Sunteți pe pagina 1din 9

SISTEME DE NEGOCIERE PENTRU REZOLVAREA CONFLICTUALITATII

Asistent drd. Adrian PETELEAN, Universitatea Petr Mai!r", T#.$Mres




The thematic structure of the present paper is focused on the basic problem of conflict
negotiation. In few words, negotiations place when two parties meet to reach an agreement.
Negotiations can normally be broken down into four stages: preparing for negotiation, opening,
bargaining, and closing. Also, we discuss about different types of negotiation positional and
situational, distributive and integrative.


n situatiile de negociere de multe ori ne confruntam cu decizii dificile, pentru ca ele sunt
permanentizate de propriile noastre interese sau de dependenta mutuala. Mult prea des, partile
implicate ntr-o negociere sunt orbite de propriile interese si acest lucru le face sa opteze pentru o
strategie mai dura, dect sa-si armonizeze interesele interdependente. Daca mai trziu se descopera ca
nu au fost prevazute unele consecinte nefaste ale rezolvarii conflictualitatilor prin negociere, exista o
nencredere mutuala att de mare nct cooperarea devine aproape imposibila.
Pe de alta parte, se ntmpla ca partile sa opteze mult prea repede pentru o strategie de
cooperare n situatii care de fapt, le impun sa aiba grija de pozitiile pe care le ocupa n negociere.
fectul este acelasi! daca ncercarea de cooperare nu are efectele scontate, oamenii ei se simt
dezamagiti si manipulati. n acest caz exista din nou o tendinta puternica sa se ntoarca la
comportamentul agresiv.
"ercetarile au punctat de nenumarate ori ca negocierile sunt procese n care partile implicate se
manipuleaza nendemnatic, nct ele devin ne#otarte n conflict si eventual se lupta numai pentru
prestigiu si salvarea imaginii n fata celorlalti. Deseori astfel de procese sunt spontane si, ntr-un
anumit sens neintentionate, nsa la un moment dat partile implicate vor realiza ca sunt prinse ntr-o
spirala de ostilitati crescnde. Momentul n care se implica n aceste dinamici spontane si ntr-un
arsenal mare de comportamente agresive, pot fi prevenite ntructva pentru a nu degenera n
conflictualitati distructive $%&. 'sa cum arata Mastenbroe(, tipurile si tacticile de negociere au fost
pentru o foarte lunga perioada neglijate n acest arsenal. "a sa fii capabil sa ai avantaje ntr-o
negociere este important sa o vezi ca pe o activitate care este potrivita numai pentru anumite relatii de
dependenta. )egocierea conflictelor este o continua balansare ntre poli diferiti, iar abordarea
negocierii ca un sistem ncarcat de numeroase dileme, rezultate din polaritatea cooperare-lupta,
presupune mixtura ntre patru mari categorii de activitati $*&!
%. %. obtinerea unor rezultate substantiale+
*. *. influentarea balantei de putere+
,. ,. promovarea unui climat constructiv+
-. -. obtinerea unor flexibilitati procedurale.
Din punctul nostru de vedere, negocierea apare cel putin din doua motive! %& sa creeze ceva ce
nici o parte nu poate realiza individual prin mijloace proprii, *& sa rezolve disputa ntre parti. 'ceste
concluzii rezulta n urma examinarii diferitelor puncte de vedere care ncearca sa descrie succesiunea
etapelor parcurse n decursul negocierilor.
.tudierea atenta a literaturii de specialitate, ne permite sa scoatem n evidenta faptul ca n
centrul interactiunilor sociale exista cteva modele structurale ale procesului de negociere. 'stfel,
conform lui Mircea Malita, $vezi n acest sens lucrarea Teoria si practica negocierilor, ditura
Politica, /ucuresti, %01*& negocierea comporta trei faze!
%. %. prenegocierea sau faza de pregatire a negocierii 2 faza n care sunt concepute
directiile de negociere pe baza analizei sistematice a informatiilor+
*. *. negocierea propriu!isa 2 care se refera la forma si fondul ntelegerii, la abordarea
n detaliu a unor probleme speciale pe baza argumentelor si contra-argumentelor, si
obtinerea unor concesii reciproce+
,. ,. postnegocierea 2 faza care se refera la ndeplinirea tuturor clauzelor acordului
nc#eiat.
