!ple!entarea unui siste! de evaluare a posturilorD
siste!ul de evaluare depinde de !ri!ea or%ani.aiei + pentru cele !ici se
utili.ea. !etode calitative, pentru cele !ari + cantitativeD
evaluarea cantitativ se ba.ea. pe un al%orit! !ate!aticD
salari.area se poate reali.a n acord, re%ie sau !i7t 'co!binat(D
n a"ara salariului, "uncie de condiiile speci"ice #i de raportul de "ore sindicate +
patronate, se practic un siste! de sporuri.
U#.#. Rezumat
Salari.area personalului repre.int activitatea care vi.ea. stabilirea drepturilor
!ateriale ale an%a?ailor, convenite printr1un contract de !unc, con"or! le%ilor
n vi%oare
O structur corect a salari.rii o"er o relaie ecilibrat ntre nivelurile
salariilor tuturor posturilor #i contribuie la reducerea ne!ulu!irilor salariale la un
nivel !ini!.
Nvaluarea posturilor constituie o metod sistematic i ordonat de stabilire a
unei relaii ntre toate posturile productive i administrative din cadrul unei
organizaii.
)6
Scopul "inal al activitii de evaluare a posturilor este acela de a a?uta
conducerea s proiecte.e o ast"el de structur a salari.rii ncAt s atra%, s
sti!ule.e #i s pstre.e "ora de !unc cea !ai co!petent, prin inter!ediul unei
salari.ri con"or!e cu !unca depus.
0entru i!ple!entarea unui pro%ra! de evaluare a posturilor este necesar
parcur%erea a cinci etape de ba.C
1. Bntoc!irea "i#ei "iecrui post n parteD
2. 8laborarea pro%ra!ului de evaluare a posturilorD
3. 8valuarea #i clasi"icarea posturilorD
4. 3plicarea pro%ra!uluiD
*. 3ctuali.area pro%ra!ului.
Ea elaborarea unui pro%ra! de evaluare a posturilor, pri!a deci.ie se re"er la
tipul de criterii ce ur!ea. a "i utili.ateC calitative sau cantitative.
Siste!ele calitative constau n n#iruirea posturilor n ordinea co!ple7itii
!uncii pe care o i!plic, sau n acordarea de cali"icative.
Siste!ele cantitative de evaluare a posturilor se ba.ea. pe puncta?e #i "actori de
co!paraie, "iind preponderent analitice. Bn practic se ntAlnesc "recvent dou
ase!enea siste!eC !etoda co!paraiei "actorilor #i !etoda puncta?elor.
For!ele de salari.are se !part n trei !ari cate%oriiC
1. dup ti!pul lucrat, sau n re%ieD
2. dup cantitatea de !unc depus, sau n acordD
3. !i7t.
Indi"erent de siste!ul de salari.are adoptat, la nivelul brut al salariului se adau%
con"or! le%ii, n "uncie de condiiile concrete stipulate n contractele colective
de !unc, o serie de sporuri.
U#.%. "est de evaluare a cuno3tinelor
1. 0e piaa !uncii, ecilibrul cerere + o"ert se !ani"est prinC
a( preurile produselor c( #o!a?
b( in"laie d( salariu

2.8valuarea posturilor de lucru are ca scopC
a( ordonarea posturilor c( opti!i.area or%ani%ra!ei
b( restructurarea or%ani.aiei d( proiectarea or%ani%ra!ei
)7
3.8valuarea posturilor n or%ani.aiile !ici se "ace prin !etodeC
a( subiective c( obiective
b( !ecanice d( "actoriale
4.8valuarea posturilor #i evaluarea psio1aptitudinal a deintorului postului sunt !etodeC
a( si!ilare c( identice
b( co!ple!entare d( alternative
*. 2are dintre ur!toarele activiti se poate salari.a n siste! !i7t_
a( sto!atolo%ie de ur%en c( poliie
b( po!pieri d( vAn.ri
"em de control
a( Factorii care in"luenea. activitatea %eneral a tuturor posturilor de
e7ecuie #i ad!inistrative din cadrul "ir!ei.
b( Ierari.ai #i punctai ace#ti "actori pe * cate%orii n "uncie de
i!portana lor relativ.
c( 8laborai !anualul de evaluare a posturilor.
))
Unitatea de nvare U%. $trategii de resurse umane
uprins
U6.1. Introducere 1 :oiunea de ;strate%ie de resurse u!ane<.....................................))
U6.2. Obiectivele unitii de nvare............................................................................)-
U6.3./ipuri de strate%ii..................................................................................................)-
U6.4. =o!eniul strate%iilor de resurse u!ane..............................................................-9
U6.*.8laborarea strate%iilor...........................................................................................-1
U6.6.8tic #i ecitate.....................................................................................................-3
U6.7.Ierari.are #i deci.ie n strate%iile resurse u!ane................................................-3
U6.). &e.u!at...............................................................................................................-7
U6.-. /est de evaluare a cuno#tinelor...........................................................................--

U%.1. -ntroducere
In =icionarul 87plicativ al Ei!bii &o!Ane K=.8.G ediia 1--6L ter!enul
de strate%ie se de"ine#te n "elul ur!torC 0Farte componenta a artei militare care
se ocup cu problemele pregtirii, planificrii i ducerii razboiului i
operaiunilor militare0.
8ti!olo%ia cuvAntului o %si! n =ictionarul Ei!bii $oderne Kediia1-*-L
ca "iind latin, de la cuvAntul strategus.
3tAt teoria cAt #i practica !ana%erial au preluat ter!enul #i i1au dat
sensurile noului do!eniu. $uli autori de1a lun%ul ti!pului i1au dat di"erite
sensuri care, nee7clu.Andu1se, se co!pletea..
$icael 3!stron% de"ine#te strate%iile de personal ca "iind Hinteniile
or%ani.aiei n ceea ce privesc direciile de de.voltare a resurselor u!ane precu!
#i necesitile sau cerinele ce trebuie satis"cute n acest do!eniu pentru a se
"acilita atin%erea obiectivelor or%ani.aionale<.
>eor%e $ilQovic #i Son Ioudreau K1--7L de"inesc strate%iile de resurse
u!ane ca "iind 0concepia fundamental a unei organizaii privind anga&aii si0.
=up ace#ti autori, aceast de"iniie are trei co!ponenteC
concepia !ana%erilor privind an%a?rileD
presiunea !ediului e7tern asupra or%ani.aieiD
le%tura dintre condiiile speci"ice or%ani.atiei #i deci.iile !ana%erilor.
2on"or! lui >erald 2ole, obiectivele strate%iilor de resurse u!ane vi.ea.
ur!toarele aspecteC
1. satis"acerea necesarului de resurse u!aneD
2. !eninerea re!uneraiilor la un nivel su"icient de ridicat ncAt s se
poat pstra #i !otiva corespun.tor an%a?aiiD
)-
3. reali.area unor relaii ar!onioase ntre !ana%eri #i an%a?aiD
4. asi%urarea condiiilor necesare pentru per"ectionarea "orei de !uncD
*. buna "uncionare a siste!elor de co!unicare n cadrul or%ani.aieiD
6. asi%urarea !ecanis!elor necesare pentru ca or%ani.aia s "ac "a
sci!brilor.
=e"inirea strate%iei presupune a !bina cunoa#terea pre.entului cu
previ.iunea "unda!entat a viitorului #i pentru aceasta sunt necesare in"or!aii
despre trecut, pre.ent #i viitor. 3pare ast"el un nou concept, care se nu!e#te
planificarea strategic. 3ceasta nsea!n posibilitatea or%ani.aiei de a
previ.iona, ast"el ncAt s1i per!it o corelaie per!anent ntre resurse, obiective
#i caracteristicile pieei. 8a se ba.ea. pe particularitile or%ani.aiei '!isiune,
cultur, puncte tari #i slabe( cAt #i pe condiiile, oportunitile #i riscurile pe care le
pre.int piaa.
2onclu.ia care se desprinde este aceea c strate%iile de resurse u!ane sunt
strate%ii pariale, care "ac parte din strate%ia de ansa!blu a or%ani.aiei.
Strate%iile de resurse u!ane se concreti.ea. n politici #i pro%ra!e,
i!plicAnd o structurare !etodolo%ic ase!enea structurilor %lobale ale
or%ani.atiei.
U%.2. .biectivele unitii de nvare
3ceast unitate #i propune ca obiectiv principal nvarea siste!ului de %Andire
strate%ic aplicat n do!eniul resurselor u!ane.
nelea% principiile unui siste! de %Andire strate%icD
identi"ice tipurile de strate%ii alternative #i do!eniile de aplicabilitate ale
acestoraD
elabore.e !i71ul strate%ic "uncie de conte7tD
cunoasc responsabilitatea #i tipolo%ia deci.iilor de resurse u!ane.
0urata medie de parcurgere a unitii de nvare este de 2 ore.
U.%.3. "ipuri de strategii
Strate%iile de resurse u!ane sunt de"inite n pri!ul rAnd n "uncie de tipul
or%ani.aiei. =atorit !ultitudinii variabilelor i!plicate, abordrile structurale ale acestui
do!eniu sunt nu!eroase. &ol" Iuner K0assau 2992L de"ineste trei tipuri de strate%iiC
1. 6trategia orientat spre investiii n care resursele u!ane sunt privite ca obiect de
investiii. 3cestea sunt indispensabile pentru de.voltarea or%ani.aiei n procesul atin%erii
-9
obiectivelor. 3cest %en de strate%ie Hine n pri.< personalul, pre%tindu1l pentru sci!bare
#i crescAnd n acest "el capacitatea de adaptare a or%ani.aiei la sci!brile pieei.
2. 6trategia orientrii valorice n care se acord i!portan !a?or necesitilor
an%a?ailor, care trebuie puse n concordan cu particularitile se%!entului de pia de
personal pe care acionea. or%ani.aia. In cadrul acestei strate%ii se pot a"ir!a valori
"unda!entale, valori noi, stri pre.ente, trecute #i viitoare.
3. 6trategia orientrii spre resurse n care personalul are un rol otrAtor n atin%erea
obiectivelor or%ani.aiei. 0rin evaluarea potenialului u!an de care or%ani.aia dispune la un
!o!ent dat se poate aprecia pe ce piee poate ptrunde datorit calitii pre%tirii resurselor
u!ane.
0ornind de la pre!isa cre#terii continue a co!petiiei n cadrul proceselor de
%lobali.are econo!ic, strate%iile de resurse u!ane ale unei or%ani.aii pot "i de"inite ast"elC
#. 6trategia de conciliere n care pentru celtuielile de resurse u!ane se aloc un bu%et
orientat spre prevenirea con"lictelor sociale care ar putea apare datorit lipsei de preocupare a
!ana%erilor pentru !buntirea pre%tirii pro"esionale.
%. 6trategia de supravieuire care %estionea. un bu%et li!itat, care asi%ur coerena
politicilor pe ter!en scurt.
'. 6trategia n .salturi0 n care se aloc su!e i!portante pentru activitile de resurse u!ane
doar n situaii de cri..
-. 6trategia investiional n care resurselor u!ane li se acord su!e corespun.toare pentru
de.voltare n cadrul bu%etului de investiii.
0entru a "ace "a concurenei n cre#tere, or%ani.aiile trebuie s1#i de.volte pro%ra!e
de servicii de trainin%. 0ornind de la aceast abordare tipolo%ic, strate%iile pot "iC
#. 6trategii corective sau reactive n care se anali.ea. pre%tirea pro"esional a an%a?ailor si
se stabile#te care trebuie s "ie nivelul de pre%tire necesar pentru ca or%ani.aia s a?un% la
nivelul de co!petitivitate dorit.
%. 6trategii proactive care ur!resc de.voltarea previ.ional a resurselor u!ane, ncercAnd
ast"el ca resursa u!an s "ie bine pre%atit pentru orice situaie co!petiional.
'. 6trategia procesual ur!re te ca n cadrul or%ani.aiei s e7iste i!ple!entat un cadru
per!anent, bine or%ani.at, pentru nvarea continu. 3ceast strate%ie nu e7clude celelalte
tipuri de strate%ii.
U.%.!. 0omeniul strategiilor de resurse umane
=eoarece "uncia de resurse u!ane este una dintre cele #ase "uncii descentrali.ate ale
or%ani.aiei, acesteia i se va aplica #i un siste! de !ana%e!ent care s vi.e.e toate
co!parti!entele unde acionea. "ora de !unc. Strate%iile se vor aplica atAt asupra
an%a?ailor cAt #i asupra unitilor strate%ice de a"aceri 'co!binaiile produsNpia(.
=o!eniile de aplicare a strate%iilor de resurse u!ane sunt ur!toareleC
-1
#. +ulegerea de informaii n domeniul resurselor umane, care ur!re#te nele%erea
practicilor de !ana%e!ent repre.entative dar #i perspective acestoraC
structura siste!ului de reco!penseD
nivelul salari.rii pe posturi #i activitiD
tendine n asocierea sindicalD
tendine n le%islaia !uncii.
%. (rganizarea funciei de resurse umane i constituirea infrasructurii manageriale$
locali.area !ana%e!entului resurselor u!ane n structura or%ani.atoricD
anali.a siste!elor #i procedurile necesare ad!inistrrii personaluluiD
'. Recrutarea, selecia, integrarea i promovarea personalului$
politica #i procedurile utili.ate la an%a?area #i inte%rarea pro"esional a resurselor
u!aneD
politica #i procedurile utili.ate pentru trans"erarea intern a an%a?ailorD
politica #i procedurile utili.ate la pro!ovarea an%a?atilor.
-. Ferformanele anga&ailor i evaluarea acestora$
pro%ra!e de pre%tire a an%a?ailor pentru de.voltarea co!petitivitii
or%ani.aieiD
procedurile de evaluarea per"or!anelor.
4. Recompensarea anga&ailor$
reco!pensarea "inanciarD
avanta?e non1"inanciare 'evidenieri, posibiliti de pro!ovare, si%urana locului
de !unc, cli!atul de !unc(.
5. 9ezvoltarea profesional a managerilor prin pro%ra!e de per"ecionare sau pro%ra!e care
s le con"ere noi abiliti.
8. Relaiile management " anga&ai$
!ecanis!ele de co!unicare e"icienta #e"i1subordonaiD
procedurile de re.olvare a con"lictelor.
U.%.#. *laborarea strategiilor
0entru elaborarea strate%iilor, pri!ul pas este de a anali.a situaia actual a
or%ani.aiei, n conte7tul aciunii "actorilor de !ediu e7tern. :u pute! s conclu.ion! dac
o or%ani.aie este co!petitiv sau e"icient "r s cunoa#te! situaia co!petiiei pe piaa pe
care aceasta acionea..
/rebuie stabilit apoi ori.ontul de ti!p pentru care se previ.ionea. starea or%ani.aiei
#i !odalitile prin care trebuie acionat pentru atin%erea obiectivelor n condiiile unor
anu!ite bu%eteD se reali.ea. ast"el scenarii de evoluie a or%ani.aiei pentru di"erite
ori.onturi de ti!p #i di"erite alocri bu%etare.
-2
8laborarea strate%iilor de resurse u!ane este ns un proces continuu #i nu repre.int
doar o declaratie de intenie pe care or%ani.aie o "ace la un !o!ent dat. 3cest proces
cuprinde dou ele!ente care trebuie elaborate #i corelate 1 obiectivele %enerale ale
or%ani.aiei #i obiectivele din do!eniul resurselor u!ane.
In acest conte7t se vorbe#te din ce n ce !ai !ult de o abordare strate%ic, de un
H!ana%e!ent strate%ic al resurselor u!ane< #i de o Hpolitic strate%ic de personal<.
Stabilirea unui porto"oliu de resurse u!ane este absolut necesar penru a "ace o anali.
dia%nostic. 0ersonalul poate "i ncadrat ntr1una din ur!toarele patru cate%oriiC
1. :nga&ai problem. Sunt an%a?aii, cu sau "r sarcini de conducere, care pentru
or%ani.aie pre.int un anu!it risc.
2. :nga&ai cu performane nalte. Sunt an%a?aii care #i1au atins nivelul de
co!peten n acele li!ite n care de.voltarea lor era previ.ibil.
3. :nga&ai cu performane previzibile. Sunt an%a?aii care au per"or!ane "oarte
nalte #i un potenial ridicat de de.voltare.
4. 06emne de ntrebare0. Sunt an%a?aii care dispun de un potenial de !unc ridicat,
dar care lucrea. sub capacitatea lor.
In "unda!entarea strate%iilor de resurse u!ane se reco!and s se in sea!a #i de
ciclulul de via al or%ani.aiei.
Strate%ia de resurse u!ane a or%ani.aiei pe ter!en scurt cuprinde n special
ur!toarele ele!enteC
1. 3tra%erea de personal din e7teriorD
2. 0lani"icarea pe te!en scurt a necesarului de personalD
3. =e.voltarea !oderat a personalului.
Strate%ia pe ter!en !ediu #i lun% cuprinde ur!toareleC
1. =e.voltarea accentuat a personaluluiD
2. 0lani"icarea pe ter!en lun% a personaluluiD
3. 0ro!ovarea intern a personalului.
Strate%iile de resurse u!ane trebuie s "ie concordante cu celelalte strate%ii ale
or%ani.aiei n vederea reali.rii obiectivelor %enerale. 6or "i anali.ate ast"el interactiunile
"unciei de resurse u!ane cu toate celelalte "uncii ale or%ani.aiei.
0entru ca aceste strate%ii pe te!en lun% s "ie e"iciente, !ana%erii de top ai
or%ani.aiei #i responsabilii din do!eniul resurselor u!ane trebuie s se i!plice total n
elaborarea #i i!ple!entarea lor. I!plicarea an%a?ailor, a repre.entantilor acestora, va cre#te
#ansele de reu#it ale cestora.
$ediul e7tern poate "i a"ectat ns #i de "actori care nu pot "i prev.ui n strate%iile de
or%ani.aie #i cu atAt !ai puin n strate%iile de resurse u!ane 'decesul proprietarului,
nciderea "ir!ei din !otive e7terne, teroris!, cderea bursei de valori, cri.e econo!ice etc.(.
-3
U.%.%. *tic 3i ec2itate
In anul 1--7 a "ost creat n S.U.3 3%enia 2.8.0.3.3. '2oncil on 8cono!ic
0riorities 3creditation 3%encM( care a elaborat un cod de practici universale pentru condiiile
de lucru din producie pentru a satis"ace dorina clienilor ca bunurile pe care le1au
aci.iionat s provin dintr1un !ediu sntos.
In anul 2999, 3%enia s1a trans"or!at n S.3.I. 'Social 3ccountabilitM International(
care elaborea. standardele de responsabilitate social voluntar.
0ri!ul ast"el de standard este S.3. )999 #i este inspirat din I.S.O. -991 privind
an%a?rile de "or de !uncD !e!brii S.3. )999 colaborea. nu!ai ntre ei, iar
suprave%erea lor este asi%urat de ctre S.3.I.
2odul de practici conine ur!toarele do!eniiC
1. $unca e"ectuat de adolescen i i copiiD
2. $unca "orat i obli%atorieD
3. Sntate #i si%uran n !uncD
4. Eibertatea de asociere #idreptul la ne%ocieri colectiv
*. :ediscri!inareaD
6. 0ractici disciplinare corecteD
7. 0ro%ra!ul de lucruD
). &eco!pensarea.
Fir!ele !e!bre S.3. )999 se asi%ur c an%a?aii lor #i cei ai "urni.orilor lor nu
lucrea. !ai !ult de 4) ore spt!Anal, iar salariile nu sunt sub !ini!u! pe econo!ie. S.3.
)999 respect toate tratatele internaionale de drepturi ale o!ului.
0entru a "i strate%ii durabile, strate%iile de resurse u!ane trebuie s in sea!a de
constrAn%erile sociale.
0oliticile europene n do!eniul resurselor u!ane acord o "oarte !are aten ie
e%alit ii de anse, ur!rind eli!inarea oricrei "or!e de discri!inare pe criterii de ras,
na ionalitate, reli%ie, orientare ideolo%ic etc. 3ceste principii le re%si! n ara noastr n
toate pro%ra!ele cu "inan are european, ntr1un triun%i + e%alitate de anse, de.voltare
durabil i /I2 'tenolo%ia in"or!a iei i co!unica ii(.
U.%.&. -erar2izare 3i decizie n strategiile de resurse umane
In cadrul !ana%e!entului resurselor u!ane este deosebit de i!portant structurarea
or%ani.aiei pe niveluri ierarice clare, pentru ca, n "uncie de acestea, s se poat lua
deci.iile !ana%eriale corecte.
O unitate or%ani.aional este structurat ast"elC
1. /op managerii adopt deci.ii n ceea ce privesc obiectivele "unda!entale.
2. Middle managerii au rolul de Hcurelele de trans!isie<. 8laborea.a deci.ii,
detalia. sarcinile #i ur!resc operaionali.area acestora.
-4
3. Firstline managerii conduc ne!i?locit colectivele de !unc #i au sarcina de a
i!ple!enta deci.iile celor dou e#aloane superioare. /ot ei, trebuie s raporte.e
siste!atic re.ultatele ctre ceilalii !ana%eri.
=eci.ia !ana%erial se ia n "uncie de natura proble!ei de re.olvat #i soluia
aplicabil pentru re.olvarea acesteia.
In "unctie de acestea, pute! identi"ica trei tipuri de deci.ii de resurse u!aneC
1. 9ecizii de rutin 1 care au n vedere proble!e bine de"inite #i soluii cunoscute.
3ceste deci.ii n do!eniul resursele u!ane se iau n condiii de certitudine,
i!plic un e"ort intelectual !ini!, iar deci.ia se adopt cu !are rapiditate.
2. 9ecizii adaptive 1 presupun un anu!it %rad de incertitudine privind apariia
"eno!enelor viitoare. 0roble!a este cunoscut din e7perienele anterioare, dar
re.olvarea se va ba.a pe obiectivele pro%ra!ate pe care or%ani.aia le va atin%e in
viitor. 3cest %en de deci.ii presupune o continu adaptare.
3. 9ecizii inovative 1 sunt cele !ai rare, dar #i cele !ai di"icile, "iind le%ate de
obiectivele "unda!entale ale or%ani.aiei. =e cele !ai !ulte ori sunt deci.ii unice,
luate n condiii de incertitudine sau risc.
/oate aceste tipuri de deci.ii i!plic cele trei niveluri de !ana%e!ent din cadrul
"unciei de personal.
=eci.iile de rutin au, de obicei, "recven .ilnic, cele adaptive au o "recven !ai
redus n ti!p, iar cele inovative se iau, de re%ul, o sin%ur dat.
=eci.iile din .ona de rutin sunt deci.ii care utili.ea. dou tipuri de teniciC
1. /enica R.6.(.F. '&ules, Standard, Operatin%, 0rocedures(D
2. /enica /.6.N*p '/enica utili.arii siste!elor e7pert(.
=eci.iile din .ona adaptiv sunt deci.ii care utili.ea.a la rAndul lor dou tipuri de
teniciC
1. /enica /.F.+. '/enica punctului critic(D
2. /enica /.F.M '/enica 03ROFF1$3/&IG(.
=eci.iile din .ona inovativ sunt deci.ii care utili.ea. alte dou tipuri de teniciC
1. /enica /.:.9. '/enica arborelui decisional(D
2. /enica M.+.(. '/enica !odelului de creativitate 1 $odel 2reativitM
Osborne(.
$ana%e!entul de resurse u!ane poate lua deci.ii n condiii de certitudine,
incertitudine sau risc. In .ona !ana%e!entului, riscul este inerent. 3tenuarea lui ine n special
de accesul #i utili.area e"icient a in"or!aiei. 0entru a atenua riscurile, !ana%erul de resurse
u!ane va trebui s "ie preocupat de identi"icarea probabilitii de apariie a eveni!entelor
dorite.
In elaborarea strate%iilor de resurse u!ane se reco!and respectarea anu!ite re%uli #i
anu!eC
-*
1. Obiectivele de resurse u!ane trebuie s "ie bine cunoscute la toate nivelurile de
!ana%e!ent #i de ctre toate toate centrele de responsabilitate.
2. 2And apar proble!e de resurse u!ane, trebuie culese cAt !ai !ulte in"or!aii,
cantitative #i calitative, cu !a7i!u! de operativitate #i !ini!u! de costuri.
3. Strilor viitoare trebuie s li se asocie.e di"erite %rade de risc, cu probabilitile
a"erente.
0rincipalele cate%orii de deci.ii n do!eniul !ana%e!entului resurselor u!ane n
"uncie de cate%oria de personal sunt pre.entate n tabelul ur!tor.
/ab. 6.1
ategoria de personal "ipologia deciziilor
0ersonalul e7istent # 3precierea per"or!anelor pro"esionale
# 0roductivitatea !uncii
# 2oncedieri
# 8%alitatea de #anse
# 0ro%ra!ele de trainin%
# Salari.area
# 0ro!ovareNde.voltarea carierei
:oii venii # $etodele de recrutare
# 0rocedurile de selecie
# Incadrarea n or%ani.aie
# 0ro%ra!ele de trainin%
# /er!enii contractelor individuale de !unc
3n%a?aii poteniali # $etodolo%ia de recrutare
# 0olitica de relaii publice
# $ri!ea salariilor
# Iene"iciile an%a?ailor
2ei care prsesc or%ani.aia # 2oncedierile pentru per"or!ane necorespun.toare
# &educerile de personal
# 0ensionrile
# 0roductivitatea !uncii
In "i%ura 6.1 este pre.entat sce!a procesului de plani"icare a resurselor u!ane
'adaptare dup >erald 2ole, 1--3(.
-6
Fi%. 6.1
Frocesului de planificare a resurselor umane
-7
Obiectivele or%ani.aiei
:evoia de personal
8valuarea personalului
selectat
0iaa !uncii 2ererea pieei
87istent 0otenial
0lani"icarea necesarului de
personal
0lanul de
recrutare
0lanul de trainin% 0lanul de
pro!ovri #i
succesiuni
0ropunerile pentru
salari.are N
productivitate
0ro%ra!area pensionrilor
#i reducerilor de personal
&evi.uiri periodice
S ne rea!inti!...
strate%iile de resurse u!ane repre.int <concepia "unda!ental a unei or%ani.aii
privind an%a?aii si<D
strate%iile de resurse u!ane sunt de"inite n pri!ul rAnd n "uncie de tipul
or%ani.aieiD
stabilirea unui porto"oliu de resurse u!ane este absolut necesar pentru a reali.a o
anali. dia%nosticD
codul de practici universale pentru condiiile de lucru din producie a "ost elaborat
pentru a satis"ace dorina clienilor ca bunurile pe care le1au aci.iionat s provin
dintr1un !ediu sntosD
0ute! identi"ica de trei tipuri de deci.ii de resurse u!aneC de rutin, adaptive #i
inovative.
U%.'. Rezumat
$ilQovic #i Ioudreau de"inesc strate%iile de resurse u!ane ca "iind <concepia
"unda!ental a unei or%ani.aii privind an%a?aii si<.
2on"or! lui >erald 2ole, obiectivele strate%iilor de resurse u!ane vi.ea.
ur!toarele aspecteC
1. satis"acerea necesarului de resurse u!aneD
2. !eninerea re!uneraiilor la un nivel su"icient de ridicat ncAt s se poat
pstra #i !otiva corespun.tor an%a?aiiD
3. reali.area unor relaii ar!onioase ntre !ana%eri #i an%a?aiD
4. asi%urarea condiiilor necesare pentru per"ectionarea "orei de !uncD
*. buna "uncionare a siste!elor de co!unicare n cadrul or%ani.aieiD
6. asi%urarea !ecanis!elor necesare pentru ca or%ani.aia s "ac "a
sci!brilor.
Strate%iile de resurse u!ane sunt de"inite n pri!ul rAnd n "uncie de tipul
or%ani.aiei 1 6trategia orientat spre investiii, 6trategia orientrii valorice i
6trategia orientrii spre resurse.
=o!eniile de aplicare a strate%iilor de resurse u!ane sunt ur!toareleC
#. +ulegerea de informaii n domeniul resurselor umane, care ur!re#te nele%erea
practicilor de !ana%e!ent repre.entative dar #i perspective acestoraC
structura siste!ului de reco!penseD
nivelul salari.rii pe posturi #i activitiD
tendine n asocierea sindicalD
tendine n le%islaia !uncii.
-)
%. (rganizarea funciei de resurse umane i constituirea infrasructurii manageriale$
locali.area !ana%e!entului resurselor u!ane n structura or%ani.atoricD
anali.a siste!elor #i procedurile necesare ad!inistrrii personaluluiD
'. Recrutarea, selecia, integrarea i promovarea personalului$
politica #i procedurile utili.ate la an%a?area #i inte%rarea pro"esional a an%a?ailorD
politica #i procedurile utili.ate pentru trans"erarea intern a an%a?ailorD
politica #i procedurile utili.ate la pro!ovarea an%a?atilor.
-. Ferformanele anga&ailor i evaluarea acestora$
pro%ra!e de pre%tire a an%a?ailor pentru de.voltarea co!petitivitii or%ani.aieiD
procedurile de evaluarea per"or!anelor.
4. Recompensarea anga&ailor$
reco!pensarea "inanciarD
avanta?e non1"inanciare 'evidenieri, posibiliti de pro!ovare, si%urana locului de
!unc, cli!atul de !unc(
5. 9ezvoltarea profesional a managerilor prin pro%ra!e de per"ecionare sau
pro%ra!e care s le con"ere noi abiliti.
8. Relaiile management " anga&ai$
Stabilirea unui porto"oliu de resurse u!ane este absolut necesar pentru a "ace o
anali. dia%nostic. 0ersonalul poate "i ncadrat ntr1una din ur!toarele patru
cate%oriiC
1. :nga&ai problem. Sunt an%a?aii, cu sau "r sarcini de conducere, care
pentru or%ani.aie pre.int un anu!it risc.
2. :nga&ai cu performane nalte. Sunt an%a?aii care #i1au atins nivelul de
co!peten n acele li!ite n care de.voltarea lor era previ.ibil.
3. :nga&ai cu performane previzibile. Sunt an%a?aii care au per"or!ane
"oarte nalte #i un potenial ridicat de de.voltare.
4. 06emne de ntrebare0. Sunt an%a?aii care dispun de un potenial de
!unc ridicat, dar care lucrea. sub capacitatea lor.
2odul de practici universale pentru condiiile de lucru din producie pentru a
satis"ace dorina clienilor ca bunurile pe care le1au aci.iionat s provin dintr1un
!ediu sntos conine ur!toarele do!eniiC
1. $unca e"ectuat de adolescen i i copiiD
2. $unca "orat i obli%atorieD
3. Sntate #i si%uran n !uncD
4. Eibertatea de asociere #idreptul la ne%ocieri colectiv
*. :ediscri!inareaD
6. 0ractici disciplinare corecteD
7. 0ro%ra!ul de lucruD
--
). &eco!pensarea.
0ute! identi"ica de trei tipuri de deci.ii de resurse u!aneC
a( 9ecizii de rutin
b( 9ecizii adaptive
c3 9ecizii inovative
U%.(. "est de evaluare a cuno3tinelor
1. Strate%ia ;n salturi< prevede alocarea de resurseC
a( se.onier c( n perioade de cri.
b( n perioade de cre#tere
econo!ic
d( la intervale constante de ti!p

