PROGRAM DE DEZVOLTARE A

APTITUDINILOR DE LIDER

ELABORAT DE

31 MARTIE 4 APRILIE 2003

MANUALUL PARTICIPANTULUI

PROGRAM DE DEZVOLTARE A
APTITUDINILOR DE LIDER
1

CUPRINS

SCOPUL PROGRAMULUI

SI SUPOZITIA NOASTRA

MODULUL 1 INTRODUCERE: DEFINIREA CONDUCERII

MODULUL 2 CONDUCEREA SI CULTURA
MODULUL 3 CUM SA DEVENIM O ORGANIZATIE CARE SE
PERRECTIONEAZA CONTINUU
MODULUL 4 CONDUCEREA IN ACTIUNE
MODULUL 5 ACORDAREA DE ASISTENTA PENTRU CRESTEREA
PERFORMANTEI
MODULUL 6 CONDUCATORII SI CLIMATUL ORGANIZATIEI
MODULUL 7 IMBUNATATIREA COMUNICARII: PREVENIREA SI
REZOLVAREA CRIZELOR
MODULUL 8 IMBUNATATIREA COMUNICARII: FOLOSIREA
APTITUDINILOR DE ASCULTARE ACTIVA
MODULUL 9 APLICATII PRACTICE: ANALIZA STUDIILOR DE CAZ
MODULUL
10

CONCLUZII: REFLECTII SI PLANIFICAREA ACTIUNII

PROGRAM DE DEZVOLTARE A
APTITUDINILOR DE LIDER
SCOPUL NOSTRU
2

La sfarsitul acestui curs participantii vor fi capabili sa isi dezvolte capacitatea

de a:

Se cunoaste pe sine si impactul exercitat asupra celorlalti;

Intelege modul in care performantele individuale si ale echipei sunt

interconectate;

Colabora cu altii in vederea cresterii productivitatii si a armoniei;

Crea organizatii bazate pe respect, transparenta, sprijin si perfectionare

profesionala.

SUPOZITIA NOASTRA:

Fiecare doreste sa contribuie si sa ofere maximumul posibil;

Conducerea este o atitudine, nu o pozitie;

Capacitatile de conducere pot fi insusite;

In diferite circumstante este nevoie de conducatori diferiti;

Conducatori exista la toate nivelele si in toate functiile.

OBIECTIVELE PERFECTIONARII PERSONALE

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

MODULUL 1
INTRODUCERE: DEFINIREA CONDUCERII
Conducerea poate fi definita ca fiind capacitatea de a influenta oamenii astfel incat
acestia sa doreasca sa isi uneasca eforturile pentru atingerea unui scop comun.
Potrivit acestei definitii un conducator are doar puterea care ii este acordata de catre
cei care decid sa il urmeze; in acest sens conducatorii depind de cei ce ii urmeaza.
Doar cei care urmeaza un conducator pot atesta ca persoana respectiva are
capacitatea de a conduce. Conducatorii/liderii nu sunt creati de o pozitie, titlu sau
statut.

Dvs cum ati defini Conducerea?

Care este legatura dintre procesul de management si cel de conducere?

Va considerati un conducator/lider? Sunteti un conducator/lider bun? De ce?

CITATE DESPRE CONDUCERE

Conducerea este abilitatea de a influenta un grup sau persoane

astfel incat acestia sa actioneze cum doresc
in vederea atengerii scopului comun.
K. Blanchard

Conducerea face ceea ce trebuie. Administratia face lucrurile

cum trebuie. Ambele roluri sunt cruciale dar ele difera profund.
adaptat dupa Warren Bennis

Conducatorul rautacios este cel dispretuit de oameni.

Conducatorul bun este cel venerat de oameni.
Un mare conducator este acela care determina oamenii sa
spuna "Noi insine am facut asta "
Lao Tzu

Conducerea este disciplina de a exercita o influenta deosebita

in cadrul unui grup astfel incat acesta sa colaboreze in vederea
realizarii unor beneficii permanente care sa satisfaca
adevaratele necesitati ale grupului.
Conducerea nu inseamna dominare. Nu poti forta pe altii faca
ceea ce vrei tu ii poti motiva.
Dr. John Haggai

REGANDIREA CONDUCERII
Conducerea si ideile si conceptele pe care le asociem cu conducerea au evoluat pe
parcursul timpului. Vedeti mai jos cum o parte din terminologia care a fost utilizata s-a
schimbat pentru a putea cuprinde termeni care indica o modificare a paradigmei
referitoare la conducerea care este acum orientata spre cei care urmeaza
conducatorul. Unii numesc acest nou stil Conducere Servila.

DE LA

LA

A controla

---------------------------------------> A ajuta

A evalua

---------------------------------------> A face posibil

A directiona

---------------------------------------> A asista

A planifica

---------------------------------------> A implica

Reflectand asupra propriului stil de conducere si asupra modului in care

considerati ca ceilalti percep stilul Dvs, pe care dintre cele doua axe credeti ca va
situati? Poate Dvs uneori controlati si alteori ajutati; uneori evaluati alteori permiteti
idea este de a va evalua tendintele, valorile si crezul in ceea ce priveste
conducerea.

Intelegeti de ce s-a produs schimbarea de orientare si de ce cuvintele de pe

coloana din dreapta indica un mod de conducere mai eficient in acest moment?

MODULUL 2
CONDUCEREA SI CULTURA
Conducerea ca si concept si conducerea ca si practica sunt ambele
inradacinate in cultura, oamenii tinzand sa le perceapa si sa le evalueze diferit
de la o tara la alta. Exista valori si comportamente la nivelul organizatiei care
incurajeaza managementul eficient, buna comunicare si crearea unei
atmosfere de munca sanatoase si productive, dar exista si altele care impiedica
eficienta organizatiei. Aceste valori si comportamente pot fi interpretate diferit
de Dvs fata de alte persoane care provin din alte medii culturale.
Teoriile recente despre conducere sunt menite sa fie adaptabile la nivel
international; ceea ce difera de la o regiune a lumii la alta este aplicarea
acestor teorii si nu esenta lor. In acest program, care a fost elaborat in Canada
si care se bazeaza pe o larga varietate de concepte care isi au originea in
America de Nord si Europa, s-a acordat o atentie deosebita adaptarii
materialelor de training la contextual specific: acela al Autoritatilor Publice
Locale din Romania. In acest scop, Modulul 9, care se axeaza pe aplicatii
practice, a fost elaborat in colaborare cu un consultant din Romania care este
familiar cu activitatile si mediul de lucru din cadrul Autoritatilor Publice Locale
din Romania.
Hofstede, un renumit socio-psiholog olandez a studiat organizatii din mai multe
tari si a ajuns la concluzia ca oamenii se deosebesc in functie de diferite
dimensiuni culturale. El a elaborat un cadru care sa faciliteze studiile cantitative
asupra culturii si a oferit bazele intelegerii diferentelor culturale si a impactului
acestora asupra muncii si asupra altor tipuri de relatii, sisteme, interactiuni, etc.
Ne vom opri sa studiem cateva din aceste dimensiuni si sa discutam impactul
acestora asupra Conducerii.

DIMENISUNILE CULTURALE ALE LUI HOFSTEDE

Distantarea Puterii- Se refera la distanta psihologica dintre autoritati si
subordonati (sefi si personal, boss and employees, parinti si copii, profesori si
elevi, etc.). Se pot observa diferente in comportamentele persoanelor aflate in
pozitie de autoritate.
Individualism vs. Colectivism- Masura in care drepturile si obligatiile
oamenilor sunt surclasate de cele ale societatii sau ale unui grup de oameni.
Evitarea Nesigurantei Masura in care oamenii sunt obisnuiti sa accepte
nesiguranta si ambiguitatea.
Masculinitate vs. Femininitate- Tendinta unor membrii ai societatii de a
apreacia mai mult comportamentele masculine cum ar fi dorinta de afirmare si
acumularea de bogatie sau comportamentele feminine cum ar fi calitatea vietii
si relatiile personale. Societatile masculine considera ca inegalitatile dintre sexe
si diferentierea rolurilor pe sexe sunt benefice, pe cand societatile feminine
cauta egalitatea dintre sexe si mai putina diferentiere a rolurilor pe sexe.
Orientarea pe termen lung- Se refera la incurajarea societatii sa amane
satisfacerea unor nevoi in scopul atingerii unor obiective pe termen lung.

O caracteristica majora a schimbarii de gandire la care ne putem astepta in cadrul

transformarilor planetare orientate spre o dezvoltare economica si sociala
durabila, va fi schimbarea de la o cultura ierarhica dominata de barbate la o
societate de parteneriat in care barbate si femei, batrani si tineri, isi gasesc roluri
si responsabilitati semnificative si la fel de apreciate. Aceasta schimbare, atunci
cand se va intampla, va schimba profund fiecare institutie si organizatie din cadrul
culturii noastre, de la contractele nuptiale si familii pana la organizatiile
multinationale si birocratiile guvernamentale. Cand vom incepe sa traim
experienta beneficiilor personale si colective care decurg din munca in parteneriat
si in echipa, spre deosebire de experienta dominarii si subordonarii, ne vom
orienta imaginatia si creativitatea colectiva spre construirea de structuri bazate pe
aceste principii.
Schwartz & Berghofer
Creative Learning International

DISCUTII
Pentru fiecare dimensiune culturala, unde credeti ca se incadreaza cultura societatii
Dvs? Ce impact are aceasta asupra functiilor Dvs de conducere si management?