Pentru /ill .cott negocierea este alcatuita din cinci faze, direct dependente de stabilirea unui
climat cooperativ si de initierea negocierii ntr-un mod care sa conduca partile sa conlucreze mpreuna
armonios si creativ $,&!
%. %. e"plorarea 2 faza n care partile si fac o idee despre cerintele celorlalti, se da un
sens comun directiei n care se va merge n cursul negocierilor, se vor stabili atitudinile
si se vor recunoaste caile ce vor fi urmate, respectiv angajamentele ce vor fi negociate+
*. *. pre!entarea ofertelor 2 partile expun ofertele ce se doresc a fi negociate, le vor
analiza n miscari succesive si vor identifica zonele comune ale ofertelor+
,. ,. negocierea ofertelor 2 faza n care se va cauta obtinerea avantajului maxim de catre
parti, negocierea n avantaj propriu trebuind sa conduca la o situatie n care si ceilalti
sunt satisfacuti+ n aceasta etapa este mai util sa se insiste pe ntelegere dect pe pozitii
diametral opuse+
-. -. stabilirea aran#amentului 2 momentul n care fiecare parte si atinge scopul propus
sau este foarte aproape de el+
3. 3. ratificarea 2 faza finala care de obicei se face n scris, incluznd si detalii legale.
Modul n care vor fi abordate aceste faze depinde de personalitatea si pregatirea fiecarui
negociator. De multe ori, etapele enumerate nu se succed strict n ordinea descrisa, ci pot fi parcurse
ntr-o alta ordine, revenindu-se de la o etapa la alta, n functie de mersul negocierilor.
Mai simplu n continut, modelul structural propus de 4elena "ornelius si .#os#ana 5aire face
referire la trei etape $-&! pregatirea, etapa ce presupune culegerea de informatii, analiza nevoilor si a
temerilor, interactiunea sau faza de negociere propriu-zisa n care partile comunica pentru a influenta
mersul negocierii si nc#eierea - etapa de evaluare a acordului comun.
6avin 7enned8 identifica ntr-un algoritm operational care puncteaza structura atitudinala a
partilor, patru faze care sunt parcurse ntr-o negociere $3&!
%. %. pregatirea 2 stabilirea ordinii de prioritati si evaluarea dorintelor partilor+
*. *. de!baterea 2 comunicarea asteptarilor prin ntrebari si raspunsuri desc#ise si clare,
dar si identificarea semnalelor care ar putea indica dorinta de a merge sau nu mai
departe+ aceasta etapa este cea mai comuna forma de interactiune si acopera circa 9:;
din timpul petrecut n negociere+
,. ,. propunerea 2 etapa ce presupune conditionarea ofertelor de genul! daca o parte
ndeplineste una dintre conditii, atunci si cealalta ar putea ndeplini o conditie+
-. -. tran!actionarea 2 faza ce implica efectuarea unor sc#imburi 2 sa dai ceva pentru a
primi altceva n sc#imb+ este faza din negocieri unde se vede daca rezultatul procesului
este unul pozitiv sau negativ, ambele parti trebuind sa fie foarte atente pentru a evita
anumite concesii nefavorabile.
<ot o succesiune de patru etape surprinde si =illem Mastenbroe( care evidentiaza pentru
fiecare faza un complex de activitati diferite $>&!
