Managementul proiectelor

Tone Georgel Marius

132 SE
Managementul proiectelor
Proiect -managementul proiectelor
Cuprins
1. Introducere
1.1. Managementul de risc -riscuri
-constrangeri
-restrictii
2. Fundamentarea temei proiectului
2.1. Obiective generale
2.2. Obiectivul imediat
2.3.Obiective intermediare
2.4.Rezultate
2.5. Activitati
3. Planul proiectului
3.1. Matricea proiectului
3.2. Fisalista activitatilor proiectului
3.3. !iagrama temporara "antt
3.4. !iagrama tip retea a proiectului
3.5. !eterminarea de realizare a proiectului prin metoda #$M
3.2. Alocarea resurselor umane
4. !ser"atii si conclu#ii
4.1. Observatii si concluzii
Managementul proiectelor
Un bun conducator de proiect masoara riscurile acestuia inainte. Chiar daca ai
niste obiective bine stabilite, trebuie sa stabilesti fezabilitatea a ceea ce trebuie sa
realizezi. La un proiect mic aceasta etapa poate dura foarte putin, dar la unul de
amploare stabilirea riscurilor poate constitui un proiect de sine statator. Obiectivul
analizei riscurilor si restrictiilor este este stabilirea fezabilitatii unui proiect tinand
cont de restrictiile economice, politice, juridice si organizatorice care-ti pot limita
afacerea; se stabileste daca obiectivele proiectului definite prealabil sunt realizabile.
Aceste riscuri si constrangeri trebuiesc deasemenea documentate in statutul muncii
!O"#.
Un proiect ce trece de stadiul de initiere fara a tine cont de riscuri si
constrangeri, incluzand mediul organizational si de afaceri al unui proiect, devine
imprevizibil si riscant. $remea rea% O intarziere. &rincipalul tau furnizor e in pragul
falimentului% O intarziere. O lovitura% O intarziere. &ierzi vremea pe langa managerii
cu vechime% O intarziere si poate chiar terminarea proiectului' &oate chiar slujba ta(
ei bine, n-am spus-o noi. )u ai aceasta idee.
Managementul proiectelor
1.1. Managementul de risc
Managementul de risc
constituie o parte a muncii tale
%&ista numeroase de'initii si intrebuintari ale termenului (risc)* dar nu e&ista
nici o de'initie universal acceptata. #eea ce au in comun toate aceste de'initii este
acordul asupra 'aptului ca riscul are doua caracteristici+
-incertitudinea+ un eveniment se poate intampla sau nu+
-pierderea+ un eveniment are consecinte si pierderi nedorite.
!eci* riscul implica probabilitatea ca un eveniment nedorit sa se intample* la
'el cum implica gravitatea consecintelor evenimentului ce ar 'i trebuit sa se intample.
Multe riscuri pot 'i previzionate. $robabilitatea aparitiei riscurilor este
necunoscuta* dar identi'icand din timp riscurile potentiale li se reduce de obicei
impactul. Aceasta este ceea ce se numeste management de risc* care 'ace parte din
munca unui bun conducator de proiect.
Riscul managerial este un proces continuu care incepe odata cu initierea unui
proiect si se mani'esta pana ce proiectul este de'initivat. Managementul de risc poate
duce la indeplinirea urmatoarelor+
,denti'icarea problemelor potentiale si in'runtarea lor cand este mai usor si mai
ie'tin decat dupa ce devin probleme reale si apar crizele.
#oncentrarea asupra obiectivelor proiectului si cautarea atenta a problemelor ce
pot a'ecta proiectul de-a lungul intregului sau ciclu de viata.
,denti'icarea problemelor potentiale inca din 'aza de plani'icare -in demersurile
proactive. si obtinerea in acest mod a deciziilor in managementul privind alocarea
resurselor.
$articiparea personalului la toate nivelurile proiectului. Atentia lor trebuie
concentrata asupra unei parti din proiect -sau produs.* iar conducatorul
proiectului trebuie sa obtina o modalitate derealizare a ei.
#resterea sanselor totale de succesale proiectului.
$estrictiile "ersus riscurile unui proiect
Restrictile* spre deosebire de riscuri* sunt cunoscute dinainte. !aca ai doar
1////0 pentru ati cumpara masina aceasta esteo restrictie. 1u conteaza cat de mult
iti doresti noul Mercedes* 1////0 nu vor 'i niciodata su'icienti pentru a-l cumpara.
Restrictiile reprezinta limitele lumii reale re'eritoare la posibilitatile pe care le au
proiectele tale. !aca incalci restrictile in de'inirea proiectului tau* pana la urma
acesta va esua -intr-un mod sau altul.. Meseria de conducator de proiect presupune
sa intelegi aceste restrictii si sa actionezi intre limitele dtabilite de ele.
Pri"este atat partea po#iti"a cat si pe cea negati"a
Managementul proiectelor
,n loc sa privesti tot ce ai putea 'ace* priveste la tot ce iti sta in cale si ar
putea devenii un potential obstacol. !esi cei ce cunosc 'oarte bine arta comunicarii
vor incerca sa te convinga de opus* privind la partea negativa a unui proiect poti sa
anticipezi cel mai bine evenimentele ce ti-ar putea incetinii sau c2iar distruge
proiectul. $entru ca tu* ca manager de proiect* esti direct responsabil de succesul sau
de esecul proiectului tau* trebuie sa privesti atat partea pozitiva cat si pe cea
negativa a ecuatiei inainte de a 'ace vreo intelegere in privinta proiectului. 3otul
poate 'i o aventura aproape lipsita de risc* dar poti avea si o msiune aproape
asemanatoare cu cea a capitanului vasului 3itanic.
%&aceri riscante
#a manager de proiect esti responsabil de toate aspectele ce privesc
proiectul* inclusiv acelea ce 'ac parte din proiect dar sunt departe de a 'i sub
controlul tau. $roiectele pot prezenta riscuri in oricare din cele 1// de parti ce-i sunt
direct subordonate* dar ca manager de proiect responsabilitatea va cade pe umerii
tai.
,denti'icarea riscurilor si restrictiilor inaintea inceperi proiectului iti vor da
timpul necesar pentru a le diminua pe cele ce pot 'i reparate sau sa-i anunti pe terti
-oral sau in scris. ca proiectul poate 'i in pericol inainte c2iar de a incepe. O analiza
critica a proiectului este cruciala pentru a-i asigura un start acceptabil si bun de
aplicat. 1u e de neinc2ipuit ca un viitor manager de proiect sa aiba de realizat un
proiect care a stagnat o perioada de timp pentru ca nici o persoana rationala nu l-ar
'i realizat. Aceasta este in special tipic pentru un nou anga4at ce trebuie sa rezolve
un proiect imposibil. Altminteri persoanele ce-i deleaga pe altii sa le realizeze
sarcinile* pot sa-i 'elicite pe delegati ce au reusit o buna incepere a unui proiect
important5 si odata ce bietul om* delegatul* a parasit camera* persoana care l-a
delegat va semna documentul cu numele sau si cu litere in relie'* incantat de sine ca
a gasit pe cineva care a 'ost atat de prost incat sa-i 'aca munca.
