1

Cuprins


Introducere..........................................................................................................................3

1. Capitolul I- Mediul intern...................................................................................................2
1.1 Mediul extern.Scopul procesului de analiza........................................................5
1.2 Micromediul........................................................................................................6
1.2.1 Cele 5 forte concurentiale................................................................................ 7
1.2.2 Analiza structurala in interiorul sectorului de activitate....................................13
2.2 Macromediul.......................................................................................................15
2.2.1 Analiza macromediului organizatiei................................................................16



Capitolul II



2. Capitolul III- Legatura dintre mediul intern si mediul extern al organizatiei.................25
2 Crearea si mentinerea avantajelor competitive


Concluzie........................................................................................................................27
Bibliografie................................................................................................................28








2






Introducere
ntr-o lume din ce n ce mai globalizat, n care consumatorii dein o putere tot
mai mare i i schimb preferinele tot mai frecvent, n care concurena se
desfoar n termeni tot mai agresivi, n care legislaia, cultura, mediul economic
i social sunt tot mai complexe i mai dinamice, n care angajaii s-au emancipat i
au dobndit o mare putere de negociere pe piaa fortei de munc, orice organizaie
trebuie s contientizeze aceste schimbri pentru a putea supravieui i a avea
success. ntr-un fel sau altul, aceste tendine influeneaz activitatea oricrei
organizaii, astfel c interdependena dintre organizaii, vzute ca sisteme aflate n
permanent schimb de resurse i informaii cu mediul, respectiv mediul cu care
acestea interacioneaz este decisiv pentru succesul organizaiilor. Orice
organizaie contemporan trebuie s cerceteze, s cunoasc i s valorifice
condiiile pe care le regsete n mediu, ncercnd s se integreze ct mai eficient
n acesta. Dac asupra mediului intern organizaia poate exercita o influen
aproape deplin, n sensul construirii unui avantaj competitiv viabil pe baza
resurselor din acest mediu, factorii de mediu extern pot fi i ei influenai ntr-o
oarecare msur, dar oricum, ei trebuie luai n calcul de ctre manageri la
stabilirea strategiei organizaiilor pe care le conduc.
n acest context, lucrarea de fa i propune s explice ce anume se nelege
prin mediu intern, s ofere un model prin care s putem ntelege mediul apropiat
(sau competitiv)i s sugereze un cadru de analiz a schimbrilor relevante n
mediul ndeprtat.
n concluzie, orice organizaie trebuie s i cunoasc mediul n care
acioneaz deoarece absena unei raportri permanente la condiiile de mediu, att
cele interne, ct i cele externe, poate fi fatal pentru organizaie, indiferent de
dimensiunea acesteia, de domeniul de activitate sau de puterea sau succesul
acesteia.



3

Capitolul I Mediul intern

Mediul intern este cel care cuprinde grupurile, resursele i facilitile din
organizaie. Acest mediu este considerat un mediu pe care managerii organizaiei l
pot controla. Mediul intern al ntreprinderii reflect totalitatea activitilor i
condiiilor n care compartimentele i desfoar activitatea, precum i raporturile
pe care el le ntreine cu celelalte compartimente ale ntreprinderii. El are un rol
deosebit asupra oportunitii, organizrii i eficienei ntreprinderii reprezentnd
cadrul ce trebuie adaptat cerinelor mediului extern i totodat, sistemul care aplic
i verific orientrile i schimbrile impuse de activitile ntreprinderii. Succesul
unei organizaii ntr-un mediu cu o puternic competiie este dependent ntr-un
grad ridicat de contribuia angajailor si. Acesta este influenat de percepiile i
sentimentele lor fa de organizaie. Nevoile i ateptrile oamenilor pot fi sporite
sau frustrate de unele aspecte din organizaie.
Interaciunea oamenilor i structura influeneaz procesele comportamentale
cum ar fi stilul managerial, planificarea, comunicarea, managementul conflictului,
procesul decizional, celelalte comportamente inter-personale. Toate acestea
influeneaz outputurile muncii i nivelul atasamentului fa de organizaie.


Factorii principali din interiorul organizaiei care influeneaz rmnerea n
competiie a acesteia:
Structura organizatoric reflect legturile ierarhice i cele existente ntre
departamentele interne ale organizaiei. Ea devine din ce n ce mai aplatizat, cu
mai puine niveluri, pentru a rspunde mai rapid schimbrilor mediului. Tendina
este vizibil mai ales n organizaiile mici unde structurile sunt mai flexibile.
Aceasta permite organizaiei s se adapteze mai uor schimbrii i este legat de
definirea funciilor (funcionalitilor) firmei. Din punct de vedere managerial,
funcia reprezint un ansamblu de activiti omogene i/sau complementare,
desfurare de personal de o anumit specialitate, folosind metode i tehnici
specifice.
Principalele funcii ale firmei sunt: funcia comercial, funcia de marketing,
funcia de producie, funcia financiar contabil, funcia de personal, funcia de
cercetare dezvoltare. Conceptul de cultur organizaional se refer la tot ceea ce
nseamn standard colective de gndire, atitudini, valori, convingeri, norme i
obiceiuri care exist ntr-o organizaie. Accentul se pune mai mult pe furnizarea
sfaturilor i informaiilor relevante dect pe instruciuni i decizii. Cultura
influeneaz luarea deciziilor n condiii de risc i inovare. n orice organizaie
trebuie s existe respect pentru i ntre oameni. Indivizii sunt apreciai i
4

recompensai mai ales pentru performane i inovare. Frecvent sunt oferite faciliti
de autoperfecionare. Important este i capacitatea de a realiza expertize, contacte
i legturi cu exteriorul organizaiei. Deoarece sarcinile sunt ntr-o permanent
schimbare, un mare accent se pune pe valori organizaionale precum: ncrederea,
deschiderea, capacitatea individual de a realiza legturi n organizaie.
Stilul managerial : managerii cu cel mai mare succes n meninerea
competitivitii n condiii de schimbare sunt cei care au o viziune clar asupra
viitorului. Acetia colaboreaz cu angajaii i se bucur de sprijinul acestora.
Acestea sunt caracteristicile stilului participativ. Adic luarea deciziilor n grup. n
aceast situaie exist o structur de control cu un nalt grad de comunicare n
ambele sensuri. Informaia este liber pentru toi cei implicai n procesul
decizional, iar accentul se pune pe expertize personale.
Comunicarea trebuie s fie deschis i liber. Indivizii au acces la orice
informaii necesare lurii deciziilor. De asemenea, accesul la informaie ntr-un
mediu bazat pe ncredere este permis i acionarilor.
Tehnologia este privit ca un mecanism de sprijin al comunicrii n
organizaie i cu acionarii. Ea este folosit pentru obinerea avantajului competitiv
prin ctigarea ncrederii clienilor, prin abilitatea de a oferi beneficii i servicii
specifice pe care alii nu le pot oferi. De asemenea, tehnologia este suport pentru
comunicarea deschis i acces la informaii pentru angajai. Tendina de lucru n
reea i acces la informaia electronic din afara organizaiei este vizibil i mult
mai eficient dect controlul centralizat ntr-o singur baz de date. Aplicaiile sunt
realizate prin sisteme inter-organizaionale i intercompartimentale concentrate mai
mult pe diseminarea serviciilor i integrare i mai puin pe proiectarea unor sisteme
informaionale izolate care permit numai realizarea unor funcii singulare cum ar fi
statele de salarii, fr ns a oferi acces i la alte informaii privind managementul
resurselor umane sau alte sisteme informaionale financiare.
Modul de organizare al mediului intern, prin structura organizatoric i
competene, definete modul de aplicare a politicilor decizionale n firm.Un
anumit mod de organizarea al mediului intern poate favoriza sau nu realizarea
practic, efectiv, a obiectivelor organizaiei. Analiza mediului intern se face prin
intermediul:
- Capabilitii manageriale;
- Capabilitii funcionale;
- Capabilitii de schimbare;
- Tipologia culturii organizaionale.
Capabilitatea managerial, care este definit de numarul de manageri i de
calitatea acestora, asigur adaptarea organizaiei la mediul din care aceasta face
parte. Se poate preciza c nivelul capabilitii manageriale este dat nu numai de
managerii generali, dar i de cei care fac parte din celelalte zone ale piramidei
5

manageriale. Aceasta este valabil n special n cazul organizaiilor de mari
dimensiuni. Capabilitatea funcional este dat de articularea funciilor
organizaiei. Care permite atingerea scopurilor n mod eficient. Capabilitatea de
schimbare presupune identificaarea tuturor strilor nefavorabile, a insatisfaciei
(A), a pailor care trebuie urmai pentru eficientizarea aciunilor i atingerea
scopurilor (B), precum i comunicarea, aducerea la cunotiina oamenilor din
organizaie a viziunii dorite (C); toate aceste dimensiuni necesitnd un cost, care
ntr-un sistem organizaional capabil de schimbare este depit de energia
necesar schimbrii: E >AxBxC. Tipologia culturii organizaionale, care
desemneaz un ansamblu de idei, cunotine, reguli, standarde, valori, manifestri,
premise, ce definesc modul n care se desfoar munca precum i cel de tratare a
oamenilor.


