Sunteți pe pagina 1din 42

INTRODUCERE N

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE


ntre inputurile pe care se bazeaz orice organizaie, resursele dein o
poziie esenial. Fr ele nu poate exista i funciona nici o organizaie.
Cele patru categorii de resurse sunt: resursele umane, alctuite din salariaii
i conductorii/patronii organizaiei, resursele tehnico-materiale,
reprezentate de materiile prime, materialele, mainile, echipamentele i
utilaele, miloacele de transport, etc. utilizate !n cadrul organizaiei,
resursele informaionale ce constau !n totalitatea licenelor, patentelor,
softurilor, metodologiilor, tehnologiilor, instruciunilor etc. folosite !n cadrul
organizaiei pentru a"i desfura acti#itile i atinge obiecti#ele, i, !n
sf$rit, resursele financiare care exprim sub form #aloric ansamblul
resurselor precedente, lu$nd forma disponibilitilor din cont, banilor !n
cas, creditelor, granturilor, plasamentelor, etc. pe care le are organizaia.
%ceste patru categorii de resurse sunt complementare, se
intercondiioneaz i se utilizeaz !n comun, fc$nd posibil derularea
acti#itilor, potri#it profilului organizaiei, i realizarea obiecti#elor a#ute !n
#edere.
&esursele umane, alturi de cele informaionale, capt din ce !n ce
mai mult importan, mai ales !n contextul actualei re#oluii informaionale
i al trecerii la economia bazat pe cunotine.
'ez#oltarea teoriei i practicii !n domeniul managementului resurselor
umane necesit, !n primul r$nd, cunoaterea i !nelegerea rolului i
particularitilor resurselor umane n cadrul organizaiei.
Resursele umane reprezint organizaia
" oamenii reprezint o resurs comun i totodat o resurs (
cheie, o resurs #ital, de azi i de maine, a tuturor
organizaiilor care asigur supra#ieuirea, dez#oltarea i
succesul competiional al acestora.
)'in ce !n ce mai mult a#antaul competiti# al unei organizaii rezid
!n oamenii si.*
" fr prezena efecti# a oamenilor care tiu ce, cand, i cum
trebuie fcut, este pur i simplu imposibil ca organizaiile s"i
ating obiecti#ele.
" organizaiile implic oameni i !n final depind de efortul
oamenilor.
" esena oricrei organizaii este efortul uman, iar eficiena i
eficacitatea acesteia sunt influenate !n mare msur de
comportamentul oamenilor !n cadrul organizaiei.
" organizaiile exist deoarece oamenii, care reprezint atat anse
cat i pro#ocri, lucreaz !mpreun pentru realizarea
obiecti#elor organizaionale !n #ederea propriilor obiecti#e.
Resursele umane reprezint una !in "ele mai importante in#estiii
ale unei organizaii ale "rei rezultate !e#in tot mai e#i!ente $n
timp%
" +rganizaiile cheltuiesc sume importante cu angaaii lor, iar
datorit costurilor antrenate, nu numai remunerarea
personalului, ci i angaarea, meninerea i dez#oltarea
personalului reprezint unele dintre cele mai e#idente in#estiii
!n resursele umane
" ,n#estiia !n oameni s"a do#edit a fi calea cea mai sigur de a
garanta supra#ieuirea unei organizaii sau de a asigura
competiti#itatea i #iitorul acesteia.
)n noua societate informaional capitalul uman a !nlocuit capitalul
financiar, ca resurs strategic*
" numeroi specialiti !n domeniul resurselor umane atrag de
asemenea atenia asupra necesitii de a trata personalul ca fiind
un capitol de in#estiii pentru dez#oltarea ulterioar a
organizaiei.
&esursele umane sunt primele resurse strategice ale organizaiei.
Resursele umane sunt uni"e $n "eea "e pri#e&te potenialul lor !e
"re&tere &i !ez#oltare pre"um &i "apa"itatea lor !e a'&i "unoa&te &i
$n#inge propriile limite pentru a face fa noilor pro#ocri sau
exigenelor actuale i de perspecti#.
" &esursele umane sunt singurele resurse capabile s produc i
s reproduc toate celelalte resurse aflate la dispoziia unei
organizaii.
" +amenii sunt resursele acti#e ale organizaiei, deoarece
potenialul lor experiena i pasiunea oamenilor, iniiati#ele i
dez#oltarea lor contribuie acti# la creterea eficienei i
eficacitii angaailor.
" &esursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de
creati#itate, de soluii i de idei noi, originale i #aloroase.
" -uccesul organizaiilor, gradul de competiti#itate, progresul
acestora, depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de
ni#elul de creati#itate al acestora, oamenii constituind )bunul
cel mai de pre al unei organizaii.
De"iziile manageriale !in !omeniul resurselor umane sunt printre
"ele mai !i(i"ile !eoare"e a"estea inter"one"teaz (a"torii
in!i#i!uali) organizaionali &i situaionali "are in(lueneaz &i se
regses" $n !e"iziile respe"ti#e &i toto!at tre*uie s rspun!
unor "erine !i#erse "are) la ran!ul lor) #ariaz $n timp $n (un"ie
!e #ariaia (a"torilor respe"ti#i%
" deciziile de personal trebuie s e#alueze situaii cu aspect dual,
moral sau etic i legal, extrem de complexe sau care trebuie s
fac o serie de alegeri sau selectri cu pri#ire la factorul uman
de multe ori deosebit de dificile.
" deciziile manageriale din domeniul resurselor umane, afecteaz
direct #iaa i acti#itatea oamenilor. este necesar s se aib !n
#edere principiile morale i etice fundamentale, ca, de exemplu,
responsabilitatea, echitatea etc., precum i crearea unui cadru
decizional etic care s reflecte sistemul de #alori acceptat social
i care s promo#eze !n aciunea sau conduita curent demersuri
legale, dar i morale sau etice.
" deciziile manageriale !n domeniul resurselor umane trebuie s
fie decizii deosebit de responsabile, elaborate !n termenii
rspunderii sociale i examinate din punctul de #edere al
impactului lor social, precum i din acela al posibilitilor de
minimizare, pe cat posibil, a costurilor sociale. %ceasta cu atat
mai mult, cu cat deciziile dictate !n numeroase situaii de
necesiti economice sunt departe de a a#ea !n #edere
consecinele sociale. 'in acest punct de #edere indi#idul trebuie
s tie i s simt c este luat !n calcul !n adoptarea deciziilor
manageriale.
" 'eciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie
adoptate !ntotdeauna !n funcie de trecutul i personalitatea
oamenilor la care se refer, precum i de interesele celorlalte
pri implicate !n proces, fr a neglia interdependenele dintre
diferitele #ariabile sau dintre diferitele decizii luate.
Resursele umane "onstituie un potenial uman !eose*it) "are
tre*uie $neles) moti#at sau antrenat !n #ederea implicrii cat mai
depline sau mai profunde a angaailor la realizarea obiecti#elor
organizaionale.
" indi#idul, prin structura, mentalitatea i cultura sa, se constituie
!ntr"o entitate biologic, care reprezint !ntotdeauna marea
)necunoscut* putand impiedica sau, dimpotri#, putand
potena o aciune, o acti#itate sau un proces.
Oamenii !ispun !e o relati# inerie la s"+im*are) "ompensat
$ns !e o mare a!apta*ilitate la situaii !i#erse%
" schimbrile organizaionale sunt pline de !i(i"ulti &i
"ap"ane) implic ris" prin doza de nepre#zut, iar adesea chiar
comportamentul celor care se strduiesc s accepte sau s fac
schimbri genereaz rezistena la schimbare.
Resursele umane sunt puterni" mar"ate !e (a"torul timp) ne"esar
s"+im*rii mentalitilor) o*i"eiurilor) "omportamentelor et"%
" oric$t de puternic ar fi rezistena, schimbrile de mentalitate i
de comportament sunt ine#itabile o dat cu schimbrile
sur#enite !n sistemul de #alori umane !n general sau !n sistemul
nostru de #alori !n special.
" nu trebuie negliat faptul c schimbrile respecti#e au adesea o
exprimare #ag i o rele#an incert, deoarece !n general
oamenii sunt foarte greu de schimbat, !ntrucat trsturile de
personalitate ale acestora sunt bine fixate !n timp, iar unele
#alori umane nu au !ntotdeauna aceleai semnificaii, datorit
percepiilor diferite.
Oamenii sunt autonomi &i li*eri, capabili s reacioneze nu numai
fa de standardele ta/loriste, ci i fa de diferite !ncercri de
manipulare ,M%Crozier-
" trebuie a#ut !n #edere faptul c oamenii sunt dependeni de
anumite influene, iar aceast dependen poate fi influenat
012%, 0 3%&45.
3rin natura lor de fiine sociabile, oamenii tries" &i a"ioneaz $n
"ole"ti#iti) (iin! mai ata&ai !e anumite grupuri%
" n cadrul acestor grupuri sociale, se dez#olt anumite relaii
interpersonale specifice, de comunicare, socio"afecti#e, de
influen etc., care, !n cele din urm, influeneaz
comportamentul indi#idual i organizaional.
" din perspecti#a managementului resurselor umane)
problematica grupurilor are o importan deosebit, deoarece
acestea reprezint:
componentele de baz sau #erigi ale structurii
organizatorice care milocesc raporturile dintre
angaai i organizaie.
cadrul de referin i micromediul de formare i
manifestare a personalitii angaailor, i de
potenare a #alenelor creati#e ale acestora.
Relaiile mangeri'su*or!onai tre*uie s (ie generate !e prin"ipiul
!emnitii umane) indiferent de poziia ocupat !n cadrul
organizaiei.
" %tingerea obiecti#elor organizaionale este, fr !ndoial,
deosebit de important, dar miloacele de realizare a acestora nu
trebuie s !ncalce demnitatea oamenilor, care trebuie tratai cu
mult respect.
E(i"a"itatea utilizrii tuturor "elorlalte resurse a(late la !ispoziia