$lecand in realizarea unui proiect de la ideea ca (1oi putem 'ace
totul)*aceasta atitudine va intretine spiritul de reusita al ec2ipei* dar numai pana in
momentul in care totul se va ingreuna5 atunci ec2ipa va devenii 'rustrata* managerii
se vor plange* iar tu insuti vei 'i nemultumit de tine pentru ca nu ai reusit sa rezolvi
problemele principale in primul rand. Mai mult decat toate acestea* bugetul si
problemele plani'icate anterior vor distruge orice posibilitate de a rezolva totul in
limitele restrictiilor planului original5 ceea ce inseamna ca va trebui sa ceri o
prelungire a termenelor si mai multi bani. 6a trebui sa inveti sa comunici si sa
negociezi sc2imbarea.
Cuvintele unui intelept:
Sunt mult mai multe de spus despre esec. Este mult mai interesant decat
succesul. _ Max Beerbohm
Managementul proiectelor
!aca esti norocos vei capata un nou sens asupra vietii si resurselor pentru a
reinvia si revizuii proiectul. 3rebuie sa inveti sa termini cat mai repede un ast'el de
proiect 7 acesta nu este cel mai placut proces al managementului prin proiecte* desi
trebuie sa recunoastem ca a4ungem in aceasta etapa o data sau de doua de-a lungul
anilor.
$iscurile o!isnuite ale proiectului
,n continuarea realizarii proiectului* un numar mare de arii de risc pot avea
impact asupra livrarilor produselor 'inite ori serviciilor+
Fundamentarea+ 8-ar putea sa nu capeti tot capitalul de care proictul tau are
nevoie.
3impul+ 8-ar putea sa a'li ca anumite lucruri dureaza mai mult decat ai planuit
initial. Ast'el risti sa depasesti termenele.
$ersonalul+ Odata ce incepe munca la un proiect* iti vei da seama ca nu poti
gasi personalul adecvat pentru respectiva meserie sau cei gasiti nu au e&perienta
si abilitatile necesare*cerute de companie pentru a atinge obiectivele proiectului.
Relatiile cu clientii+ ,n cazul in care clientii nu au timp sa lucreze impreuna cu
ec2ipa proiectului si sa asiste la de'inirea calitatilor solutiilor problemelor
proiectului* risti sa aiun client nesatis'acut pe toata des'asurarea proiectului.
$roiectarea marimii sisau comple&itatii+ 9n proiect este mare sau comple& din
punct de vedere al cuanti'icarii abilitatii de a-l duce la bun s'arsit incadrandu-se
in termene si buget. %&ista prea multi 'actori ce incearca sa controleze* in special
restrictiile de timp si de buget.
8tructura completa+ #a rezultat al deciziilor politice* responsabilitatea este
impartita intre grupuri de munca sau organizatii concurenta.
Factorii e&terni+ %&ista 'actori e&terni de risc in a'ara controluilui managerului
de proiect* ca de e&emplu noile reglementari guvernalentale asupra sc2imbarilor
te2nologiilor.
'u uita de riscurile a&acerilor
Riscurile a'acerilor pot avea de semenea impact asupra acceptarii unui produs
sau serviciu. Aceste riscuri include+
Acceptarea pietei+ produsul este unul bun* dar consumatorii nu doresc sa-l
cumpere5
3impul pentru piata+ va 'i un produs bun* consumatorii vor dorii sa-l cumpere*
dar numai daca poti sa-l livrezi cu : luni mai devreme decat ai prevazut initial5
,ncompatibilitatea produsului+ va 'i un produs bun* consumatorii vor dorii sa-l
cumpere* dar din cauza costului de productie* consumatorii nu si-l vor putea
permite5
!i'icultati la vanzare+ este un produs minunat* dar cine il va vinde; 6a 'i prea
scump pentru vanzatorii en-detail* dar nu va costa su'icient pentru a aduce
vanzatorilor en-gros stimulente pentru a-l comercializa5
$ierderea suportului politic+ daca un proiect isi pierde suportul managerului
general* intregul proiect va 'i riscat. Aceasta se poate intampla atunci cand un
nou manager vine la conducere. Aceasta poate insemna c2iar si pierderea
suportului material.
Managementul proiectelor
(ltimul risc) situatiile impre"i#i!ile
#a oameni* putem prea putin sa prevenim situatiile imprevizibile sa ne
a'ecteze proiectele* dar putem 'ace ceva pentru a le evita in mare masura. !e
e&emplu* nu construiti modele de mare precizie in 8an Francisco sub plat'ormele
betonate ale autostrazii* si evita e&perimentele care presupun masurarea vibratiilor
langa pistele aeroportului !allas 7 Fort <ort2. Ast'el* cunoscand toate acestea*
proiectul tau va 'i asigurat. 3otusi* cea mai buna solutie ar 'i asigurarile impotriva
uraganelor* inundatiilor* cutremurelor si alte mani'estari neasteptate ale naturii.
-3rebuie veri'icata polita de asigurare pentru a vedea daca aceste sunt trecute* sau
nu sunt trecute asa cum se intampla cu ma4oritatea politelor comerciale..
Cele trei tipuri de risc
Asa cum probabil iti dai seama* natura ricurilor variaza in 'unctie de proiect.
Membrii ec2ipei pot sa nu-si indeplineasca sarcinile* petele solare iti pot distruge
satelitul tau supraconectat in mi4locul unei transmisiuni importante* si armatura de
beton 'olosita in noul sediu al companiei tale poate sa rugineasca dupa o luna de la
instalare.
!eci* toate riscurile unui proiect se pot rezuma la urmatoarele+
Riscurile cunoscute+ acestea sunt riscurile pe care le putem identi'ica dupa
revederea de'inirii proiectului tinandu-se cont de conte&tul a'acerii sisau de
mediul te2nic. 3rebuie sa te 'olosesti de e&perienta ta si apoi de cea a tertilor
pentru de'inirea acestui tip de risc.
Riscurile previzibile+ acest=ea sunt riscuri ce se pot intampla. %i pot de
asemenea anticipa riscuri bazate pe munca la alte proiecte similare. Aceste riscuri
au legatura cu lucruri precum sc2imbarile personalului sau sc2imbari economice
ce pot avea un impact anticipat. Mai degraba instinctul decat ceva concret ne
spune sa ne temem de aceste riscuri.
