16.12.

2003
Sociologia organizatiilor
Curs XI
Dimensiunea resurselor umane
Chris Orgyris
Ideea esentiala este cea a potentialului uman fiecare dispune de un potential care trebuie
realizat in munca; autorelizarea umana aduce beneficii atat individului cat si organizatiei. Aceasta
problema are 3 aspecte:
1. dezvoltarea individului pana la dobandirea unei maturitati psihice
2. natura organizatiei
3. relatiile interpersonale individul in cadrul grupului
Maturizarea individului inseamna:
- depasirea deprinderilor tipice caracteristice copilariei
- parasirea pasivitatii infantile si dobandirea dinamismului adultului
- trecerea de la dependenta la independenta
- inlocuirea unui comportament cu manifestari limitate la unul mai comple
- parasirea intereselor superficiale! intamplatoare! momentane si manifestarea unor interese
stabile si profunde
- trecerea de la un orizont scurt la unul indelungat
- inlocuirea pozitiei de subordonare "inferioritate# sociala cu cea de egalitate$ superioritate
- dobandirea constiintei de sine si a capacitatii de autocontrol
%eci maturitatea este atinsa atunci cand individul isi dezvolta abilitatea de a se privi din
punctul de vedere al celorlalti "determinarea rolului potrivit asteptarilor celorlalti#! urmarindu&ti
interesele; anticiparea consecintelor "de a urmari anticiparea consecintelor doar pe termen lung#;
trecerea de la cum vad eu lumea la cum vad ei ca ar trebui sa fac eu; de a accepta responsabilitatea
pt altii.
'rganizatiile si managerii adopta atitudini care&I impiedica pe oameni sa se dezvolte "sa
adopte o atitudine matura#! astfel ca anga(atii raman pasivi! dependenti! cu interese pe termen
scurt.
Deficientele de cometenta interersonale
Acestea se manifesta prin:
1. scuze cautarea de scuze
2. neevaluarea consecintelor propriului comportament asupra celorlalti
3. capacitati reduse de comunicare
). suspiciune si neincredere in relatiile interpersonale
*. nonanga(are si lipsa de deschidere in relatiile interpersonale
Incompetenta se datoreaza actualului design organizational in care sarcinile sunt descompuse
in elemente; in care eista un lant ierarhic cu atributii eacte! fara ca interesele mai largi ale
organizatiei sa fie luate in calcul! iar personalul nu se anga(eaza pe termen lung.
Managementul autoritar si autodirectiv utilizeaza controlul managerial si nu sunt implicati
anga(atii in procesul de luare a deciziilor. %rept raspuns interesele si eforturile anga(atilor scad.
%e regula organizatiile genereaza viziuni contradictorii:
- ele inteleg ca dezvoltarea presupune initiativa si le cer oamenilor initiativa! dar sa nu violeze
regulile
- le solicita perspectiva pe termen lung! dar sunt platiti pt munca prezenta
1
- li se cere sa vada organizatia ca intreg! dar sa nu intre in domeniul celorlalti
- li se cere sa coopereze cu ceilalti! dar sa si concureze cu ei cand li se cere
Incompetenta interpersonala manageriala impiedica organizatia sa puna in lumina aceste
aspecte si teoria actiunii ce rezulta din aceasta incompetenta formeaza modelul 1.
In conformitate cu acest model! managerii poseda o viziune unilaterala asupra propriei lumi pe
care doresc din tot sufletul sa o controleze. +i intentioneaza sa impuna aceasta schema celorlalti
manageri generand neicredere si intransigenta.