unei organizaii !epin!e $ntr'o msur !in "e $n "e mai mare !e
e(i"a"itatea (olosirii resurselor umane%
" resursele umane sunt nu numai deosebit de #aloroase sau
preioase, dar i deosebit de scumpe sau din ce !n ce mai
costisitoare, ceea ce impune tratarea lor corespunztoare i
utilizarea cat mai eficient a acestora.
" 5#aluarea pierderilor cauzate de tratarea greit sau superficial
a aspectelor umane aduce !n prim"plan importana utilizrii cat
mai eficiente a resurselor umane pentru a potena toate celelalte
resurse, deoarece organizaia este locul unde trebuie s se
manifeste !n cea mai mare msur creati#itatea oamenilor.
'intre toate categoriile de resurse ale unei organizaii, resursele
umane sintetizeaz &i e.prim "el mai sugesti# spe"i(i"itatea
managementului "a tip !e a"ti#itate uman%
" 3entru a pune mai bine !n e#iden caracteristicile de baz ale
managementului resurselor umane, este necesar s se definesc
i s se contureze cat mai exact locul i coninutul acestuia, !n
literatura de specialitate exprimandu"se diferite i numeroase
opinii.
" desprinzandu"se de managementul general, managementul
resurselor umane s"a difereniat i s"a automatizat,
restrangandu"i problematica sau obiectul de studiu, i, !n
consecin, s"a specializat, a#and un loc bine precizat !n cadrul
managementului general.
De(inirea managementului resurselor umane
2anagementul resurselor umane*este un termen relati# recent, mai
modern, pentru ceea ce s"a numit tradiional: )administrarea personalului*,
)relaiile industriale*, )conducerea acti#itilor de personal*, )dez#oltarea
angaailor*, )managementul personalului* etc.
4ermenul )managementul resurselor umane* nu este uor de definit,
deoarece acesta se folosete !n moduri diferite.
'e exemplu, termenul sugereaz:
" o filosofie distinct !ndreptat spre desfurarea unor acti#iti
organizaionale orientate spre oameni.
" o filosofie care este menit s ser#easc mai eficient afacerile
moderne dec$t o fcea managementul tradiional de personal.
" o mutaie recent !ntr"o serie !ntreag de dez#oltri ce au
caracterizat practica de management de personal.
" cea mai nou dimensiune ce se adaug rolului ucat !n diferite
direcii, pe diferite etape, !n istoria sa de ctre funciunea de
personal.
'in acest punct de #edere, o abordare interesant este aceea !n care
6eard7ell i 8en 9olden !ncearc s sugereze patru perspecti#e de analiz
sau de !nelegere a 2&1 i anume:
1. MRU expresie a practicii de personal existente.
%ceast perspecti# este considerat o reacie natural fa de noile
reformulri ale funciilor tradiionale i are !n #edere posibilitile
managementului resurselor umane de a rezol#a numeroasele probleme ale
angaailor !ntr"un mod mult mai bun decat maniera administrati# specific
managementului personalului.
3rin urmare, aceast perspecti# prezint 2&1 ca )reformulare*
contemporan a politicilor pri#ind )relaiile industriale* i managementului
personalului.
. MRU o nou disciplin managerial
5ste o perspecti# mult mai #ariat i mai complex, deoarece are !n
#edere filosofiile pri#ind personalul sau relaiile de angaare, precum i
dorina profesional de a prezenta managementul personalului ca o
disciplin unitar cu o concepie sau o abordare asemntoare ce aceea a
altor discipline ca, de exemplu, a mae:etingului.
n felul acesta managementul resurselor umane poate asigura o
abordare managerial integrat a funciilor sau acti#itilor de personal prin
unirea diferitelor aspecte ale managementului personalului i ale reaiilor
industriale, pentru ca !n urma fuziunii elementelor tradiionale s rezulte o
nou disciplin managerial.
!. MRU model "azat pe resurse
&eprezint o alt perspecti# asupra managementului resurselor
umane care e#ideniaz rolul indi#idului !n cadrul organizaiei. 'in aceast
perspecti#, managementul personalului a fost !n permanen preocupat de
raporturile !ntre organizaie i indi#id, precum i de rezol#area dificultilor
care apar !n cadrul raporturilor respecti#e. %ceast abordare a fa#orizat
formarea unei culturi organizaionale dominat de necesitatea minimizrii
costurilor cu angaaii, care !n aceste condiii, de#ine o resurs ce trebuie
administrat la fel ca toate celelalte resurse.
n aceste condiii, s"a auns i la alte alternati#e !n cadrul crora
indi#idul este tratat mai mult ca o resurs decat ca o cheltuial, considerand
cheltuielile pentru pregtirea angaailor mai mult o in#estiie decat un cost.
n felul acesta, a aprut un interes deosebit pentru modelul 2&1 ( bazat pe
resurse !n cadrul cruia resurselor umane sunt #zute cu baz a a#ntaului
competiti#.
'eci din aceast perspecti#, 2&1 este !neles ca abordare )bazat pe
resurse* care pune accentul pe potenialul indi#idual al angaatului, ca
in#estiii i nu al unor costuri.
#. MRU funciune strategic i internaional
%pariia managementului resurselor umane a amplificat interesul i
preocuprile pri#ind problematica legturilor !ntre raporturile de angaare i
strategiile i politicile organizaionale.
,storic, managementul relaiilor industriale i managementul
personalului au !ncercat s fac fa consecinelor care au aprut datorit
deciziilor strategice precedente sau s rezol#e problemele pe termen scurt
care afecteaz succesul pe termen lung. %ceasta !nseamn c funciunea de
resurse umane este, dup s"a mai menionat, o funciune strategic.
1n alt element al acestei perspecti#e de analiz sau de !nelegere a
managementului resurselor umane !l constituie dimensiunile sale
internaionale.
3rin urmare, aceast perspecti# de analiz i !nelegere a domeniului
resurselor umane prezint 2&1 ( ca fenomen )strategic/internaional* cu o
contribuie determinat la strategia organizaiei i capabil s fie transferat
altor culturi.
n literatura de specialitate exist un numr relati# mare !e !e(iniii
date managementului resurselor umane, unele dintre acestea fiind destul de
dez#oltate.
0umeroi specialiti !n domeniu au definit managementul resurselor
umane astfel:
funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire a oamenilor !n
#ederea realizrii obiecti#elor indi#iduale i organizaionale.
funciunea care permite organizaiilor s"i ating obiecti#ele prin
obinerea i meninerea unei fore de munc eficiente.
ansamblul de funcii i procese intercorelate care au !n #edere
atragerea, socializarea, moti#area, reinerea i meninerea
angaailor unei organizaii.
ansam"lul acti$itilor de ordin operaional %planificarea&
recrutarea& meninerea personalului' i de ordin energetic
(crearea unui climat organizaional corespunztor'& care permit
asigurarea organizaiei cu resursele umane necesare)
punerea la dispoziia !ntreprinderii a resurselor umane necesare, cu
dubla costrangere a funcionrii armonioase i eficiente a
ansamblului uman, precum i a respectrii dorinei de dreptate,
securitate i dez#oltare a fiecrui angaat.
Dintre !e(iniiile !ate managementului resurselor umane &i
pu*li"ate $n literatura !e spe"ialitate !in ara noastr amintim:
cuprinde toate acti#itile orientate spre factorul uman, a#and drept
obiecti#e: conceperea, proiectarea, utilizarea optim, !ntreinerea i
dez#oltarea socio"uman.
complexul de acti#iti orientate ctre utilizarea eficien a
)capitalului uman* !n scopul realizrii obiecti#elor organizaionale,
simultan cu asigurarea condiiilor ce garanteaz satisfacerea ne#oilor
angaailor.
reprezint un complex de msuri concepute interdisciplinar cu
pri$ire la recrutarea personalului& selecia& ncadrarea& utilizarea
prin organizarea ergonomic a muncii& stimularea material i
moral pan n momentul ncetrii contractului de munc.
'ei maoritatea definiiilor prezentate pot fi considerate uste i
conforme cu realitatea din punctul de #edere din care au fost formulate,
unele dintre acestea pot fi apreciate ca fiind insuficient de cuprinztoare fa
de problematica deosebit de complex a managementului resurselor umane.
%stfel, una dintre definiiile menionate reflect, !n primul rand, filosofia
care st la baza interpretrii problematicii respecti#e,preocuprile de
specialitate ale autorilor, prezentand doar fragmente sau unilateral coninutul
i obiecti#ele managementului resurselor umane, lsand s se !ntre#ad
tendina de absolutizare a unor domenii specifice ale acestuia sau de
negliare a altora, ca de exemplu, acela referitor la utilizarea cat mai
eficient a resurselor umane.
'e asemenea, unele definiii insist asupra cilor sau miloacelor de
realizare a obiecti#elor funciunii resurselor umane, asupra finalitilor
acesteia, !n timp ce alte definiii e#ideniaz acti#itile specifice funciunii
respecti#e.
%utorii nu i"au propus s dea definiii definiti#e i absolut riguroase ale
managementului resurselor umane, ci doar unele definiii de lucru, cu
caracter operaional, necesare pentru a e#idenia concepia lor asupra acestui
nou domeniu specializat, precum i pentru a e#ita apariia unor confuzii !n
tratarea problematicii resurselor umane.
/rin"ipalele o*ie"ti#e ale (un"iunii !e resurse umane sunt urmtoarele0
o"iecti$ele legate de personal ( managerii de relaii umane sunt
implicai !n primul r$nd !n asigurarea cu personal adec#at sau cu
resursele umane necesare. 5xist o ne#oie de a concura pe piaa