IMPACT

Distantarea Puterii
Scazuta
Ridicata

Individualism

Colectivism

Evitarea Nesigurantei
Scazuta
Ridicata

Masculinitate
Femininitate

Termen Lung
Scurt

Termen

Orientare

MODULUL 3
CUM SA DEVENIM O ORGANIZATE CARE
SE PERFECTIONEAZA CONTINUU
Potrivit lui G. Schwartz si D. Berghofer, autorii cartii A trai si invata in era
tranzitiei in care s-a efectuat un studiu la nivel mondial cu privire la organizatii
si cultura acestora, exista modele care caracterizeaza Organizatiile
Renascentiste de Succes ale celui de-al XXI-lea Secol. Una din cele mai
comune elemente este Orientarea spre Perfectionare Continua.
Organizatiile orientate spre perfectionare continua investesc foarte mult in
perefctionarea angajatilor lor. Trainingul si educatia continua fac parte din
activitatea obisnuita.
Potrivit lui Peter Senge (renumitul autor al Celei de a Cincea Discipline),
Organizatiile care se perfectioneaza continuu sunt acele organizatii care isi
sporesc continuu capacitatea de a-si modela propriul viitor.

CEA DE A CINCEA DISCIPLINA: ARTA SIPRACTICA ORGANIZATIILOR

CARE SE PERFECTIONEAZA CONTINUU
O ORGANIZATIE

CARE SE PERFECTIONEAZA CONTINUU ESTE UNA IN CARE:

1. Schimbarea constanta si rapida este binevenita si in care personalul se

implica activ.
2. Schimbarea este perceputa ca un stimulent pentru creativitate si pentru
rezolvarea activa a problemelor.
3. Schimbarea ofera motivare pentru dezvoltarea individuala continua si
pentru adaptarea organizatiei.
4. Mediul de munca este deschis imbunatatirilor constante (angajatii au
initiativa si managerii sprijina creativitatea angajatilor).
5. Angajatul este capabil sa ofere rezultate bune in mod constant.
6. Angajatii pun intrebari in mod activ, reflecta si redefinesc impreuna sensul
activitatii pe care o depun.
7. Trainingul conventional asa cum este el cunoscut astazi este baza
oportunitatii continue de a invata in timp ce muncesti.
PS 2000
Grup de Analiza a Trainingului si Dezvoltarii

EVALUAREA ORGANIZATIONALA

10

EVALUAREA UNEI ORGANIZATII CARE SE PERFECTIONEAZA CONTINUU

Nancy Dixon, profesor colaborator la Universitatea George Washington, a
identificat opt tipuri de sisteme de care au nevoie organizatiile pentru a oferi
managerilor cunostintele necesare pentru a-si efectua eficient munca. Care
este situatia in organizatia Dvs?
____1.
Angajatii trebuie sa stie ce face intreaga organizatie pentru a-si
desfasura activitatea eficient. Ce sisteme s-au creat pentru a genera o
imagine de ansamblu?
____2.
Managerii nu pot lua decizii bune daca nu stiu ce se intampla in
afara organizatiei cu furnizorii, clientii si competitia. Ce sisteme s-au
creat pentru a obtine informatii din exterior?
____3.
Pentru ca majoritatea organizatiilor ascund esecurile, este greu
sa inveti din experienta lor. Ce sisteme s-au creat pentru a invata din
succese si esecuri?
____4.
Putine organizatii ofera angajatilor (sau unui grup de angajati)
reactii despre activitatea lor. Ce sisteme s-au creat pentru a oferi reactii
directe?
____5.
Organizatiile cresc si se dezvolta prin realizarea de noi produse,
metode si procese. Ce sisteme s-au creat pentru a incuraja dezvoltarea
de noi cunostinte?
____6.
Multe organizatii lucreaza pe baza unor presupuneri vechi chiar
daca ele nu mai sunt valabile. Ce sisteme s-au creat pentru a verifica
validitatea acestora?
____7.
Organizatiile trebuie sa detina o memorie institutionala pentru a
se asigura ca acele cunostinte care au fost dobandite in trecut nu dispar
pe masura ce angajatii se pensioneaza sau pleaca. Ce sisteme s-au
creat pentru a dezvolta memoria institutionala?
____8.
Multe organizatii intra in aliante (societati pe actiuni, parteneriate,
aranjamente contractuale, etc.) fara sa isi insuseasca in mod sistematic
invataminte din acele aliante. Ce sisteme s-au creat pentru a invata din
aliantele cu alte organizatii?
Ce piedici exista in organizatia Dvs care determina incetinirea procesului de
perfectionare continua? Puteti sa le modificati?

INVATAND DIN GRESELI: REGULI PENTRU INABUSIREA INITIATIVELOR

De care din urmatoarele va faceti vinovat?
11

1.
Priviti orice idee venita de jos cu suspiciune pentru ca este noua si
pentru ca vine de jos.
2.
Insistati ca angajatii care au nevoie de aprobarea Dvs sa treaca mai intai
si sa obtina semnaturi de la alte nivele de conducere.
3.
Cereti departamentelor sau persoanelor sa puna la indoiala si sa critice
propunerile altora. (Asta va scuteste sa luati decizii; Dvs il alegeti pe cel mai
puternic.)
4.
Va exprimati criticile in mod deschis si va pastrati laudele. (Asta tine
angajatii cu picioarele pe pamant.) Ii lasati sa inteleaga ca pot fi concediati
oricand.
5.
Tratati identificarea problemelor ca semne ale esecului pentru a
descuraja angajatii sa va informeze cand ceva nu merge bine in domeniul lor
de activitate.
6.
Controlati totul cu mare atentie. Va sigurati frecvent ca angajatii numara
tot ceea ce poate fi numarat.
7.
Luati deciziile de reorganizare sau schimbare de proceduri in secret si le
faceti publice pe neasteptate. (Asta tine de asemenea angajatii cu picioarele pe
pamant.)
8.
Va asigurati ca cererile de informatii sunt perfect justificate si va
asigurati ca acestea nu sunt puse in mod liber la dispozitia managerilor. (Nu
doriti ca informatiile sa ajunga unde nu trebuie.)
9.
Insarcinati managerii de la nivel inalt, in numele delegarii si participarii,
cu responsabilitati legate de reduceri de cheltuieli, disponibilizari, schimbari de
personal si implementarea deciziilor de amenintare pe care le-ati luat. Si ii
determinati sa faca toate acestea foarte repede.
10.
Si mai presus de toate, nu uitati niciodata ca Dvs, cel mai inalt in
ierarhie, stiti deja tot ce e important de stiut despre activitatea organizatiei.
Rosabeth Moss Kanter
Maestrii Schimbarii

12

MODULUL 4
CONDUCEREA IN ACTIUNE
Cercetarile confirma ca in domeniul conducerii experienta e cel mai bun
profesor. Multi manageri invata cum sa procedeze prin propria experienta sau
urmarind pe altii. Problema este ca nu tot din ce este intreprins sau observat
este ideal sau macar potrivit. Noi credem ca este important sa ne bazam
practicile de conducere pe cele mai bune experiente, pe acele experiente care
se leaga de cele mai performante actiuni ale noastre sau ale altora. Deci noi
suntem modele exemplu despre cum se poate actiona exceptional de bine.

CHESTIONAR REFERITOR LA CELE MAI BUNE EXPERIENTE PERSONALE

EVOCAREA CELEI MAI BUNE EXPERIENTE PERSONALE DE CONDUCERE
Va rugam sa acordati 5-10 minute scrierii unor note despre experienta Dvs cea
mai buna legata de activitatea de conducere.
Instructiuni:
1. Evocati o ocazie cand, in opinia Dvs, ati procedat cel mai bine in calitate de
lider. Experienta Dvs de conducere poate sa fi fost in actuala organizatie, in
una anterioara, in cadrul unei asociatii, in cadrul familiei, etc. Alegeti o
ocazie care vi se pare cea mai reusita din punctul de vedere al performantei
Dvs.

2. Mai jos faceti un rezumat al catorva aspecte ale stilului Dvs de conducere.
Cum ati condus? Care au fost actiunile de conducere intreprinse de Dvs si
cum v-au determinat acestea cea mai buna experienta avuta?

3. Care au fost cele mai relevante lectii despre activitatea de conducere pe

care le-ati dedus din aceasta experienta?

"Personal Best Experience" J.M. Kouzes & B.Z. Posner, revizuita 2/10/85

13

CONDUCEREA CONTEXTUALA: CONDUCEREA MEMBRILOR ECHIPEI IN

FUNCTIE DE NEVOILE LOR
AXIOME DESPRE CONDUCERE:
Fiecare membru al echipei necesita o interventie de un anume tip si in
masura diferita din partea conducerii in vederea realizarii diferitelor sarcini.
Fiecare membru al echipei are o anumita preferinta in cadrul diferitelor
atitudini de conducere.
Liderii de succes invata sa faca diagnosticul echipei lor si sa se adapteze
preferintelor acestora pentru a le furniza tipul de conducere de care au
nevoie.

14

CAND MEMBRII ECHIPEI SUNT:

Incapabili si/sau
Nemotivati si/sau
Neincrezatori
Incapabili dar
Motivati si
Increzatori
Capabili dar
Nemotivati
Sau neincrezatori

AU NEVOIE DE:
Indrumare: conducere orientata spre
sarcini concrete; a-i arata sau spune
cuiva ce si cum sa faca; instruire.
Asistare: conducere orientata spre
sarcini si relatii descatusarea
potentialului in vederea maximizarii
performantei; a ajuta pe cineva sa
invete nu a instrui.
Incurajare: conducere orientata spre
relatii stimularea increderii,
motivarea.

Capabili si
Motivati
si Increzatori

Delegare: conducere orientata spre

rezultate repartizarea muncii,
retragerea din activitatea respective,
dar mentinand disponibilitatea daca
este nevoie

MODULUL 5
ACORDAREA DE ASISTENTA PENTRU
CRESTEREA PERFORMANTEI

CE INSEAMNA ACORDAREA DE ASISTENTA/INDRUMAREA?

Acordarea de asistenta consta intr-un dialog dintre manager si angajat, dialog care
urmareste un proces prestabilit si conduce la o performanta superioara, la un
angajament referitor la o imbunatatire continua si dezvoltarea de relatii pozitive.
Weiss si Hartle definesc acordarea de asistenta ca pe "un proces continuu in
care managerul si angajatul poarta un dialog constructiv despre
performantele trecute si cele viitoare ", si ei mentioneaza "ajuta la modelarea
comportamentelor pe parcursul anului si micsoreaza diferenta dintre performanta
actuala si cea asteptata."
Care au fost experientele, impresiile, perspectivele, opiniile, senzatiile Dvs in
trecut referitor la acordarea de asistenta In calitate de persoana care ofera asistenta/indrumare?

