SISTEME DE NEGOCIERE PENTRU REZOLVAREA CONFLICTUALITATII
Asistent drd. Adrian PETELEAN, Universitatea Petr Mai!r", T#.$Mres
The thematic structure of the present paper is focused on the basic problem of conflict negotiation. In few words, negotiations place when two parties meet to reach an agreement. Negotiations can normally be broken down into four stages: preparing for negotiation, opening, bargaining, and closing. Also, we discuss about different types of negotiation positional and situational, distributive and integrative.
n situatiile de negociere de multe ori ne confruntam cu decizii dificile, pentru ca ele sunt permanentizate de propriile noastre interese sau de dependenta mutuala. Mult prea des, partile implicate ntr-o negociere sunt orbite de propriile interese si acest lucru le face sa opteze pentru o strategie mai dura, dect sa-si armonizeze interesele interdependente. Daca mai trziu se descopera ca nu au fost prevazute unele consecinte nefaste ale rezolvarii conflictualitatilor prin negociere, exista o nencredere mutuala att de mare nct cooperarea devine aproape imposibila. Pe de alta parte, se ntmpla ca partile sa opteze mult prea repede pentru o strategie de cooperare n situatii care de fapt, le impun sa aiba grija de pozitiile pe care le ocupa n negociere. fectul este acelasi! daca ncercarea de cooperare nu are efectele scontate, oamenii ei se simt dezamagiti si manipulati. n acest caz exista din nou o tendinta puternica sa se ntoarca la comportamentul agresiv. "ercetarile au punctat de nenumarate ori ca negocierile sunt procese n care partile implicate se manipuleaza nendemnatic, nct ele devin ne#otarte n conflict si eventual se lupta numai pentru prestigiu si salvarea imaginii n fata celorlalti. Deseori astfel de procese sunt spontane si, ntr-un anumit sens neintentionate, nsa la un moment dat partile implicate vor realiza ca sunt prinse ntr-o spirala de ostilitati crescnde. Momentul n care se implica n aceste dinamici spontane si ntr-un arsenal mare de comportamente agresive, pot fi prevenite ntructva pentru a nu degenera n conflictualitati distructive $%&. 'sa cum arata Mastenbroe(, tipurile si tacticile de negociere au fost pentru o foarte lunga perioada neglijate n acest arsenal. "a sa fii capabil sa ai avantaje ntr-o negociere este important sa o vezi ca pe o activitate care este potrivita numai pentru anumite relatii de dependenta. )egocierea conflictelor este o continua balansare ntre poli diferiti, iar abordarea negocierii ca un sistem ncarcat de numeroase dileme, rezultate din polaritatea cooperare-lupta, presupune mixtura ntre patru mari categorii de activitati $*&! %. %. obtinerea unor rezultate substantiale+ *. *. influentarea balantei de putere+ ,. ,. promovarea unui climat constructiv+ -. -. obtinerea unor flexibilitati procedurale. Din punctul nostru de vedere, negocierea apare cel putin din doua motive! %& sa creeze ceva ce nici o parte nu poate realiza individual prin mijloace proprii, *& sa rezolve disputa ntre parti. 'ceste concluzii rezulta n urma examinarii diferitelor puncte de vedere care ncearca sa descrie succesiunea etapelor parcurse n decursul negocierilor. .tudierea atenta a literaturii de specialitate, ne permite sa scoatem n evidenta faptul ca n centrul interactiunilor sociale exista cteva modele structurale ale procesului de negociere. 