%. %. pregatirea 2 negociatorii experimentati ntotdeauna scot n evidenta importanta
acestei faze n care fiecare trebuie nu doar sa si stabileasca punctul de vedere dar, de
asemenea, sa-si stabileasca si strategia initiala. ? pregatire riguroasa nseamna, n
general, tendinta spre un punct de vedere personal bine structurat desi acest lucru
diminueaza ntructva sansele unei ntelegeri+
*. *. stabilirea initiala a po!itiilor 2 la un moment dat exista tendinta de a pune bazele
unei pozitii si de a o prezenta insistent ca singura varianta logica+ aceasta etapa serveste
doua scopuri! defineste cmpul de actiune, care ncearca sa aloce ct mai mult spatiu
posibil pentru cel care pune problema si dovedeste ca cei implicati au interese
personale+
,. ,. cautarea 2 duce la discutii n care ambele parti ncearca sa afle cum cealalta parte
si va apara interesele. @na dintre parti va continua sa prezinte pozitia ei ca un raspuns
logic care ar fi potrivit pentru interesul comun fie prin presiune si amenintari, fie prin
refuzul argumentelor celeilalte parti+
-. -. impasul si finali!area 2 o serie de propuneri sunt pe masa, timpul ncepe sa preseze
partile, iar ntrebarile par a fi ajuns ntr-un punct mort. Devine clar ca problema a ajuns
ntr-un impas. n acest moment, furnizarea unor informatii despre ct de riguroase sunt
punctele lor de vedere, pot sa dea un impuls creativitatii partilor. Ampasul poate fi
considerat c#iar un test n ceea ce priveste tenacitatea partilor implicate. Ampasul i
forteaza pe oameni sa revizuiasca ntreaga actiune, dar n acelasi timp i face pe
oameni sa caute ceva nou - solutii mai creative. "teodata un ntreg pac#et de optiuni
poate oferi o cale de iesire din astfel de situatii, dar n multe alte cazuri, unii dintre
negociatori continua prin a lua unele dintre propuneri ca baza de relansare a discutiilor,
care sunt dezbatute pna cnd devin acceptabile, n cele din urma finalizndu-se
negocierea.
?rganizarea si conducerea procesului de negociere are, n opinia lui Bean-M. 4iltrop si .#eila
@dall, un grad de detaliere mai ridicat, fiind vorba de sase etape $1&!
%. %. pregatirea negocierii 2 etapa n care negociatorii identifica subiectele negocierii si
gama de obiective pentru fiecare subiect+ vor fi stabilite obiectivele negocierii si va fi
evaluata fiecare parte cu ajutorul punctelor tari si a celor slabe+
*. *. elaborarea unei strategii 2 fiecare parte decide ce strategie si ce tip de stil va
adopta pe parcursul procesului+
,. ,. $nceperea negocierii 2 etapa n care ambele parti si prezinta solicitarile initiale
fiind transmise informatii despre atitudinea, aspiratiile, intentiile si perceptiile partilor
asupra subiectului n discutie+
-. -. clarificarea po!itiilor celor doua parti 2 negociatorii si justifica pozitiile si
ncearca sa aprecieze pozitia oponentului, prin obtinerea informatiilor, testarea
argumentelor, respectiv folosirea intervalelor de timp si a amnarilor+
3. 3. negocierea propriu!isa 2 etapa n care fiecare parte ncearca sa obtina concesii, sa
depaseasca impasuri si sa obtina unui acord+
>. >. $ncheierea negocierii 2 ajungerea la o ntelegere finala, formularea unui acord,
asigurarea aplicarii lui si trecerea n revista a experientei capatate n urma negocierii+ n
caz contrar, renuntarea la negocieri fara a se ajunge la un acord.
n contextul observarii si identificarii acestor modele, putem conc#ide ca desi exista o
diversitate de concepte cu care opereaza negocierile, efectele pe care le genereaza fiecare etapa conduc
la constatarea ca fazele obligatorii ale unei negocieri sunt!
%. %. culegerea informatiilor, eliminarea barierelor de comunicare si observarea modului
de manifestare a sincronismului sau a di#otomiei dintre mesajele verbale si non-verbale
- o asemenea etapa ofera principalele semnale ale continuarii negocierii+
*. *. analiza continua a mesajelor transmise, avnd n vedere ca negociatorul care
descopera primul sistemul de referinta al partenerului poate prelua controlul asupra
procesului de negociere+
,. ,. pornind de la zestrea socio-culturala a fiecarei parti aflate n negociere este
obligatorie identificarea zonei de interes comun si gasirea prin ajustare mutuala a
punctului comun n care se ntlnesc obiectivele partilor+
-. -. respectarea acordului nc#eiat n urma negocierii, o etapa ce pune n evidenta
comportamentul etic al partilor.