In calitate de persoana care primeste asistenta/indrumare?

CARACTERISTICILE ASISTENTEI/INDRUMARII EFICIENTE

AVANTAJELE ASISTENTEI EFICIENTE:

REZU
LTAT
E

Angajatii afla mai multe despre munca lor si au o

performanta mai buna
Angajatii devin loiali (Dvs si locului de munca)

CALIT
ATI

Conditiile de munca se imbunatatesc

O PERSOANA CARE ACORDA ASISTENTA

EFICIENTA TREBUIE SA FIE:

increzator in capacitatile angajatilor

entuziat
responsabil
sustinator
orientat spre obiective
bun cunoscator al activitatii depuse
bun comunicator
rabdator
disponibil sa ofere raspunsuri
un foarte bun ascultator
PERSOANA CARE ACORDA ASISTENTA

EFICIENTA TREBUIE SA:

 stabileasca clar asteptarile

RESP
ONSA
BILIT
ATI

stabileasca standarde de performanta

masoare performanta
corecteze deviatiile de la performantele standard
se prezinte clar ca fiind de partea angajatului
ofere asistenta pastrand in acelasi timp demnitatea
angajatului

MODELUL
OROC DE STRUCTURARE A SESIUNII DE ASISTENTA

Modelul OROC (Obiectiv, Realitate, Optiuni, Concluzii) este un istrument de

asistenta comun si des folosit. Structura acestuia ofera un proces simplu de patru
pasi pentru realizarea sesiunii de asistenta:
Obiectiv: Cadeti de accord asupra unui subiect sau obiectiv pentru sesiunea Dvs
de asistare.
Ce doriti sa realizati?
Ce ar trebui sa se intample ca Dvs sa plecati de la aceasta sesiune de
asistare foarte multumit?
Ce rezultate doriti sa aveti pe parcursul acestei sesiuni?
Se pot realiza cele propuse in cadrul de timp disponibil?
Realitate: Invitati persoana pe care o asistati sa isi evalueze performantele si sa
ofere exemple concrete pentru a le exemplifica. Oferiti exemple concrete ca
reactie la cele auzite.
Cand si cat de des se intampla asta?
Puteti sa imi dati mai multe exemple?
Optiuni: Invitati persoana pe care o asistati sa identifice mai multe optiuni. Oferiti
sugestii cu mare atentie. Ajutati persoana sa evalueze optiunile si sa aleaga una.

Ce puteti face pentru a schimba situatia?

Ce optiuni pentru a actiona exista?
Care sunt posibilele actiuni pe care le puteti intreprinde?
Care sunt argumentele pro si contra fiecarei optiuni?
Ati dori sa va fac eu o sugestie?
Care optiune ati dori sa o incercatI?
4

Concluzii:Angajamentul la actiune, identificarea posibilelor optiuni, concretizarea

urmatorilor pasi, stabilirea cadrului de timp si stabilirea modului in care puteti Dvs
ajuta.

Care sunt urmatorii pasi?

Cand veti intreprinde aceste actiuni?
Ce va poate sta in cale?
De ce asistenta aveti nevoie?
Puteti sa imi trimiteti un rezumat scris al actiunilor Dvs?

ADAPTAREA STILULUI DVS DE ASISTARE: MATRICEA MOTIVARII

APTITUDINILOR
Matricea Motivarii Aptitudinilor este bazata pe Modelul Conducerii Conjuncturale:
scopul acesteia este de a oferi un instrument prin care sa se poata identifica
aptitudinile angajatilor Dvs si prin care acestia sa poata fi motivati pentru a se
adapta abordarii Dvs.
Motivatie mare

Indrumare

Delegare

Orientare

Interesare

Motivatie scazuta

Aptitudini Aptitudini
scazute
mari

CELE PATRU STILURI DE ASISTARE

Orientare(persoane cu aptitudini si motivatie
scazute)
Clarificati asteptarile
Elaborati o viziune asupra
performantelor viitoare
Structurati sarcinile astfel incat
sa obtineti succese rapide
Oferiti training
Oferiti frecvent reactiile Dvs
Laudati

Interesare(persoane cu aptitudini mari si

motivatie scazuta)
Identificati cauza pentru care
motivatia este scazuta: este
vorba de activitate, de stilul de
management sau de probleme
personale?
Motivati cu laude reale
Oferiti continuu reactiile Dvs
Monitorizati progresul

Indrumare (persoane cu aptitudini scazute si

motivatie mare)
Oferiti training cu aplicatii
practice
Clarificati asteptarile si
raspundeti la intrebari
Cereti sugestii
Acceptati ca se fac greseli si
ce se invata din ele
Reduceti contactul pe masura
ce se inregistreaza progres

Delegare (persoane cu aptitudini si motivatie

mari)
Stabiliti obiectivele si oferiti
libera miscare in desfasurarea
activitatii
Implicati activ in procesul
decizional
Laudati
Acordati tot mai multe
insarcinari provocante
Nu va exercitati atributiile de
manager in mod exagerat

PLAN DE ASISTARE
1.
Cine va fi asistat?
_________________________________________________________________
___
_________________________________________________________________
___
_________________________________________________________________
___
2.
Care sunt motivele acestei alegeri?
_________________________________________________________________
___
_________________________________________________________________
___
6

_________________________________________________________________
___
3.
Care vor fi obiectivele?
_________________________________________________________________
___
_________________________________________________________________
___
_________________________________________________________________
___
4.
Ce metode vor fi folosite?
_________________________________________________________________
___
_________________________________________________________________
___
_________________________________________________________________
___
5.
De ce resurse va fi nevoie?
_________________________________________________________________
___
_________________________________________________________________
___
6.
Ce dificultati pot sa apara?
_________________________________________________________________
___
_________________________________________________________________
___
_________________________________________________________________
___
7.
Cum planuiti sa raspundeti fiecarei dificultati in parte?
_________________________________________________________________
___
_________________________________________________________________
___
_________________________________________________________________
___
7

PRINCIPIILE INDRUMARII
Incercati sa exersati urmatoarele principii de asistare cu echipa sau grupul Dvs de
munca. Verificati () conceptele pe care le utilizati in mod obisnuit si faceti un
efort considerabil in incorporarea celorlalte in activitatea Dvs viitoare.
____1. Permiteti membrilor echipei/angajatilor sa se implice in elaborarea
procedurilor de munca pe care le vor folosi.
____2. Permiteti membrilor echipei/angajatilor sa isi evalueze activitatea si sa
faca recomandari pentru imbunatatirea acesteia.
____3. Initiati convorbiri corectoare numai in particular.
____4. Evaluati activitatea fiecarui membru al echipei/angajatilor prin compararea
performantelor lor cu sarcinile pe care le au si cu fisa lor de post.
____5. Concentrati-va asupra procedurilor invatate pe parcursul traininguluisi
asupra modului in care cel instruit isi desfasoara activitatea dupa ce a fost
facuta evaluarea.
____6. Stabiliti un cadru de timp pentru actiunile corectoare.
____7. Determinati liderul grupului /managerul sa-si exprime ideile dsepre cum
pot fi imbunatatite performantele de munca.
____8. Stabiliti o programare a unei treceri in revista ulterioare a performantelor
de munca.
____9. Acordati timp suficient pentru membrii echipei/angajatii instruiti sa isi
dezvolte aptitudinile si/sau sa isi accelereze munca.
____10. Folositi intrebari deschise pentru incurajarea fiecarui membru al
echipei/anajat sa isi explice problemele pe care le-au intalnit.

MODULUL 6
CONDUCATORII SI CLIMATUL ORGANIZATIEI
Climatul organizatiei se refera la senzatia pe care o inspira organizatia.
Aceasta este creata de conducere si isi are originea in ceea ce cred angajatii
despre activitatile care se desfasoara in cadrul organizatiei. Aceste activitati
influenteaza atat motivatia si satisfactia individuala cat si pe cea de grup.
Raspunsurile la urmatoarele intrebari pot oferi un bun indiciu asupra climatului
existent intr-o anumita organizatie:

Cat de bine clarifica liderul prioritatile si obiectivele organizatiei?

Ce se asteapta de la noi?
Care este sistemul de recunoastere, recompense si sanctiuni in
organizatie?
Cat sunt de competenti liderii?
Ce sa va intampla daca cineva va comite o greseala?

Crearea si mentinerea unei atmosfere de lucru sanatoase se face prin

construirea unui climat in care oamenii pot avea incredere unii in altii si pot lucra
impreuna in scopul atingerii unor obiective comune (munca in echipa). O
atmosfera de lucru sanatoasa este importanta pentru toti cei implicati la toate
nivelele: individul, echipa, managementul, si intreaga organizatie, pentru ca duce
la motivarea angajatilor si la activitati eficiente.

CREAREA INCREDERII: CHEIA UNUI LOC DE MUNCA MOTIVANT

Cu cat au mai multa incredere membrii echipei unul in celalalt cu atat mai eficient
vor colabora impreuna in asumarea riscurilor. Angajatii isi vor exprima mai cu
usurinta gandurile, sentimentele, reactiile, opiniile, informatiile si ideile atunci
cand gradul de incredere este ridicat. Cand gradul de incredere este scazut,
angajatii s-ar putea sa devina evazivi, neonesti si lipsiti de consideratie in
comunicare. Conducatorii trebuie sa ajute angajatii sa cladeasca un climat de
incredere si siguranta care sa reduca temerile lor si ale celorlalti si care sa
promoveze sperantele de acceptare, sprijin si confirmare. Increderea nu este o
trasatura de caracter stabila si neschimbatoare, mai degraba este un alt aspect
al legaturilor care sunt intr-o continua schimbare. Tot ceea ce fac membrii
echipei la locul de munca poate sa sporeasca sau sa scada nivelul de incredere.

