Sunteți pe pagina 1din 7

Strategii bancare

Obiectivele strategiei bancare

În cadrul strategiei bancare, obiectivele se referă la totalitatea activităţilor


bancare sau la principalele componente şi individualizează pilonii activităţii
bancare, politicile, managementul, indicatorii şi elementele de bază ale
strategiei. Obiectivele strategiei pot fi de natură economică, financiară, politică
sau socială şi au un orizont de timp de circa 3-5 ani.

Componentele obiectivelor strategiei bancare sunt următoarele:

- locul pe piaţă, care este un domeniu central al orientării strategice şi


defineşte poziţia pe plan central şi local pe care o deţine banca,
monitorizarea modificărilor reprezentând o sursă de analiză primordială
privind evoluţia băncii, comparativ cu băncile concurente;
- politicile bancare au o arie mai largă decât prevederile strategiei.
Utilizând elemente adiţionale rezultând din schimbările care afectează
mediul economic şi sistemul bancar, precum şi din interiorul băncii,
politicile conferă un caracter realist strategiei, în practică, politicile se
concretizează în programe anuale sau speciale şi asigură o dezvoltare
coordonată a unor domenii bancare credite, garanţii, marketing,
investiţii personale etc. - pe perioade scurte;
- managementul central şi local ocupă un loc central în strategia bancară,
conferind stabilitate, dinamism şi eficienţă în orientarea activităţilor şi
operaţiunilor băncii. Printre scopurile principale ale managementului se
remarcă cel al riscului în activităţile bancare, cel financiar şi de obţinere
a unui profit ridicat, managementul total al calităţii (TQM), capacitatea
de a atrage afaceri şi de penetrare bancară spre noi operaţii de anvergură
- fond de pensii, asigurări, credite sindicalizate ş.a.;
- indicatorii de eficienţă şi profitabilitate, a căror urmărire periodică
(lunar, trimestrial, semestrial şi anual) trebuie în permanenţă comparată
eu evoluţia indicatorilor de la alte bănci pentru a putea analiza eficienţa
şi performanţa bancară. De o relevanţă aparte este organizarea pe centre
de profit, care prezintă mersul rentabilităţii şi eficienţei din interiorul
băncii; osatura băncii apreciem că este asigurată de patru piloni de bază:
reţeaua teritorială, personalul bancar, tehnologia informaţională şi
investiţiile concretizate în clădiri şi modernizări; resursele bancare sunt
urmărite în funcţie de persoanele fizice sau juridice de la care provin, în
funcţie de termene şi maturităţi; plasamentele se monitorizează pe
principalele destinaţii: credite, titluri de stat, operaţiuni interbancare;
produsele şi serviciile bancare sunt avute în vedere de la lansare,
promovare, perfecţionare, de către serviciile bancare care răspund de
aceste activităţi şi sunt în corelaţie cu principalii clienţi; relaţiile
internaţionale se referă la liniile de corespondent cu băncile străine, la
derularea unor programe guvernamentale pentru fonduri de la entităţi
străine, precum şi la relaţiile cu organismele financiar-bancare
internaţionale.

Tipuri de strategii bancare

Clasificarea strategiilor bancare

Tipurile de strategii bancare intervin în diferite faze ale procesului strategic


şi reacţionează cu intensităţi şi efecte diferite, fiind însoţite de politici adecvate,
urmărindu-se o eficienţă sporită a activităţilor şi operaţiunilor bancare.

În vederea grupării tipurilor de strategii se pot lua în considerare


următoarele:

(1) În funcţie de obiectivele avute în vedere de strategia respectivă pentru


băncile comerciale:

- în cazul băncilor universale: la nivel european se definesc ca


bănci ce acordă credite, subscriu la emisiunile de credit ale agenţilor
economici şi cumpără titluri de capital ale acestora; lor li se acordă
un grad redus de autonomie privind observarea, avizarea şi
raportarea;
- de intermediere: pentru sucursale acordându-se doar o
competenţă parţială pe linie decizională;
- descentralizate: atunci când sucursalelor li se acordă cea mai
mare competenţă în luarea deciziilor.