muncii prin recrutarea i meninerea celei mai bune fore de munc
disponibile pe care i"o pot permite angaatorii.
o"iecti$ele de performane ( managerii de resurse umane urmresc s
se asigure c oamenii sunt bine moti#ai i angaai sau implicai !n a"
i maximiza performana lor !n di#erse roluri. %tingerea obiecti#elor
de performan necesit, de asemenea, specialiti de resurse umane
care s aute la disciplinarea eficient i echitabil a angaailor atunci
c$nd comportamentul indi#idual i/sau standardele de performan
sunt nesatisfctoare.
o"iecti$ele de schim"are-management ( uneori schimbarea este doar
structural, impun$nd reorganizarea acti#itilor i angaarea unor noi
salariai, alteori ea este urmrit !n scopul modificrii atitudinilor,
filosofiilor sau normelor existente. %cti#itile"cheie includ recrutarea
i/sau dez#oltarea de personal cu abilitile necesare pentru a stimula
procesul de schimbare.
o"iecti$ele de ordin administrati$ ( necesitatea de a menine date
exacte i atotcuprinztoare referitoare la fiecare dintre angaai
/rin"ipalele a"ti#iti ale MRU
Coninutul managementului resurselor umane este dat i de multitudinea
i di#ersitatea acti#itilor care trebuie desfurate, corelate i
armonizate !n domeniul resurselor umane, acti#iti care sunt mai mult
sau mai puin legate !ntre ele i care au un impact deosebit asupra
rezultatelor obinute.
n !ncercrile de a preciza c$t mai exact i mai complet principalele
domenii de acti#itate ale 2&1, au fost formulate numeroase opinii
care, !n marea lor maoritate, poart amprenta rii de pro#enien a
autorilor.
Cu toate acestea, !n ultimul timp specialitii au auns la un consens !n
ceea ce pri#ete acti#itile din domeniul 2&1, care trebuie desfurate
indiferent de mrimea organizaiilor.
'ac se are !n #edere literatura de specialitate francez, ;ean 2arie
3eretti, !n lucrarea )&essources humaines*, e#ideniaz faptul c, potri#it
unei anchete naionale, !n concepia 2&1, funciunea de personal presupune
urmtoarele ze"e aspe"te0
administrarea curent se refer la:
( e#idena personalului <dosar profesional=,
( administrarea recompenselor, respecti# fixarea i urmrirea
salariilor c$t i a celorlalte tipuri de recompense.
gestiunea resurselor umane*
" planificarea necesarului de resurse umane,
" asigurarea cu personal prin recrutare i selecie,
" meninerea i dez#oltarea personalului,
" e#aluarea performanelor profesionale,
" e#aluarea posturilor.
formarea profesional:
" pri#ete !n general elaborarea unui plan de pregtire profesional a
angaailor pe baza unui program ce trebuie aplicat i care impune o e#aluare
a rezultatelor !n urma acti#itii de pregtire i perfecionare a personalului.
dez$oltarea social are !n #edere dou mari aspecte:
" organizarea eficient a muncii la ni#elul
departamentelor, compartimentelor, fiecrui loc de
munc,
" analiza posturilor i definirea corect a acestora !n
#ederea stabilirii unei compatibiliti !ntre calitile
indi#iduale i cerinele postului.
gestiunea costurilor de personal: ( reprezin acti#itatea de
determinare i urmrire a cheltuielilor cu personalul, respecti#
cheltuielile cu salarizarea, c$t i cheltuielile cu dez#oltarea acestuia
prin acti#itatea de dez#oltarea profesional.
informarea i comunicarea: " din punct de #edere al comunicrii i
informrii este necesar ca cele dou tipuri, informalul i formalul s se
suprapun, deoarece !n caz contrar apar o serie de tensiuni
perturbatoare la ni#elul grupurilor de lucru care duce la ineficien.
managerii au diferite miloace: urnalul,sisteme audio"#ideo etc.
mediul i condiiile de munc: !n ultimele decenii se pune accent
deosebit pe uurarea muncii !n toate sectoarele de acti#itate printr"o
!mbuntire a condiiilor de munc, respecti# a mediului profesional
%precierea calitii condiiilor de munc are la baz dou mari tipuri
de criterii: " obiecti#e referitoare la #eniturile obinute, durata
programului de lucru, dotri existente la ni#elul postului ocupat
" subiecti#e referitoare la aspiraiile, intereslele fiecrui
salariat, personalitatea, caracterul su se armonizeaz cu condiiile de
munc.
relaiile sociale: " !ntre angaai"angaai/patron"angaai i patronat.
" trebuie s fie formale sau informale.
impun existena la ni#el organizaional a unui &+F pe
baza cruia s se desfoare acti#itatea, c$t i o analiz
permanent a re#endicrilor salariailor de ctre
managementul organizaiei.
consilierea ierarhic i gestiunea de personal: acti#itatea care are !n
#edere asistarea de ctre manageri a salariailor !n problemele cheie
ale acestora.
relaiile externe: " au !n #edere legturile organizaiei cu toate
organismele existente pe piaa muncii care se ocup cu problemele de
munc i protecie social, c$t i legturile organizaiei cu organismele
sindicale.
3rin urmare, dup cum se poate constata acti#itile 2&1 sunt extrem de
#ariate, iar coninutul acestora nu este de aceeai natur, deoarece, dup cum
menioneaz 3ierre ;. Citeau, acti#itile respecti#e pot fi operaionale)
a!ministrati#e sau strategi"e%
+ concepie asemntoare este exprimat i de G%A% Cole ) care !mparte
acti#itile cu care departamentul de personal contribuie la funcionarea
organizaiei !n trei "ategorii prin"ipale0
a"ti#iti strategi"e) considerate acti#iti de orientare i concepie
<stabilirea politicilor de personal, planificarea pe termen lung etc.=.
a"ti#iti !e "onsultan) care sunt, !n esen, acti#iti de
consiliere<asistarea managerilor !n aspectele cheie ale
managementului personalului=.
a"ti#iti operaionale !e zi "u zi) care asigur o funcie de ser#ire
<recrutarea de personal, e#idenele cu angaai etc.=
Etapele !e !ez#oltare a MRU
5tapele sau periodizrile reprezint, stadii !n e#oluia funciunii de
personal sau !n definiti#area coninutului managementului resurselor umane.
Una !intre #ariantele !e perio!izare prezentat $n literatura !e
spe"ialitate i acceptat de numeroi specialiti !n domeniul resurselor
umane, i, !n acelai timp, potenial mai folositoare pentru a !nelege
continua dez#oltare a managementului resurselor umane este aceea care
cuprinde urmtoarele etape0
etapa empiric1
etapa bunstrii sau prosperitii.
administrarea personalului.
managementul personalului ( faza de dez#oltare.
managementul personalului ( faza matur.
managementul resurselor umane ( prima faz.
managementul resurselor umane ( a doua faz.
Etapa empiri"
o !i are !nceputurile !n cele mai #echi timpuri i include
preocuprile !n domeniu p$n spre sfaritul secolului al >,>"
lea.
o proprietarul, ca unic deintor al capitalului, a#ea un dublu rol
i statut, deoarece !n aceast calitate de proprietar unic, pe lang
rezol#area tuturor celorlalte sarcini, exercita, de fapt, i funcia
de organizare a muncii.
o etapa se baza, !ndeosebi, pe intuiie, bun"sim, tradiie i
experien, iar acti#itile de personal, care erau empirice, de tip
clasic, #izau !ndeosebi latura tehnico"organizatoric i numai
tangenial aspectele manageriale, deoarece succesul era
considerat ca un rezultat exclusi# al unor caliti personale (
imaginaie sau talent, experien proprie.
o %cti#itatea se desfoar pe dibuite, prin !ncercri repetate, fr
programe i pregtire prealabil, iar rezol#area problemelor se
face din mers, pe msura apariiei lor, dup prin"ipiul 2#zan!
&i ("an!3) urmrindu"se adaptarea la situaiile care sur#in la
un moment dat.
o -e poate constata existena unui "omportament !e auto!i!a"t)
bazat pe udecata intuiti# i pe practici de management
impro#izate.
o reprezint etapa timpurie a preocuprilor !n domeniul resurselor
umane, conturat !nainte ca acti#itile referitoare la personal s
de#in un domeniu specializat al managementului.
o 5ste etapa !ntreprinztorului tradiional care, este patriarh, un
)tat !e (amilie3) !n sensul antic de )stpan al "asei3 care
conduce gospodria i ale crui drepturi necondiionate de
stpanire sunt ustificate prin faptul c subordonarea fa de
2"on!u"torul gospo!riei3 aduce pentru aceasta datoria de a
a#ea gri de membrii comunitii
Etapa *unstrii sau prosperitii
o 5ste caracterizat printr"un proces de dedublare, deoarece
latura tehnico"organizatoric a acti#itii este lsat tot mai
mult pe seama unor 2(un"ionri ai "apitalului3 care nu
dein, de regul, sub nici un titlu, capitalul, !n timp ce
proprietarul sau patronul rmane singurul subiect direct al
conducerii laturii social"economice.
o 5ste perioada de a#$nt a capitalismului, caracterizat prin
"re&terea "omple.itii a"ti#itilor !es(&urate i care a dus
nu numai la modificri !n structura proceselor de munc, ci i
la intensificarea preocuprilor !n domeniul funciunii de
personal prin folosirea unor metode i tehnici specifice.
o aa ziii )(un"ionari ai "apitalului3 se preocup tot mai mult
de !mbuntirea condiiilor de munc, precum i de asigurarea
unor faciliti angaailor, <cantine, programe medicale sau
!ndemnizaii de boal, programul de asisten, urmrirea
satisfacerii sau rezol#rii problemelor personale etc.=
Funcionarii !nsrcinai cu asigurarea unor astfel de faciliti au
aprut pentru prima dat !n cadrul fabricilor de armament din
timpul primului rzboi mondial.'ei responsabili cu