2.Strate%iile proactive pre%atesc resursele u!ane pentru ca acestea s "ieC
a( pre%tite s "ac "a oricrei situaii c( pline de iniiativ
b( creative d( cu %Andire po.itiv
3.8laborarea strate%iilor de resurse u!ane esteC
a( o declaraie de intenii c( un proces periodic
b( un proces corectiv d( un proces continuu
4. 0entru a "i durabile, strate%iile de resurse u!ane trebuie s in sea!a deC
a( protecia !ediului c( constrAn%erile sociale
b( cre#terea econo!ic d( protecia social
*. =eci.iile inovative nu suntC
a( rare c( unice
b( di"icile d( si!ple
"em de control
3le%ei o "ir! de pe piaa ro!Aneasc #i, n "uncie da particularitile
acesteia #i de conte7t, propunei un !i7 strate%ic n do!eniul resurselor
u!ane.
199
Unitatea de nvare U&. Managementul relaiilor industriale
uprins
U7.1. Introducere ........................................................................................................199
U7.2. Obiectivele unitii de nvare..........................................................................199
U7.3.Or%ani.aiile sindicale........................................................................................199
U7.4. Or%ani.aiile patronale.......................................................................................192
U7.*.2on"lictul de !unc............................................................................................193
U7.6.>revele................................................................................................................19*
U7.7. 0roceduri de restabilire #i !eninere a relaiilor !ana%e!ent + sindicate........19*
U.7.) /endinele n evoluia relaiilor !ana%e!ent 1 sindicate...................................19)
U7.-. &e.u!at.............................................................................................................19-
U7.19. /est de evaluare a cuno#tinelor.......................................................................119

