Sunteți pe pagina 1din 84

Proiectarea sistemului de salarizare

Universitatea TRANSILVANIA din Braov


Facultatea de tiine Economice
Specialiarea !ana"ement

#roiectarea sistemului de salariare
Studiu de ca$ S%&% Romla" S%A%
&onduc'tor tiini(ic$ A)solvent'$
#ro(% dr% ec% in"% Ti)eriu F*RI

Braov +,--

1
Proiectarea sistemului de salarizare
INTR*.U&ERE
Lumea se schimb cu rapiditate i, ca s in pasul, o organizaie trebuie s aib
salariai competeni i loiali. Viitorul organizaiei este asigurat mai degrab de
oameni dect de produse. Recompensarea angajailor este un instrument important al
managementului prin care se inlueneaz eiciena acti!itii unei irme.
Recompensarea "nseamn pentru iecare din noi altce!a, "n uncie de perspecti! #
pentru un angajat reprezint rsplata eortului depus sau !aloarea care este atribuit
de ctre conducerea irmei calitilor i realizrilor sale $ pentru manager,
recompensarea reprezint un cost % unul dintre cele mai semniicati!e % dar i un
mijloc prin care se poate inluena comportamentul i atitudinea angajailor.
&n esen, salarizarea personalului reprezint acti!itatea care !izeaz stabilirea
drepturilor materiale ale angajailor, con!enite printr'un contract de munc, conorm
legilor "n !igoare. (alarizarea reprezint semnul cel mai important pe care managerul "l d
angajailor, reeritor la contribuia acestora la perormanele irmei.
)imic nu'i unete mai mult pe oameni, "i moti!eaz i "i ace s de!in loiali
organizaiei dect o repartiie corect a salariului. *rebuie s e+iste echitatea salarizrii
prin care se asigur un tratament corect tuturor angajailor "n ceea ce pri!ete corelarea
salariilor cu munca depus i comple+itatea acesteia. ,rearea unui sistem de salarizare
echitabil nu este deloc o sarcin uoar. -l trebuie s asigure echitatea intern a posturilor,
echitatea intern a indi!idului, adic salarizarea angajailor ce ocup posturi similare "n
irm i echitatea e+tern, adic salarizarea angajailor proprii "n raport cu angajaii altor
organizaii, pentru posturi similare.
Pentru proiectarea unui sistem de salarizare care s "ndeplineasc aceste condiii
este necesar s e+iste o metod de e!aluare a posturilor comple+ i de o echip
competent care s o aplice.
&n lucrarea de a, dat iind comple+itatea metodei i aptul c este una dintre cele
mai des utilizate, a ost utilizat "n e!aluarea posturilor metoda punctajului. (istemul de
e!aluare a posturilor este unul de tip cantitati! i se bazeaz pe punctarea posturilor de
lucru, pe categorii, "n uncie de importana lor relati! "n acti!itatea irmei. (istemul
.
Proiectarea sistemului de salarizare
cunoate o larg acceptare la ni!el mondial, iind considerat unul care reduce rata
nemulumirilor salariale la un ni!el minim.
/etoda de lucru i instrumentul utilizat sunt caracterizate printr'un grad ridicat de
obiecti!itate i asigur echitatea intern "n ceea ce pri!ete salarizarea.
0plicarea sistemului asigur echitatea salarial intern i, "n plus, negocierile "ntre
conducere i sindicate se simpliic oarte mult, "n iecare an negociindu'se doar !aloarea
inde+rii punctului salarial rezultat "n urma e!alurii eectuate "n cadrul prezentei lucrri.
1
Proiectarea sistemului de salarizare
&ap%-% Analia strate"ic' a mediului de a(aceri
-%-% Analia strate"ic'
2ndierent de mrimea sa, sau alte caracteristici proprii, orice organizaie este
aectat "ntr'o msur mai mare sau mai mic, de modiicrile a ceea ce denumim mediu
"nconjurtor sau e+tern. Prin mediu e+tern al unei organizaii se "nelege totalitatea
elementelor din aara organizaiei care o aecteaz "ntr'un el sau altul. -ste numit actor al
mediului "nconjurtor cel asupra cruia organizaia "i e+ercit o inluen neglijabil.
3biecti!ul analizei strategice nu este de a analiza o list standard de actori, ci de a
seleciona pentru studiu actorii de e!oluie cei mai semniicati!i i mai pertineni pentru a
"nelege sectorul i "ntreprinderea "n cauz. -ste !orba de a analiza "ntr'o manier dinamic
"ntreprinderea i mediul su , ca i relaiile care e+ist "ntre ele
3biecti!ul analizei strategice este de a ameliora competiti!itatea "ntreprinderii prin
adaptarea capacitilor ei la e+igenele mediului su. Pentru aceasta, e+igenele mediului
trebuie s ie corect percepute printr'o analiz atent a acestuia, iar resursele necesare
adaptrii capacitilor "ntreprinderii la iecare nou e!oluie a mediului trebuie determinat
printr'o analiz intern adec!at.
0naliza mediului "nconjurtor general cuprinde elementele e+terne care aecteaz
"n mod relati! uniorm un numr mare de organizaii i au o inluen indirect asupra
organizaiei de reerin, "n timp ce inluena in!ers este nesemniicati!
Realizarea unei analize strategice impune un cu tot alt instrumentar dect cel olosit
de o analiz economic sau inanciar. &ntr'o analiz strategic olosim instrumente
adec!ate care s ne permit o apreciere global a elementului analizat "n cadrul mediului
su de reerin.
4iagnosticul e+tern este a+at pe analiza e!oluiei trecute i !iitoare a mediului i se
bazeaz pe dou optici dierite.
a.5 3ptica iniial# analiza mediului imediat al "ntreprinderii
0ceast analiz are "n !edere mediul imediat al "ntreprinderii, deci sectorul de
acti!itate. -a trebuie s aib "n !edere#
' cererea 6natura i e!oluia cererii, mijloace i capaciti de plat5
' oerta 6natura concurenei, perspecti!e de e!oluie a tehnologiilor,
aciliti de intrare "n sector, etc.5
7
Proiectarea sistemului de salarizare
' structura costurilor sectorului 6costul de achiziie a materialelor, costul
minii de lucru, etc.5.
,oncluziile ar trebui s se rezume la perormanele sectorului 6cretere,
rentabilitate, etc. 5, la oportuniti i ameninri, dar i la actorii cheie de succes.
b.5 3ptica aproundat# analiza mediului lrgit al "ntreprinderii
-%+% Analia #EST
0naliza inluenei actorilor din mediul lrgit al "ntreprinderii, asupra acesteia este
denumit analiza P-(*. (unt analizai urmtorii actori#
actori politico'legali, ce ormeaz mediul politico'legal
actori economici, ce ormeaz mediul economic
actori socio'culturali, ce ormeaz mediul socio'cultural
actori tehnologici, ce ormeaz mediul tehnologic
/etodologia aplicrii analizei P-(* presupune parcurgerea urmtoarelor etape#
1. (e deinete aria de interes a organizaiei, "n scopul stabilirii ni!elului
geograic. 0ria de interes poate s apar sub dierite orme, iind asociat zonelor de
desacere a produselor, dar nu "n mod obligatoriu ca o supraa continu.
.. (e diereniaz un numr de ni!eluri de analiz % local, regional, dac
e+ist o moti!are legat de comple+itatea unor medii.
1. (e listeaz pentru dieritele medii, actorii de inluen posibili, grupai
pe ni!eluri de analiz.
7. (e selecteaz un numr de actori'cheie pentru iecare mediu
8. (e analizeaz legtura "ntre actorii selectai i parametrii organizaiei
-%+%-% !ediul politico/le"al este constituit din elementele cadrului legal i politic "n
care opereaz organizaia. ,adrul legal este ormat din totalitatea legilor i reglementrilor,
ca i din elementele sistemului de generare i aplicare a acestora. ,omponenta politic este
dat de sistemul relaional creat "ntre puterea politic i lumea aacerilor.
4intre actorii politico'legali mai importani amintim#
legislaia comercial
regimul ta+elor i impozitelor
legislaia muncii
8
Proiectarea sistemului de salarizare
politica iscal
relaia sindicate'patronat'gu!ern
(.,. Romlag (.0. "i desoar acti!itatea "n conormitate cu legile statului romn.
)u e+ist reglementri speciale din partea statului "n ceea ce pri!ete producerea i
comercializarea cuzineilor.
Domeniul instituional administrativ:
' transparena redus a numeroase proceduri administrati!e la ni!el naional
i local$
' birocraia pronunat ce predomin "n sistemul administraiei de stat locale
i centrale, situaie ce "ngreuneaz soluionarea problemelor
' ampliicarea enomenului de corupie, acilitat i de un ni!el redus al
salariilor personalului care lucreaz "n domeniul administraiei publice i de lipsa unui
control sistematic asupra acti!itii i comportamentului acestuia$
' ine+istena unei inrastructuri instituionale suicient de operaional, care s
contribuie realmente la sprijinirea desurrii acti!itilor
Domeniul legislativ:
' grad relati! redus de stabilitate a legislaiei cu tendin de ampliicare chiar
"n ultima perioad, ceea ce creeaz mari probleme "n conducerea i gestionarea raional a
acti!itilor$
' neaplicarea integral sau parial a unor legi$
' numrul e+cesi! de ordonane de urgen adoptate de 9u!ernul Romniei$
' proceduri greoaie "n concretizarea a numeroase legi sau ordonane, cum ar i
cele pri!ind impozitarea proitului, "niinarea, uncionarea i lichidarea societilor
comerciale etc.$
Domeniul fiscal:
' ni!elul impozitelor, ta+elor i accizelor este deosebit de ridicat,
reprezentnd, cumulat, dup unele e!aluri, :; % <;= din cira de aaceri a societii$
' absena acilitilor iscale pentru in!estiii 6reduceri la impozit pe proitul
in!estit, subsidii pentru in!estitori "n domenii strategice etc.5 $
' procedurile pentru determinarea i plata unor impozite i ta+e, inclusi!
impozitul pe proit, sunt greoaie i interpretabile$
:
Proiectarea sistemului de salarizare
-%+%+% !ediul economic este generat de elementele sistemului economic "n care
opereaz o organizaie. 4eterminarea corect a etapei din ciclul economic "n care se al la
un moment dat economia naional !a ace posibil ajustarea corespunztoare a acti!itii
unei organizaii.
4intre actorii economici mai importani amintim#
rata dobnzii
cursurile de schimb !alutar
rata omajului
politica iscal
Domeniul bancar
' dobnzi mari la creditele curente$
' durata mare de eectuare a plilor prin intermediul bncilor, meninndu'se,
dei cu o anumit tendin de scdere, practica de utilizare de ctre bnci pe termen scurt a
sumelor tranzacionate prin intermediul lor$
' absena bncilor pentru dez!oltare, care s acorde credite pe termen lung, cu
perioada de graie pe un numr mare de ani$
Domeniul comercial
' pia intern cu uncionalitate greoaie, instabil chiar, care rec!ent nu
uncioneaz dup regulile concurenei, aa cum se practic "n rile cu economie autentic$
' absena unor sisteme de distribuie uncionale i accesibile ca pre pentru
cea mai mare parte a produselor care se abric i se !nd "n Romnia$
' plata *V0 pentru echipamentele importate la intrarea lor "n ar i nu la
punerea lor "n unciune, ceea ce gre!eaz substanial costurile in!estiiei i implicit
posibilitatea eecturii lor de ctre societate$
Domeniul financiar monetar
' rata luid a cursului de schimb a leului "n raport cu !alutele strine principale$
' indicele ridicat al inlaiei, superior ni!elului prognozat de oicialiti "n iecare
din ultimii ani i cel mai mare din toate rile din zon$
<
Proiectarea sistemului de salarizare
-%+%0% !ediul socio1cultural este constituit din modelele de comportament
indi!idual i de grup, ce relect atitudini, !alori, obiceiuri. (istemul de !alori al societii,
ca i comportamentul ce moti!eaz acest sistem, !or constitui elemente de direcionare "n
dez!oltarea aacerilor
4intre actorii socio'culturali mai importani sunt#
atitudinea populaiei a de aaceri
atitudinea a de economisirea banilor
ni!elul educaional
probleme sociale
Domeniul managerial
' o parte apreciabil a "ntreprinztorilor romni nu "nelege suicient
mecanismele economiei de pia i nu posed cunotinele de management strict necesare
supra!ieuirii i dez!oltrii pe termen mediu i lung$
' apelarea insuicient de ctre "ntreprinztori manageri, inclusi! din
"ntreprinderile cu un potenial apreciabil, la ser!iciile proesioniste de management,
mar>eting, inanciare, juridice etc.$
Domeniul educaional
' ora de munc din jude este tnr comparati! cu alte zone ale rii$
' ora de munc este caliicat i trebuie e+ploatat
' e+istena unor institute de cercetare, dar i intensiicarea acestei acti!iti pe
lng uni!ersiti ar putea crea premizele unei dez!oltri tehnologice$
-%+%2% !ediul te3nolo"ic este constituit din totalitatea elementelor ce deinesc
tehnologia momentului actual. *ehnologia reprezint un set de procese prin care o
combinaie de resurse oarecare de intrare sunt transormate "n produse.
4intre actorii tehnologici mai importani sunt#
cheltuieli gu!ernamentale pentru cercetare
ritmul de apariie a in!enilor
calitatea inrastructurii
"ncadrarea cu personal tehnic
?
Proiectarea sistemului de salarizare
Domeniul tehnic - inovaional
' absena practic a parcurilor tehnologice$
' absena unei strategii i a unor practici naionale ino!aionale, care s cuprind
un modul special pentru societate$
Domeniul informaional - comunicaional
' resursele insuiciente de care dispune societatea pentru a'i putea cumpra
inormaiile necesare$
' acces diicil al "ntreprinztorilor la inormaiile inanciar'bancare, la
inormaii comerciale pri!ind piaa intern i e+tern precum i la inormaii tehnice i
tiiniice$
' dotarea inormatic necorespunztoare$
@
Proiectarea sistemului de salarizare
&ap% +% Analia strate"ic' a (irmei
+%-% Scurt istoric al S%&% Romla" S%A% Braov
(.,. Romlag (.0. "i are sediul "n Arao!, strada 11 4ecembrie, nr. @:, cod potal
..;;, teleon ;.:?B7.:1??, a+ ;.:?B7.;1<@. (ocietatea nu are iliale, pn la hotrri
contrare ale organismelor sale de conducere.
(.,. Romlag (.0. este persoan juridic romn cu orma juridic societate pe aciuni
cu durat nelimitat, "ncepnd de la data "nregistrrii sale la ,amera de comer i industrie
cu numrul C;?B17B1@@: i "i desoar acti!itatea conorm legilor statului romn i al
statutului propriu.
0cti!itatea abricaiei de cuzinei cu perei subiri a "nceput "n anul 1@:: prin
"niinarea unei secii de cuzinei "n cadrul Dabricii de Rulmeni ERulmentulF Arao!.
Dabricaia a pornit "n actualul sediu prin achiziionarea unei licene de abricaie E9lacierF
0nglia pentru aliaje antiriciune pe baz de aluminiu'staniu "mpreun cu utilaje
specializate# o linie pentru abricarea benzii bimetal i dou linii de prelucrat cuzinei.
&n anul 1@<< a ost dez!oltat capacitatea de abricaie prin achiziionarea unei licene
4.0.A. 2ndustries (.G.0 pentru aliaje de antiriciune pe baz de ,u'Pb'(n, "mpreun cu
utilaje specializate necesare abricrii benzii bimetal ,u'Pb prin sinterizare, dou linii de
prelucrare semicuzinei i o linie de acoperiri gal!anice. *ot "n aceast perioad a ost
cumprat i o linie de turnat aliaje antiriciune pe baz de aluminiu'staniu tip Hertli'
-l!eia.
3 alt etap de dez!oltare a ost "n anul 1@?1, cnd s'a mrit capacitatea de prelucrare
cuzinei prin multiplicarea unor maini "n cadrul limitelor e+istente i "niinarea unei linii
de prelucrat cuzinei cu diametre mari. &n aceast perioad s'au construit i dou hale de
producie.
&n anul 1@@: Dabricaia de cuzinei s'a desprins prin di!izare din (.,. Rulmentul (.0.
Arao! de!enind (.,. Romlag (.0
3biectul de acti!itate al societii "l constituie proiectarea, producerea i
comercializarea cuzineilor cu perei subiri pentru producia i reparaia de motoare pentru
automobile, auto!ehicule, tractoare, maini agricole, motoare di!erse, agregate,
1;
Proiectarea sistemului de salarizare
compresoare. 0cti!itile secundare sunt prestrile de ser!icii cu caracter speciic,
operaiuni de comer e+terior.
Principalele tipuri de produse realizate sunt#
' cuzinei cu perei subiri 6lagre de alunecare5
' semicuzinei
' semicuzinei cu guler
' buce
' semiinele a+iale
' rondele
' inele a+iale
Lagrele de alunecare se produc "ntr'o mare !arietate de tipodimensiuni i !ariante
constructi!e# semicuzinei de biel, semicuzinei de palier, buce de biel, etc.
,apitalul social al societii a cunoscut modiicri majore "n mai multe etape, ajungnd
ca "n prezent acesta s ie, "n totalitate pri!at, "n !aloare de .<.11:.88;.;;; lei din care
!rsat eecti! ...18;.88;.;;; lei. 0cesta este "mprit "ntr'un numr de 1.;?8.7:. aciuni
cu !aloare nominal de .8.;;; leiBaciune, a!nd urmtoarea structur a acionariatului
conorm cu ultimul Registru ,onsolidat al 0cionarilor#
' 0.(. Romlag ?1?..@? aciuni
' (.2.D. *ransil!ania .7<.@1< aciuni
' 0li acionari 6persoane izice5 1@..7< aciuni
Gltima etap de dez!oltare a ost "nceput "n 1@?@, neiind inalizat "n prezent.
(ocietatea este certiicat dup 2(3 @;;1'.;;1 cu certiicatul nr.;1<, emis de R.0.R %
3(,.
+%+% Volumul i e(iciena activit'ii
+%+%- &apacitatea de producie
,apacitatea de producie a e!oluat "n timp atingnd "n prezent un numr de :8;;
cuzinei pe an. 2n perioada 1@<;'1@<8, att dotarea tehnica ct i perormantele atinse "n
abricaia de cuzinei erau la un ni!el sczut i satisceau, "n principal, necesitile interne,
e+portul nea!nd o pondere semniicati!a "n totalul !nzrilor.
11
Proiectarea sistemului de salarizare
*ab. 1. ,apacitatea de producie
An -444 +,,, +,,- +,,+ +,,0
#roducia (iic'
realiat'
5mii )uc6
7,.<7 7,77: 8,<<? :,@.1 :,111
#roducia (iic' v7ndut'
5mii )uc6
7,:7. 8,.1@ 8,:87 ?,..; <,?.;
#roducia (iic' v7ndut'
5mil lei6
71187 :8:1? 1;:1;1 11<.:< 1.<?1@
-!oluia produciei
Producia izic realizat a cunoscut o cretere cu 7,;7= "n anul .;;; a de anul
1@@@ i cu 7.,@?= "n anul .;;1 a de anul 1@@@. 0cest lucru se datoreaz "n principal
utilajelor tehnice achiziionate.
Producia izic !ndut a cunoscut o e!oluie asemntoare, !eniturile din
!nzarea produciei iind mai mari datorit creterii paritii leuBI.
4in capacitatea totala de producie, "n momentul de a se utilizeaz doar <8'?;=.
Ta)%+% Evoluia valoric' a capacit'ii de producie
-444 +,,, +,,- +,,+ +,,0
&apacitatea de producie realiat'
la preuri curente
5mii lei6
11;.1 :17@< ?;8.@ ?<7.. @7;.1
+%+%+ &i(ra de a(aceri
4eoarece cira de aaceri reprezint !olumul !eniturilor obinute de ctre o unitate
economic pe baza operaiunilor comerciale eectuate pe o anumit perioad de timp,
aceasta a crescut, datorit creterii !olumului !eniturilor.
*ab.1. -!oluia cirei de aaceri
-444 +,,, +,,- +,,+
1.
Proiectarea sistemului de salarizare
&i(ra de a(aceri 5mil lei6 711:7?@7 :8<<;1?1
1;81;111;
1
11:1:;17
@
Evolutia cifrei de afaceri
41364894
65770183
105303303
116360149
0
20000000
40000000
60000000
80000000
100000000
120000000
140000000
1999 2000 2001 2002
Ani
M
i
l