ELEMENTELE INCREDERII

Deschiderea: Impartasirea informatiilor, ideilor, gandurilor, sentimentelor si

reactiilor la elementele de risc intreprinse de personal.

Impartasirea: Oferirea materialelor si resurselor in vederea ajutarii celorlalti

sa avanseze catre realizarea obiectivelor lor.

Acceptarea: Comunicarea deosebitei aprecieri pentru o alta persoana si

contributia lui/ei la activitatea grupului.

Sprijinul: Comunicarea unei alte persoane a recunoasterii punctelor lui/ei

forte si a increderii in capacitatile lui/ei de a administra situatiile de risc in care
se afla.

Intentiile de colaborare: Exprimarea sperantei ca toata lumea va colabora si

ca fiecare membru al grupului va coopera in vederea realizarii obiectivelor
personale si comune.

Comportament care dovedeste incredere: Inseamna a te destainui si

dorinta de a-i accepta deschis pe ceilalti si de a-i sprijini.

Comportament de incredere: Disponibilitatea de a raspunde la actiunile

unei alte persoane intr-un mod care asigura ca aceasta persoana sa
beneficieze de consecinte pozitive.

AUTOEVALUARE
Cand incercati sa claditi o legatura cu cineva exista intotdeauna riscul ca
persoana respectiva sa reactioneze printr-o respingere sau intr-un mod
competitiv. Pentru ca doi membrii ai unei echipe sa aiba incredere unul in
celalalt, fiecare trebuie sa se astepte ca celalalt sa fie de incredere si fiecare
trebuie sa se angajeze intr-un comportament de incredere.
Acest exercitiu va va perimite sa va intelegeti comportamentul avut cu echipa
Dvs in relatiile de cladire a increderii. Va rugam sa completati chetionarul de mai
jos. Dupa aceia treceti la intrebarile care urmeaza.

10

1. Ofer fapte si idei, imi ofer parerea si sugestiile impreuna cu informatii relevante
in vederea promovarii dicutiilor in grup.
Aproape Niciodata 1

Aproape
Intotdeauna

2. Imi exprim disponibiIitatea de a coopera cu alti membrii ai grupului si de

asemenea imi exprim speranta ca si ei vor colabora la randul lor.
Aproape Niciodata 1

Aproape
Intotdeauna

3. In activitatea mea sunt deschis si sincer cu intregul grup.

Aproape Niciodata 1

Aproape
Intotdeauna

4. Imi ofer sprijinul membrilor grupului aflati intr-o situatie dificila si care se
confrunta cu probleme intelectuale si emotionale de exprimare.
Aproape Niciodata 1

Aproape
Intotdeauna

5. Imi impartasesc gandurile, sentimentele si reactiile pe parcursul discutiilor.

Aproape Niciodata 1

Aproape
Intotdeauna

6. Incurajez contributiile celorlalti membrii ai grupului.

Aproape Niciodata 1

Aproape
Intotdeauna

7. Imi asum riscul de a impartasi noi idei si parerile mele in cadrul discutiilor in
grup.
Aproape Niciodata 1

11

Aproape
Intotdeauna

8. Comunic celorlalti membrii ai grupului ca ii apreciez si sunt constient de

abilitatile, talentele, aptitudinile si resursele lor.
Aproape Niciodata 1

Aproape
Intotdeauna

9. Ofer ajutor oricui din grup in vederea cresterii performantei tuturor.

Aproape Niciodata 1

Aproape
Intotdeauna

10. Accept si sprijin deschiderea celorlalti membrii ai grupului, ii sprijin in

asumarea riscurilor si le incurajez personalitatea.
Aproape Niciodata 1

Aproape
Intotdeauna

11. Impratasesc cu membrii grupului orice sursa de informatie sau alte resurse de care
dispun in vederea promovarii succesului fiecarui membru si al intregului grup.
Aproape Niciodata 1

Aproape
Intotdeauna

12. Adesea parafrez sau rezum ce au spus alti membrii inainte de a raspunde
sau de a comenta.
Aproape Niciodata 1

Aproape
Intotdeauna

13. Ma cobor la nivelul celorlalti membrii ai grupului.

Aproape Niciodata 1

Aproape
Intotdeauna

14. Incurajez in mod deosebit toti membrii sa participe recunoscandu-le

contributiile, demonstrand acceptarea tuturor, dovedind deschidere fata de ideile
lor si in general fiind prietenos si receptive fata de ei.
Aproape Niciodata 1

12

Aproape
Intotdeauna

Evaluati raspunsurile dupa cum urmeaza:

Deschidere si Colaborare

Aceptare si Sprijin

1. ___

2. ___

3. ___

4. ___

5. ___

6. ___

7. ___

8. ___

9. ___

10. ___

11. ___

12. ___

13. ___

14. ___

Total ____

Total ____

Totalul de la coloana de Deschidere si Colaborare indica gradul de incredere pe

care il aveti in Dvs si care va permite sa fiti deschis si sa impartasiti opinii,
informatii, sentimente si sa faceti fata consecintelor. Aceasta determina de
asemenea gradul in care altii pot avea incredere in Dvs.
Totalul de la coloana de Acceptare si Sprijin indica gradul pana la care sunteti
capabil sa aveti incerdere in altii si in capacitatile, opiniile si actiunile lor. Indica
cat sunteti de dispus sa credeti in altii si cat sunteti de capabil sa va exprimati
aceasta incredere. Demonstreaza capacitatea Dvs de a avea incredere.
Daca va uitati la punctajele mai mici puteti identifica anumite comportamente
concrete pe care le puteti adopta in vederea crearii unui climat de incredere.

13

CATEVA REMEDII PENTRU CREAREA UNUI MEDIU PROPICE DEZVOLTARII

ECHIPELOR BAZATE PE INCREDERE
Odata ce ati identificat ce este esential pentru cladirea unui mediu de incredere
si unde va aflati acum in cadrul acestui proces, este util sa aveti cateva idei
despre ce ati putea incerca sa faceti pentru a va imbunatati activitatea in acest
sens.
Acordati cateva clipe trecerii in revista a urmatoarelor zece remedii, bifand ()
acele domenii in care aveti impresia ca ati putea sa va imbunatatiti performanta.
Acestea sunt adaptate dupa o sursa deosebita pe care s-ar putea sa doriti sa o
adaugati bibliotecii Dvs personale: Lombardo, M.M and Eichinger, R.W, For Your
Improvement one of the Lominger Suite of Integrated Tools. Informatii pot fi
gasite la adresa Internet http://www.lominger.com.
1.Angajamente simple. Reveniti cu apeluri telefonice in timp util/oportun?
Transmiteti materialele pe care le-ati promis? Ati transmis informatii pe care ati
promis ca le veti obtine? Ati dus la bun sfarsit o sarcina pe care ati promis cuiva
ca o veti intreprinde? A esua in aceste activitati poate sa dauneze legaturilor.
Daca aveti tendinta de a uita, luati notite. Daca nu va ajunge timpul desemnati o
anumita perioada in fiecare zi pentru a va indeplini angajamentele. Daca veti
depasi o data limita sa ii anuntati pe cei vizati si indicati-le o alta data pe care
sunteti sigur ca o puteti respecta.
2. Angajamente excesive. Angajamentele excesive pot cauza foarte
multe probleme. Angajamentele excesive provin de obicei din dorinta de a
multumi pe toata lumea sau de a evita situatia de a spune nu. Dar aveti limite in
posibilitatile Dvs. Angajati-va numai la cat sunteti sigur ca puteti face. Angajati-va
sa va finalizati activitatea pana la o anumita data. Notati-va. Invatati sa spuneti
nu cat mai amabil. Invatati sa transmiteti munca altcuiva care are timp. - Imi
pare rau: nu, dar sunt sigur/a ca Susan te poate ajuta. Invatati sa spuneti, Da,
sar s-ar putea sa dureze mai mult decat ai vrea tu sa astepti, si oferiti-le
posibilitatea de a-si retrage cererea. Invatati sa spuneti, Da, dar ce alta sarcina
la care m-am angajat deja ai dori sa aman ca sa o termin aceasta?
3. Incercarea de a urma propria cale. In febra evenimentelor va face
entuziasmul pentru un anumit proiect sau pentru demonstrarea unui punct de
vedere personal sa va angajati la prea multe lucruri? Prietenii pe care vi-i faceti
prin oferirea unor angajamente nerealiste ii veti pierde pentru totdeauna cand ei
vor descoperi ca nu va puteti respecta agajamentele!

14

4.Incercarea de a impresiona? Este normal ca oamenii sa promita prea

mult pentru a-i impresiona pe ceilalti. Este de asemenea normal ca cei care
procedeaza asa in mod repetat sa piarda pe termen lung pentru ca ceilalti vor
invata sa nesocoteasca promisiunile si sa evalueze doar rezultatele.
5. Incercarea de a evita un conflict? Spuneti ceea ce trebuie sa spuneti
pentru a trece cu bine de o sedinta sau o tranzactie stiind ca nu aveti intentia de
a face ce spuneti? Spuneti lucruri numai pentru a scapa de probleme? Spuneti
ceea ce trebuie sa spuneti pentru a evita dezacorduri si conflicte? Toate aceste
comportamente se vor intoarce impotriva Dvs cand oamenii vor afla ca ati spus
altceva intr-un alt cadru sau unei alte persoane, sau daca vor observa ca nu ati
respectat ceea ce ati spus.
6. A spune intetionat anumite lucruri pentru a castiga un avantaj?
Stiti defapt de la inceput ca ceea ce spuneti nu este adevarat si ca defapt nu
credeti ceea ce spuneti? Spuneti lucruri in care nu credeti pentru a castiga un
avantaj sau pentru a promova o relatie sau pentru a obtine niste resurse? Va
pozitionati agenda personala inaintea agendei echipei sau organizatiei? Oricare
din aceste situatii ar putea sa va cauzeze distrugerea carierei.
7. A avea zile bune si zile rele? Multi oameni sunt inconsecventi in cel
putin un lucru. Multi sunt consecventi cateva zile si saptamani si altele nu. Unii
sunt consecventi cu superiorii dar nu si cu inferiorii din organizatie. Unii sunt
consecventi cu persoane pe care le simpatizeaza si nu si cu cele pe care nu le
simpatizeaza. Desi toate acestea fac parte din natura umana, acestea sunt
strategii menite esecului.Ideea este ca daca sunteti capabil sa fiti consecvent
odata, cu o persoana, intr-o zi, ar trebui sa fiti capabil sa fiti consecvent mult mai
des.
8. A lasa lucrurile neterminate? Sunteti o perosana orientata asupra
actiunii? Nerabdatoare? Implicata in mai multe lucruri de-odata? Va pierdeti
interesul daca trebuie sa asteptati prea mult? Toate acestea vor avea ca rezultat
angajamente nerespectate. Increcati sa va autodisciplinati sa terminati ceea ce
ati inceput. Nu treceti la altceva pana nu terminati sarcinile curente. Delegati
terminarea sarcinii unei persoane in care aveti incredere. Verificati daca sarcina
a fost finalizata. Daca nu aveti de gand sa va finalizati munca anuntati-i pe cei in
cauza si oferiti-le cauzele deciziei Dvs.
9. Intotdeauna in intarziere? Aveti intentia de a lucra dar nu aveti
niciodata timpul necesar? Estimati mereu o durata mai scurta de indeplinire a
unei sarcini ca apoi sa vedeti ca defapt aveti nevoie de mai mult timp? Exista