U&.1. -ntroducere
/eoria !ana%e!entului denu!e#te relaiile stabilite ntre conducere #i
sindicat ;relaii de !unc< sau ;relaii industriale<.
In aceasta unitate de nvare sunt pre.entai actorii sociali i!plicai +
sindicatele #i patronatele, !odalitile de lucru #i de ne%ociere, cadrul le%al de
"uncionare #i tendine n evoluia relaiilor dintre ace#tia la nivel !ondial.
U&.2. .biectivele unitii de nvare
3ceast unitate #i propune ca obiectiv principal nvarea siste!ului de relaii
ntre sindicate #i patronate.
nelea% principiile de "uncionare a or%ani.aiilor sindicale #i patronaleD
nelea% principiile #i !odalitile de colaborare sindicate 1 patronateD
s cunoasc re%le!entrile le%ale privind rela iile de !unc.
U.&.3. .rganizaiile sindicale
/eoria !ana%e!entului denu!e#te relaiile stabilite ntre conducere #i sindicat ;relaii
de !unc< sau ;relaii industriale<.
6indicatul este o or%ani.aie continu, stabil #i de!ocratic, creat #i ad!inistrat de
an%a?ai n scopul in"luenrii deci.iilor care i privesc.
191
3pare ast"el n !ediul "ir!ei o a doua or%ani.aie "or!alD an%a?aii pot "i !e!bri atAt
ai ierariei !ana%eriale cAt #i a celei sindicale.
0rincipalele activiti ale or%ani.aiilor sindicale sunt ur!toareleC
1. :e%ocieri colective pentru salarii !ai !ari #i condiii de lucru !ai bune.
2. &e.olvarea unor proble!e cotidieneC suprave%erea aplicrii prevederilor
contractelor colective de !unc, soluionarea liti%iilor %enerate de co!porta!entele ostile sau
ruvoitoare ale conductorilor ierarici, suprave%erea re%i!ului concedierilor etc.
3. Susinerea !aterial #i !oral a !e!brilor.
4. 8ducarea !e!brilor n scopul participrii active la viaa sindical.
*. &ecrutarea de noi !e!bri, aciune esenial deoarece "ora sindicatului n
ne%ocierile colective depinde de nu!rul !e!brilor, de %radul de repre.entativitate al
acestuia.
6. 0ro!ovarea unor aciuni le%islative ce in de politica sindical.
2riteriile de reunire a an%a?ailor #i ulterior s"era de cuprindere, au dat na#tere !ai
!ultor cate%orii de or%ani.aii sindicale. Frincipalele tipuri de sindicate sunt ur!toareleC
1. Frofesional, constituit prin asocierea an%a?ailor cu aceea#i pro"esie sau aceea#i
cali"icare pro"esional 'e7. sindicatul cadrelor didactice, sindicatul polii#tilor(.
21 6indicat de departament sau sindicat Icas0 + cuprinde an%a?aii unui departa!ent
dintr1o or%ani.aie econo!ic 'e7. sindicatul !etalur%i#tilor din "ir!a G(.
3. Unic de firm sau instituie + "ondat pe acela#i principii ca #i cel anterior,
cuprin.And ns an%a?aii tuturor departa!entelor or%ani.aiei 'e7. sindicatul $etrore7 + de la
!etroul bucure#tean(.
4. Seneral de ramur + cuprinde or%ani.aii sindicale dintr1o anu!it ra!ur
econo!ic 'e7. Federaia sindical Bn"rirea + din ra!ura prelucrrii !etalului(.
*. Qaional + cuprinde or%ani.aii sindicale de pe teritoriul naional 'e7. I:S, 2artel
3l"a(.
6. ,nternaional + cuprinde !e!bri de pe teritorii naionale di"erite 'e7. + sindicatele
din 2anada #i SU3 precu! #i cele din U.8.(
Funcionarea or%ani.aiilor sindicale are la ba. ur!toarele principiiC
1. Frincipiul unitii, potrivit cruia obiectivul principal al or%ani.aiei sindicale este
de a atra%e cAt !ai !uli an%a?ai, "ora sa "iind proporional cu nu!rul !e!brilor,
respectiv %radul de repre.entativitate. $e!brii de sindicat au drepturi e%ale, iar or%ani.aia
sindical este descis tuturor an%a?ailor.
2. Frincipiul independenei, con"or! cruia sindicatele trebuie s evite do!inaia sau
controlul e7tern din partea %uvernului, partidelor politice, sau a diverselor asociaii sau
persoane.
192
*@emplu
2on"or! acestui principiu, liderii de sindicat nu ar trebui s se i!plice #i n
conducerea partidelor politice. In 8uropa a "ost considerat drept una dintre cele
!ai !ari ano!alii ale tran.iiilor "ostelor ri co!uniste "aptul c %uvernul 2=&
a "ost condus de 6ictor 2iorbea + un %uvern de ;dreapta< condus de un lider de
sindicat ...
3lte e7e!ple + conducerea de la $inisterul /ransporturilor, $inisterul $uncii,
$inisterul /uris!ului, 0o#ta &o!An etc.
3. Frincipiul participrii, presupune antrenarea tuturor !e!brilor de sindicat n
procesele deci.ionale n virtutea "aptului c ace#tia au acela#i drepturi #i obli%aii. 3ctivitile
sindicatului se a"l per!anent sub controlul conducerii colective.
6tructura sindical este co!pus din cinci niveluri ierariceC
I. 6ecia + unitatea de ba. a or%ani.aiei, care !enine le%tura strAns cu !e!brii.
II. 6ecretariatul + alctuit din pre#edinte, scretar #i tre.orier.
III +omitetul administrativ + asi%ur conducerea operativ 'ntre adunrile co!itetului
e7ecutiv(.
I6 +omitetul sau consiliul e*ecutiv + asi%ur conducerea e7ecutiv central.
6. +ongresul + or%anul supre! de deci.ie al or%ani.aiei sindicale.
+onducerea or%ani.aiilor sindicale este asi%urat de ctre lideri ale#i dintre !e!brii
cei !ai co!peteni, pe ba.e de!ocratice. 3ce#tia pot s nu "ie an%a?ai ai or%ani.aiei, ci doar
ai sindicatului.
Finanarea se reali.ea. n special prin coti.aiile !e!brilor, dar #i prin inter!ediul
unor activiti econo!ice 'sindicatele pot avea propriile "ir!e productive, pot inciria spaii
co!erciale, pot investi n valori !obiliare( sau neecono!ice.
Fondurile sindicatelor trebuie s le asi%ure independena de aciune "a de patronat,
%uvern, partide politice #i s le per!it susinerea aciunilor revendicative prin inter!ediul
a?utoarelor acordate n ca. de %rev. =e ase!enea, din "onduri sindicale sau !i7te + sindicatN
patronat + se acord a?utoare !e!brilor a"lai n situaii di"icile 'boal, deces n "a!ilie(.
U.&.!. .rganizaiile patronale
2a o replic la or%ani.aiile sindicale ale an%a?ailor, n !ulte ri "uncionea.
or%ani.aii patronale. 0rincipalul obiectiv al acestor or%ani.aii l repre.int re.olvarea
proble!elor le%ale de relaiile de !unc.
Factorii ce au deter!inat apariia acestor or%ani.aii sunt, n principal, ur!toriiC
1. :ecesitatea constituirii unei "ore superioare de ne%ociere n rela iile cu partenerii
sociali.
193
2. :evoia de a dispune de or%anis!e e"iciente de repre.entare a intereselor patronilor
n relaiile cu statul, sindicatele, publicul, !ass1!edia.
3. :ecesitatea de a bene"icia de unele servicii strict speciali.ate, %reu accesibile
patronatului individual din cau.a costurilor ridicate.
Funciile or%ani.aiilor patronale sunt diverse, !ateriali.ate n activiti de
repre.entare, in"or!are, in"luenare, ne%ociere etc.
Structura or%ani.aiilor patronale este divers, datorit diversitii principiilor de
asociereD acestea pot "iC
1 0ro"ilul econo!icD
1 2riteriul teritorialD
1 $ri!ea "ir!eiD
1 /ipul de proprietateD
1 Opiuni "iloso"ico + reli%ioase etc.
2ooperarea n cadrul or%ani.aiilor patronale + sti!ulat de interesele co!une, este
ns de !ulte ori blocat de interesele diver%ente datorate concurenei.
*@emplu
In 8uropa, cea !ai !are con"ederaie patronal este IUSI:8SS8U&O08 care
reune#te 49 de !e!bri din 34 de ri #i re%iuni europene. 3ceasta in"luenea. n
!od decisiv politica econo!ic a U8, !e!brii con"ederaiei "iind cei ce
repre.int le%iti! econo!ia rii sau re%iunii lor.
In &o!Ania, n pre.ent, 14 con"ederaii patronale repre.int ;n !od le%iti!<
interesele econo!ice ale &o!Aniei\
Intre acestea + patronatul lui =an 6oiculescu, cel al lui 6asile /urcu, al lui
$arian $ilu + or%ani.aii de tip ;cultur personal< + !enite pentru a susine
anu!ii indivi.i\
&elaiile de !unc dintre sindicat #i patronat se des"#oar deseori sub "or!e acute.
3cuti.area relaiilor de !unc d na#tere con"lictelor de !unc, ce pot lua "or!e "oarte
di"erite, de la si!pla revendicare pAn la %reve, nciderea "abricilor, boicotul, blocarea,
ocuparea "abricilor, ncetinirea rit!ului !uncii sau, di!potriv, e7ces de .el 'e7. lucrtorii
din va!( etc.
Or%ani.area #i "uncionarea or%ani.aiilor patronale este re%le!entare n ara noastr
prin Ee%ea 3*6N2991 + ;Ee%ea patronatelor<.
U.&.#. on+lictul de munc
0ri!a de"iniie a con"lictului de !unc a "ost elaborat n 3n%lia, "iind cuprins n
le%ea con"lictelor de !unc + ; /rade =isputes 3ct< din 1-96.
194
Se considera conflict de munc orice disput ntre ntreprinztori i muncitori sau
ntre muncitori, cu privire la anga&are sau oma&, salarizare, condiii de munc sau orice ali
termeni ai contractelor colective de munc.
=e"iniia a servit ca !odel n le%islaia a nu!eroase alte state, cu! ar "iC SU3,
Saponia, 3ustralia etc.
Bn &o!Ania, pri!a re%le!entare de acest %en au "ost adoptat n 1-29 #i a r!as n
vi%oare pAn n 1-*9 cAnd a "ost adoptat ;2odul !uncii<.
0acetul le%ilor consacrate or%ani.rii #i "uncionrii pieei "orei de !unc. adoptate
de 0arla!entul &o!Aniei pe ba.a noii 2onstituii, cuprindeC
1 Ee%ea nr.39N1--9 privind an%a?area salariailor n "uncie de co!petenD
1 Ee%ea nr.1N1--1 privind protecia social a #o!erilor #i reinte%rarea lor
pro"esionalD
1 Ee%ea nr. 2N1--1 privind cu!ulul de "uncii
1 Ee%ea nr. 13N1--1 privind contractul de !unc
1 Ee%ea nr. 14N1--1 a salari.rii
1 Ee%ea nr. 1*N1--1 privind soluionarea con"lictelor colective de !unc
1 Ee%ea nr. 31N1--1 privind stabilirea duratei ti!pului de !unc sub ) ore pe .i
pentru salariai ce lucrea. n condiii deosebiteC vt!toare, %rele sau
periculoase
1 Ee%ea nr. 32N1--1 privind i!po.itul pe salarii
1 Ee%ea nr.*4N1--1 privind sindicatele
1 Ee%ea nr.6N1--2 privind concediul de odin #i alte concedii ale salariailor
1 Ee%ea nr.139N1--6 privind 2.2.$.
1 Ee%ea nr.-9N1--6 privind 0rotecia !uncii
1 Ee%ea nr.19-N1--7, !odi"icat #i co!pletat prin Ee%ea *)N2993 pentru
constituirea 2onsiliul 8cono!ic si Social
1 Ee%ea sindicatelor nr. *4N2993
In anul 2993, prin Ee%ea nr.*3 a "ost adoptat noul 2od al $uncii, valabil n
pre.ent, care a nlocuit veciul 2od al $uncii al &.S.&. 'Ee%ea nr. 19N1-72(.
O tipologie a conflictelor de munc poate "i reali.at luAnd n considerare
ur!toarele criteriiC
1. =up nu!rul de persoane i!plicate n con"lictC
1 individuale
1 colective
2. =up natura proble!ei a"late n disputC
1 con"licte ?uridice sau ;de drepturi< + declan#ate de aplicarea sau
interpretarea unor dispo.iii le%ale sau cuprinse n acorduri colective e7istenteD de
re%ul, sunt con"licte individuale.
19*
1 con"licte econo!ice sau ;de interese<, deter!inate de stabilirea unor
noi prevederi n ca.ul ne%ocierii acordurilor colectiveD sunt ntotdeauna con"licte
colective.
0entru ca un %rup s "ie recunoscut ca parte ntr1un con"lict de !unc, din
punct de vedere ?uridic sunt necesare ur!toarele condiiiC
1 nre%istrarea ?uridic + ce con"er statut ?uridicD
1 recunoa#terea de ctre celelalte pri a"late n con"lict, prin ndeplinirea
condiiei de repre.entativitate.
Bn practic se ntAlnesc patru ci posibile de soluionare a con"lictelor de
!uncC
1 ne%ocierea colectiv
1 concilierea '!edierea(
1 arbitra?ul.
1 aciunea ?udectoreasc
U.&.%. ?revele
>reva, ca "eno!en social, este cunoscut din cele !ai veci ti!puri. /er!enul a
nceput s "ie "olosit ca atare din secolul G6III, "iind de provenien "rance. + 0lace du
>reve.
6ensul &uridic al ter!enului indic ncetarea parial sau total a !uncii de ctre
salariai, n scopul susinerii unor revendicri econo!ice #i sociale le%ate de condiiile de
!unc, plata !uncii sau securitatea social.
6ensul sociologic al noiunii este !ult !ai lar% decAt cel ?uridic #i dese!nea. orice
!i#care revendicativ prin care, un anu!it %rup pro"esional, ncearc prin ncetarea lucrului
s i!pun anu!ite soluii sau s conteste anu!ite deci.ii.
>rev + n sens ?uridic + pot "ace doar persoanele a"late sub incidena 2odului $uncii,
respectiv an%a?aii obli%ai prin contracte de !unc s preste.e o anu!it activitate.
>revele sunt, deci, di"erite din punct de vedere ?uridic de !ani"estaii. Manifestaiile
sunt !odaliti de e7pri!are a revendicrilor de ctre persoane ce nu pot "i constrAnse le%al s
preste.e o anu!it !uncC a%ricultorii, co!ercianii, !e#te#u%arii, studenii etc.
Ee%islaia internaional re"eritoare la dreptul la %rev este deosebit de etero%enC n
&o!Ania, salariaii pot declara %rev doar n condiiile re%le!entate le%al. ' Ee%ea nr. *4N1--1
privind sindicatele(
U.&.&. Proceduri de restabilire 3i meninere a relaiilor management sindicate
&elaiile dintre !ana%e!ent #i sindicate trec periodic prin !o!ente de re%le!entare
cu oca.ia nceierii contractelor colective de !unc #i aleator, prin !o!ente de cri.
declan#ate de ne!ulu!iri !ateriali.ate n con"licte de !unc, revendicri sau %reve. 8voluia
196
rilor industriali.ate a relevat necesitatea %sirii #i pro!ovrii unor !odaliti de restabilire a
ecilibrului relaiilor de !unc, dintre care cele !ai i!portante sunt, a#a dup cu! a!
!enionatC
1 ne%ocierea colectiv
1 concilierea '!edierea(
1 arbitra?ul
1 aciunea ?udectoreasc
1. :egocierea colectiv
:e%ocierea colectiv este un proces prin care participanii + repre.entanii
!ana%e!entului #i ai an%a?ailor, de.bat #i adopt deci.ii re"eritoare la ter!enele #i condiiile
an%a?rii.
Obiectul ne%ocierilor l constituie nceierea contractului colectiv de !unc prin care
se "i7ea. salariul, condiiile #i relaiile de !unc, asi%urrile sociale etc.
=eoarece la ne%ociere se ntAlnesc dou cate%orii de interese parial opuse, n teoria
!ana%e!entului se consider "aptul c esenial este obinerea unui co!pro!is, n vederea
ecilibrrii po.iiilor celor dou pri, pentru a putea continua s lucre.e !preun.
=e#i ne%ocierile se des"#oar n ter!eni econo!ici #i tenici, obiectul real al acestora
l constituie nevoile #i revendicrile oa!enilor.
/oate acestea conduc la ideea c !ana%e!entul trebuie s accepte sindicatele nu ca
parte advers, ci ca parteneri.
Bn ceea ce privesc prile ne%ociante practica a deli!itat ur!toarele 3 cate%oriiC
soluia tripartit + %uvern, patronat, sindicate
soluia bipartit + patronat + sindicate
soluia unilateral, n ca.ul n care %uvernul acionea. unilateral prin adoptarea
unor deci.ii ce a"ectea. pia a !uncii n ansa!blu.
0reponderena ne%ocierii colective n stabilirea #i !eninerea relaiilor
!ana%e!ent + sindicate #i a unui cli!at "avorabil de !unc se e7plic prin avanta?ele
acesteiaC
1. $area sa "le7ibilitate, ce per!ite adaptarea la o !are diversitate de
structuri econo!ice #i politice.
2. 2onstituie un !i?loc de reali.are concret a ecitii #i ?ustiiei sociale,
prote?And an%a?aii !potriva unor posibile ineciti ce ar putea "i %enerate
prin contracte individuale.
3. Funcionea. ca un ele!ent de ecilibrare a "orei de ne%ociere a
patronatelor, di!inuAnd sau aniilAnd presiunea acestora.
4. 0er!ite participarea an%a?ailor la adoptarea deci.iilor care i privesc,
constituind ast"el o "or! de de!ocraie.
197
*. O"er posibilitatea unui sci!b reciproc de in"or!aii, per!iAnd ast"el o
!ai bun cunoa#tere #i nele%ere a proble!elor "iecrei pri.
6. =e#i nu o"er %arania obinerii unui acord ntre pri, ea "ace posibil
reali.area unui cli!at de anali. #i opti!i.are a situaiilor concrete de
!unc, n sensul avanta?ului reciproc.
3ceste avanta?e au condus n ti!p la !odi"icarea !entalitii asupra ne%ocierilor
colective, nlocuind raporturile de "or cu cele de cooperare. $ult ti!p, ne%ocierea colectiv
a "ost considerat ca un proces de distribuire a resurselor n "uncie de cerine #i de raportul de
"ore, din care ceea ce cA#ti% o parte constituia auto!at o pierdere pentru cealalt parte 'un
?oc cu su! constant(. 2u ti!pul, "uncia de distributive a ne%ocierii a "ost nlocuit cu cea
de colaborare, %eneratoare de soluii reciproc avanta?oase, inte%ratoare de interese 'OI: +
OI:(.
2. oncilierea 4medierea5
Bn do!eniul relaiilor de !unc, concilierea const n apelarea, n ca. de con"lict la
serviciile unei tere pri neutre, n vederea reducerii diver%enelor #i %sirii, pe cale a!iabil,
a unei soluii acceptate de co!un acord.
2oncilierea poate "i solicitat de ctre prile a"late n con"lict "ie ca ur!are a e#ecului
ne%ocierilor, "ie ca necesitate a a!pli"icrii s"erei de participare la ne%ociere prin includerea
unei pri neutreD este deci, o ne%ociere colectiv asistat.
2onciliatorul poate "i un "uncionar sau un repre.entant al patronatelor sau
sindicatelor. Funcionarii care practic activiti de conciliere pot "i de trei cate%oriiC
1. 2ei ce au titlul o"icial de conciliator, aceasta "iind activitatea lor de ba..
2. 2ei ce o practic doar parial n cadrul activitilor pe care le des"#oar.
3. Bnalii "uncionari + ce intervin n con"lict atunci cAnd situaia o i!pune. 3ce#tia
sunt de obicei an%a?aii $inisterului $uncii, 2o!erului, Industriei etc. sau ciar
#e"ul %uvernului.
3. 8rbita/ul
3rbitra?ul repre.int o !odalitate de soluionare a con"lictului de !unc prin apelarea
la o ter parte care, spre deosebire de conciliere, are ur!toarele particularitiC
1 arbitra?ul este !ai o"icial decAt conciliereaD
1 arbitrul are puterea de a re.olva di"erendul prin e!iterea unei sentine pe care o
consider acceptabil pentru a!bele pri, n ti!p ce conciliatorul poate doar
su%era soluii.
In situaia n care con"lictele nu se pot soluiona alt"el, se a?un%e n instanD pentru
proble!ele de !unc e7ist co!plete de ?udecat speciale, constituite dintr1un ?udector #i
doi asisteni + unul nu!it de sindicate #i unul de ctre patronate.
19)
U.&.'. "endinele n evoluia relaiilor management sindicate
Bn co!paraie cu !odul de or%ani.are a sindicatelor n rile central #i est1europene
"oste co!uniste, caracteri.at prin nre%i!entarea salariailor, n rile occidentale
sindicali.area s1a reali.at prin auto1or%ani.are #i cuprinde un nu!r !ai redus al "orei de
!unc. 2a.ul SU3 este cel !ai se!ni"icativ cci %radul de sindicali.are 'raportul dintre
nu!rul de sindicali#ti #i populaia an%a?at( nu a dep#it niciodat 34F, dup 1-)9
!eninAndu1se relativ constant la cca. 24F.
Bn ulti!ii ani se vorbe#te ciar de o tendin de dispariie a sindicatului n societile
post industriale, opinie opus aceleia ce consider c se traversea. doar o perioad de cri..
:u!rul relativ redus al sindicali#tilor n rile de.voltate se e7plic, n principal prin
ur!torii "actoriC
1 e7clusivis!ul unor sindicate 'pro"esionale(D
1 scderea nu!rului an%a?ailor din industria clasicD
1 re%le!entrile relaiilor de !unc ce tind s reduc i!portana sindicatelor, venind
n ntA!pinarea revendicrilorD
1 salarii relativ ridicateD
1 cre#terea nencrederii datorit includerii sindicatelor n structurile puterii
'includerea unor lideri de sindicat n co!isii %uverna!entale, spri?inirea de ctre sindicate a
unor candidai la "uncii politice etc.(.
Bn Saponia se vorbe#te despre un "eno!en de ;ve#te?ire a %revelor< #i de e7istena unui
curent "avorabil cooperrii ntre !ana%e!ent #i sindicate. 0e "ondul cre#terii co!petiiei
industriale, ?apone.ii au neles c a plasa !unca pe o po.iie anta%onist !ana%e!entului
nsea!n a aduce pre?udicii e"icienei #i co!petitivitii "ir!ei.
Bn acest conte7t, procentul de sindicali.are a sc.ut de la *6F la nceputul anilor 69 la
27,6F la nceputul deceniului trecut.
&elaiile dintre patroni #i sindicate sunt re%le!entate prin le%e, ast"el ncAt se vorbe#te
despre ;actele le%iti!e ale sindicatelor<, cAt #i despre obli%aia patronal de a ;rbda<
anu!ite activiti.
0e plan !ondial, o tendin lar% ntAlnit este aceea a interveniei stratului n
re.olvarea con"lictelor de !unc #i e7tinderea aciunilor pro!oionale ale %uvernului 'e7C
i!plicarea pre#edintelui Iill 2linton n re.olvarea %revei transportatorii aerieni din S.U.3.(.
Bn direcia ar!oni.rii relaiilor de !unc se nscrie #i iniiativa %uvernelor de a
antrena asociaiile patronale #i sindicatele n elaborarea #i aplicarea politicii de !unc. 0rin
consultarea partenerilor sociali an%renai n relaiile de !unc, %uvernul prentA!pin ast"el
apariia unor situaii de cri. la nivel naional.
In &o!Ania structura consultativ tripartit este 2onsiliul 8cono!ic #i Social, dar #i la
nivel european e7ist o ast"el de structur tripartit + 28S + ul european.
19-
*@emple
=e"iniia %revei se re"er la ncetarea parial sau total a activitii. 0ractica ne
o"er ns nu!eroase alte "or!e de protest.
Srev prin e*ces de zel + s ne %Andi! ce s1ar ntA!pla dac ntr1un aeroport ar
"i controlate co!plet toate persoanele, sau daca la va! ar "i descrcat #i
veri"icat !ar"a din toate autoca!ioanelee
Sreva &aponez + ?apone.ii #i !ani"est ne!ulu!irea purtAnd banderole pe
brae. Bncetarea activitii se "ace doar n ca.uri e7tre!e #i, pentru c repre.int o
!are ru#ine atAt pentru !ana%eri cAt #i pentru liderii de sindicat, de re%ul se
sci!b atAt conducerea "ir!ei cAt #i cea a sindicatului.
$ ne reamintim...
Hrelaiile industriale< sunt cele stabilite n procesul !uncii ntre sindicate #i
patronateD
sindicatul este o or%ani.aie continu, stabil #i de!ocratic, creat #i ad!inistrat
de an%a?ai n scopul in"luenrii deci.iilor care i privesc
patronatul este un HSindicat al patronilor<D
"ac %rev, din punct de vedere ?uridic, doar persoanele a"late sub incidena
2odului $unciiD
peocedurile de restabilire #i !eninere a relaiilor sindicate + patronate suntC
ne%ocierea colectiv, concilierea '!edierea(, arbitra?ul sau instana de ?udecatD
la nivel !ondial, %radul de sindicali.are se reduce n ti!p.
U&.(. Rezumat
6indicatul este o or%ani.aie continu, stabil #i de!ocratic, creat #i ad!inistrat
de an%a?ai n scopul in"luenrii deci.iilor care i privesc.
3pare ast"el n !ediul "ir!ei o a doua or%ani.aie "or!alD an%a?aii pot "i !e!bri
atAt ai ierariei !ana%eriale cAt #i a celei sindicale.
2a o replic la or%ani.aiile sindicale ale an%a?ailor, n !ulte ri "uncionea.
or%ani.aii patronale. 0rincipalul obiectiv al acestor or%ani.aii l repre.int
re.olvarea proble!elor le%ale de relaiile de !unc.
Se considera conflict de munc orice disput ntre ntreprinztori i muncitori sau
ntre muncitori, cu privire la anga&are sau oma&, salarizare, condiii de munc sau
orice ali termeni ai contractelor colective de munc.
=e"iniia a servit ca !odel n le%islaia a nu!eroase alte state, cu! ar "iC
SU3, Saponia, 3ustralia etc.
Bn &o!Ania, pri!a re%le!entare de acest %en au "ost adoptat n 1-29 #i a
r!as n vi%oare pAn n 1-*9 cAnd a "ost adoptat ;2odul !uncii<.
119
>reva, ca "eno!en social este cunoscut din cele !ai veci ti!puri. /er!enul a
nceput s "ie "olosit ca atare din secolul G6III, "iind de provenien "rance. +
0lace du >reve.
6ensul &uridic al ter!enului indic ncetarea parial sau total a !uncii de
ctre salariai, n scopul susinerii unor revendicri econo!ice #i sociale le%ate de
condiiile de !unc, plata !uncii sau securitatea social.
6ensul sociologic al noiunii este !ult !ai lar% decAt cel ?uridic #i
dese!nea. orice !i#care revendicativ prin care, un anu!it %rup pro"esional,
ncearc prin ncetarea lucrului s i!pun anu!ite soluii sau s conteste anu!ite
deci.ii.
>rev + n sens ?uridic + pot "ace doar persoanele a"late sub incidena
2odului $uncii, respectiv an%a?aii obli%ai prin contracte de !unc s preste.e o
anu!it activitate.
$odalitile de restabilire a ecilibrului relaiilor de !unc suntC
a( ne%ocierea colectiv
b( concilierea '!edierea(
c( arbitra?ul
d( instana de ?udecat
Bn ulti!ii ani se constat de o tendin de reducere a rolului sindicatului n
societile post industriale, opinie opus aceleia ce consider c se traversea. doar o
perioad de cri..
U&.1). "est de evaluare a cuno3tinelor
1. Sindicatul repre.int o or%ani.aieC
a( "or!al c( dependent de conducerea "ir!ei
b( in"or!al d( instabil

2. 0atronatul nu se constituie pe criteriiC
a( politice c( %eo%ra"ice
b( de !ri!e a "ir!elor d( concureniale
3. Un sindicat se constituie, con"or! le%ii dintr1un nu!r de !ini!C
a( 19 !e!bri c( 2* !e!bri
b( 1* !e!bri d( le%ea nu preci.ea.
111
4. Intre procedurile de restabilire si !entinere a relatiilor !ana%e!ent + sindicate nu se a"laC
a( ne%ocierea c( concilierea
b( %reva d( arbitra?ul
*. :u se a"l ntre cate%oriile de ne%ocieri soluiaC
a( unilateral c( tripartit
b( bipartit d( !ultilateral
"em de control
3le%ei o or%ani.aie ro!Aneasc n cadrul creia "uncionea. un sindicat #i
anali.ai raporturile de putere sindicat + patronat n "uncie de clau.ele
ne%ociate prin 2ontractul 2olectiv de $unc.
112
Unitatea de nvare U'. Managementul stresului
uprins
U).1. Introducere ........................................................................................................112
U).2. Obiectivele unitii de nvare..........................................................................114
U).3.=e"inirea stresului ocupaional...........................................................................114
U).4. 2osturile stresului..............................................................................................11*
U).*.Sursele de stres la locul de !unc......................................................................117
U).6.3lte surse #i "actori de stres................................................................................122
U).7. Strate%ii anti stres...............................................................................................122
U).). &e.u!at.............................................................................................................124
U).-. /est de evaluare a cuno#tinelor.........................................................................126