1.1 Mediul extern
Prin mediul extern al intreprinderii se intelege ansamblul factorilor externi
acesteia, factori a caror existenta este susceptibila de a-i influenta comportamentul
i performantele sale, afectand-o intr-un fel sau altul. Deoarece impactul poate fi
direct (actiunile concurentei) sau indirect (schimbari generale in climatul de
afaceri), analiza mediului extern trebuie realizata in doua contexte diferite:
contextul concurential (mezomediul), generat de elemente aflate in imediata
vecinatate a organizatiei i caracterizat prin posibilitati sporite de influentare a
acesteia, respectiv contextul general (macromediul), mai indepartat i cu
posibilitati mai reduse de influenta asupra intreprinderii.
Scopul procesului de analiza a mediului extern
Analiza mediului extern vizeaza studiul acelor variabile majore prin care
mediul imediat sau cel largit influenteaza intreprinderea, furnizand diagnosticului
informatii asupra situatiei strategice complementare in raport cu cele oferite de
analiza interna. Fie ca sunt realizate in cadrul contextului concurential, fie ca
privesc contextul general al macromediului, analizele realizate la acest nivel au
scopul de a sesiza oportunitatile i amenintarile care exista, dar i de a identifica
factorii cheie de succes ai sectorului de activitate, veritabile variabile strategice
externe pe care toate intreprinderile trebuie sa le cunoasca i sa le stapaneasca
pentru a supravietui.
6

O oportunitate reprezinta o evolutie a mediului extern apreciata ca avand
un efect pozitiv asupra intreprinderii. De exemplu, aparitia unor noi piete sau a
unor noi tehnologii reprezinta cele mai clasice oportunitati pentru o firma. O
oportunitate este cu atat mai notabila cu cat probabilitatea de succes i atractia ei
sunt mai ridicate i cu cat este mai rapid sesizata decat concurentii.
O amenintare reprezinta o evolutie a mediului extern cu efect previzibil
negativ pentru intreprindere. O scadere continua a puterii de cumparare a
populatiei in conditiile economice actuale reprezinta practic o amenintare majora
pentru toate intreprinderile. O amenintare este cu atat mai grava cu cat are anse
mai mari de a se produce i cu cat afecteaza mai profund competitivitatea
intreprinderii in cazul in care ea devine realitate.
Cateva tipuri de amenintari i oportunitati potentiale ale mediului extern al
unui sistem de afaceri:
amenintari: tendinta substituirii produselorl, diminuarea resurselor de materii
prime, deschiderea pietei nationale pentru produsele straine, diminuarea
subventiilor pentru export, creterea preturilor i reducerea puterii de cumparare.
oportunitati: creterea unei anumite piete cu 30%, creterea comertului
international, noi sisteme de transport mai economice, aparitia unor tehnologii i a
unor echipamente mai performante.
1.2 Micromediul mediul apropiat, contextul concurential

Mediul apropiat sau competitiv este specific economiei de pia, unde
concurena este liber, fiecare agent economic manifestndu-i libera iniiativ i
acionnd pentru realizarea propriilor interese. Fr ndoial c n economia de
pia concurena are o influen benefic asupra eficienei i echilibrului pieei. Ea
stimuleaz creativitatea agenilor economici, acetia fiind preocupai de
satisfacerea n condiii superioare a nevoilor de consum i de maximizarea
profitului. De asemenea, favorizeaz raionalizarea costurilor, determin alocarea
raional a resurselor utilizate n activitatea economic, precum i la repartizarea
judicioas a profiturilor realizate.
Micromediul extern este cel n care se manifest lupta pentru ocuparea
cotelor de pia ntre, de exemplu, dou bnci sau civa productori de ngheat.
Termenul are ns un sens mai larg; multe organizaii se afl n competiie pentru
personal, pentru reputaie, pentru fonduri, pentru furnizori, dar i pentru client. O
organizaie caritabil i un serviciu public pot concura pentru fondurile necesare
7

unui program de reabilitare a consumatorilor de droguri; liceele se pot afla n
competiie pentru atragerea elevilor; organizaiile aflate n campanie concureaz
pentru atenia autoritilor i a presei.
Pe lng organizaiile aflate n concuren pentru atragerea clienilor,
concurenii pot fi definii n diverse alte moduri:
- Persoanele care concureaz pentru un post n cadrul organizaiei sau pe piaa
muncii ;
- Departamentele care concureaz cu organizaiile externe pentru furnizarea unui
serviciu care poate fi subcontractat n viitor ;
- Alte companii i organizaii care doresc s angajeze personalul care este dorit i
de ali angajatori;
- Organizaii care pot asigura servicii similare cu ale altor firme, afectnd astfel
cererea pentru ceea ce acestea ofer.
Sunt cazuri cnd o organizaie poate fi printre puinele care ofer o serie de
servicii sau produse; nu exista muli fabricani de aeronave n lumea ntreag, iar la
nivel de ar nici att. Alte tipuri de organizaii cum sunt micile magazine sau
coli chiar dac sunt n numar de cteva mii, nu se confrunt cu o concuren
puternic ntre ele.
Mediul competitiv cuprinde celelalte organizaii ale cror aciuni
influeneaz compania i pe care compania le influeneaz prin aciunile sale.
Astfel, mediul competitiv include companiile care i furnizeaz material i servicii,
grupurile profesionale care influeneaz activitatea organizaiei, firmele cu care
aceasta colaboreaz i alte organizaii care ofer servicii similare cu cele pe care
organizaia le asigur.

1.2.1 Cele 5 forte concurentiale

Studiile lui Porter asupra structurilor economice ale diverselor domenii
industriale au influenat modul n care organizaiile i pot inelege mediul
competitiv. Dei creat ca un model raional de calcul al profitabilitii firmelor din
diverse domenii economice, modelul lui Porter ofer organizaiilor idei utile i un
cadru de lucru pentru definirea propriei poziii n interiorul acestui mediu. Porter a
afirmat c exist cinci fore principale care afecteaz profitabilitatea diverselor
domenii economice:
1. Intensitatea competiiei dintre concurenii existeni (structura domeniului sau a
ramurii).
2. Ameninarea reprezentat de nou-sosiii n pia.
3. Puterea de negociere a clienilor.
4. Puterea de negociere a furnizorilor.
8

5. Ameninarea reprezentat de nlocuitorii produselor sau a serviciilor de
substituie.

Figura 2.1. Cele cinci fore concureniale care determin profitabilitatea
ramurii economice
Aceste fore concureniale reflect complexitatea concurenei existente n cadrul
ramurii respective, ceea ce se poate constitui ntr-un cadru de analiz a situaiei
concureniale. Fiecare factor n parte prezint anumite particulariti care
influeneaz pe ansamblu situaia mediului concurenial.
Intrarea noilor concureni pe pia ridic frecvent mari probleme att
acestora, ct i concurenilor deja existeni. Adeseori, noii intrai dispun de resurse
importante, materiale, financiare, dar poate mai ales psihologice manifestate prin
dorina acestora 6 de a ocupa o cot de pia ct mai mare. Noii intrati reprezinta
firme care pot intra sau care au intrat deja in sector, concurand firmele existente.
Acetia aduc cu ei noi capacitati strategice i dorinta de a cuceri parti de piata.
Dac intrarea pe pia nu este blocat de existena unor bariere de intrare,
aceti noi concureni vor provoca probleme n cadrul mediului concurenial
deoarece va fi previzibil ca preul produselor s scad, ceea ce constituie un
adevrat pericol pentru costurile celorlali concureni. Nu ntotdeauna intrarea
noilor concureni pe o pia este facil datorit existenei unor bariere la intrare,
cum ar fi:
-economiile de scar;
9

