I

TEMA: MEJORAMIENTO
DE LA PRODUCTIVIDAD

El Dr. Edward Deming, en su afamada
obra: Calidad, Productividad y
Competitividad: la salida de la crisis ,
interrelacion estos conceptos y determin
el llamado Efecto Deming o Reaccin en
Cadena de Deming, representada en el
siguiente flujograma:

1.-MEJORA LA
CALIDAD
Decrecen los costos
operativos porque hay
menos reprocesos, menos
errores, menos retrasos y
desperdicios; se utiliza
mejor el tiempo-mquina y
los materiales
2.-MEJORA LA
PRODUCTIVIDAD
3.-MEJORA LA
COMPETITIVIDAD
Se conquista el mercado con la
Mejor calidad y el precio
ms bajo.
1.-Se permanece en el
negocio.
1.-Hay ms y ms trabajo.
Debemos recordar las tres dimensiones de la
COMPETITIVIDAD son:
COSTO


TIEMPO CALIDAD


Estas tres dimensiones de la Competitividad
devienen en los tres principales propsitos de la
Gerencia de Proyecto.

EN ESTAS EPOCAS LAS TECNICAS DE MEJORA DE
LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD ESTN
ORIENTADAS A LA SATISFACCIN DEL CLIENTE
ENTREGANDO PRODUCTOS Y SERVICIOS CON
MAYOR VALOR AGREGADO ( ATRIBUTOS ) SIN
COSTO ADICIONAL.

INSPECCIN CONTROL DE
CALIDAD
ASEGURAMIEO
DE CALIDAD
CONTROLTOTAL
DE CALIDAD
CONTROLTOTAL
DE CALIDAD
EN TODA LA
EMPRESA
ADMINISTRA
CION
TOTAL DE
LA
CALIDAD
ADMINISTRA
CION
TOTAL
DE LA
PRODUC
TIVIDAD
TEORIA DE
LAS
RESTRIC
CIONES Y
LEAN
CONSTRU
CTION
SISTEMA: Conjunto de elementos
independientes, dinmicamente
relacionados, que desarrollan una
actividad ( operacin o proceso del
sistema) para cumplir un objetivo o
propsito . Un sistema necesita ingreso de
datos, materia o energa ( constituyen los
insumos de entradas de recursos
necesarios para poner en marcha el
sistema), unidos al ambiente que rodea al
sistema. Un sistema tiene una salida o
resultado, que es el sumisitrar informacin
( reportes), un producto o servicio.
CLASIFICACION DE LOS SITEMAS

SISTEMA CERRADO, MECNICO O
DETERMINSTA.-Tiene pocas
entradas y salidas en relacin con el
ambiente externo. Entre las entradas
y salidas se establece una relacin
de causa- efecto. Hay una clara
separacin entre el sistema y el
ambiente; es decir las fronteras del
sistema estn cerradas. Ejemplo los
motores, las mquinas y toda la
tecnologa creada por el hombre.

SISTEMA ABIERTO, ORGNICO O
PROBABILSTICO.-Posee numerosas entradas y
salidas para relacionarse con el ambiente
externo, las cuales no estn muy bien definidas
y sus relaciones de causa y efecto son
indeterminadas. Las organizaciones en general
y empresa en particular ( como las empresas
constructoras por ejemplo). Otro ejemplo es el
hombre y en general todos los sitemas vivos. En
las organizaciones, la separacin entre el
sistema y el medio ambiente no estn bien
definidas y sus fronteras son abiertas y
permeables. El sistema abierto modifica la
estructura y los procesos de sus componentes
internos para adaptarse al ambiente.

COMPONENTES DE UN SISTEMA
PROCESAMIENTO U
OPERACIN
(Conversin o
transformacin)
Entradas o insumos
Salidas o
resultados
Retroalimentacin
Ambiente
Ambiente
Todo sistema existe y funciona en un ambiente. Ambiente
es todo lo que rodea a un sistema y sirve para
proporcionarle los recursos necesarios para su existencia.

Una obra es un sistema abierto
formado por un conjunto de procesos
interrelacionados con el objetivo de
satisfacer al cliente: Excelente
calidad, presupuesto y plazo
contractual.
TECNOLOGA
Es cualquier medio que sirva para lograr
un objetivo o cumplir una tarea
determinada.
Tipos de tecnologa:
Tecnologa del producto.
Tecnologa de los procesos.
Tecnologa de la Informacin.
Tecnologa de la Administracin.
No siempre las tecnologas generan mayor
productividad.