bunstarea, acetia reprezentau un !nceput promitor pentru
apariia pro(esioni&tilor !n domeniul resurselor umane, iar
cate#a !ntreprinderi mari au organizat unele ser#i"ii
spe"ializate) ca, de exemplu, birouri de angaare, !n aceast
etap neexistand o structur organizatoric a funciunii de
personal.
A!ministrarea personalului
o Este etapa !e !ez#oltare a (un"iunii !e personal care, !n
timp, poate fi localizat !n perioada dintre cele dou rzboaie
mondiale i !n care apar noi "erine $n !omeniul resurselor
umane datorit creterii mrimii organizaiilor i complexitii
acti#itilor.
o 5ste perioada !n care 4"oala relaiilor umane a a""entuat
ne#oile so"iale ale oamenilor sau importana #aria*ilelor !e
or!in psi+ologi" ale a"estora
o s'au intensi(i"at preo"uprile $n legtur "u studiul factorilor
de ambian sau uzuali. determinarea ritmurilor de munc.
organizarea regimului de munc i odihn. constituirea grupelor
de lucru. adoptarea unui stil de conducere participati# etc.
o Funciunea de resurse umane !n general i unele acti#iti de
personal !n special i"au sporit importana i s"au di#ersificat,
!ncepand, totodat, s se organizeze "ompartimente !e
personal%
Managementul personalului 5 (aza !e !ez#oltare
o 5ste etapa specific perioadei celui de"al doilea rzboi mondial i a
anilor ?@, cand reconstrucia postbelic, expansiunea rapid a
organizaiilor, accelerarea schimbrilor tehnologice, precum i
internaionalizarea crescand a economiei au creat "on!iii
!eose*it !e (a#ora*ile pentru !ez#oltarea (un"iunii !e resurse
umane%
o Este un deficit important de for de munc care a !ntrit poziia
muncitorilor i a sindicatelor care !i reprezentau, unii lideri sindicali
reuind s fac parte din Consiliile de %dministraie, influenand !n
mod direct politicile de personal, ceea ce a determinat o anumit
prioritate acordat problemelor de recrutare, remunerare, realaiilor
cu partenerii sociali, restructurrii ser#iciilor de personal, precum i
reorientrii acestora ca urmare a forei sindicatelor, marcand astfel
!nceputurile administrrii moderne a personalului.
o $n"epe s (ie asigurat $ntreaga gam !e a"ti#iti spe"i(i"e
(un"iunii !e personal) inclusi# per(e"ionarea unor categorii mai
largi de lucrtori, precum i a"or!area !e "onsultan sau
consiliere !n legtur cu raporturile de munc.
Managementul personalului 5 (aza matur
o este specific anilor AB@ i C@A, i se "ara"terizeaz printr'o
a*or!are "at mai "omple. a pro*lemati"ii resurselor umane)
printr"o implicare mai mare a managerilor de personal !n strategia
resurselor umane i !n problemele strategice ale organizaiei,
precum i printr"o preocupare mai mare pentru o implicare sporit a
personalului !n realizarea obiecti#elor organizaionale.
o %cti#itile din etapele anterioare sunt folosite tot mai mult !n
planificarea resurselor umane i !n dez#oltarea organizaional, iar
metodele i tehnicile de selecie, pregtire i e#aluare cunosc un
proces continuu de perfecionare.
o se introduc unele programe de dez#oltare a organizaiilor !n
general, precum i $m*untire a "oninutului mun"ii sau a
posturilor !n special.
o are loc o maturizare a (un"iunii !e personal%
o intro!u"erea unui sistem ela*orat !e legislaie a mun"ii ofer
mai mult autoritate i responsabilitate specialitilor !n probleme de
personal i aduce !n prim"plan necesitatea pregtirii
corespunztoare a acestora pentru a se asigura respectarea i
aplicarea reglementrilor respecti#e.
Managementul resurselor umane 5 prima (az
o este caracteristic perioadei antreprenoriale a anilor AD@, cand, !n
uni#ersitile americane, apare "on"eptul !e managementul
resurselor umane i cand specialitii !n domeniu contientizeaz
tot mai mult necesitatea dez#oltrii culturii organizaionale care
genereaz performane ridicate pe termen lung.
o -e acord atenie sporit implicrii angaailor i sistemului
realaional din organizaie, precum i integrrii strategiilor !in
!omeniul resurselor umane $n strategia glo*al a organizaiei%
o (un"iunii !e personal i se "on(er a"ela&i statut "a &i "elorlalte
(un"iuni ale organizaiei%
o se !nregistreaz i o anumit diminuare a acti#itii sindicale,
o are lo" o nou restru"turare a (un"iunii !e personal prin
includerea !n cadrul acesteia a unor acti#iti, ca, de exemplu:
planificarea i dez#oltarea carierei <managementul carierei=.
moti#area personalului. recompensa legat de performan.
securitatea i sntatea angaailor etc.
o are loc o !es"entralizare a o*ie"ti#elor operaionale ale
(un"iunii !e personal pentru ca aceasta s"i exercite cu ade#rat
rolul de coordonare i integrare a acti#itilor !n domeniul
resurselor umane.
Managementul resurselor umane 5 a !oua (az
o 'eclanat la !nceputul anilor E@, caracteristicile acestei
etape apar) ca o reacie fa de cele mai neaccentuate
trsturi ale culturii organizaionale, ca, de exemplu,
indi#idualismul i lcomia, ceea ce a e#ideniat ne"esitatea
promo#rii a#anta6elor mun"ii $n e"+ip &i ale
2"limatului !e "onsens3% 4ot !n aceast perioad se
remarc importana acordat problemelor de moti#are i
comunicare, precum i unor "on"epte relati# noi) ca, de
exemplu: managementul recompensei, managementului
culturii, plata legal de performan sau dez#oltarea
managementului.
o este rele#ant contribuia deosebit de important a
acti#itilor de personal i a strategiilor i politicilor din
domeniul resurselor umane la succesul organizaiei, precum
i importana pregtirii specialitilor !n domeniul respecti#.
Mo!ele ela*orate $n !omeniul MRU
'ez#oltarea teoriei i practicii manageriale !n domeniul resurselor
umane a dus, !n cele din urm, la elaborarea unor mo!ele spe"i(i"e care
reprezint forme mai mult sau mai puin simplificate ale funciilor sau
activitilor managementului resurselor umane i care permit nelegerea
sau cunoaterea mai mult, sau mai puin aprofundat a coninutului
acestuia.
Mo!elele ela*orate $n !omeniul MRU &i $nt7lnite "el mai (re"#ent
$n literatura !e spe"ialitate sunt urmtoarele0
modelul %rmstrong.
modelul 9eneman.
modelul 2il:o#ich"6oudreau.
modelul ,#ance#ich"Fluec:.
modelul Fisher
modelele 4/son i Fell.
modelele 'a#id Fuest
Mo!elul ARMSTRONG
%naliz$nd coninutul managementului personalului, Mi"+ael
Armstrong sugereaz c modelul de baz al acti#itilor de personal trebuie
s aib !n #edere planificarea i aplicarea programelor pri#ind obinerea,
reinerea, moti#area i dez#oltarea resurselor umane necesare, deoarece
!ndeplinirea obiecti#elor, !n legtur cu aceste acti#iti permite
organizaiilor s supra#ieuiasc i s prospere.
+binere
&einere
38%0,F,C%&5 2oti#are %38,C%&5
'ez#oltare
n concepia autorului, acti#itile de personal din modelul de baz
sunt dependente, la r$ndul lor, de alte trei domenii de acti#itate care
!mpreun definesc procesul complet al managementului personalului.
+6,5C4,G5 C1841&%
25',18 -4&%45F,C5 +&F%0,H%I,5,
<organizaie/personal=
-4&%45F,, J, 38%01&,
'5 35&-+0%8
3&+F&%25 2%0%F5250418
'5 35&-+0%8 +&F%0,H%&5 " performanei
+binere " producti#itii
&einere " relaiilor cu angaaii
moti#are
dez#oltare
%'2,0,-4&%&5% 35&-+0%8181,
Mo!elul 8ENEMAN
Mo!elul 8eneman se bucur de o atenie deosebit din partea
specialitilor !n domeniul resurselor umane datorit complexitii sale
superioare i gradului ridicat de specificitate.
3remisa metodologic pe care se bazeaz mo!elul 8eneman rezid
!n constatarea c managementul resurselor umane !n general sau
acti#itile din acest domeniu !n special urmresc, !n primul r$nd, s
influeneze eficacitatea sau rezultatele resurselor umane din cadrul
oricrei organizaii.
C+0',I,,85 3,%I% 85F, J, &5F85" -,0',C%4585
5C+0+2,C5 210C,, 2504K&,
IN9LUEN:ELE E;TERNE
ACTI<IT=:ILE RE>ULTATELE
RESURSELOR RESURSELOR
UMANE UMANE
A"ti#itile
!e susinere
" analiza posturilor INDI<I>II
i a indi#izilor " capacitate " %tragerea
" e#aluarea rezultatelor " moti#aie
" planificarea r.u. " 3erformana
A"ti#itile (un"ionale " &einerea
"asiguarea cu personal " ,mplicarea
din exterior
" dez#oltarea i asigurarea /OSTURILE "-atisfacia
cu personal din interior "cerine
" recompensele " recompense "%ltele
" relaiile de munc
mediul de munc
'e asemenea, la baza modelului se afl trei categorii de #ariabile deosebit
de importante sau trei "omponente (un!amentale) i anume:
prin"ipalele a"ti#iti din domeniul resurselor umane, care reflect
politicile, programele i metodele folosite.
rezultatele din domeniul resurselor umane, care reprezint
contribuii la !ndeplinirea obiecti#elor organizaionale.
in(luenele e.terne care, !n concepia autorilor modelului, include
condiiile economice, piaa muncii, legile i reglementrile,
sindicatele.
Mo!elul MIL?O<IC8'@OUDREAU
A integreaz caracteristicile de baz ale oricrui studiu pri#ind
managementul resurselor umane, i anume, coninutul 2&1 i procesul de
diagnosticare a acestuia. ofer, un "a!ru integrat !e analiz prin
"om*inarea "oninutului MRU "u pro"esul !e !iagnosti"are a a"estuia
i ser#ete drept ghid pentru studierea oricrei situaii.
3otri#it construciei modelului 2il:o#ich"6ourdeau, pro"esul !e
!iagnosti"are a managementului resurselor umane "uprin!e patru
etape prin"ipale 0
e#aluarea condiiilor resurselor umane