-dezavantajele de cost ce nu au legtur cu economiile de scar ;
-diferenierea prin produs;
-nevoia de capital;
-accesul la canalele de distribuie ;
-politica guvernamental.
n afara acestor bariere de intrare pe o pia, semnalate de ctre M. Porter,
este necesar luarea n considerare i a barierei culturale care se poate constitui
ntr-un adevrat obstacol de netrecut pentru cei ce doresc s ptrund pe o nou
pia, mai ales cnd aceasta este extern. Tradiiile, obiceiurile, chiar i limba
vorbit ntr-o anumit zon geografic pot constitui adevrate bariere pentru
potenialii concureni, care, din lips de informaii referitoare la aceste componente
ale mediului cultural, pot nregistra un eec.
Dupa Porter, principalele tipuri de bariere de intrare intr-un sector sunt:
- economiile de scara (sau de talie), adica fenomenul de scadere a costurilor
medii pe termen lung datorat creterii volumului productiei i vanzarii, care-l
obliga pe noul intrat sa patrunda pe piata fie pe scara mare, caz in care este
posibila o reactie puternica a firmelor concurente, fie pe scara redusa, caz in
care el este nevoit sa accepte un dezavantaj de cost, ambele variante fiind
deci indezirabile ;
- diferentierea prin produs realizata de firmele ce opereaza pe piata ;
- nevoia de capital, deci necesitatea de a investi resurse financiare
considerabile pot constitui bariere serioase in special in sectoarele in care
costurile ridicate de publicitate sau cercetare-dezvoltare nu mai pot fi
recuperate;
- costurile de schimbare a partenerului de afaceri, adica costurile cu care se
confrunta cumparatorul atunci cand trece de la produsul unui furnizor la
produsul altui furnizor;
- accesul la canalele de distributie;
- dezavantaje de cost fata de clientii existenti pe piata;
- politica guvernamentala dusa de stat in domeniul eliberarii licentelor,
limitarii accesului la materiile prime, reglementarii i restrictionarii anumitor
activitati poate avea efecte directe sau indirecte asupra noilor intrati,
limitand sau impiedicand intrarea in sector.

Rivalitatea dintre concurenii existeni constituie o for concurenial
puternic, aprut datorit luptei dintre competitori pentru deinerea unei poziii ct
mai bune pe pia. Numrul i mrimea relativ a competitorilor poate influena
intensitatea concurenei, n sensul c existena unui numr mare de competitori pe
o pia sporete rivalitatea dintre acetia. Dar i n situaia n care exist un numr
10

redus de competitori, egal din punct de vedere al mrimii lor, rivalitatea este
prezent deoarece acetia vor ncerca printr-o serie de tactici s ctige o poziie
competitiv mai bun. Concurenii sunt dependeni unii de alii; aceasta este o
realitate ce trebuie acceptat de orice competitor care dorete s-i menin poziia
pe pia. Acest lucru i oblig n multe situaii s adopte aceleai tactici, ca de
exemplu: reducerea preurilor, realizarea campaniilor publicitare, mbuntirea
calitii produselor i a serviciilor oferite etc.
Confruntati cu aceleai probleme i expui in general acelorai riscuri,
concurentii dintr-un sector lupta unii impotriva altora pentru obtinerea unor pozitii
avantajoase, iar rivalitatea lor poate imbraca diverse forme: concurenta prin pret,
batalii publicitare, introducerea de produse noi, ameliorarea serviciilor sau
garantiilor pentru clienti. O rivalitate intensa este in beneficiul clientilor i evident
in detrimentul rentabilitatii concurentilor existenti. Concurena prin pre i
concurena prin calitate determin cea mai puternic rivaliatate dintre competitori,
deoarece acetia vor cuta permanent s adopte tactici de marketing ce au n vedere
obinerea unei cote de pia importante i mai ales atragerea consumatorilor ctre
produsele oferite de acetia.
Rivalitatea intensa este dupa Porter rezultatul actiunii unui complex de factori
structurali, care se gasesc in stransa legatura unii cu altii:
- prezenta unui numar ridicat de concurenti sau a unor concurenti de
dimensiuni relativ egale, face deseori neobservata sporirea numarului
"rebelilor", care considera ca actiunile lor nu vor fi observate de firmele
rivale ;
- ritmul lent de dezvoltare al sectorului, care determina firmele concurente sa
se angajeze intr-o lupta apriga pentru cote de piata ;
- costurile fixe inalte obliga firmele sa-i utilizeze complet capacitatile de care
dispun, ceea ce duce deseori la diminuarea sensibila a preturilor, mai ales in
conditiile unui exces de capacitate;
- lipsa diferentierii determina deseori cumparatorii ca in alegerile lor sa se
axeze pe pret i calitate, generand astfel o concurenta putemica ;
- diversificarea concurentilor i mizele strategice inalte genereaza
comportamente diferite in sector ;
- barierele inalte de ieire din sector obliga unele firme sa ramana i sa
continue lupta aici, chiar daca catigul lor este redus sau inregistreaza
pierderi.

Ameninarea produselor substituente devine o for concurenial din ce
n ce mai puternic deoarece apariia unor noi produse substituente, oferite la un
pre mai mic i cu ocalitate bun determin intensificarea confruntrii dintre
11

competitori. Toate produsele pot avea substituente. Unele sunt bune ca de pild
margarina pentru unt, iar altele sunt mai rele ca de exemplu pneurile reapate
fa de cele noi. Punctul cheie este acela c cu ct este mai mare numrul
produselor substituente i de asemenea performana acestora, cu att este mai
intens competiia. Mai mult, produsele substituente pot crea un plafon privind
preurile.
Produsele de substitutie sunt cele care indeplinesc o functie identica cu cea a
produsului analizat.Cele mai intalnite astfel de produse sunt:
- cele unde evolutia merge in sensul unei ameliorari a raportului calitate-pret
in comparatie cu ce propune actualmente sectorul ;
- cele care sunt fabricate de sectoare cu profituri ridicate i unde marja
scaderii pretului devine importanta.

Puterea de negociere a cumprtorilor determin intensificarea
concurenei prin faptul c acetia vor cuta s selecteze acei competitori care ofer
preul cel mai bun, calitatea cea mai bun i servicii suplimentare. Acest fapt
constituie un motiv n plus pentru a perfectiona continuu tacticile i strategiile de
marketing abordate de ctre un agent economic. Cumprtorii, angrositi i
detailiti, prin puterea lor de negociere pot influena semnificativ intensitatea
concurenei dintr-un domeniu de activitate, mai ales atunci cnd acetia au un rol
hotrtor n deciziile de achiziie ale consumatorilor. Dac un detailist poate
determina un consumator s cumpere o anumit marc de produs prezentndu-i
avantajele competitive ale acestuia, atunci cu siguran c acesta are o putere de
negociere mare i o va utiliza n relaiile cu productorii.
Clientii incearca sa obtina reduceri de pret negociind servicii mai intinse i
de mai buna calitate i atatand rivalitatea intre concurentii existenti. Actiunile lor
pot avea un efect substantial asupra rentabilitatii sectorului, iar intensitatea lor este
in functie de puterea detinuta de fiecare grup.
Dupa Porter, un grup de cumparatori poate fi considerat puternic daca se
indeplinesc urmatoarele conditii:
- este un grup concentrat sau achizitioneaza o cantitate mare din produsele
vanzatorului;
- produsul achizitionat necesita importante cheltuieli de aprovizionare sau are
o pondere semnificativa in totalul achizitiilor facute de cumparator;
- produsele achizitionate din sectorul de activitate sunt standard sau
nediferentiate;
- cand se confrunta cu un cost redus de schimbare al partenerului de afaceri;
12

- cand obtine profituri reduse i vrea deci sa-i reduca cheltuielile de
aprovizionare;
- cand produsul realizat de sectorul de activitate nu este important pentru
calitatea produselor a serviciilor cumparatorului;
- cand cumparatorul dispune de informatii complete despre cerere, preturile de
pe piata i chiar costurile furnizorului (el dispunand astfel de o putere mai
mare de negociere).