Riscurile imprevizibile+ acestea sunt lucrurile ce dau lovitura noaptea* sau
(acele lucruri ce se intampla pur si simplu) dincolo de controlul managerului sau
ec2ipei proiectului. $ur si simplu nu poti prevede totul>
$estrictii ce tre!uiesc luate in considerare
Restrictiile proiectului* impreuna cu riscurile acestuia* sunt un 'actor
important in stabilirea planului unui proiect si cand proiectul este in devenire. 8-ar
putea sa doresti sa adaugi un al treilea turn la turnurile gemene din 1e? @orA* dar
vei 'i constrans sa construiesti putin mai mult decat pentru a pune un acoperis din
tabla de cutii de conserve si 'erestre din carton la o cocioaba. Restrictiile ce aduc un
proiect prea irealistic in realitate include raspunsurile la intrebari precum
urmatoarele+
!e cati bani dispui in realitate si cand vor 'i disponibili;
#are este termenul limita al proiectului;
!e ce resurse interne ai nevoie;
Managementul proiectelor
!e ce resurse din a'ara ai nevoie si oare ti le poti permite;
$oti obtine consensul unanim al membrilor* conducatorilor si tertilor
proiectului asupra importantei proiectului si a 'aptului ca merita timpul si e'ortul
tuturor;
Asupra a ce te vei 2otara ast'el incat sa-ti satis'aci nevoile;
%&ista oare vreo cale sa realizezi proiectul 'olosind resurse mai ie'tine sau
c2iar mai putine resurse; -!aca e&ista atunci problema ta poate 'i rezolvata..
Raspunzand la aceste intrebari* intotdeauna anumite proiecte vor 'i pedepsite
din cauza ca lumea reala deran4ea4a aratand ca de 'apt totul este un pic mai mult
decat un vis trecator.restrictiile sunt un reprezentant al realitatii. Folositi-le ca pe o
unealta care sa pornesca bine un proiect* iar apoi sa inlature sugestiile grandioase.
Restrictiile unui proiect sunt c2iar numeroase. Asemenea restrictiilor* orice
manager se con'runta cu probleme asemanatoare atunci cand are de indeplinit o
sarcina. Restrictiile* la 'el ca riscurile trebuiesc identi'icate* alt'el un proiect costisitor
poate sa nu reuseasca -impreuna cu managerul sau. dupa ce a picat intr-o mlastina
ce putea 'i evitata.
Constrangerea 1) *ugetul
Bugetul este in acelasi timp o constrangere si un risc. Ma4oritatea proiectelor
consuma mai multi bani decat ti-ai inc2ipuit. #and vei desc2ide un nou compartiment
de vanzari sau vei dezvolta un nou produs* bugetul iti va restrictiona e'orturile.
Ma4oritatea organizatilor vor invinui bugetul proiectului si pentru anga4atii
imprumutati si alte servicii pecare le-ai solicitat a-ti 'i prestate de terti. ,n 'unctie de
'eed-bacA-ul invinuirii* s-ar putea sa descoperi mai putin costisitor sa aduci acestea
din a'ara* pentru caC poti alege e&act abilitatile de care ai nevoie 'ara a mai avea si
baga4ul ce (calitati) au&iliare cu care vor veni cei din organizatie. 3rebuie sa 'i
obisnuit cu pericolul de a 'i de acord cu un buget doar pentru a-i 'i pe plac se'ului*
conducerii*si clientilor atunci cand sti din timp care sunt inadvertentele.
3impul reprezinta bani
9n proiect care are mai mult de un conducator* nu conteaza cat de mult se va munci
la el* este sortit esecului. 3reci peste aceste oportunitati daca poti -politicos.* cerand
sa ai un singur se' care sa te conduca pe tine si proiectul. $e de alta parte* multe
proiecte necesita aprobarea managerilor mai multor departamente. Abilitatile tale de
conducator de proiect pot 'i masurate prin abilitatea de a realiza un buget si un
calendar de termene care sa-i satia'aca pe toti. !ar asigura-te ca tu vei conduce
totul dupa obtinerea acordurilor.
Constrangerea 2) Programul
3impul nu asteapta pe nimeni* mai ales pe managerul unui proiect sovaielnic
construit pe date imposibile. Alaturi de riscul esecului* programul este intotdeauna o
restrictie* c2iar daca termenul stabilit al proiectului nu este c2iar atat de critic. !aca
#uvinte ale unui intelept+
(Degile si reglementarile pot 'i constrangeri* care cateodata actioneaza intr-un mod
ciudat. !e e&emplu un proiect ar putea 'i plani'icat pentru implementarea unei noi
proceduri contabile ceruta de noile reguli si reglementari. ,n acest caz constrangerea
e ca daca nu e gata la termen* organizatia s-ar putea sa incalce o lege. !eci* probabil
scopul poate 'i redirectionat in alta parte+ de e&emplu* decizand implementarea unei
proceduri manuale mai intai si mai tarziu integrarea ei intr-un sistem
computerizat.)EFames Mac,nt=re* e&pert in managementul proiectelor
Managementul proiectelor
el nu devine coerent la termenul stabilit* banii din buget se vor c2eltui* iar membrii
ec2ipei vor trebui sa realizeze alte responsabilitati. ,ntarzirea unui termen poate
avea grave consecinte aspra marAetingului. 9n produs nou* dar pentru piata intarziat
s-ar putea sa a4unga pepiata cand de4a numai e loc pentru el.
Constrangerea 3) amenii
#onstruirea unei ec2ipe si rezolvarea problemelor ce apar in cadrul ei sunt
'oarte importante. 3rebuie tinut minte ca abilitatile oamenilor* la 'el ca si con'lictele
lor* reprezinta intotdeauna problema cea mai presanta a conducatorului de proiect.
$oti sa ceri mai multi bani si timp* dar oamenii sunt cei ce realizeaza proiectul. !aca
cei potriviti nu sunt disponibili sau nu ti-i poti permite* trebuie sa anga4ezi ec2ipa
care e valabila 7 'ara sa conteze lipsa ei de e&perienta. !isponibilitatea oamenilor
potriviti este de asemenea un risc de anticipat si o constrangere pe care o vei avea in
derularea proiectului.
Constrangerea 4) $ealitatea lumii
Odata ce un proiect este initiat*realitatea are prostul obicei de a se instala si
ea. Bugete inadecvate* programe imposibile si niste membrii ec2ipei care au mai
mult c2e' de cearta decat sa-si arate calitatile* proiectul va intarzia* nu va 'i 'ondat si
va 'i greu de dus la bun s'arsit. ,nitierea unui proiect e precum spargerea unei masini
noi. !ureaza pana ce toate partile implicate se acomodeaza intre ele. Da un proiect*
aceasta sincronizare cere abilitati e&ceptionale. 9nii oameni e posibil sa nu se
inteleaga cu superiorii* sau un inginer genial s-ar putea sa renunte si sa se alature
concurentei. #omunicarea este cea mai buna solutie pentru a tine supraveg2erea
abilitatile se'ului de proiect. $rima piatra de moara* situata la aproape 1/G dupa
inceperea proiectului -5G la proiectele mai mari.* este timpul acodat trecerii in
revista a relatiilor* progreselor si a e'ectelor pe care proiectul actual le are asupra
'ortei tale de munca* bugetului di programului.