CALIDAD
Philip Crosby:Es cumplir con los
requisitos ( especificaciones tcnicas
por ejemplo) y satisfacer al cliente.
Calidad es hacer bien las cosas desde
el principio o primera vez. La calidad
debe empezar con la meta de lograr
cero defectos.

Joseph Juran: Estableci la triloga de la
calidad: Planeacin, Control y
Mejoramiento de la Calidad, es equivalente
a lo manifestado por David Sumanth :
Calidad en el diseo, calidad en la
Conformacin (facilidad en la fabricacin
para que se cumplan las especificaciones
tcnicas) y Calidad en el desempeo (
confiabilidad y facilidad de
mantenimiento). La calidad debe darse en
todas las reas funcionales de las
Organizaciones y especficamente en las
empresas constructoras, que deseen
asegurar el xito futuro. XITO =
PLANEACIN X PREPARACIN X
PACIENCIA.

PRODUCTIVIDAD.- Es la capacidad de una
organizacin para agregar valor a los
recursos que consume. Es hacer ms (
productos o servicos) con menos recursos.
Es una medida del progreso tcnico. Es la
utilizacin eficiente de los recursos
(insumos) al producir bienes(productos)
y/o servicios.

La Organizacin Internacional del
Trabajo(OIT) ha establecido la siguiente
frmula para determinar la Productividad.
Productividad = Produccin / Insumos
Es equivalente a :
Productividad= Out put/ In put

Los insumos son los recursos empleados en la
produccin de un producto o servicio.
Son:
1.-Recursos materiales: Mquinas y equipos.
Materias primas. Tecnologa. Energa elctrica y
combustible.
2.-Recursos humanos: Personas y empleados
admitidos
3.-Recursos financieros: Capital e inversiones
de terceros. Emprstitos y financaciones.
Crditos y cuentas por cobrar.
4.-Recursos mercadolgicos: Pedisos de los
clientes. Investigacin de mercado. Informacin
de mercado.

PRODUCTIVIDAD TOTAL:
Produccin total
Suma de todos los
recursos(materiales+equipos+mano
de obra)

La unidad comn a tan diferentes
recursos es la unidad monetarias (
nuevos soles o dlares). No es muy
utilizado en la Construccin pero s
en la industria manufacturera.

PRODUCTIVIDAD PARCIAL:

PRODUCTIVIDAD MANO DE OBRA =
Produccin diaria / Jornada laboral x N
Hombres.

Se suele dar en ulp(unidades lgicas de
produccin, como el concreto se da en m3,
el acero en Kg, el encofrado en m2) entre
Horsa-Hombre(HH)

PRODUCTIVIDAD DE EQUIPO =
Produccin diaria / Jornada(incluye
tiempos muertos) x N equipos similares.

Ejemplo. Calcular la Productividad de una
cuadrilla de enlucido cielo raso compuesto por 2
operarios ms un pen, que producen en una
jornada de 8 horas 20 m2:
Productividad = 20 m2/(8 Horas x 3 Hombres)
Productividad = 0.833 m2/ Horas Hombre

RENDIMIENTO. Es la inversa de la
Productividad, por cuanto mide el esfuerzo
humano ( desempeo). Luego:
Rendimiento = Jornada laboral diaria x N
Hombres / Produccin diaria ( medido en ulp)
Del ejemplo anterior:
Rendimiento = 8 Horas x 3 Hombres / 20 m2
Rendimiento = 1.2 HH/m2

En rendimiento nos sirve para
determinar la cantidad de Horas-
Hombre que se necesitan para
ejecutar una determinada cantidad
de una partida ( item). En el ejemplo
anterior si tenemos que hacer 1000
m2 de cielo raso, se necesitar:
1,000 m2 x 1.2 HH/m2 = 1,200 HH.

PRODUCCIN.- Es la actividad de
producir bienes o servicios.