Puterea de negociere a furnizorilor acioneaz similar cu cea a
cumprtorilor, n sensul c furnizorii vor cuta s ofere materii prime la preuri
mai mari, mai ales atunci cnd numrul lor este redus in domeniul respectiv. Acest
lucru poate conduce la scderea profitabilitii n acel domeniu de activitate. De
exemplu numrul mic al furnizorilor de kerosen, combustibilul necesar avioanelor,
permite negocierea preului de vnzare cu companiile aviatice. Aa cum s-a vzut,
toi aceti factori concureniali contribuie semnificativ la crearea unui mediu
concurenial normal, mai ales atunci cnd rivalitatea dintre competitori se
manifest prin utilizarea unor tactici i strategii ce au n vedere perfecionarea
activitii unui competitor, fiind respectate regulile unei competiii loiale, cinstite.
Desigur c aceast rivalitate va avea ca obiectiv principal dobndirea i
pstrarea clienilor. n contextul n care orientarea ctre client presupune plasarea
consumatorului n centru ntregii activiti a agentului economic, se poate nelege
mai bine de ce concurena este o lupt adesea acerb, ntre agenii economici care
exercit aceeai activitate sau o activitate similar pentru dobndirea, meninerea i
extinderea clientelei5.
Un grup de furnizori devine puternic daca:
- este dominat de un numar restrans de firme i este mai concentrat decat
sectorul de activitate in care-i vinde produsele;
- nu este obligat sa faca fata unor produse substituibile care se adreseaza
aceluiai sector de activitate;
- sectorul de activitate nu constituie un client important al grupului de
furnizori;
- produsul sau constituie o intrare importanta pentru activitatea derulata de
cumparator;
- produsele grupului sunt diferentiate sau impun costuri de schimbare a
partenerului de afaceri.
Statu1 este i el o forta care poate influenta structura concurentiala a
sectorului, dar este mai adecvat de studiat aceasta forta prin intermediul celor cinci
descrise anterior, decat considerandu-l o forta aparte. Oricum, importanta celor
cinci forte prezentate este diferita de la caz la caz, datorita conditiilor specifice.
13

Este important insa pentru analist sa inteleaga faptul ca aceste forte nu sunt
independente i ca ele se influenteaza reciproc. De exemplu, o putere a furnizorilor
prea mare poate reprezenta o motivatie suplimentara pentru cautarea unor produse
de substitutie i in acelai timp o descurajare evidenta pentru noii intrati. Invers,
daca exista produse de substitutie asemanatoare, atunci pe filiera furnizor-
producator-beneficiar va exista o stimulare suplimentara pentru o distribuire
echitabila a catigului i o concertare a eforturilor pe linia conservarii atractivitatii
sectorului.
1.1.2 Analiza structurala in interiorul sectorului de activitate

Analizele fortelor concurentiale permit un prim diagnostic al structurii unui
sector. Dar sectorul se compune dintr-o diversitate de segmente care nu se supun
fortelor concurentei in aceeai maniera i cu aceeai intensitate. In plus, in cadrul
sectorului, un anumit numar de firme realizeaza aceleai practici strategice,
urmarind aceeai strategie sau o strategie vecina pe un anumit numar de
dimensiuni strategice. Este important deci sa se scindeze entitatea "sector" in
unitati de analiza mai fine i mai omogene (segmente sau grupuri strategice),
studiind intensitatea luptei concurentiale i determinand atractivitatea firmei la
acest nivel.
Rezultat al segmentarii strategice, harta grupurilor strategice reprezinta un
instrument pertinent pentru caracterizarea unui sector. Ea permite analiza
contextului concurential 1a doua niveluri distincte:
cel al intensitatii concurentiale din interiorul fiecarui grup strategic;
cel al luptei concurentiale dintre grupurile strategice.
In urma analizei mediului extern, mai multe solutii posibile se ofera firmei,
iar riscurile inerente alegerii unei anumite optiuni strategice sunt mai bine
identificate.
Solutii posibile: a crea un nou grup strategic pentru a exploata o nia
neperceputa de concurentii actuali; a intra intr-un grup strategic in situatia cea mai
favorabila; a ameliora pozitia intreprinderii in grupul sau de apartenenta; a intra
intr-un grup nou pentru a intari pozitia structurala a acestuia.
Riscuri identificabile: riscuri de a vedea alte firme intrand in grupul
strategic; riscuri reprezentate de alti factori susceptibili de a deteriora pozitia
structurala a grupului; riscuri care insotesc toate investitiile destinate a ameliora
obstacolele de mobilitate.

14

Analiza cererii specifice i evaluarea concurentei (analiza pietei i
concurentei)
Aceasta etapa de analiza presupune adancirea studiului pentru doua
din fortele principale identificate ca existand in sector: clientii i concurentii. Este
evident ca firmele trebuie sa se adapteze la ceea ce clientii doresc i la noile
strategii ale concurentilor pentru a satisface aceste cerinte. Firmele care practica un
echilibru intre orientarea spre consumator i cea spre concurenta practica o
adevarata orientare spre piata.
a) Analiza cererii specifice
Analiza clientilor permite ca utilizand metode traditionale de marketing
pentru studiul consumatorilor, sa realizam o prima imagine globala privind
dimensiunea cererii in sector i sa anticipam posibilitatile noi de dezvoltare sau
riscurile majore cu care intreprinderile de aici se pot confrunta. Aceasta imagine
privete atat natura i caracteristicile cererii cat i evolutia acestei cereri.
b) Analiza i evaluarea concurentei
Anterior, analiza competitorilor a furnizat o imagine globala asupra
capacitatii sectorului i a gradului sau de concentrare, iar harta grupurilor strategice
a permis sa ne situam in raport cu veritabilii concurenti i sa anticipam
amenintarile majore. Este insa necesara adancirea analizei competitorilor prin
evaluarea principalilor concurenti, deoarece succesul sau eecul intreprinderii pe
piata depinde, in mare parte, de deciziile strategice pe care acetia le pot lua. Este
ratiunea pentru care trebuie analizate punctele noastre tari i slabiciunile in raport
cu concurenta, in scopul determinarii potentialului de lupta cu aceasta i evaluarii
optiunilor care ni se deschid.
In acest stadiu este important de a avea o idee precisa asupra obiectivelor
strategice urmarite de concurenti, dar i de a intelege adanc conceptia lor
concurentiala pentru a putea anticipa eventualele lor actiuni i a lua la momentul
oportun deciziile corespunzatoare.
Analiza profilului i nivelului concurential ( analiza comparativa )
Aceasta ultima analiza a contextului concurential, situata exact la interfata
analizei interne cu cea externa, reprezinta etapa cu cele mai mari catiguri din
punctul de vedere al diagnosticului competitivitatii. Ea urmarete trei obiective
principale:
- de a certifica anumite rezultate ale analizei interne prin prisma unei viziuni
externe (punctele tari i cele slabe ale intreprinderii sunt validate odata cu
realizarea comparatiilor externe );
- de a identifica acei factori cheie existenti in sector a caror stapanire asigura
intreprinderii o pozitie superioara din punct de vedere competitiv;
15

i in final, prin sinteza elementelor rezultate din analizele anterioare,
determinarea gradului de competitivitate al intreprinderii analizate.
Orice sector economic poate fi caracterizat printr-un lant al valorii adaugate,
lant care parcurge filiera traditionala "furnizor-producator-distribuitor. La nivelul
fiecarei astfel de verigi se pot derula afaceri distincte, afaceri plasate pe segmente
strategice diferite ale sectorului.
Urmarind clasificarea lui Porter, activitatile specifice unui segment strategic
analizat sunt:
A1. Dezvoltare tehnologica
A2. Gestiunea resurselor umane
A3. Administrare generala
A4. Aprovizionare
A5. Logistica interna (receptie, stocaj, control de stoc)
A6. Fabricatie
A7. Logistica externa (stocaj i distributie fizica a produselor la clienti)
A8. Comercializare i vanzare (publicitate, promotie, selectia distribuitorilor,
fixare pret)
O astfel de analiza permite sa identificam acele activitati ale intreprinderii
carora li se acorda o importanta prea mare sau prea mica comparativ cu principalii
concurenti de pe segment, aspect care va impune anumite optiuni strategice legate
de modul de alocare a resurselor i capacitatilor.
Analiza profilurilor strategice permite determinarea activitatilor segmentului
care au un grad mai mare de importanta i sa identificam in aceste "activitati cheie"
acei FCS (factori cheie de succes) care explica sursele avantajului competitiv.
O data FCS astfel identificati, se poate aprecia importanta lor in asigurarea
competitivitatii prin utilizarea unor coeficienti de ponderare. Evaluand pe o scara
de la 0 la 1 nivelul capacitatilor strategice ale firmei i liderului din segment in
satisfacerea acestor factori, se poate determina atat ,gradul de satisfacere a fiecarui
factor cheie de succes cat i cel de competitivitate pentru cele doua firme
comparate.
Practica a aratat ca cel mai sigur drum spre succes este concentrarea
resurselor pe o singura activitate cheie, unde devenind competitiva, firma poate sa
obtina performante care apoi sa-i permita consolidarea statutului de lider i in alte
activitati. La polul opus, firmele perdante au fost cele care n-au fost capabile sa-i
perfectioneze activitatile cheie pentru a atinge aici factorii cheie de succes, factori
pe care dei i-au recunoscut n-au avut curajul i perseverenta sa-i exploateze
deplin.