'stfel, conform lui Mircea Malita, $vezi n acest sens lucrarea Teoria si practica negocierilor, ditura Politica, /ucuresti, %01*& negocierea comporta trei faze! %. %. prenegocierea sau faza de pregatire a negocierii 2 faza n care sunt concepute directiile de negociere pe baza analizei sistematice a informatiilor+ *. *. negocierea propriu!isa 2 care se refera la forma si fondul ntelegerii, la abordarea n detaliu a unor probleme speciale pe baza argumentelor si contra-argumentelor, si obtinerea unor concesii reciproce+ ,. ,. postnegocierea 2 faza care se refera la ndeplinirea tuturor clauzelor acordului nc#eiat. Pentru /ill .cott negocierea este alcatuita din cinci faze, direct dependente de stabilirea unui climat cooperativ si de initierea negocierii ntr-un mod care sa conduca partile sa conlucreze mpreuna armonios si creativ $,&! %. %. e"plorarea 2 faza n care partile si fac o idee despre cerintele celorlalti, se da un sens comun directiei n care se va merge n cursul negocierilor, se vor stabili atitudinile si se vor recunoaste caile ce vor fi urmate, respectiv angajamentele ce vor fi negociate+ *. *. pre!entarea ofertelor 2 partile expun ofertele ce se doresc a fi negociate, le vor analiza n miscari succesive si vor identifica zonele comune ale ofertelor+ ,. ,. negocierea ofertelor 2 faza n care se va cauta obtinerea avantajului maxim de catre parti, negocierea n avantaj propriu trebuind sa conduca la o situatie n care si ceilalti sunt satisfacuti+ n aceasta etapa este mai util sa se insiste pe ntelegere dect pe pozitii diametral opuse+ -. -. stabilirea aran#amentului 2 momentul n care fiecare parte si atinge scopul propus sau este foarte aproape de el+ 3. 3. ratificarea 2 faza finala care de obicei se face n scris, incluznd si detalii legale. Modul n care vor fi abordate aceste faze depinde de personalitatea si pregatirea fiecarui negociator. De multe ori, etapele enumerate nu se succed strict n ordinea descrisa, ci pot fi parcurse ntr-o alta ordine, revenindu-se de la o etapa la alta, n functie de mersul negocierilor. Mai simplu n continut, modelul structural propus de 4elena "ornelius si .#os#ana 5aire face referire la trei etape $-&! pregatirea, etapa ce presupune culegerea de informatii, analiza nevoilor si a temerilor, interactiunea sau faza de negociere propriu-zisa n care partile comunica pentru a influenta mersul negocierii si nc#eierea - etapa de evaluare a acordului comun. 6avin 7enned8 identifica ntr-un algoritm operational care puncteaza structura atitudinala a partilor, patru faze care sunt parcurse ntr-o negociere $3&! %. %. pregatirea 2 stabilirea ordinii de prioritati si evaluarea dorintelor partilor+ *. *. de!baterea 2 comunicarea asteptarilor prin ntrebari si raspunsuri desc#ise si clare, dar si identificarea semnalelor care ar putea indica dorinta de a merge sau nu mai departe+ aceasta etapa este cea mai comuna forma de interactiune si acopera circa 9:; din timpul petrecut n negociere+ ,. ,. propunerea 2 etapa ce presupune conditionarea ofertelor de genul! daca o parte ndeplineste una dintre conditii, atunci si cealalta ar putea ndeplini o conditie+ -. -. tran!actionarea 2 faza ce implica efectuarea unor sc#imburi 2 sa dai ceva pentru a primi altceva n sc#imb+ este faza din negocieri unde se vede daca rezultatul procesului este unul pozitiv sau negativ, ambele parti trebuind sa fie foarte atente pentru a evita anumite concesii nefavorabile. <ot o succesiune de patru etape surprinde si =illem Mastenbroe( care evidentiaza pentru fiecare faza un complex de activitati diferite $>&! %. %. pregatirea 2 negociatorii experimentati ntotdeauna scot n evidenta importanta acestei faze n care fiecare trebuie nu doar sa si stabileasca punctul de vedere