(2) În funcţie de perioadele de timp care se iau în considerare:

- pe termen lung: se iau în analiză modificările structurale de pe


piaţă, previziunile de dezvoltare a băncii, deplasările de forţe dintre
concurenţii existenţi şi noii veniţi, modificările legislative, alianţele
posibile;
- pe termen mediu şi scurt: se iau în analiză cererea şi
oportunităţile de pe piaţă, având în vedere nevoile clienţilor
potenţiali, precum şi posibilităţile de extindere a băncii, în condiţiile
asigurării unei profitabilităţi ridicate.

(3) Potrivit gradului de flexibilitate în elaborarea deciziilor, se disting


strategii:

- centralizate: situaţie în care hotărârile se iau la nivelul central al


băncii sau holdingului, iar sucursalelor li se acordă un grad redus de
autonomie privind observarea, avizarea şi raportarea;
- de intermediere: pentru sucursale acordându-se doar o competenţă
parţială pe linie decizională;
- descentralizate: atunci când sucursalelor li se acordă cea mai mare
competenţă în luarea deciziilor.

(4) Potrivit necesităţii de remodelare a structurilor bancare există strategii


de:

- restructurare, care presupun o readaptare la structurile de pe piaţa


bancară, respectiv o acţiune complexă de segmentare strategică pentru
a identifica acele zone şi elemente, care prin modernizare pot contribui
la avantaje concurenţiale cu efect decisiv;
- consolidare, care se pot obţine prin regruparea unor factori-cheie din
activitatea bancară, în vederea unei rentabilităţi sporite;
- dezvoltare, care presupun implementarea rapidă a unor măsuri de
creştere a competitivităţii obţinute prin modernizarea tehnologiei
informaţionale, perfecţionarea resurselor umane, revederea stilului
managerial şi o gestionare mai eficientă a activelor şi pasivelor.

(5)După natura schimbării acţionariatului:

- constituirea de societăţi mixte (joint venture), în situaţia în care se


urmăreşte ca partenerul străin să contribuie cu un capital suplimentar,
cu tehnologie modernă, cu experienţă pe linia desfacerii, . cu o reţea de
unităţi bine plasate sau cu un management performant;
- efectuarea de fuziuni: în scopul consolidării organizatorice şi
financiare, al efectuării raţionalizării privind activitatea bancară şi al
eficientizării acesteia;
- privatizarea: prin trecerea proprietăţii statului în domeniul bancar
în cea privată, respectiv a unor persoane fizice sau juridice în scopul
întăririi credibilităţii, al îmbunătăţirii calităţii portofoliului şi al
revitalizării managementului.

(6) După caracterul acţiunii strategice:

- ofensive: în cadrul cărora o componentă principală o constituie


capacitatea inovaţională şi de adaptare a produselor şi serviciilor pentru
îmbunătăţirea poziţiei de piaţă şi penetrarea pe noi pieţe; prin
practicarea unei strategii ofensive se poate obţine o poziţie competitivă
durabilă;
- defensive: caracteristice unei perioade de încetinire în dezvoltarea
băncii şi când aceasta urmăreşte retragerea pe anumite aliniamente
organizatorice, tehnologice şi funcţionale, care să-i permită pregătirea
unei relansări viitoare pe piaţă şi o contracarare puternică a
concurenţilor de pe piaţă;
- statice: situaţie în care banca urmăreşte menţinerea poziţiei pe
piaţă, folosind în acest scop instrumente şi tehnici de lucru consacrate.

(7) După căile de pregătire a expansiunii bancare:

- specializarea se realizează de către bănci prin opţiunea unei identităţi


precise în domeniul bancar intern sau extern, vizând organizarea
activităţii pentru operaţiuni, cum ar fi cele cu persoane juridice
(corporate banking), pentru cele cu întreprinderile mici şi mijlocii,
pentru operaţiuni cu persoane fizice (retail banking), pentru decontări,
investiţii şi tranzacţii de trezorerie;
- diversificarea se referă la lărgirea activităţilor şi operaţiunilor bancare
efectuate, pentru a penetra pe pieţe mai puţin evoluate;
- inovarea presupune îmbunătăţirea calitativă a produselor şi serviciilor
lansate pe principalele segmente de piaţă, astfel încât acestea să fie
comparabile cu cele existente pe plan internaţional.