Constrangerea +) Facilitatile si ec,ipamentele
Orice proiect presupune e&istenta unui ec2ipament care va 'i disponibil pe
toata durata proiectului. ,ndi'erent ca este o masina de pro'ilat drumurile de 2/ de
tone* un microscop electronic sau un simpla macara pentru mar'a* uneltele necesare
vor trebui sa 'ie disponibile pe toata perioada* sa 'ie in lumina re'lectoarelor. Da 'el
ca si oamenii*ec2ipamentele pot 'i punctul de pornire pentru plangeri. !aca un
proiect nu va respecta datele* atunci e posibil ca masina de 'acut g2eta pe care ai
cerut-o pentru marea petrecere sa 'ie la alta intrunire.
Restrictiile pentru proiectul tau ar trebui sa 'ie bine documentate in 8O<* ca
parte a statutului scopului. Aceste restrictii limiteaza ceea ce poate realiza proiectul.
Managementul proiectelor
Ideile de !a#a asupra
managementului de risc
1u poti 'ace prea multe in privinta restrictiilor* decat sa negociezi atunci cand
ai nevoie de timp si de resurse*dar poti reduce riscul ce planeaza asupra proiectului
tau prin managementul de risc. 9nii spun despre managementul prin proiecte ca este
(aplicatia practica a managementului de risc).
,n managementul de risc de baza* plani'ici posibilitatile pe care o problema le
va realiza estimand probabilitatea ca problema sa se ridice in timpul proiectului*
evaluarea impactului daca problema c2iar se ridica si elaborarea solutiilor in avans.
,n continuare vom prezenta pasii pe care trebuie sa-i urmeze un proiect+
1. Orice management de risc incepe prin identi'icarea riscurilor. Facem asta prin
intocmirea unei liste a riscurilor si descrierea impactului lor potential asupra
proiectului. ,denti'icarea riscurilor presupune o analiza atenta. $resupune ca totul
poate merge prost. ,nvata din proiectul anterior. %secul anteriorului sunt in cele
mai numeroase situatii surse de in'ormatii despre controlul riscurilor. !e
aemenea poti anticipa problemele privind relatiile sau resursele critice ale unui
proiect si anticipand ce s-ar putea intampla daca acestea se sc2imba. !e
asemenea te a4uta sa privesti distribuitori din di'erite puncte de vedere* inclusiv
din punctul de vedere al personalului* subcontractantilor* comerciantilor*
'urnizorilor* prestatorilor de servicii* conducerii si clientilor. !e asemenea ar
trebui evaluat mediul* e&perienta anterioara si disponibilitatea materiilor prime si
te2nologiilor.
2. Analizeaza probabilitatea de a se intampla riscul si impactul potential al
riscului. O modalitate de a realiza acest lucru e acela de a atribui un numar pe o
scara de la 1 -cea mai mica probabilitate sau impact. la 1/ -cea mai inalta
probabilitate sau impact. pentru a cuanti'ica probabilitatea sau impactul potential
al riscului.
3. !etermina severitatea totala ori importanta riscului. Aceasta se realizeaza
inmultind probabilitatea cu impactul -in valori numerice. pentru a se obtine
marimea severitatii.
4. !etermina care este cel mai important risc pentru viitoarea activitate. !e
obicei se stabileste un (prag al riscurilor)* care are o severitate de 4/ sau mai
mult. Riscurile cu severitate mai mica decat aceasta nu sunt luate in considerare
pentru viitoarea analiza. 8e pot 'olosi orice numere care par apropiate de
industria noastra5 important e sa e&iste un prag al riscurilor care sa stabilesca
riscurile ce vor necesita o atentie sporita pe viitor* in realizarea proiectului.
5. !ocumenteaza un plan de raspuns la riscuri. Acest plan va trebui aprobat de
terti ca parte a 8O<-ului sau a planului proiectului. Ai 4 optiuni de baza pentru a
rezolva problema riscurilor de pe lista+
Accepta riscul
%vita riscul
Monitirizeaza riscul si realizeaza un plan complet pentru cazul in care
riscurile devin iminente
3rans'era riscul5 asigurarea este cel mai la indemana dar si scump
mod de trans'er.
1u uita ca managementul de risc si planul de raspuns sunt procese
dinamice.Riscul trebuie reevaluat cu regularitate. Orice proiect va avea probleme
atat neplani'icate cat si nedorite care necesita anumite tipuri de solutionare inainte
ca proiectul sa continue. ,n 'unctie de tipul si marimea problemei* di'erite tipuri de
Managementul proiectelor
resurse vor 'i angrenate in rezolvarea lor. 3ine minte ca in anumite cazuri nu se cere
nici o actiune> #onducatorii de proiect vor trai mult* iar productivitatea va trai prin
recunoasterea 4usta a ceea ce este.
Fi intotdeauna "igilent
,n s'arsit*c2eia de rezolvare a riscurilor este sa 'i intotdeauna in'ormat asupra
a tot ce-ti poate in'luenta negativ proiectul. #auta problemele. $erseverenta in
analiza arata riscurile* si un nou risc aduce noi planuri de rezolvare. Managementul
de risc incepe odata cu demararea proiectului prin identi'icarea problemelor si
restrictiilor cunoscute* continua cu identi'icarea surselor neanticipate de risc care cu
siguranta vor apare pana la inc2eierea proiectului.
2.Fundamentarea temei proiectului
!iecti"ele si re#ulatatele proiectului
-enumirea proiectului)
8e va concepe planul de realizare si alocarea resurselor umane pentru proiectul
avand lista de activitati cod *..
Structura proiectului)
9niversitatea $olite2nica BucureHti 7 Facultatea de ,nginerie %lectrica
-urata proiectului)
I 9.3.I unitati de timp
2.1. !iecti"ele generale ale proiectului)
1. #resterea cotei de piata cu 2/G pe segmentul vanzari de motoare electrice
2.2. !iecti" imediat)
2. Realizarea in I u.t. a motorului electric
2.3. !iecti"ele intermediare)
1. Realizare carcasa motor
2. Realizare stator
3. Realizare rotor
4. Ansamblu -monta4. 'inal
5. Realizarea de documentare care include o serie de interviuri Hi discuJii cu
specialiHti pe problema procedurilor si activitatilor de prelucrare5
:. #ercetarea pietei de 'urnizori de materiale
K. $lani'icarea unei strategii de asigurare unei rate anuale de recuperare a
investitiei de 15G
Managementul proiectelor
2.4. $e#ultatele scontate prin acest proiect)
1. Realizare carcasa* a&* miez 'eromagnetic statoric*miez 'eromagnetic rotoric*
ventilator* rotor* stator -parti 'inite componente ale motorului electric.
2. 8tudiu cu privire la procedurile si activitatile de prelucrare
8tudiu cu privire la piata de 'urnizori de materiale
Managementul proiectelor
Cod
acti"itate
-enumire acti"itate %cti"itati
precedente
A1 8tantare tole statorice A/
A2 Realizare miez 'eromagn. statoric A1
A3 Realizare in'asurari statorice A/
A4 Bobinare stator A2*A3
A5 $relucrare carcasa A/
A: $resare pac2et stator A4*A5
AK 6eri'icare stator A:
AI $relucare a& A/
AL 8tantare tole rotorice A/
A1/ Realizare miez 'eromagn. rotoric AL
A11 Realizare in'asurari rotorice A/
A12 Bobinare rotor A1/*A11
A13 $resare miez rotoric bobinat pe a& A12*AI
A14 $relucrare rulmenti A/
A15 Realizare ventilator A/
A1: Asamblare rotor A15*A14*A13
A1K 6eri'icare rotor A1:
A1I 3urnare scuturi A/
A1L $relucrare scuturi A1I
A2/ Monta4 'inal A1L*A1K*AK
Managementul proiectelor
2.+. /ista acti"itatilor proiectului
0arianta *.. timp reali#are 1 u.t.