dar, de asemenea, sa-si stabileasca si strategia initiala. ? pregatire riguroasa nseamna, n general, tendinta spre un punct de vedere personal bine structurat desi acest lucru diminueaza ntructva sansele unei ntelegeri+ *. *. stabilirea initiala a po!itiilor 2 la un moment dat exista tendinta de a pune bazele unei pozitii si de a o prezenta insistent ca singura varianta logica+ aceasta etapa serveste doua scopuri! defineste cmpul de actiune, care ncearca sa aloce ct mai mult spatiu posibil pentru cel care pune problema si dovedeste ca cei implicati au interese personale+ ,. ,. cautarea 2 duce la discutii n care ambele parti ncearca sa afle cum cealalta parte si va apara interesele. @na dintre parti va continua sa prezinte pozitia ei ca un raspuns logic care ar fi potrivit pentru interesul comun fie prin presiune si amenintari, fie prin refuzul argumentelor celeilalte parti+ -. -. impasul si finali!area 2 o serie de propuneri sunt pe masa, timpul ncepe sa preseze partile, iar ntrebarile par a fi ajuns ntr-un punct mort. Devine clar ca problema a ajuns ntr-un impas. n acest moment, furnizarea unor informatii despre ct de riguroase sunt punctele lor de vedere, pot sa dea un impuls creativitatii partilor. Ampasul poate fi considerat c#iar un test n ceea ce priveste tenacitatea partilor implicate. Ampasul i forteaza pe oameni sa revizuiasca ntreaga actiune, dar n acelasi timp i face pe oameni sa caute ceva nou - solutii mai creative. "teodata un ntreg pac#et de optiuni poate oferi o cale de iesire din astfel de situatii, dar n multe alte cazuri, unii dintre negociatori continua prin a lua unele dintre propuneri ca baza de relansare a discutiilor, care sunt dezbatute pna cnd devin acceptabile, n cele din urma finalizndu-se negocierea. ?rganizarea si conducerea procesului de negociere are, n opinia lui Bean-M. 4iltrop si .#eila @dall, un grad de detaliere mai ridicat, fiind vorba de sase etape $1&! %. %. pregatirea negocierii 2 etapa n care negociatorii identifica subiectele negocierii si gama de obiective pentru fiecare subiect+ vor fi stabilite obiectivele negocierii si va fi evaluata fiecare parte cu ajutorul punctelor tari si a celor slabe+ *. *. elaborarea unei strategii 2 fiecare parte decide ce strategie si ce tip de stil va adopta pe parcursul procesului+ ,. ,. $nceperea negocierii 2 etapa n care ambele parti si prezinta solicitarile initiale fiind transmise informatii despre atitudinea, aspiratiile, intentiile si perceptiile partilor asupra subiectului n discutie+ -. -. clarificarea po!itiilor celor doua parti 2 negociatorii si justifica pozitiile si ncearca sa aprecieze pozitia oponentului, prin obtinerea informatiilor, testarea argumentelor, respectiv folosirea intervalelor de timp si a amnarilor+ 3. 3. negocierea propriu!isa 2 etapa n care fiecare parte ncearca sa obtina concesii, sa depaseasca impasuri si sa obtina unui acord+ >. >. $ncheierea negocierii 2 ajungerea la o ntelegere finala, formularea unui acord, asigurarea aplicarii lui si trecerea n revista a experientei capatate n urma negocierii+ n caz contrar, renuntarea la negocieri fara a se ajunge la un acord. n contextul observarii si identificarii acestor modele, putem conc#ide ca desi exista o diversitate de concepte cu care opereaza negocierile, efectele pe care le genereaza fiecare etapa conduc la constatarea ca fazele obligatorii ale unei negocieri sunt! %. %. culegerea informatiilor, eliminarea barierelor de comunicare si observarea modului de manifestare a sincronismului sau a di#otomiei dintre mesajele