U'.1. -ntroducere
Stresul pro"esional constituie o proble! !a?or, ce i!plic o !ultitudine de
costuri asupra indivi.ilor, or%ani.aiilor #i societii.
=e"inirea stresului este nc o proble! controversat. O de"iniie co!un
ar putea "i ur!toarea + o stare de dezec)ilibru ntre posibiliti i deziderate,
capaciti i cerine, dorine i realitate.
0reocuprile privind e"ectele #i consecinele stresului ocupaional asupra
productivitii, absenteis!ului, proble!elor le%ate de sntate au crescut "oarte
!ult n ulti!ele decenii, nre%istrAndu1se e"orturi susinute pentru identi"icarea
cau.ele #i consecinele stresului pro"esional K>arM E. 2ooper #i Sue 2art4ri%t,
1--4D &obert YaraseQ #i /ores /eorell, 1--9D S. 2. JuicQ, S. =. JuicQ, =. E.
:elson #i S. S. 5urrell, 1--7L. 3st"el, nu!eroase studii au le%at stresul ocupaional
de reducerea satis"aciei pro"esionale, scderea per"or!anei la locul de !unc,
datorit in"luenei di"eriilor "actori cu! suntC proble!ele le%ate de sntate,
absenteis!ul, accidentele industriale, consu!ul de alcool #i dro%uri, precu! #i
anu!ite co!porta!ente neproductive, cu! suntC "urtul, distru%erea proprietii, a
ecipa!entelor, rspAndirea unor .vonuri K8lisabet &Mland #i Sue >reen"eld,
1--1L.
Un studiu al co!paniei a!ericane Qort)Uestern Qational Aife ,nsurance a
evideniat "aptul c proporia persoanelor care indic un nivel ridicat de stres s1a
dublat ntre anii 1-)*11--9. =intre cei cestionai, 6-F au relatat c
productivitatea a "ost redus de nivelurile ridicate ale stresului, n ti!p ce 14F au
rspuns c stresul la locul de !unc i1a deter!inat s renune sau s1#i sci!be
locul de !unc. 3st"el, nu!rul persoanelor care au evocat nu!eroase !bolnviri
datorate stresului a crescut de la 13F la 2*F. 3n%a?aii cu nivel ridicat al stresului
113
au acu.at !ai !ulte proble!e !edicale deter!inate de stres. 8"ectele stresului
ocupaional asupra absenteis!ului #i "luctuaiei de personal a "ost evideniat n
acela#i studiu K:ort4estern :ational Ei"e, 1--1L, 17F dintre participani au
relatat pierderea uneia sau !ai !ultor .ile de !unc pe an datorit stresului
pro"esional. Bntr1un studiu si!ilar reali.at pe 1299 de an%a?ai cu nor! ntrea%
din sectorul privat, 49F au subliniat c slu?bele lor sunt P"oarteP sau Pe7tre!P de
stresante K:ort4estern :ational Ei"e, 1--2L. 0ersoanele care percepeau !unca pe
care o prestau ca "iind "oarte stresant erau persoane care !unceau "recvent dup
pro%ra! '62F versus 34F(, se %Andeau s1#i sci!be serviciul '*-F versus 26F(,
pre.entau un randa!ent sc.ut '*9F versus 1-F(, su"ereau de proble!e !edicale
deter!inate de stres '**F versus 21F( co!parativ cu persoanele cu niveluri !ai
reduse de stres.
Iniial, e"ectele stresului au "ost recunoscute printre !ana%erii de nivel nalt
#i eticetat ca Pstres e7ecutivP1 presiunea deter!inat de !eninerea carierei la
nivelul cel !ai ridicat n ieraria !ana%erial. Ulterior, cercetarea a vi.at #i ba.a
pira!idei or%ani.aionale.
Si!pto!ele stresului ocupaional sunt di"icil de identi"icat la un nivel
or%ani.aional. B!bolnvirile #i incidena accidentelor repre.int indicatorii altor
in"luene n a"ara stresului pro"esional, iar !bolnvirile %enerate de stres
repre.int doar o "raciune din costurile stresului. 2onsiderAnd e"ectele
co!porta!entale n ter!eni de cre#tere a latenei, nerespectarea ter!enelor li!it
de reali.are a sarcinilor de !unc, %re#eli datorate neateniei, di"iculti n luarea
deci.iilor, acestea vor a"ecta per"or!ana #i e"iciena la nivel or%ani.aional
K2ooper #i colab., 1-))L.
=e#i intensi"icarea studiilor ce vi.ea. stresul la locul de !unc a a?utat la
identi"icarea surselor !a?ore %eneratoare de stres ocupaional KJuicQ, 1--7L,
de"iniiile stresului pro"esional #i operaionali.area acestuia di"er de la un studiu
la altul KS. 6. Yasl, 1-7)D &. S. Sculer, 1-)9L. $ulte dintre aceste a!bi%uiti
conceptuale sunt deter!inate de con"u.ia care se "ace uneori ntre e7punerea la o
situaie stresant #i re.ultate, sau ntre e7punerea la o situaie stresant #i
consecinele stresului asupra co!porta!entului #i sntii an%a?ailor KSculer,
1--1L.
$uli oa!eni accept "aptul c stresul este o cau. !a?or a proble!elor
de sntate. Bn ciuda a nu!eroase studii, e7ist !ulte ntrebri care nu au nc un
rspuns adecvatC
2e este stresul_
2u! l !sur!_
2e dove.i e7ist c stresul are i!pact asupra sntii individului_
114
2are sunt consecinele "i.ice #i psiolo%ice ale stresului_
=e ce unii indivi.i re.ist situaiilor stresante, n ti!p ce alii su"er din
punct de vedere "i.ic #i psiolo%ic_ KS. &. Yaplan, 1--3L.
U'.2. .biectivele unitii de nvare
3ceast unitate #i propune ca obiectiv principal nvarea !odalitilor de
identi"icare a principalelor surse #i "actori de stres #i elaborarea de strate%ii de
lupt anti stres.
nelea% principiile de apariie #i de.voltare a stresului or%ani.aionalD
identi"ice ntr1o !anier siste!ic principalele surse #i "actori de stresD
s elabore.e strate%ii anti stres.
0urata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 2 ore.
U.'.3. 0e+inirea stresului ocupaional
0entru a clari"ica nencrederea cercettorilor privind stresul pro"esional, KS. 3. $urrel
1-7)L propune un concept de stres pro"esional n trei "a.eC cau., e"ect #i re.ultat. +u scopul
de a evita orice ambiguitate, a"ir! autorul, termenul de presiune va fi folosit ca sinonim
pentru OstresO pentru a descrie situaii e*terne individului; termenul de tensiune va fi folosit
ca sinonim al celui de OstresO pentru a descrie efectele presiunii asupra individului, iar
incapacitatea de a rezista la aceast presiune poate duce la o serie de consecine
1insatisfacie, degradarea strii de sntate3.
Stresul este un "eno!en subiectiv #i reaciile indivi.ilor la eveni!entul stresant pot
varia "oarte !ult. /ensiunea este v.ut prin pris!a reaciilor psiolo%ice, "i.ice sau
e!oionale ale individului la stres. Si!pto!ele au "ost interpretate di"erit, dar ele pot "i
%enerali.ate, inclu.And de"icit co%nitiv, tulburri e!oionale, tulburri co!porta!entale,
boal "i.ic. Si!pto!e sunt deter!inate de natura sursei de stres, istoria con"runtrii
personale cu eveni!ente stresante #i conte7tul n care stresul apare K>lMnis IreaQ4ell #i Yeit
Spacie, 1--7L + ntr1un studiu asupra stresului indivi.ilor i!plica i n r.boaiele din >ol"ul
0ersic i Iosnia.
6tresorii sunt Psituaii sau eveni!ente din !ediu, potenial capabile s produc o stare
de stresP #i tensiunile sunt Psi!pto!ele sau indicii stresuluiP sau ceea ce uneori se re"er la
re.ultatele e7peri!entrii stresului KS. 5. >reenaus #i S. 0arasura!an, 1-)6, c". Senni"er
=unseat, /errM Ieer #i =aniel Yin%, 1--*L. Stresul ocupaional este speci"ic !ediului de
!unc #i tinde s devin un ter!en %lobal utili.at pentru a descrie stresorii, condiiile de
!ediu care cau.ea. di"iculti individului #i au e"ecte ne%ative asupra strii individului.
11*
KIreaQ4ell #i Spacie 1--7L de"inesc stresul ca "iind deter!inat de con"runtarea
individului cu cerine, sarcini pe care le %se#te i!posibil de reali.at. 2erinele solicit aciune
"i.ic, prelucrare in"or!aional a di"eritelor aspecte ale sarcinii #i reacii e!oionale.
2aracteristica "unda!ental este aceea c individul se si!te incapabil s reali.e.e acele
sarcini.
Stresul poate "i de"init n ter!enii a trei caracteristici ceieC
*ste un aspect n general negativ 'poate "i i po.itiv(.
*ste o calitate perceput de individ ca +iind personal. =e e7e!plu, ceea ce o
persoan consider ca "iind o oportunitate de autono!ie a !uncii, o alt persoan
poate considera ca o a!bi%uitate de rol.
*ste rezultatul unor mecanisme de coping inadecvate 'prin copin%, n %eneral
n ele%e! !ecanis!ele de preven ie i adaptare la stres( . 6orbind n %eneral,
indivi.ii "ac "a di"eritelor presiuni pe care le ntAlnesc, ns cu ti!pul capacitatea
lor de a le "ace "a se poate di!inua, re.ultAnd o stare de stres K2ooper, 1-))L.
O serie de cercettori din do!eniul psiolo%iei industriale accept ur!toarea
de"iniie a stresului pro"esionalC $tresul pro+esional este o calitate negativ perceput, care
este rezultatul unor mecanisme de coping inadecvate cu sursele de stres, av7nd consecine
negative asupra sntii mintale i fizice.
K3. Iau!, S. 8., Sin%er, 2. S. Iau! 1-)1L de"ineau stresul ca "iind Pun proces n care
eveni!ente din !ediu sau "ore e7terne, nu!ite stresori, a!enin e7istena or%anis!ului #i
starea de bine a unei persoane.P 2And o persoan nu este capabil a "ace "a unei situaii,
poate e7peri!enta o di!inuare a strii de bine.
U.'.!. osturile stresului
2ercetrile asupra si!pto!elor stresului sublinia. "aptul c stresul deteriorea.
"uncionarea social, psiolo%ic #i "i.ic a individului. 0ersoanele care e7peri!entea.
stresul sunt !ult !ai predispuse s indice anu!ite sci!bri psiolo%ice 'e7. an7ietate #i
iritabilitate la serviciu #i acas, %re#eli tenice !ai "recvente #i raiona!ente %re#ite(.
=eoarece stresul pare s slbeasc siste!ul i!unitar, persoanele stresate sunt !ai
susceptibile la !bolnviri. 8"ectele "i.ice pe ter!en lun% ale stresului includ boli cronice,
boli cardiovasculare, atacuri de ast!. Stresul prelun%it este asociat cu sci!bri
co!porta!entale cu! sunt cre#terea abu.ului de substane, de obicei, alcool #i poate duce la
divoruri #i !oarte prin suicid.
Se pune ntrebareaC P2e costuri pltesc or%ani.aiile pentru inco!patibilitatea dintre
an%a?ai #i !ediile lor de !unc_P
*@emple
Stresul pro"esional cau.ea. industriei a!ericane pierderi anuale de 299
de !iliarde de dolari, evaluate prin luarea n calcul a scderii productivitii, a
116
cre#terii absenteis!ului #i celtuielilor !edicale ale or%ani.aiilor, a costului
asi%urrilor #i inde!ni.aiilor le%ale pltite an%a?ailor n ur!a proceselor
intentate or%ani.aiilor pentru pre?udicii cau.ate de stres.
2onstatarea acestor costuri pentru sntate a stat la ori%inea nu!eroaselor studii
asupra stresului pro"esional, n diverse do!enii de activitate #i n di"erite pro"esii.
87ist o serie de "actori care contribuie la nele%erea stresului ocupaionalC
eveni!entele ce sci!b stilul de via, suportul social, evaluarea co%nitiv a "actorilor de
stres, !ecanis!ele de copin% #i de aprare ale individului.
2ercettorii au considerat c di"erii !oderatori a"ectea. relaia dintre stresori #i
evaluarea stresului #i reaciile ulterioare la stres. 2ei !ai citai !oderatori n literatura de
specialitate sunt unitatea, coe.iunea %rupului, suportul social #i ncrederea n lider KY. $.
FarleM, 1--*L ntr1un studiu asupra stresului, e"ectuat asupra personalului din "or ele ar!ate
canadiene.
2onsecinele or%ani.aionale ale stresului pot include insatis"acie pro"esional,
"luctuaie de personal, intenia de a pleca din or%ani.aie #i scderea per"or!anei n !unc
KEa!erson #i Yello4aML.
/abelul ?.#. +onsecinele organizaionale ale administrrii deficitare ale stresului =W. +.
2uic! i W. 9. 2uic!, #>?-@
+osturi directe +osturi indirecte
Farticiparea
3bsenteis! $oral sc.ut
BntAr.ieri $otivaie sc.ut
>reve #i ncetarea !uncii Insatis"acie
&eco!pense
Ferformana n munc
2alitatea produselor &elaii interpersonale de"icitare
2antitatea produselor =istorsionarea in"or!aiei
3ccidente :encredere
2alitatea relaiilor de !unc Eips de respect
=eci.ii %re#ite 2o!unicare de"icitar
0lAn%eri
U.'.# $ursele de stres la locul de munc
117
Succesul oricrei intervenii pentru a reduce i!pactul a%enilor stresani #i a cre#te
satis"acia, starea de bine a an%a?ailor, depinde de dia%no.a corect a stresului ocupaional,
deoarece stresori di"erii solicit intervenii di"erite.
2onsecinele stresului pro"esional nu se li!itea. doar la an%a?aii cu statut social
ridicat. 0entru a co!para o !eserie cu alta n ter!eni de stres, este esenial a se cunoa#te
potenialii a%eni stresani K2ooper #i colab., 1-))L. =i"erii autori "urni.ea. cate%orii di"erite
de stresori pro"esionali. 3st"el, 2ooper #i colab. K1-))L identi"ic #ase cate%orii de poteniali
"actori de stres pro"esionalC
Factorii intrinseci ai !unciiD
&olul n or%ani.aieD
&elaiile de !uncD
=e.voltarea cariereiD
Structura or%ani.aional #i cli!atul or%ani.aionalD
Interrelaiile !unc N "a!ilie.
Son Ivancevic #i $icael $atteson K1-)9L !part stresorii n patru cate%oriiC !ediul
"i.ic, nivelul individual 'o co!binaie ntre variabilele de rol #i de.voltarea carierei(, nivelul
de %rup 'relaii interpersonale( #i nivelul or%ani.aional 'o co!binaie ntre cli!atul
or%ani.aional, structura or%ani.aional, desi%n1ul !uncii #i caracteristicile sarcinii(. 87ist o
suprapunere ntre aceste abordri, atAt n ter!eni de cate%orii, cAt #i n ceea ce privesc
stresorii ce aparin "iecrei cate%orii.
0entru nele%erea stresului ocupaional, cercettorii K2ooper #i colab., 1-))L au
studiat acei "actori care pot aparine !uncii n sine 'factorii intrinseci ai muncii( #i anu!eC
condiiile de !unc de"icitare, !unca n sci!buri, orele supli!entare, nivelul de risc #i
pericol, i!ple!entarea de noi tenolo%ii, suprancrcarea sau subncrcarea !uncii. Ea
aceast cate%orie, autorii au adu%at stresorii ce in de rolul n or%ani.aie, relaiile
interpersonale, cli!atul #i structura or%ani.aional, de.voltarea carierei #i interrelaiile
!unc 1 "a!ilie.
1 1actorii intrinseci ai muncii
Fiecare loc de !unc are propriile surse %eneratoare de stres. Spaiul "i.ic la locul de
!unc poate "i un "actor potenial de stres. =ac un birou este ecipat necorespun.tor, cu
personal care necesit contacte cu di"erite departa!ente din or%ani.aie, pot apare reele de
co!unicare de"icitare, re.ultAnd a!bi%uitate de rol #i relaii sociale de"icitare. 3st"el, se
presupune c !ana%erii de la nivel superior au un control personal !ai ridicat asupra
stresorilor din !ediu co!parativ cu an%a?aii de la un nivel !ai ?os n ieraria !ana%erial.
87ist o serie de "actori de !ediu care pot duce la stres pro"esional, inclu.And lipsa
resurselor "i.ice sau "inanciare, proble!e cu cole%ii de !unc, precu! #i condiii de !unc
necon"ortabile 'prea !ult sau prea puin lu!in, te!peratur, .%o!ot, poluare etc.(. Ea
11)
acestea se pot adu%a alte aspecte ale !ediului de lucru, cu! ar "i insecuritatea !uncii,
salariul redus, lipsa oportunitilor de avansare n carier. Oa!enii di"er n ceea ce privesc
a#teptrile pe care le au "a de tipul de !ediu de lucru. 3st"el, o persoan nu se va a#tepta la
un loc de !unc lini#tit ntr1un atelier de prelucrri !ecanice, la "el ca ntr1un birou de
conducere.
(rele suplimentare. Un studiu e"ectuat asupra !inerilor a evideniat "aptul c
!uncitorii sub 4* de ani ce lucrau !ai !ult de 4) ore pe spt!An indicau un risc de deces
datorit bolilor coronariene dublu "a de indivi.ii care lucrau !a7i! 49 de ore pe spt!An.
Risc potenial. Un loc de !unc ce i!plic risc sau pericol poate indica o cre#tere a
nivelului de stres. 2And cineva este con#tient de un pericol potenial, este pre%tit s
reacione.e i!ediat, individul a"lAndu1se ntr1o stare de alert per!anent '"iind descris ca
sindro!ul P"u% sau luptP(. Indivi.ii care trebuie s "ac "a pericolelor "i.ice 1 po!pierii,
!inerii, personalul din poliie, soldaii 1 adesea pot indica niveluri reduse de stres, datorit
antrena!entului #i ecipa!entului adecvat n con"runtarea cu situaii de ur%en.
/e)nologie. Strate%ia de a ine pasul cu de.voltarea tenolo%ic repre.int o surs de
stres pentru !ana%erii din rile n curs de de.voltare, dar nu nu!ai '#i pentru !ana%erii din
Saponia, $area Iritanie(.
6uprancrcarea muncii. Bncrcarea !uncii este una dintre cele !ai i!portante surse
de stres ocupaional. 2ercettorii au descris dou tipuri de suprancrcare. 2And o persoan
si!te c are prea !ult de lucru ntr1un ti!p scurt, ea su"er de ceea ce se nu!e#te
Psuprancrcare cantitativP. 3ceasta apare, n special, atunci cAnd e7ist un control redus
asupra activitii pe care o reali.ea.. 2And nu este o proble! de ti!p, ci de lips a
antrena!entului sau abilitii de a e"ectua activitatea respectiv, persoana va e7peri!enta
Psuprancrcare calitativP. =i"erena ntre suprancrcarea cantitativ #i cea calitativ poate "i
e7e!pli"icat prin ur!toarea situaieC a se con"runta cu prea !ulte situaii deci.ionale de
rutin ntr1o .i repre.int o suprancrcare cantitativ a !uncii, n ti!p ce a se con"runta cu
situaii deci.ionale noi, n condiii de incertitudine sau risc, poate repre.enta o suprancrcare
calitativ a !uncii unui !ana%er.
6ubncrcarea muncii. Subncrcarea !uncii este asociat cu !unca repetitiv, de
rutin, plictiseala #i sub1sti!ularea, ceea ce a dus la conclu.ia c ace#ti "actori contribuie la
apariia diverselor proble!e le%ate de sntate. 0iloii, controlorii de tra"ic aerian, !uncitorii
din centralele nucleare se con"runt cu un aspect special al subncrcrii !uncii. 8i se
con"runt cu perioade lun%i de ti!p n care au "oarte puin de lucru, e7istAnd ns posibilitatea
apariiei unei situaii de ur%en, de cri. la care trebuie s reacione.e pro!pt #i operativ.
2 Rolul n organizaie
11-
2And rolul unei persoane ntr1o or%ani.aie este clar de"init #i cAnd a#teptrile
individului #i cele ale !ana%erului nu sunt n con"lict, atunci stresul poate "i redus la un nivel
!ini!. 87ist ns trei "actori 1 a!bi%uitatea de rol, con"lictul de rol #i responsabilitatea
pentru alii 1 care sunt surse !a?ore de stres n orice or%ani.aie.
:mbiguitatea de rol. 3pare atunci cAnd rolurile sau responsabilitile unei persoane
sunt slab de"inite, cAnd indivi.ii nu au o i!a%ine clar asupra obiectivelor !uncii, a#teptrilor
cole%ilor de !unc, scopului #i responsabilitilor !uncii pe care o prestea.. 3ceasta se
ntA!pl des atunci cAnd #e"ul nu speci"ic an%a?atului care este rolul su. Individul nu #tie
care sunt reco!pensele, indi"erent cAt de bine #i ndepline#te !unca. Ivancevic #i $atterson
K1-)9L accentuea. cAteva dintre activitile care creea. a!bi%uitate de rolC pri!ul loc de
!unc, pro!ovarea sau trans"erul, sci!barea n structura or%ani.aiei. Indicatorii stresului
deter!inat de a!bi%uitatea de rol suntC dispo.iie depresiv, scderea sti!ei de sine,
insatis"acia le%at de viaa social a an%a?atului, !otivaie redus pentru !unc, intenia de a
pleca din or%ani.aie.
+onflictul de rol. 3pare atunci cAnd un individ este n con"lict cu cerinele !uncii sau
"aptul c trebuie s ndeplineasc anu!ite sarcini pe care nu dore#te s le "ac, sau cAnd
!unca este inco!patibil cu standardele personale ale an%a?atului sau trebuie s ndeplineasc
sarcini pe care individul le consider c nu sunt le%ate de locul su de !unc. 2ercettorii au
artat c acest con"lict de rol deter!in insatis"acie pro"esional #i niveluri de an7ietate
ridicate KIvancevic #i $atteson, 1-)9L.
Responsabilitatea. 2iar cAnd e7ist ti!p su"icient, deprinderile necesare #i abilitatea
de a ndeplinii activitatea respectiv, natura speci"ic a responsabilitilor !uncii poate "i o
surs de stres. 0rea !ult sau prea puin responsabilitate la locul de !unc poate constitui o
surs de stres pro"esional. Un anu!it nivel de stres poate s apar atunci cAnd !ana%erul
trebuie s evalue.e subordonaii pentru cre#teri salariale, pro!ovri sau concedieri. Eipsa
responsabilitii sau autoritii poate "i de ase!enea stresant, !ai ales la locurile de !unc
cu cerine ridicateD de e7e!plu, un an%a?at se poate a"la n po.iia de a vedea lucrurile care
!er% prost, dar care ar putea "i !buntite, ns nu dispune de autoritatea de a "ace aceste
sci!bri sau de a e7pri!a o opinie. &esponsabilitatea nu ar trebui s "ie o surs de stres,
evideniind "aptul c o persoan dispune de libertatea de a lua deci.ii. Se vorbe#te de dou
tipuri de responsabilitateC responsabilitatea pentru oa!eni #i responsabilitatea !aterial care
vi.ea. aspecte precu! bu%etul, ecipa!entele etc. 3 "i responsabil pentru oa!eni nsea!n
a petrece !ai !ult ti!p n interaciune cu ei, a discuta proble!ele cu care se con"runt
subordonaii.
3 Relaiile de munc
129
Interaciunea cu #e"ii, subalternii, cole%ii de !unc, poate a"ecta !odul n care
an%a?aii se si!t la s"Ar#itul unei .ile de !unc. 8ste vorba despre stresul le%at de calitatea
raporturilor u!ane ntreinute de superiorul ieraric, cu subordonaii #i cole%ii de !unc.
2art4ri%t #i 2ooper K1--7L au artat c nencrederea n cole%i este le%at de a!bi%uitatea de
rol, co!unicarea de"icitar #i tensiunea psiolo%ic ce se !ani"est n satis"acie pro"esional
redus #i senti!entul c locul de !unc repre.int o a!eninare pentru starea de bine a
an%a?atului. 87ist trei cate%orii de relaii critice la locul de !uncC relaia cu superiorul,
relaia cu subordonaii #i relaia cu cole%ii.
Relaia cu eful. 0entru a nele%e !odul n care an%a?aii pot relaiona cu #e"ul, este
i!portant a se identi"ica di"eritele tipuri de #e"i. 2ooper #i colab. K1--3L au %sit c e7ist
prototipuri di"erite de #e"iC #e"ul autoritar, #e"ul a%resiv, #e"ul #ovitor #i !ana%erul
de!ocratic. Eipsa de consideraie acordat de superior subordonailor si se traduce la ace#tia
printr1un senti!ent de tensiune sporit la locul de !unc.
Relaia cu subordonaii. $odul n care un !ana%er supervi.ea. !unca altora a "ost
considerat ntotdeauna un aspect i!portant n !unca acestuia. Inabilitatea de a dele%a sarcini
repre.int o critic co!un la adresa unor !ana%eri. =e.ecilibrul ntre puterea "or!al #i
cea real, pierderea statutului personal, erodarea autoritii, re"u.ul subordonailor de a
participa la reali.area anu!itor sarcini, sunt surse poteniale de stres pentru !ana%eri.
Relaia cu colegii. 2o!petiia #i rivalitatea dintre cole%i sunt surse de stres, ns acesta
poate "i cau.at nu nu!ai prin presiunea relaiilor pro"esionale, ci #i prin lipsa de susinere a
cole%ilor n situaii di"icile. Susinerea social repre.int un punct critic n pstrarea sntii
#i strii de bine a an%a?atului, precu! #i a at!os"erei din or%ani.aie #i e"icienei acesteia.
! 0ezvoltarea carierei
O serie de proble!e pot s acione.e ca poteniali "actori de stres pe parcursul vieii.
Surse poteniale de stres n pri!ii ani ai carierei pro"esionale suntC a!bi%uitatea #i
incertitudinea, preocuparea privind stabilirea identitii individului n or%ani.aie, nele%erea
siste!ului de reco!pense. Eipsa securitii !uncii, "rica de redundan, evaluarea
per"or!anelor #i pensionarea pot deter!ina presiune #i tensiune psiic. Frustrarea
deter!inat de a?un%erea n vAr"ul carierei sau pro!ovarea pe un post poate deter!ina un
nivel de stres ridicat. 0ersoanele care su"er de Pstresul cariereiP indic adesea un nivel de
insatis"acie pro"esional ridicat, !obilitate a !uncii, per"or!an sc.ut n !unc, relaii
interpersonale de"icitare la locul de !unc.
*@emple
Studii e"ectuate n !arina a!erican pe un e#antion de 1999 de persoane arat c
orice decala? n pro!ovrile de personal #i, n consecin, orice "rustrare, au "cut
s creasc incidena tulburrilor psiolo%ice KStora, 1---L.
121
# $tructura organizaional 3i climatul organizaional
Si!pla apartenen la o or%ani.aie poate pre.enta a!eninri pentru un individ, n
sensul n%rdirii libertii #i autono!iei. Subordonaii se plAn% adesea de lipsa oportunitilor
adecvate de participare n procesul de luare a deci.iilor n or%ani.aie. S1a de!onstrat c
neparticiparea la procesul !uncii este un predictor se!ni"icativ al tensiunii #i stresului
pro"esional, concreti.at n depresie, sti! de sine redus, absenteis!, "luctuaie de personal.
0articiparea individului la procesul deci.ional poate deter!ina cre#terea senti!entului de
investire n e"iciena or%ani.aiei, creAnd un senti!ent al apartenenei #i !bunte#te
canalele de co!unicare cu or%ani.aia, acest "apt avAnd un i!pact esenial asupra strii de
bine a an%a?ailor KSauter #i colab., 1-)-L.
Ivancevic, $atteson #i 0reston K1-)2L au e7a!inat preponderena a cinci a%eni
stresani la trei niveluri !ana%eriale 'nivelul de ba., inter!ediar #i superior(. 2ei cinci
stresori identi"icai erauC suprancrcarea cantitativ a !uncii, suprancrcarea calitativ a
!uncii, lipsa avansrii n carier, relaiile cu #e"ul #i con"lictul de rol. =i"erene se!ni"icative
ntre %rupuri au "ost identi"icate la patru cate%orii de stresori 'nu la suprancrcarea calitativ
a !uncii(. S1a artat c !ana%erii de la nivelurile inter!ediare au raportat un nivel de stres
!ai ridicat co!parativ cu !ana%erii de la ba.a #i vAr"ul ierariei.
% -nterrelaia munc 7 +amilie
>reenaus #i Ieutell K1-)*L au identi"icat un !odel teoretic al con"lictului de rol care
su%erea. c presiunile de la serviciu sau din "a!ilie pot accentua con"lictul ntre rolul de
!unc #i rolul n "a!ilie. 3st"el, autorii identi"ic trei !odaliti ale presiunii de rol care pot
"i inco!patibileC '1( ti!pul acordat unui rol poate di!inua ti!pul acordat altor roluriD '2(
tensiunea resi!it ntr1un rol se poate %enerali.a #i '3( co!porta!entul corespun.tor unui
rol poate deveni dis"uncional ntr1un alt rol. 6ariabilele care au i!pact asupra ti!pului,
tensiunii #i co!porta!entului pot accentua con"lictul !unc 1 "a!ilie. 3#adar, acest !odel
presupune c orice caracteristici ale rolului care a"ectea. ti!pul acordat i!plicrii persoanei
ntr1un rol, tensiunea #i co!porta!entul speci"ic rolului pot deter!ina un con"lict ntre acel
rol #i alte roluri.
$ana%erii cu un nivel ridicat al stresului indic o i!plicare !ai redus n proble!ele
"a!iliei #i sunt !ai predispu#i s aib o cstorie nesatis"ctoare KSacQson #i $aslac, 1-)2L.
Stresul asociat cu reducerea activitii #i declinul poate contribui la strate%ii de copin%
or%ani.aional dis"uncionale, inclu.And centrali.are necorespun.toare, absena plani"icrii
pe ter!en lun%, di!inuarea procesului de retenolo%i.are, %sirea unui Pap isp#itorP,
re.istena la sci!bare, scderea !oralului, e!er%ena unor %rupuri de interes, lipsa
credibilitii n !ana%erii de nivel superior, con"lict, pasivitatea an%a?ailor.
U.'.%. 8lte surse 3i +actori de stres
122
Stresului ocupaional i se asocia. alte surse #i "actori de stres, care se suprapun peste
acesta, %enerAnd situaia de ansa!blu a individului.
3ceste surse sunt atAt e7terne, le%ate de !ediul e7tern, cAt #i interne, le%ate de
trsturi de personalitate ale individului.
In ceea ce privesc sursele e7terne, acestea sunt asociate di"eriilor "actori de !ediu
e7tern + econo!ic 'cri.e econo!ice(, politic 'deci.ii politice care contravin propriilor
interese(, natural 'cala!iti naturale, de.astre ecolo%ice, e7tre!e ale unor "actori
!eteorolo%ici(.
0ersonalitatea individului are, de ase!enea, un rol !a?or n deter!inarea nivelului de
stres al acestuia. =i!ensiunile stresului sunt in"luenate de ctre stilul de %Andire + %Andire
ne%ativ, pesi!is!, nesi%uran n luarea deci.iilor #i stabilirea obiectivelor personale,
con#tienti.area ulterioar a unei auto1aprecieri eronate etc.
U.'.&. $trategii anti stres
In scopul cre#terii e"icienei or%ani.aiei se i!pune identi"icarea corespun.toare a
surselor #i "actorilor de stres speci"ici #i a intensitii acestora.
Strate%iile reco!andate n !ana%e!entul stresului sunt ur!toareleC
B!buntirea autocontrolului e!oional #i co!porta!ental.
&ede"inirea prioritilor, a criteriilor de evaluare #i a scrii de valori personale n
"uncie de condiiile de !ediu #i de necesitile reale ale individului.
&econsiderarea obiectivelor personale, a de.ideratelor, etapi.area #i te!pori.area
acestora n raport cu propriul potenial reevaluat.
8laborarea unui pro%ra! de !buntire a re.istenei "i.ice #i psiice la "actori de
stres prin cre#terea preocuprilor "a de propria sntate.
3!eliorarea !anierei de abordare a proble!elor #i a !odului de abordare a acestora.
3nali.a #i !odi"icarea concepiei #i co!porta!entului !ani"estate n raporturile cu
celelalte persoane.
8laborarea unui pro%ra! de adaptare, con#tient #i controlat la sci!bri.
Solicitarea a?utorului altor persoane ori de cAte ori este necesar.
Ea nivelul or%ani.aiei, !ana%e!entul stresului i!plicC
0roiectarea raional a posturilor de lucru, de"inirea clar a responsabilitilor #i
acordarea unui %rad corespun.tor de autono!ie n reali.area sarcinilor de serviciu.
8valuarea per"or!anelor "iecrui an%a?at pe ba.a unui pro%ra! bine preci.at #i
%eneral valabil.
8laborarea unui pro%ra! de de.voltare #i pro!ovare pro"esional n concordan cu
capacitile an%a?ailor.
123
2rearea condiiilor de dialo% pe proble!e pro"esionale #i personale ntre an%a?ai #i
speciali#tii din departa!entul de resurse u!ane al or%ani.aiei.
$otivarea an%a?ailor ce !ani"est disponibilitate pentru e"ort #i per"or!an, n
vederea ncura?rii loialitii acestora "a de or%ani.aie.
In tabelul ).2. pre.ent! o sinte. a principalelor surse #i "actori de stres.
/ab. ).2
$UR$* 18".R-
>ocul de munc 2ondiiile %enerale i!puse sau %enerate de activitatea de ansa!blu
a or%ani.aieiC
2onsecinele birocraieiD
Sci!bri or%ani.aionaleD
2re#terea standardelor %lobale de per"or!anD
Insecuritatea locului de !unc.
3ctivitatea propriu1.isC
Inco!patibilitatea an%a?atului cu natura activitii des"#urateD
$ri!ea e"ortului depus n procesul de !uncD
>radul de periculo.itate sau risc al !unciiD
:erecunoa#terea constant #i intenionat a !eritelor de ctre
superiorii ierariciD
>radul de responsabilitate n cadrul proceselor deci.ionaleD
0resiunea ti!pului n re.olvarea sarcinilor de serviciu.
&elaiile pro"esionaleC
&aporturi tensionate cu superioriiD
&elaii ncordate cu cole%iiD
Eips de ncredere #i consideraie din partea subordonailor
etc.
1amilia &elaii tensionate cu rudeleD
=e.acorduri "a!ilialeD
Instis"acii sau nereu#ite de natur casnicD
3ccidente #i boliD
&elaii con"lictuale cu rudele, vecinii sau prietenii etc.
Mediul e@tern 2ri.e econo!iceD
=eci.ii politice care contravin propriilor intereseD
=e.astre ecolo%iceD
2ala!iti naturale etc.
Propria persoan 0rere ne%ativ 'pesi!ist( despre via 'prin tea!a de a "i ridicol,
a prea inco!petent, lipsit de #ans etc(D
124
0rere ne%ativ despre sine 'prin tea!a de a !ani"esta lips de
abilitate n co!unicare, atacie "i.ic, spontaneitate, inteli%en(D
:esi%uran n procesul lurii deci.iilorD
Incapacitatea de a identi"ica #i "or!ula clar obiectivele personaleD
2on#tienti.area ulterioar a unei auto1aprecieri e7a%erate etc.
*@emple
Froverb american .trebuie si fi*ezi standardele at7t de sus nc7t s te
motiveze, dar nu at7t de nalt nc7t s te descura&ezeV0
$ ne reamintim...
Stresul nsea!n presiune e7tern #i tensiunea datorat acesteiaD
Bn %eneral stresul are un caracter ne%ativD
Stresul costD
Sursele de stres sunt atAt e7terne cAt #i interne, cau.ate de propria persoan
U'.'. Rezumat
=e"inirea stresului este nc o proble! controversat. O de"iniie co!un ar putea
"i ur!toarea + o stare de de.ecilibru ntre posibiliti #i de.iderate, capaciti #i
cerine, dorine #i realitate.
Bn ciuda a nu!eroase studii, e7ist !ulte ntrebri care nu au nc un rspuns
adecvatC
2e este stresul_
2u! l !sur!_
2e dove.i e7ist c stresul are i!pact asupra sntii individului_
2are sunt consecinele "i.ice #i psiolo%ice ale stresului_
=e ce unii indivi.i re.ist situaiilor stresante, n ti!p ce alii su"er din
punct de vedere "i.ic #i psiolo%ic_ KYaplan, 1--3L.
/ermenul de presiune va fi folosit ca sinonim pentru OstresO pentru a descrie
situaii e*terne individului; termenul de tensiune va fi folosit ca sinonim al celui de
OstresO pentru a descrie efectele presiunii asupra individului, iar incapacitatea de a
rezista la aceast presiune poate duce la o serie de consecine 1insatisfacie,
degradarea strii de sntate3.
Stresul poate "i de"init n ter!enii a trei caracteristici ceieC
*ste un aspect n general negativ.
*ste o calitate perceput de individ ca +iind personal
*ste rezultatul unor mecanisme de coping inadecvate..
12*
Stresul pro"esional cau.ea. industriei a!ericane pierderi anuale de 299 de
!iliarde de dolari, evaluate prin luarea n calcul a scderii productivitii, a cre#terii
absenteis!ului #i celtuielilor !edicale ale or%ani.aiilor, a costului asi%urrilor #i
inde!ni.aiilor le%ale pltite an%a?ailor n ur!a proceselor intentate or%ani.aiilor
pentru pre?udicii cau.ate de stres.
0rincipalele surse #i cate%orii de poteniali "actori de stres pro"esionalC
1. Factorii intrinseci ai !unciiD
2. &olul n or%ani.aieD
3. &elaiile de !uncD
4. =e.voltarea cariereiD
*. Structura or%ani.aional #i cli!atul or%ani.aionalD
6. Interrelaiile !uncN"a!ilie.
Strate%iile reco!andate n !ana%e!entul stresului sunt ur!toareleC
1. B!buntirea autocontrolului e!oional #i co!porta!ental.
2. &ede"inirea prioritilor, a criteriilor de evaluare #i a scrii de valori
personale n "uncie de condiiile de !ediu #i de necesitile reale ale
individului.
3. &econsiderarea obiectivelor personale, a de.ideratelor, etapi.area #i
te!pori.area acestora n raport cu propriul potenial reevaluat.
4. 8laborarea unui pro%ra! de !buntire a re.istenei "i.ice #i psiice la
"actori de stres prin cre#terea preocuprilor "a de propria sntate.
*. 3!eliorarea !anierei de abordare a proble!elor #i a !odului de abordare a
acestora.
6. 3nali.a #i !odi"icarea concepiei #i co!porta!entului !ani"estate n
raporturile cu celelalte persoane.
7. 8laborarea unui pro%ra! de adaptare, con#tient #i controlat la sci!bri.
). Solicitarea a?utorului altor persoane ori de cAte ori este necesar.
Ea nivelul or%ani.aiei, !ana%e!entul stresului i!plicC
1. 0roiectarea raional a posturilor de lucru, de"inirea clar a
responsabilitilor #i acordarea unui %rad corespun.tor de autono!ie n
reali.area sarcinilor de serviciu.
2. 8valuarea per"or!anelor "iecrui an%a?at pe ba.a unui pro%ra! bine
preci.at #i %eneral valabil.
3. 8laborarea unui pro%ra! de de.voltare #i pro!ovare pro"esional n
concordan cu capacitile an%a?ailor.
4. 2rearea condiiilor de dialo% pe proble!e pro"esionale #i personale ntre
an%a?ai #i speciali#tii din departa!entul de resurse u!ane al or%ani.aiei.
*. $otivarea an%a?ailor ce !ani"est disponibilitate pentru e"ort #i
126
per"or!an, n vederea ncura?rii loialitii acestora "a de or%ani.aie.
U'.(. "est de evaluare a cuno3tinelor
1. 0rin de"iniie, stresul nu esteC
a( presiune c( oboseal
b( tensiune d( de.ecilibru