15

studii stiintifice bine fundamentate si un set de metode pentru administrarea

timpului. Exista carti de specialitate pe care le puteti cumpara din orice librarie si
exista un numar de cursuri la care puteti participa. Delegarea sracinilor va poate
de asemenea ajuta in utilizarea mai eficienta a timpului.
10. Poate ca intr-adevar nu sunt foarte demn de incredere. Tachinati, ii
sabotati pe altii, jucati la avantaj, intindeti capcane, nu aveti intentia sa fiti
consecvent. Va justificati spunand ca situatiile sunt dificile, ca va faceti doar
datoria, ca doriti doar sa obtineti rezultate. In definitiv, scopul scuza mijloacele.
Va folositi de altii pentru a va realiza propriile obiective. In primul rand trebuie sa
analizati daca aceasta viziune asupra lumii este corecta si daca Dvs chiar doriti
sa fiti asa. In al doilea rand, trebuie sa aflati daca in aceasta organizatie cariera
Dvs mai poate fi salvata. Nu ati ars prea multe poduri? Cea mai buna modalitate
de a afla acest lucru este prin a admite ca i-ati tradat cu regularitate pe ceilalti si
nu ati fost consecvent in angajamentele Dvs. Vorbiti cu seful sau mentorul Dvs
sa vedeti daca puteti sa va rascumparati greselile. Daca da, intalniti-va cu toti
cei de care simtiti ca v-ati instrainat si vedeti ei cum reactioneaza. Spuneti-le ce
veti schimba de-acum incolo in comportamentul Dvs. Intrebati-I pe ei ce ar trebui
sa incetati sa mai faceti. Intrebati-i daca situatia poate fi remediata.

16

MODULUL 7
IMBUNATATIREA COMUNICARII:
PREVENIREA SI REZOLVAREA
CRIZELOR
Comunicarea este probabil cel mai important factor al succeselor sau esecurilor
unei organizatii. Din acest motiv, este foarte important sa se poata
identifica esecurile sau potentialele esecuri de comunicare, sa li se
identifice sursa si sa se elaboreze strategii in vederea inlaturarii lor si
a promovarii unei comunicari eficiente in cadrul organizatiei.

ELEMENTELE COMUNICARII
ELEMENTELE DE BAZA
Cine?

(Cel care este sursa mesajului)

Spune ce?

(Mesajul)

Cum?

(Mediul)

Cui?

(Cel care primeste mesajul)

Cu ce efect?

(Impactul)

ALTE ELEMENTE
Codificare/decodificare
Reactii
Cum credeti ca sunt create cele mai multe esecuri in comunicare? De ce?

"O persoana trimite un mesaj codificat prin simboluri, prin

intermediul unui canal, unei alte persoane care decodifica
mesajul si raspunde printr-o reactie."
(Rudolph F. Verderber)

17

LIMBAJUL NON-VERBAL

Ofera informatii despre latura emotionala a emitentului

Uneori e mai usor de inteles decat mesajul verbal
Ofera informatii despre conditiile comunicarii
Confirma sau neaga mesajul verbal
Inspira mai multa incredere pentru ca e mai dificil de controlat
E inferior mesajului verba din doua puncte de vedere:
Se desfasoara in totalitate in prezent
Nu contine subtilitati intelectuale

TIPURI DE MESAJE NON-VERBALE

Utilizarea spatiului
Gesturi
Mimica
Ochii
Vocea

CAUZELE ESECURILOR IN COMUNICARE

Comunicarea eficienta este deosebit de importanta mai ales pe parcursul
perioadelor de schimbari asa cum este si cea prin care trecem acum la locurile
de munca. Esecul in Comunicare este un termen folosit atunci cand lucrurile nu
functioneaza asa cum trebuie. Totul pare sa fie cumulat in aceiasi mare categorie
dar daca privim problema mai de-aproape putem identifica cauze comune care
creaza aceste probleme atat la locul de munca, cat si in viata particulara.
Cateva din cele mai des intalnite cauze sunt enumerate mai jos. Puteti sa mai
identificati si Dvs cateva pe care le-ati observat.
supozitii false

subiecte tabu nepotrivite

mesaje confuze

lipsa de intelegere referitor la cum sa se desfasoare munca in comun

ascunderea adevarului

zvonurile

competitia

18

EXERCITIU : TELEFONUL FARA FIR

POVESTEA
Un fermier din Western Kansas, USA a pus un acoperis de tinichea
pe hambarul sau. Apoi un tornado mic i-a suflat acoperisul, iar cand
fermierul l-a gasit cu doua cartiere mai incolo, era distorsionat si
ciopartat atat de tare incat nu mai putea fi reparat.
Un prieten si un avocat l-au sfatuit ca Ford Motor Company i-ar
oferi un pret bun pentru resturile de tinichea, si ferimierul a decis sa
trimita acoperisul la companie si sa vada cat poate obtine. El a
ambalat acoperisul intr-o cutie mare de lemn si l-a trimis la
Deerborn, Michigan, marcandu-si clar propria adresa astfel incat
Ford Company sa stie unde sa ii trimita cecul.
Au trecut douasprezece saptamani si ferimierul nu aprimit nici o
veste de la companie. In sfarsit, cand era deja aproape sa le scrie
pentru a afla care e situatia a primit un plic de la ei. Scria, Nu stim
ce va lovit masina, domnule, dar o vom repara pentru Dvs pana la
data de cincisprezece a lunii viitoare.

19

DETALI

ORIGINAL

1
2
3
4
5
6

Fermier

7
8

Distorsionat si ciopartit

Ford motor
Company

10
11
12
13
14
15
16

Un pret bun

17
18
19
20

Sa le scrie

Versiune
a1

Versiune
a2

Versiune
a3

Versiune
a4

Western Kansas
Acoperis de tinichea
Pe hambarul sau
Un tornado mic
Doua cartiere mai
incolo
Un prieten si un
avocat

Trimita acoperisul
Cat poate obtine
Cutie mare de lemn
Deerborn, Michigan
Sa ii trimita cecul
Au trecut 12
saptamani
A primit un plic
Ce va lovit masina
15 a lunii viitoare

S-a adaugat ceva?

S-a schimbat ceva?
Ce instrumente s-au folosit (daca s-au folosit) pentru a transmite mesajul?
Care au fost consecintele acestuia?

20

Versiune
a5

CE SE INTAMPLA CU MESAJUL
REDUCERE/FILTRARE
Cel care primeste mesajul selecteaza si elimina cateva detalii, fie pentru ca nu
sunt in concordanta cu punctul lui de vedere sau pentru ca are impresia ca nu
sunt importante.
REZONANTA
Cel care primeste mesajul reactioneaza la intelesul mesajului in functie de
propriile preocupari si propriul sistem de referinta.
ACCENTUARE/DISTORSIUNI
Cel care primeste mesajul selecteaza si scoate in evidenta (sau le
reinterpreteaza) anumite detaliicare corespund punctului sau de vedere, dincolo
de importanta acordata de cel care transmite mesajul.
ZGOMOTUL
Alti factori sau stimuli distrag atentia celui care primeste mesajul si se
interfereaza cu capacitatea de a recepta mesajul.
DISONANTA COGNITIVA
Noile informatii nu sunt in concordanta cu cunostintele celui care primeste
mesajul, deci echilibrul este deranjat si este creat un disconfort.
APRECIEREA/LIPSA DE APRECIERE
Cel care primeste mesajul incearca sa reduca tensiunea creata de disonanta
cognitiva prin aprecierea sau lipsa de apreciere acordata noi informatii (sau
sursei sale).
LIPSA DE CONCORDANTA
Cel care primeste mesajul percepe mesajul ca nefiind autentic pentru ca vorbele
si comportamentul nu sunt in concordanta/nu se potrivesc.