1.2 Mediul ndeprtat ( Macromediul )

16

Dinamica i complexitatea macromediului determin ample modificri n
activitatea ntreprinderii, care pot conduce la discontinuitatea n activitatea ei, cu
multiple implicaii, n funcie de mrimea i profilul activitii, dar i de zone n
care ea acioneaz.
Interaciunea mediu ntreprindere se poate sintetiza sub forma celor trei
tipuri de mediu: stabil, schimbtor i turbulent.
Mediul stabil este un moment de scurt durat care se caracterizeaz prin
modificri la intervale mari, cauza reprezentnd-o evenimente neeseniale, care
sunt uor de prevzut, de aceea pune puine probleme de adaptare a ntreprinderii.
Acest tip de mediu asigur stabilitatea ntreprinderii, dar nu este un tip
caracteristic, se ntlnete destul de rar n ultimele decenii.
Mediul schimbtor se caracterizeaz prin permanente modificri care sunt
uor de prevzut. Acest tip de mediu imprim o viziune prospectiv ntreprinderii,
ceea ce-i d posibilitatea s-i stabileasc cele mai potrivite mijloace i forme n
vederea confruntrii cu ceilali ageni economici. Este tipul obinuit de mediu cu
care se confrunt ntreprinderile n etapa actual.
Mediul turbulent este definit de schimbri foarte accentuate, frecvente,
brute, n direcii imprevizibile, adesea transformatoare, ceea ce supune
ntreprinderea unor presiuni deosebite, punndu-i probleme dificile de adaptare, n
genere greu de anticipat. Pentru a face fa acestui tip de mediu, ntreprinderea
trebuie s se caracterizeze prin flexibilitate, suplee, elasticitate a structurilor, n
vederea adoptrii la un nou mod de aciune, la noi metode. Deoarece nu trebuie
luate n considerare doar prile pozitive pe care le ofer mediul, ci i pe cele
negative trebuiesc luate n considerare riscurile. Aceste riscuri, pe care le
genereaz mediul i pe care nreprinderea trebuie s le aib n vedere n alegerea
variantei optime a strategiei, sunt de cinci tipuri: politic, economic, juridic,
tehnologic si financiar. Cei mai importani factori exogeni care influeneaz
activitatea ntreprinderii sunt cei care compun mediul: socio-cultural educaional,
tehnico-tiinific, economic, ecologic, politic i juridic.
1.2.1 Analiza macro-mediului intreprinderii

Studiul macro-mediului intreprinderii permite depairea orizontului mediului
concurential deoarece analizeaza o serie de factori externi care afecteaza in mod
uniform un mare numar de sisteme de afaceri (nu numai firmele din sector). Aceti
factori, care la prima vedere par foarte indepartati i fara repercursiuni asupra
viitorului intreprinderii, au in realitate o influenta indirecta asupra acesteia, in timp
17

ce influenta inversa este limitata Analiza macromediului se desfoar pe mai
multe componente (factorii exogeni) care pot fi definite ca factorii STEEP. La
acestea se pot aduga i elementele care deriv din acetia, i anume infrastructura,
sistemul legal, structura demografic.

Modelul STEEP
Factorii Socio-culturali educaionali
Societatea n care se nasc, se formeaz i triesc oamenii le modeleaz
acestora convingerile i valorile, astfel nct analiza gradului de cultur al societii
permite identificarea principalelor credine, atitudini, obiceiuri i norme
comportamentale care o guverneaz. Aceti factori sunt formai din totalitatea
condiiilor, relaiilor i instituiilor care vizeaza sistemul de valori, obiceiuri,
tradiii, credine i norme care modeleaz societatea i reglementeaz
comportamentul indivizilor i a grupurilor n general prin ambiana de munca i
via. Sistemul de valori al societii, ca i comportamentele ce motiveaz acest
system constituie elemente de direcionare n evoluia afacerilor, influennd
situaia anumitor sectoare i a produselor aferente.
Factorii Tehnico-tiinifici
Factorii tehnici i tehnologici sunt reprezentai n principal de: nivelul ethnic
al mainilor, utilajelor, instalaiilor furnizate ntreprinderilor din ar sau din
strintate, nivelul tehnologiilor folosite de ntreprinderi, licenele cumprate,
capacitatea de documentare, capacitatea de inovare, etc. Aceast categorie de
factori i pune amprenta, n principal, pe gradul de nzestrare tehnic i pe ritmul
modernizrii produselor si tehnologiilor. Mediul extern ethnic i tehnologic, prin
ansamblul factorilor specifici, influeneaz: nivelul productivitii muncii, nivelul
costurilor de producie, calitatea produciei, nivelul profitului, n general rezultatele
economice finale ale ntreprinderii i organizaiei n general.Noile descoperiri
tehnico-stiinifice modific capacitatea i structura produciei, evoluia nevoilor
societii i ca urmare, i structura consumului, condiiile pieei, raportul
concurenei de care ntreprinderea trebuie s in seama.
De fapt ntreprinderea se implic n dinamica mediului tehnologic att ca
beneficiar ct i ca furnizor, prin intermediul pieei, ceea ce face posibil ca
cercetrile de marketing s asigure ntreprinderii reete de success. n concluzie,
tumultul tehnologic care ne nconjoar exercit i va exercita efecte majore asupra
ntreprinderilor i a societii n ansamblul su. Consecinele se vor simi la nivelul
unei bipolarizri a structurilor industriale.
Factorii Economici
Mediul economic este elemental esenial att la nivel naional, ct i
internaional cu impact semnificativ asupra ntreprinderii, ntruct influeneaz
decisive funcionarea i dezvoltarea ei. Cei mai importani factori economici pot f
18

concretizai n: piaa extern, prghiile economico-financiare, puterea de
cumprare, potenialul financiar, nivelul i ritmul dezvoltrii economice. Nivelul i
ritmul dezvoltrii economice influeneaz nivelul de dezvoltare al ntreprinderii,
mrimea capacitii de producie, nivelul produciei i alte caracteristici ale
activitii ntreprinderii. Anume aici se poate meniona care este mrimea PIB-ului,
PNB-ului, care este procesul de cretere economic, care este rata inflaiei, care
este nivelul omajului, .a.m.d.
Factorii Ecologici
Deteriorarea calitii acestui mediu este una din problemele majore cu care
se confrunt firmele i consumatorii n momentul de fa. Evenimente ca poluarea
aerului, a apei, formarea gurilor n stratul de ozon i apariia efectului de ser sunt
prea des realiti ale lumii n care trim, iar consecinele lor sunt o plat prea grea a
unor nesemnificative profituri sau interese de moment. Protejarea mediului natural
devine deci nu numai un comandament, dar i o necesitate vital la nivelul fiecrui
actor economic.
Factorii Politici i juridici
Acetia se refer pe de-o parte la elementele cadrului reglementat de
funcionare a agenilor economici i pe de alt parte la elementul politic referitor la
raporturile dintre forele politice ale societii i la doctrina de guvernare.
Componena politic a macromediului este definit de relaiile care se stabilesc
ntre puterea politic, la nivel guvernamental i n teritoriu, i lumea afacerilor.
Diferenele care se nregistreaz ntre ri se datoreaz att dezvoltrii istorice
diferite, ct i crerii unor profile naionale n domeniul politicii. Factorii exteriori
organizaiei, afecteaz funcionarea i desfurarea activitilor n perioada curent,
dar n special n cea viitoare. Problema pe care managerii (administratorii) trebuie
s o contureze este obinerea unor informaii asupra acestor factori. n acest scop,
se elaboreaz un plan de informare i aciune, care se bazeaz pe elementele:
-identificarea domeniilor necunoscute, dar semnificative;
-organizarea achiziionrii de informaii;
-alocarea timpului pentru studierea info
Analiza PEST
Varietatea i multiplicitatea factorilor ce intervin in macro-mediul
intreprinderii impune gruparea i analiza lor in cel putin patru categorii clasice
distincte: politico-legali (P), economici (E), socio-culturali (S) i tehnologici (T).
Factorii politico-legali sunt cei care formeaza mediul politic -juridic -
administrativ extern al organizatiei. Ei provin din intreg sistemul de relatii stabilit
19