(8) După domeniile interne supuse transformării strategice:


- managerială - porneşte de la cercetarea factorilor care să permită
elaborarea unor programe de realizare a parametrilor de eficienţă şi a
profitabilităţii, scop în care urmează să se amelioreze atribuţiile
funcţiilor operaţionale şi de conducere si să se îmbunătăţească calitatea
actului decizional;
- organizatorică - porneşte de la o cercetare şi analiză a profitabilităţii,
lichidităţii şi solvabilităţii, realizate de unităţile bancare subordonate şi
se fac propuneri de îmbunătăţire a indicatorilor de eficienţă, a structurii
şi a gradului de încadrare a unităţilor bancare şi de creştere a
competitivităţii bancare;
- informaţională - prevede o modernizare, prin regândirea şi
reproiectarea tehnologiei, în conformitate cu dimensiunea băncii,
numărul de unităţi şi legăturile dintre acestea, gradul de accesibilitate
la informaţii, dorit pentru centrală şi pentru sucursale, măsură în care
se doreşte operarea independentă, configurarea hardware. Această
strategie are un loc însemnat pentru că este un pilon şi o osatură care
permite modernizarea activităţii bancare şi obţinerea de performanţe
ridicate;
- strategiile de marketing legate nemijlocit de promovarea în competiţia
bancară; de penetrarea pe piaţa bancară cu noi produse şi servicii, de
stimularea unor clienţi pentru activităţi de export; de susţinerea
imaginii instituţionale a băncii în rândul clienţilor;
- strategia de cercetare urmăreşte susţinerea inovaţiei bancare, stabilirea
de mecanisme care să permită îmbunătăţirea calităţii în serviciile
băncii; evidenţierea domeniilor în care banca este competitivă şi
ajustările care se impun în strategia promovată;
- strategia privind resursele umane priveşte atingerea obiectivelor băncii
în ceea ce priveşte recrutarea personalului, pregătirea acestuia,
asigurarea unei structuri adecvate, formarea unei rezerve de cadre,
promovarea personalului;
- strategia financiară - proiecţii financiare care să permită obţinerea unui
profit ridicat, politica atragerii de resurse şi de judicioasă plasare a
acestora;
- strategia calităţii - promovarea TQM (total quality management –
managementul calităţii totale) este "o călătorie şi nu o destinaţie", ceea
ce înseamnă motivarea personalului de la toate nivelurile de a înlătura
nesincronizările şi defectele în muncă şi în contactele cu clienţii
externi.

(9) în funcţie de modul de implementare a strategiei, utilizând:


- proceduri normale: în situaţia în care nu sunt necesare modificări dese
şi ample, care să afecteze programul iniţial;
- proceduri flexibile: care presupun modificări mai frecvente pe
parcursul realizării programului de implementare, pentru a asigura
unele elemente de interfuncţionalitate şi posibilitatea de a opera
corecţii faţă de programul iniţial.

În privinţa clasificării tipurilor de strategii există puncte de vedere diferite


şi o dezbatere largă printre specialişti. Prin clasificările pe tipuri de strategii
prezentate anterior avem în vedere cele mai frecvent utilizate în legătură cu
practica bancară.

În ansamblu, analiza tipurilor de strategii ne confirmă conexiunea acestora


cu o problematică actuală privind: poziţia de piaţă a băncii; concentrarea
activităţilor prestate prin serviciile bancare pe cerinţele şi nevoile clienţilor;
promovarea unei structuri bancare care să permită eficacitatea şi eficienţa
acţiunilor; acoperirea unui segment de piaţă care să asigure o rentabilitate
ridicată, reducerea costurilor şi maximizarea profiturilor.