Dupa ce negociatorii si-au formulat scopurile, iar problemele supuse discutiei sunt definite
clar, este evident ca selectarea si dezvoltarea strategiilor constituie c#eia succesului ntregului proces
de negociere. Strate#ia de negociere reprezinta ansamblul deciziilor directionate care urmeaza a fi
luate n scopul atingerii obiectivelor tinta. 'legerea unilaterala a strategiei ar fi simplificatoare si nu ar
lua n considerare nici o informatie despre celalalt negociator. 'sadar, alegerea strategiilor se poate
face lund n calcul gradul de satisfacere a intereselor proprii, a intereselor celuilalt, importanta pe care
o reprezinta obtinerea de rezultate concrete, dar si calitatea relatiilor viitoare cu partenerul de
negociere.
.trategiile folosite n cadrul procesului de negociere includ! colaborarea, competitia, si
acomodarea $sau negocierea ndatoritoare& cu interesele partii opuse. De obicei, segmentarea
strategiilor se face doar pe doua categorii fundamentale, avnd n vedere doar criteriul rezultatelor!
strategii competitive si de cooperare $9&.
"ooperarea se bazeaza pe filosofia cstig-cstig, utilizatorii acestei abordari fiind preocupati sa
ajunga la o ntelegere care sa satisfaca nevoile ambelor parti, sau cel putin sa nu afecteze interesele
celeilalte parti. .trategiile competitive se fundamenteaza pe filosofia cstig-pierdere, fiecare parte
ncercnd sa-si maximizeze cstigul dnd foarte putina atentie nevoilor celeilalte parti.
@rmarind calitatea relatiilor dintre parti, Co8 DeEic(i si colaboratorii sai prezinta pe larg
fazele procesuale ale strategiilor enuntate $tabel %.&.
<abel %.
As%e&t C!'%etitie C!(a)!rare A&!'!dare
%tructura
resurselor
De obicei, o cantitate
fixa limitata de resurse
care va fi mpartita
De obicei o cantitate
variabila de resurse care
vor fi mpartite
De obicei, o cantitate
fixa limitata de resurse
care va fi mpartita
%copuri
urmarite
@rmarirea propriilor
scopuri n detrimentul
celor ale partii opuse
@rmarirea scopurilor se
realizeaza cooperativ
mpreuna cu ceilalti
.ubordonarea scopurilor
proprii n favoarea celor
ale oponentului
&elatii 'ccent pe relatia pe
termen scurt, partile nu
vor mai negocia n
viitor
'ccent pe relatia de
termen lung, partile
presupun ca vor mai lucra
mpreuna n viitor
Pot sa fie de termen
scurt $pentru ntarirea
relatiei& sau de termen
lung $pentru ncurajarea
reciprocitatii n viitor&
'otivatie
esentiala
Maximizarea propriilor
rezultate
Maximizarea rezultatelor
comune
Maximizarea rezultatelor
celuilalt pentru ntarirea
relatiei
(unoastere
a nevoilor
Partile si cunosc
propriile interese dar le
Partile si cunosc reciproc
nevoile si ncearca sa le
? parte este foarte atenta
cu nevoile partii opuse,
ascund sau le prezinta
deformat pentru
manipularea celorlalti
atinga pe cele proprii,
respectndu-le totodata
pe ale partii opuse
reprimndu-le pe cele
proprii
Dupa! Co8 DeEic(i, David .auders, Bo#n Minton, Negociation, Mc6raE-4ill, /oston, %000, p. -9--0+

Pe lnga aceste tipuri de negociere mai exista o alta cale, a negocierii principiale, elaborata n
cadrul Proiectului de )egocieri de la 4arvard, care consta n clarificarea problemelor pe baza
caracteristicilor lor si nu prin niste tratative care seamana mai degraba cu o trguiala ntre parti.