!odelul 1:
1. concepeti obiectivele in mod unilateral si straduiti&va sa le indepliniti
2. maimizati castigurile si minimalizati pierderile! controlati schemele ce depind cel mai putin
de altii
3. evitati cat mai mult sa creati si sa eprimati in public sentimente negative; faceti din propriile
ganduri si idei mistere
). fiti rationali si obiectivi; suprimati eprimarea de sentimente si din partea celorlalti; evitati
astfel sa aveti de&a face cu chestiuni importante care au incarcatura emotionala , toate fac
parte dintr&un model defensiv
+l propune insa un alt model modelul 2 dobandit prin instruire! care ii face pe manageri sa
nu mai aiba un sentiment de vulnerabilitate. Managerii au nevoie de consultanta pt a depasi starea
defensiva. Iata propunerile ce stau la baza acestui model:
1. actionati pe baza unor informatii valide si declarati modul in care le&ati obtinut
2. actionati in baza unui proces liber si formal la care sa ia parte toti cei interesati
3. stimulati anga(area fata de decizia luata! supravegheati aplicarea ei si pregatiti&va pt
schimbarile ulterioare
"dgar Schein
-onceptele fundamentale de la care pleaca sunt: moti#atie! contract sihologic si cultura
organizationala.
.chein a realizat un studiu asupra motivatiei si a identificat ) presupuneri de baza ale
managementului cu privire la moti#atie:
1# modelul rational&economic managerii cred ca muncitorii sunt stimulati mai ales de
stimulente economice; in perioada actuala acest model presupune anga(ati cu competente
multiple
2# modelul /i0ert se bazeaza pe intelegerea necesitatilor anga(atilor de a se impune in
organizatie; realitatea informala are mai mult efect asupra productiei decat cea formala
3# modelul autoafirmarii designul actual inhiba tendinta inerenta a anga(atilor de a&si eercita
capacitatea de intelegere si aptitudinile intr&o maniera matura "eista un potential care nu e
valorificat vezi teoria lui Maslo1#
)# modelul comple se constata ca necesitatile umane variaza in functie de etapele de
dezvoltare ale individului! in functie de situatia in care se gaseste! in functie de caracteristicile
culturale ale persoanei sau grupului "vezi situatia in care stimulentele au valori diferite banii
pot constitui fie mi(locul de autorealizare! fie pot satisface nevoile de baza#
2
Ideea lui este ca managerii trebuie sa fie buni diagnosticieni. /a baza motivatia tine de un
contract sihologic al individului cu organizatia; deci are o componenta economica durata!
plata! siguranta! locul de munca si o componenta morala tratarea individului ca intreg! vizand
loialitatea! abnegatia! autonomia in munca! invatarea si autodezvoltarea.
Acest contract se negociaza in permanenta si determina motivatia. 'rganizatia trebuie sa aiba
in vedere dezvoltarea individului care ia forma dezvoltarii carierei si planificarea resurselor.
%eterminant in aceasta dezvoltare este elementul de ancorare a carierei "talentele! motivele si
atitudinile dezvoltate de individ pe baza eperientelor practice#.
Ancorele pt manageri ar fi:
- competenta tehnica , idividul isi da sens si se raporteaza la organizatie
- competenta manageriala
- securitate
- autonomie
%ezvoltarea dinamicii carierei si intelegerea ancorelor ne permit sa tratam cu eficacitate crizele
din organizatie.
2otiunea de cultura organizationala prin intermediul acesteia individul invata sa citeasca!
sa inteleaga si sa simta o situatie. -onducerea vede cheia in aceasta cultura organizationala! adica
are posibilitatea controlarii schimbarilor din organizatie. +l arata ca managerii sunt constienti de
aceasta cultura a organizatiei si de pericolul preluarii de catre alte firme "fuziuni intre companii#.
In aceasta situatie! firmele incearca sa impuna schimbarile culturale in organizatie "firmele
incearca sa propuna noi scheme#.
Da#id Sil#erman
Intalnim aici o abordare de tip teoria sistemica in organizatie. 'rgnanizatia este produsul
actiunilor! interactiunilor intre indivizii ce au propriile opinii. 'rganizatia nu poate fi privita fara o
referire la motivatia membrilor sai.