A/ 7 inceputul proiectului
'r. Crt. Principalele acti"itati de
reali#are
'r. *ucati 2!uc3 Timp reali#are 2u.t.4!uc3
1 8tantare tole statorice 3:/ 112/
2 Realizare miez 'eromagn. statoric 1 M
3 Realizare in'asurari statorice 3 M
4 Bobinare stator 1 3
5 $relucrare carcasa 1 1
: $resare pac2et stator 1 M
K 6eri'icare stator 1 N
I $relucare a& 1 1
L 8tantare tole rotorice 3:/ 112/
1/ Realizare miez 'eromagn. rotoric 1 M
11 Realizare in'asurari rotorice 3 M
12 Bobinare rotor 1 3
13 $resare miez rotoric bobinat pe a& 1 M
14 $relucrare rulmenti 1 M
15 Realizare ventilator 1 M
1: Asamblare rotor 1 M
1K 6eri'icare rotor 1 N
1I 3urnare scuturi 2 1:
1L $relucrare scuturi 2 M
2/ Monta4 'inal 1 M
Managementul proiectelor
3.Planul proiectului
3.1. Matricea proiectului
-escrierea
o!iecti"elor
Indicatori Surese de
"eri&icare
$iscuri
1. !iecti"
general
#resterea cotei de
piata cu 2/G pe
segmentul vanzari
de motoare
electrice
-#ota de piata
raportata la cota
de piata de anul
trecut
-departamentul
commercial*
dosarul 15
sertarul2
- 8c2imbOri ale
pieJei
2. !iecti"ul
imediat
Realizarea in I
u.t. a motorului
electric
-produsul in
sine* motorul
-'isa te2nica
a lui
-planul de
realizare
calendaristic
-departamentul
commercial*
sertarul 25
dosarele 2 si 3
- "reve
- Pntreruperea
aprovizionOrii cu
materiale prime
-Dipsa
personal-personal
insu'icient.
!iecti"ul
intermediar 1
- Realizare carcasa
motor
-'isa te2nica a
carcaseiQplan
calendaristic
-departamentul
te2nic* sertar 15
dosar 1
- "reve
- Pntreruperea
aprovizionOrii cu
materiale prime
-Dipsa
personal-personal
insu'icient.
Managementul proiectelor
- #Oderi ale
utila4elor
- Pntreruperi ale
producJiei
!iecti"
intermediar 2
- Realizare stator
-'isa te2nica a
statorului Qplan
calendaristic
-departamentul
te2nic* sertar 15
dosar 2
- "reve
- Pntreruperea
aprovizionOrii cu
materiale prime
-Dipsa
personal-personal
insu'icient.
- #Oderi ale
utila4elor
- Pntreruperi ale
producJiei
!iecti"
intermediar 3
Realizare rotor
Fisa te2nica a
rotoruluiQplan
calendaristic
-departamentul
te2nic* sertar 15
dosar 3
- "reve
- Pntreruperea
aprovizionOrii cu
materiale prime
-Dipsa
personal-personal
insu'icient.
- #Oderi ale
utila4elor
- Pntreruperi ale
producJiei
!iecti"
intermediar 4
Ansamblu -monta4.
'inal
-'isele te2nice
ale
componentelor
motoruluiQplan
calendaristic
-departamentul
te2nic* sertar 15
dosar 4
- "reve
- Pntreruperea
aprovizionOrii cu
materiale prime
-Dipsa
personal-personal
insu'icient.
- #Oderi ale
utila4elor
- Pntreruperi ale
producJiei
!iecti"
intermediar +
Realizarea de
documentare care
include o serie de
interviuri Hi discuJii cu
specialiHti pe
problema procedurilor
si activitatilor de
prelucrare
-studiu al
activitatilor de
prelucrare
-departamentul
te2nic* sertar 15
dosar +
- "reve
- Pntreruperea
aprovizionOrii cu
materiale prime
-Dipsa
personal-personal
insu'icient.
- #Oderi ale
utila4elor
- Pntreruperi ale
producJiei
!iecti"
intermediar 6
#ercetarea pietei
de 'urnizori de
materiale
-studiul pietei de
'urnizori
-departamentul
economic* sertar
15 dosar 4
- "reve
- Pntreruperea
aprovizionOrii cu
materiale prime
-Dipsa
Managementul proiectelor
personal-personal
insu'icient.
- #Oderi ale
utila4elor
- Pntreruperi ale
producJiei
!iecti"
intermediar .
$lani'icarea unei
strategii de
asigurare unei
rate anuale de
recuperare a
investitiei de 15G
-studiul
plani'icarii
startegiei
investitiei
-departamentul
economic* sertar
15 dosar +
- "reve
- Pntreruperea
aprovizionOrii cu
materiale prime
-Dipsa
personal-personal
insu'icient.
- #Oderi ale
utila4elor
- Pntreruperi ale
producJiei
$e#ultate
$e#ultatul 1
Realizare carcasa
-'isa te2nica a
carcasei
'unctionare te2nica
necorespunzatoare
$e#ultatul 2
Realizare ax
-'isa te2nica a
a&ului
'unctionare te2nica
necorespunzatoare
$e#ultatul 3
Realizare miez
feromagnetic statoric
-'isa te2nica a
miezului
'erromagnetic
statoric
'unctionare te2nica
necorespunzatoare
$e#ultatul 4
Realizare miez
feromagmetic rotoric
-'isa te2nica a
miezului
'erromagnetic
rotoric
'unctionare te2nica
necorespunzatoare
$e#ultatul +
Realizare ventilator
-'isa te2nica a
ventilatorului
'unctionare te2nica
necorespunzatoare
$e#ultatul 6
Realizare rotor
-'isa te2nica a
rotorului
'unctionare te2nica
necorespunzatoare
$e#ultatul .
Realizare stator
-'isa te2nica a
statorului
'unctionare te2nica
necorespunzatoare
$e#ultatul 1
Realizare motor
electric
-'isa te2nica a
motorului electric
'unctionare te2nica
necorespunzatoare
a motorului
$e#ultatul 1
8tudiu cu privire la
procedurile si
activitatile de
prelucrare
$e#ultatul 7
8tudiu cu privire la
piata de 'urnizori de
materiale
Managementul proiectelor
%cti"itati $esurse umane
8muncitori9
8tantare tole
statorice
1 om
Realizare miez
'eromagnetic statoric
1 om
Realizare in'asurari
statorice
1 om
Bobinare stator 1 om
$relucrare carcasa 1 om
$resare pac2et stator 1 om
6eri'icare stator 1 om
$relucare a& 1 om
8tantare tole rotorice 1 om
Realizare miez
'eromagnetic rotoric
1 om
Realizare in'asurari
rotorice
1 om
Bobinare rotor 1 om
$resare miez rotoric
bobinat pe a&
1 om-2 oameni
pentru a accelera
activitatea.