21

INTELEGERI GRESITE
O EXCURSIE LA ABILENE
Dupamasa de iulie in Coleman, Texas (5,607 locuitori) era deosebit de fierbinte 104 grade Fahrenheit masurate de sistemul Walgreen's Rexall Ex-Lax. In plus,
vantul aducea nisipul fin al solului Vest Texan in toata casa. Dar dupamasa era
era totusi suportabila avand potentialul de a fi chiar placuta. Era un ventilator
pe veranda din spate;era limonada rece, si, in sfarsit, era distractie. Domino.
Perfect pentru conditiile date Jocul solicita efort fizic doar pentru comentarii
murmurate ocazional, "Amesteca-le," si o miscare lenta a bratului spre locul
potrivit de pe masa. Per total, totul era dat pentru o dupamasa de duminica
agreabila in Coleman asta pana cand socrul meu a spus dintr-o data: "Hai sa
urcam in masina si sa ne ducem la Abilene si sa luam cina la restaurantul cu
autoservire."
M-am gandit, "Ce, sa mergem la Abilene? Cincizecisitrei de mile? In furtuna asta
de nisip si in caldura asta? Intr-un Buick din 958 fara aer conditionat?"
Dar sotia mea a trambitat, "Pare o idee excelenta.Mi-ar place sa merg. Tu ce zici,
Jerry?" Din moment ce preferinta mea era in evident dezacord cu a celorlalti am
raspuns, "Suna bine," si am adaugat, "Sper doar ca mama ta vrea sa mearga."
"Sigur ca vreau sa merg," spune soacra mea. "Nu am mai fost de mult la
Abilene."
Deci am urcat in masina si ne-am dus la Abilene. Predictiile mele s-au adeverit.
Caldura era insuportabila. Pe cand am ajuns eram acoperiti cu un strat subtire de
praf cimentat cu transpiratie. Mancarea de la restaurantul cu autoservire a oferit
marturie materiala pentru necesitatea existentei medicamentelor care ajuta
digestia.
Dupa patru ore si 106 mile nea-m intors la Coleman, transpirati si extenuati
Stateam in fata ventilatorului in tacere. Apoi, pentru a fi sociabil si pentru a
sparge tacerea am spus: "A fost o excursie grozava, nu-I asa?"
Nimeni nu a raspuns.
In sfarsit soacra mea a spus cu ceva iritatie in glas, "Pai, ca sa va spun adevarul,
eu as fi preferat sa stau aici. M-am dus numai pentru ca voi trei ati fost atat de
entuziassmati de excursia asta Nu m-as fi dus daca voi toti nu m-ati fi obligat sa
mergI"
Nu-mi venea sa cred. "Cum adica noi toti?" am spus. "Nu ma pune pe mine in
grupul `voi toti'. Eu eram incantat sa facem ceea ce faceam. Eu nu am vrut sa
merg.Am mers numai ca sa satisfac pe voi. Voi sunteti cei vinovati."

22

(Continuare...)
Sotia mea parea socata "Nu ma face pe mine vinovata. Tu si Tata si Mama ati
fost cei care au vrut sa mearga. Eu m-am dus numai ca sa fiu sociabila si sa va
multumesc pe voi. Trebuia sa fiu nebuna sa vreau sa merg pe caldura asta."
Tatal ei a intrat in conversatie brusc "La naiba!" a spus.
A inceput sa prezinte ceva ce era deja absolut clar. "Ascultati, eu nu am vrut
deloc sa mergem la Abilene. M-am gandit doar ca poate va plictisiti. Veniti in
vizita atat de rar incat vrut sa fiu sigur ca va simtiti bine. As fi preferat sa
maijucam o partida de domino si sa mancam ce a mai ramas din inghetata. "
Dupa o rabufnire de incriminari am ramas cu totii in tacere. Aici eram, patru
persoane rezonabile care din proprie vointa au facut o excursie de 106mile prin
desert, intr-o caldura de furnal, printr-o furtuna de nisip ca un nor, ca sa mancam
o mancare fara gust intr-o autoservire stil gaura-in-peretei n Abilene, cand defapt
nici unul dintre noi nu vroia sa mearga. Defapt, ca sa fiu mai exact, am facut
exact opusul a ceea ce vroiam sa facem. Intreaga situatie era pur si simplu
absurda.
Fragment din: "Paradoxul Abilene: Managementul Intelegerilor," de Jerry B.
Harvey.

23

EXERCITIU: ACORDURI FALSE

1. Ce ii determina pe oameni sa participe la acorduri false?

2. Care sunt riscurile si pericolele acordurilor false, pentru persoane si pentru

organizationii?

3. Puteti sa va amintiti de acorduri false la locul Dvs de munca? Ati participat la

asemenea acorduri false?

4. Ce veti face Dvs, in viitor, pentru a evita sau a remedia un acord fals?

24

NOTE DESPRE ACORDURI FALSE

SE INTAMPLA CAND:
Dvs presupuneti ca ceilalti au o optiune preferata

Dvs nu credeti cu adevarat ca este cea mai buna optiune pentru Dvs sau
pentu grup

Va pastrati parerea pentru Dvs pentru a nu fi cel care strica atmosfera, sau ca
sa nu pareti egoist, sau ca sa nu ii infuriati pe ceilalti, sau ca sa nu va faceti o
reputatie proasta, sau ca sa nu va suparati seful/colegul, sau ca sa nu
atrageti atentia asupra Dvs., sau ca sa nu fiti pedepsit pentru ca ati deranjat
un consens comfortabil, etc.

SURSA EMOTIONALA A INTELEGERILOR FALSE ESTE TEAMA

Teama de consecinte imaginate

Teama de consecinte reale

Teama de separare, de instrainare, de singuratate

Teama de schimbare

PARADOXUL
Cei care nu-si asuma riscul de a se comporta conform propriilor convingeri isi
asuma defapt riscul cel mai mare: de a se inchide intr-un spatiu social si
psihologic tot mai ingust. Ceilalti isi pierd increderea in persoanele respective
pentru ca aceasta nu isi asuma responsabilitatea pentru ceea ce sunt. Aceste
persoane urmeaza turma si totusi pana la urma ajung sa ramana singure. Se
"sacrifica" pentru binele comun si la sfarsit toata lumea e nefericita.
(Nota:o decizie de a nu deranja armonia grupului nu este totdeauna semnul unui
fals acord. Este o optiune sanatoasa si dorita atunci cand nu pericliteaza
integritatea personala si a organizatiei.)
INTELEGERILE GRESITE SI VIATA IN ORGANIZATIE:
in organizatia noastra, sefii si angajatii pot sa cada in capcana tiparelor
inselatoare si autodistructive prin simplul fapt ca nu spun ceea ce gandesc
cand vine momentul confruntarii acordurilor false fiecare ii invinovateste pe
ceilalti
in general, cand au loc acorduri false, oamenii se angajeaza in activitati in
care nu cred. Aceasta lipsa de angajament duce la retrageri, boicoturi, poate
chiar activitati subversive sau de sabotaj.

CUM SA EVITAM SAU

SA

REMEDIEM FALSELE ACORDURI

25

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.

elaborati norme explicite

fiti sinceri spuneti ceea ce credeti
nu fiti lasi, nu va asumati consecinte teribile
desemnati un avocat al diavolului (sau consultati-i si pe ceilalti)
creati un mediu care apreciaza provocarea procesului
circulati memorii ale intelegerii pentru a fi semnate si incurajati exprimarea
dezacordului
exprimati clar ce doriti de la ceilalti: sa contribuie, sa ajunga la consens,
solicitati idei, optiuni, imputerniciri, o decizie, etc. consultati-va numai
atunci cand intr-adevar exista optiuni
brainstorming - cautati peste tot potentiale solutii
prezentati mai multe optiuni nu numai una cu posibilitatea de alegere Da
sau Nu
intrebati clar: care sunt posibilitatile pe care e posibil sa le fi omis?
explorati intotdeauna si pro si contra
multumiti celorlalti pentru punctele de vedere divergente
fiti suspicios cand toata lumea e de acord
numai pentru ca este consens nu inseamna ca decizia e buna
utilizati toate indiciile posibile pentru a detecta daca exista dezacord sau
discomfort legat de o anumita idee
evaluati modelele mentale si supuneti-le testelor
evaluati ideile nu oamenii
recunoasteti ca inactiunea este si actiune
fiti atent la exprimarea autoritatii puterii liderul ar trebui sa se abtina
evitati "nu veni la mine cu probleme daca nu ai solutii " instinctele si
ingrijorarile initiale sunt de asemenea valide
recompensati-i pe toti aceia care ajuta la realizarea unui scop, nu numai pe
aceia care sunt de acord cu Dvs
reevaluati cu regularitate progresul comparandu-l cu obiectivele: faceti din
asta o regula
asigurati-va ca sunteti interesat si de eficacitate, nu numai de eficienta (ca
ati identificat pozitia cea mai oportuna)
fiti atent la minciuni, blamati minciunile si statisticile
incurajati oamenii sa spune ce gandesc, chair daca a trecut deja ceva timp
salvati ce se mai poate salva
construiti clause de iesire de pe piata pentru toate programele/ serviciile/
produsele
utilizati persoane din exterior pentru a obtine un punct de vedere obiectiv
descentralizati puterea
asigurati-va ca e OK sa se ceara ajutor si sa se spuna "Nu inteleg"

Dezbaterea colectiva a unei probleme prin discutarea unor idei spontane

26

30. fiti deschis la reactii, chiar daca sunteti seful

31.
nu invinovatiti - rezolvati problema

27

MODULUL 8
IMBUNATATIREA COMUNICARII:
FOLOSIREA APTITUDINILOR DE ASCULTARE
ACTIVA
Cum ii determinam pe oameni sa vina si sa dea raspunsuri, sa isi asume
riscuri incercand lucruri noi care pot fi sortite oricand esecului?
Aproape de varful listei este ascultarea adica a lua oamenii in serios
prin a-i asculta efectiv, si prin a exprima clar ca ii luati in serios actionand
in conformitate cu ce auziti.
Sraniu, dar a asculta pur si simplu, este cel mai bun instrument de autorizare
a unui numar mare de alte persoane.
Tom Peters
Prosperand din haos

De ce sa ascultam? De ce sa acordam o importanta atat de

mare cunoasterii? Nu numai pentru a crea conditiile pentru
invatarea in comun, dar si pentru ca nu exista strategie si in
ultima instanta nici actiune rezonabila fara cunoastere, si nici
cunoastere fara ascultare.
Michel Crozier
L'entreprise a l'ecoute

Pentru a fi eficient in guvernarea unui stat,

trebuie sa asculti mult si sa vorbesti putin.
Richelieu
Maxims of State

28

CE ESTE UN ASCULTATOR ACTIV?