verbale si non-verbale - o asemenea etapa ofera principalele semnale ale continuarii negocierii+ *. *. analiza continua a mesajelor transmise, avnd n vedere ca negociatorul care descopera primul sistemul de referinta al partenerului poate prelua controlul asupra procesului de negociere+ ,. ,. pornind de la zestrea socio-culturala a fiecarei parti aflate n negociere este obligatorie identificarea zonei de interes comun si gasirea prin ajustare mutuala a punctului comun n care se ntlnesc obiectivele partilor+ -. -. respectarea acordului nc#eiat n urma negocierii, o etapa ce pune n evidenta comportamentul etic al partilor. Dupa ce negociatorii si-au formulat scopurile, iar problemele supuse discutiei sunt definite clar, este evident ca selectarea si dezvoltarea strategiilor constituie c#eia succesului ntregului proces de negociere. Strate#ia de negociere reprezinta ansamblul deciziilor directionate care urmeaza a fi luate n scopul atingerii obiectivelor tinta. 'legerea unilaterala a strategiei ar fi simplificatoare si nu ar lua n considerare nici o informatie despre celalalt negociator. 'sadar, alegerea strategiilor se poate face lund n calcul gradul de satisfacere a intereselor proprii, a intereselor celuilalt, importanta pe care o reprezinta obtinerea de rezultate concrete, dar si calitatea relatiilor viitoare cu partenerul de negociere. .trategiile folosite n cadrul procesului de negociere includ! colaborarea, competitia, si acomodarea $sau negocierea ndatoritoare& cu interesele partii opuse. De obicei, segmentarea strategiilor se face doar pe doua categorii fundamentale, avnd n vedere doar criteriul rezultatelor! strategii competitive si de cooperare $9&. "ooperarea se bazeaza pe filosofia cstig-cstig, utilizatorii acestei abordari fiind preocupati sa ajunga la o ntelegere care sa satisfaca nevoile ambelor parti, sau cel putin sa nu afecteze interesele celeilalte parti. .trategiile competitive se fundamenteaza pe filosofia cstig-pierdere, fiecare parte ncercnd sa-si maximizeze cstigul dnd foarte putina atentie nevoilor celeilalte parti. @rmarind calitatea relatiilor dintre parti, Co8 DeEic(i si colaboratorii sai prezinta pe larg fazele procesuale ale strategiilor enuntate $tabel %.&. <abel %. As%e&t C!'%etitie C!(a)!rare A&!'!dare %tructura resurselor De obicei, o cantitate fixa limitata de resurse care va fi mpartita De obicei o cantitate variabila de resurse care vor fi mpartite De obicei, o cantitate fixa limitata de resurse care va fi mpartita %copuri urmarite @rmarirea propriilor scopuri n detrimentul celor ale partii opuse @rmarirea scopurilor se realizeaza cooperativ mpreuna cu ceilalti .ubordonarea scopurilor proprii n favoarea celor ale oponentului &elatii 'ccent pe relatia pe termen scurt, partile nu vor mai negocia n viitor 'ccent pe relatia de termen lung, partile presupun ca vor mai lucra mpreuna n viitor Pot sa fie de termen scurt $pentru ntarirea relatiei& sau de termen lung $pentru ncurajarea reciprocitatii n viitor& 'otivatie esentiala Maximizarea propriilor rezultate Maximizarea rezultatelor comune Maximizarea rezultatelor celuilalt pentru ntarirea relatiei (unoastere a nevoilor Partile si cunosc propriile interese dar le Partile si cunosc reciproc nevoile si ncearca sa le ? parte este foarte atenta cu nevoile partii opuse, ascund sau le prezinta deformat pentru manipularea celorlalti atinga pe cele proprii, respectndu-le totodata pe ale partii opuse reprimndu-le pe cele proprii Dupa! Co8 DeEic(i, David .auders, Bo#n Minton, Negociation, Mc6raE-4ill, /oston, %000, p. -9--0+