2. 2are dintre ur!toarele surse de stres este de natur intern_
a( locul de !unc c( propria persoan
b( "a!ilia d( !ediul e7tern
3. 2are dintre a"ir!aii este corect_
a( stresul este ntotdeaun ne%ativ c( stresul poate "i po.itiv
b( stresul este ntotdeauna po.itiv d( stresul a"ectea. ne%ativ orice
persoan
4. 0ropria persoan ! stresea. datoritC
a( pro%ra!ului de lucru c( condiiilor de !unc
b( inco!patibilitatea cu locul de !unc d( salariului
*. &ela iile de !unc ce nu intr n cate%oria celor ce pot provoca stres suntC
a( rela iile cu e"ul c( rela iile cu cole%ii
b( rela iile cu subordona ii d( rela iile cu prietenii
"em de control
3le%ei o or%ani.aie de pe piaa ro!Aneasc #i anali.ai nivelul stresului prin
identi"icarea principalelor surse #i "actori de stres 'anali. calitativ(.
127
Unitatea de nvare U(. Managementul comunicaiilor
uprins
U-.1. Introducere ........................................................................................................127
U-.2. Obiectivele unitii de nvare..........................................................................127
U-.3.=e"inirea #i co!ponentele co!unicrii interne..................................................12)
U-.4. /ipolo%ia co!unicrii interne............................................................................12)
U-.*. =e"iciene nre%istrate n procesul co!unicrii.................................................131
U-.6.$odaliti de per"ecionare a co!unicrii..........................................................133
U-.7. &e.u!at.............................................................................................................134
U-.). /est de evaluare a cuno#tinelor.........................................................................134