intre puterea politica, administratia locala / regionala / nationala i lumea
afacerilor, in special in domeniul legislatiei i reglementarilor legale.
Stabilitatea politico-legala scutete lumea afacerilor de ocuri importante, iar
un climat politic care asigura garantia i reduce riscul este un factor dinamizator
pentru orice initiativa de afaceri.
Cativa factori politico-legali a caror influenta trebuie analizata:
- rolul puterii publice in viata afacerilor (reglementari i dereglementari
guvernamentale);
- gradul de stabilitate politica (echilibrul puterilor in stat, pactul social);
- evolutia i consecintele riscului politic (evaluarea riscului politic se poate
face in baza unor criterii politice ce au in vedere structura sociala, institutiile
- constitutie, birocratie, sindicate, - liderii i personalitatile, coruptia,
conflictele interne i externe, tensiunile etnice sau religioase);
- politica monetara, valutara, bugetara sau fiscala a statului;
- modificari in curs sau de perspectiva a unor texte legale sau juridice;
- activitatea lobby-urilor;
- oportunitatile i pericolele integrarii euroatlantice.
Factorii economici sunt cei care formeaza mediul economic in care
opereaza organizatia. Analiza mediului economic a unei tari presupune, de
exemplu, studierea principalelor variabile macroeconomice: rata creterii
economice, soldul contului curent, datoria externa, dependenta de exporturi,
inflatia, rata dobanzii, raporturile dintre economii i investitii, raportul dintre
serviciul datoriei externe i PIB. Agentiile de risc utilizeaza aceste criterii
economice, alaturi de cele politice, in calcularea indicelui de risc de tara, indicator
sintetic al oportunitatilor i amenintarilor acestui sistem.
Principalii factori economici ce pot fi analizati sunt deci: rata inflatiei i a
dobanzii, cursurile de schimb valutar, PIB i deficitul bugetar, rata omajului,
productivitatea muncii la nivel macro i mezoeconomic, tendintele bursiere,
fluctuatia preturilor, rata saraciei i consumul populatiei.
Factorii socio-culturali sunt cei care formeaza acel mediu specific (mediul
demo-psiho-lingvistic, mediul socio-cultural) constituit din modele de
comportament individuale i de grup care reflecta atitudini, valori i obiceiuri.
20

Sistemul de valori al societatii, ca i comportamentele ce motiveaza acest
sistem, vor constitui un element specific de directionare pentru sistemul de afaceri.
Atitudinea populatiei fata de munca, stilul de viata, securitatea sociala, atitudinea
etnica, religioasa i ecologica, nivelul educational, mobilitatea populatiei i
structura pe varste, reglementarile de natura etica, atitudinea fata de calitatea
produselor i cea de economisire - sunt cativa din factorii socio-culturali care pot
influenta situatia unor sectoare economice i a afacerilor aferente.
Factorii tehnologici sunt cei care stau la originea formarii mediului
tehnologic. Tehnologia, in sensul larg al notiunii, constituie acea competenta a
macro-mediului reprezentata de un set de procese prin care o combinatie oarecare
de resurse sunt transformate in produse ale acestuia. Am vazut deja ca evolutiile
tehnologice au efect asupra creterii i maturitatii sectorului, ca influenteaza
frontierele dintre segmentele strategice prin modificarea factorilor lor cheie de
succes, ca stau uneori la originea unor afaceri noi (nu se produce ceea ce cere piata,
ci se produce ceea ce rezulta din exercitarea presiunii tehnologice, urmand ca
ulterior sa se genereze piata) sau la disparitia unora din cele existente (pericolul
substituirii poate duce la disparitia cererii) i ca in dese randuri fac diferentierea
intre competitori (reprezentand o sursa a avantajului competitiv). Aceasta impune
ca descoperirea i valorificarea oportunitati1or tehnologice existente in mediul
tehnologic al intreprinderii sa devina o activitate permanenta a managerului
superior i a celor care participa la fundamentarea strategiei organizatiei.
Cele mai importante semnale tehnologice care trebuie inventariate sunt rata
inovatiei tehnologice i gradul relativ de risc. Ele sunt determinate in principal de
urmatorii factori tehnologici: cheltuielile guvernamentale pentru cercetare, viteza
de transfer a tehnologiilor, atractia tehnologica a sectorului i alura arborelui lui
tehnologic, rata de innoire a produselor, ritmul de aparitie a inventiilor, calitatea
sistemului de telecomunicatii.
Etapele analizei macro-mediului
Intr-o prima etapa trebuie ales cadrul analizei, astfel incat printr-o delimitare
geografica adecvata sa putem defini nivelul maxim de analiza al efectelor. Astfel,
fiecare organizatie poate grupa i analiza factori de influenta a1 contextului
21

general, functie de specificul propriu, pe unul din urmatoarele niveluri: local,
national, regional i mondial.
Odata ales acest cadru, la fiecare nivel de analiza trebuie apoi determinati i
listati factorii de influenta reprezentativi. Cum numarul acestora poate fi extrem de
ridicat, pentru a nu complica sinteza finala, se selecteaza un numar reprezentativ de
factori (5-10) din fiecare categorie.
Intr-o etapa ulterioara, variabilele strategice selectionate vor fi analizate sub
aspectul.influentei lor asupra parametrilor strategici ai organizatiei. Aceste
estimari stau la baza determinarii indicelui de influenta (I
i
), indice care se
calculeaza prin scaderea ponderii modificarilor de sens negativ din cele de sens
pozitiv. Cum acest indice reflecta doar global sensul modificarilor (el este
favorabil cand diferenta este pozitiva, respectiv nefavorabil cand ea este negativa),
este important pentru analist sa traga concluzii in termeni de oportunitati i
amenintari la nivelul fiecarei variabile strategice selectionate, pentru a obtine un
tablou complet al influentei mediului general al firmei.
Analiza posibilelor actiuni corective ale factorilor reprezinta ultima etapa in
cadrul acestui demers, ea avand ca principal scop determinarea posibilelor actiuni
de influenta inversa, chiar daca in cele mai dese cazuri acestea au o relevanta
nesemnificativa. Acestea reprezinta optiuni strategice pentru firma, completand
astfel lista de optiuni deschisa de analist in etapele anterioare.
1.3 Crearea i meninerea avantajelor competitive
Toate strategiile se adeveresc cu adevrat benefice pentru firm, cu condiia
s fie stabilite judicios, implementate corect i urmate consecvent, numai dac
creeaz i asigur meninerea n perspectiv a avantajelor competitive pentru firm.
Aceste avantaje permit poziionarea tot mai bun a firmei pe piaa specific
industriei n care opereaz i i mrete fora cu care nfrunt celelalte firme
concurente. Avantajele competitive ale unei firme sunt extrem de diferite, putnd
consta n:
dimensiunea mare sau foarte mare a acesteia;
oferirea de produse/servicii la cele mai mici preuri sau la cel mai nalt nivel
calitativ;
oferirea de produse/servicii adaptate cel mai bine cerinelor cumprtorilor;
22

dominarea unui segment specific de pia (cuprinznd un grup specific de
cumprtori, o anumit zon geografic etc.);
oferirea unei valori globale ct mai mari pentru preul primit, aceasta
reprezentnd o combinaie judicioas i deosebit de atractiv pentru cumprtor de
calitate nalt, pre convenabil, service deosebit etc.
Numitorul comun al tuturor avantajelor competitive menionate, indiferent de
strategia urmat pentru dobndirea i meninerea lor, const n crearea unui
segment viabil i suficient de mare de cumprtori care s fie interesat de
achiziionarea produselor/serviciilor oferite de firm pentru c le percep ca avnd o
valoare global superioar.