Pe lnga aceste tipuri de negociere mai exista o alta cale, a negocierii principiale, elaborata n cadrul Proiectului de )egocieri de la 4arvard, care consta n clarificarea problemelor pe baza caracteristicilor lor si nu prin niste tratative care seamana mai degraba cu o trguiala ntre parti. 'ceasta nseamna ca se cauta, pe ct posibil, profitul ambelor parti, si ca, acolo unde interesele sunt divergente, trebuie ca rezultatul sa se bazeze pe niste criterii ec#itabile, independente de vointa oricarei dintre parti. Parintii acestei metode, C. 5is#er si =. @r8, spun ca negocierea principiala este intransigenta fata de criterii si maleabila cu oamenii+ nu foloseste trucuri sau imagini false+ ne arata cum sa obtinem ceea ce ni se cuvine, mentinndu-ne, n acelasi timp, pe pozitii decente+ ne da posibilitatea sa fim corecti, dar sa ne si protejam mpotriva celor care ar profita de corectitudinea noastra $0&. @n punct de vedere similar negocierii principiale l ntlnim la universitarul iesean Ftefan Prutianu care distinge tipul negocierii rationale. n opinia autorului, negocierea rationala este aceea n care partile nu-si propun doar sa faca sau sa obtina concesii, consimtite de pe pozitii de negociere subiective, ci ncearca sa rezolve litigiile de fond de pe o pozitie obiectiva, alta dect pozitia uneia sau alteia dintre ele $%:&. Desi o asemenea negociere presupune depersonalizarea interdependentelor dintre parti, teoretic este posibil ca interesele mutuale sa fie clar definite n cadrul unei transparente si sinceritati totale, fara nici o suspiciune reciproca. valuarea comparativa a tipurilor de negociere este prezentata n tabelul *. <abel *. Cara&teristi&i Ne#!&iere inte#rativa Ne#!&iere distri)tiva Ne#!&iere rati!na(a )biectiv 'cord si relatie de durata ' cstiga acum, a nvinge ' rezolva problema *articipantii Prieteni Dusmani ?ameni care rezolva un diferend Ambianta ncredere .uspiciune, sfidare )eutralitate (omportamentu l "oncesiv, ntelegator 'gresiv, dur )eutru, rational &elatia presiune+cedare "edeaza la presiuni xercita presiuni, trece la represalii "edeaza la principii, iar nu la presiuni Atitudinea fata de vointa vita confruntarea de vointe .e bazeaza pe conflictul de vointe Andependenta de vointa ,"igenta .atisface exigentele minimale 5alse exigente minimale xigentele cele mai nalte Atitudinea fata de acord 'ccepta pierderi unilaterale pentru a obtine acordul .e cer avantaje unilaterale n sc#imbul acordului .e cauta solutii mutual avantajoase Atitudinea fata de solutii .unt bune daca obtin acordul, important este sa se ajunga la ntelegere ste buna solutia care aduce avantaj, propria pozitie este unica acceptabila Amagineaza solutii+ decizia se ia dupa evaluarea situatiilor posibile Atitudinea fata de oameni si diferend "oncesii n sc#imbul relatiilor, atent fata de oameni si diferend .e cer concesii ca o conditie a mentinerii relatiilor, dur cu oamenii si cu diferendul ?amenii si diferendul sunt doua probleme distincte .ursa! Ftefan Prutianu, (omunicare si negociere $n afaceri, ditura Polirom, Aasi, %009, p. %>9+