l
e
i
Cifra de afaceri
Dig. 1. -!oluia cirei de aaceri
+%+%0% Lic3iditatea societ'ii
-lemente de analiz patrimonial
Ta)%2% Elemente de patrimoniu
+,,+ +,,- 8
Active circulante 5mii lei6 1@;<8??< 711@77<8 @7,7
Stocuri 5mii lei6 188:@;.8 .;7;;:1; <:,1
&reane 5mii lei6 .;;@;8@1 1??::?:1 1;:,7?
.isponi)ilit'i 5mii lei6 17:1.:1 .1.:@?: 1:;,:
.atorii pe termen scurt 5mii
lei6
1..1?;@1 .?8;:@1? 111,;.
11
Proiectarea sistemului de salarizare
Ta)%9% Lic3iditatea curent'
+,,+ +,,-
Lic3iditatea curent' 1,.1 1,78
4in tabelul lichiditii curente reiese c oer garania acoperirii datoriei curente din
acti!e curente i !alorile sunt reduse a!nd "n !edere c !aloarea recomandat este "n jurul
!alorii ., anul .;;. "nregistrnd o scdere cu 1:,88= a de anul precedent.
*ab.:. Lichiditatea imediat
+,,+ +,,-
Lic3iditatea imediat' ;,<1 ;,<7
4in tabelul lichiditii imediate reiese c oer garania acoperirii datoriilor curente
din disponibiliti i creane. -ste de asemenea redus, deoarece creanele nu s'au putut
transorma "n termen scurt "n lichiditi.
Dactorii care au inluenat lichiditatea societii au ost#
scderea acti!elor circulante cu 8,:=, determinat de creterea cu :,7?= a
creanelor i scderea stocurilor cu .8,<= prin utilizarea lor "n producie
creterea preurilor la materiile prime, materiale i utiliti care a ost mai mare
dect creterea preului de !nzare a produselor societii
recesiunea economic de pe piaa de produse a societii care a inluenat
utilizarea
optim a capacitilor de producie
iscalitatea "n anul .;;. a ost substanial mai ridicat a de .;;1
+%+%2% &3eltuielile
,heltuielile totale eectuate "n e+erciiul inanciar .;;. comparati! cu aceeai
perioad a anului .;;1 se prezint astel#
*ab.<. ,heltuieli
17
Proiectarea sistemului de salarizare
U%!% +,,+ +,,- 8
A% &3eltuieli de e:ploatare
totale
/ii lei @7?171<< ??<7<@8. 1;:,?8
&3eltuieli cu m'r(urile /ii lei .1;1<7 7<:<?8 7?,11
&3eltuieli cu materialele /ii lei 1@.:11@8 .1:;??<7 ?@,11
&3eltuieli cu personalul /ii lei 7<:;;7?8 7.;7;77. 111,..
&3eltuieli cu ta:e i impoite /ii lei 1117;<8 1?...8; :1,11
&3eltuieli cu amortiarea /ii lei .7:81:: 1:?:.7< 17:,1@
B% &3eltuieli (inanciare /ii lei 871:1;. 11@;887 1@;,@1
&% &3eltuieli curente /ii lei 1;;.<;.<@ @;11?8;: 111,.7
,heltuielile de capital curente eectuate pe parcursul anului .;;. au a!ut ca scop
dez!oltarea i crearea bazei materiale necesare acti!itii de producie.
+%0% Aproviionarea
(.,. Romlag (0 achiziioneaz materiile prime i materialele de la mai multe irme
specializate "n producia sau importul acestor resurse. 4intre acestea amintim urmtoarele
societi care au o pondere semniicati!a "n asigurarea unui lu+ constant de materii prime
necesar bunei desurri a acti!itii de producie 6este precizat "n continuare !olumul
achiziiilor aerente anului .;;15#
(.,. 2(P0* (24-J (.0. 9alati Aand de oel laminat. ??;; mil lei
,.4./. 90LV0) (.R.L. Aucureti (taniu
)ichel :?; mil lei
(.,. /3R-LL2 (.R.L. (.R.L.Araso! ,upru
0luminiu <:; mil lei
(.,. 0LR3 (.0. (latina 0luminiu bloc 0< 18:; mil lei
(.,. 0LPR3/ (.0.(latina Dolie 0luminiu :<; mil lei
(.,. /-90R3/ 0G*3 (.R.L.Araso! Dolie polietilen
(oluie splare
18
Proiectarea sistemului de salarizare
,onser!ant ,.
0lte materiale <<; mil
lei
(.,. 3R2K3)* R3(,0 (.R.L. Araso! ,utii *.?
,utii pt seturi semicuzinei 188; mil lei
(.,. PR3(P-R3/ (.R.L ( 9heorghe ,utii semicuzinei 4acia 1<; mil
lei
(, V2)2*-J PR34,3/2/P-J (.R.L -chipamente protecie <1; mil
lei
(.,. /-*0,L2/ (*0R (.R.L. Aistria -lectrice .1; mil lei
(., . A.0.4.(. (.R.L. Araso! ,himicale 1@11 mil lei
(.,. *2P3 (-RV2,- (.0. Arao! -+ecuie (4V .87 mil
lei
+%2% &oncurena
Principalii concurei ai societii sunt #
piaa intern # nu e+ist
piaa e+tern # 9lacier 0nglie
/iba 0ustria
Mahin *urcia
(.,. Romlag (.0. deine poziia de productor unic de cuzinei "n Romnia, clienii
societii iind numeroi i din domenii !ariate 6productori i utilizatori de maini i
echipamente, automobile, tractoare, camioane, maini agricole, pompe, compresoare, etc.5,
declinul unui domeniu aectnd "n mic msur acti!itatea societii.
(ocietatea are un portooliu cu o gam larg de produse, abricnd circa ?;; de tipuri
de cuzinei a!nd o e+perien de 18 de ani "n abricaia cuzineilor, preurile practicate iind
competiti!e "n raport cu calitatea produselor realizate.
Dirmele de renume, productoare de cuzinei, din strinatate, nu au a!ut o ptrundere
semniicati! pe piaa Romniei.
1:
Proiectarea sistemului de salarizare
,ererea de cuzinei !a crete proporional cu relansarea preconizat a economiei
naionale.
/ajoritatea clienilor sunt tradiionali, societatea cunoscnd oarte bine cerinelor lor.

#uncte (orte$
/arca R3/L09 este recunoscut "n Romnia, iind unic producator, i "n rile "n
care e+port
.(.,. R3/L09 (.0. a obinut din patea Registrului 0uto Romn certiicarea
sistemului de calitate conorm 2(3 @;;1 din anul 1@@@.
4eclinul nici unui client nu aecteaz semniicati! cira de aaceri
)u e+ist re!endicri ale terilor asupra drepturilor de propietate ale societii i
nici nu se estimeaz apariia unor litigii din aceast categorie
Ptrunderea societii pe piaa iranian unde cererea de cuzinei este oarte ridicat
Pri!atizarea societii
(tructura organizatoric a societii este le+ibil, putndu'se adapta uor la
schimbrile ce ar putea inter!eni "n uncionarea societii comerciale
Ponderea personalului operati! din totalul numrului de salariai este de peste @;=
(.,. R3/L09 (0 Arao! nu se al "n conlict de munc cu salaritii i nu au
e+istat conlicte majore.
Pe "ntrega perioad desurat acti!itatea agentului economic a generat numai
proituri.
#uncte sla)e$
3 parte din clienii societii se conrunt cu lipsa mijloacelor inanciare
,heltuielile de ,ercetare 4ez!oltare nu sunt suiciente .
,heltuielile pentru colarizarea i perecionarea personalului au ost insuiciente
a de irmele similare.
1<
Proiectarea sistemului de salarizare
&ap%0% Analia dia"nostic privind resursele umane
0%-% Analia dia"nostic
0naliza diagnostic asigur in!estigarea acti!itilor pe ansamblul acti!itilor
"ntreprinderii sau, dup caz, a anumitor acti!iti ale "ntreprinderii, "n uncie de care s se
poat stabili punctele orte i punctele slabe, cauzele care stau la baza acestora i s se ac
recomandri pentru "nlturarea punctelor slabe.
0naliza diagnostic constituie, prin caracterul pregnant al recomandrilor pe care le
urnizeaz, suportul inter!eniei decizionale i aciunilor ulterioare din partea managerilor.
0naliza este o metod de cercetare bazat pe descompunerea unor obiecte sau enomene "n
prile lor componente, decoperindu'le astel structurile, stabilind relaiile de cauzalitate i
actorii care le genereaz.
4iagnosticul, prin deiniie, presupune Ecercetarea uncionrii sistemului sub
raport structural i uncional'cauzal i se "ntemeiaz pe inormaia de stare. 4iagnosticul
se sprijin pe analiz dei se distinge net de aceasta. &ns cele dou noiuni 6analiz i
diagnostic5 nu pot i separate# diagnosticul nu se poate realiza r sprijinul analizei, iar
analiza nu are sens dac nu este urmat de o az de sintez i de interpretareFN,ndea,
Drca 1@@?O
0naliza diagnostic poate i realizat "ntr'un conte+t de criz, de necesitate, sau
dimpotri! "ntr'o perspecti! de control intern i e+tern. &n primul caz se urmrete "n
principal identiicarea disuncionalitilor, a cauzelor lor i a msurilor de remediere, "n
timp ce "n cel de'al doilea caz este !orba de identiicarea acelor elemente care pot genera
disuncionaliti !iitoare.
La ni!elul unei "ntreprinderi analiza diagnostic se realizeaz pe ase direcii#
economico'inanciar
managerial
calitate i competiti!itate a produselor i ser!iciilor
tehnic i tehnologic
resurse umane
ecologic
1?
Proiectarea sistemului de salarizare
0naliza diagnostic a resurselor umane urmrete e!aluarea comple+ a
potenialului uman e+istent. &n scopul e!alurii sunt analizate ni!elele de salarizare, de
disponibilizare a personalului, competena proesional, organizarea muncii, numrul i
structura personalului.
0%+% Analia dia"nostic privind resursele umane ale S%&% Romla" S%A%
(ocietatea dispunea la data de 11.1...;;1 de un numr de 1;: angajai, "n
urmtoarea structur#
*ab.?. (tructura personalului
Nr%crt &ate"oria de personal Nr% 8
*otal personal, din care# 1;: 1;;,;
1 Personal de conducere 1 ;,@
. Personal administrati! .: ?,8
1 Personal producti!, din care# .:< ?<,1
' tehnic producti! 1@ :,.
' muncitori, din care# .7? ?1,;
' direct producti!i 1@; :.,1
' indirect producti!i 8? 1?,@
7 Personal au+iliar 1; 1,1

1@
Proiectarea sistemului de salarizare

Structura personalului pe categorii de personal
1%
9%
87%
3%
Personal de conducere
Personal administrativ
Personal productiv
Personal auxiliar
Dig... (tructura personalului pe categorii de personal
0naliznd datele se obser! o situaie relati! bun "n ceea ce pri!ete structura
salariailor pe categorii de personal. Personalul de conducere i administrati! reprezint
@,7=, "n timp ce ?<,1= este ormat din personal producti!, iar din acetia ?1= "l reprezint
personalul muncitor.
4in cei .7? de muncitori, :.,1= sunt muncitori direct producti!i, iar 1?,@
muncitori indirect producti!i.
Personalul au+iliar este ormat din 1; persoane, adic 1,1= din totalul personalului
societii.
.;
Proiectarea sistemului de salarizare
(tructura personalului pe se+e#
*ab.@. (tructura personalului pe se+e
,hiar dac domeniul acti!itii societii este unul industrial % producerea de
cuzinei % numrul personalului de se+ eminin este sensibil mai mare, reprezentnd
8;,1.= din total.
-!oluia personalului societii "n perioada 1@@@ % .;;1 a ost urmtoarea#
*ab.1;. -!oluia numrului de personal
0nul 1@@@ .;;; .;;1 .;;. .;;1
*otal persoane
81; 7.1 7;; 177 1;:


Nr% crt &ate"oria de personal Nr% total B'r)ai Femei
*otal personal, din care# 1;: 18. 187
1 Personal de conducere 1 1 '
. Personal administrati! 78 11 1.
1 Personal producti!, din care# .7? 11; 11?
' direct producti!i 1@; 1;; @;
'indirect producti!i 8? 7< 11
7 Personal au+iliar 1; : 7
.1
Proiectarea sistemului de salarizare
Evolutia numarului de personal
546
423
400
344
306
0
100
200
300
400
500
600
1999 2000 2001 2002 2003
ani
n
u
m
a
r

p
e
r
s
o
a
n
e
r!personal
Dig.1. -!oluia numrului de personal
Personalul angajat a sczut, din punct de !edere numeric, "n perioada analizat, de
la 87: persoane "n anul 1@@@ la 1;: persoane "n .;;1, adic o scdere de 71,@:=. ,ea mai
mare scdere a a!ut loc "n anul .;;; a de anul 1@@@, de la 87: la 7.1 persoane, ceea ce
"nseamn o scdere de ..,81=
&n uncie de !echimea "n societate, structura personalului este urmtoarea#
*ab.11. Vechimea "n munc
&ate"oria de personal
Vec3ime ;n cadrul societ'ii
#7n'
la 0
ani
<ntre
0 1 9
ani
<ntre
= 1 -,
ani
<ntre
-- 1 -9
ani
<ntre
-= 1 +,
ani
#este
+- ani
*otal personal, din care# 17 .; .@ 1; @; 1.1
1. Personal de conducere ' ' ' ' 1 .
.. Personal administrati! 1 . 1 1 < 1;
1. Personal producti!, din
care#
11 1< .8 .< ?; 1;<
1.1. *ehnic producti! ' ' 7 1 . 1;
1... /uncitori, din care# 11 1< .1 .7 <? @<
' direct producti!i . 11 17 18 :< <@
..
Proiectarea sistemului de salarizare
' indirect producti!i @ 7 < @ 11 1?
7. Personal au+iliar . 1 1 ' . 7
Vec3ime
Nr% personal 8
*otal, din care#
1;: 1;;.;
Pn la 1 ani 17 7,8?
&ntre 1 % 8 ani .; :,81
&ntre: % 1; ani .@ @,7?
&ntre 11 % 18 ani 1; @,?
&ntre 1: % .; ani @; .@,71
Peste .1 ani 1.1 7;,.
Structura personalului in functie de vechimea in
societate
5%
7%
9%
10%
29%
40%
pana la 3 ani
intre 3"5 ani
intre 6"10 ani
intre 11"15 ani
intre 16"20 ani
peste 21 ani
Dig.7. (tructura personalului "n uncie de !echime
Daptul c 7;= din personal are o !echime de peste .1 de ani, iar .@= "ntre 1:'.;
de ani indic un grad ridicat de idelitate, precum i o bun pregtire proesional precum
i o bogat e+perien acumulat de'a lungul timpului.
.1
Proiectarea sistemului de salarizare
(tructura personalului dup gradul i ormele de pregtire proesional este
urmtoarea#
*ab.1.. Dorme de pregtire proesional
&ate"oria de
personal
Forme de pregtire profesional
Studii
superioare
coal'
maitri
coal'
postliceal'
Liceu
coal'
ucenici
<n curs de
cali(icare
*otal personal, din
care#
.1
6<.8.=5
1;
6@.?=5
.1
6<.8.=5
@8
611.;8=
5
1;1
611=5
17
611.11=5
1. Personal de
conducere
1 ' ' ' ' '
.. Personal
administrati!
1; ' 7 1. ' '
1. Personal
producti!, din care#
1; 1; 1@ ?; @: 1.
1.1. *ehnic
producti!
1; 8 . . ' '
1... /uncitori, din
care
' .8 1< <? @: 1.
' direct producti!i ' 1< ' <1 ?; ..
' indirect producti!i ' ? 1< < 1: 1;
7. Personal au+iliar ' ' 1 8 .
0naliza pregtirii proesionale atest aptul c#
??.?@= din personal este cu pregtire de specialitate
11.11= din personal este "n curs de specializare. Personalul ace parte
din personalul producti! i au+iliar.
Personalul corespunde din punct de !edere al proesiilor cu cerinele postului pe
care este angajat.
&n ceea ce pri!ete micarea orei de munc, balana orei de munc ne arat
urmtoarele#
*ab.11. 2ndicatori de balan
Indicatori de )alan'
Anul
+,,- +,,+ +,,0
-+istent la "nceputul perioadei %
1
N
7.1 7;8 178
.7
Proiectarea sistemului de salarizare
0ngajri "n cursul perioadei % 0 8@ .; 1.
Plecri "n cursul perioadei % P << ?; 8;
-+istent la sritul perioadei %
.
N
7;8 178 1;<
)umr mediu de personal ' N 7;; 177 1;:
Evolutia numarului de personal
423
405
345
59
20
12
77 80
50
405
345
307
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
2001 2002 2003
ani
n
u
m
a
r