%. condiii externe: " situaia economic.
" reglementri gu#ernamentale.
" sindicatele.
6. condiii organizaionale ( natura organizaiei <mrime, tip de
acti#itate, tehnologie, cultur organizaional=.
" natura muncii <ritm, tip de lucrri,
#itez=.
C. condiiile angaailor ( abiliti,
" moti#are,
" interese
stabilirea obiecti#elor resurselor umane ( !n managemnt, la ni#el
organizaional exist dou obiecti#e maore: "5F,C,50I%
"5C9,4%45%
<acordarea de anse egale
tuturor angaailor=
3roblema organizaiilor este s asigure un echilibru !ntre ele.
alegerea i aplicarea acti#itilor resurselor umane
( planificarea
" asigurarea cu personal
" dez#oltarea
" relaiile cu angaaii/sindicatele
" recompensele.
e#aluarea rezultatelor ( reflect efectele pe care le au acti#itile din
domeniul resurselor umane asupra !ntregii organizaii. <5F,C,50I%
J, 5C9,4%45%=.
E#aluarea
"on!iiilor resurselor
umane
Sta*ilirea
o*ie"ti#elor
resurselor umane
Alegerea &i apli"area
a"ti#itilor resurselor
umane
E#aluarea
rezultatelor
Con!iiile e.terne
" condiiile economice
" reglementrile
gu#ernamentale
" sindicatele
Con!iiile
organizaionale
" natura organizaiei
" natura muncii
Con!iiile anga6ailor
" abiliti
" moti#are
" interese
E(i"iena
" organizaiei
" angaailor
E"+itatea
" organizaiei
" angaailor
3lanificarea
%sigurarea cu personal
'ez#oltarea
&elaiile cu angaaii/
sindicatele
&ecompensarea
E(i"iena
E"+itatea
STRATEGII 4I /OLITICI
N DOMENIUL RESURSELOR UMANE
n domeniul resurselor umane, strategiile e.prim0
o perspecti# mai larg i o #iziune dinamic asupra resurselor
umane
integrarea c$t mai deplin a funciunii de personal cu celelalte
funciuni
ansamblul obiecti#elor pe termen lung pri#ind resursele umane,
principalele modaliti de realizare a acestora i resursele
necesare
inteniile organizaiei pri#ind direciile de dez#oltare a
resurselor umane
concepia fundamental a organizaiei pri#ind angaai si
Aspe"te a#ute $n #e!ere la (ormularea strategiilor din domeniul
resurselor umane:
!n cadrul unei organizaii nu exist o singur strategie !n
domeniul resurselor umane.
strategia global a organizaiei are o influen important
asupra strategiilor de &1.
implicit sau explicit, factorii care influeneaz strategiile de
resurse umane e#ideniaz o serie de negocieri i compromisuri
istorice.
managementul poate s schimbe modele istorice ale strategiilor
de resurse umane dar nu toate conducerile rspund !n acelai
mod sau cu aceeai eficacitate.
Tipuri !e strategii $n !omeniul resurselor umane
L. +n funcie de gradul de dependen fa de strategia firmei (Rolf
Bhner)
Strategia !e personal orientat spre in#estiii
' %cest tip de strategie de personal are !n #edere deciziile pri#ind
in#estiiile din cadrul firmei.
' nse&i resursele umane !e#in o*ie"t sau element !e in#estiii
pentru dez#oltarea ulterioar, sau #iitoare a firmei.
Strategia !e personal orientat #alori"
' %ceast strategie de personal are $n #e!ere cerina de baz
care const !n respe"tarea intereselor) !orinelor sau
aspiraiilor personalului) concomitent cu folosirea
corespunztoare a potenialului acestuia.
' a!u"e $n prim'plan ne"esitile anga6ailor
Strategia !e personal orientat spre resurse%
' n cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilitile de
asigurare cu personal influeneaz considerabil coninutul
strategiei firmei, iar funciunea de personal contribuie acti# la
dez#oltarea i realizarea acesteia.
' departamentul de personal trebuie s pun la dispoziie datele
i informaiile necesare pri#ind personalul sau s sugereze ce
strategii globale ale firmei pot fi realizate !n cadrul scopului
propus, dar cu resursele umane existente.
' !n strategia de personal orientat spre resurse, pro*lemele
pri#in! resursele umane sunt !e6a in"luse sau a#ute $n
#e!ere $n (ormularea strategiei (irmei i nu apar numai !n
faza de realizare a acesteia cand personalul existent s"ar putea
afla la un ni#el necorespunztor.
' 'ez#oltarea resurselor umane de#ine premisa ne"esar
pentru a se putea rea"iona rapi! &i "at mai (le.i*il la
schimbrile mediului autentic concurenial.
' &ealizarea acestui tip de strategie de personal ne"esit o
mo!i(i"are !e atitu!ine sau o s"+im*are !e "omportament
a managerilor) care trebuie s !neleag c strategia oriental
spre aspectele financiare ale firmei nu se afl !n contradicie cu
strategia de personal orientat spre resurse.
. ,up mrimea cheltuielilor alocate de ctre o firm n efortul de
dez$oltare a anga-ailor si sau a propriului potenial uman*
strategia 2 !e "on"iliere3 ' !n cadrul creia alocarea unui ni#el redus
cheltuielilor cu acti#itile #izeaz obiecti#ul pre#enirii sau aplanrii
unor e#entuale conflicte cu caracter social, care pot aprea ca urmare
a lipsei de preocupare a managementului firmei pentru perfecionarea
angaailor si.
strategia 2!e supra#ieuire3 ' se bazeaz pe construirea la ni#elul
firmei a unui fond social, a crui mrime, dei insuficient, asigur
coerena aciunilor de personal.
strategia 2$n salturi3 sau 2+ei'rup3 ' !n cadrul creia se aloc
importante pentru acti#itile de personal, !ns acestea au caracter
ocazional, constituind reacii de declanare a unor situaii de criz
acut.
strategia 2in#estiional3 ' fondat pe concepia alocrii continue a
unor sume importante pentru dez#oltarea potenialului uman. 'up,
cum se poate constata, aceast strategie este asemntoare cu
strategia !e personal orientat spre in#estiii a lui Rol( @u+ner) !n
cadrul creia !nsei resursele umane de#in obiect sau element de
in#estiii pentru dez#oltarea ulterioar, sau #iitoare a firmei.
!. +n funcie de decala-ul de performan acoperit de acti$itatea de
training i dez$oltare& i anume*
Strategia 2"ore"ti#3 ' are !n #edre reducerea decalaului !ntre
performana efecti# a angaatului pe un post, la un anumit moment i
performana care ar trebui obinut pe postul respecti# la acelai
moment. 'eoarece se reacioneaz, de fapt, la ceea ce s"a petrecut
dea, acest tip de strategie mai este denumit i )rea"ti#3) fiind
caracteristic organizaiilor !n care dez#oltarea resurselor umane nu
constituie o prioritate.
Strategia 2proa"ti#* " urmrete eliminarea decalaului !ntre
performana ocupantului postului la un anumit moment i performana
dorit de postul respecti# la un alt moment, respecti# !n #iitorul
imediat sau pre#izibil. %cest tip de strategie este bazat pe
pre#izionarea dez#oltrii firmei !n #iitor i pe identificarea ne#oilor
#iitoare de pregtire a personalului.
Strategia 2pro"esual* " are ca obiecti# crearea unui cadru
organizaional stimulati# pentru !n#area la toate ni#elurile i infuzia
permanent de cunotine noi !n organizaie.
%cest tip de strategie urmrete acoperirea decalaului !ntre performana
angaailor la momentul prezent i performana dorit !ntr"un #iitor mai
!ndeprtat.
-trategia )procesual* nu exclude inter#eniile de tip corecti# sau
proacti#, dar accentul este pus pe !n#area i dez#oltarea permanent a
personalului.
'ei este accesibil oricrei firme care dorete cu ade#rat s o aplice,
aceast strategie rmane apanaul acelor organizaii a cror filozofie de
management este orientat spre oameni i spre #iitor sau, altfel spus, spre
performana organizaional pe termen lung.
#. ,up etapele carierei pe care le parcurge orice indi$id n cadrul unei
organizaii& i anume*
strategia !e 2so"ializare3" urmrete integrarea noilor angaai !n
cultura organizaional.
strategia !e 2spe"ializare3 ( are ca obiecti# principal dez#oltarea
acelor componente ale angaailor care sunt specifice postului lor*.
strategia !e 2!ez#oltare3 ( urmrete dez#oltarea pe orizontal a
angaailor, prin rotaia lor pe posturi, sau dez#oltarea lor pe #ertical
pentru a"i promo#a.
strategia !e 2#alorizare3 ( are ca obiecti# realizarea dez#oltrii
personalului prin utilizarea competenelor i experienelor unei
angaai ai firmei, folosii !n calitate de mentori, pentru ali membrii ai
acesteia. 3erformanele angaailor care ating !n acest stadiu !n cariera
lor depesc cu mult in#estiiile fcute de ei de"a lungul timpului.
5laborarea strategiilor !n domeniul resurselor umane constituie un proces
continuu de analiz sau diagnosticare a tuturor acti#itilor din cadrul
organizaiei, precum i a direciilor !n care aceasta se !ndreapt. %ceast
abordare a strategiilor de personal necesit:
o e#aluare general sau global a organizaiei
analiza planului de afaceri
identificarea problemelor specifice domeniului resurselor
umane.
'e aceea este foarte important concordana !ntre obiecti#ele generale ale
organizaiei i obiecti#ele din domeniul resurselor umane, !ntre strategia
acesteia i strategia de personal, ceea ce presupune :
asigurarea resurselor umane necesare pentru realizarea strategiei
organizaiei
dez#oltarea resurselor umane pentru a permite i realizarea altor
strategii ale organizaiei.
+ etap deosebit de important a procesului de elaborare a strategiilor de
personal o constituie analiza resurselor umane de care dispune organizaia
la un moment dat, precum i a anselor i riscurilor specifice domeniului
resurselor umane care exist sau care pot s apar !n cadrul concurenei cu
alte firme.