ste mbucurator ca n ncercarea de realizare a unor tipologii n negocierea conflictelor, alaturi de abordarile teoretice ntlnite n literatura straina, exista puncte de vedere originale elaborare de psi#ologi romni. 'mintim ca profesorul GoltHn /ogHt#8 de la @niversitatea de Iest din <imisoara distinge alaturi de negocierea principiala, conform modelului 4arvard, alte doua tipuri de negociere! pozitionala si situationala $%%&. Negocierea po!itionala este forma traditionala, n care participantii se misca n cadrul unor probleme foarte bine delimitate. Daca pozitia lor nu permite efectuarea vreunui compromis, orict de mic, negocierea se va nc#eia fara nici un rezultat. ste cazul tipic al negocierilor patronat-sindicate, n care sindicatul cere o marire cu %3; la salariilor, iar raspunsul managerilor este Jnu suntem n stare sa va crestem salariile dect cu 3;K. Negocierea situationala are loc, de obicei, nainte de a demara negocierea pozitionala sau cea principiala, prin scurgeri de informatii catre media sau sistemul informational intern din organizatii, cu scopul de a realiza un sc#imb de informatii printr-o a treia parte $neutra&. ste de fapt, o negociere indirecta prin care se evita obstacolele n negociere parcurgndu-se mai repede drumul spre realizarea acordului mult dorit. .pre deosebire de strategie, care se refera la obiectivele urmarite, sti(ri(e trebuie ntelese ca moduri specifice de a negocia. n sensul larg acceptat, stilul de negociere exprima activitatea practica de relationare a partilor n actiunile pe care le ntreprind si constituie manifestarea trasaturilor lor de personalitate, respectiv a cunostintelor pe care le poseda. .tilul de negociere este puternic marcat de trasaturile actionale, dar si de trasaturile temperamentale, ultimele fiind cele care exprima latura dinamico-energetica a fiintei umane, cu influente majore n conturarea personalitatii negociatorului. Pentru a explica totalitatea atributelor stilurilor, cunoasterea personalitatii negociatorilor constituie un demers cognitiv necesar si deosebit de delicat, viznd n esenta surprinderea trasaturilor generale si specifice care si pun amprenta asupra comportamentului uman. ste ndeobste cunoscut ca personalitatile diferite ale oamenilor nu pot fi modificate, de aceea singura cale este de a nvata sa lucram cu ei. 'vantajele acestei abordari pot sa fie net categorice daca luam n calcul ca aptitudinea de a vedea lucrurile n mod diferit se poate dovedi un cstig real pentru cei care negociaza $%*&. xplicarea stilurilor de negociere prin intermediul trasaturilor de personalitate, porneste de la premisa ca pentru a exercita un stil eficient, negociatorul trebuie sa posede o serie de calitati. "u toate ca literatura abunda n JportreteK care garanteaza obtinerea succesului, nclinam sa credem ca nu exista o lista completa cu atributele profilului psi#osocial al unui negociator eficient. 5ara a avea pretentia unei tratari ex#austive, prezentam cteva trasaturi de caracter pe care trebuie sa le detina un negociator n practicarea unui stil eficient! puterea de a convinge 2 sa creeze situatii prin care poate obtine concesii+ simtul momentului potrivit 2 cnd sa aduca n discutie un subiect si cnd sa nu vorbeasca+ aptitudinea de a asculta activ+ aptitudinea de a controla discutiile n functie de context+ o foarte buna memorie+ aptitudinea de a stii sa Jdea napoiK atunci cnd l obliga cursul negocierii+ capacitatea de a-si suprima reactiile ce tradeaza iritarea sau orice alta stare emotiva+ abilitatea de a fi coerent n idei si grija permanenta de a exista un dialog real+ sa aiba prestanta si sa nu foloseasca niciodata atacul la persoana. )u n ultimul rnd, trebuie amintita aptitudinea de a porni n negociere cu dorinta ferma de a cstiga. ? serie de experiente de laborator sugereaza ca ideile preconcepute n privinta conflictualitatilor pot influenta negativ succesul n negocierea unui rezultat favorabil. Persoanele care planifica rezultatele negocierii n termeni de cstiguri sau profituri sunt mult mai dispuse sa faca concesii pentru a obtine rezultatul disponibil ntr-o disputa negociata. n sc#imb, negociatorii care construiesc rezultatul n termeni de pierderi sau costuri sunt mai dispusi spre o actiune riscanta de mentinere pe pozitii si posibila pierdere prin ncercarea de a forta obtinerea mai multor concesii din partea adversarului. 