p
e
r
s
o
a
n
e
#xistent la $nceputul
perioadei
%n&a'(ri $n cursul
perioadei
Plec(ri $n cursul perioadei
#xistent la sf)r*itul
perioadei
Dig.8. -!oluia numrului de personal
0naliznd micarea personalului pe cauze, se obine urmtoarea situaie#
*ab.17. /icarea personalului
Nr%
crt%
Indicatori
Anul
+,,- +,,+ +,,0
Total intr'ri din care$ 94 +, -+
1. ' reangajat dup pensie 1 ' '
.. ' reangajat dup armat 1; 8 7
1. ' angajat prin transer < : 1
7. ' alte intrri 71 @ 8
Total> ieiri din care$ ?? @, 9,
1. ' reducere de personal 7; 1< .;
.8
Proiectarea sistemului de salarizare
.. ' plecri la cerere 7 18 1
1. ' transer 11 @ ?
7.
' desacere disciplinar
a contractului de munc
. 1 1
8. ' pensionri 1. < 1;
:. ' stagiu militar < ? 8
<. 'alte ieiri 1 1 1
Num'r mediu de
personal
2,, 022 0,=
2ndicatorii care se pot calcula cu pri!ire la luctuaia personalului, sunt #
' coeicientul intrrilor#
1;; P
N
A
C
i
=
' coeicientul ieirilor#
1;; P
N
P
C
e
=
' coeicientul luctuaiei#
1;; P
N
N N
C
d c
f
+
=
unde# '
c
N
' reduceri de personal
'
d
N
' plecri la cerere
' rata medie de disponibilizare a personalului#
N
E
R
r
m
=
unde#
r
E
' total plecri din iniiati!a societii
Dluctuaia personalului societii "n perioada .;;1'.;;1 a ost urmtoarea#
.:
Proiectarea sistemului de salarizare
*ab.18. 2ndicatorii luctuaiei
Indicatorul
Anul
+,,- +,,+ +,,0
,oeicientul intrrilor ' =' 17,<8 8,?1 1,@.
,oeicientul ieirilor ' = ' 1@,.8 .1,.8 1:,17
,oeicientul luctuaiei '=' 11 18,11 <,81
Rata medie de
disponibilizare a
personalului'='
1; 1;,<8 :,81
(e apreciaz c luctuaia personalului se "ncadreaz "n limitele normale. *otui o
luctuaie relati! mai mare a ost "n anul .;;., datorit disponibilizrilor de personal, ca
urmare a politicii de restructurare.
&oncluiile dia"nosticului resurse umane$
#uncte tari$
Personalul corespunde din punct de !edere al proesiilor cu cerinele
postului pe care este angajat.
??.?@= din personal este cu pregtire de specialitate.
7;= din personal are o !echime de peste .1 de ani, iar .@= "ntre 1:'.;
de ani indic un grad ridicat de idelitate, precum i o bogat e+perien acumulat de'a
lungul timpului.
Puine cazuri de desacere a contractului de munc din moti!e
disciplinare
#uncte sla)e$
e!oluia descresctoare a numrului de personal de'al lungul perioadei
.;;1'.;;1
disponibilizri relati! ridicate
.<
Proiectarea sistemului de salarizare
insuicient personal caliicat pentru acti!itatea de promo!are a
produselor
coeiciente ale intrrilor sczute ce rele! aptul c numrul persoanelor
nou angajate este mic
&ap% 2% #roiectarea manualelor de evaluare a posturilor
Problemele legate de salarizare se al la baza celor mai multe conlicte de munc.
4eterminarea ni!elului salarial aecteaz "n mare msur echilibrul inanciar al irmei i
cel social "ntre dierite categorii de salariai, precum i situaia material i gradul de
moti!are indi!idual.
&n esen, salarizarea personalului reprezint acti!itatea care !izeaz stabilirea
drepturilor materiale ale angajailor, con!enite printr'un contract de munc, conorm
legilor "n !igoare.
Pe piaa orei de munc, salariul se maniest ca o prghie prin care se echilibreaz
cererea i oerta de or de munc.
4ac pentru angajat % ca proprietar al orei de munc % salariul reprezint !enitul
destinat consumului i acumulrii personale, pentru patron salariul reprezint un cost. 4e
aici rezult dubla poziie a de salariu# preocuparea pentru ma+imizare din partea
angajailor i, respecti!, pentru minimizare din partea patronilor. Prin negocieri, "n
condiiile concrete oerite de piaa orei de munc, se ajunge la situaia de echilibru.
Lumea se schimb cu rapiditate i, ca s in pasul, o organizaie trebuie s aib
salariai competeni i loiali. EViitorul organizaiei este asigurat mai degrab de oameni
.?
Proiectarea sistemului de salarizare
dect de produse. /anagerii trebuie s se gndeasc, "n egal msur, la ceea ce oer
angajailor i la ce ateapt de la ei, dac doresc obinerea perormanelor
ateptate.FN/athis, 1@@<O
2%-% Analia muncii
E0naliza muncii este procesul prin intermediul cruia sunt studiate posturile de
munc dintr'o organizaie cu scopul identiicrii elementelor componente speciice
acestora, adic "ndatoririle angajatului pe post, responsabilitile a de produsele create,
rezultatele ateptate, sarcinile majore, relaiile postului de munc cu altele din ierarhia
organizaional.FN,ole, 1@@<O -a reprezint prima etap "n realizarea concordanei dintre
cerinele muncii proesionale i calitile omului care o preteaz i ocup un loc central "n
managementul personalului. &n mod obinuit pn nu sunt identiicate precis cerinele a
de deintorul unui post de munc, ct i comportamentul solicitat, nu se poate proiecta un
sistem de selecie proesional sau construi un sistem de e!aluare a personalului.
0naliza muncii este o acti!itate continu pe care departamentele de resurse umane
sunt obligate s o desoare. Posturile de munc se caracterizeaz prin dinamism, "i
schimb continuu coninutul, apar sarcini noi, implicaiile psihologice se restructureaz i
ele, iar deciziile de personal nu sunt posibile r a reactualiza analiza muncii i de a
desprinde din ea elementele de care se are ne!oie..
&n linii oarte generale, analiza muncii "i aduce o contribuie substanial la#
a.5 reorganizarea orei de munc
b.5 structurarea mai raional a salariilor
c.5 identiicarea trebuinelor de instruire
,unoaterea interaciunilor dintre om, dispoziti!ele tehnice cu care opereaz i
mediu "n procesul muncii nu se limiteaz numai la analiza unciilor de baz i operaionale
pe care le "ndeplinete omul "n acest sistem hipercomple+, ci necesit raportarea "ntregului
proces la solicitrile impuse actorului uman de ceilali actori % social i tehnic. 9radul de
solicitare "n munc a dieritelor caracteristici ale omului, izice sau psihice, comple+itatea
solicitrii, coninutul ei, constituie sursa unor !ariabile care diereniaz muncile "ntre ele.
3amenii rspund acestor solicitri "n mod dierit "n uncie de aptitudini, trsturi
de personalitate, moti!aie, situaie, perormanele pe care le "nregistreaz, iecare iind o
rezultant a tuturor acestor interaciuni.
.@
Proiectarea sistemului de salarizare
0naliza muncii este o tehnic de in!estigare obiecti! eectuat cu instrumente i
dup o metodologie bine precizat. 0bordarea sistemic a acti!itii de munc presupune
stabilirea binomului om'main sau om'munc dintr'o perspecti! unitar. &ntre cele dou
subsiteme se impune e+istena unei compatibiliti, de calitatea ei depinznd perormana
sau producti!itatea muncii. -+ist numeroase sisteme de abordare a analizei muncii. Gnul
dintre acestea este prezentat "n igura :.
0cti!itatea operatorului depinde de condiiile de munc. 0ceti actori sunt
constituii din cerinele impuse acestuia# obiecti!e, condiii de e+ecuie. ,omportamentul
operatorului depinde i de caracteristicile sau particularitile indi!iduale 6izice, de
personalitate, intelectuale, e+perien5.
0cti!itatea operatorului, ca rspuns la cerinele ormulate, !a antrena un set de
consecine. 0cestea pot inluena anumite "nsuiri ale personalitii, rsrngndu'se asupra
comportamentului lui. 0stel comportamentul se !a traduce "n perorman, perorman
care la rndul ei depinde de condiiile de munc. Perormana este conruntat cu
obiecti!ele, iar abaterile de!in moti! al autoreglrii acti!itii operatorului.