'ceasta nseamna ca se cauta, pe ct posibil, profitul ambelor parti, si ca, acolo unde interesele sunt
divergente, trebuie ca rezultatul sa se bazeze pe niste criterii ec#itabile, independente de vointa
oricarei dintre parti. Parintii acestei metode, C. 5is#er si =. @r8, spun ca negocierea principiala este
intransigenta fata de criterii si maleabila cu oamenii+ nu foloseste trucuri sau imagini false+ ne arata
cum sa obtinem ceea ce ni se cuvine, mentinndu-ne, n acelasi timp, pe pozitii decente+ ne da
posibilitatea sa fim corecti, dar sa ne si protejam mpotriva celor care ar profita de corectitudinea
noastra $0&.
@n punct de vedere similar negocierii principiale l ntlnim la universitarul iesean Ftefan
Prutianu care distinge tipul negocierii rationale. n opinia autorului, negocierea rationala este aceea n
care partile nu-si propun doar sa faca sau sa obtina concesii, consimtite de pe pozitii de negociere
subiective, ci ncearca sa rezolve litigiile de fond de pe o pozitie obiectiva, alta dect pozitia uneia sau
alteia dintre ele $%:&. Desi o asemenea negociere presupune depersonalizarea interdependentelor dintre
parti, teoretic este posibil ca interesele mutuale sa fie clar definite n cadrul unei transparente si
sinceritati totale, fara nici o suspiciune reciproca. valuarea comparativa a tipurilor de negociere este
prezentata n tabelul *.
<abel *.
Cara&teristi&i Ne#!&iere
inte#rativa
Ne#!&iere distri)tiva Ne#!&iere
rati!na(a
)biectiv 'cord si relatie de
durata
' cstiga acum,
a nvinge
' rezolva problema
*articipantii Prieteni Dusmani ?ameni care
rezolva un diferend
Ambianta ncredere .uspiciune, sfidare )eutralitate
(omportamentu
l
"oncesiv, ntelegator 'gresiv, dur )eutru, rational
&elatia
presiune+cedare
"edeaza la presiuni xercita presiuni, trece
la represalii
"edeaza la
principii, iar nu la
presiuni
Atitudinea fata
de vointa
vita confruntarea
de vointe
.e bazeaza pe conflictul
de vointe
Andependenta de
vointa
,"igenta .atisface exigentele
minimale
5alse exigente minimale xigentele cele mai
nalte
Atitudinea fata
de acord
'ccepta pierderi
unilaterale pentru a
obtine acordul
.e cer avantaje
unilaterale n sc#imbul
acordului
.e cauta solutii
mutual avantajoase
Atitudinea fata
de solutii
.unt bune daca obtin
acordul, important
este sa se ajunga la
ntelegere
ste buna solutia care
aduce avantaj, propria
pozitie este unica
acceptabila
Amagineaza solutii+
decizia se ia dupa
evaluarea situatiilor
posibile
Atitudinea fata
de oameni si
diferend
"oncesii n sc#imbul
relatiilor, atent fata
de oameni si
diferend
.e cer concesii ca o
conditie a mentinerii
relatiilor, dur cu oamenii
si cu diferendul
?amenii si
diferendul sunt
doua probleme
distincte
.ursa! Ftefan Prutianu, (omunicare si negociere $n afaceri, ditura Polirom, Aasi, %009, p. %>9+

ste mbucurator ca n ncercarea de realizare a unor tipologii n negocierea conflictelor, alaturi
de abordarile teoretice ntlnite n literatura straina, exista puncte de vedere originale elaborare de
psi#ologi romni. 'mintim ca profesorul GoltHn /ogHt#8 de la @niversitatea de Iest din <imisoara
distinge alaturi de negocierea principiala, conform modelului 4arvard, alte doua tipuri de negociere!
pozitionala si situationala $%%&.
Negocierea po!itionala este forma traditionala, n care participantii se misca n cadrul unor
probleme foarte bine delimitate. Daca pozitia lor nu permite efectuarea vreunui compromis, orict de
mic, negocierea se va nc#eia fara nici un rezultat. ste cazul tipic al negocierilor patronat-sindicate, n
care sindicatul cere o marire cu %3; la salariilor, iar raspunsul managerilor este Jnu suntem n stare sa
va crestem salariile dect cu 3;K.