'ltfel spus, daca indivizii vad n rezultatele potentiale ce anume au de pierdut, ambele parti devin cautatoare de risc, dezvolta piedici si invoca solutia interventiei unei a treia parti $negocierea se transforma n arbitraj sau mediere 2 alte metode utilizate n rezolvarea conflictualitatilor&. Anvers, daca partile evalueaza rezultatele potentiale n termeni de cstiguri, ei devin adversari ai riscului si sunt mai dispusi sa ajunga la o ntelegere $%,&. Pornind de la taxonomia stilurilor manageriale propusa de /la(e si Mouton, care au utilizat di#otomia orientarea spre productie versus orientarea spre anga#ati pentru a construi renumita grila manageriala care le poarta numele, /ill .cott ofera o clasificare a stilurilor de negociere n care se face distinctia clara ntre orientarea asupra subiectului negocierii si orientarea asupra persoanelor implicate n negociere $%-&. Persoanele care sunt centrate exclusiv pe subiect sunt interesate doar de atingerea scopurilor dorite, nefiind interesati de efectul pe care l are actiunea lor asupra celor cu care interactioneaza. Ior fi negociatori duri, razboinici si vor utiliza tactici de lupta la limita moralitatii. Da polul opus se afla negociatorii orientati catre persoane, interesati n cel mai nalt grad de bunastarea oamenilor cu care interactioneaza. @n asemenea negociator, apreciaza /ill .cott, este nsa o prada usoara pentru un altul orientat pe subiect. 'vnd n vedere ca un stil pur razboinic si altul pur colaborativ sunt doar exceptii, negociatorii se vor situa ntre cele doua extreme pe anumite zone intermediare care diferentiaza! orientare slaba att catre subiect, ct si catre persoane 2 persoane care vor ajunge cu greu statutul de negociatori+ orientare medie att catre subiect, ct si catre persoane 2 negociatori caracterizati de o continua cautare a compromisului+ orientare puternica att catre subiect, ct si catre persoane 2 stil foarte pretuit deoarece presupune o desc#idere deosebita, ncredere n relatiile cu partenerii dar si un spirit prevazator. 'cesti negociatori vor lua decizii creative si vor cauta idei, opinii si atitudini diferite de cele proprii. n contextul negocierii conflictualitatilor trebuie sa examinam si raporturile dintre negociere si stilurile fundamentale de solutionare a conflictelor 2 colaborarea, competitia si acomodarea. )egocierea cere n toate situatiile o atitudine mai atenta n contrast cu colaborarea n ideea ca partile cauta o solutie printr-un proces dinamic sistematic. Calp# 7ilmann si 7ennet# <#omas au elaborat un model care ajuta explicarea negocierii, colaborarii si a evitarii comportamentelor conflictuale. Pe drept cuvnt, Daniel Cobe8 afirma ca o persoana, atunci cnd se confrunta cu o conflictualitate, poate alege ntre a-si afirma insistent propriul scop si a accepta cooperarea, ncercnd sa satisfaca si scopurile celorlalti $%3&. 'legerea nu trebuie sa se faca ntre aceste doua extreme comportamentale, existnd posibilitatea ca partile sa poata opta pentru un anumit nivel din fiecare. 5igura % prezinta aceste doua dimensiuni ale comportamentului conflictual si modul n care o combinare a lor produce diferite strategii de solutionare a conflictualitatilor.