2
22
222
Dig. :. (chema general a condiiilor i consecinelor acti!itii de munc
2 )i!elul condiiilor de munc
22 )i!elul acti!itii operatorului
222 )i!elul rezultatelor acti!itii
1;
,aracteristici ale
operatorului
3biecti!e ,ondiii de
munc
0cti!itatea operatorului
,onsecine asupra operatorului Perorman
Proiectarea sistemului de salarizare
0naliza muncii trebuie s cuprind condiiile de munc, acti!itatea propriu'zis i
eectele ei pentru c aceste trei categorii de componente sunt interdependente.
&ondiiile muncii
,uprind caracteristicile indi!idului, obiecti!ele sale i ale sistemului socio'tehnic
6organizaia producti!5, condiiile concrete de e+ecuie 6materiale, maini i utilaje, climat
izic i organizaional5.
Activitatea individului
-ste inluenat "n mod diereniat de condiiile muncii, deci analiza !a cuprinde
natura i gradul de inluen a acestora#
' "n ce msur caracteristicile indi!idului 6aptitudini, cunotine,
e+perien, trsturi poziti!e de personalitate5 inlueneaz acti!itatea i eectele ei
" dac obiecti!ele organizaiei % 6"n cazul unitilor economice ele sunt
centrate pe obinerea proitului5 sunt ormulate e+plicit, dac ele concord cu cele ale
indi!idului, prin ce mecanisme pot i stimulate moti!aia i satisacia etc.
" modul de inluen a condiiilor de e+ecuie % asupra acti!itilor
propriu'zise 6caracteristicile ergonomice ale actorului tehnic, condiiile de climat izic i
organizaional aecteaz randamentul omului5 i direct asupra perormanei 6modul de
organizare a posturilor de munc, ni!elul tehnologic al mainii, pot aecta perormana
indierent de acti!itatea operatorului uman5.
E(ectele activit'ii
(e pot maniesta la ni!elul#
" perormanelor % analiza !a trebui s e!idenieze natura perormanei
i modul de msurare
" consecinelor % 6imediate iBsau de durat5 asupra actorului uman,
gradul de solicitare, natura solicitrilor.
0naliza muncii !a trebui s pun "n e!iden natura i intensitatea
interdependenelor de mai sus.
2%-%-%Analia muncii orientat' pe postul de munc'
0naliza muncii orientat pe postul de munc reprezint o acti!itate de colectare de
11
Proiectarea sistemului de salarizare
inormaii cu pri!ire la natura sarcinilor i "ndatoririlor sau responsabilitilor care trebuie
"ndeplinite "n conte+tul unui anumit post de munc. 4einete munca la ni!elul condiiilor
de munc. ,ondiiile de munc sunt grupate "n#
obiecti!e de "ndeplinit
particulariti ale mediului muncii
e+igene pri!ind particularitile indi!iduale ale operatorului
4escrierea sarcinilor de munc presupune analiza a ceea ce este speciic unui anumit
post de munc. 0ceasta "nseamn apelarea la o serie de metode de culegere i sintez a
datelor relati! la postul respecti! de munc. &n practic, descrierea posturilor, a sarcinilor
de munc este gsit "n ia postului de munc.
2%-%+% Analia muncii orientat' pe dein'torul postului de munc'
Diecare post de munc deine un set de e+igene care "i sunt solicitate deintorului
postului respecti! de munc. 4eterminarea lor este destul de diicil i se ace dup
anumite reguli de ctre un psiholog specializat "n domeniul psihologiei muncii.
,nd se pune problema determinrii cerinelor psihologice ale muncii, acestea se
reer la cunotine, deprinderi, aptitudini i ali indicatori personali sau de personalitate
implicai mijlocit sau nemijlocit "n practicarea unei proesii.
2mportana acordat e+igenelor psihologice depinde i de comple+itatea muncii, cu
ct aceasta este mai diicil, cu att ponderea implicaiilor psihologice crete.
0naliza muncii orientat pe deintorul postului de munc se reer la analiza i
consemnarea atributelor sau particularitilor indi!iduale care trebuie s caracterizeze
deintorul unui post de munc. -ste !orba despre proilul psihologic al postului de munc.
4omeniul caracteristicilor indi!iduale ale operatorului nu trebuie pri!ite rigid.
Particularitile indi!iduale au un caracter dinamic, sunt cele mai le+ibile componente ale
procesului muncii.
2%-%0% Analia muncii orientat' pe e(ectele activit'ii de munc'
1.
Proiectarea sistemului de salarizare
(e reer la consecinele muncii traduse "n consecinele asupra operatorului i la
perormana proesional.
&onsecinele muncii asupra operatorului
Procesul de munc se rsrnge asupra operatorului sub orma "ncrcrii, a oboselii,
a satisaciei proesionale, conlictelor de munc. 0desea munca poate modiica mai mult
sau mai puin semniicati! comportamentul operatorului, indirect inluennd acti!itatea
propriu'zis de munc. 0ceste modiicri pot i a!orabile "n sensul inluenelor educati!e
asupra dez!oltrii personalitii, ormarea spiritului de echip, punerea "n !aloare a
creati!itii, dar pot a!ea i eecte nea!orabile legate de sntatea operatorului.
#er(ormana
(e reer la cantitatea i calitatea produsului muncii. 4ubla relaie dintre acti!itatea
de munc i perorman "nseamn i implicarea unor mecanisme de autoreglare. (ub
aspect izic perormana se reer la norm, din punct de !edere psihologic are "n !edere
procesele de reglare.
2%-%2% Niveluri de a)ordare a muncii 5dup' !c &ormicA i Ti((in6%
a5 post Q elementele speciice unui grup de sarcini realizate de persoan$
numrul de 6poziii5 posturi este egal cu numrul de angajai 6ni!el de analiz concret
indi!idualizat5
b5 tip de munc' Q elemente comune unui grup de posturi similare "ntr'o
organizaie$ pot e+ista una sau mai multe persoane olosite "n acelai job 6ni!el de analiz
mai general5
c5 ocupaie Q grup de munci similare "ntlnit "n mai multe organizaii
6ni!el de analiz "nalt generalizat5
d5 carier' Q sec!en de posturi, tipuri de munci sau ocupaii pe care o
persoan le realizeaz de'a lungul !ieii proesionale 6ni!el de analiz longitudinal i
indi!idualizat5
La aceste ni!eluri am putea aduga cel al proesiei, deinit ca ocupaie cu
caracter permanent, e+ercitat pe baza unei pregtiri sau caliicri proesionale.
2%-%9% Utiliarea in(ormaiilor
11
Proiectarea sistemului de salarizare
*oate inormaiile despre munc, indierent de ni!elul de analiz, constituie o baz
de date ce pot i olosite "n mai multe domenii#
a5 gestiunea resurselor umane# recrutare, selecie, repartizarea personalului$ ormarea i
perecionarea$ msurarea i e!aluarea perormanei, salarizarea, relaiile de munc$
b5 organizarea muncii, proiectarea utilajelor, a metodelor de munc$
c5 controlul administrati!# planiicare organizaional, planiicarea i controlul orei de
munc$
d5 alte domenii# planiicarea acti!itilor educati!e, consiliere i orientare proesioanl,
medierea muncii, elaborarea sistemelor de clasiicare a muncii.
2%-%=% &oninutul analiei muncii
Poate i abordat din puncte de !edere dierite# tipul de inormaie !ehiculat "n
analiz$ orma de obinereBprezentare a inormaiilor 6cantitati!eB calitati!e5$ metoda de
analiz$ agentul 6persoana care ace analiza sau instrumentul cu care se realizeaz5.
Tipul de in(ormaie#
' acti!itile, aciunile, operaiile e+ecutate
' unciile de baz % recepie, prelucrare, decizie, rspuns, comunicare
' maini, umelte, scule ajuttoare, materiale prelucrate
' cunotine "ntrebuinate
' condiiile de munc
' cerinele personale.
Forma$
' inormaii calitati!e % tipic descripti!e reeritor la tipul de inormaii sus
menionat
' inormaii cantitati!e % termeni numerici, e+. timp de e+ecuieBoperaii,
consum de o+igen.
!etodele
' obser!area unui post
' inter!iu cu e+ecutantulBe+pertul
' chestionare structurate, lipsa de control
' jurnale de munc 6inute de muncitor5
' alte notri 6registre de "ntreinere, etc.5
17
Proiectarea sistemului de salarizare
' e!idene mecanice
' ilme
' diagrama lu+ului, analiza !erigilor 6lin>5 a erorilor, analiza sec!enial.
A"entul
' o persoan specializat sau instruit ad'hoc
' mecanisme de "nregistrare automat%
2%-%? Forme de anali' a cerinelor muncii
Fia postului
&n actuala organizare a unitilor economice i a instituiilor e+ist descrieri ale
postului din punct de !edere al organizrii muncii sub orma Eiei postuluiF, "ntocmirea i
pstrarea lor intrnd "n atribuiile compartimentului de organizare.
Diind un document legat de organizarea muncii el nu olosete o terminologie
psihologic i nu se reer propriu'zis la cerinele psihologice, ci numai la cele strict
uncionale, centrate pe sarcinile postului "n organizarea de ansamblu. Dia postului st la
baza raporturilor contractuale "ntre indi!id i organizaie, "ntruct ea stabilete cerinele
crora trebuie s li se conormeze, "ndatoririle, drepturile i limitele libertii celui dinti "n
raport cu aceasta. -a este un document intern al organizaiei care st la baza recrutrii,
seleciei, ormrii pe post, promo!riiB retrogradriiB concedierii iecrui indi!id.
Dia postului este o descriere structurat pe urmtoarele capitole#
1. 4enumirea postului$ poziia "n statul de unciuni
.. ,ompartimentul
1. ,erine ' studii
' cerine speciice
7. Relaii ' ierarhice
" de colaborare
" de reprezentare
8. 0tribuii, lucrri, sarcini, 6nominalizate, r detalii5
:. Limite de competen
<. Responsabiliti 6de natur regulamentar sauB i juridic5
18
Proiectarea sistemului de salarizare
0naliza tipului de munc i a ocupaiei.
4in datele prele!ate de la mai multe posturi similare se pot desprinde o serie de
elemente comune care constituie caracteristicile generale i deinitorii pentru un anumit tip
de munc sau ocupaie. 0cestea sunt denumite dimensiuni ale muncii$ iind stabilite "n
urma analizei actoriale, ele sunt corelate statistic. &n urma analizei a 81: de munci dierite
61@<.5 i tratrii statistice a datelor s'au stabilit 8 dimensiuni undamentale ale muncii, "n
uncie de care se pot descrie anumite tipuri de munc dup criteriul predominrii unor
dimensiuni#
a5 dimensiunea social# caracterizat prin decizieBcomunicareBresponsabiliti %
implic o pondere mare a comunicrii i interaciunii cu oamenii "n ansamblul
comportamentului proesional$
b5 dimensiunea caliicrii# caracterizat prin acti!iti ce presupun olosirea de
unelte i dispoziti!e care necesit precizie, recunoaterea dierenelor, control$
c5 dimensiunea izic #presupune acti!itatea "ntregului corp sau al unor pri$
d5 dimensiunea de operare cu echipamente i !ehicule ce implic procese de recepie
i acti!iti de rspuns motor$
e5 dimensiunea de prelucrare a inormaiei# acompaniat de dispoziti!e de birou#
P,, calculatoare de birou.
Rezultatele acestor analize, care cuprind i aspectele psihologice i psihosociale ale
muncii, concretizate "n descrieri ale tipului de munc i ale ocupaiei pot ser!i la elaborarea
unor baterii de probe pentru selecia personalului, la proiectarea unor sisteme de selecie, la
repartizarea sau orientarea proesional 6la ni!elul organizaiei5 sau la reorientarea
proesional i medierea muncii "n oiciile de or de munc i omaj.
4escrierea proesiei se poate realiza, "n orma proesiogramei, ormulat "n
termenii unor cerine mai largi, de natur categorial, ie "n orma psihoproesiogramei,
care cuprinde ormularea cerinelor "n termeni de caracteristici psihologice sau monograiei
proesionale, care este orma cea mai general.
#ro(esio"rama
" speciic cerinele unei proesii sau ocupaii "n orm cantitati! i calitati! 6tip de
cerin i ni!elul ei5$
" are un caracter general i nu se reer la cerinele unui anumit loc de munc$
" poate i elaborat "n urma aplicrii unor chestionare structurate, cu rspunsuri scalate,
1:
Proiectarea sistemului de salarizare
destinate e+perilor 6persoane cu e+perien "n domeniu5 sau analitilor 6persoane din aara
domeniului, dar care au cunotine "n domeniu i sunt instruii "n !ederea aplicrii
metodelor de analiz5$
" este redactat "n orma unei liste de cerine, structurate pe domenii 6cerine
psihoiziologice % uncionalitatea analizatorilor, motricitate general, special, tip de
reacie$ psiho'aptitudinale % memorie, inteligen, caliti ale ateniei, creati!itate etc.$
trsturi caracteriale sau de personalitate5.
!ono"ra(ia pro(esional' constituie o tratare e+hausti! a aspectelor unei
proesiuni, destinat orientrii proesionale, cu inormaiile structurate pe capitole.
2%+% .e(inirea postului
Diecare angajat "n organizaia "n care lucreaz, "ndeplinete un ansamblu de
atribuii, de care depinde realizare obiecti!elor stabilite. Postul reprezint un grup de
sarcini, obligaii i responsabiliti similare pe care le "ndeplinete un salariat.
Duncia este deinit prin acti!itatea pe care o presteaz o persoan, "n mod
sistematic i organizat, "n schimbul unui salari. Pentru realizarea unei uncii pot e+ista
unul sau mai multe posturi. Postul mai poate i deinit ca o grup de acti!iti creia "i sunt
asociate "ndatoriri, sarcini i responsabiliti de "ndeplinit. 4einirea unui post cuprinde#
analiza postului
descrierea postului
e!aluarea postului
2%+%-% Analia postului
E0naliza postului este o in!estigaie sistematic a sarcinilor, "ndatoririlor i
responsabilitilor postului, precum i a "ndemnrii, cunotinelor i abilitilor necesare
ocupantului, pentru a'l ace perormantF .FN/athis, )ica, 1@@<O -a presupune un proces de
cutare a inormaiilor despre postul respecti!, ceea ce presupune culegerea inormailor
cerute de post, reeritoare la atribuii, responsabiliti, condiii de lucru. *oate aceste
inormaii ajut la identiicarea persoanei care ar putea s ocupe postul respecti!.
Rezultatul analizei postului este olosit pentru a proiecta sau reproiecta posturile i
a le pune "n relaie cu alte posturi din cadrul organizaiei.
0naliza postului se eectueaz "n trei etape#
1<
Proiectarea sistemului de salarizare
identiicare postului
descrierea atribuiilor
e!idenierea cerinelor postului respecti! a de ocupantul su
/etode olosite "n analiza postului
/etodele cer ca o persoan s ac precizri asupra acti!itilor speciice necesare
pentru a "ndeplini postul. 0ceste inormaii pot i oerite de ocupantul postului, de eul
ierarhic sau de un analist. 0naliza postului nu este un proces complicat, dar trebuie s arate
de ce este cut munc, cum este ea eectuat i ce caliti sunt necesare pentru a o ace.
&n practic sunt utilizate urmtoarele metode de analiz a postului#
1.5 3bser!area# ' poate i continu sau instantanee
' este limitat deoarece multe posturi nu au cicluri de munc ce
pot i descrise uor
' se olosete "n paralel cu alte metode
..5 0utootograierea# ' angajatul urnizeaz inormaiile pri!ind sarcinile ce'i
re!in
' e+ist tendina de EumlareF a datelor i a timpului
' doz mare de subiecti!ism
1.5 2nter!iul #' asigur obinerea inormaiilor necesare
' asigur obiecti!itatea inormaiilor
7.5 ,hestionarul de analiz a postului# ' permite obinerea inormaiilor necesare
' este mai e+act i permite implicare angajatului
8.5 ,hestionare specializate# ' este undamentat tiiniic
' necesit timp pentru concepere i aplicare
4e regul, metodele care asigur o precizie mai mare sunt metodele de durat, iar
cele care solicit un consum mai mic de timp au deza!antajul unei precizii mai reduse.
Precizia inormaiilor pentru analiza postului crete odat cu numrul metodelor utilizate
pentru obinerea inormaiilor necesare.
2%+%+% .escrierea postului
Rezultatele analizei postului sunt concretizate "n descrierea postului, care
cuprinde sarcinile, "ndatoririle i responsabilitile cerute de postul respecti! i speciicarea
1?
Proiectarea sistemului de salarizare
postului, care include cerinele pri!ind pregtirea, e+periena, trsturile de personalitate,
necesare ocuprii postului respecti!.
0ngajaii unei organizaii sunt oarte sensibili la interesul pe care ceilali "l
maniest a de munca lor. -i !or s tie de ce ac i cum trebuie s ac un lucru.
Punerea angajailor "n situaia de a ti ceea ce ac, pentru ce ac i cum trebuie cut este
unul din obiecti!ele descrierii postului.
-tapele descrierii postului#
1.5 Identi(icarea postului# const "n precizarea denumirii compartimentului din
care ace parte
..5 E:plicarea scopului #de ea depinde, "n mare msur, !eridicitatea
inormaiilor culese. 0ngajatului i se !a e+plica pe "nelesul sau ce se urmrete, cum se !a
proceda i a!antajele sale ce decurg din aptul c descrierea postului "l !a ajuta s'i
"ndeplineasc mai bine i mai uor responsabilitile.
1.5 &ule"erea in(ormaiilor# se realizeaz prin distribuirea de chestionare
7.5 Redactarea descrierii postului # se realizeaz pe baza inormaiilor culese i
a analizei postului. 4escrierea postului se prezint sub orma unei sinteze a elementelor
importante ce caracterizeaz postul respecti!.
2%+%0% Evaluarea posturilor
Realizarea unui sistem corect de recompensare a personalului unei organizaii
presupune, "n primul rnd, e!aluarea ct mai precis a acti!itii posturilor. 0ceast
acti!itate are ca inalitate stabilirea unei ierarhii a posturilor din cadrul irmei, numit grila
poturilor.
0ciunea de e!aluare nu !izeaz angajatul ca persoan, ci de+teritile pe care el
trebuie s le aib pentru a ocupa acel post. -!aluarea postului decurge din analiza acestuia
i se bazeaz pe descrierea lui. -a urmrete determinarea importanei relati!e a postului,
"n scopul asigurrii unei echiti interne a sistemului de recompensare. 3 structur corect
a salarizrii oer o relaie echilibrat "ntre ni!elurile salariilor tuturor posturilor i
contribuie la reducerea nemulumirilor salariale la ni!el minim.