Un ascultator activ este o persoana care interactioneaza cu vorbitorul intr-un
mod care conduce la intelegerea exacta atat a faptelor cat si a sentimentelor
incluse in mesajul vorbitorului.
FAPTE + SENTIMENTE =SEMNIFICATII DE BAZA

CONDITIILE NECESARE
PENTRU A FI UN ASCULTATOR

ACTIV AVEM NEVOIE DE:

1. O imagine pozitiva despre sine

2. Constientizarea propriilor noastre atitudini, nevoi si sentimente
3. O imagine pozitiva a persoanei pe care o ascultam
4. Conditiile materiale pentru o ascultare activa efectiva
5. O dorinta sincera de a-l aculta si a-l intelege pe vorbitor
6. Aptitudini de ascultare

OBIECIURI DE ASCULTARE FARA ATENTIE: DE CARE VA FACETI

VINOVAT?

Pare ca asculta

Permite distragerea atentiei

Asculta selectiv

Isi pregateste raspunsul in timp ce asculta

Intrerupe

Reinterpreteaza mesajul

Atribuie intentii vorbitorului

Cauta neintelegerea

29

APTITUDINI DE ASCULTARE ACTIVA

a. COMPORTAMENTE PARTICIPATIVE
Contact vizual
Comunicare non-verbala
Calitati vocale
Urmarire verbala
b. COMPORTAMENTE INTREBATOARE
Intrebari deschise
Intrebari inchise
c. COMPORTAMENTE DE REFLECTIE
Clarificarea sentimentelor si faptelor
Rezumare, parafrazare
Empatie
d. COMPORTAMENTE DE CONFRUNTARE
Identificarea discrepantelor
Oferirea reactiilor

RASPUNSURI INTENTIONATE
EXERCITIU: "CE AI SPUNE DACA?"1
1. Cititi cele sase scenarii care urmeaza si in fiecare caz alegeti raspunsul care vi
se pare cel mai potrivit.
2. Scrieti-va raspunsurile in tabelul de mai jos. (p. 23).

Adaptat dupa un exercitiu din: Dezvoltarea aptitudinilor de Management Skills

de D.A. Whetten & Kim S. Cameron,1984

30

SCENARII

RASPUNSURI

Gasiti vreo regula in tipul de raspunsuri pe care le-ati ales (exista multe litere
incercuite in acelasi rand)?

Va puteti inchipui cum ar putea reactiona cineva la diferitele tipuri de

raspunsuri?

Credeti ca va veti gandi in viitor la tipul de reactie pe care ati dori sa il

provocati?

31

SCENARIUL 1
Sunt de sase luni deja in acest loc de munca si totusi abia cunosc pe cineva din
departament Se pare ca nu reusesc sa-mi fac prieteni sau sa ma fac acceptat/a
de catre ceilalti. Oriucm majoritatea sunt interesati numai de ei insisi si nu se
straduiesc sa fie prietenosi. Oamenii de aici sunt in general foarte distanti.
a.

Nu fi suparat/a ca nu ti-ai facut atat de repede prieteni. Lucrurile de vor imbunatatii,

vei vedea.

b.

Cand intalnesti oameni pentru prima data trebuie sa te porti deosebit de prietenos
cu ei si dupa aceia si ei vor fi prietenosi cu tine.

c.

Tu spui ca nu cunosti pe nimeni si totusi spui ca sunt distanti. Nu poti sa spui ca

sunt distanti daca nu ii cunosti.

d.

Ar fi intersat de explorat dinamica organizatorica de aici ca sa vedem cum tind sa

reactioneze oamenii la noii veniti.

e.

Pun pariu ca te simti singur/a si nesigur/a dupa sase luni petrecute in conditiile
astea.

f.

Nu e chiar asa de rau precum prezinti tu lucrurile. Cand am venit la departamentul

asta am avut nevoie de mai mult de sase luni ca sa ma acomodez si inca tot nu ma
simt acceptat/a de personalul de la secretariat.

g.

Da-mi cateva exemple concrete de cum se poarta oamenii cu tine.

SCENARIUL 2
In ultimele cateva luni m-am simtit foarte rau. Ma deprima foarte mult pentru ca
nu ma pot concentra la munca mea. Problema este ca mi-e frica sa ma duc la
medic pentru ca mi-e frica sa nu fie cumva cancer. Mama mea a avut cancer, si
bunica mea si unchiul meu. Am trait cu teama asta toata viata. Pur si simplu nu
stiu ce sa fac.
a.

In afara de teama, ai vreun simtom al cancerului?

b.

Se pare ca ai o teama teribila de cancer.

c.

Cred ca gresesti ca nu te duci la medic. Asta e un comportament imatur

d.

Sunt sigur/a ca esti bine. Sansele sa ai cancer sunt aproape nule. Plus, cancerul
nu este ereditar.

e.

Anxietatea ca poate nu te descurci bine poate sa fie cauza bolii tale. Cu cat ti-e
mai teama de esec cu atat devii mai ingrijorat.

f.

Am avut aceleasi senzatii candva. Mai ales anul trecut cand am crezut ca am ulcer
perforat. Am fost asa de speriat/a!

g.

Fii atent, ia telefonul chiar acum si contacteaza-ti medical. Nu poti sa continui asa.

32

SCENARIUL 3
Imi urasc seful. Este cel mai autocrat demagog pe care ti-l poti imagina. Nu am
lucrat niciodata cu nimeni pe care sa fi dispretuit mai mult decat pe el. Daca as
putea, fara sa fiu concediat, l-as lovi in fata. Nu-mi place sa simt asa vis--vis de
o alta persoana, dar e un dobitoc.
a.

Mi se pare ca ai probleme cu confruntarea controlului rigid si al autoritatii.

b.

Stiu cum trebuie sa te simti pentru ca noi am avut anul trecut o femeie in
departament care innebunea pe toata lumea. Era exemplul cel mai relevant al
figurii de mama dominatoare.

c.

Sunt sigur/a ca te vei descurca. Lucrurile se vor imbunatati, sunt sigur/a.

d.

Vei avea probleme serioase daca nu vei rezolva situatia asta. Cred ca reactionezi
exagerat.

e.

Tipul asta chiar ca te infurie!

f.

De ce esti atat de afectat de el?

g.

Du-te si spune-I ce simti legat de el. Intotdeauna e mai bine sa clarifici lucrurile.

SCENARIUL 4
Ce as vrea eu sa stiu e ce s-a intamplat la ultima decizie referitoare la
promovari? Am crezut ca sunt urmatorul/oarea. Defapt, nimeni din departament
nu a inregistrat perfomrante ca ale mele, si daca asculti oamenii ei cred ca a fost
o concluzie care putea fi prevazuta. Sunt foarte dezamagit/a ca cineva din afara
a fost numit/a peste mine. Cred ca nu este drept. Ce trebuie omul sa faca aici ca
sa fie promovat?
a.

S-a intamplat ceva anume care sa te faca sa aduci subiectul asta in discutie acum?

b.

Nu fii descurajat/a, noi suntem multumiti de munca ta. Fii doar rabdator/oare si sunt
sigur/a ca va veni si promovarea ta. Vom face tot posibilul ca sa fii pregatit/a pentru
asta.

c.

Imi pare rau sa spun asta, dar cred ca gresesti. Nu erai vizat/a pentru munca asta.

d.

De ce nu faci recurs acestei decizii?

e.

In alte cuvinte te simti cumva nedumerit legat de locul tau in organizatie. Asta e
problema?

f.

Mie mi se pare doar ca esti nesigur de munca ta si se pare ca interpretezi faptul ca

nu ai fost promovat drept o provocare vis--vis de competenta ta personala.

g.

M-am simtit la fel la primul meu loc de munca. Cand Pat Hansen a fost promovata
inaintea mea, am fost sigur/a ca s-a intamplat asa din ratiuni de echitate vis--vis
de noii angajati si nu din cauza performantei. Intamplarea asta m-a inghetat.
33

SCENARIUL 5
Angajarea mea temporara s-a terminat luna trecuta si m-am gandit, "Acum ce va
fi?" si am cautat un loc de munca dar zilele astea nimic nu este disponibil. Nu mam hotari ce sa fac. M-am gandit sa studiez la Universitate, apoi am cautat niste
locuri de munca in consultanta, dar niic nu parea sa fie o alegere definitive. Toate
pareau neavantajoase, nu puteam face nici una. Ma simt de parca Ce folos?
Innebunesc? Nu par in stare sa gasesc nici o directie in viata mea..."
a.

Stiu cum te simti pentru ca odata am avut foarte multe probleme in gasirea unei
slujbe. Aveam nevoie de bani pentru a merge la Universitate dar pur si simplu nu
gaseam de lucru nicaieri. A fost o perioada foarte proasta.

b.

Cei mai multi oameni se simt cateodata asa cum te simti tu. Fa ceva, ocupa-ti
timpul si sunt sigur/a ca sezatia asta o sa treaca.

c.

Unde ai cautat de lucru?Ai consultat un Consilier de Cariera sau un birou

al fortelor de munca

d.

Nu trebuie sa ramai confuz. Poate esti confuz acum, dar asta e doar rezultatul
noului tau mediu social. Aceasta este o schimbare adevarata in viata ta.

e.

Nu trebuie sa te simti asa de rau. Sunt o multime de colegi absolventi care nu

gasesc de lucru. Tu nu esti un caz neobisnuit.

f.

Chiar ai nevoie de o directie in vaiat acum , asa-I?

g.

Probabil faci ceva gresit sau uiti sa faci ceva. Nu pot sa cred ca nu poti sa gasesti
ceva.

SCENARIUL 6
Proiectul de reproiectare ne va schimba in totalitate modul de lucru si nimeni nu
mi-a consultat parerea legat de nimc! Am trimis mai sus niste sugestii acum opt
Iuni si nu am primit nici un raspuns, asa ca nu am nici o idee daca au fost
acceptate, refuzate, ignorate sau chiar primite.
a.

Trebuie sa fie foarte frunstrant sa fi omis din ceva ce este atat de important pentru
tine.

b.

Eu cred ca ar trebui sa iti trimit sugestiile inca odata poate daca le trimiti prin email conducatorului de proiect o sa atraga mai multa atentie.

c.