Negocierea situationala are loc, de obicei, nainte de a demara negocierea pozitionala sau cea
principiala, prin scurgeri de informatii catre media sau sistemul informational intern din organizatii, cu
scopul de a realiza un sc#imb de informatii printr-o a treia parte $neutra&. ste de fapt, o negociere
indirecta prin care se evita obstacolele n negociere parcurgndu-se mai repede drumul spre realizarea
acordului mult dorit.
.pre deosebire de strategie, care se refera la obiectivele urmarite, sti(ri(e trebuie ntelese ca
moduri specifice de a negocia. n sensul larg acceptat, stilul de negociere exprima activitatea practica
de relationare a partilor n actiunile pe care le ntreprind si constituie manifestarea trasaturilor lor de
personalitate, respectiv a cunostintelor pe care le poseda. .tilul de negociere este puternic marcat de
trasaturile actionale, dar si de trasaturile temperamentale, ultimele fiind cele care exprima latura
dinamico-energetica a fiintei umane, cu influente majore n conturarea personalitatii negociatorului.
Pentru a explica totalitatea atributelor stilurilor, cunoasterea personalitatii negociatorilor constituie un
demers cognitiv necesar si deosebit de delicat, viznd n esenta surprinderea trasaturilor generale si
specifice care si pun amprenta asupra comportamentului uman.
ste ndeobste cunoscut ca personalitatile diferite ale oamenilor nu pot fi modificate, de aceea
singura cale este de a nvata sa lucram cu ei. 'vantajele acestei abordari pot sa fie net categorice daca
luam n calcul ca aptitudinea de a vedea lucrurile n mod diferit se poate dovedi un cstig real pentru
cei care negociaza $%*&.
xplicarea stilurilor de negociere prin intermediul trasaturilor de personalitate, porneste de la
premisa ca pentru a exercita un stil eficient, negociatorul trebuie sa posede o serie de calitati. "u toate
ca literatura abunda n JportreteK care garanteaza obtinerea succesului, nclinam sa credem ca nu exista
o lista completa cu atributele profilului psi#osocial al unui negociator eficient. 5ara a avea pretentia
unei tratari ex#austive, prezentam cteva trasaturi de caracter pe care trebuie sa le detina un negociator
n practicarea unui stil eficient!
puterea de a convinge 2 sa creeze situatii prin care poate obtine concesii+
simtul momentului potrivit 2 cnd sa aduca n discutie un subiect si cnd sa nu
vorbeasca+
aptitudinea de a asculta activ+
aptitudinea de a controla discutiile n functie de context+
o foarte buna memorie+
aptitudinea de a stii sa Jdea napoiK atunci cnd l obliga cursul negocierii+
capacitatea de a-si suprima reactiile ce tradeaza iritarea sau orice alta stare emotiva+
abilitatea de a fi coerent n idei si grija permanenta de a exista un dialog real+
sa aiba prestanta si sa nu foloseasca niciodata atacul la persoana.
)u n ultimul rnd, trebuie amintita aptitudinea de a porni n negociere cu dorinta ferma de a
cstiga. ? serie de experiente de laborator sugereaza ca ideile preconcepute n privinta
conflictualitatilor pot influenta negativ succesul n negocierea unui rezultat favorabil. Persoanele care
planifica rezultatele negocierii n termeni de cstiguri sau profituri sunt mult mai dispuse sa faca
concesii pentru a obtine rezultatul disponibil ntr-o disputa negociata.
n sc#imb, negociatorii care construiesc rezultatul n termeni de pierderi sau costuri sunt mai
dispusi spre o actiune riscanta de mentinere pe pozitii si posibila pierdere prin ncercarea de a forta
obtinerea mai multor concesii din partea adversarului. 'ltfel spus, daca indivizii vad n rezultatele
potentiale ce anume au de pierdut, ambele parti devin cautatoare de risc, dezvolta piedici si invoca
solutia interventiei unei a treia parti $negocierea se transforma n arbitraj sau mediere 2 alte metode
utilizate n rezolvarea conflictualitatilor&. Anvers, daca partile evalueaza rezultatele potentiale n
termeni de cstiguri, ei devin adversari ai riscului si sunt mai dispusi sa ajunga la o ntelegere $%,&.