Pe lng asigurarea echilibrului intern al sistemului de remuneraie dintr'o
organizaie, e!aluarea postului are i alte obiecti!e
compararea realist cu sistemul de salarizare al altor organizaii
1@
Proiectarea sistemului de salarizare
msurarea perormanelor indi!iduale
reducerea numrului conlictelor de munc, datorit creterii ni!elului de
"nelegere a dierenelor dintre posturi
stimularea angajailor pentru a ajunge "n !rul ierarhiei posturilor
desurarea negocierilor pri!ind salarizarea
selecia i promo!area personalului, pornind de la relaiile dintre posturi
-!aluarea posturilor constituie o metod sistematic i ordonat de stabilire a unei
relaii "ntre toate posturile producti!e i administrati!e din cadrul unei organizaii.
2ndierent de metoda olosit, pentru asigurarea reuitei "n e!aluarea posturilor este
necesar#
-% .eterminarea posturilor c3eie din cadrul (irmei% &ntr'o unitate cu un numr
mic de angajai aceast operaie are o semniicaie mai redus, "ns, "n cazul unei irme mai
mari, ea este esenial "ntruct e!aluarea tuturor posturilor ar necesita un !olum oarte
mare de munc. &n acest caz se determin i se e!alueaz posturile'cheie, care reprezint
circa .;= din total. -!aluarea posturilor se realizeaz prin compararea acti!itii din
cadrul unui post real cu acti!itile unui post cheie.
+% .eterminarea (actorilor de di(icultate a postului i a importanei relative a
acestora% .-!aluarea posturilor reprezint o analiz multicriterial, datorit e+istenei mai
multor actori, care determin diicultatea acti!itii i care au o importan dierit de la o
ramur la alta, de la o irm la alta.
0% Sta)ilirea nivelului (actorilor de di(icultate ;n cadrul postului% 4up ce s'a
stabilit importana iecrui actor "n cadrul acti!itii este necesar ca pentru iecare post sau
post'cheie s se stabileasc gradul "n care actorul respecti! se regsete "n coninutul
acti!itii.
(copul inal al acti!itii de e!aluare a posturilor este acela de a ajuta conducerea s
proiecteze o astel de structur a salarizrii "nct s atrag, s stimuleze i s pstreze ora
de munc cea mai competent, prin intermediul unei salarizri conorme cu munca depus.
/anagerii ce doresc s implementeze un program de e!aluare a posturilor au
urmtoarele posibiliti#
1. 0ngajarea unei irme consultante "n probleme de conducere, care dispune de
7;
Proiectarea sistemului de salarizare
personal specializat "n e!aluarea posturilor i care s se angajeze "n e+ecutarea "ntregului
program.
.. &ncredinarea acestei atribuii unui salariat caliicat, dndu'i posibilitatea s se
pregteasc special "n acest scop sau angajarea permanent a unei persoane cu e+perien
i capacitate "n probleme de e!aluare a posturilor, care s se ocupe de acest program i de
actualizarea lui.
1. &ncheierea unui contract cu o irm consultant "n probleme de conducere, care s
supra!egheze i s "ndrume personalul organizaiei respecti!e "n lucrrile de elaborare i
e+ecutare a acestui program.
Varianta cea mai simpl, dar mai costisitoare este prima. ,onsultanii din e+teriorul
organizaiei pot i impariali, pot elabora toate lucrrile "ntr'un anumit inter!al de timp bine
determinat, iar planul !a i bine undamentat din punct de !edere tehnic. 0ctualizarea !a
trebui "ns eectuat de personal din interiorul irmei, care !a trebui s'i "nsueasc
cunotinele necesare printr'un program de training de specialitate.
,nd programul este "ntocmit i aplicat de ctre salariaii irmei, acetia constituie
de apt partea integrant din proiect i "l sprijin. 4eza!antajul acestei !ariante const "n
aceea c dup interesul maniestat iniial, programul risc s de!in cu timpul conuz, din
cauza amnuntelor cerute. Pentru a realiza cu succes aceast e!aluare este necesar att
competen proesional ct i "nelegerea deplin a principiilor i metodelor pe care se
bazeaz o astel de acti!itate.
0 treia !ariant presupune angajarea unui consultant care supra!egheaz i "ndrum
elaborarea programului, care este "ns aplicat eecti! de ctre personalul irmei. 0ceast
!ariant tinde s "mbine a!antajele pe care le prezint celelalte dou, eliminnd totodat
multe din deza!antajele lor.
Pentru implementarea unui program de e!aluarea a posturilor este necesar
parcurgerea a cinci etape de baz#
1. &ntocmirea iei iecrui post "n parte$
.. -laborarea programului de e!aluare a posturilor$
1. -!aluarea i clasiicarea posturilor$
7. 0plicarea programului$
8. 0ctualizarea programului.
2%+%2% <ntocmirea (ielor de post
71
Proiectarea sistemului de salarizare
Pentru ca un program de e!aluare a posturilor s'i ating obiecti!ele sunt necesare
descrieri concludente ale atribuiilor i rspunderilor ce re!in di!erselor posturi. 3 astel de
descriere constituie de apt o i scris "n care sunt cuprinse "ndatoririle, rspunderile i
condiiile speciice postului respecti!. Pe baza acesteia, persoana care ace e!aluarea, are
posibilitatea s culeag toate inormaiile necesare pri!ind postul considerat. 0ceste
descrieri trebuie s ie "ntocmite de ctre o persoan caliicat i cu suicient e+perien.
*rebuie s inem seama c un program de e!aluare a posturilor poate i corect "n msura "n
care descrierile atribuiilor i "ndatoririlor pe iecare post, sunt corecte i comparabile.
0lgoritmul de "ntocmire a ielor de post cuprinde, "n principiu, urmtoarele etape#
1. &ntocmirea unei liste a tuturor posturilor ce urmeaz a i e!aluate$
.. 4iscuii cu eii de care aparin posturile respecti!e$
1. 4iscuii cu deintorii iecrui post "n parte$
7. -laborarea unei prime orme scrise a descrierilor$
8. Re!izuirea descrierilor "n colaborare cu eii direci pentru a a!ea sigurana c au
ost cuprinse toate inormaiile concludente$
:. 4einiti!area ormei inale a descrierilor sub orma unor ie tipizate.
Lista posturilor care urmeaz s ie e!aluate este relati! uor de "ntocmit deoarece o
organizaie dispune de posturi asemntoare "n acelai sector. 4ei prin coninut sunt
identice, ele pot i denumite dierit. 4in aceast cauz este necesar o anchet preliminar
pentru a determina care dintre posturile care !or i incluse "n program se preteaz a i
incluse "n grupe similare pentru a i deinite unitar.
3rganizatorii trebuie s ie siguri c att conducerea, organizaiile sindicale ct i
lucrtorii au luat la cunotin de program i sunt "n general pregtii s colaboreze cu
persoanele care culeg inormaiile. (alariaii sunt interesai de modul "n care ar putea i
aectai prin coninutul descrierilor atribuiilor i "ndatoririlor ce le re!in pe post. *rebuie
s se accentueze asupra aptului c nimeni nu !a sueri o reducere a salariului ca urmare a
aplicrii programului i c aceast aciune nu !a i urmat de concedieri.
&n cadrul discuiilor cu conductorii locurilor de munc se analizeaz "n amnunt
iecare post, inclusi! orice acord !erbal cu sindicatul sau cu ocupantul postului respecti!,
"n ce pri!ete coninutul muncii solicitate de post. *otodat este necesar s se ac
"nsemnri oarte amnunite i !eriicarea acestora "n concordan cu reglementrile interne
ale unitii, care pot aecta acti!itatea pe postul respecti!.
&ntrebrile care se pun deintorului locului de munc trebuie s ie oarte bine
"ntocmite, pentru a e!ita sugerarea rspunsurilor sau crearea unor idei preconcepute.
7.
Proiectarea sistemului de salarizare
Persoana oicial care poart discuia trebuie practic s asculte "n permanen, s pun ct
mai puine "ntrebri, s !in la locul de munc al deintorului postului, iar discuia s se
poarte numai "ntre aceste dou persoane. -ste indicat ca atunci cnd este posibil s se
utilizeze metoda EotograieriiF.
4escrierea posturilor se elaboreaz "ntr'o prim orm care se analizeaz "nainte de
redactarea ei inal "mpreun cu eul direct i cu ocupantul postului, pentru a se asigura c
este corect i pentru a se "nltura din start orice conuzii. 4escrierea inal trebuie s
poarte i semntura eului departamentului i a conductorului organizaiei pentru a marca
aptul c acetia au aprobat'o.
&n cadrul irmelor mari, o operaie important o reprezint determinarea posturilor
EcheieF, "ntruct e!aluarea tuturor posturilor ar necesita un !olum oarte mare de munc.
Gn asemenea post cheie ar putea i cel de inginer proiectant "ntr'un institut de proiectri$
este considerat astel deoarece este !ital pentru uncionarea organizaiei i, de aceea,
trebuie e!aluat i salarizat corespunztor. 4up e!aluarea posturilor cheie, se e!alueaz
apoi prin comparaie toate celelalte posturi din cadrul irmei.
-!aluarea posturilor reprezint o analiz multicriterial, datorit e+istenei mai
multor actori care determin diicultatea acti!itii i care au o importan dierit, de la o
ramur la alta, de la o irm la alta i chiar de la un specialist la altul. &n legtur cu acest
ultim aspect, constatm e+istena unei di!ersiti de opinii nu att "n pri!ina semniicaiei
actorilor, ct mai ales a importanei relati!e a acestora.
2%+%9% Ela)orarea pro"ramului de evaluare a posturilor
La elaborarea unui program de e!aluare a posturilor prima decizie se reer la tipul
de criterii ce urmeaz a i utilizate# calitati!e sau cantitati!e.
I% Sisteme calitative
(istemele calitati!e constau "n "niruirea posturilor "n ordinea comple+itii muncii
pe care o implic sau "n acordarea de caliicati!e.
I%-% !etoda ;niruirii posturilor ;n ordinea comple:it'ii % necesit parcurgerea
urmtoarelor etape de baz#
1. &ntocmirea ielor de post$
.. 0legerea posturilor considerate ca reprezentati!e "n cadrul organizaiei 6posturile
EcheieF5
1. 3rdonarea posturilor reprezentati!e$
7. 3rdonarea tuturor posturilor din cadrul irmei$
71
Proiectarea sistemului de salarizare
8. 9ruparea posturilor pe categorii$ toate posturile cuprinse "ntr'o categorie !or a!ea
acelai ni!el de salarizare.
,ompararea posturilor dup importan i comple+itate se poate realiza matriceal "n
elul urmtor#
#- #+ #0 #2 %%%#i %%%% #n B
#- : , - ,>9
#+ - :
#0 , :
%%%% ,>9 :
#A :
%%%% :
#i :
A C- C+ C0 %%% Ai %%% An
Practic, se opereaz astel#
' dac postul P1 este considerat mai important dect P., se atribuie lui P1 !aloarea 1 pe
coloan i, "n poziia corespunztoare pe linie, ; lui P.$
' dac postul P1 este considerat mai puin important dect P1, se atribuie lui P1 !aloarea 1
pe coloan i, "n poziia corespunztoare pe linie, o lui P1$
' dac posturile P1 i P7 sunt considerate la el de importante, se puncteaz amndou cu
;,8 puncte.
Pe ultima linie se calculeaz prin "nsumare pe coloan coeicienii de importan
Ri$ conorm acestor coeicieni, se ierarhizeaz posturile "n ordine descresctoare.
/etoda este oarte simpl i rapid, "ns suer prin lips de acuratee i
subiecti!ism.
I%+% !etoda cali(icativelor % necesit, de asemenea, parcurgerea a 8 etape#
1. &ntocmirea ielor de post$
.. 4einirea criteriilor calitati!e prin care se !or acorde caliicati!e posturilor, pe baza
"ndatoririlor i rspunderilor$ de obicei se utilizeaz "ntre ? % 1. criterii$
1. (elecia posturilor reprezentati!e$
7. 0cordarea de caliicati!e posturilor reprezentati!e i ordonarea acestora$
8. 3rdonarea prin comparaie a tuturor posturilor.
77
Proiectarea sistemului de salarizare
/etoda este simpl i rapid, a!nd un grad de subiecti!ism mai redus dect
precedenta.
4eza!antajele metodelor calitati!e se reer "n special la urmtoarele aspecte#
Persoanele ce realizeaz e!aluarea trebuie s ie amiliarizate cu toate posturile,
cerin greu de "ndeplinit "n cadrul organizaiilor de mari dimensiuni$
9rad ridicat de subiecti!ism al e!alurilor$
Riscul eecturii unor e!aluri neunitare, apt ce ar duce la inutilitatea aciunii de
e!aluare a posturilor.
Pentru "nlturarea acestor deza!antaje s'au dez!oltat sistemele de e!aluare
cantitati!e.
II% Sistemele cantitative
(istemele cantitati!e de e!aluare a posturilor se bazeaz pe punctaje i actori de
comparaie, iind preponderent analitice. &n practic se "ntlnesc rec!ent dou asemenea
sisteme# metoda comparaiei actorilor i metoda punctajelor.
II.-% !etoda comparaiei (actorilor % necesit alegerea unor actori reprezentati!i
ce condiioneaz "ndeplinirea di!erselor sarcini "n cadrul irmei, cum ar i de e+emplu#
,apacitatea proesional$
-+periena$
-ortul izic$
-ortul psihic$
,ondiiile de munc$
Rspunderile ce re!in "n cadrul acti!itilor de supra!eghere i conducere$
(upra!egherea necesar din partea personalului de supra!eghere i conducere$
Rspunderea material$
Protecia muncii
0plicarea metodei necesit parcurgerea urmtoarelor etape generale#
78
Proiectarea sistemului de salarizare
1. &ntocmirea ielor de post$
.. 0legerea i deinirea actorilor ce urmeaz a i utilizai "n e!aluare$ iecrui actor i
se acord o !aloare ce depinde de importana sa relati! asupra desurrii acti!itii. -ste
posibil ca doi sau mai muli actori s aib aceeai !aloare 6modul de lucru este similar cu
cel prezentat la "niruirea posturilor "n ordinea comple+itii5$
1. 0legerea posturilor reprezentati!e$
7. ,ompararea i ordonarea posturilor reprezentati!e$
8. 3rdonarea prin comparaie a tuturor posturilor de lucru din cadrul organizaiei.
Pe baza rezultatelor ierarhizrii se !a eectua salarizarea, punndu'se "n
concordan ierarhia posturilor cu grila de salarizare.
II%+%!etoda punctaDului % const "n alegerea unor actori reprezentati!i, ce
condiioneaz "ndeplinirea di!erselor sarcini "n cadrul irmei i punctarea lor "n uncie de
gradul de importan relati!. Diecare post este apoi punctat corespunztor unui ni!el
pentru iecare actor "n parte, prin "nsumarea punctajelor iecrui actor considerat
obinndu'se punctajul general al postului. Procednd sistematic la ni!elul "ntregii
organizaii, se obine o ierarhizare a posturilor, "n conormitate cu importana considerat a
actorilor utilizai.
&n acest mod, posturile se pot grupa "n uncie de punctajul obinut, un mare a!antaj
al metodei iind acela c oer posibilitatea realizrii echi!alenei, prin punctaj, a unor
posturi cu acti!iti dierite.
0plicarea metodei necesit parcurgerea urmtoarelor etape#
1. pregtirea descrierilor atribuiilor i "ndatoririlor pe posturi$
.. alegerea actorilor ce urmeaz a i utilizai$
1. alegerea posturilor reprezentati!e$
7. stabilirea punctajelor pentru iecare actor "n parte$
8. punctarea i ierarhizarea posturilor reprezentati!e$
:. ordonarea prin comparaie a tuturor posturilor din cadrul organizaiei.
/etoda este relati! simpl i puin costisitoare i permite stabilirea unei ierarhii
precise "ntre posturile din cadrul irmei i, corelat cu acestea, "ntre ni!elurile de salarizare
ale angajailor care le ocup.
Legat de acest ultim aspect, este necesar ca e!aluatorii s nu uite nici un moment c
ceea ce se e!alueaz sunt posturile i nu ocupanii acestora, urmnd ca "n inal, omul
potri!it s ie plasat la locul potri!itS
7:
Proiectarea sistemului de salarizare
&n ceea ce pri!ete alegerea actorilor i stabilirea importanei acestora se
procedeaz ca i "n cazul metodei comparaiei actorilor. /etoda punctajului este "ns mai
detaliat, pentru iecare actor "n parte stabilindu'se un numr de categorii, punctate "n
ordinea comple+itii.
-tapele de lucru "n proiectarea manualului de e!aluare a posturilor sunt
urmtoarele#
1. 0legerea i deinirea actorilor reprezentati!i 6de obicei "n numr de ?'1.5$ un
numr prea mic de actori poate duce la o e!aluare neconcludent, iar un numr prea mare
la complicarea inutil a acti!itii i la apariia corelaiei "ntre actori$
.. 2erarhizarea actorilor de comparaie 6matriceal5$
1. (tabilirea numrului de ni!ele i deinirea acestora$
7. Punctajul iecrui actor, pe ni!eluri, "n uncie de importana relati! a actorilor$
8. (tabilirea numrului claselor de e!aluare. (e ace apoi dierena dintre punctajul
ma+im i cel minim posibil i se "mparte la numrul de clase$ posturile alate "ntr'o aceeai
clas !or i salarizate similar.
4eoarece metoda punctajelor este cea mai comple+ i cea mai des utilizat, ea a
ost aleas pentru e!aluarea posturilor din cadrul irmei (.,. Romlag (.0. Arao!. 0 ost
"ntocmit o list cu 11 actori "n uncie de care se !a ace e!aluarea, att pentru munca
administrati! ct i pentru cea de e+ecuie.
0. Pentru munca administrativ' lista actorilor de e!aluare este urmtoarea#
1. 2nstruire
.. ,omple+itatea sarcinilor de ser!iciu
1. -ectul erorilor
7. -+periena
8. ,ontactele cu alii
:. (upra!egherea e+ercitat
<. (upra!egherea necesar
?. ,erinele mentale i !izuale
@. Lucrul cu date conideniale
1;. -+tinderea supra!egherii
11. ,ondiiile de lucru
Pentru ordonarea actorilor "n uncie de importana i comple+itatea acestora s'a
recurs la metoda comparrii acestora, cum se poate obser!a "n matricea de mai jos.
7<
Proiectarea sistemului de salarizare
&n urma comparrii actorilor a rezultat urmtoarea clasiicare conorm importanei relati!e
a acestora. 6*abel 1.5 (unt dealcai pe clase i punctai corespunztor.
Factor - + 0 2 9 = ? @ 4 -, --
- : ; ; ; ; ; ; ; ; ; ;
+ 1 : ; ; ; ; ; ; ; ; ;
0 1 1 : 1 ; 1 1 ; ; ; ;
2 1 1 ; : ; ;.8 ;.8 ; ; ; ;
9 1 1 1 1 : 1 1 ; 1 ;.8 ;
= 1 1 ; ; ; : ;.8 ; ; ; ;
? 1 1 ; ; ; ;.8 : ; ; ; ;
@ 1 1 1 1 1 1 1 : 1 1 1
4 1 1 1 1 ; 1 1 ; : ; ;
-, 1 1 1 1 ;.8 1 1 ; 1 : ;
-- 1 1 1 1 1 1 1 ; 1 1 :
-, 4 9 = +%9 ? ? , 2 +%9 -
7?
Proiectarea sistemului de salarizare