5ig. %. Dimensiuni ale conflictualitatii Dupa! C. 4. 7ilmann, 7. =. <#omas, JAnterpersonal "onflict-4andling /e#aviors as Ceflections of Bungian Personalit8 DimensionK, *sychological &eports ,%, %013, p. 01%+
Daca se presupune ca satisfacerea intereselor proprii implica n mod necesar ca interesele celuilalt nu pot fi satisfacute, atunci conflictualitatea este vazuta ca un scor nul al unei negocieri n care rezultatele sunt distribuite catre cstigatori. 'ceasta afirmatie este reflectata n figura prin dimensiunea distributiva a comportamentului conflictual. Dogic, fiecare pas spre cooperare nseamna renuntarea la afirmarea insistenta a scopului. Daca una din parti nu renunta deloc, cooperarea este imposibila, iar cnd asemenea parti intra n conflictualitate este foarte probabil ca ele o vor solutiona prin negocieri, pentru a se ajunge la un compromis, undeva ntre cele doua extreme. n sc#imb, daca presupunem ca partile pot simultan sa-si afirme propriile interese si sa colaboreze cu cealalta parte, exista un potential ridicat pentru cooperare, iar solutia tinde spre o dimensiune integrativa n care partile cauta cea mai buna solutie care satisface nevoile tuturor. Da scara sociala, un asemenea tip de negociere nu numai ca are virtuti de reglare sau de eficacitate, ci este un exercitiu fundamental de definire a unui viitor comun, de creare a solidaritatii $%>&. 5iresc, unde nu exista posibilitatea colaborarii, partile ncearca sa ignore $sa ocoleasca& conflictul. Modelul prezentat ofera un prim pas pentru a ntelege deosebirile esentiale care exista ntre doua tipuri fundamentale de negociere! negocierea distributiva si negocierea integrativa. xpertii n negociere fac diferenta ntre aceste doua tipuri de negociere, dar se precizeaza ca pentru a ntelege diferentele dintre ele este nevoie de o sc#imbare n gndirea traditionala. n timp ce negocierea distributiva implica modul clasic de gndire cstig-pierdere, negocierea integrativa face apel la o strategie progresiva cstig-cstig, fiind de multe ori preferabila.
Re*erinte )i)(i!#ra*i&e+
A*ir'area interes(i C!!%erare "ompetitie 'comodare "ompromis ?colire "olaborare -imensiunea integrativa -imensiunea distributiva %. %. R)in, ,., -r!.n, -., The social psychology of bargaining and negotiation, 'cademic Press, )eE Lor(, %013, p. %,:+ *. *. Masten)r!e/, 0., (onflict 'anagement and )rgani!ation -evelopment, Bo#n =ile8 M .ons, %091, p. 9>+ ,. ,. S&!tt, -., Arta negocierii, ditura <e#nica, /ucuresti, %00>, p. *>-*1+ -. -. C!rne(is, 1., Faire, S2., .tiinta re!olvarii conflictelor, ditura Ftiinta M <e#nica, /ucuresti, %00>, p. *%*-**3+ 3. 3. 3enned4, G., Negocierea perfecta, ditura )ational, /ucuresti, %009, p. %1--1+ >. >. Masten)r!e/, 0., op. cit., p. 0--0>+ 1. 1. 1i(tr!%, ,.$M., Uda((, S., Arta negocierii, ditura <eora, /ucuresti, %000, p. *--3-+ 9. 9. ,!2ns!n, R. 0., J)egotiation .trategies! Different .tro(es for Different 5ol(sK, *ersonnel /ournal, Ma8 %09%, p. ,>+ 0. 0. Fis2er, R., Ur4, 0., Patt!n, -., %uccesul $n negocieri, ditura Dacia, "luj-)apoca, %003, p.%93-%99+ %:. %:. Prtian, 5t., (omunicare si negociere $n afaceri, ditura Polirom, Aasi, %009, p. %>9+ %%. %%. -!#6t24, Z., (onflicte $n organi!atii, ditura urostampa, <imisoara, *::*, p. %1,-%1-+ %*. %*. Grant, 0., &e!olvarea conflictelor, ditura <eora, /ucuresti, *::*, p. 09+ %,. %,. Nea(e, M. A., -a7er'an, M. 1., J<#e ffects of 5raming and )egociator ?verconfidence on /argaining /e#aviors and ?utcomesK, Academy of 'anagement /ournal, Marc# %093, p. -3+ %-. %-. S&!tt -., op. cit., p. %%*-%%,+ %3. %3. R!)e4, D., -esigning organi!ations, AC=A), 4omeEood, Allinois, %09>, p. %01+ %>. %>. T2der!7, C., Negocierile. ,seu de sociologie despre liantul social, ntreprinderea ditorial-Poligrafica Ftiinta, "#isinau, *::*, p. %90.