1.4 Crearea i meninerea avantajului competitiv prin strategii
ofensive

Strategiile ofensive sunt cele prin care firmele ncearc s aib i s menin
iniiativa pe un anumit plan al competiiei, oblignd, astfel, celelalte firme
concurente s reacioneze defensiv. Pentru ca o firm s urmeze cu succes o
strategie ofensiv i s-i creeze, pe aceast baz, avantaj competitiv, trebuie s
posede urmtoarele capaciti indispensabile:
de prevedere a principalelor coordonate pe care va trebui s-i nscrie activitatea,
precum i a schimbrilor pe care va urma s le efectueze pe msura evoluiei
strategice;
de stabilire a principalelor aciuni direcionate spre slbirea principalelor firme
concurente, obligarea lor de a se menine n defensiv i mpiedicarea lor de a lansa
aciuni ofensive proprii;
de concentrare la momentul i locul potrivit a forei competitive proprii n
vederea atingerii unor obiective eseniale;
de luare i meninere a iniiativei, de fructificare operativ i eficient a
oportunitilor ce se ivesc, de exploatare profitabil a slbiciunilor firmelor
concurente;
de exploatare a elementului surpriz, n sensul lovirii intelor concurente n
momentele i n punctele n care acestea nu sunt pregtite s reacioneze adecvat;
de neutralizare a capacitii firmelor concurente puternice de a reaciona, naintea
lansrii n direcia acestora a unei ofensive majore;
de angajare pe un curs strategic care difer sensibil de cel al firmelor concurente,
de iniiere a aciunilor ofensive corespunztoare acestui curs care nu pot fi imitate
cu uurin de alte firme i care au efecte mai favorabile pentru firm dect pentru
firmele rivale;
23

de efectuare a primei micri n vederea ctigrii dreptului de preemiune n
faa firmelor concurente, adic a crerii unor astfel de condiii nct acestea din
urm s ntmpine dificulti apreciabile n ncercarea de a urma o strategie
similar. n funcie de capacitile preponderente de care dispune, din suita celor
enumerate, firma se poate angaja ntr-una dintre urmtoarele strategii ofensive n
vederea crerii i meninerii avantajelor sale competitive.

a) Atacul frontal al punctelor forte ale firmelor concurente, strategie care
este, n mod evident, ndrznea i al crei succes depinde de intensitatea angajrii
firmei iniiatoare, de fora ei competitiv, precum i de fora de rspuns a firmelor
concurente. Lansarea unui asemenea atac presupune existena unui raport, ntre
resursele i forele firmei iniiatoare i cele ale unei firme concurente, mult superior
n favoarea celei dinti.
Atacul desfurat pe un front larg se bazeaz pe o gam de iniiative extinse
n cele mai diverse domenii ale activitii firmei: intensificare cercetrii-dezvoltrii
i creterea ratei inovrilor de produse/servicii noi; extinderea capacitilor de
producie; mbuntirea performanelor i creterea nivelului calitativ al
produselor/serviciilor; reducerea semnificativ a costurilor; intensificarea
aciunilor promoionale; extinderea gamei de servicii post-vnzare etc.
Atacul frontal selectiv semnific trierea tacticilor ofensive care sunt utilizate
i se limiteaz, de cele mai multe ori, la o singur, dar foarte important iniiativ.
Atacul frontal selectiv cel mai frecvent utilizat este cel n care firma iniiatoare
ofer produse/servicii similare cu cele ale firmei lider pe pia dar la preuri
inferioare; reuita unui asemenea atac depinde de raportul pre cost volum
specific ofertei firmei iniiatoare, n sensul msurii n care reducerile de pre
diminueaz marja profitului iar creterile volumului vnzrilor compenseaz
aceast diminuare.
b) Atacul punctelor slabe ale firmelor concurente, care se bazeaz pe
concentrarea resurselor i forei competitive a firmei iniiatoare pentru exploatarea
profitabil a
slbiciunilor rivalilor. n cadrul unei asemenea strategii ofensive, care are anse de
reuit sensibil mai mari dect cea precedent, principalele direcii de atac vizeaz,
cel mai frecvent, urmtoarele puncte slabe ale altor firme de pe pia:
segmentele de pe pia pe care firmele concurente le-au neglijat sau nu dispun
de resursele i de capacitile necesare pentru a le servi adecvat;
zonele n care firmele concurente dein un segment redus de pia i nu sunt
capabile de un efort competitiv susinut;
produsele/serviciile firmelor concurente care prezint rmneri n urm din
punct de vedere tehnic i tehnologic i care ofer, astfel, oportuniti de dezvoltare
a noi
24

segmente de pia;
produsele/serviciile al cror nivel calitativ nu a constituit obiectul unor
preocupri
deosebite ale firmelor concurente;
activitile promoionale n care firmele concurente nu dispun de abilitile
necesare desfurrii unor campanii intense i eficace pentru exploatarea integral
a potenialului de absorbie al pieei, lsnd, astfel, firmei iniiatoare a atacului
posibilitatea extinderii segmentului de pia acoperit cu produsele/serviciile ei.
c) Atacul simultan pe mai multe fronturi, care este o strategie foarte agresiv
ce se
bazeaz pe multiple iniiative majore lansate concomitent n diferite domenii de
activitate ale firmei, astfel nct firmele concurente s fie surprinse de intensitatea
i extinderea atacului i s fie obligate s se apare pe diferite planuri. Aciunile
specifice acestei strategii constau n reducerea costurilor, ctigarea de noi grupe
du cumprtori cu cerine specifice i, deci, extinderea segmentului de pia
acoperit, mbuntirea performanelor i calitii produselor/serviciilor oferite,
multiplicarea i intensificarea campaniilor promoionale etc. Strategia atacului pe
multiple fronturi trebuie s fie susinut de un nivel apreciabil de resurse pe care
firma iniiatoare s le consume n eforturile de a accede la poziia de lider pe pia
i de a-i crea avantaje competitive substaniale i de durat.
d) Ofensive de ocolire a punctelor forte ale firmelor concurente, care constau
n evitarea atacurilor directe la adresa firmelor concurente i n lansarea de
iniiative de genul efecturii unor salturi inovaionale n domeniul tehnologiilor, al
lansrii unor produse/servicii cu caracteristici diferite de cele existente, al intrrii
pe piee din noi zone geografice etc. Cnd ofensivele, n direciile menionate, sunt
astfel desfurate, nct s nu fie percepute ca ameninri la adresa firmelor
concurente, ansele lor de succes sunt simitor sporite ntruct celelalte firme nu
vor reaciona rapid i ferm, iar firma iniiatoare poate ctiga avantajele conferite
de efectuarea primei micri.
e) Ofensive tip guerilla, care constau n atacarea, la momentul i n
punctele favorabile, a acelor elemente pe terenul crora o firm mai modest poate
concura cu succes alte firme concurente ntruct elementele respective corespund
capabilitilor ei. Acest tip de strategie de hruire este indicat pentru firmele
mici care nu dispun de for competitiv i de resursele necesare angajrii n
tipurile precedente de strategii. Ofensivele de acest tip pot viza:
un segment ngust de pia, cruia i sunt caracteristice cerine specifice i care
nu intereseaz firmele concurente;
fronturile largi pe care firmele concurente s-au extins exagerat, ceea ce face ca
resursele alocate de ele diferitelor segmente ale fronturilor s fie modeste; aceast
situaie determin existena unor nie care pot fi corespunztor servite de firme
25

mici (acordarea de servicii tehnice specializate cnd oferta de produse ale firmelor
concurente este foarte larg pe planul modelelor i al caracteristicilor constructive
i funcionale, servirea cumprtorilor din zone slab populate, asigurarea unei
frecvene a livrrilor care nu este economicoas pentru firmele concurente etc.);
diverse obiective specializate prin care s se hruiasc firmele concurente,
cum ar fi campanii promoionale explozive, reduceri succesive de preuri, aciuni
legale contra practicilor antitrust etc.
f) Strategia de preemiune, care const n efectuarea primei micri pe
pia pentru a dobndi i a asigura firmei o poziie avantajoas la accederea creia
firmele concurente sunt excluse sau descurajate s participe.
Cile pe care o firm poate cuceri o poziie avantajoas n industria de profil, pe
baza efecturii unei micri preempionale, sunt diverse:
Angajarea, mai devreme dect concurenii, de relaii contractuale pe termen lung
cu cei mai buni, mai avantajoi i mai siguri furnizori de pe pia sau efectuarea
naintea firmelor concurente a integrrii verticale napoi pentru asigurarea surselor
de aprovizionare cu materii prime i materiale;
Extinderea naintea concurenilor a capacitilor de producie pe baza anticiprii,
cu suficient timp n avans, a creterii cererii pe pia, n scopul descurajrii
celorlalte firme de a urma aceeai cale, ceea ce va permite firmei iniiatoare s i
mreasc volumul vnzrilor n momentul n care cererea pe pia va crete;
Ocuparea din timp a celor mai avantajoase amplasri geografice ale propriilor
uniti, n care exist for de munc necesar, apropiate de sursele de
aprovizionare i de punctele de vnzri, cu facilitile tehnice necesare, cu
cheltuieli de transport reduse etc.;
Asigurarea accesului, exclusiv sau precumpnitor, la cele mai bune canale de
distribuie din zona de operare;
Impunerea unei imagini distincte a firmei n concepia cumprtorilor, care s
in seama de psihologia acestora i s le inculce ideea unicitii firmei, a
produselor/serviciilor ei i a dificultii de a concura contra ei. Analiza cilor
prezentate relev faptul c strategia de preemiune nu presupune anularea oricrei
posibiliti pentru firmele concurente de a imita sau urma o asemenea strategie, ci
semnific, n esen, crearea avantajului competitiv pe baza efecturii primei
micri i a ocuprii primei poziii, adic a aceleia care este relativ uor de
aprat i care imprim, ntr-un fel, modul n care se desfoar competiia n cadrul
industriei.