*ab.1:.
FACTORI I II II IV V
1 2nstruire 1;; .;; 1;; 7;; 8;;
. ,omple+itatea sarcinilor @; 1?; .<; 1:; 78;
1 (upra!egherea necesar <; 17; .1; .?; 18;
7 (upra!egherea e+ercitat <; 17; .1; .?; 18;
8 -+periena :; 1.; 1?; .7; 1;;
: -ectul erorilor 8; 1;; 18; .;; .8;
< Lucrul cu date conideniale 7; ?; 1.; 1:; .;;
? ,ontacte cu alte posturi .8 8; <8 1;; 1.8
@ -+tinderea supra!egherii .8 8; <8 1;; 1.8
1; ,ondiiile de lucru .; 7; :; ?; 1;;
11 ,erine mentale i !izuale 1; .; 1; 7; 8;
9=, +@,,

1. 2)(*RG2R- % e!alueaz cerinele de instruire necesare postului.
*ab.1<. 2nstruire
Nr%
crt
% #uncte Instruire &erine
1 1;;
0bsol!ent a cel mult
1; clase sau coala de
ucenici
Gtilizeaz matematica simpl
Pstreaz "nregistrri i e!idene$
Gtilizeaz echipamente de birotic simple.
. .;; 0bsol!ent al liceului
sau coala de maitrii
&nelege i e+ecut sarcini de ser!iciu
stabilite$
,unotine de contabilitate general,
7@
Proiectarea sistemului de salarizare
dactilograie$
3perarea simpl pe calculator, cunoaterea
sistemelor de operare$
,apacitatea de a olosi matematica simpl i
a citi desene tehnice.
1 1;;
0bsol!ent al
cursurilor postlicealei
,unotine speciale "ntr'un anumit
domeniu 6contabilitate, proiectare5$
&nelegerea desenelor tehnice complicate,
utilizarea aparatelor de msur de precizie
sau a tehnicii de calcul 6noiuni de operare5.
7 7;;
&n!mnt uni!ersitar
% orm scurt % 1 ani
,unotine temeinice "ntr'un domeniu
tehnic sau economic.
8 8;;
&n!mnt uni!ersitar
% orm lung % 7B8
ani
(pecializare "ntr'un domeniu tehnic sau
economic$
,apacitatea de a programa tehnica de
calcul$
,apacitatea de a realiza o lucrare
comple+ de specialitate, integral,
,apacitatea de a conduce proiecte.
.. ,3/PL-J2*0*-0 (0R,2)2L3R 4- (-RV2,2G % e!alueaz postul "n uncie
de ni!elul de discernmnt i de ingeniozitatea pe care le solicit.
*ab1?. ,omple+itatea sarcinilor.
Nivel #uncte Nivel de instruire
pro(esional'
&erine
1 @; Redus 2ntegrarea i urmrirea instruciunilor
simple$
4ecizii simple.
. 1?; /ediocru (arcini de rutin$
8;
Proiectarea sistemului de salarizare
4ecizii minore.
1 .<; 0nalitic (arcini de lucru di!ersiicate$
0naliza datelor i luarea deciziilor
corespunztoare problemelor concrete.
7 1:; 0nalitic comple+ (arcini deosebit de !ariate$
,unoaterea intereselor irmei$
,apacitatea de a lucra independent i
le+ibil.
8 78; 0nalitic a!ansat
(arcini deosebit de comple+e$
2niiati! "n rezol!area problemelor$
Planiic i realizeaz lucrri comple+e,
Particip la ormularea i realizarea
obiecti!elor strategice ale irmei
Luarea de decizii comple+e "n condiii
de incertitudine sau risc.
1. (GPR0V-9L-R-0 )-,-(0RT % e!alueaz gradul i precizia supra!egherii
cerute i acceptate.
*ab.1@. (upra!egherea necesar
Nivel #uncte Suprave"3ere
necesar'
&erine
1 <; 0tent (upra!eghere permanent, inclusi! la
realizarea sarcinilor simple.
. 17; 9eneral
(upra!egherea general, pe baza unor
procedee standard$
3pereaz singur "n munca de rutin.
1 .1; 3cazional
Planiic i organizeaz acti!itatea proprie,
consultndu'se cu supra!eghetorul doar
asupra problemelor neobinuite.
7 .?; ,onducerea 4irijare "n rezol!area problemelor ce
81
Proiectarea sistemului de salarizare
6dirijarea5
general
aecteaz interesele irmei.
8 18; 4oar conducerea
administrati!
Lucreaz pe baz de obiecti!e generale$
4irijare "n rezol!area problemelor ce
aecteaz interesele generale ale irmei.
4! (GPR0V-9L-R-0 -J-R,2*0*T % e!alueaz tipul de supra!eghere
e+ercitat ca sarcin de ser!iciu.
*ab..;. (upra!egherea necesar
Nivel #uncte Tipul de suprave"3ere
1 <; Dr responsabiliti de supra!eghere sau supra!eghere ocazional$
. 17; (upra!eghere scurt asupra unei ormaii de lucru, a!nd "n
componen puini operatori umani 6pn la 1. persoane5$
1 .1; (upra!eghere direct a unui compartiment$
7 .?; (upra!eghere general a unui compartiment de mare importan
pentru irm$
8 18; 4irijeaz i coordoneaz o uncie sau o di!izie major "n cadrul
irmei.
8. -JP-R2-)UT % e!alueaz inter!alul de timp necesar pentru a dobndi
capacitatea necesar e+ecutrii sarcinilor de ser!iciu "n acelai post sau "n posturi similare.
*ab..1. -+periena
Nivel #unctaD Vec3ime
1 :; V 1 luni
. 1.; 1 % : luni
1 1?; : % 1. luni
7 .7; 1 % 1 ani
8 1;; W 1 ani
:. -D-,*GL -R3R2L3R
*ab.... -ectul erorilor
Nivel #unctaD E(ectul erorilor Responsa)ilitatea
material'
1 8; -rori ce pot i depistate uor, de obicei
de ctre salariai.
)ul sau redus
8.
Proiectarea sistemului de salarizare
. 1;;
-rori descoperite de obicei "n
succesiunea operaiilor.
/oderat, limitat la
ni!el de irm
1 18; -rorile pot i gra!e, de obicei nesupuse
direct !eriicrii.
(ubstanial, putnd
aecta relaiile e+terne
ale irmei
7 .;; -rori greu de descoperit, implicnd
luarea unor decizii eronate.
,onsiderabil, putnd
aecta relaiile e+terne
ale irmei
8 .8; -rori deosebit de greu de descoperit, ce
pot duce la luarea unor decizii
strategice eronate sau pot produce o
inluen nea!orabil continu asupra
irmei.
4eosebit, putnd duce
la alimentul irmei
:. 40*- ,3)D24-)U20L- % e!alueaz integritatea i discreia necesare lucrului
cu date conideniale.
*ab..1. 4ate conideniale.
Nivel #uncte .ate con(ideniale
1 7;
Dr legtur cu date conideniale.
. ?; ,ontacte ocazionale cu date conideniale, puin importante.
1 1.;
/unca regulat cu date conideniale, a cror di!ulgare ar a!ea
eecte interne nea!orabile sau e+terne minore.
7 1:; 0cces regulat la date conideniale de importan major care, dac
ar i di!ulgate, ar aecta interesele irmei.
8 .;;
0cces complet la "nregistrrile i planurile irmei, unde este necesar
pstrarea secretului pentru protejarea poziiei competiti!e a irmei.
<. ,3)*0,*-L- ,G 0L*- P3(*GR2 % e!alueaz responsabilitatea pri!ind
colaborarea cu colegii 6"ntre posturi5, pentru obinerea de rezultate.
*ab..7. ,ontacte cu alte posturi
81
Proiectarea sistemului de salarizare
Nivel #uncte &ontactele cu alii
1 .8
,te!a sau nici unul$ e+ceptnd supra!egherea.
. 8; &n cadrul compartimentului, pe probleme de rutin.
1 <8
Precise, "n interiorul irmei, solicitnd tact i diecreie.
7 1;; Precise, interne i e+terne, pentru "ndeplinirea programelor
i intereselor irmei.
8 1.8
Precise, interne i e+terne, ca negociator.
9! -J*2)4-R-0 (GPR0V-9L-R22 % e!alueaz domeniul supra!egherii "n uncie
de numrul de persoane supra!egheate, direct sau prin intermediul subalternilor.

*ab..8. -+tinderea supra!egherii
Nivel #uncte Num'rul de persoane suprave"3eate
1 .8 V .
. 8; 1 % 1;
1 <8 11 % .8
7 1;; .: ' 1;;
8 1.8 W 1;1
1;. ,3)42U22 4- LG,RG % e!alueaz condiiile de disconort ale muncii iBsau chiar
cele ce se pot concretiza "n boli proesionale sau pericole de accidente.
*ab..:. ,ondiii de lucru
Nivel #uncte &ondiii de lucru
1 .; ,ondiii de munc bune, "n birou.
. 7; ,ondiii acceptabile de lucru, cu oarecare distragere a ateniei,
datorit e+punerii ocazionale la zgomot, pra, no+e, radiaie
termic "ntr'o plaj larg de !alori etc.
1 :; ,ondiii de lucru neplcute, cu e+punere medie la zgomot, pra,
no+e 6calitatea aerului necorespunztoare5, radiaie termic etc.
87
Proiectarea sistemului de salarizare
7 ?; ,ondiii de lucru dezagreabile$ unul dintre actorii de stres iind
prezent continuu.
8 1;; -+punere continu la mai muli actori de stres, mediul de lucru
este e+trem de dezagreabil.
11! ,-R2)U- /-)*0L- M2B(0G V2KG0L- % e!alueaz gradul de coordonare i
de+teritate a analizatorilor !izual i tactil, precum i modul de comand a acestora de ctre
sistemul ner!os central.
*ab..<. ,erine mentale i !izuale
Nivel #uncte &erinele asupra nivelului central iEsau asupra analiatorilor
viuali i tactili
1 1; Puin atenie, operaiile iind automatizate
. .; 0tenie rec!ent, lu+ intemitent al lucrrilor
1 1; 0tenie continu pentru o munc de rutin sau acti!iti de scurt
durat ce necesit !igilen
7 7; 0tenie deosebit pentru realizarea de lucrri comple+e
8 8; ,oncentrare deosebit pentru realizarea de lucrri comple+e i
complicate
A. Pentru munca de e:ecuie lista actorilor de e!aluare este urmtoarea#
1. Responsabiliti materiale
.. Responsabiliti echipamente
1. 2nstruire
7. Rspundere a de acti!itatea altora
8. (iguran
:. Periculozitatea muncii
<. ,ondiiile de munc
?. -+periena
@. (olicitarea izic
1;. (olicitarea intelectual
11. 2niiati!
88
Proiectarea sistemului de salarizare
Pentru ordonarea actorilor "n uncie de importana i comple+itatea acestora s'a
recurs la metoda comparrii acestora, cum se poate obser!a "n matricea de mai jos.
Factor - + 0 2 9 = ? @ 4 -, --
- : ,%9 - - , , , , , , ,
+ ,%9 : - - , , , , , , ,
0 , , : , , , , , , , ,
2 , , - F , , , , , , ,
9 - - - - : , , , , , ,
= - - - - - : - - , , ,
? - - - - - , : - , , ,
@ - - - - - , , : , , ,
4 - - - - - - - - : ,%9 ,
-, - - - - - - - - ,%9 : ,
-- - - - - - - - - - - :
?%9 ?%9 -, 4 = 0 2 9 -%9 -%9 ,
8:
Proiectarea sistemului de salarizare
&n urma comparrii actorilor a rezultat urmtoarea clasiicare conorm importanei
relati!e a acestora. 6*abel 17.5 (unt dealcai pe clase i punctai corespunztor
*ab..?. Dactori
FACTORI I II II IV V
1 2nstruire @8 1@; .?8 1?; 7<8
. Rspundere a de acti!itatea
altora
?; 1:; .7; 1.; 7;;
1 Responsabiliti materiale <; 17; .1; .?; 18;
7 Responsabiliti echipamente <; 17; .1; .?; 18;
8 (iguran :8 11; 1@8 .:; 1.8
: -+perien 88 11; 1:8 ..; .<8
< ,ondiii de munc 8; 1;; 18; .;; .8;
? Periculozitatea muncii 18 <; 1;8 17; 1<8
@ (olicitarea izic .; 7; :; ?; 1;;
1; (olicitarea intelectual .; 7; :; ?; 1;;
11 2niiati! 1; .; 1; 7; 8;
9?, +@9,
8<
Proiectarea sistemului de salarizare
1. 2)(*RG2R- % e!alueaz cerinele de olosire a noiunilor de baz din tiinele
undamentale 6matematic, izic, chimie, biologie etc.5, precum i necesitatea utilizrii
aparatelor de msur i control sau cunoaterea meseriilor.
*ab..@. 2nstruire
Nivel #uncte Instruire &erine
1 @8
Mcoala primar
,apacitatea de a citi i a scrie, de a utiliza
operaiile matematice simple 6adunare,
scdere, "nmulire, "mprire5.
. 1@;
0bsol!ent a 1;
clase sau coal
de ucenici
Dolosirea aritmetiii simple$
Gtilizarea unor ormule matematice simple$
,apacitatea de a citi deseneBschieBscheme
tehnice i de a utiliza aparate de msur.
1 .?8
0bsol!ent a 1.
clase 6absol!ent
de liceu5 sau
coal de maitrii
Dolosirea matematici a!ansate$
,apacitatea de a citi deseneBschieBscheme
tehnice comple+e i de a utiliza aparate de
msur de precizie$
,unotine "ntr'un domeniu sau proces
specializat.
7 1?; 0bsol!ent a 1.
clase i a unei
coli tehnice
postliceale
Dolosirea matematicii a!ansate$
,apacitatea de a citi deseneBschieBscheme
tehnice comple+e i de a utiliza aparate de
msur de precizie$
8?
Proiectarea sistemului de salarizare
,unotine !ariate despre meserii, "n cadrul
atelierului.
8 7<8
Pregtire tehnic
superioar
,unotine tehnice necesare tratrii
problemelor comple+e i lurii unor decizii.
.. R-(P3)(0A2L2*TU2 D0UT 4- 0,*2V2*0*-0 0L*3R0 % e!alueaz
responsabilitile reeritoare la asistarea, instruirea sau conducerea muncii altora.
*ab.1;. Responsabiliti a de acti!itatea altora
Nivel #uncte Responsa)ilit'i
1 ?; Rspunde doar de propria munc$
. 1:; Rspunde doar de instruirea i dirijarea a 1'. salariai$
1 .7;
Rspunde doar de instruirea i dirijarea muncii unei ormaii de
pn la 1. salariai$
7 1.;
Rspunde doar de instruirea i dirijarea muncii unei ormaii de
pn la .8 salariai$
8 7;;
Rspunde doar la instruirea i dirijarea muncii a peste .8
salariai.

3! R-(P3)(0A2L2*TU2 PR2V2)4 /0*-R20L-L- % e!alueaz responsabilitile
pri!ind pre!enirea azurii sau distrugerii produselor datorit neateniei.
*ab.11. Responsabiliti pri!ind materialele