$relucrare rulmenti 1 om
Realizare ventilator 1 om
Asamblare rotor 1 om
6eri'icare rotor 1 om
3urnare scuturi 1 om
$relucrare scuturi 1 om
Monta4 'inal 1 om
Managementul proiectelor
!escrierea riscului ,mpact $robabilitatea de
aparitie
Moduri de
atenuare-ocolire.
- 8c2imbOri ale
pieJei
mediu /*//5 ,mbunatatirea
produsului*
scaderea pretului
pentru a rezista pe
piata
- 6ariaJii ale
cursului de sc2imb
mediu /*1
- 8c2imbOri politice mediu /*//1
-Dipsa
personal-personal
insu'icient
mare /*/5 Anga4are personal
- "reve mare /*/5 Anga4are personal
- Pntreruperea
aprovizionOrii cu
materiale prime
mare /*2 #ontracte bine
detaliate* eventual
precontracte
- #Oderi ale
utila4elor
mare /*3 #umparare sau
inc2iriere de utila4e
- Pntreruperi ale
producJiei datorate
intreruperilor de
alimentare cu
tensiune a 'abricii
mare /*25 #umparare
generator de
rezeva
-'unctionare
te2nica
necorespunzatoare
a motorului electric
mare /*33 Monitorizare atenta
a activitatilor de
productie si
veri'icarea 'iselor
te2nice
Managementul proiectelor
3.2. Fisa4lista acti"itatilor proiectului
Cod
acti"itat
e
-enumire
acti"itate
Timp de
e:ecutie
estimate
8u.t.;om9
-urata
estimate
8u.t.9
%cti"itati
precedente
Constrangeri $esponsa!il de
proiect
/ /ansarea
proiectului
A1 8tantare tole
statorice
3 3 D
A2 Realizare
miez
'eromagn.
statoric
/.5 /.5 A1 Activitatea nu
poate incepe
pana nu se
termina
activitatea A1
manager
A3 Realizare
in'asurari
statorice
1.5 1.5 D Manager
A4 Bobinare
stator
3 3 A2*A3 Activitatea nu
poate incepe
pana nu se
termina
activitatatile
A2 si A3
Manager
A5 $relucrare
carcasa
1 1 D Manager
A: $resare
pac2et
stator
/.5 /.5 A4*A5 Activitatea nu
poate incepe
pana nu se
termina
activitatatile
A4 si A5
Manager
AK 6eri'icare
stator
/.25 /.25 A: Activitatea nu
poate incepe
pana nu se
termina
activitatea A:
Manager
AI $relucare a& 1 1 D Manager
AL 8tantare tole
rotorice
3 3 D Manager
A1/ Realizare
miez
'eromagn.
rotoric
/.5 /.5 AL Activitatea nu
poate incepe
pana nu se
termina
activitatea AL
Manager
A11 Realizare 1.5 1.5 D manager
Managementul proiectelor
in'asurari
rotorice
A12 Bobinare
rotor
3 3 A1/*A11 Activitatea nu
poate incepe
pana nu se
termina
activitatatile
A1/ si A11
manager
A13 $resare miez
rotoric
bobinat pe
a&
/.5 /.5 -o.25
accelerata.
A12*AI Activitatea nu
poate incepe
pana nu se
termina
activitatatile
A21 si AI
Manager
A14 $relucrare
rulmenti
/.5 /.5 D Manager
A15 Realizare
ventilator
/.5 /.5 D Manager
A1: Asamblare
rotor
/.5 /.5 A15*A14*A13 Activitatea nu
poate incepe
pana nu se
termina
activitatatile
A15*A14 si
A13
Manager
A1K 6eri'icare
rotor
/.25 /.25 A1: Activitatea nu
poate incepe
pana nu se
termina
activitatea
A1:
Manager
A1I 3urnare
scuturi
/.33 /.33 D Manager
A1L $relucrare
scuturi
1 1 A1I Activitatea nu
poate incepe
pana nu se
termina
activitatea
A1I
Manager
A2/ Monta4 'inal /.5 /.5 A1L*A1K*AK Manager
F Finali#area
proiectului
$entru ca am anga4at un om pentru realizarea 'iecarei activitati* rezulta ca
timpul de e&ecutie estimat al unei activitati va 'ie egal cu durata de e&ecutie a unei
activitati.
3impul de e&ecutie este estimate de catre e&perti si este e&primat in oreRom*
zileRom* saptamaniRom sau lunaRom.
!urata estimata a unei activitati este raportul dintre valoarea timpului
estimate de e&ecutie si numarul de personae plani'icat* 'olosite pentru realizarea
activitatii* numar precizat in rubrica resurse din matricea proiectului.
Managementul proiectelor
3.3. -iagrama tip retea a proiectului
Start(A)
(B)
(C) (D) (E)
(F)
(G)
(H)
(I)
(J)
!"
#"
Stop(M)
0/0 3.5/4 6.5/7 7/7.5
6.5/6.5
3/3
3.5/3.5
7/7
0.33/6.75
,5
7.5/7.5
7.75/7.75
8.25/8.25
3/3.5
Managementul proiectelor
Tr!"# !#"#!# % ra&#'ar a# a(t#)#tat#&or$
t%&'(
tB&')*&*(
t+&max'.,)*(')-.,"&*.,(
t.&max*.,)*(')-"&/.,(
tE&/.,)'.,&0(
t1&max')-(*.,)*"&/.,(
t2&')*&*(
t3&max*)'.,(')-.,"&*.,(
t4&max/.,)'.,('.,)'('.,)'"&0(
t5&'.**)'&'.**(
t!&0)'.,&0.,(
t#&max0.,)'.6,('.**)-"&0.0,(
tM&0.0,)'.,&7.6,(
Tr!"# !a*#!# % ra&#'ar a# a(t#)#tat#&or$
8M&7.6,(
8#&7.6,9'.,&0.0,(
8!&0.0,9'.6,&0.,(
85&0.0,9-&/.0,(
84&0.,9'.,&0(
81&09'.,&/.,(
83&/.,9*&*.,(
82&*.,9'.,&*(
8E&0.0,9'.6,&0.,(
8.&0.,9'.,&0(
8+&09*&:(
8B&:9'.,&*.,(
8%&min *.,9*(:9-.,(09-(/.,9-(*9*(*.,9-.,(09'.,(/.0,9'.**"&'
+'r)a % t#!p,
R%;B"&*.,9'9*&'.,
R%;+"&:9'9-.,&6.,
R%;."&09'9-&/
R%;1"&/.,9'9-&,.,
R%;2"&*9'9*&'
R%;3"&*.,9'9-.,&6
Managementul proiectelor
R%;4"&09'9'.,&/.,
R%;5"&/.0,9'9'.**&/.:6
RB;+"&:9*9'.,&'.,
R+;."&09*.,9*&'.,
R.;E"&0.,9/.,9'.,&'.,
R-%*D.SK.K5-K-/.25S/.5
R-D*M.SI.25-:.K5-/.5S/
R-"*T.S3.5-3-/.5S/
R-T*F.S:.5-3.5-3S/
R-F*,.SK-:.5-/.5S/
R-,*U.SK.5-K-/.5S/
R-U*D.SK.K5-K.5-/.25S/
R-F*D.SK.K5-/.33-1S:.42
Rezulta urmatoarele activitati critice ce alcatuiesc drumul critic+
%75%1<5%125%135%165%1. si %2<
Pentru a a=unge sa termin proiectul in 1 u.t. si nu in 1.2+ u.t.5 "oi accelera
acti"itatea %13 8Presare mie# rotoric !o!inat pe a:95 micsorandu-i timpul
necesar de la <.+ u.t. la <.2+ u.t.