Condiţii de viabilitate a strategiei bancare

Strategia bancară are viabilitate şi eficienţă în măsura în care se realizează


unele condiţii, printre care:

- obţinerea unei profitabilităţi ridicate la nivelul reţelei;


- un management al riscului superior atât la nivel de activităţi şi
operaţiuni bancare, al clienţilor, al băncilor partenere, al ratei dobânzii,
valutar, de lichiditate, de solvabilitate;
- o capitalizare adecvată care să permită o prezenţă pe piaţă remarcabilă;
- atragerea de resurse de la persoane juridice, populaţie şi de pe pieţele
externe la maturităţi convenabile, care să asigure stabilitatea fondurilor
disponibile în vederea plasării acestora cu un randament înalt;
- asigurarea unei corelări adecvate, în funcţie de mediul economic şi de
dezvoltarea bancară, între cele trei categorii mari de plasament: credite,
titluri de stat şi piaţa interbancară;
- gestionarea eficientă a activelor şi pasivelor, astfel încât diferenţa
dintre veniturile băncii din operaţiuni active şi cheltuieli aferente
operaţiunilor pasive să asigure o marjă corespunzătoare preocuparea
constantă pentru creşterea activului, ca urmare a unui interes sporit pentru
afacerile semnificative, pentru lansarea de noi produse / servicii si pentru
promovarea unor inovaţii de ordin bancar;
- dezvoltarea relaţiilor cu clienţii strategici şi importanţi, cu firmele
private, cu întreprinderile mici şi mijlocii;
- lansarea unor servicii specifice pentru retail banking, date fiind
cerinţele largi existente în acest domeniu pentru finanţarea de bunuri de
folosinţă îndelungată, autoturisme, locuinţe, tratamente medicale, taxe
şcolare ş.a.;
- utilizarea unor scheme avantajoase de finanţare pentru firmele
exportatoare, prin acordarea de facilităţi şi a unei dobânzi cu un nivel
stimulativ; asigurarea unei tehnologii informaţionale performante, care să
permită o procesare eficientă, în condiţii de securitate, de confidenţialitate şi
în termen real;
- orientarea activităţii bancare spre noi domenii de activitate: fonduri de
pensii, asigurări de bunuri şi de viaţă, investiţii pe piaţa de capital, produse
de trezorerie, afaceri de anvergură (petrol, gaze, materii prime, armament),
activitate pe pieţele internaţionale etc.;
- asigurarea unei relaţii optime între prudenţa bancară şi tendinţa de
dezvoltare agresivă, pentru a asigura o competitivitate sporită şi pentru
înfrângerea concurenţei;
- pentru băncile care au o reţea teritorială largă se pune problema de a
găsi cele mai potrivite soluţii de a folosi metode centralizate de management
şi gestiune a activităţii şi profitabilităţii sau de a lărgi flexibilitatea acordată
unităţilor în acest domeniu;
- o motivare a activităţii salariaţilor în funcţie de realizarea unor
indicatori principali, în primul rând al profitului (lunar, trimestrial, anual); de
asemenea, poate fi avută în vedere realizarea unor indicatori, precum:
numărul de clienţi atraşi (săptămână, lună), numărul de produse / servicii
vândute ş.a.;
- realizarea indicatorilor de eficienţă, financiari şi de profitabilitate are o
importanţă majoră atât pentru buna derulare a activităţilor, pentru asigurarea
unei corelări între diferitele domenii şi structuri, cât şi pentru obţinerea unui
avantaj competitiv;
- un management superior promovând cele mai bune căi pentru a asigura
realizarea obiectivelor (target-uri) strategice si cele ale planului de afaceri,
ale bugetului de venituri şi cheltuieli, obţinerea unor indicatori financiari de
eficienţă şi profitabilitate comparabili cu ai unor bănci de prestigiu, precum
şi câştigarea unor segmente reprezentative în bătălia concurenţială, care să
permită, în funcţie şi de dimensiunea băncii.