Nivel #unctaD Responsa)ilit'i
1 <; Pierderi probabile, rareori peste .8 -GR3$
. 17; Pierderi probabile, rareori peste .8; -GR3$
1 .1; Pierderi probabile, rareori peste . 8;; -GR3$
7 .?; Pierderi probabile, rareori peste .8 ;;; -GR3$
8 18;
Pierderi probabile, e+trem de mari, producnd pagube
deosebite la ni!elul irmei.
8@
Proiectarea sistemului de salarizare
7. R-(P3)(0A2L2*TU2 PR2V2)4 -,L2P0/-)*GL (0G PR3,-(GL
*-L)3L392, % e!alueaz responsabilitile pri!ind pre!enirea deeciunilor
echipamentelor olosite "n "ndeplinirea sarcinilor de ser!iciu, deeciuni datorate neateniei
operatorului uman sau proceselor tehnologice.
*ab.1.. Responsabiliti pri!ind echipamentul
Nivel #uncte &erine
1 <;
deeciunile probabile la echipamente sau procese
tehnologice sunt neglijabile$
. 17;
deeciunile probabile la echipamente sau procese
tehnologice sunt rareori peste .8 -GR3$
1 .1;
deeciunile probabile la echipamente sau procese
tehnologice sunt rareori peste .8; -GR3$
7 .?;
deeciunile probabile la echipamente sau procese
tehnologice sunt rareori peste . 8;; -GR3$
8 18;
deeciunile probabile sunt e+trem de mari, ajungnd la
mai multe mii de dolari.
5! (29GR0)UT % e!alueaz atenia ce trebuie e+ercitat pentru a pre!eni eectele
negati!e asupra muncii i securitii altora.
*ab.11. (iguran
Nivel #unctaD Responsa)ilit'i
1 :8 Responsabiliti reduse pri!ind securitatea altora$
. 11;
Locul de munc necesit atenie$ "n caz contrar iind posibil
producerea unor accidente minore cu eect asupra altor
operatori umani$
1 1@8
Gtilizarea cu neatenie a mainilorBinstalaiilor sau "ndeplinirea
deectuoas a sarcinilor de ser!iciu, pot produce accidente
gra!e cu eect asupra altor operatori umani$
:;
Proiectarea sistemului de salarizare
7 .:;
-ste necesar o atenie constant pentru a pre!eni accidentarea
gra! a altor operatori umani$
8 1.8
(ecuritatea altora depinde "n "ntregime de acti!itatea corect a
angajatului de la postul respecti!.
:. -JP-R2-)UT % e!alueaz inter!alul de timp necesar pentru ca munca s
ie realizat satisctor din punct de !edere calitati! i cantitati!, "n condiii normale de
supra!eghere.
*ab.17. -+perien
Nivel #uncte Vec3ime
1 88 V 1 luni
. 11; 1 % : luni
1 1:8 : % 1. luni
7 ..; 1 % 1 ani
8 .<8 W 1 ani
<. ,3)42U22 4- /G),T % e!alueaz condiiile de disconort ale muncii
6condiii de microclimat, e+punerea la zgomot i !ibraii, no+e etc.5, chiar cele ce se pot
concretiza "n boli proesionale sau pericole de accidente.
*ab.18. ,ondiii de munc
Nivel #uncte &ondiii de lucru
1 8;
,ondiii oarte bune, absena complet a elementelor de
disconort sau pericol de accidenteB"mboln!ire proesional$
. 1;;
,ondiii bune, e+punere ocazional la actori de
stressBdisconort$
1 18;
,ondiii oarecum neplcute, datorit e+punerii continue la unul
dintre actorii de stressBdisconort$
7 .;;
,ondiii diicile, prin aciunea continu, simultan a actorilor
de stressBdisconort asupra operatorului uman$
8 .8;
,ondiii diicile, prin aciunea continu, simultan a actorilor
de stressBdisconort asupra operatorului uman$
?. P-R2,GL3K2*0*- /G),22 % e!alueaz riscurile de accident sau "mboln!ire la
care este e+pus operatorul uman, chiar dac acesta este protejat prin msuri de tehnica
securitii muncii.
*ab.1:. Periculozitatea muncii
:1
Proiectarea sistemului de salarizare
Nivel #uncte #ericuloitatea
1 18
Riscurile de accident sau "mboln!ire proesional sunt
neglijabile$
. <;
0ccidente improbabile, cu e+cepia unor posibile leziuni
minore$ riscuri neglijabile de "mboln!ire proesional$
1 1;8
Posibilitate de accidente oarte gra!e, precum i riscul de
"mboln!ire proesional iminent a operatorului uman$
7 17;
Posibilitatea de accidentare, precum i de "mboln!ire
proesional pot duce la pierderea capacitii de munc a
operatorului uman$
8 1<8
Posibilitatea de accidentare, precum i de "mboln!ire
proesional pot duce la incapacitatea de munc sau moartea
operatorului uman.
9! (3L2,2*0R- &) /G),T % ,-R2)U- D2K2,- % e!alueaz cantitatea i
continuitatea eortului izic cerut de postul respecti!.
*ab.1<. ,erine izice
Nivel #uncte &erine
1 .; munc uoar ce necesit eort izic redus$
. 7;
munc uoar ce necesit eort izic mediu,
manipularea unor materiale cu greutate medie sau
e+ecuia unor comenzi ce implic un consum
energetic mediu sau sczut$
1 :;
eort izic impus de continuitatea sau eortul de lucru
prin olosirea materialelor uoare sau de greutate
medie$
munc desurat pe o perioad scurt, dar
acti!itatea este continu$
7 ?;
munc desurat cu eort considerabil, prin
manipularea materialelor de greutate mare sau medie$
munc cu solicitare postural deosebit % poziie
incomod de munc$
8 1;;
munc grea la care se impune un eort izic mare,
constant sau se!er % intermitent$
manipularea materialelor de greutate mare.
:.
Proiectarea sistemului de salarizare
10! (3L2,2*0R- &) /G),T % (3L2,2*0R-0 2)*-L-,*G0LT 6sau a
analizatorului !izual sau tactil5 % e!alueaz gradul de solicitare intelectual sau solicitarea
analizatorului !izual sau tactil.
*ab.1?. (olicitare intelectual
)i!el Puncte ,erine
1 .;
loc de munc ce determin o solicitare intelectual
sczut, iar solicitarea analizatorilor este intermitent$
proces practic automatizat, atenia "n rezol!area
problemelor de ser!iciu iind solicitat doar la
inter!ale lungi6 din cnd "n cnd5$
. 7;
loc de munc ce solicit rec!ent analizatorii !izual i
tactil$
lu+ul lucrrilor este intermitent sau modul de operare
implic ateptarea unei maini sau proces tehnologic
pentru a termina un ciclu de lucru$
1 :;
locul de munc necesit atenie, deci solicitarea
intelectual i a analizatorilor este continu$
munc plictisitoare, acti!itate monoton$ pe perioad
scurt sau pentru operaii de !eriicare este necesar
!igilen$
7 ?;
loc de munc cu concentrarea ateniei, deci cu solicitare
intelectual i a analizatorilor puternic$ proiectarea i
schiarea lucrrilor comple+e$
acti!iti ce necesit atenie un timp "ndelungat sau
combinarea solicitrii analizorului !izual i a celui
tactil$
8 1;; loc de munc ce impune o concentrare, atenie !izual
sau coordonare deosebit$
operatorul uman realizeaz sarcini de munc deosebit
:1
Proiectarea sistemului de salarizare
de comple+e.
11! 2)2U20*2V0 M2 2)9-)23K2*0*-0 % e!alueaz acti!itatea independent,
practica judecii, luarea deciziilor sau !olumul de planiicri impuse de acti!itatea
lucrati! respecti!. 4e asemenea, acest actor e!alueaz gradul de comple+itate a
lucrrilor.
*ab.1@. 2niiati! i ingeniozitate
)i!el Puncte ,erine
1 1;
necesit capacitatea de a "nelege i urma instruciuni
simple, ct i olosirea echipamentului simplu$
operatorul uman primete sarcina de munc, pe care o
!a e+ecuta$
. .;
necesit capacitatea de a munci dup instruciuni
amnunite i luarea de decizii minore la care se implic
olosirea unui oarecare discernmnt$
1 1;
necesit capacitatea de a proiecta i realiza o succesiune
de operaiuni pentru care sunt olosite procedee
recunoscute sau standard$
postul presupune luarea de decizii generale "n ceea ce
pri!ete ordinea operaiilor ce se !or e+ecuta$
7 7;
necesit capacitatea de a planiica i de a realiza sarcini
de munc neobinuite i diicile$
sunt olosite doar procedee generale, iar luarea
deciziilor implic olosirea unei considerabile
ingenioziti i a discernmntului$
8 8;
necesit capacitatea remarcabil de a munci,
independent de rezultatele generale, de a in!enta
metode noi, de a rspunde noilor situaii ce necesit un
grad mare de ingeniozitate, iniiati! i judecat$
deciziile luate, rec!ent necesit judeci comple+e,
ingeniozitate i iniiati!.
:7
Proiectarea sistemului de salarizare
2%+%=% Evaluarea i clasi(icarea posturilor
4up ce s'a ales metoda i s'a "ntocmit manualul de e!aluare se trece la acti!itatea
eecti! de e!aluare. 0ceast acti!itate se desoar de obicei "n echipe ormate din cinci
membrii#
Gn preedinte permanent, cu e+perien "n aceast acti!itate$
4oi membrii permaneni % un reprezentant al conducerii i unul al salariailor$
4oi membrii temporari, pro!enii din departamentul "n care se desoar
acti!itatea de e!aluare "ntr'o anumit perioad 6de obicei eul de birouBatelier i
eul de echipBcolecti!5.
&n timpul procesului de e!aluare nu trebuie s se uite aptul c este !orba de un
proces obiecti! i impersonal, ceea ce se e!alueaz iind postul de lucru i nu persoana care
"l ocup "n momentul respecti!. 4e aceea, este indicat s se e!ite menionarea numelui
deintorului postului de lucru "n timpul desurrii acti!itii de e!aluare.
2%+%? Aplicarea pro"ramului de evaluare a posturilor
Pentru aplicarea programului este necesar ca angajaii s ie con!ini de
corectitudinea principiilor pe care acesta se bazeaz. -i trebuie s "neleag urmtoarele
aspecte#
-chipa de e!aluatori este competent$
Programul de e!aluare a posturilor este "ntocmit pe baza unor criterii logice i
obiecti!e, neiind un e+periment$
0plicarea programului nu !izeaz diminuri salariale$
Programul nu "ncalc drepturile salariailor$
2mplementarea programului nu !a putea conduce la rezol!area tuturor problemelor
legate de salarizare.
A)aterile critice
&ntotdeauna se "ntmpl ca un numr de posturi s aib "n prezent un ni!el mai "nalt
de salarizare dect cel rezultat "n urma e!alurii. 0ceast dieren se numete Eabatere
criticF a postului sau a categoriei de "ncadrare. Pentru rezol!area situaiei nu se
recomand reducerea imediat a salariului ci ajustarea "n timp a acestuia prin acordarea
:8
Proiectarea sistemului de salarizare
unor majorri salariale !iitoare mai reduse dect a celorlalte posturi sau prin neracordarea
acestora.
&ate"oriile in(erioare de ;ncadrare
Posturile ale cror categorii de "ncadrare sunt "n prezent inerioare celor rezultate
"n urma aplicrii programului, ie !or primi imediat un spor de salariu, ie !or primi treptat
sporuri pn la atingerea ni!elului determinat.
Perioada recomandat pentru ajustrile salariale este de 1 '. ani.
2%+%@% Actualiarea pro"ramului
Pentru a'i pstra eiciena "n timp, programul de e!aluare a posturilor trebuie
re!izuit i corectat periodic. 3 actualizare corespunztoare a programului implic
urmtoarele cerine#
,onstituirea unei echipe permanente care s se ocupe de aceast acti!itate, condus
de eul departamentului de resurse umane$
-+aminarea periodic, de obicei la inter!al de 1'. ani a tuturor ielor de post$
&ntrunirea periodic, lunar sau trimestrial, a echipei de e!aluatori "n scopul
rezol!rii tuturor problemelor impuse de actualizarea programului de e!aluare a posturilor.
4up eectuarea acti!itii de e!aluare se realizeaz un centralizator al punctajelor
aerente iecrui post, pe iecare compartiment i departament "n parte. &n iecare
compartiment sau departament posturile sunt trecute "n ordine descresctoare "n uncie de
punctajul acumulat. (copul e!alurii este acela de a ordona !aloric posturile organizaiei
deoarece ele trebuie recompensate corespunztor.
&ENTRALIGAT*R #UN&TAHE AFERENTE #*STURIL*R #E
&*!#ARTI!ENTE I .E#ARTA!ENTE ALE S%&% R*!LAI S%A%
4irector general % .<.;
*(iciul Duridic
Curist % 1<:8
::
Proiectarea sistemului de salarizare
.epartamentul de asi"urare a calit'ii
Me departament asigurarea calitii % .118
-conomist % 17@;
,ontrolor de calitate % 1.;;
Serviciul administrativ> personal> pa'
Me ser!iciu administrati!, personal, paz % 1<7;
2nspector resurse umane % 1<18
Duncionar administrati! % 1;:;
(ecretar % 1;:;
Moer auto % 1;1;
Portar % ?;;
Demeie de ser!iciu % :.;
Birou &%T%&% 1 la)orator 1 metrolo"ie
Me birou ,.*.,.'laborator'metrologie % .1:;
/etrolog 0./.,. ' 117;
3perator chimist % 1.;;
,ontrolor calitate % 1.;;
Serviciul aproviionare> transporturi> depoite
Me ser!iciu apro!izionare, transporturi, depozite % 1?@8
*ehnician merceolog % 11.8
9estionar depozit % @18
/agaziner % @18
Serviciul des(acere> depoit produse (inite
Me ser!iciu desacere, depozit produse inite % .1<;
Me depozit % 11:8
3perator introducere, !alidare i prelucrare date % 1;.8
Primitor distribuitor % @18
4irector economic ' .1<8
Birou conta)ilitate
Me birou contabilitate % 1@@;
,ontabil % 1.1;
,asier % 111;
:<
Proiectarea sistemului de salarizare
Birou (inanciar> preuri
Me birou inanciar, preuri % .;?8
-conomist % 17@;
,ontabil % 1.1;
4irector e+ecuti! % .78;
Birou proiectare produse i te3nolo"ii
Me birou proiectare produse i tehnologii % .1<;
2nginer proiectant % 1:@;
*ehnician proiectant mecanic % 11?8
Birou te3nolo"i ateliere
*ehnolog proiectant % 1:@;
2nginer tehnolog % 1:18
2nginer tehnolog prelucrri mecanice ' 1:18
*ehnolog merceolog % 11.8
Atelier e:ecuie> S.V/uri i microproducie
Me atelier e+ecuie, (4V'uri i microproducie % 18:;
/aistru % 1.<8
Rectiicator % 117;
Lctu mecanic % 117;
(trungar % 1;?8
Primitor distribuitor % @18
(culer % ?88
Birou lansare 1 urm'rire 1 producie
Me birou lansare % urmrire % producie %1718
*ehnician lansare % urmrire % producie % 11?8
Secia mecano/ener"etic i investiii
Me secie mecano'energetic i in!estiii % .;?8
2nginer in!estiii % 1:.;
*ehnician % 1.:;
/aistru lctu mecanic % 17;8
/aistru electrician % 17;8
(udor % 1178
Lctu % 117;
:?
Proiectarea sistemului de salarizare
(trungar % 1;?8
-lectrician % 1;?8
Secia )imetal
Me secie bimetal % .1;8
Me secie adjunct % 1?<8
2nginer tehnolog % 1:18
/aistru metalurg % 177;
/uncitor termist tratament % 118;
/uncitor turntor % 118;
/uncitor leuitor % 1;.;
/uncitor laminatorist % 1;.;
Secia prelucr'ri mecanice> "alvaniare
Me secie prelucrri mecanice, gal!anizare % .1;8
Me secie adjunct % 1@78
2nginer tehnolog % 1:18
/aistru % 18.;
Reglor % 117;
Prestor % 1;:;
/ainist la maini prin achiere % 1;88
/ainist la maini r achiere % 1;88
Atelier aspectare> am)alare
/aistru % 17;8
(ortator % <<;
0mbalator % <<;
&ap% 9% Irila de salariare
9%-% Irila de salariare
,ategoriile utilizate "n e!aluarea acti!itilor au ost apoi utilizate ca suport "n
proiectarea grilei de salarizare.
9rila de salarizare constituie elementul sistemului de salarizare, prin care se
stabilete ni!elul salariului de baz lunar, corespunztor iecrui ni!el de caliicare, pentru
:@
Proiectarea sistemului de salarizare
programul normal de munc. Pentru a i corespunztoare, grilele de salarizare trebuie s
satisac anumite cerine#
s in seama de speciicul acti!itii "ntreprinderii, "n ce pri!ete numrul de
categorii de caliicare
s stimuleze creterea ni!elului de caliicare a angajailor prin creteri stimulati!e ale
salariului de la o categorie de caliicare la alta
s stimuleze punerea "n !aloare a capacitilor personale ale angajailor, "n cadrul
aceleiai categorii de caliicare
&n raport cu nomenclatorul de meserii i uncii i cu indicatoarele tariare de
caliicare, grila de salarizare constituie elementul cel mai mobil al sistemului de salarizare.
9rila de salarizare se modiic la inter!ale mai scurte, cu ocazia negocierii salariilor "ntre
patronat i sindicate, precum i cu ocazia inde+rii salariilor.
E(tructura de salarizare reprezint raportul dintre dierite ni!eluri de salarizare ale
posturilor organizaiei.FN,onsilier % /anagementul resurselor umaneO
3 structur a salariilor creeaz, "n interiorul organizaiei, o ierarhie "n care posturile
sunt plasate i retribuite pentru a relecta coninutul, ni!elurile de responsabilitate,
importana iecruia, dar i structurile e+istente "n organizaii cu proil similar.
(uma pe care o primete iecare dintre angajai pentru postul ocupat reprezint
ni!elul salarial. )i!elul salarial al angajailor care ocup posturi similare "n organizaie
poate !aria indi!idual 6rmnnd totui "ntr'un anumit inter!al de salarizare5 "n uncie de
criterii bine precizate 6perorman, !echime, disciplin5. 0stel se realizeaz echitatea
intern indi!idual i este stimulat indirect competiia "ntre angajai, cu rol beneic pentru
"ntreaga acti!itate a organizaiei.
(tructura de salarizare se construiete cu ajutorul datelor oerite de e!aluarea
posturilor, grupnd posturile pe grade de salarizare i stabilind ni!eluri i politici de
remunerare pentru iecare post, "n uncie de domeniul de acti!itate al irmei, de
obiecti!ele i resursele acesteia.
9%+% Iradele i intervalele
de salariare
Pentru a simpliica administrarea salariilor, posturile cu !alori similare sunt grupate
<;
Proiectarea sistemului de salarizare
"n grade de salarizare. 4e e+emplu, posturile care au acumulat "n urma e!alurii un numr
de puncte cuprins "ntr'un anumit inter!al !or i "ncadrate "ntr'un singur grad de salarizare.
Diecrui grad de salarizare "i este stabilit un inter!al de salarizare, cuprins "ntre un
salariu minim i unul ma+im. 0ceste inter!ale de salarizare permit dierenierea dintre
angajaii ce ocup aceleai posturi.
/arja de salariu reprezint procentul cu care poate s creasc salariul minim "n
cadrul inter!alului de salarizare. -a trebuie s permit creteri salariale indi!iduale, dar "n
acelai timp s "ncadreze "ntre anumite limite salariul iecrui post. /arjele de salariu
trebuie s ie destul de largi pentru a "ncuraja longe!itatea pe post.
9radele de salarizare asigur un sistem prin care este atribuit o !aloare iecrui post.
&n cadrul acestor grade iecare salariat trebuie recompensat corespunztor, adic trebuie
stabilit un salariu iniial i o politic prin care sunt recunoscute perormanele i se !or
acorda creteri de salariu.
Pe baza punctajelor obinute "n urma e!aluri tuturor posturilor societi (.,. Romlag
(.0. Arao!, au ost obinute urmtoarele .1 de clase de salarizare 6*abel5. &mprirea
posturilor s'a cut pe clase egale de salarizare. Limita ma+im a unui post se suprapune
peste limita minim a postului imediat urmtor.
4e asemenea iecrei clase de salarizare i s'a stabilit, "n uncie de punctaj, o limit
minim i ma+im a salariului
*ab.,lase de salarizare
&LASE .E
SALARIGARE
minim ma:im media
SALARIU
minim ma:im media
1 8:; ::; :1; 8:;;;;; ::;;;;; :1;;;;;
. ::1 <:; <11 ::1;;;; <:;;;;; <1;8;;;
1 <:1 ?:; ?11 <:1;;;; ?:;;;;; ?1;8;;;
7 ?:1 @:; @11 ?:1;;;; @:;;;;; @1;8;;;
8 @:1 1;:; 1;11 @:1;;;;
1;:;;;;
;
1;1;8;;;
: 1;:1 11:; 1111
1;:1;;;
;
11:;;;;
;
111;8;;;
< 11:1 1.:; 1.11
11:1;;;
;
1.:;;;;
;
1.1;8;;;
? 1.:1 11:; 1111 1.:1;;; 11:;;;; 111;8;;;
<1
Proiectarea sistemului de salarizare
; ;
@ 11:1 17:; 1711
11:1;;;
;
17:;;;;
;
171;8;;;
1; 17:1 18:; 1811
17:1;;;
;
18:;;;;
;
181;8;;;
11 18:1 1::; 1:11
18:1;;;
;
1::;;;;
;
1:1;8;;;
1. 1::1 1<:; 1<11
1::1;;;
;
1<:;;;;
;
1<1;8;;;
11 1<:1 1?:; 1?11
1<:1;;;
;
1?:;;;;
;
1?1;8;;;
17 1?:1 1@:; 1@11
1?:1;;;
;
1@:;;;;
;
1@1;8;;;
18 1@:1 .;:; .;11
1@:1;;;
;
.;:;;;;
;
.;1;8;;;
1: .;:1 .1:; .111
.;:1;;;
;
.1:;;;;
;
.11;8;;;
1< .1:1 ..:; ..11
.1:1;;;
;
..:;;;;
;
..1;8;;;
1? ..:1 .1:; .111
..:1;;;
;
.1:;;;;
;
.11;8;;;
1@ .1:1 .7:; .711
.1:1;;;
;
.7:;;;;
;
.71;8;;;
.; .7:1 .8:; .811
.7:1;;;
;
.8:;;;;
;
.81;8;;;
.1 .8:1 .::; .:11
.8:1;;;
;
.::;;;;
;
.:1;8;;;
.. .::1 .<:; .<11
.::1;;;
;
.<:;;;;
;
.<1;8;;;
.1 .<:1 .?:; .?11
.<:1;;;
;
.?:;;;;
;
.?1;8;;;