$e#ulta urmatoarea diagrama)
Managementul proiectelor
3.3. -iagrama tip retea a proiectului 8cu %13
modi&icata de la <.+ u.t. la <.2+ u.t.9
Start(A)
(B)
(C) (D) (E)
(F)
(G)
(H)
(I)
(J)
!"
#"
Stop(M)
0/0 3.5/4 6.5/7 7/7.5
6.5/6.5
3/3
3.5/3.5
6.75/6.75
0.33/6.75
,5
7.25/7.25
7.5/7.5
8/8
3/3.5
Managementul proiectelor
3.4. -iagrama temporara Gantt
#odul !enumirea activitatii ! u r a t a
1 2 3 4 5 : K I L
D Dansarea proiectului
A1 8tantare tole statorice
A2 Realizare miez
'eromagn. statoric
A3 Realizare in'asurari
statorice
A4 Bobinare stator
A5 $relucrare carcasa
A: $resare pac2et stator
AK 6eri'icare stator
AI $relucare a&
AL 8tantare tole rotorice
A1/ Realizare miez
'eromagn. rotoric
A11 Realizare in'asurari
rotorice
A12 Bobinare rotor
A13 $resare miez rotoric
bobinat pe a&
A14 $relucrare rulmenti
A15 Realizare ventilator
A1: Asamblare rotor
A1K 6eri'icare rotor
A1I 3urnare scuturi
A1L $relucrare scuturi
A2/ Monta4 'inal
F Finalizarea proiectului
Managementul proiectelor
3
,
m
3
3
m
3
,
M
3
3
M
R
t
R
l
R
i
#odul !urata !enumirea
activitatii
Managementul proiectelor
D Dansarea
proiectului
A1 3 8tantare
tole
statorice
/ 3 / 3.5 /.5 / /
A2 /.5 Realizare
miez
'eromagn.
statoric
3 3.5 3.5 4 /.5 / -/.5
A3 1.5 Realizare
in'asurari
statorice
/ 3.5 / 4 2.5 2 2
A4 3 Bobinare
stator
3.5 :.5 4 K /.5 / -/.5
A5 1 $relucrare
carcasa
/ :.5 / K : 5.5 5.5
A: /.5 $resare
pac2et
stator
:.5 K K K.5 /.5 / -/.5
AK /.25 6eri'icare
stator
K K.5 K.5 K.5 /.25 /.25 -/.25
AI 1 $relucare
a&
/ :.5 / :.5 5.5 5.5 5.5
AL 3 8tantare
tole
rotorice
/ 3 / 3 / / /
A1/ /.5 Realizare
miez
'eromagn.
rotoric
3 3.5 3 3.5 / / /
A11 1.5 Realizare
in'asurari
rotorice
/ 3.5 / 3.5 2 2 2
A12 3 Bobinare
rotor
3.5 :.5 3.5 :.5 / / /
A13 /.25 $resare
miez
rotoric
bobinat pe
a&
:.5 :.K5 :.5 :.K5 / / /
A14 /.5 $relucrare
rulmenti
/ :.K5 / :.K5 :.25 :.25 :.25
A15 /.5 Realizare
ventilator
/ :.K5 / :.K5 :.25 :.25 :.25
A1: /.5 Asamblare
rotor
:.K5 K.25 :.K5 K.25 / / /
A1K /.25 6eri'icare
rotor
K.25 K.5 K.25 K.5 / / /
A1I /.33 3urnare
scuturi
/ /.33 / :.K5 :.42 / /
A1L 1 $relucrare
scuturi
/.33 K.5 :.K5 K.5 :.1K :.1K -/.25
Managementul proiectelor
A2/ /.5 Monta4
'inal
K.5 I K.5 I / / /
F Finalizarea
proiectului
3
,
m 7timpul minim de incepere al activitatii
3
3
m 7timpul minim de terminare al activitatii
3
3
M 7timpul ma&im de terminare al activitatii
3
,
M 7timpul ma&im de incepere al activitatii
Rt 7rezerva totala de timp
Rl 7rezerva libera de timp
Ri 7rezerva independenta de timp
6aloare pozitiva a rezervei independente de timp arata
ca activitatea respective poate 'i deplasata intr-un sens sau altul cu un
timp egal cu rezerva independenta* 'ara ca activitatile vecine sa 'ie
in'luentate.
Rezulta ca activitatea respective este independenta de
activitatile vecine.
Activitatile cu rezerva independenta de timp sunt rare
,n ma4oritatea cazurilor* valoarea acestui tip de rezerva este zero sau
este negative -arata lipsa acestei rezerve..
3.+. -eterminarea duratei de reali#are a
proiectului prin metoda CPM
Managementul proiectelor
!rumul critic este 'ormat din urmatoarele activitati+
AL-3 u.t.
A1/-/.5 u.t.
A12-3 u.t.
A13-/.25 u.t.
A1:-/.5 u.t.
A1K-/.25 u.t.
A2/-/.5 u.t.
Rezulta durata de realizare a proiectului este
3Q/.5Q3Q/.25Q/.5Q/.25Q/.5SI u.t.
3.6. %locarea resurselor umane
:.<bservatii si concluzii
Managementul proiectelor
1. Care este e:plica>ia succesului te,nicilor de management al
proiectelor?
Organizarea activitOJilor pe proiecte Hi managementul proiectelor au
reprezentat* iniJial* o soluJie 'oarte e'icientO pentru atingerea unor
obiective de anvergurO* din domeniul militar sau cel al construcJiilor. OdatO
cu dezvoltarea sistemelor in'ormaJionale pentru conducerea activitOJilor -
Vn mod special odatO cu generalizarea utilizOrii te2nicilor moderne
aparJinWnd te2nologiei in'ormaJionale - managementul proiectelor s-a
e&tins la nivelul tuturor activitOJilor din economie* deoarece Hi-a dovedit
capacitatea de a 'ace 'aJO noilor tendinJe mani'estate pe plan mondial+
a. creHterea acceleratO a volumului de in'ormaJie Hi a cunoHtinJelor5
b. creHterea cererii pentru bunuri Hi servicii tot mai comple&e Hi mai puternic
personalizate5
c. creHterea competiJiei pe piaJO.