U(.1. -ntroducere
Intre%ul proces de !ana%e!ent #i, i!plicit reeaua de relaii care iau na#tere n
cadrul acestuia, au ca suport co!unicaiile interu!ane.
2o!unicarea este un process deosebit de co!ple7, care antrenea. o
!uli!e de aspecte ale e7istenei or%ani.aiei + etnic, or%ani.aional, psiolo%ic,
econo!ic #i ciar ecolo%ic.
&eali.area obiectivelor or%ani.aiei depinde n !od otrAtor de cantitatea,
calitatea, structura #i oportunitatea in"or!aiilor.
Studiile e"ectuate asupra co!unicaiilor n activitatea !ana%erial arat
"aptul c, n !edie, un !ana%er aloc n acest scop 69 + )9F din ti!pul su de
!unc.
2alitatea in"or!aiilor #i a co!unicaiilor are i!plicaii directe asupra
subordonailor, vi.And nivelul reali.rii obiectivelor individuale, cli!atul de
!unc, !odul de inte%rare n or%ani.aie, nivelul de !otivare #i respectiv
satis"acie.
U(.2. .biectivele unitii de nvare
co!unicare n cadrul or%ani.aiilor, principalele obstacole n calea co!unicrii #i
!odaliti de !buntire.
nelea% principiile co!unicrii or%ani.aionaleD
identi"ice canalele de co!unicareD
identi"ice principalele obstacole n calea co!unicriiD
conceap un pro%ra! de opti!i.are a co!unicaiilor.
12)
U.(.3. 0e+inirea 3i componentele comunicrii interne
O de"iniie n sens lar% consider co!unicarea ca "iind un sci!b de !esa?e ntre un
e!itent #i un receptor, prin care e!itentul ncearc s !odi"ice co!porta!entul receptorului.
0e aceast cale se sincroni.ea. aciunile #i atitudinile.
0entru un !ana%er co!unicarea repre.int un !i?loc ce i o"er posibilitatea s
conduc, #i nu un scop\
0rincipalele co!ponente ale co!unicrii sunt ur!toareleC
8!iteniiD
&eceptoriiD
2analele de co!unicareD
$i?loacele tenice de co!unicareD
Suporturile !ateriale ale co!unicrii.
In "uncie de tipul de co!unicare, emiteni respectiv receptori pot "i atAt !ana%erii cAt
#i subordonai. In ca.ul dispo.iiilor, e!iteni sunt !ana%erii, receptori "iind subordonaiiD
aceste roluri se !odi"ic n situaia co!unicrilor ce au ca scop in"or!area !ana%erilor.
+analele de comunicaie pot "i cele o"iciale, luAnd "or!a relaiilor or%ani.aionale, sau
neo"iciale, %enerate de structura relaiilor in"or!ale.
Mi&loacele te)nice cele !ai utili.ate n co!unicaiile or%ani.aionale suntC tele"onul,
"a71ul, inter"onul, co!puterele le%ate n reea, internetul, televi.iunea cu circuit ncis.
6uporturile materiale ale cu!unicrii suntC Artia, banda !a%netic, a"i#a?ele
electronice, dispo.itive electronice de !e!orare.
U.(.! "ipologia comunicrilor interne
$area diversitate a "or!elor de co!unicare i!pune clasi"icarea acestora dup !ai
!ulte criterii.
-n +uncie de direcie, co!unicrile pot "i verticale, ori.ontale sau oblice.
+omunicaiile verticale pot "i descendente sau ascendente.
+omunicaiile descendente + ur!ea. relaiile ierarice din cadrul or%ani.aiei, de la
nivelul !ana%e!entului de vAr" ctre nivelurile de e7ecuie. 2oninutul lor este dat de deci.ii,
ordine sau solicitri de in"or!aii. 0onderea lor n totalul co!unicrilor interne este
in"luenat de stilul de conducere, "iind !a?oritare n cadrul or%ani.aiilor conduse autoritar.
+omunicaiile descendente + se constituie de re%ul ca o reacie la cele descendente,
atestAnd pri!irea #i nsu#irea co!unicrilor e"ectuate de ctre !ana%eri. In a"ara acestui rol,
!ai au #i !enirea de a in"or!a !ana%e!entul asupra aspectelor operative eseniale, asupra
strii !orale a personalului #i asupra obstacolelor din calea co!unicrii.
12-
+omunicaiile orizontale 1laterale3 + se stabilesc ntre persoane a"late la acela#i nivel
ieraric pentru coordonarea activitilor ce vi.ea. obiective co!une, "r intervenia
!ana%erilor.
+omunicaiile oblice + se stabilesc ntre dou persoane a"late pe niveluri ierarice
di"erite, "r ca ntre ele s e7iste o relaie de subordonare direct, pentru a evita canale
ierarice lun%i #i co!plicate. 3cest tip de co!unicare este utili.at doar cu caracter provi.oriu,
pentru re.olvarea unor proble!e ur%ente. /rebuie !ani"estat atenie n vederea evitrii
apariiei unor scurt1circuite ierarice per!anente, sau a unor con"licte de co!petene.
&olul !a?or al !ana%erului este acela de a stabili clar circuitele de trans!itere a
co!unicaiilor pe nivelurile ierarice #i de a di!ensiona corespun.tor reeaua de
co!unicaii, ast"el ncAt in"or!aiile s circule cu pierderi cAt !ai reduse.
-n +uncie de modul de transmitere, co!unicaiile sunt clasi"icate n dou cate%oriiC
orale #i scrise.
+omunicaiile orale sunt cel !ai "recvent utili.ateD se aprecia. c, n !edie, 79F
dintre co!unicrile interne se trans!it pe cale oral.
2a !odalitate de reali.are, acestea pot "i individuale sau colective '#edine,
con"erine(.
3cest tip de co!unicare cere din partea !ana%erilor nu nu!ai capacitatea de a vorbi
ci, !ai ales, de a asculta. Studiile ntreprinse n le%tur cu ti!pul destinat di"eritelor tipuri de
co!unicri relev "aptul c un !ana%er aloc din ti!pul lui de !uncC 19 + 2*F scrisului,
1*F cititului, 1* + 39F vorbitului #i 4*F ascultatului.
&e.ulta de aici nu nu!ai i!portana deosebit a co!unicaiilor orale ci #i ponderea
ridicat a ti!pului destinat ascultrii. In acela#i ti!p ns, speciali#tii re!arc "aptul c
ascultarea este !arcat de o serie de de"iciene, ast"el ncAt adulii cu pre%tire !edie rein
doar cca. 2)F din ceea ce ascult. In ceea ce i prive#te pe !ana%eri, se consider c dac #i1
ar !ri capacitatea de ascultare, pentru e7ecutarea aceleia#i sarcini cu aceia#i e"icien, ti!pul
consu!at ar putea s scad cu pAn la 39F.
In activitatea or%ani.aional, ponderea ridicat a co!unicaiilor orale se datorea.
unei serii de avanta?e co!parativ cu cele scrise #i anu!eC
2onstituie relaii directe, personali.ate, ntre conductori #i subalterni, o"erindu1le
acestora din ur! senti!entul de participare #i consideraieD
0er!it "le7ibilitatea e7pri!rii #i o"er posibilitatea adaptrii la recepie prin
ur!rirea reaciilor partenerilor de discuieD
0er!it reali.area unui %rad ridicat de recepie prin nlturarea i!ediat a con"u.iilorD
3u vite. ridicat de e!isie #i recepieD
0er!it nuanarea in"or!riiD
0er!it valori"icarea rapid a unor situaii #i aciunea i!ediat n ca.ul unor situaii de
ur%enD
139
3u costuri !ateriale reduseD
0er!it valori"icarea ele!entelor de li!ba? non1verbal care, de !ulte ori sunt !ai
i!portante n nele%erea !esa?ului decAt cuvintele.
2a #i de.avanta?e, pute! !eniona ur!toareleC
:ecesit pre.ena si!ultan a interlocutorilor, !ultiplicAnd ti!pul consu!at, iar
Hti!e is !oneM<D
/rans!iterea succesiv a in"or!aiilor pe cale oral prin di"erite trepte ierarice se
"ace di"icil #i cu !ari pierderi de substan in"or!aional. 3st"el, pentru !arile
or%ani.aii, n ca.ul co!unicaiilor descendente e!ise de la 2onsiliul de
3d!inistraie la nivelul de ba. al seciilor de producie a?un% doar cca. 29F din
in"or!aii. In ca.ul co!unicaiilor ascendente pierderile sunt !ai !ari, n vAr"ul
pira!idei ierarice a?un%And n !edie doar 19F din in"or!aiile trans!ise pe cale
oral.
+omunicaiile scrise + sunt practicate ndeosebi n ca.ul trasrii de sarcini sau
trans!iterii de deci.ii. In a"ara situaiilor cAnd co!unicrile scrise sunt absolut necesare, n
practic se constat un adevrat H!it al Artiei<. Studiile statistice asupra acestei "or!e de
co!unicare indic "aptul c peste 79F dintre docu!entele care circul n cadrul "ir!ei sunt
adresate unui sin%ur destinatar, 19F vi.ea. dou persoane #i !ai puin de 29F sunt adresate
unui nu!r de trei sau !ai !ulte persoane.
=intre avanta?ele acestei "or!e de co!unicare co!parativ cu co!unicarea oral '#i
include! aici #i co!unicaiile electronice care tind s ia locul celor pe "or!at HArtie<(
!enion!C
In"or!aiile pot "i stocate, asi%urAndu1se la nevoie reluarea #iNsau de.voltarea
ideilorD
2onstituie un !od presti%ios de co!unicare interpersonal, asi%urAnd un
ascendent al e!itorului "a de receptor 'una dintre cau.ele H!itului
Artiei<(D
O"er un ti!p !ai !are de %AndireD
3si%ur o diversitate sporit a ideilor, conci.ie #i claritateD
:u necesit disponibilitatea si!ultan a participanilorD
0erturbrile #i distorsiunile sunt !ai reduseD
0er!ite utili.area !i?loacelor in"or!atice.
=intre de.avanta?e, !enion!C
=epersonali.area co!unicrii prin eli!inarea relaiei directe dintre
participaniD
Se des"#oar ntr1un ti!p !ai ndelun%atD
131
2osturi !ai ridicate, presupunAnd nu nu!ai celtuieli directe 'salarii, Artie,
!i?loace de prelucrare, tiprire #i trans!itere etc.( ci #i indirecte, cerute de
pstrarea #i conservarea docu!entelorD
=in punct de vedere ecolo%ic, co!unicarea scris presupune prin e7tensie o
serie de costuri sociale %enerate de e7ploatarea pdurilor, e"ectele poluante ale
"abricilor de Artie sau alte suporturi !ateriale, de#euri.
0up gradul de o+icializare, co!unicaiile pot "i "or!ale sau in"or!ale.
+omunicaiile formale + sunt cele care se des"#oar pe canalele "or!ale, ierarice,
din cadrul or%ani.aiilor.
+omunicaiile informale + sunt repre.entate n !are !sur de ctre .vonuri. 2au.ele
apariiei #i de.voltrii acestor tipuri de co!unicaii se re%sesc n lipsa de in"or!aii sau
in"or!aii insu"iciente la nivelul an%a?ailor. 3cest "apt deter!in nesi%uran #i an7ietate, iar
an%a?aii ncep s conceap #i s rspAndeasc di"erite scenarii posibile, de re%ul ne%ative,
despre evoluia viitoare a or%ani.aiei.
U.(.#. 0e+iciene nregistrate n procesul comunicrii
In %eneral obstacolele !a?ore nre%istrate n procesul co!unicrii in, nu atAt de latura
!aterial cAt, !ai ales de cea u!an, respectiv co!ponenta psiolo%ic a acestui proces.
3nali.a practicii !ana%eriale indic "aptul c obstacolele n calea co!unicrii sunt
%enerate atAt de !ana%eri cAt #i de subordonai.
.bstacole generate de manageri. 2a iniiatori ai proceselor de co!unicare,
!ana%erii au tendina de a ridica bariere arti"iciale n co!unicarea cu subalternii, n %eneral
datorit ur!toarelor cau.eC
=i"iculti n capacitatea de trans!itere a in"or!aiilor. In aceast cate%orie se includC
Insu"icienta docu!entareD
/endina de a supradi!ensiona e7plicaiile introductiveD
/endina de a trans"or!a dialo%ul n !onolo%, "ie din lipsa de ti!p, "ie din
lipsa de ncredere n partener sau lips de interes "a de opinia acestuiaD
Stereotipie n !odalitile de trans!itere #i pre.entare, ceea ce conduce la
scderea ateniei interlocutorilorD
Utili.area unui ton ridicat, !arcat de iritabilitate, ceea ce conduce la
inti!idarea partenerului de dialo% #i lipsa rspunsuluiD
Utili.area unui li!ba? inadecvat persoanei care receptea. !esa?ul.
Utili.area unor ter!eni neu.uali, prea elevai sau de strict specialitate, reduce
posibilitile de receptare inte%ral #i corect a in"or!aiilor co!unicateD
Eipsa de coeren n receptarea !esa?elor.
=e"iciene n capacitatea de ascultare. 2ercetrile ntreprinse n ulti!ii ani au a?uns la
conclu.ia c !a?oritatea !ana%erilor consider c reu#ita unei co!unicri este
132
puternic condiionat de capacitatea proprie de ascultare. In acela#i ti!p, se constat
ns c !ulte dintre ne!ulu!irile subordonailor #i au ori%inea n capacitatea sc.ut
de ascultare a !ana%erilor. 3cest lucru se !otivea. prin "aptul c, ast"el,
personalitatea subordonailor este puternic le.at, iar potenialul lor pro"esional,
creativ #i intelectual se reduce dra!atic. 3cest tip de obstacole n calea co!unicrii se
datorea. n special ur!torilor "actoriC
Eipsa de respect "a de personalitatea interlocutorului, !ani"estat prin lips
de atenie, nerbdare, re.olvarea n paralel a altor proble!eD
2apacitatea sc.ut de concentrare asupra "ondului proble!ei, ceea ce
deturnea. atenia ctre "or!a co!unicrii, pier.And ast"el substan
in"or!aionalD
0re?udecata con"or! creia cei din subordine nu pot avea idei sau su%estii
valoroase pentru re.olvarea unei proble!e. In acest sens, se consider c orice
propunere este un atac la presti%iul !ana%eruluiD
/endina de a interveni n ti!pul e7punerii #i de a pre.enta e7act varianta
contrar, ceea ce este de natur s descura?e.e continuarea dialo%ului, iar n
perspectiv, de a bloca iniiativele de co!unicare ale subordonailorD
2onservatoris!ul. O idee nou perturb ordinea e7istent, iar reali.area ei, pe
lAn% "aptul c necesit e"orturi supli!entare, poate periclita ciar po.iia
!ana%eruluiD
/endina de a considera c per"ecionarea unui do!eniu sau activiti i!plic
auto!at recunoa#terea unei de"eciuni care a "ost tolerat.
0entru a1#i !buntii capacitile de receptare a se!nalelor ascendente sau laterale,
!ana%erilor li se reco!and s1#i autoanali.e.e atitudinile #i co!porta!entul n vederea
depistrii rutinelor, pre?udecilor #i intoleranelor n raport cu ceilali #i s pro!ove.e un
siste! de consultri cu personalul din subordine, ceea ce conduce la cre#terea ncrederii
reciproce #i la consolidarea structurii de %rup.
=e ase!enea, este necesar cercetarea periodic a atitudinilor #i satis"aciei
personalului. 3cest lucru se poate reali.a cu !a7i! e"icien prin inter!ediul cestionarelor,
prin consultri de %rup, !ontarea unor cutii pentru su%estii #i sesi.ri n cadrul seciilor #i
atelierelor etc.
.bstacolele generate de subordonai + au ca surs "ie dorina de securitate, "ie lipsa
dorinei de i!plicare n viaa or%ani.aiei sau "actori ce in de te!pera!ent. For!ele sub care
se !ani"est acest tip de obstacole sunt n principal ur!toareleC
&e.erva subordonailor n a1#i e7pri!a opiniile din tea!a de a nu avea neplceri cu
superiorii sau de a nu1#i periclita avansareaD
2onvin%erea c proble!ele subordonailor nu i interesea. pe !ana%eriD
133
Eipsa de obi#nuin n co!unicare. 3st"el, personalul de e7ecuie, nedispunAnd de
abiliti de e7pri!are, renun de cele !ai !ulte ori la a da curs unei co!unicri din
proprie iniiativD
/endina de a considera c orice su%estie sau propunere de per"ecionare i!plic
de!ascarea unei dis"uncionaliti tolerate de ctre conducere, "apt ce va declan#a
atitudinea ostil a acesteia.
U.(.%. Modaliti de per+ecionare a comunicrii
=at "iind !ultitudinea #i co!ple7itatea co!unicrilor dintr1o or%ani.aie,
!odalitile de per"ecionare trebuie s vi.e.e atAt latura u!an cAt #i cea !aterial.
=in punct de vedere al relaiilor interu!ane, per"ecionarea co!unicrii i!pune
!ana%erilor s ia n considerare ur!toarele reco!andriC
+oncizia n e*primare. 3bundena a!nuntelor, ca #i introducerile lun%i, scad
interesul destinatarului #i !ascea. sau diluea. ideea principal.
Motivarea comunicrii. 2au.ele care i!pun adoptarea #i trans!iterea unei deci.ii
trebuie s "ie cunoscute de ctre e7ecutani pentru a le cA#ti%a ncrederea #i spri?inul n
aplicarea eiD
+laritatea e*primrii. 2ele !ai bune re.ultate se obin prin utili.area unor e7presii
din li!ba?ul curent, evitAnd utili.area unor ter!eni so"isticai sau de strict specialitate
atunci cAnd partenerul de discuie nu este un specialist de nivel apropiatD
Aimitarea numrului de instruciuni la cele strict necesare. $ultitudinea lor conduce
la pierderi de ti!p la toate nivelurileD la nivel de e7ecuie se tinde ca e7ecutanii s se
preocupe !ai !ult de respectarea instruciunilor decAt de activitatea propriu1.isD
Ferfecionarea managerilor n tiinele comunicrii;
:doptarea unui stil de management participativ;
6tudierea i e*ploatarea reelei de comunicaii informale n sens pozitiv i constructiv
pentru organizaie.
In cea ce prive#te per"ecionarea laturii !ateriale a co!unicrii, se i!pune e7tinderea
utili.rii siste!elor in"or!atice #i, n acela#i ti!p, proiectarea unei structuri
or%ani.atorice adecvate.
$ ne reamintim...
2o!unicarea este vital pentru succesul or%ani.aieiD
2o!unicarea este un proces deosebit de co!ple7D
2o!unicaiile "or!ale ur!ea. liniile din or%ani%ra!D
2o!unicarea orale nsea!n #i capacitatea de a asculta\
3tAt !ana%erii cAt #i subordonaii %enerea. obstacole n calea co!unicriiD
ReetaK clar6 concis 3i motivatL
134
U(.&. Rezumat
Intre%ul proces de !ana%e!ent #i, i!plicit reeaua de relaii care iau na#tere
n cadrul acestuia, au ca suport co!unicaiile interu!ane.
0rincipalele co!ponente ale co!unicrii sunt ur!toareleC
1. 8!iteniiD
2. &eceptoriiD
3. 2analele de co!unicareD
4. $i?loacele tenice de co!unicareD
*. Suporturile !ateriale ale co!unicrii.
-n +uncie de direcie, co!unicrile pot "i verticale, ori.ontale sau oblice.
-n +uncie de modul de transmitere, co!unicaiile sunt clasi"icate n dou
cate%oriiC orale #i scrise.
0up gradul de o+icializare, co!unicaiile pot "i "or!ale sau in"or!ale.
3nali.a practicii !ana%eriale indic "aptul c obstacolele n calea
co!unicrii sunt %enerate atAt de !ana%eri cAt #i de subordonai.
=in punct de vedere al relaiilor interu!ane, per"ecionarea co!unicrii
i!pune !ana%erilor s ia n considerare ur!toarele reco!andriC
1. +oncizia n e*primare.
2. Motivarea comunicrii.
'. +laritatea e*primrii.
4. Aimitarea numrului de instruciuni la cele strict necesare.
4. Ferfecionarea managerilor n tiinele comunicrii;
5. :doptarea unui stil de management participativ;
8. 6tudierea i e*ploatarea reelei de comunicaii informale n sens
pozitiv i constructiv pentru organizaie.
In cea ce prive#te per"ecionarea laturii !ateriale a co!unicrii, se i!pune
e7tinderea utili.rii siste!elor in"or!atice #i, n acela#i ti!p, proiectarea
unei structuri or%ani.atorice adecvate.
U(.'. "est de evaluare a cuno3tinelor
1. In !edie, un !ana%er celtuie#te n scopul ascultriiC
a( 39F c( 4*F
b( 49F d( *9F