CAPITOLUL III Legturile dintre mediul intern i mediul extern
al organizaiei

26


Organizaia apare ca rspuns la cererea pieei pentru un anumit produs,
observndu-se astfel influena mediului extern prin crearea organizaiei. Dar
organizaia poate fi i un stimulent al cererii - Acolo unde nu este pia, creeaz tu
una era filozofia lui Akio Morita, creatorul Sony Corporation.
Unul dintre marile paradoxuri ale vieii organizaionale este faptul c
impactul major asupra viitorului organizaiilor deriv din schimbrile produse n
mediul extern (att apropiat, ct i ndeprtat), dar, cu toate acestea, cea mai
mare parte a timpului i eforturilor manageriale se dedic mediului intern.
Managerii se ocup de ceea ce este apropiat, imediat i intern. n parte, acest lucru
se ntmpl fiindc mediul extern este dificil de neles i ne ferim de lucrurile cu
care nu suntem familiarizai.
La polul opus, voina contient de a privi dincolo de frontierele unei
organizaii se poate dovedi o surs important de succes. Este foarte important
atitudinea proactiv a organizaiei, importana acordat contactului cu mediul
extern. Acest lucru se poate face din interior spre exterior, prin aciunea relativ
la situaia mediului extern pe baza perspectivelor interne, sau din exterior spre
interior, prin modelarea structurilor i proceselor interne ca rspuns la mediul
extern. Frontierele organizaionale nu sunt fixe. Ceea ce determin mrimea i
funciunile organizaiei este relaia ei cu mediul. Societile pot executa
activitile cu fore proprii, n departamente specializate, pentru un mai bun control
asupra ntregii activiti, sau pot externaliza anumite activiti pentru reducerea
costurilor fixe i concentrarea asupra activitilor rmase interne. Acest lucru arat
faptul c anumite pri ale mediul intern pot deveni, prin externalizare, pri ale
mediului apropiat.
Frontierele organizaiei se pot schimba n urma presiunilor politice (cum ar
fi legislaia care impune modificri ale procedurilor de contractare n sectorul
public), a presiunilor interne de reducere a costurilor sau a introducerii unei
noi tehnologii. Frontierele organizaiei influeneaz i definesc ndatoririle
managementului. Organizaiile caut n permanen s menin echilibrul ntre
obiectivele pe termen lung i cele pe termen scurt, ntre considerentele
operaionale, precum i ntre nevoile diverselor grupuri de persoane interesate,
prin planificare. Planificarea se bazeaz pe opiniile i premisele (i uneori pe
previziuni cu caracter formal) referitoare la mediul n care organizaia i
desfoar activitatea, dar innd cont i de capacitatea organizaiei i structura
sa i contientizarea dificultilor i a incertitudinilor. Pentru a putea reaciona
la timp i ntr-un mod potrivit, o organizaie trebuie s cunoasc mediul n care
acioneaz prin scanare (pentru timpul prezent) i prognozare (pentru timpul
viitor). Se pot da cteva exemple de judeci critice celebre care provin din lipsa
27

prognozelor:640 K ar trebui s fie suficient pentru oricine. (Bill Gates, 1981,
referindu-se la memoria unui PC)
Tot ce putea fi inventat a fost deja inventat (Charles H. Duel, 1899, funcionar al
Biroului de Brevete al SUA).
Tehnicile folosite pentru prognozare sunt: extrapolarea, cercetarea de
pia, raionamentul critic, modelele i scenariile. Alegerea uneia dintre aceste
tehnici depinde de numeroi factori, cum sunt: rapiditatea cu care se dorete
obinerea rezultatelor, intensitatea schimbrii condiiilor de mediu, resursele
disponibile. Elaborarea prognozelor necesit numeroase resurse de timp, umane,
financiare.
Prognozarea intr n atribuiile multor angajai din urmtoarele motive:
Toate deciziile de viitor se bazeaz pe prognoze. Acestea constituie baza
hotrrilor cu privire la ct de mult se va produce, ct personal este necesar, ce
bugete trebuie stabilite, etc.
Prognozele realizate n comun faciliteaz o coeziune mai puternic ntre angajaii
diverselor departamente produsul realizat nu corespunde exigenelor clienilor,
acetia nu mai obin valoarea dorit.
Unul dintre scopurile prognozrii, oamenii reflecteaz la principalii factori din
mediu care pot afecta performanele organizaiei pe de o parte, iar pe de alta
nevoile i dorinele clienilor.
Pe lng faptul c permite o gndire mai clar, prognozarea releifeaz premisele
i supoziiile pe care ea se bazeaz.
Ca urmare a prognozrii, managerii devin mai contieni i mai receptivi la
schimbrile din mediul lor extern.
Luarea n considerare a evoluiilor mediului extern reprezint o
condiie fundamental a satisfacerii, cantitative i calitative, a unei anumite
categorii de trebuine de ntreprinderea respectiv. Integrarea armonioas a
acesteia n mezosistem, macrosistem i mondosistem implic o raportare
permanent la cerinele umane, aflate ntr-o continu cretere i diversificare, iar
ndeplinirea corespunztoare a funciilor sale economico-sociale nu este posibil
fr cunoaterea i valorificarea, pe un plan superior, a factorilor de mediu.









28

Concluzie

n orice perioad, n cadrul organizaiei, o dimensiune a mediului se
poate modifica, dar organizaia trebuie s posede capacitatea de transformare, de
autoreglare i o anumit sinergie pentru a putea supravieui. Fr o
cunoatere ct mai corect a modificrilor prezente din mediu (intern, extern) n
care acioneaz sau o prognozare a schimbriilor din viitor, continuitatea
organizaiei este pus sub semnul riscului.
Orice schimbare a mediului trebuie cunoscut i stpnit n scopul
asigurrii unei autoreglri prin surse informaionale ct mai sigure, concise i
rapide care s permit modificri ct mai eficiente ntro perioad de tranziie.
Schimbrile dese ntreprinse de organizaie deriv din schimbrile produse n mare
parte din mediul extern (att apropiat, ct i ndeprtat), mediu dificil de neles i
de anticipat. De aceea organizaiile fac eforturi impresionante pentru cunoaterea
caracteristicilor i a mutaiilor intervenite n structura mediului extern realiznd
analize pe mai multe componente (factori exogeni) care pot fi definii ca factorii
STEEP, prin scanare (pentru timpul prezent) i prognozare (pentru timpul viitor).
Dimensiunea intern a organizaiei poate fi cel mai bine cunoscut i
controlat, ea fiind proprie fiecrei organizaii. Succesul unei organizaii
depinde de modul de organizare intern, de eficiena departamentelor i nu
n ultimul rnd de abilitiile managerului de a adapta acele activiti la cerinele
mediului extern. Acest lucru se poate face din interior spre exterior, prin aciunea
relativ la situaia mediului extern pe baza perspectivelor interne, sau din
exterior spre interior, prin modelarea structurilor i proceselor interne ca
rspuns la mediul extern.
Organizaia nu poate aciona fr a lua n considerere mediul intern sau
mediu extern, orice decizie trebuie fundamentat pe o analiz atent a elemntelor
din mediul intern ct i cel extern, pe o corelaie a celor dou medii att de vitale
supravieuirii oricrei organizaii.

Bibliografie
1. Avantajul concurenial, M. Porter, Ed.Teora, 2000;
2. Libera concurena n perioada de tranziie spre economia de pia, Ion Bcanu,
Revista Dreptul, nr. 9-12, 1990 ;
3. Fundamentele managementului organizaiei, E. Burdu, Ed. Economica 1999,
Bucuresti;
4. Managementul marketingului, Ph. Kotler, Ed. Teora, 1998;
5. Managementul. Baze generale, V. Cornescu, Ed.Actami 1998, Bucuresti;
6. Management, O. Nicolescu, Ed. Economic 1999, Bucureti;
29

7. Managementul organizaiei,T.Zorlenan, E.Brudu, G.Cprrescu,
Ed.Economic, 1998.
8. www.ideideafaceri.ro