Pornind de la taxonomia stilurilor manageriale propusa de /la(e si Mouton, care au utilizat
di#otomia orientarea spre productie versus orientarea spre anga#ati pentru a construi renumita grila
manageriala care le poarta numele, /ill .cott ofera o clasificare a stilurilor de negociere n care se face
distinctia clara ntre orientarea asupra subiectului negocierii si orientarea asupra persoanelor
implicate n negociere $%-&.
Persoanele care sunt centrate exclusiv pe subiect sunt interesate doar de atingerea scopurilor
dorite, nefiind interesati de efectul pe care l are actiunea lor asupra celor cu care interactioneaza. Ior
fi negociatori duri, razboinici si vor utiliza tactici de lupta la limita moralitatii. Da polul opus se afla
negociatorii orientati catre persoane, interesati n cel mai nalt grad de bunastarea oamenilor cu care
interactioneaza. @n asemenea negociator, apreciaza /ill .cott, este nsa o prada usoara pentru un altul
orientat pe subiect.
'vnd n vedere ca un stil pur razboinic si altul pur colaborativ sunt doar exceptii, negociatorii
se vor situa ntre cele doua extreme pe anumite zone intermediare care diferentiaza!
orientare slaba att catre subiect, ct si catre persoane 2 persoane care vor
ajunge cu greu statutul de negociatori+
orientare medie att catre subiect, ct si catre persoane 2 negociatori
caracterizati de o continua cautare a compromisului+
orientare puternica att catre subiect, ct si catre persoane 2 stil foarte
pretuit deoarece presupune o desc#idere deosebita, ncredere n relatiile cu
partenerii dar si un spirit prevazator. 'cesti negociatori vor lua decizii creative
si vor cauta idei, opinii si atitudini diferite de cele proprii.
n contextul negocierii conflictualitatilor trebuie sa examinam si raporturile dintre negociere si
stilurile fundamentale de solutionare a conflictelor 2 colaborarea, competitia si acomodarea.
)egocierea cere n toate situatiile o atitudine mai atenta n contrast cu colaborarea n ideea ca partile
cauta o solutie printr-un proces dinamic sistematic. Calp# 7ilmann si 7ennet# <#omas au elaborat un
model care ajuta explicarea negocierii, colaborarii si a evitarii comportamentelor conflictuale. Pe drept
cuvnt, Daniel Cobe8 afirma ca o persoana, atunci cnd se confrunta cu o conflictualitate, poate alege
ntre a-si afirma insistent propriul scop si a accepta cooperarea, ncercnd sa satisfaca si scopurile
celorlalti $%3&. 'legerea nu trebuie sa se faca ntre aceste doua extreme comportamentale, existnd
posibilitatea ca partile sa poata opta pentru un anumit nivel din fiecare. 5igura % prezinta aceste doua
dimensiuni ale comportamentului conflictual si modul n care o combinare a lor produce diferite
strategii de solutionare a conflictualitatilor.


















5ig. %. Dimensiuni ale conflictualitatii
Dupa! C. 4. 7ilmann, 7. =. <#omas, JAnterpersonal "onflict-4andling /e#aviors as Ceflections of Bungian Personalit8
DimensionK, *sychological &eports ,%, %013, p. 01%+

Daca se presupune ca satisfacerea intereselor proprii implica n mod necesar ca interesele
celuilalt nu pot fi satisfacute, atunci conflictualitatea este vazuta ca un scor nul al unei negocieri n
care rezultatele sunt distribuite catre cstigatori. 'ceasta afirmatie este reflectata n figura prin
dimensiunea distributiva a comportamentului conflictual. Dogic, fiecare pas spre cooperare nseamna
renuntarea la afirmarea insistenta a scopului. Daca una din parti nu renunta deloc, cooperarea este
imposibila, iar cnd asemenea parti intra n conflictualitate este foarte probabil ca ele o vor solutiona
prin negocieri, pentru a se ajunge la un compromis, undeva ntre cele doua extreme.