13*
2. :u se a"l n reeta co!unicrii e"icienteC
a( clar c( !otivat
b( concis d( tare
3. In tipolo%ia co!unicaiilor nu sunt cuprinse celeC
a( verticale c( oblice
b( ori.ontale d( locale
4. ;$itul Artiei< este asociat cuC
a( volu!ul de Artie consu!at c( nu!rul de copii trans!ise
b( nu!rul de caractere untili.at d( nu!rul de destinatari
*. Xvonurile sunt %enerate de co!unicaiileC
a( electronice c( scrise
b( in"or!ale d( "or!ale
"em de control
3le%ei o or%ani.aie de pe piaa ro!Aneasc #i anali.ai principalele canale
de co!unicare "or!al 'n con"or!itate cu or%ani.area "or!al(. 8nu!erai
care sunt obstacolele din calea co!unicrii %enerate de !ana%eri #i, respectiv,
de subordonai
136
Unitatea de nvare U1). *valuarea economic a per+ormanelor
resurselor umane
uprins
U19.1. Introducere ......................................................................................................136
U19.2. Obiectivele unitii de nvare........................................................................136
U19.3. 2oninutul procesului de evaluare a resurselor u!ane....................................137
U19.4. Obiectivele evalurii........................................................................................13)
U19.*. 2riterii #i standarde de per"or!an.................................................................13-
U19.6. $odaliti de evaluare.....................................................................................141
U19.7. $etode de evaluare a per"or!anelor resurselor u!ane .................................142
U19.). Surse %eneratoare de erori n procesul de evaluare..........................................14*
U19.-. &e.u!at...........................................................................................................147
U19.19. /est de evaluare a cuno#tinelor.....................................................................1*9

U1).1. -ntroducere
0rioritatea de ba. a or%ani.aiilor o repre.int necesitatea cre#terii
productivitii #i, pentru aceasta, ele dispun de posibiliti li!itate. Una dintre cel
!ai puin e7ploatate ci de cre#tere a productivitii o repre.int !buntirea
per"or!anlor resurselor u!ane. 3ceasta se anali.ea. plecAnd de la per"or!anele
obinute de un salariat, de un %rup, serviciu sau or%ani.aie. 0er"or!ana
individual se poate aprecia n uniti "i.ice sau valorice.
U1).2. .biectivele unitii de nvare
evaluare a per"or!anelor pro"esionale ale an%a?ailor.
nelea% principiile evalurii per"or!anelor pro"esionaleD
identi"ice instru!entele de lucruD
alea% !etoda de evaluare con"or! cu scopurile propuseD
conceap un pro%ra! de !buntire a per"or!anelor pro"esionale.
137
U1).3. oninutul procesului de evaluare a resurselor umane
8valuarea per"or!anelor const n aprecierea %radului n care salariaii #i ndeplinesc
responsabilitile ce le revin n raport cu postul ocupat. Frocesul de evaluare a
performanelor este definit de Robert DosBuet ca fiind un ansamblu de proceduri
standardizate viz7nd obinerea informaiilor privind comportamentul profesional al
personalului firmei.
3ceast de"iniie presupune evidenierea ur!toarelor caracteristici$
procedurile de evaluare "olosite corespund vi.iunii "ir!ei privind !odul n care aceasta
concepe s "ac a"aceri, s or%ani.e.e activitile #i s oriente.e personalul propriuD
procedurile sunt standardi.ate. 3ceast standardi.are este asi%urat prin "or!area
evaluatorilor, utili.area docu!entelor scrise sau a !i?loacelor audio1vi.uale, elaborarea #i
controlul procedurilor de ctre un co!parti!ent speciali.atD
siste!ul de obinere a in"or!aiilor #i de e"ectuare a evalurii per"or!anelor este n
strAns concordan cu ieraria !ana%erial. Bn acest ca., !ana%erii trebuie s
ndeplineasc rolul de consultani, acordAnd atenie "or!rii #i per"ecionrii personaluluiD
procedurile utili.ate trebuie s "ie su"icient de "iabile pentru a se evita distorsionarea
re.ultatelor.
F. Aematre de"ine#te evaluarea ca "iind operaiunea de elaborare periodic a
bilanului muncii depuse de colaboratori, n scopul discutrii cu acetia a progreselor
nregistrate i a msurilor necesare a fi luate n viitor. 3st"el, se co!pletea. conceptul de
evaluare cu ur!toarele concepteC
este o operaiune periodic scrisD
este un bilan al !uncii depuseD
per!ite o evaluare a #anselor viitoare de evoluieD
presupune discuii cu personalul.
2orectitudinea deter!inrilor depinde n !are !sur de calitatea !etodelor "olosite,
ceea ce presupuneC
validitatea re.ultatelor 'capacitatea de a re"lecta adevrul(D
fidelitatea deter!inrilor 'capacitatea de a "urni.a re.ultate identice la o aplicare
repetat(D
ec)ivalena re.ultatelor 'evaluatori independeni a?un% la acela#i re.ultat(D
omogenitatea intern '!ai !ulte co!ponente ale aceluia#i instru!ent, !surAnd
acela#i ele!ent, indic acela#i re.ultat(D
sensibilitatea instru!entelor 'capacitatea de a !sura di"erena real dintre subieci(.
13)
3nali.And !odul de evaluare a per"or!anelor personalului n di"erite or%ani.aii,
a?un%e! la conclu.ia c nu e7ist o procedur ideal, !etodele #i tenicile utili.ate depin.And
de istoria #i cultura or%ani.aiei, !ri!ea, do!eniul de activitate, orientarea strate%ic,
!etodele "olosite pentru an%a?area, salari.area #i pro!ovarea personalului.
8valuarea este dependent de istoricul "ir!ei, deoarece un siste! de apreciere care se
deta#ea. de ceea ce !e!brii or%ani.aiei consider nor!al risc s %enere.e adversitate,
nenele%eri #i re.isten din partea personalului.
=e ase!enea, !ri!ea "ir!ei in"luenea. direct procesul de evaluare a per"or!anei
resurselor u!ane, !ai ales n sectoarele cu o puternic concuren, deter!inAnd salariaii s
nelea% rolul per"or!anei.
0racticile de an%a?are, salari.are, pro!ovare, au un i!pact direct asupra procedurilor
de evaluare. =ac nivelul salariului este deter!inat de altceva decAt de per"or!an, atunci
evaluarea nu !ai are nicio se!ni"icaie, trans"or!Andu1se ntr1o activitate pur "or!al, iar
dac pro!ovarea se e"ectuea. la ntA!plare, re.ultatele evalurii nu vor "i luate n
considerare n procesul de !ana%e!ent.
8valuarea resurselor u!ane se poate reali.a n dou !odalitiC
evaluarea neformal, reali.at prin conversaie sau prin e7a!inare, se utili.ea. atunci
cAnd ti!pul disponibil este li!itat sau nu este posibil ntreruperea activitii celui
e7a!inatD
evaluarea sistematic presupune un contact direct ntre !ana%er #i salariat, conse!narea
i!presiilor #i a observaiilor "cAndu1se n scris. 8ste de pre"erat ca evaluarea siste!atic
a per"or!anelor s se "ac periodic, o dat sau de dou ori pe an.
U1).!. .biectivele evalurii
Siste!ul de evaluare asi%ur le%tura dintre reco!pensa pe care un salariat sper s o
pri!easc #i productivitatea pe care o reali.ea., succesiunea nor!al "iindC productivitate "
evaluarea performanei " recompens.
Obiectivele evalurii pot "i %rupate n patru cate%oriC
.biective 1aciliti
Obiective
or%ani.aionale
1 2oncordana per"or!anelor #i contribuiilor individuale cu !isiunea #i
obiectivele or%ani.aionaleD
1 Sesi.area neconcordanelor ntre obiectivele or%ani.aionale #i
strate%iile privind resursele u!aneD
1 =escrierea posturilor #i a?ustarea coninutului lorD
1 3!eliorarea e"icacitii or%ani.aionaleD
1 >arania c responsabilitile sunt bine de"initeD
1 &eali.area unei concordane ntre an%a?ai #i "unciile e7istente n
structura or%ani.atoric.
13-
Obiective
psiolo%ice
1 0osibilitatea individului de a aprecia contribuia sa n raport cu nor!ele
or%ani.aiei #i de a atra%e atenia superioruluiD
1 @ansa dialo%uluiD
1 2unoa#terea de ctre "iecare individ a contribuiei sale la reali.area
obiectivelor or%ani.aieiD
1 0erceperea po.iiei #i a relaiilor n ieraria or%ani.aiei.
Obiective de
de.voltare
1 0osibilitatea "iecrui salariat de a cunoa#te #ansele de evoluie n "uncie
de per"or!anele proprii #i de obiectivele or%ani.aiei.
Obiective
procedurale
1 &eali.area unui dia%nostic per!anent al resurselor u!aneD
1 >estiunea carierei 'pro!ovare, retro%radare, concediere(D
1 Identi"icarea nevoilor de "or!are #i de per"ecionare pro"esionalD
1 3!eliorarea relaiilor interpersonaleD
1 =i!ensionarea salariilorD
1 Sesi.area de"icienelor structurale #i actuali.area %rilelor de cali"icare.
U1).#. riterii 3i standarde de per+orman
2riteriile de per"or!an vi.ea. "ie rezultatele i evenimentele trecute care au "ost
obinute sau care au avut loc ntr1o perioad deter!inat, "ie potenialul de viitor.
0entru obinerea unor re.ultate relevante, criteriile de per"or!an trebuie s "ieC
precis formulate, s nu presupun %eneralitiD
n numr rezonabil limitat, deoarece "olosirea a prea !ulte criterii conduce la
obinerea de valori !edii, cu relevan di!inuatD
clar enunate, s "ie nelese de evaluatori #i de cei evaluaiD
msurabile, u#or de observat, ast"el ncAt %radul de contestare s "ie di!inuatD
aplicabile tuturor subiecilor care dein aceea#i "uncie sau "uncii si!ilare.
Identi"icarea cAt !ai corect a cerinelor de per"or!an presupune elaborarea n
prealabil a unei liste ce cuprinde obiectivele ce trebuie ndeplinite.
2riteriile de per"or!an pot vi.a re.ultatele obinute de "iecare individ n ca.ul
posturilor de e7ecuie, sau de %rupulN or%ani.aia condus, n ca.ul !ana%erilor.
Odat stabilite, criteriile se co!par cu standardele, care repre.int nivelul dorit al
per"or!anelor #i per!it evidenierea %radului n care au "ost ndeplinite activitile.
Standardele de per"or!an stabilesc ce trebuie s "ac o persoan #i c7t de bine.
3ceste caracteristici sunt de"inite de ur!torii indicatoriC
cantitate 'cAt de !ult sau cAt de bine(D
calitate 'cAt de bine sau cAt de co!plet(D
cost 'care va "i celtuiala i!plicat(D
timp 'cAnd va "i reali.at obiectivul(D
utilizarea resurselor 'ce ecipa!enteN !ateriale vor "i utili.ate(D
mod de realizare 'cu! vor "i reali.ate activitile(.
149
Standardele sunt stabilite nainte de nceperea activitii, ast"el ncAt toi cei i!plicai
s #tie ce se a#teapt de la ei. =e ase!enea, este "oarte i!portant s se #tie cu preci.ie ce
presupune "iecare cali"icativ "olosit n evaluare.
0rintre cele !ai i!portante criterii de performan se includeC
rata pro"ituluiC
199 =
a
b
p
+
F
R
unde
b
F
este pro"itul brut, iar
a
+
este ci"ra de a"aceriD
pro"itabilitatea aciunilorC
199
+
=
s
pfi
a
+
F 9
F
unde 9 ^ dividendeD pfi
F
^ prelevri din pro"it pentru "ondul de investiiiD
s
+
^
capital socialD
potenialul de de.voltareNcre#tereC
199
+
=
(b :
+ : F
F
c
i pfi
d
unde 3 ^ a!orti.riD
i
+
^ celtuieli pentru investiiiD
c
:
^ active circulanteD (b X
obli%aiiD
perioada de recuperare a creanelorC
36*
+
=
a
n b
rc
+
F 9
F
unde
b
9
^ debitoriD F
n
X "onduri nencasateD
perioada de ra!bursare a datoriilorC
36* =
a
rd
+
(b
F
rotaia stocurilor 'n .ile(C
n s
a
s
F /
+
R
=
productivitatea !uncii 'leiN salariat(C
p
a
m
Q
+
Y =
unde Q
p
^ nu!r total de personalD
ponderea salariilor n costuriC
199 =
dp
d
sc
+
6
F
unde 6
d
X salarii directeD +
dp
X costuri directe de producie.
U1).%. Modaliti de evaluare
8valuarea per"or!anelor resurselor u!ane se poate "ace prin una sau !ai !ulte din
ur!toarele !odalitiC
141
Managerul 3i evalueaz 3i clasi+ic subordonaii
3ceast !odalitate are la ba. raiona!entul c !ana%erul este persoana cea !ai
autori.at s evalue.e n !od realist #i obiectiv per"or!anele subordonailor.
2a la orice evaluare, ?udecata !ana%erului trebuie s "ie obiectiv #i s se ba.e.e pe
per"or!anele reale. Uneori este util pstrarea de ?urnale ce nre%istrea. "apte #i atitudini
relevante despre subordonai, care se constituie ca e7e!ple #i dove.i n !o!entul evalurii.
=ac evaluarea se reali.ea. de ctre un %rup de #e"i ierarici, cre#te #ansa ca
aprecierea s "ie !ai co!plet, deoarece cantitatea de in"or!aii este !ai !are. 3ceast
evaluare poate avea #i unele de.avanta?e precu! i%norana colectiv. Bn acest ca., !ai !uli
superiori #i e7pri! opinii di"erite asupra per"or!anelor salariailor, re.ultatele "inale
repre.entAnd valori !edii, care duc la nivelarea aprecierilor.
$ubordonaii 3i evalueaz 3e+ii ierar2ici
3ceast !odalitate "ace posibil evidenierea situaiilor con"lictuale dintre !ana%eri #i
subordonai, !buntirea per"or!anelor !ana%eriale #i identi"icarea !ana%erilor
inco!peteni.
2a reacie la aplicarea acestei !etode, !ana%erii pot "i a!abili cu subordonaii,
di!inuAnd preocuparea acestora pentru per"or!ane, sau subordonaii nu sunt su"icient de
critici, descriindu1#i #e"ul n ter!eni "avorabili.
3ceast !odalitate se caracteri.ea. printr1un subiectivis! ridicat #i, de aceea, este
adecvat doar pentru evaluarea n or%ani.aii ce recla! personal nalt cali"icat, cu! ar "i
universitile sau institutele de cercetare.
*valuarea de ctre salariaii a+lai pe posturi ec2ivalente
3ceast !odalitate se "olose#te destul de rar sub "or! de %rup descis. =ac un %rup
de salariai se adun pentru a se evalua ntre ei, relaiile viitoare de !unc se pot deteriora n
!od substanial. =atorit acestui "apt sunt utili.ate de re%ul evalurile individuale.
3ceast !etod poate "i utili.at #i ntr1o "or! co!binat, n care sunt luate n
considerare atAt aprecierile #e"ului ieraric, cAt #i ale cole%ilor. 3vanta?ele acestei proceduri
constau n posibilitatea identi"icrii aspectelor pentru care cele dou opinii sunt di"erite.
8utoevaluarea
3ceast !odalitate de evaluare poate "i aplicat nu!ai n anu!ite situaii, deoarece ea
repre.int un instru!ent de autodep#ire. Salariaii #i depistea. punctele tari #i punctele
slabe, %sind !etode de !buntire.
142
$etoda este di"icil de aplicat deoarece salariaii "olosesc la evaluare alte !etode #i alte
siste!e de valori decAt #e"ii lor.
2ele !ai concludente re.ultate se obin ns prin co!binarea acestor !etodeC
autoevaluare nsoit de evaluarea superiorilor ierarici, subordonailor #i cole%ilor 1 evaluare
de 3%)
9
.
U1).&. Metode de evaluare a per+ormanelor resurselor umane
0entru evaluarea per"or!anelor se "olosesc o serie de !etode care pot "i %rupate
ast"elC
-. Metode de clasi+icare pe categorii
Metoda scrilor 0grilelor1 de clasificare grafic const n "olosirea %rilelor, indivi.ii
ur!And a "i plasai pe un anu!it nivel al %rilei n "uncie de di"erite criterii speci"ice.
3ceast !etod are #i de.avanta?e deoarece caracteristici sau "actori distinci pot "i
%rupai !preun sau cali"icativul descriptiv poate avea nelesuri di"erite pentru evaluatori,
deci poate conduce la apariia erorilor de evaluare.
Metoda listelor de erificare per!ite evidenierea %radului n care e7ist o
coresponden ntre anu!ite a"ir!aii, cali"icative, de7teriti, obiective #i per"or!anele
an%a?atului. Eista poate "i elaborat ast"el ncAt a"ir!aiilor #i cali"icativelor s le corespund
anu!ite valori. 0entru "iecare a"ir!aie se identi"ic di"erite %rade, corespun.toare situaiei
n care se %se#te cel evaluat.
0rincipalele di"iculti n utili.area acestei !etode sunt %enerate de situaia n care
cali"icativele pot avea sensuri di"erite pentru cei ce evaluea. sau situaia nu este apreciat n
!od corect '!ai ales cAnd se cuanti"ic re.ultatele sau cei ce evaluea. nu acord valori
"iecrui "actor(.
--. Metode comparative
3ceste !etode presupun co!pararea, de ctre evaluator, a per"or!anelor salariailor.
2o!pararea se poate e"ectua n di"erite !oduri, pre.entate n continuare.
Compararea 0clasificarea1 simpl const n elaborarea unei liste n care salariaii sunt
ierari.ai, n sens descresctor, din punct de vedere al %radului de ndeplinire a
responsabilitilor postului. 3st"el, !ri!ea di"erenei dintre indivi.i este considerat ca "iind
e%al, ceea ce nu este real.
2orectitudinea unei ast"el de clasi"icri poate "i a"ectat de subiectivis!ul celui care
aprecia. sau de aplicarea unor standarde variabile de apreciere a per"or!anelor. 0entru a
di!inua ast"el de erori, clasi"icarea si!pl poate "i "olosit n corelaie cu alte !etode de
evaluare.
143
Compararea pe perechi2 Se reali.ea. co!pararea "iecrui salariat cu toi ceilali.
:u!rul co!paraiilor esteC
2
( 1 '
=
n n
Q
c
,
unde n este nu!rul salariailor evaluai.
&e.ultatele se trec ntr1o !atrice =, n care ele!entele d
i?
se obin ast"elC
1 dac P
i
este !ai per"or!ant decIt P
/
4@
i
M@
/
56 atunci d
i/
N1D
1 dac P
i
OP
/
6 atunci d
i/
N)D
1 dac P
i
P
/
6 deci sunt la "el de per"or!ani, cei doi vor "i repre.entai n !atricea =
printr1o sin%ur linie #i coloan 'd
i/
N)6#5D
1 dac persoanele se autodo!in, deci P
i
MP
i
#i d
ii
N1.
0uncta?ul total este un #ir de nu!ere de la 1 la n11. Eipsa unor ci"re sau repetarea
altora se!ni"ic e7istena unor inconsecvene n apreciere 'v. /abelul *.1(.
3istri!uia forat const n e"ectuarea co!paraiilor pe o scar %radat. Se porne#te
de la pre!isa c per"or!anele salariailor 'pentru or%ani.aii de !ari di!ensiuni( per!it
plasarea lor n cele cinci .one 'e7celeni, buni, !edii, slabi #i "oarte slabi( dup o pondere ce
ur!ea. distribuia nor!al a lui >auss.
=e.avanta?ul const n aceea c #e"ul are reineri n a plasa un salariat pe pri!a sau pe
ulti!a po.iie a listei. =e ase!enea, !etoda nu se aplic n ca.ul %rupurilor !ici de salariai
deoarece nu sunt su"iciente ele!ente pentru obinerea unei distribuii de tip >auss.
---. "estele de personalitate
Sunt "olosite n special la selecia resurselor u!ane dar, n anu!ite situaii precu!
evaluarea posibilitilor de pro!ovare a personalului propriu #i identi"icarea necesitilor de
per"ecionare, ele pot "i utili.ate n corelaie cu !etodele speci"ice de evaluare a
per"or!anelor.
O atenie deosebit va "i acordat eli!inrii "actorilor care ar putea duce la
distorsionarea sau la interpretarea eronat a re.ultatelor. 0entru aceasta, se vor lua n
considerare ur!toarele lucruriC reali.area unei colaborri #i participarea activ a celui supus
evaluriiD cele !ai !ulte teste au o speci"icitate a !odului de via #i sunt raportate la un
anu!it co!porta!ent. /rsturile culturii !ana%eriale, structura #i "uncionalitatea
or%ani.aiilor sunt de re%ul "oarte di"erite. =eci, este necesar s se in sea!a de condiiile
!ateriale #i de a!biana n care se derulea. activitatea propriu1.is.
-9. Metode descriptive
Incidentul critic prin care se nre%istrea. toate ele!entele e7tre!e privind aspectele
"avorabile #i ne"avorabile ale activitii salariatului. 3ceast !etod, "olosit !preun cu
144
altele, serve#te la evidenierea ar%u!entelor pentru care un salariat a "ost evaluat ntr1un
anu!it "el.
0entru aplicarea corect a !etodei, este necesar de"inirea clar a .incidentului
critic0. =e ase!enea, notarea .ilnic sau periodic a unor re!arci privind subiecii de ctre
!ana%er conduce la un consu! !are de ti!p iar salariaii pot "i n%ri?orai de acest lucru,
nse!nrile "iind ecivalente unei Hliste ne%re<.
/seul este o "or! de evaluare prin care !ana%erul descrie per"or!anele "iecrui
salariat. =e.avanta?ul const n "aptul c, n !are !sur, calitatea evalurii depinde de
abilitatea !ana%erului de a surprinde ele!entele eseniale.
'nali%a unui domeniu 1 !etod prin care co!parti!entul de resurse u!ane devine un
partener activ n procesul de evaluare. Un specialist din acest co!parti!ent anali.ea.
per"or!anele !preun cu #e"ul direct al celui evaluat. &epre.entantul co!parti!entului de
resurse u!ane trebuie s aib su"iciente cuno#tine despre "iecare "uncie, ast"el ncAt s poat
e"ectua evaluri obiective.
3vanta?ul acestei !etode const n aprecierea salariailor pe o ba. unitar,
eli!inAndu1se subiectivis!ul !ana%erilor. 0rincipala li!it const n "aptul c, dac nu!rul
de salariai este !are, evaluarea conduce la un consu! !are de ti!p.
9. Metode comple@e de evaluare
Metoda de ealuare pe !a%a comportamentului const n descrierea unor e7e!ple de
co!porta!ent de.irabil #i inde.irabil, situaiile concrete "iind raportate la cele dou niveluri
e7tre!e de per"or!an. $etoda este "olosit n special n situaiile n care !ai !uli salariai
des"#oar activiti si!ilare sau co!parabile.
Ntapele aplicrii acestei !etode sunt ur!toareleC
identi"icarea celor !ai i!portante di!ensiuni ale "uncieiD
elaborarea unor caracteri.ri succinte care s descrie co!porta!entele de.irabile #i
inde.irabileD
ntoc!irea scrii de evaluare prin atribuirea unui nu!r de puncte pentru "iecare
caracteri.are, n "uncie de co!portareaN per"or!ana celui evaluat.
Managementul prin o!iectie 0M"O12 0rin aceast !etod se preci.ea. obiectivele
pe care salariatul trebuie s le atin% ntr1o anu!it perioad #i per"or!anele pe care trebuie
s le reali.e.e. 0entru a "i e"icient, !etoda nu trebuie s repre.inte o !odalitate de%i.at
prin care !ana%erul s le dicte.e salariailor ce trebuie s "ac #i cu! s procede.e.
Bn aplicarea !etodei de !ana%e!ent prin obiective se va ine sea!a de ur!toarele
ele!enteC
dac un salariat este i!plicat n plani"icarea #i stabilirea obiectivelor, !otivaia sa
cre#te #i reali.ea. un nivel !ai nalt de per"or!anD
14*
dac ceea ce are de reali.at un salariat este precis de"init, atunci #ansa ca el s
reu#easc este !ai !areD
obiectivele per"or!anei trebuie s "ie cuanti"icabile #i de"inite n !od precis prin
re.ultatele a#teptate a "i obinute.
I!ple!entarea acestei !etode presupune parcur%erea ur!toarelor etapeC
revizuirea sarcinilor i stabilirea noilor obiective;
stabilirea standardelor de performan prin punerea de co!un acord a !ana%erilor #i
subordonailorD
stabilirea obiectivelor. 3cestea sunt stabilite de salariat, prin conlucrare #i sub
ndru!area #e"ului ieraricD
analiza performanelor, care nu trebuie s a#tepte un anu!it ter!en. Obiectivele pot "i
!odi"icate Hdin !ers<, prin consens, iar pro%resul se va anali.a pe ntrea%a perioad.
3ceast !etod de evaluare nu poate "i aplicat pentru posturile a cror "le7ibilitate
este redus sau cAnd siste!ul de !ana%e!ent este autocritic #i ri%id. =e ase!enea, re.ultatele
nesatis"ctoare se obin atunci cAnd se pune accent e7a%erat pe penali.ri pentru
nendeplinirea obiectivelor.
U1).'. $urse generatoare de erori n procesul de evaluare
Bn procesul de evaluare intervin o !ultitudine de cau.e care pot s altere.e re.ultatele.
3pariia acestor erori se poate datora atAt celor care evaluea., cAt #i !etodei de evaluare
utili.ate. =e aceea, este util ca cei care e"ectuea. evalurile s #tie unde #i c7nd pot apare
aceste erori, dar #i cum pot "i prevenite. 8rorile pot "i deter!inate de ur!torii "actoriC
$tandarde variabile de la un salariat la altul. $ana%erul va trebui s evite "olosirea
unor standarde di"erite pentru persoane cu "uncii si!ilare, deoarece acest lucru poate s le
deter!ine o reacie ne%ativ. 3ceea#i situaie apare #i atunci cAnd se "olosesc criterii
subiective sau "or!ulate ntr1un !od a!bi%uu.
*valuarea de moment. 2el care aprecia. trebuie s reali.e.e un ecilibru n ceea ce
prive#te ponderea eveni!entelor recente #i a celor !ai veci. 2ercetrile e"ectuate au
evideniat "aptul c eveni!entele recente au o in"luen !ai !are n aprecierea "inal.
Salariaii, si!ind acest lucru, devin !ai con#tiincio#i atunci cAnd se apropie perioada
acordrii cali"icativelor. 3ceast situaie poate "i re!ediat dac se procedea. la nre%istrarea
tuturor Hincidentelor critice<.
$ubiectivismul evaluatorului este o alt surs de erori care se datorea. siste!ului de
valori #i pre?udecilor celui care evaluea.. 2ontrolul evalurilor de ctre superiori ar putea
s eli!ine aceast de"icien. 8li!inarea subiectivis!ului este %reu de reali.at dac
!ana%erul nu #i d sea!a c este subiectiv sau nu recunoa#te c acest lucru i a"ectea.
aprecierea.
146
$everitatea evaluatorului care se poate concreti.a n supraevaluarea sau
subevaluarea per"or!anelor salariailor din !ai !ulte !otiveC dorina !ana%erilor de a
cA#ti%a bunvoina subordonailor, incapacitatea de a sesi.a di"erenele ntre salariai, "rica de
represalii, lipsa de interes "a de per"or!anele subordonailor, spiritul critic e7cesiv etc.
*roarea de contrast apare cAnd evaluarea se e"ectuea. pe ba.a unor standarde
stabilite nainte de evaluarea propriu1.is, dar co!pararea se "ace ntre persoanele evaluate #i
nu dup standardele de per"or!an. =eci, n acest ca., persoanele cel !ai slab cotate ntr1un
%rup bun pot "i !ai per"or!ante decAt cele !ai bune dintr1un %rup slab. 0entru a obine
re.ultate concludente, co!pararea #i ierari.area persoanelor trebuie s se reali.e.e prin
raportarea per"or!anelor obinute la cerinele postului.
Bn conclu.ie, un siste! corect de evaluare trebuie s ndeplineasc ur!toarele
condiiiC
atenta pre%tire #i !ediati.are a siste!ului de valori #i a procedurilor de evaluare a
per"or!anelor, n scopul prevenirii reaciilor de adversitate sau de contestare a
re.ultatelorD
e7istena unui instru!ent "or!al de evaluareD
"olosirea unor criterii care li!itea. puterile absolute ale !ana%eruluiD
cunoa#terea personal #i contactul per!anent cu persoana evaluatD
pre%tirea continu a !ana%erilor pentru activitatea de evaluareD
e7istena unui siste! de revi.uire, de ctre #e"ii ierarici, a evalurilor incorecteD
consilierea #i spri?inirea celor care obin per"or!ane slabe pentru a le da posibilitatea s1
#i !bunteasc re.ultatele.
Nvaluarea performanei se va e"ectua de ctre conductorul ieraric ast"elC
directorii e7ecutivi vor reali.a evaluarea per"or!anelor n ca.ul in%inerilor #e"i, #e"ilor de
secii, servicii, birouriD
in%inerii #e"i, #e"ii de secii #i de servicii pentru tenolo%i, #e"i ateliere, laboratoare, #e"i
"or!aieD
co!isii constituite din #e"ul de serviciu, secie, instalaie, atelier, birou, con"or!
subordonrii #i liderul de sindicat local + n calitate de observator, pentru restul
personalului.
For!ularele vor "i se!nate de ctre cei ce reali.ea. evaluarea, iar "iecare salariat va
lua cuno#tin de re.ultatele evalurii co!petenei pro"esionale prin se!ntur. Bn "inal,
re.ultatele evalurii vor "i centrali.ate.
2riteriile de evaluare a per"or!anelor resurselor u!ane se di"erenia. ast"elC
147
pentru evaluarea personalului de conducere se "olosesc ur!toarele criterii de evaluareC
co!petena pro"esional, aprecierea stilului de conducere, aprecierea stilului de
or%ani.are, iniiativa, potenialul creativ, calitatea co!porta!entului socio1pro"esionalD
criteriile stabilite pentru evaluarea personalului de e7ecuie sunt ur!toareleC calitatea
pre%tirii pro"esionale, calitatea activitii pro"esionale, e"iciena activitii la locul de
!unc, disciplina !uncii, calitatea co!porta!entului socio1pro"esional.
3ceast evaluare a per"or!anelor resurselor u!ane are ca obiectiv aprecierea valorii
pro"esionale a an%ailor, ierari.area #i di"erenierea acestora n cadrul colectivului de !unc
#i, totodat, stabilirea corelaiei ntre per"or!ana an%a?atului, per"or!ana %rupului #i
per"or!ana or%ani.aiei, corelaie prin care se ur!re#te elaborarea unor pro%no.e #i strate%ii
privind politica de resurse u!ane.
$ ne reamintim...
8valuarea per"or!anelor const n aprecierea %radului n care salariaii #i
ndeplinesc responsabilitile ce le revin n raport cu postul ocupat.
2orectitudinea deter!inrilor depinde n !are !sur de calitatea !etodelor
"olosite.
8valuarea resurselor u!ane se poate reali.a n dou !odalitiC neformal i
sistematic
Siste!ul de evaluare asi%ur le%tura dintre reco!pensa pe care un salariat
sper s o pri!easc #i productivitatea pe care o reali.ea..
Bn procesul de evaluare intervin o !ultitudine de cau.e care pot s altere.e
re.ultatele.
U1).(. Rezumat
8valuarea per"or!anelor const n aprecierea %radului n care salariaii #i
ndeplinesc responsabilitile ce le revin n raport cu postul ocupat.
2orectitudinea deter!inrilor depinde n !are !sur de calitatea !etodelor
"olosite.
8valuarea resurselor u!ane se poate reali.a n dou !odalitiC
evaluarea neformal, reali.at prin conversaie sau prin
e7a!inare, se utili.ea. atunci cAnd ti!pul disponibil este
li!itat sau nu este posibil ntreruperea activitii celui
e7a!inatD
evaluarea sistematic presupune un contact direct ntre
evaluator #i salariat, conse!narea i!presiilor #i a observaiilor
"cAndu1se n scris. 8ste de pre"erat ca evaluarea siste!atic a
14)
per"or!anelor s se "ac la anu!ite intervale, o dat sau de
dou ori pe an.
Siste!ul de evaluare asi%ur le%tura dintre reco!pensa pe care un salariat
sper s o pri!easc #i productivitatea pe care o reali.ea., succesiunea
nor!al "iindC productivitate " evaluarea performanei " recompens.
8valuarea per"or!anelor resurselor u!ane se poate "ace prin una sau !ai
!ulte din ur!toarele !odalitiC
Managerul 3i evalueaz 3i clasi+ic subordonaii6
$ubordonaii 3i evalueaz 3e+ii ierar2ici6
*valuarea de ctre salariaii a+lai pe posturi ec2ivalente6
8utoevaluarea6
evaluare de 3%)
9
.
Fentru evaluarea performanelor se folosesc o serie de metode care pot fi grupate
astfel$
-. Metode de clasi+icare pe categorii
Metoda scrilor 0grilelor1 de clasificare grafic const n "olosirea
%rilelor, indivi.ii ur!And a "i plasai pe un anu!it nivel al %rilei n
"uncie de di"erite criterii speci"ice.
Metoda listelor de erificare per!ite evidenierea %radului n care e7ist o
coresponden ntre anu!ite a"ir!aii, cali"icative, de7teriti, obiective #i
per"or!anele an%a?atului.
--. Metode comparative
Compararea 0clasificarea1 simpl const n elaborarea unei liste n care
salariaii sunt ierari.ai, n sens descresctor, din punct de vedere al %radului
de ndeplinire a responsabilitilor postului.
Compararea pe perechi2 Se reali.ea. co!pararea "iecrui salariat cu toi
ceilali.
3istri!uia forat const n e"ectuarea co!paraiilor pe o scar %radat.
---. "estele de personalitate
Sunt "olosite n special la selecia resurselor u!ane dar, n anu!ite situaii precu!
evaluarea posibilitilor de pro!ovare a personalului propriu #i identi"icarea
necesitilor de per"ecionare, ele pot "i utili.ate n corelaie cu !etodele speci"ice de
evaluare a per"or!anelor.
-9. Metode descriptive
Incidentul critic prin care se nre%istrea. toate ele!entele e7tre!e privind
aspectele "avorabile #i ne"avorabile ale activitii salariatului.
/seul este o "or! de evaluare prin care !ana%erul descrie per"or!anele
"iecrui salariat.
14-
'nali%a unui domeniu( !etod prin care co!parti!entul de resurse u!ane
devine un partener activ n procesul de evaluare.
9. Metode comple@e de evaluare
Metoda de ealuare pe !a%a comportamentului const n descrierea unor
e7e!ple de co!porta!ent de.irabil #i inde.irabil, situaiile concrete "iind
raportate la cele dou niveluri e7tre!e de per"or!an.
Managementul prin o!iectie 0M"O12 0rin aceast !etod se preci.ea.
obiectivele pe care salariatul trebuie s le atin% ntr1o anu!it perioad #i
per"or!anele pe care trebuie s le reali.e.e.
Hn procesul de evaluare intervin o multitudine de cauze care pot s altereze
rezultatele$
$tandarde variabile de la un salariat la altul. $ana%erul va trebui s evite
"olosirea unor standarde di"erite pentru persoane cu "uncii si!ilare, deoarece
acest lucru poate s le deter!ine o reacie ne%ativ. 3ceea#i situaie apare #i
atunci cAnd se "olosesc criterii subiective sau "or!ulate ntr1un !od
a!bi%uu.
*valuarea de moment. 2el care aprecia. trebuie s reali.e.e un ecilibru
n ceea ce prive#te ponderea eveni!entelor recente #i a celor !ai veci.
$ubiectivismul evaluatorului este o alt surs de erori care se datorea.
siste!ului de valori #i pre?udecilor celui care evaluea..
$everitatea evaluatorului care se poate concreti.a n supraevaluarea sau
subevaluarea per"or!anelor salariailor din !ai !ulte !otiveC dorina
!ana%erilor de a cA#ti%a bunvoina subordonailor, incapacitatea de a sesi.a
di"erenele ntre salariai, "rica de represalii, lipsa de interes "a de
per"or!anele subordonailor, spiritul critic e7cesiv etc.
*roarea de contrast apare cAnd evaluarea se e"ectuea. pe ba.a unor
standarde stabilite nainte de evaluarea propriu1.is, dar co!pararea se "ace
ntre persoanele evaluate #i nu dup standardele de per"or!an.
Hn concluzie, un sistem corect de evaluare trebuie s ndeplineasc urmtoarele
condiii$
atenta pre%tire #i !ediati.are a siste!ului de valori #i a procedurilor de
evaluare a per"or!anelor, n scopul prevenirii reaciilor de adversitate sau de
contestare a re.ultatelorD
e7istena unui instru!ent "or!al de evaluareD
"olosirea unor criterii care li!itea. puterile absolute ale !ana%eruluiD
cunoa#terea personal #i contactul per!anent cu persoana evaluatD
pre%tirea continu a !ana%erilor pentru activitatea de evaluareD
e7istena unui siste! de revi.uire, de ctre #e"ii ierarici, a evalurilor
1*9
incorecteD
consilierea #i spri?inirea celor care obin per"or!ane slabe pentru a le da
posibilitatea s1#i !bunteasc re.ultatele.
U1).1). "est de evaluare a cuno3tinelor
1. In !etoda ;co!paraiei pereci< an%a?atul este co!parat cuC
a( cole%ii din or%ani.aie c( cole%ii care ocup posturi si!ilare
b( un standard d( un !odel