/orto(oliul !e resurse umane
instrument de analiz a resurselor umane
personalul este !ncadrat sau grupat !ntr"o matri"e
per(ormant 5 potenial <Fig. nr. L=
9ig% B 5 Matri"ea porto(oliului !e RU
nalt
/
o
t
e
n

i
a
l
u
l

!
e

p
e
r
(
o
r
m
a
n

&
i

!
e
z
#
o
l
t
a
r
e
/er(ormana a"tual

n
a
l
t

C
%ngaaii
cu performane
foarte !nalte
%ngaaii (
problem
%ngaaii
cu performane
pre#izibile
anga6aii 5 pro*lem
performante nesatisfctoare
potenial sczut de performan i autodez#oltare
un anumit risc pentru realizarea strategiei de personal
anga6aii "u per(ormane pre#izi*ile
i"au atins ni#elul de performan maxime !n cadrul limitelor
lor pre#izibile
trebuie luate !n calcul limitele potenialului lor de performan
i de dez#oltare
anga6aii "u per(ormane (oarte $nalte
ni#el ridicat de performan
potenial de dez#oltare suplimentar
semnele !e $ntre*are
potenial de munc !nalt
lucreaz sub posibiliti sau capacitate
Me!iul e.tern al (irmei
component esenial a modelului strategiei de personal
analiza mediului necesit rspuns la $ntre*area0 )de ce resurse umane
dispun firmele concurente !n prezent i !n #iitorM*
Meto!a pro(ilului
instrument de analiz a mediului extern
identific (a"torii de acti#itate importani !n alegerea firmei de ctre
solicitani <candidai=
identific &ansele sau ris"urile firmei pri#ind asigurarea cu resurse
umane
analiza resurselor umane i analiza mediului ofer date i informaii
pri#ind pun"tele (orte &i pun"tele sla*e ale (irmei
ansele i riscurile firmei !n domeniul resurselor umane !n #iitor
punctele forte din cadrul strategiei de personal !n "orelaie cu
strategia firmei <fig. nr. N=
9ig% D 5 /un"tele (orte ale strategiei !e personal
strategie !e (irm orientat $n trepte) cu aciuni pe termen scurt
!ntr"un segment de pia
pun"tele (orte ale strategiei de personal
' acumularea de cunotine i calificri prin atragerea de
personal din afar
' planificarea pe termen scurt a personalului
' acti#itate redus pri#ind dez#oltarea personalului
strategie de firm orientat spre realizarea unor relaii sta*ile !e
piaEpro!us
orientarea strategiei de personal
-trategia firmei
-trategia firmei
%ciune pe termen scurt
!ntr"un segment de pia
Construirea de relaii stabile
de pia / produs
CON:INUTUL STRATEGIEI DE /ERSONAL
CON:INUTUL STRATEGIEI DE /ERSONAL
%tragerea personalului extern
3lanificarea pe termen scurt a
personalului
'ez#oltarea moderat a personalului
%tragerea personalului extern
3lanificarea pe termen scurt a
personalului
'ez#oltarea moderat a personalului
'ez#oltarea accentuat a
personalului
3lanificarea pe termen lung a
personalului
3romo#area intern a personalului
'ez#oltarea accentuat a
personalului
3lanificarea pe termen lung a
personalului
3romo#area intern a personalului
' dez#oltarea intensi# a personalului pentru asigurarea
calificrii acestuia
' planificarea pe termen lung a personalului
' intensificarea promo#rii interne a personalului
' folosirea potenialului personalului
/oliti"i $n !omeniul resurselor umane
pro*lem 5 "+eie pentru asigurarea competiti#itii i succesul
oricrei organizaii
promo#area de politici de personal cu obiecti#e clare cu o baz
real i legal
politici )false*, neade#rate i fr acoperire !n rezultate
definirea modului !n care organizaia !i !ndeplinete
responsabilitatea ei social fa de angaai
descriu atitudinea organizaiei fa de angaai
#izeaz atingerea scopurilor i stabilesc liniile directoare !n
domeniul personalului
ghid sau cadrul de aciune pentru toi aceia care !i asum
responsabiliti manageriale !n domeniul &1
/rin"ipale "erine ale politicilor de resurse umane
s fie !n concordan cu politicile generale ale organizaiei
s reflecte i s susin #alorile organizaiei referitoare la modul
!n care trebuie tratai oamenii
s acopere domeniile de acti#itate cele mai importante ale
funciunii de personal
s conin pre#ederi care s asigure transmiterea i !nelegerea
politicilor stabilite la ni#elul organizaiei
s aib o baz real i legal i s fie !n concordan cu
legislaia !n domeniu
s fie clar definit, iar personalul care urmeaz s le aplice
trebuie s participe la elaborarea lor
s fie redactate i comunicate, de preferin !n scris
politicile de personal specifice trebuie s fie corelate i s se
spriine reciproc
s fie c$t mai transparente i s atrag un numr c$t mai mare
de angaai
/oliti"i !e resurse umane spe"i(i"e <tipuri de politici de resurse umane=
L. politica oportunitilor egale sau a egalitii anselor constituie un
principiu de baz !n practica relaiilor cu angaaii, deoarece, !m
esen, re(er la tratamentul "ore"t &i e"+ita*il pentru fiecare
angaat i re(le"t intenia (erm a unei organizaii !e a garanta
oportuniti egale tuturor mem*rilor si) indiferent de sex, ras,
religie sau stare ci#il.
3olitica respecti# se refer, totodat, la posibilitatea oferit
angaailor de a a#ea un acces echitabil la posturile existente, la
oportunitile de promo#are i de pregtire profesional, precum i la alte
ser#icii oferite de angaator. 'e asemenea poate s pre#ad disponibilitatea
organizaiei de a !ncerca, prin toate miloacele de care dispune, s ofere
oportuniti egale i acelora cu incapaciti fizice.
N. politici de anga-are care pot cuprinde mai multe aspecte, ca, de
exemplu:
" meninerea explicit c organizaia este dedicat
pro(esionalismului !n tot ceea ce face.
" angaamentul ferm de a dez#olta "ariera fiecrui angaat.
" dorina organizaiei de a promo#a din interior, dar i intenia
acesteia de a realiza, din c$nd !n c$nd, o infuzie de personal
nou, de nou, de O s$nge sau suflu proaspt P.
" intenia organizaiei de a e#ita prin toate miloacele &oma6ul1
" dreptul angaailor de a fi informai asupra obligaiilor lor,
precum i asupra urmrilor nerespectrii disciplinei. dreptul la
tratament echitabil !n probleme de disciplin.
" maniera !n care organizaia trateaz pro*lemele ma6ore ale
sntii personalului. !ezapro*area (erm a organizaiei
(a !e +ruirea la lo"ul !e mun" !n general i fa de
+ruirea se.ual !n particular, deoarece fiecare indi#id are
!reptul !e a i se respe"ta !emnitatea personal la lo"ul !e
mun"%
Q. politica de dez$oltare a anga-ailor) care trebuie s exprime obligaia
sau angaamentul organizaiei de a dez#olta continuu calificrile
angaailor pentru a le da posibilitatea s"i sporeasc permanent
contribuia i s a#anseze !n carier.
R. politica implicrii i participrii) care exprim con#ingerea
organizaiei c antrenarea sau implicarea c$t mai profund i c$t mai
eficace a membrilor si este una dintre cile sau miloacele cele mai
sigure pentru a obine succesul competiional.
?. politica recompenselor asigur cadrul necesar pentru ca o parte
echitabil din #aloarea nou creat s re#in angaailor, asigur
concentrarea intereselor partenerilor sociali. exprim o anumit
filozofie colecti#, egalitar sau indi#idual, acoperind, totodat, i
alte aspecte, ca, de exemplu: ni#elurile de recompense, retribuirea
performanei, raportul !ntre echitatea intern i extern, tipul structurii
salariale, abordarea flexibil sau flexibilitatea sistemelor de
recompense etc..
B. politica .relaiilor cu anga-aii/ exprim drepturile angaailor de
a"i reprezenta i susine interesele !n faa managerilor prin sindicate,
asociaii de salariai sau alte forme de reprezentare.
C. politica de protecie sau siguran i sntate prezint felul !n care
organizaia intenioneaz s asigure locuri i sisteme de munc sigure
i sntoase.
D. politica de utilizare care indic inteniile organizaiei pri#ind
!mbuntirea folosirii resurselor umane !n general i creterea
producti#itii !n special, precum i reducerea costurilor cu personalul.
n ela*orarea sau re(ormularea politi"ilor !in !omeniul resurselor
umane se par"urg) !e regul) urmtoarele etape prin"ipale0
!nelegerea culturii organizaiei i a #alorilor acesteia !mprtite sau
acceptate.
analiza politicilor de personal existente, formale i informale, explicite
i implicite, scrise i nescrise.
analiza influenelor externe, deoarece politicile de personal sunt
supuse legislaiei muncii i codurilor oficiale de practici emise de
organisme sau instituii profesionale de profil.
consultarea managerilor, culegerea i prelucrarea opiniilor acestora
pri#ind politicile de personal.
obinerea i prelucrarea opiniilor angaailor, i reprezentanilor
sindicali pri#ind politicile de personal.
elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obinute !n urma
prelucrrii i analizei datelor i informaiilor culese.
/OSTUL 4I ANALI>A /OSTULUI
L. 0ostul* definirea, componentele i #ariabilele postului.
N. 1naliza postului: definiie, principalele obiecti#e, tipuri de analiz.
'escrierea i specificaiile postului. metode i tehnici de analiz a
posturilor.
1. 0234U5
" /entru in!i#izi) posturile permit determinarea statutului acestora, a
standardului de #ia sau a experienei lor profesionale, pot aduce
#enituri sau au chiar sensul unor #alori) ca, de exemplu: sentimentul
realizrii, respectul de sine, autoaprecierea, sensul autoafirmrii sau
autorealizrii, stima, ne#oia de informare i comunicare, dorina de
asociere, dorina de siguran etc.
" /entru organizaie) posturile sunt, elemente (un!amentale ale
organizaiei) reprezent$nd principalele instrumente pentru
repartizarea sarcinilor, obligaiilor i rolurilor care re#in di#erselor
categorii de personal.
De(inirea postului
/osturile sunt "omponente primare ale stru"turii organizatori"e%
/ostul sau locul de munc
A este !e(init !n general prin ansamblul obiecti#elor, sarcinilor, autoritii i
responsabilitilor care re#in spre exercitare, !n mod permanent, unei
persoane din cadrul organizaiei.
A reprezint adaptarea unei funcii la particularitile fiecrui loc de munc
i la caracteristicile titularului care !l ocup, deoarece funcia constituie
factorul de generalizare a unor posturi asemntoare i are !n #edere aceleai
caracteristici principale referitoare la obiecti#e, sarcini, autoritate i
responsabilitate.
/ostul presupune urmtoarele "omponente0
o*ie"ti#ele 1
sar"inile 1
autoritatea 1
responsa*ilitile%
- 2"iecti$ele postului reprezint definirea calitati# i cantitati# a
scopurilor a#ute !n #edre la crearea sa. ustific raiunea !nfiinrii i
funcionrii lui . se regsesc !n obiecti#ele firmei ca obiecti#e indi#iduale,
iar pentru a fi realizate, titularului postului !i sunt conferite sarcini, autoritate
i responsabiliti . prin obiecti#ele postului se !neleg i perspecti#ele sale
de e#oluie.
&ealizarea obiecti#elor se efectueaz prin intermediul sarcinilor.
" 3arcina este o component a atribuiei, cea mai mic unitate de
munc fixat unui executant, care reprezint o aciune clar formulat,