2. Ce este un proiect?
-e&ini>ie) $roiectul este o investiJie de resurse pe o perioadO determinatO*
avWnd ca scop realizarea unui obiectiv sau unui set de obiective precise. Pn
alJi termeni* un proiect este o idee de VmbunOtOJire a unei stOri de lucruri.
Ast'el* proiectul nu este sinonim nici cu planul de a'aceri -care trebuie sO
evidenJieze situaJia unei organizaJii Hi a mediului sOu economic concurenJial
la un moment dat.* nici cu studiul de 'ezabilitate -care trebuie sO
evidenJieze necesitatea Hi avanta4ele implementOrii ideii unui proiect..
$lani'icarea Hi realizarea activitOJilor necesare pentru atingerea obiectivelor
proiectului presupun utilizarea te2nicilor Hi instrumentelor speci'ice
managementului proiectelor.
3. Ce caracteri#ea#@ un proiect?
%lementele caracteristice ale unui proiect sunt+
are un Vnceput Hi un 'inal bine de'inite5
implicO un numOr de activitOJi* evenimente Hi sarcini5
utilizeazO o serie de resurse5
are un anumit grad de autonomie 'aJO de activitOJile curente ale organizaJiei5
are ca scop o sc2imbare perceputO ca durabilO de iniJiatorii sOi.
9n proiect mai poate 'i caracterizat prin+
Scop. $roiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective* este
destul de comple& pentru putea 'i divizat Vn sarcini care necesitO coordonare Hi
control ai termenelor* succesiunii Vndeplinirii sarcinilor* costurilor Hi
per'ormanJelor.
Ciclu de via. $roiectele trec printr-o etapO lentO de iniJiere* cresc apoi
rapid* ating apogeul* Vncep declinul Hi Vn 'inal se Vnc2eie.
Managementul proiectelor
Interdependene. $roiectul interacJioneazO cu operaJiunile curente ale
organizaJiei Hi* adesea* cu alte proiecte.
Unicitate. Fiecare proiect conJine elemente care Vl 'ac unic.
Conflict. Realizarea unui proiect presupune utilizarea unor resurse umane Hi
materiale utilizate de4a Vn cadrul departamentelor 'uncJionale ale organizaJiei5
'oarte adesea* proiectul concureazO proiecte sau acJiuni similare propuse sau
derulate de alte organizaJii.
4. Care sunt a"anta=ele Ai de#a"anta=ele utili#@rii managementului
pe proiecte?
Managementul pe proiecte permite+
un control 'oarte bun asupra utilizarii resurselor* 'iind e&trem de util Vn
situaJiile cWnd resursele disponibile Vn activitatea unei organizaJii sunt restrWnse5
relatii mai bune cu clienJii5
timpi reduHi de dezvoltare a organizaJiei* costuri mai mici* calitate mai VnaltO
Hi mar4e de pro'it mai mari5
creHterea e'icienJei activitOJii Vn ansamblul* prin orientarea spre rezultate*
VmbunOtOJirea coordonOrii interdepartamentale Hi VmbunOtOJirea moralului
anga4aJilor.
Managementul pe proiecte poate duce* Vn acelaHi timp* la+
creHterea comple&itOJii organizaJiei5
apariJia unei tendinJe mai accentuate de VncOlcare a unor componente ale
politicii interne a 'irmei* dat 'iind gradul ridicat de autonomie a personalului
implicat Vn activitOJile organizate pe bazO de proiecte5
creHterea costurilor anumitor activitOJi* apariJia unor di'icultOJi Vn organizare*
utilizarea incompletO a personalului Vn intervalul de timp dintre 'inalizarea unui
proiect Hi iniJierea urmOtorului proiect.
+. -e ce reuAesc sau eAuea#@ proiectele?
Managementul proiectelor este o activitate comple&O* care necesitO
respectarea anumitor algoritmi speci'ici.
ReuHita unui proiect depinde de mOsura Vn care organizaJia iniJiatoare
reuHeHte sO evite -sau sO reducO la minim. e'ectele acJiunii unor 'actori
interni Hi e&terni+
A. Factori interni
evaluarea eronatO a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului5
plani'icarea de'ectuoasO a activitOJilor din cadrul proiectului -sau a activitOJilor
de realizare a cererii de 'inanJare* ceea ce are un impact negativ asupra
posibilitOJilor de plani'icare Hi de realizare a activitOJilor din cadrul proiectului.5
problemele legate de aprovizionare5
lipsa de resurse -'onduri sau personal cali'icat.5
ine'icienJa organizatoricO.
B. Factori e&terni
'actorii naturali -dezastre naturale.5
Managementul proiectelor
in'luenJe economice e&terne -de e&emplu* modi'icarea ne'avorabilO a cursului
de sc2imb a monedei utilizate Vn cadrul proiectului.5
reacJia oamenilor a'ectaJi de proiect5
lipsa de voinJO politicO Vn implementarea unor mOsuri de politicO economicO
sau socialO necesare pentru derularea Vn bune condiJii a proiectului5
nepotrivirea culturalO dintre obiectivele Hi activitOJile proiectului Hi mediul Vn
care se des'OHoarO proiectul* care apare ca urmare a necunoaHterii speci'icului
local5 ast'el de neconcordanJe duc la respingerea proiectului de cOtre bene'iciarii
cOrora le este adresat proiectul.
6. Ce instrumente pot &i utili#ate Bn ela!orarea unui proiect?
AlOturi de instrumentele utilizate Vn mod curent pentru colectarea*
sistematizarea Hi analiza in'ormaJiilor privind organizaJia solicitantO Hi
mediul economico-social Vn care aceasta 'uncJioneazO -bilanJ* cont de pro'it
Hi pierderi* alte evidenJe 'inanciar-contabile ale organizaJiei* studii de piaJO
etc..* managementul proiectelor utilizeazO o serie de instrumente Hi te2nici
speci'ice -de e&emplu+ metoda cadrului logic* diagramele de tip "antt sau
de tip $%R3 sau analizele 8<O3.. Managementul proiectelor s-a dezvoltat
inclusiv ca urmare a creHterii accesului la te2nologii in'ormaJionale
moderne* ast'el VncWt Vn prezent au devenit instrumente curente
te2nologiile care 'aciliteazO lucrul Vn ec2ipe multidisciplinare -group?are.*
utilizarea unor sisteme in'ormaJionale dedicate managementului proiectelor
-care utilizeazO lucrul Vn cadrul unor birouri virtuale* programe pentru
plani'icarea* realizarea Hi evaluarea proiectelor* evaluarea riscurilor
a'erente unui proiect etc... 9n instrument la 'el de util* c2iar dacO de o
naturO di'eritO* Vl reprezintO asociaJiile pro'esionale pentru managementul
proiectului* care 'aciliteazO accesul la in'ormaJii de ultimO orO relevante
pentru organizaJiile care utilizeazO - sau intenJioneazO sO-Hi dezvolte - o
organizare managerialO bazatO pe proiecte.