2. =istribuia "orat ur!ea. o curbC
a( ascendent c( >auss
b( descendent d( ncis
3. $ana%e!entul prin obiective se aplicCD
a( n or%ani.aii !ilitare c( n or%ani.aiile !ari
b( n or%ani.aii civile d( n orice tip de or%ani.aie
4. 8roarea de contrast apare atunci evaluarea se reali.ea.C
a( ntre persoanele evaluate c( dup standarde
b( dup cate%orii de posturi d( dup cate%orii de an%a?ai
*. $etoda listelor de veri"icare nu trebuie s coninC
a( cali"icative c( de7teriti
b( opiuni politice d( obiective
"em de control
3le%ei o or%ani.aie ro!Aneasc #i propunei un siste! de indicatori pentru
!surarea per"or!anelor an%a?ailor.
1*1
,ibliogra+ie
1. 3r!stron%, $., $ana%e!entul &esurselor U!ane + $anual de practic, 8ditura
2O=82S, 2993
2. IecQer, >., +apitalul uman. ( analiz teoretic i empiric cu referire special la
educaie, 8ditura 3ll, Iucure#ti, 1--7, vol I #i II
3. Ireoi >e.1+onflictul colectiv de munc i greva, Iucure#ti 1--1, 8ditura Foru!
4. Iuner, &., Fersonal Management, 6erla% $odern Industrie, 1--4
*. 2ole, >.,3., Fersonnel Management, =0 0ublications Etd, Eondon, 1--3
6. 2ole, >., 3., 6trategic Management, =0 0ublications Etd, Eondon, 1--4
7. 2o4lin%, 3., >., De)avioural 6ciences for Managers, 5odder V Stou%ton 0ublications,
Eondon, 1--3
). =essler, >., 3, FrameUor! for Ruman Resources Management, 0earson 0rentice 5all,
:e4 SerseM, 299*
-. =essler, >., 3, Ruman Resource Management, International 8dition, 0earson 0rentice
5all, :e4 SerseM, 299*
19. Fori#, /., Ruman Resources Management, 8ditura 2entrului &e%ional pentru
$ana%e!entul &esurselor de 3prare, Ira#ov, 2999
11. Fori#, /., Managementul resurselor umane, 8ditura In"o!arQet, Ira#ov, 2997
12. >raa!, 5., /., Ruman Resources Management, 0it!an 0ublisin%, Eondon, 1--*
13. 5a!!er, $., 2a!pM, S., Reengineeringul ntreprinderii, 8d. /enic, Iucure#ti, 1--6
14. 5o"stede, >., +ultureZs +onseBuences ,nternational 9ifferences in Yor!Related
Talues, S3>8 0ublications, 1--1
1*. 5o"stede, >., +ultures and (rganizations 6oftUare of t)e Mind, $c. >ra415ill, 1--1
16. Ionescu, >., 9imensiunile culturale ale managementului, 8ditura 8cono!ic, Iucure#ti,
1--6
17. YaraseQ, &., /eorell, /., Realt)M Uor!$ stress, productivitM and t)e reconstruction of
Uor!ing life, :. R. Iasis IooQs, 1--6
1). Ea4ler, 8.8. 1 FaM and (rganizational 9evelopment, 3disson OesleM, 1-)1
1-. $abeM, 2., Sala!an, >., 6trategic Ruman Resource Management, IlacQ4ell Iusiness,
O7"ord, 1--*
29. $atis, E., &., :ica, 0., &usu, 2., Managementul resurselor umane, 8ditura 8cono!ic,
Iucure#ti, 1--7
21. $ilcovic, /., >., Ioudreau, O., S., Ruman Resources Management. : 9iagnostic
:pproac), Iusiness, 0ublications, 1--4
22. $int.ber%, 5., /)e Rise and Fall of 6trategic Flanning, 0rentice15all, 1--4
23. :icolescu, O., Management comparat, 8ditura 8cono!ic, Iucure#ti, 1--7
1*2
24. Ouci, O., >., /)eorM L$ RoU :merican Dusiness +an Meet t)e Waponese +)allenge,
3ddison1OesleM, 1-)1
2*. 0itariu, 5.=., 1 Managementul resurselor umane + 8d. 3ll, Iucure#ti, 1--4
26. 0itariu, 5.=., 1 Froiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a
personalului, 8d. I&82SO:, Iucure#ti, 2993
27. JuicQ, S., 2., JuicQ, S., =., :elson, =., 5orrell, S., S., ?r., 0reventive Stress $ana%e!ent
in Or%ani.ations, 3!erican 0sMcolo%ical 3ssociation, 1--7
1*3
Rezultatele testelor
Unitate de nv are 1 2 3 ! #
U1 a a b a d
U2 c d a d d
U3 c d c d b
U! d c a c b
U# d a a b d
U% c a d c c
U& a a b b d
U' c c c b d
U( c d d d b
U1) a c d a b
1*4

Curs MRU

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs MRU

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Tiberiu FORIS

S-ar putea să vă placă și