orientat spre realizarea unui obiecti# precis. deci, sarcina reprezint
elementul concret de aciune !n cadrul unei pri dintr"o acti#itate.
!tri"uia, la randul su, incumb o anumit responsabilitate pri#ind
!ndeplinirea sarcinilor la termen i la un anumit ni#el calitati#, i reclam
autoritate i competene adeca#ate <cunotine, experiene=.
" 1utoritatea este o alt component a postului, care exprim limitele
!n cadrul crora titularul postului are dreptul de a aciona pentru realizarea
obiecti#elor indi#iduale i exercitrii atribuiilor.
1utoritate formal se acord titularului postului, fiind oficializat
prin reglementri, norme, proceduri, indicaii metodologice, acte interne ale
unitii, decizii ale conducerii etc. %utoritatea reprezint puterea
o(i"ializat prin care se confer titularului postului dreptul de a dispune
executarea unor sarcini, de a intreprinde o aciune sau de a produce o
anumit schimbare !n comportamentul indi#idual i organizaional. n
acelai timp, titularul postului trebuie s dispun i de competena sau
autoritatea profesional) exprimat de ni#elul de pregtire i experien de
care dispune o persoan i prin care dobandete recunoaterea meritelor i a
contribuiei personale la realizarea obiecti#elor.
' Responsa"ilitatea este acea component a postului care
concretizeaz latura atitudinal a atribuiei i reprezint obligaia titularului
postului de a !ndeplini sarcinile i atribuiile deri#ate din obiecti#ele
indi#iduale ale postului. Ca obligaie de a executa anumite sarcini,
responsabilitatea este un rspuns !at autoritii) !n sensul c autoritatea
este acordat sau delegat, pe cand responsabilitatea este cerut.
&esponsabilitatea trebuie s fie corelat cu sarcinile i autoritatea
postului, e#it$nd at$t su*!imensionarea sa, care se reflect !n diminuarea
interesului i efortului titularului postului pentru !ndeplinirea !n mod
corespunztor a sarcinilor atribuite, pentru folosirea adec#at a competenei,
c$t i supra!imensionarea postului) ceea ce poate genera fie inhibarea
titularului postului, fie obinerea de ctre acesta a unor recompense
necorespunztoare !n raport cu eforturile depuse i cu rezultatele obinute.
'e aceea, proiectarea coninutului postului trebuie s aib !n #edere
necesitatea asigurrii unui e"+ili*ru permanent &i !inami" !ntre obiecti#ele
postului, pe de o parte, i sarcinile, competenele i responsabilitile
acestuia, pe de alt parte.
6aria"ilele postului
1. 6aria"ile ale mediului *
sistemul economic, care influeneaz obiecti#ele !ntregii acti#iti .
sistemul tehnic sau ni#elul de dez#oltare tiinific i tehnic atins
de organizaie.
sistemul organizaional de definire i repartizare a sarcinilor, de
luare a deciziilor, de fixare a salariilor, de comunicare etc.
. 6aria"ile ale titutarului postului) care, !n raport cu strategiile sale
personale, inter#in !n mod diferit !n procesul muncii:
sexul, #arsta, situaia familial, istoria socio"profesional din care
decurg aptitudinile i atitudinile .
imaginea de sine i constrangerile care sunt mai mult sau mai puin
interiorizate <drepturi, obligaii, ateptri= .
proiectele personale, care sunt strans legate de e#oluia i
perspecti#ele postului .
#iaa extraprofesional, care este susceptibil s interfereze cu postul.
!. 6aria"ile ale acti$itii*
elemente de baz ale postului: maini i unelte, materii prime i
materiale, moduri operatorii sau metode de munc.
acti#iti de producie propriu"zise: operaii normale, operaii
ocazionale sau ceea ce se apreciaz ca fiind semnificati#.
miloace de moti#are.
miloace de control.
miloace de e#aluare.
D% ANALI>A /OSTULUI
Analiza posturilor este una dintre cele mai importante acti#iti ale
managementului resurselor umane i se refer la coninutul i cerinele
posturilor din structura organizatoric.
De(inirea analizei posturilor
procesul complex de colectare, analiz i integrare a informaiilor
pri#ind: obiectul principal al postului, coninutul i natura sarcinilor,
rezultatele, criteriile de performan, competenele , responsabilitile,
precum i factorii organizaionali, moti#aionali, de dez#oltare i de
mediu.
procesul de obinere i organizare a informaiilor legate de natura unui
post, de sarciile acestuia, precum i de cunotinele, abilitile i
responsabilitile necesare deintorului postului.
Cerine pri#in! analiza posturilor
analiza posturilor trebuie s fie !n permanen axat pe obiecti#e clare
i s utilizeze metode i tehnici adec#ate.
postul trebuie prezentat aa cum exist !n momentul analizei, nu cum
a existat !n trecut sau cum ar trebui s existe i nici cum exist !n
organizaii similare .
trebuie !nelese, !n primul rand, sarcinile i cerinele postului, i nu s
se e#alueze persoanele.
cat mai mult obiecti#itate i precizie, care pot fi realizate, !n primul
r$nd, prin folosirea mai multor metode de analiz, deoarece unele
metode sunt mai riguroase decat altele.
deintorii posturilor trebuie s fie reprezentati#i pentru categoria de
angaai care realizeaz sarcinile respecti#e .
!nainte de a realiza analiza oricrui post este necesar s se explice
titularului postului moti#ele i obiecti#ele analizei ( O momentul
psihologic P.
selecia i instruirea corespunztoare a persoanelor care realizeaz sau
urmeaz s fie angaate !n procesul de analiz sistematic a posturilor.
analiza posturilor trebuie permanent raportat la #iziunea de ansamblu
a proceselor de munc, deoarece analizele pariale sunt insuficiente i,
!n consecin, rezultatele obinute sunt nesatisfctoare.
rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate !ntr"o form scris,
concis i uor de !neles . rezultatele de baz ale analizei postului
sunt prezentate, !n general, sub forma descrierii postului i a
specificaiilor postului.
/rin"ipalele o*ie"ti#e ale analizei posturilor
simplificarea muncii <reproiectarea postului=.
stabilirea standardelor de munc.
susinerea altor acti#iti de personal.
Simpli(i"area mun"ii
%re !n #edere studiul metodelor de munc practicate la ni#elul postului
pentru uurarea muncii prin organizarea acesteia pe baza unor principii:
prin"ipiul separrii sar"inilor) potri#it cruia acti#itile de
concepie, de pregtire , de execuie i de control trebuie s fie
!ncredinate unor persoane distincte.
prin"ipiul !es"ompunerii operaiilor) conform cruia sarcinile de
!ndeplinit trebuie descompuse !n operaii elementare, iar fiecare,
executant s realizeze doar un numr mic de operaii.
prin"ipiul analizei mi&"rilor) pe baza cruia operaiile sunt
descompuse !n micri elementare care trebuie executate de ctre
muncitori !n raport cu sarcinile primite.
prin"ipiul masurrii timpilor !e mun") potri#it cruia, pentru
fiecare sarcin !ncredinat unui executant se stabilete timpul de
munc, standard, !n funcie de care se realizeaz salarizarea.
Sta*ilirea stan!ar!elor !e mun"
Gizeaz msurarea timpilor de munc necesari diferitelor operaii cu
scopul determinrii unei durate medii necesare !ndeplinirii sarcinilor
profesionale.
5tape pentru stabilirea timpului de munc standard:
" defalcarea sarcinii de munc !n elementele sale componente
identificabile, omogene i msurabile
" determinarea acelor elemente de munc care sunt eseniale
pentru !ndeplinirea sarcinii de munc
" determinarea unui timp de munc pentru fiecare element de
munc
" determinarea timpului total al sarcinii de munc prin !nsumarea
timpilor tuturor elementelor de munc
" determinarea timpilor suplimentari alocai sau de care trebuie s
se in seama
" determinarea timpului standard pentru sarcina de munc prin
!nsumarea timpului total al sarcinii cu timpii suplimentari
alocai.
Susinerea altor a"ti#iti !e personal
3rin analiza postului se obin informaiile necesare unor derulri eficiente
a altor acti#iti legate de personal:
" recrutarea i selecia
" planificarea necesarului de resurse umane
" adoptarea deciziilor cu pri#ire la dez#oltarea carierei
" !mbuntirea relaiilor interumane prin renunarea la reducerea
posturilor
" e#aluarea corect a performanelor.
7mpactul analizei posturilor asupra acti$itilor resurselor umane*
3lanificarea
personalului
&ecrutarea
-elecia
+rientarea
%naliza 'escrierea 5#aluarea
3osturilor posturilor &ecompense
<analiza specificaiile 3regtirea
muncii= posturilor 'isciplin
-iguran
&eproiectarea
posturilor
Tipuri !e analize ale posturilor
analize orientate asupra postului.
analize orientate asupra persoanei.
analize combinate.
analize strategice.
Analize orientate asupra postului
" sunt analizele de posturi bazate pe studierea tuturor aspectelor importante
ale postului. au !n #edere toate elementele, componentele i #ariabilele
postului. &ezultatul analizei orientate asupra postului !l constituie descrierea
postului.
Analize orientate asupra persoanei
' sunt analizele de posturi orientate asupra cerinelor umane ale postului sau
pe calitile ce trebuie !ndeplinite de persoana care deine sau urmeaz s
ocupe un anumit post. &ezultatul analizei postului orientat asupra persoanei
!l constituie specificaia postului care, deri# din analiza postului i se
determin din descrierea acestuia.
Analize "om*inate
" sunt analizele de posturi pe primele dou tipuri de analize i sunt (olosite
(re"#ent $n pra"ti"a managerial !in !omeniul resurselor umane)
deoarece, pe l$ng analiza aspectelor importante ale postului, analistul
merge mai departe, deduc$nd cunotinele, abilitile, trsturile sau alte
cerine necesare titularului pstului.
Analize strategi"e
" #izeaz dinamica posturilor i influena schimbrilor asupra coninutului
muncii i a naturii posturilor.
Des"rierea posturilor &i spe"i(i"aiile posturilor
Descrierea postului i specificaia postului alctuiesc analiza postului.
,escrierea postului ' const !n prezentarea tuturor aspectelor importante ale
postului sau !n prezentarea funciilor postului%
'escrierea postului trebuie s ofere o imagine c$t mai cuprinztoare,
complet i complex a postului i cerinelor sale. 4otodat ea trebuie s fie
suficient de flexibil pentru a nu limita !n mod arbitrar capacitile
angaatului sau dez#oltarea acestuia.
n general, descrierea postului trebuie astfel elaborat !nc$t s acopere
urmtoarele aspe"te0
denumirea postului1
obiecti#ele postului.
ni#elul ierarhic,
superiorul direct.
relaiile organizatorice.
sarcinile"cheie.
autoritatea acordat, mara de autonomie, limitele de competen .
resursele disponibile.
principalele cerine <pregtire, experien, aptitudini i atitudini etc.=
n orice descriere de post trebuie s existe urmtoarele seciuni:
identificarea postului <denumire, cod, localizare, superiorul imediat
etc.=.
coninutul postului <natura general a postului, principalele funcii sau