n sc#imb, daca presupunem ca partile pot simultan sa-si afirme propriile interese si sa
colaboreze cu cealalta parte, exista un potential ridicat pentru cooperare, iar solutia tinde spre o
dimensiune integrativa n care partile cauta cea mai buna solutie care satisface nevoile tuturor. Da
scara sociala, un asemenea tip de negociere nu numai ca are virtuti de reglare sau de eficacitate, ci este
un exercitiu fundamental de definire a unui viitor comun, de creare a solidaritatii $%>&. 5iresc, unde nu
exista posibilitatea colaborarii, partile ncearca sa ignore $sa ocoleasca& conflictul.
Modelul prezentat ofera un prim pas pentru a ntelege deosebirile esentiale care exista ntre
doua tipuri fundamentale de negociere! negocierea distributiva si negocierea integrativa. xpertii n
negociere fac diferenta ntre aceste doua tipuri de negociere, dar se precizeaza ca pentru a ntelege
diferentele dintre ele este nevoie de o sc#imbare n gndirea traditionala. n timp ce negocierea
distributiva implica modul clasic de gndire cstig-pierdere, negocierea integrativa face apel la o
strategie progresiva cstig-cstig, fiind de multe ori preferabila.


Re*erinte )i)(i!#ra*i&e+

A*ir'area
interes(i
C!!%erare
"ompetitie
'comodare
"ompromis
?colire
"olaborare
-imensiunea
integrativa
-imensiunea
distributiva
%. %. R)in, ,., -r!.n, -., The social psychology of bargaining and negotiation, 'cademic
Press, )eE Lor(, %013, p. %,:+
*. *. Masten)r!e/, 0., (onflict 'anagement and )rgani!ation -evelopment, Bo#n =ile8 M
.ons, %091, p. 9>+
,. ,. S&!tt, -., Arta negocierii, ditura <e#nica, /ucuresti, %00>, p. *>-*1+
-. -. C!rne(is, 1., Faire, S2., .tiinta re!olvarii conflictelor, ditura Ftiinta M <e#nica,
/ucuresti, %00>, p. *%*-**3+
3. 3. 3enned4, G., Negocierea perfecta, ditura )ational, /ucuresti, %009, p. %1--1+
>. >. Masten)r!e/, 0., op. cit., p. 0--0>+
1. 1. 1i(tr!%, ,.$M., Uda((, S., Arta negocierii, ditura <eora, /ucuresti, %000, p. *--3-+
9. 9. ,!2ns!n, R. 0., J)egotiation .trategies! Different .tro(es for Different 5ol(sK,
*ersonnel /ournal, Ma8 %09%, p. ,>+
0. 0. Fis2er, R., Ur4, 0., Patt!n, -., %uccesul $n negocieri, ditura Dacia, "luj-)apoca, %003,
p.%93-%99+
%:. %:. Prtian, 5t., (omunicare si negociere $n afaceri, ditura Polirom, Aasi, %009, p. %>9+
%%. %%. -!#6t24, Z., (onflicte $n organi!atii, ditura urostampa, <imisoara, *::*, p. %1,-%1-+
%*. %*. Grant, 0., &e!olvarea conflictelor, ditura <eora, /ucuresti, *::*, p. 09+
%,. %,. Nea(e, M. A., -a7er'an, M. 1., J<#e ffects of 5raming and )egociator ?verconfidence on
/argaining /e#aviors and ?utcomesK, Academy of 'anagement /ournal, Marc# %093, p. -3+
%-. %-. S&!tt -., op. cit., p. %%*-%%,+
%3. %3. R!)e4, D., -esigning organi!ations, AC=A), 4omeEood, Allinois, %09>, p. %01+
%>. %>. T2der!7, C., Negocierile. ,seu de sociologie despre liantul social, ntreprinderea
ditorial-Poligrafica Ftiinta, "#isinau, *::*, p. %90.