La cine ti-ai trimis sugestiile?

d.

Pai, cel putin o sa primesti un calculator mai performant si mobilier nou si frumos
ca parte a schimbarilor.

e.

Ce pacat ca nu vor sa te asculte. Sunt sigur/a ca Iai avut idei bune de oferit.

f.

Nu prea are sens sa te simti jignit daca cineva nu iti raspunde.

g.

Eu cred ca tu incerci sa dai sfaturi, desi ele nu sunt foarte necesare, doar pentru ca
nu ai incredere in persoanele care lucreaza la proiect.

34

MODULUL 9
APLICATII PRACTICE:
ANALIZA STUDIILOR DE CAZ
Acest modul va oferi oportunitatea de a analiza diferite situatii care se pot
asemana cu unele pe care le puteti intalni in calitate de lider si manager.
Conform conceptelor analizate pana acum vi se va cere sa analizati scenariile in
functie de: (1) problema pe care o prezinta, (2) conceptele care ar trebui luate in
considerare atunci cand se pregateste o interventie, (3) ce tip (uri) de
interventie(ii) ar trebui realizate, cand si de catre cine, (4) ce reactii pot fi
anticipate din partea persoanei sau persoanelor implicate, inclusiv posibilele
obstacole, (5) cum poate cineva rezolva respectivele reactii si obstacole, (6) ce
consecinte pozitive pot fi asteptate pentru toata lumea daca respectiva
interventie va fi de succes, si(7) cum se poate evalua sau masura succesul
unei/unor interventii.
Instructorul Dvs va desemna scenarii pentru grupuri mai mici astfel incat sa puteti
colabora in analizarea diferitelor situatii si in gasirea de solutii/interventii. Retineti
nu numai ceea ce se spune, dar si modul in care membrii grupului Dvs, inclusiv
Dvs, reusesc sa discute aceste probleme luand in considerare strategii eficiente
de comunicare si aptitudinile care au fost prezentate in cadrul acestei sesiuni de
training.

EXERCITIU: ANALIZA SI PLANIFICAREA INTERVENTIEI

INSTRUCTII:
Alaturati-va grupului Dvs.
Notati-va scenariile care au fost repartizate grupului Dvs.
Urmariti tabelul de analiza a interventiei pentru a sti sa va orientati discutiile in
grup.
Cand cadeti de acord asupra anumitor probleme, concepte, interventii, etc,
inregistrati ideile grupului Dvs in tabel.
Alegeti un reprezentant care va prezenta celorlalti concluziile grupului Dvs.
Gospodariti-va timpul eficient si incadrati-va in timpul desemnat de instructor.

35

SCENARII

Scenariul 1
Maria a fost numita de curand Sef Birou si are acum in subordine cinci angajati. Trei
dintre acestia sunt barbati mai in varsta cu o experienta mai mare in munca din
cadrul Primariei. Ei nu privesc cu ochi buni schimbarile ce trebuie facute pentru a
putea implementa noua strategie a Primariei si nu le convine nici faptul ca seful lor
este o femeie tanara. Maria trebuie sa faca fata prejudecatilor lor in timp ce trebuie
sa gaseasca o modalitate de a-i motiva sa coopereze in realizarea noilor obiective
ale Primariei.

Scenariul 2
Petre a fost Director in ultimii 10 ani. In acesti 10 ani, a lucrat cu trei Primari diferiti
si este mandru de faptul ca toti trei au fost multumiti de munca sa. In schimb, noul
Primar pare sa ii ignore experienta si cunostintele si ii respinge in mod constant
sfatul atunci cand ia decizii importante. Parerea noului Primar este ca Petre este de
moda veche si nu este suficient the dinamic.

Scenariul 3
Scenariul 4
Cristian
lucreaza insunt
cadrul
Serviciului
Financiar
l-a rugat
pe Stefan,
coleg
de la
Lucia
si Margareta
colege
in cadrul
aceluiasisibirou.
Margareta
esteunmai
in varsta
Serviciul
de
Resurse
Umane,
sa
ii
pregateasca
un
raport
foarte
important
pana
si are probleme de sanatate care o impiedica sa vina la servici perioade lungi dela
sfarsitul
saptamanii.
este
ziua de
Marti
a urmatoarei
saptamaniDesi
si Stefan
timp.
Cand
MargaretaAzi
este
plecata,
Lucia
ii preia
responsabilitatile.
Luciainca nu
i-a
dat
raportul.
Cristian
este
tot
mai
suparat
pentru
ca
ii
este
intarziata
munca
si nu
intelege problemele Margaretei, ea este tot mai frustrata din cauza acestei situatii.
aredenici
o autoritate
luiisi
Stefan.
In acest
timp, Stefan
a fost
foarte
Pe
o parte,
ea nu asupra
poate sa
faca propria
munca
asa cum
ar dori
din ocupat
cauza si a
acordat
prioritate
sarcinilor
ce
i-au
fost
desemnate
de
catre
seful
lui.
Cristian
vine la
responsabilitatilor sporite, iar pe de alta parte Margareta de cate ori revine la munca
Dvs frustrat.
critica
activitatea Luciei.

36

Scenariul 5
Paul este Directorul Directiei de Investitii si in trecut a colaborat strans cu Angela,
Directorul Directiei Financiare. Paul este o persoana practica, orientata spre
obiective concrete, pe cand Angela este mai prudenta si mai abstracta. Recent, Paul
a initiat un proiect de investitii foarte indraznet care are potentialul de aduce
beneficii semnificative Primariei dar implica si anumite riscuri. Angela este suparata
pentru ca pe de o parte, Paul nu a consultat-o, si pe de alta parte ea crede ca acest
proiect este o greseala. Ea face o intensa campanie impotriva acestui proiect in fata
Primarului si in randul Consilierilor Locali.

Scenariul 6
Andrea si Clara sunt Directorii a doua directii diferite din cadrul Primariei. Ambele
sunt competente si inteligente dar datorita unei dispute personale intre ele exista o
antipatie reciproca si asta le impiedica sa colaboreze eficient din punct de vedere
profesional. Ele refuza sa comunice si sa isi imparta informatiile, fapt care cauzeaza
multe probleme in cadrul Primariei.
ScenariulScenariul
7
8
Eva este Robert
Sef Birou
este
si este
Directorul
tanarafoarte
si ambitioasa,
competentfiind
si eficient
si foarte
al apreciata
Directiei de
deUrbanism.
seful ei De
direct, Directorul
curand aDirectiei.
devenit Datorita
tata, si de
faptului
atuncica
a devenit
este competenta
tot mai incoerent
si de incredere,
in munca sa. Ajunge
Directroultarziu
ii da tot
la servici
mai multe
si uneori
sarcinipleaca
si responsabilitati.
fara sa anunte
Dar
peEva
nimeni.
esteDesi
studenta
Primarul
in a apreciat
cadrul unui
mereu
curs munca
de MBAluilaRobert,
fara frecventa
el primeste
si pentru
tot mai
camulte
are totplangeri
mai mult
referitor
de lucru
la nu
performantele
poate face
luifata
Robert
si studiilor.
din ultimul
Ea nu
timp.
doreste sa isi dezamageasca seful dar doreste sa
37
acorde o mai mare prioritate si studiilor sale.

38

STUDIU DE CAZ 1

SCENARIUL _____

ANALIZA SI PLANIFICAREA
INTERVENTIEI / 1

1. Problemecare sunt problemele?

2. Conceptecare din conceptele prezentate pot fi luate in considerare atunci

cand se pregateste o interventie?

3. Interventia(ii)ce planuiti sa faceti?

Cum? Descrieti interventia.

De catre cine? Cine

ar fi persoana cea mai
potrivita pentru a se
ocupa de aceasta
situatie?

39

SCENARIUL _____

ANALIZA SI PLANIFICAREA
INTERVENTIEI / 2

4. Reactiile/obstacolele asteptateCe credeti ca se va intampla cand veti

interveni si lucrurile nu se vor desfasura exact cum doriti?

5. Solutii pentru obstacoleCum va puteti pregati sa faceti fata rezistentei sau

oricaror altor obstacole?

6. Consecinte pozitiveDaca interventia Dvs va avea succes, cine va beneficia

de acesta si cum?

7. Evaluare/ Criterii de evaluareCum veti stii daca interventia Dvs a avut

succes? Cum veti monitoriza consecintele?

40

STUDIU DE CAZ 2

SCENARIUL _____

ANALIZA SI PLANIFICAREA
INTERVENTIEI / 1

1. Problemecare sunt problemele?

2. Conceptecare din conceptele prezentate pot fi luate in considerare atunci

cand se pregateste o interventie?

3. Interventia(ii)ce planuiti sa faceti?

Cum? Descrieti interventia.

De catre cine? Cine

ar fi persoana cea mai
potrivita pentru a se
ocupa de aceasta
situatie?

41

SCENARIUL _____

ANALIZA SI PLANIFICAREA
INTERVENTIEI / 2

4. Reactiile/obstacolele asteptateCe credeti ca se va intampla cand veti

interveni si lucrurile nu se vor desfasura exact cum doriti?

5. Solutii pentru obstacoleCum va puteti pregati sa faceti fata rezistentei sau

oricaror altor obstacole?

6. Consecinte pozitiveDaca interventia Dvs va avea succes, cine va beneficia

de acesta si cum?

7. Evaluare/ Criterii de evaluareCum veti stii daca interventia Dvs a avut

succes? Cum veti monitoriza consecintele?

42

MODULUL 10
CONCLUZII:
REFLECTII SI PLANIFICAREA ACTIUNII
Reflectii
Pe parcursul acestor seminarii de lucru am aflat sau redescoperit

Am intrebari referitor la

Am fost surprins/a de

Sunt multumit/a de

Sunt ingrijorat/a de

43

URMATORII PASI
In prima mea zi de lucru la birou, voi

Pe parcursul urmatoarei luni, voi

Pe parcursul urmatoarelor sase luni, voi

Pentru a aplica cele invatate si pentru a-mi pastra motivarea pe parcursul

urmatorului an, voi

44