acti#iti=.
sarcinile, responsabilitile i relaiile sau legturile postului.
autoritatea i standardele postului.
condiiile de munc.
specificaiile postului care necesit descrierea postului.
'escrierile se realizeaz !n manier asemntoare at$t pentru
organizaiile mici c$t i pentru cele mari, diferena fiind c !n cazul celor
mari analitii au mai multe informaii, mai specializate, dec$t !n cele mici.
3entru a a#ea garania unei descrieri de post c$t mai conform cu
realitatea, trebuie respectate urmtoarele cerine:
s se bazeze pe informaiile oferite de analiza postului .
s conin toate punctele necesare scopului pentru care a fost
elaborat .
s foloseasc un stil concis, astfel !ncat postul s poat fi
identificat fr dificultate .
s nu conin informaii contradictorii care pot lsa loc de
interpretri .
s definesc clar sarcinile i limitele de responsabilitate, lsand
fiecruia angaat maximum de libertate posibil de aciune, dar
compatibil cu responsabilitatea celorlali .
s contribuie la aprecierea de ctre angaat a muncii prestate, nu ca
o acti#itate de rutin, ci ca o creaie personal .
s ofere angaatului informaii noi i semnificati#e despre postul
su.
'escrierea postului este reflectat !ntr"un document operaional sau
instrument de lucru ( 9I4A /OSTULUI <document de formalizare a
structurii organizatorice, care definete locul i contribuia postului la
realizarea obiecti#elor indi#iduale i organizaionale. constituie baza
contractului de angaare=.
Spe"i(i"aiile postului
-pecificaia postului deri# din analiza postului, este un rezultat de
baz al acesteia i se determin din descrierea postului.
Spe"i(i"aiile postului 5 sunt analize orientate asupra titularului
postului, contureaz sau exprim !ndem$nrile specifice, cunotinele,
abilitile i alte caracteristici fizice i personale care sunt necesare pentru
!ndeplinirea unei lucrri . conine o !es"riere sumar a "erinelor umane
ale postului sau a cunotinelor, aptitudinilor i calitilor ce trebuie
!ndeplinite de persoana care deine sau urmeaz s ocupe un anumit post.
Ca spe"i(i"aii !e post) ma6oritatea spe"iali&tilor $n !omeniu
amintes"0 educaia sau pregtirea, calificarea cerut de post, care nu trebuie
confundat cu calificarea solicitantului de post, experiena exprimat, !n
primul rand, prin #echimea !n munc i !n specialitatea postului, trsturile
sau tipul de personalitate aptitudinile fizice i speciale etc.
/ro"esul analizei posturilor presupune par"urgerea urmtoarelor
etape0
L. stabilirea listei tuturor posturilor existente !n intreprindere.
N. alegerea posturilor"cheie i a reprezentanilor acti#itilor, a#$nd !n
#edere repartizarea lor !n !ntreprindere <L@"L?S din posturi=.
Q. elaborarea instrumentelor sau a documentelor necesare pentru
culegerea datelor.
R. stabilirea persoanelor care #or analiza posturile <titularii !nii,
specialiti din cadrul !ntreprinderii sau din afara acesteia=.
?. alegerea metodelor i tehnicilor ce #or fi utilizate <obser#area,
chestionarul, inter#iul etc.=.
B. informarea personalului i a reprezentanilor acestuia pentru obinerea
sugestiilor i a a#izelor necesare.
C. pregtirea sau instruirea analitilor pentru a se asigura obiecti#itatea
necesar.
D. alegerea persoanelor care #or fi inter#ie#ate: trei sau patru personae
din posturile"cheie <doi titulari de posturi i doi responsabili ierarhici=.
E. realizarea analizelor de post i difuzarea acestora celor interesai
pentru e#entuale propuneri sau recomandri.
L@.transformarea analizei descripti#e !ntr"o analiz normati# <trecerea
de la descrierea postului la definirea postului=.
LL.analiza altor posturi ca urmare a definirii posturilor"cheie.
Meto!e &i te+ni"i !e analiz a posturilor
B% Analiza !o"umentelor e.istente
-tudiul sau consultarea documentelor existente constituie pentru
multe organizaii o parte a programelor lor de analiz a posturilor, precum i
o bogat surs de date, i informaii pri#ind aceast acti#itate.
3recedat sau !nsoit de #izite !n cadrul organizaiei, sau la posturile
care urmeaz a fi analizate, aceast metod, alturi de celelalte, permite
conturarea unei Timagini formale* oficiale pri#ind cadrul organizatoric de
desfurare a acti#itii. 'e asemenea, permite analistului cunoaterea i
!nelegerea naturii postului sau a specificului sarcinilor de munc.
n folosirea acestei metode, pregtirea i experiena celor care culeg,
prelucreaz, analizeaz i interpreteaz anumite date i informaii sunt
deosebit de importante, deoarece analitii respecti#i trebuie s sesizeze i s
rein din numeroasele informsii ce se gsesc !n diferite documente pe
acelea care au importan cu cat sunt numeroase situaii $n "are
!o"umentele e.istente nu "onin "ele mai importante !ate &i in(ormaii
pri#in! posturile sau a"estea nu sunt e.a"te) sunt in"omplete sau
!ep&ite%
'e asemenea, se poate constata lipsa sau excesul de date i informaii
!n di#erse documente, dar, mai ales, lipsa unor e#i!ene sistemati"e
pri#in! pro*lemele !e personal) deoarece exist tendina de a consemna,
!ndeosebi, aspectele economico"financiare, pierzandu"se din #edere
aspectele social"umane.
D% O*ser#area " presupune ca unul sau mai muli experi !n domeniu
<analiti= s obser#e pur i simplu un executant indi#idual sau colecti# i s
!nregistreze, fr a inter#ene, "e) !e "e) "an!) un!e i "um se efectueaz
acti#itatea.
" este direct, imediat, premeditat i diriat, precum i suficient de
!ndelungat pentru a permite !nregistrarea tuturor elementelor sau aspectelor
a#ute !n #edere. poate fi "ontinu) cand analistul obser# i !nregistreaz tot
ceea ce se face !n cadrul postului, normalizat) practicat atunci c$nd, !n
funcie de scopul urmrit, analistul obser# i !nregistreaz numai anumite
categorii de fapte determinate !n prealabil, i !is"ontinu) cand analistul
surprinde !n special structura acti#itii i nu procesualitatea acesteia, fiind o
metod de sonda statistic.
" consum mult timp i este dificil de realizat !n cazul posturilor cu acti#iti
mentale neobser#abile sau de !nalt !ndemanare manual .Calitatea
obser#rii depinde !n general de pregtirea i experiena analistului, precum
i de documentarea prealabil asupra postului care trebuie analizat.
Q. Inter#iul
" const !ntr"o discuie liber i pertinent, de unde i denumirea de meto!a
!is"uiilor 5 inter#iu) sub forma unor !ntrebri"rspunsuri !ntre analistul
postului i deintorul acestuia, a#$nd drept obiecti#e culegerea datelor,
constatarea real a faptelor, obinerea unor opinii i chiar a unor soluii !n
problemele analizate.
" are a#antaul c permite obinerea acelor date i informaii, care, de obicei,
nu pot fi obinute din alte surse. consum mult timp, este relati# scump, iar
rezultatele obinute nu sunt !ntotdeauna simplu de analizat, !ndeosebi cand
sunt inter#ie#ate mai multe persoane pentru acelai post. sunt unele cauze
<suspiciunea angaatului inter#ie#at, ambiguitatea unor !ntrebri, anumite
ne!nelegeri etc.= care pot duce la distrorsionarea informaiilor obinute.
" poate introduce unele erori i distorsiuni !n informaiile culese
Ca metod de analiz a posturilor, poate fi (ormal) atunci c$nd se
desfoar dup o anumit ordine dinainte stabilit, i ne(ormal) c$nd
analistul postului are libertatea de a schimba ordinea !ntrebrilor, de a le
explica sensul, de a pune unele !ntrebri sunplimentare sau chiar de a le
schimba formularea.
Tipuri !e inter#iuri0
inter#iul iniial) care asigur cea mai mare parte a datelor, faptelor
sau informaiilor referitoare la post.
inter#iul !e #eri(i"are) realizat dup ce rezultatele primului inter#iu
au fost comparate cu alte surse de date.
inter#iul "u un grup !e spe"iali&ti care au competena i experiena
necesar, dar i datoria sau obligaia de a realiza forma final a
inter#iului.
'e asemenea, inter#iurile pot (i stru"turate sau nestru"turate.
Q. C+estionarul pentru analiza postului
' conine un ansamblu de !ntrebri adresate deintorului postului, dispuse
!ntr"o succesiune logic i corespunztoare scopului pentru care este
necesar analiza.
" elaborarea chestionarului pentru analiza postului s se fac astfel !nc$t
acesta s cuprind un numr minim de !ntrebri care s acopere c$t mai
multe aspecte ale postului. s fie prezentat !ntr"o manier care s trezeasc
interesul celor chestionai. s nu orienteze rspunsurile spre dorinele celui
care a elaborat chestionarul. s fie precis i !neles cu uurin, i s suscite
rspunsurile cat mai exacte.
' trebuie astfel conceput i elaborat, !ncat s dea posibilitatea deintorului
postului analizat s"i exprime !n !ntregime opiniile pri#ind problematica
abordat, iar rspunsurile la !ntrebri s fie msurabile, prelucrabile i
utilizabile.
" are a#antaul c permite obinerea de date i informaii pentru un numr
mare de posturi !ntr"o perioad relati# scurt de timp. datele i informaiile
obinute trebuie interpretate cu mult gri.
R. Te+ni"a in"i!entelor "riti"e
' permite obinerea informaiilor despre un anumit post !n termeni
comportamentali, ceea ce !nseamn c urmrete identificarea principalelor
tipuri de componente critice, speciale, neobinuite, eficiente sau ineficiente,
a tuturor anomaliilor, erorilor i insuficienelor efecti# obser#ate !n
realizarea sarcinilor, precum i influena pe care acestea o exercit asupra
rezultatelor obinute.
n accepiunea metodei, in"i!entul "riti" nu are semnificaia de
conflict, ci aceea de aspect particular, neobinuit, poziti# sau negati# al
comportamentului deintorului postului sau al performanelor acestuia.
/entru a !es"rie) in"i!entele "riti"e tre*uie s "orespun!
urmtoarelor "riterii0
sunt aspecte obser#abile i msurabile ale comportamentului efecti# .
sunt cazuri extreme de comportament, speciale, eficiente, ce au
consecine #izibile.
exprim scopuri sau intenii clare.
li se pot studia cauzele sau circumstanele care le"au determinat,
precum i efectele sau consecinele poziti#e, sau negati#e.
" tehnica incidentelor critice necesit un timp considerabil pentru obser#area,
alegerea i gruparea incidentelor critice dup natura comportamentelor
similare pe care le descriu, !ns rezultatele finale dau o imagine destul de
clar a cerinelor efecti#e ale postului i aut la caracterizarea acestuia at$t
prin prisma acti#itilor eficiente, c$t i a celor ineficiente ale deintorului
postului.





%naliza
posturilor i
proiectarea
muncii

&ecrutarea

-elecia

+rientarea
3lanificarea
resurselor
umane
'emisie
3ensionare
Concediere
'eces
%sigurarea
cu personal
din interior

%sigurarea cu personal
din exterior
0ecesitile de resurse umane

4ransfer
3romo#are
&ecalificare
&e!ncadrare
&estructurare
'ez#oltare