&n uncie de "mprirea "n clase de salarizare se realizeaz graicul grilei de
salarizare.
<.
Proiectarea sistemului de salarizare

rila de salari!are
610
711
811
911
1011
1111
1211
1311
1411
1511
1611
1711
1811
1911
2011
2111
2211
2311
2411
2511
2611
2711
2811
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23
Clase de salari!are
"
u
n
c
t
a
#
Dig. 9rila de salarizare
<1
Proiectarea sistemului de salarizare
&ap% =% Sisteme de salariare
Problemele legate de salarizare se al la baza celor mai multe conlicte de munc.
4eterminarea ni!elului salarial aecteaz "n mare msur echilibrul inanciar al irmei i
cel social "ntre dierite categorii de salariai precum i situaia material i gradul de
moti!are a iecrui salariat.
&n esen, salarizarea personalului reprezint acti!itatea care !izeaz stabilirea
drepturilor materiale ale angajailor, con!enite printr'un contract de munc, conorm
legilor "n !igoare.
Pe piaa orei de munc, salariul se maniest ca o prghie prin care se echilibreaz
cererea i oerta de or de munc.
4ac pentru angajat % ca proprietar al orei de munc ' salariul reprezint !enitul
destinat consumului i acumulrii personale, pentru patron, salariul reprezint un cost. 4e
aici rezult dubla poziie a de salariu# preocuparea pentru ma+imizare din partea
angajailor i, respecti!, pentru minimizare din partea patronilor. Prin negocieri, "n
condiiile concrete oerite de piaa orei de munc, se ajunge la situaia de echilibru.
Prezentm cte!a sisteme de salarizare i caracteristicile lor eseniale N/athis,
1@@8O#
Dig.< &mprirea posturilor pe clase NgradeO de salarizare. (istem de
salarizare pe clase egale.
<7
1
.
1
7
(
1m
(
1/B.m
(
./B1m
(
1/B7m
(
7/
)
7
)
.
)
1
)
1
)
3
,
7
,
1
,
.
,
1
,
(
( ' salariul
) ' numr de puncte
, ' clase NgradeO de salarizare
3)
1
Q )
1
)
.
Q . . . Q )
i'1
)
i
(
1m
(
1/
Q (
.m
(
./
Q . . . Q (
im
(
i/
(
im
' !aloarea
minim
(
i/
' !aloarea
ma+im
Proiectarea sistemului de salarizare
,aracteristicile acestui sistem de salarizare sunt urmtoarele#
numr egal de puncte pe clase
limita minim a unui post se suprapune peste limita ma+im a postului imediat
inerior
!ariaie liniar a curbei salariilor
Dig<.1. &mprirea posturilor pe clase NgradeO de salarizare. (istem de salarizare pe
clase inegale!
,aracteristicile sistemului#
!ariaie non'liniar a curbei salariilor 6regresie de gradul .,15
numr egal de puncte pe clase
amplitudinea claselor de salarizare este !ariabil 6"n cazul de a dierena
dintre salariul minim i cel ma+im pe clas scade pe msura "naintrii pe
treptele ierarhice$ este "ntlnit i situaia "n care dierena este mai mic la
clasele inerioare5
<8
1
(
1m
(
1/B.m
(
./B1m
(
1/B7m
(
7/
)
7
)
.
)
1
)
1
)
3
(
.
1
7
(
1m
(
1/
X (
.m
(
./
X . . . X (
im
(
i/
Proiectarea sistemului de salarizare
Dig.?. (istem de salarizare pe clase NgradeO egale, cu intererene "ntre clase.
,aracteristicile sistemului#
relaiile "ntre clase sunt urmtoarele
)
1m
)
1/
Q )
.m
)
./
Q . . . Q )
im
)
i/
)
.m
V )
1/
$ )
1m
V )
./
. . . )
6iY15m
V )
i/
(
.m
V (
1/
$ (
1m
V (
./
. . . (
6iY15m
V (
i/
,
i
B,
iY1
sunt zone de intereren 6egale sau inegale "n uncie de condiiile
speciice iecrei uniti5
pentru salariaii unei clase se accept depirea ni!elului ma+im sau
diminuarea ni!elului minim al salariului 6cuantumul depirilor este
speciic iecrei uniti5
<:
)
.m
)
1m
)
7m
)
1m
)
1/
)
./
)
1/
)
7/
,
1
,
.
,
1
,
7
,
,
1
B,
.
,
.
B,
1
,
1
B,
7
)
(
1m
(
.m
(
1m
(
7m
(
1/
(
./
(
1/
(
7/
(
7
.
1
1
Proiectarea sistemului de salarizare
Dig.@.# (istem de salarizare pe clase NgradeO egale, cu intererene "ntre clase.
,aracteristicile sistemului sunt urmtoarele#
zonele de intereren sunt inegale 6de regul cuantumul depirilor se
i+eaz procentual5
relaiile
)
1m
)
1/
X )
.m
)
./
X . . . X )
im
)
i/
(
im
(
i/
V (
6iY15m
(
6iY15/
)
.m
V )
1/
$ )
1m
V )
./
. . . )
6iY15m
V )
i/
)ot. -+ist i situaia ,1 "n care# (
im
(
i/
W (
6iY15m
(
6iY15/
6"naintnd pe treapta ierarhic amplitudinea salariilor "ntr'o clas descrete5
<<
(
1/
(
./
(
1/
(
(
7/
(
1m
(
7m
(
1m
(
.m
,
1
,
.
,
1
)
1
)
,
7
1
1
.
,
7
)
1
)
7
)
.
3
)
1/
)
.m
)
1m
)
7m
)
1m )
./
)
1/
)
7/
,
1
,
.
,
1
,
7
(
1m
(
.m
(
1m
(
7m
(
1/
(
./
(
1/
(
7/
(
,
1
B,
.
,
.
B,
1
,
1
B,
7
)
,
7
1
.
1
Proiectarea sistemului de salarizare
Dig.@.1. (istem de salarizare pe clase NgradeO inegale, cu intererene "ntre clase
6!ariant a situaiei ,5.
(istemul este oarte complicat. )umrul de puncte pentru iecare clas este dierit.
0mplitudinea salariilor pe clase este, de asemenea, dierit i !ariaia sa nu urmeaz o lege
strict$ "n general au amplitudine mai mare clasele din mijlocul ierarhiei, a de clasele
e+treme 6cu amplitudine mai mic5. -+ist i situaia ,. "n care ma+imul amplitudinii este
la e+treme. 2ntererenele sunt inegale "ntre ele.
Dig.1;. (istem de salarizare pe clase NgradeO inegale,r intereren i cu distan
"ntre limitele de clase.
<?
(
,
)
.m
)
1m
)
7m
)
1m
)
1/
)
./
)
1/
)
7/
,
1
,
.
,
1
,
7
(
1m
(
.m
(
1m
(
7m
(
1/
(
./
(
1/
(
7/
7
.
1
1
,
1
B,
.
,
.
B,
1
,
1
B,
7
)
Proiectarea sistemului de salarizare
,aracteristici#
Limita minim a salariului clasei 6iY15 este superioar limitei ma+ime a
salariului clasei 6i5$
relaiile
(
6iY15m
W (
i/
3)
1
X )
1
)
.
X )
.
)
1
X )
1
)
7
(
1m
(
1/
X (
.m
(
./
X (
1m
(
1/
X (
7m
(
7/
Dig.11. 4ierenierea salariilor de baz "n cadrul unei clase de salarizare
L
1
, L
.
' linia salariului "n organizaie$ i ' clasa NgrupaO de salarizare$ j,> % salariai$
(
im
' limita minim a salariului clasei 6i5$ (
i/
' limita ma+im a salariului clasei 6i5
) ' numr de puncte$ , ' clasa de salarizare
=%-% Formele de salariare
<@
)
im
(
i>
(
ij
,
i
)
i/
)
i>
)
ij
)
,
(
(
i/
(
im
3
>
j
i
L
1
L
.
Proiectarea sistemului de salarizare
/anagerii trebuie s manieste o atenie deosebit pentru realizarea unei salarizri
echitabile, ca o condiie a uncionrii eiciente. -chitatea se analizeaz "n principal sub
dou aspecte# orma de salarizare aplicat i corectitudinea cu care aceasta este
administrat.
Dorma de salarizare aplicat aecteaz acti!itatea de ansamblu a organizaiei i
oer mijloace speciice de control al utilizrii resurselor umane. 0dministrarea sa
constituie o atribuie a managementului de ni!el superior.
Dormele de salarizare se "mpart "n trei mari categorii#
dup timpul lucrat, sau "n regie$
dup cantitatea de munc depus, sau "n acord$
mi+t.
Diecare dintre aceste trei orme relect condiiile e+istente pe piaa muncii,
realiznd "n mod speciic legtura dintre munca depus, rezultatele acesteia i salariu. 4e
asemenea, iecare orm de salarizare e!ideniaz "n orme proprii cantitatea, calitatea i
importana muncii depuse.
=%-%-% Salariarea ;n re"ie
(alarizarea "n regie asigur remunerarea salariailor dup timpul lucrat, r s se
precizeze e+pres cantitatea de munc pe care trebuie s o depun "n unitatea de timp.
0cest sistem de salarizare se aplic rec!ent "n cadrul irmelor mici, "n acti!itile
caracterizate prin procese continue, precum i "n cazul majoritii aci!itilor au+iliare, "n
general acolo unde esenial este desurarea corect a acti!itii i nu normarea acesteia
6e+. medicin, "n!mnt, armat, cercetare tiiniic, compartimentul mecanic'e, etc.5.
(alarizarea "n regie prezint "ns o serie de deza!antaje i anume#
oer puine stimulente pentru a produce suplimentar$
necesit supra!eghere strict i continu din partea conductorilor locurilor de
munc$
deicienele "n ceea ce pri!esc condiiile de munc i lipsurile materiale ce pot s
aecteze acti!itatea rmn de multe ori nesesizate la ni!elul conducerii.
4e obicei, "n cadrul organizaiilor ce practic salarizarea "n regie se utilizeaz
sisteme de acordare de caliicati!e i comparare a meritelor pentru a'i "ncuraja pe angajai
s s'i desoare acti!itatea la parametrii superiori.
?;
Proiectarea sistemului de salarizare
=%-%+% Sariarea ;n acord
(alarizarea "n acord const "n remunerarea pe operaii, acti!iti sau produse,
!olumul ctigurilor iind legat direct de cel al produciei. 0ceast orm de salarizare
permite salariailor s'i sporeasc ctigurile prin depirea normelor de producie.
(alarizarea "n acord, bine aplicat, oer a!antaje att pentru irm ct i pentru
angajai. La ni!elul irmei crete producti!itatea muncii simultan cu reducerea chaltuielilor
de producie unitare, angajaii dispunnd de o modalitate de a'i spori ctigurile.
4up modul "n care se stabilete tariul unitar, sarizarea "n acord se poate realiza "n
trei !ariante.
a% Acordul simplu> direct 5unu la unu6% &n acest caz se acord un procent de
cretere a salariului pentru iecare procent de depire a normei. -ste cea mai des utilizat
orm de sarizare "n acord, iind uor de "neles i de administrat i oer stimulente
puternice pentru creterea producti!itii.
)% Acordul pro"resiv ' se aplic "n scopul asigurrii unor stimulente mai puternice
pentru depirea normelor. 0stel, pentru depirele procentuale ale normelor, se acord
sporuri salariale "n procentuale din ce "n ce mai mari. 3 !ariant a acestui tip de salarizare
este cea "n care salariaii care depesc normele s ie "ncadrai "n categorii superioare de
salarizare. (istemul se aplic atunci cnd se urmrete creterea puternic a producti!itii
muncii pe termen scurt, "ns pot apare probleme deosebite legate de calitatea produselor.
c% Acordul re"resiv ' este o orm de limitare a ctigurilor suplimentare, cei ce
depesc normele primind sporuri salariale "n procente din ce "n ce mai mici, sistemul iind
opus celui prezentat anterior. 0cest lucru !a conduce la limitarea depirilor de norm la
ni!elul acceptat de iecare angajat, concomitent cu meninerea ni!elului de calitate a
produselor la parametrii corespunztori.
&n uncie de condiiile concrete de organizare a muncii, acordul poate i, de
asemenea, de trei tipuri.
-% Acordul individual ' asigur cea mai bun stimulare "n !ederea creterii
producti!itii, ctigurile indi!iduale ale angajailor depinznd de perormanele iecruia
la locul de munc. (unt aectate "ns negati! comunicarea i acti!itile comune la ni!elul
grupului de munc.
+% Acordul colectiv ' este o orm de salarizare ce "ncearc s atenueze
deza!antajele ce apar la salarizarea "n acord indi!idual, cnd angajaii maniest o
rezisten natural atunci cnd sunt solicitai s'i ajute colegii sau s e+ecute lucrri
nepre!zute, pentru care nu sunt pltii suplimentar.
?1
Proiectarea sistemului de salarizare
&n acelai timp, aceasta este singura orm de acord posibil atunci cnd se lucreaz
"n lu+ 6e+. linii de asamblare5 sau cnd operaiile eectuate sunt comple+e i nu se poate
cuantiica e+act contribuia iecrui membru al colecti!ului de lucru 6e+. acti!itatea de
cercetare, realizarea unor produse comple+e de mari dimensiuni ' !apoare, a!ioane,
locomoti!e, sau e+ecuia unor prototipuri comple+e ' autocamioane, utilaje agricole, etc.5.
0stel, iecare angajat !a primi o parte din ctigurile suplimentare ale echipei,
proporional cu timpul eecti! lucrat.
,ele mai bune rezultate se obin "n cadrul colecti!elor de mici dimensiuni$ "n cadrul
celor numeroase, indi!idul nu mai are o !iziune clar asupra propriei dimensiuni i
"ncearc s se sustrag de la obligaiile comune.
4intre principalele a!antaje ale utilizrii acestei orme de salarizare, menionm#
este "ncurajat colaborarea "ntre angajai$
este necesar o supra!eghere mai puin riguroas din partea conductorilor
colecti!elor de munc$
noii angajai sunt ajutai i instruii de ctre cei mai !echi, cu e+perien$
se reduce !olumul lucrrilor neproducti!e$
se "mbuntete calitatea produselor$
ambiana la locol de munc de!ine mai plcut, etc.
Principalele deza!antaje ar i urmtoarele#
este diicil s se pre"ntmpine eectuarea incomplet sau necorespunztoare a unor
operaii$
este diicil de cuantiicat eiciena indi!idual, ceea ce poate duce "n timp la
reducerea "n ansamblu a eicienei colecti!ului i la anularea tuturor a!antajelor
salarizrii "n acord.
0% Acordul "lo)al ' permite ca i personalul administrati! sau au+iliar s
beneicieze de sporuri salariale ca i cel direct producti!.
,el mai cunoscut sistem de salarizare "n acord global este Aedau+, care pre!ede ca
dintr'un procent de depire a normei, ;,<8= s primeasc salariaii direct producti!i, iar
restul de ;,.8= re!ine celor administrati!i sau au+iliari.
=%-%0% Salariarea mi:t'
?.
Proiectarea sistemului de salarizare
(alarizarea mi+t const "ntr'o remunerare i+ pe zi de munc, ce se constituie ca
un ni!el ma+im al salarizrii. ,a urmare, mrimea salariului !ariaz, ni!elul ma+im
constituindu'se ca o pro!ocare permanent la munc suplimentar. -ste, deci, o combinaie
"ntre salarizarea "n regie i cea "n acord.
2ndierent de sistemul de salarizare adoptat, la ni!elul brut al salariului se adaug
conorm legii, "n uncie de condiiile concrete stipulate "n contractele colecti!e de munc,
o serie de sporuri#
spor de !echime$
spor pentru condiii grele sau periculoase$
spor de tehnicitate$
spor de doctorat, pentru angajaii ce dein acest titlu tiiniic$
spor pentru lucrul pe timp de noapte sau "n timpul srbtorilor$
spor pentru utilizarea "n acti!itatea curent, suplimentar cerinelor postului de lucru,
a unei limbi strine$
spor de idelitate, pentru acti!itatea ne"ntrerupt desurate "n timp "n cadrul unei
organizaii$
spor de penibilitate 6e+. pentru gunoieri, mturtori5.
)umrul i ni!elul acestor sporuri dier de la organizaie la alta, "n special
"n uncie de urmtorii actori# condiiile e+istente pe piaa orei de munc, condiiile
concrete de lucru, potenialul economic al organizaiei i puterea de negociere a
sindicatelor.
$I$%IORAFIE
?1
Proiectarea sistemului de salarizare
1. 0llaire, Z., D"rirotu, /.,' Management strategic % -d. -conomic,
Aucureti,1@@?, N0llaire, 1@@?O
.. Acanu, A., ' Management strategic - , -d. *eora, Aucureti,1@@<, NAcanu,
1@@<O
1. Aurloiu, P., ' Managementul resurselor umane- , -d. Lumina Le+, Aucureti,
.;;1, NAurloiu, .;;1O
7. ,ndea, 4., Drca, 4., ' Diagnosticul i deci!ia strategic" ' , -d. -+pert,
Aucureti, 1@@?, N,ndea, 1@@?O
8. ,ole, 9.0., ' Personnel Management ' , 4P Publications Ltd, London, 1@@1,
N,ole, 1@@1O
:. -milian, R., ' Conducerea resurselor umane ' , -d. -+pert, Aucureti, 1@@@,
N-milian, 1@@@O
<. Dori, *., Luca, /., ' Managementul resurselor umane % -d. Leda[/untenia,
,onstana, 1@@@, NDori, 1@@@O
?. Dori, *., Dori, 0., Popa, /., ' Proiecte economice # ghid antre$renorial % -d.
Lu+ Libris, Arao!, 1@@<, NDori, 1@@<O
@. /athis, R.L., )ica, P., ' Managementul resurselor umane ' , -d. -conomic,
Aucureti,1@@<, N/athis, 1@@<O
1;. /ereu, ,., ' Anali!a diagnostic a societ"ilor comerciale %n economia de
tran!iie ' , -d. *ehnic, Aucureti, 1@@7, N/ereu, 1@@7O
11. )asto!ici, L., 3prei, 2., ' Diagnosticul firmei # -d. Lu+ Libris, Arao!, 1@@:,
N)asto!ici, 1@@:O
1.. Pitariu, L.4., ' Managementul resurselor umane % -d. 0ll, Aucureti, 1@@7,
\Pitariu, 1@@7O
11. Pitariu, L.4., ' Proiectarea fielor de $ost& evaluarea $osturilor de munc" i a
$ersonalului ' , -d. 2recson, Aucureti, .;;1, NPitariu, .;;1O
17. Rotaru, 0., Aostan, 2., ' 'isteme de salari!are ' , -d. (edcom, 2ai, .;;.,
NRotaru, .;;.O
18. Consilier managementul resurselor umane , -d. Rentrop[(traton, Aucureti,
.;;1
?7