+l constata ce teoriile centrate pe paradigma structuralista produc o reificare! adica
materializarea constructiilor sociale prin atribuirea de idei si actiuni. +l distinge 3 caracteristici ale
organizatiei formale:
1. organizatia apare intr&un anumit moment
2. relatiile din organizatie nu sunt de la sine intelese! fiecare actor incearca sa controleze
relatia
3. schimbarile din organizatie "relatiile si regulile#sunt supuse dezbaterii
+l considera ca abordarea sistemica nu ia in considerare faptul ca membrii organizatiei sunt cei
ce interpreteaza schimbarile din mediul etern! sunt cei ce definesc situatia! cei ce dau sensuri si
definitii si in general aceasta perspectiva sistemica considera structurile ca fiind transcedentale
avand propria lor logica "independent de ceea ce gandesc oamenii# dupa el structurile nu sunt
imanente; ele tin de elementele de constructie si reconstructie interna.
.ilverman a considerat organizatia ca o interactiune intre tehnologie! mediu! opinii si
structuri nici unul dintre factori nefiind dominant; inseamna a scoate in evidenta faptul ca nu
eista nici o forma de organizatie care sa fie cea mai eficienta.
In viziunea lui! mediul este conceptualizat ca o sursa de semnificatie pe care oamenii o acorda
situatiilor si de aici studiile sale legate de costructia sociala a realitatii si de studierea limba(ului.
.electia de personal nu este un proces subiectiv "cel mai potrivit candidat pe post#! ci o schema
de intelegere a ceea ce se petrece pe o scena organizata in social. In cursul procesului de selectie!
3
schimbul de informatii si replici sunt proceduri de confirmare a structurilor de putere! autoritate si
a regulilor de functionare.
"ric$ %rist
/ucrarile lui conduc la notiunea de concet de lucru "concept tehnico&social&
interdependent#. -erintele sociale si tehnologice interactioneaza reciproc! trebuind sa aiba si o
validitate economica.
3roblema este de a armoniza! de a optimiza cele 3 dimensiuni "tehnica! sociala si
economica#.
.istemul este dinamic in raport cu mediul! iar sarcina managementului consta in corelarea
intregului sistem prin intermediul schimburilor aflate la frontiera si nu a regulilor interne "hiba
interna este cea de la frontiera cea legata de modul in care se semneaza contractele; sau daca ai
un beneficiar anonim si nimeni nu&l intreaba#.
4rebuie sa fii foarte atent la presiunile de mediu. 'rganizatiile se definesc prin redundanta!
adica eista surplusuri! dubluri si rezerve deci resurse necesare pt minimalizarea erorilor.
5irocratiile se bazeaza pe redundanta partilor componente. -onceptul alternativ este cel de
redundanta functionala specific mediilor turbulente. Individului I se ofera un rol si nu un post.
'amenilor li se asigura repertorii de activitati pt a face fata schimbarilor. 'rganizatia nu va fi
simplificata! ci compleificata "sistem de sporire a variatiei#. 'rganizatiei I se creaza un sistem de
control pt reducerea variatiei. 'rganizatia trebuie sa faca fata realitatilor. %eci organizatia trebuie
sa puna accent pe cresterea calitatii vietii profesionale satisfacerea trebuintelor sociale ale
anga(atilor. Aceasta inseamna orientarea spre grupurile de munca autonome! reducerea accentului
pus pe ierarhie.
&'ordare de ti #echi &'ordare de ti nou
6 imperativ tehnologic
6 optimizare colectiva
6 oamenii sunt aneele masinilor
6 oamenii sunt complementari masinilor
6 oamenii sunt neesentiali si de inlocuit
6 oamenii sunt o resursa ce trebuie dezvoltata
6 segmentarea maima a sarcinilor
6 gruparea optima a sarcinilor
6 mecanisme de control etern
6 mecanisme de control intern
6 organigrama ascutita
6 organigrama plata
6 competitie
6 colaborare
6 eclusiv scopurile organigrameiei
6 scopuri individuale
6 alienare
6 atasament
6 evitarea riscurilor
6 inventivitate
4rebuie inlocuita redundanta structurilor pe o redundanta a actiunilor.
)