EFICIENCIA.-Es la capacidad de hacer
correctamente las cosas. Es lograr los
resultados ( productos o servicios)
minimizando el uso de los
recursos(ingresos) con lo cual se logra
bajar los costos operativos.
Frmula empleada:
Eficiencia = 100 x ( Recurso estndar,
base o proyectado) / Recurso utilizado
Ejemplo. Si mi recurso base son 3 hombres
y realmente utilizo 2.5 hombres para
producir lo mismo ( 20 m2) en un da, la
eficiencia de la cuadrilla sera:
Eficiencia= 100 x 3 /2.5
Eficiencia = 120%

EFICACIA O EFECTIVIDAD .- Es la capacidad de
escoger los objetivos apropiados, por ejemplo
elegir el producto que el cliente desea y saber
como lo desea. Un Gerente eficaz es aquel que
hace las cosas correctas.
Peter Drucker manifiesta que la eficacia es la
clave del xito de una organizacin. Por tanto
antes de centrarnos en la eficiencia, debemos
estar seguros de qu es lo que hay que hacer.
Frmula:
Eficacia= 100 x (Produccin real) / Produccin
meta

En nuestro ejemplo si la produccin real
acumulada de una semana ( 6 das de 8
horas cada da) es 108 m2 y la produccin
semanal meta es 20 x 6 = 120 m2, la
eficacia ser:
Eficacia = 100 x 108 / 120
Eficacia = 90%

Quiere decir que a pesar de ser eficientes (
120%) no somos eficaces o efectivos(
90%), lo que significa que estamos
atrasado en la obra y de seguir esa
tendencia no vamos a terminar dentro del
plazo establecido.

INEFICIENTE PERO
EFICAZ
EFICIENTE Y EFICAZ
(ALTA
PRODUCTIVIDAD)
INEFICIENTE E
INEFICAZ
EFICIENTE PERO
INEFICAZ
UTILIZACION DE RECURSOS (EFICIENCIA)
LOGROS
DE METAS
(EFICACIA)
BAJAS
ALTAS
POBRE BUENA
EN CONCLUSIN NO PUEDE HABER
EFICIENCIA CUANDO NO HAY
EFICACIA. LO CORRECTO ES SER
EFICACES Y EFICIENTE. UNO NOS
MIDE EL CUMPLIMIENTO DE PLAZO (
EFICACIA) Y EL OTRO NOS ASEGURA
UN MENOR COSTO OPERATIVO(
EFICIENCIA).

PROCESO.-Una de las partes
naturales o sucesivas de las que se
compone un Proyecto o un conjunto
de elllos. Como caracterstica de un
Proceso podemos sealar que son
naturales, sucesivos, dependientes e
indispensables, con un alcance
definido, con responsables y recursos
determinados.

VISIN GLOBAL DEL PROCESO COMO SISTEMA

PROCESO ACTUAL
Proveedor
Interno/Exte
rno
PROCESO
ANTERIOR
INSUMOS
(IN-PUT)
PROCESO DE
TRANSFO
RMACION
PRODUCTOS O
SERVICIOS
CLIENTE
INTERNO/E
XTERNO

Proceso
siguiente
EFICIENCIA=RECURSOS PROGRAMADOS

RECURSOS UTILIZADOS
EFICACIA=PRODUCTO REAL

PRODUCTO META
RETROALIMENTACION
PRODUCTIVIDAD = PRODUCCION
INSUMO
CALIDAD=Calidad real

Calidad especificada
RENTABILIDAD = (Ingreso-Costo) / Costo
TRANSFORMACIN O CONVERSIN
INSUMOS

1.-Humanos
2.-Materiales
3.-Capital fijo
4.-Energa
5.-Capital de
trabajo
6.-Otros
Tecnologa
del
Producto
Tecnolog
a
de
Procesos
Administracin
tecnolgica
Informacin
tecnolgica
Ciclo
tecnolgico
Informacin
tecnolgica
Informacin
tecnolgica
RESULTADOS
Productos
y servicios
RETROALIMENTACIN
El CICLO DE LA PRODUCTIVIDAD
Tiene por finalidad obtener el Mejoramiento de
la Productividad

1.-Medicin. En el campo (obra), tomamos
datos de la Produccin diaria de cada cuadrilla
de trabajo, as como de las horas trabajadas.

2.-Evaluacin.- En base a los datos anteriores
calculamos las productividades reales diarias y
luego lo dividimos cada valor entre la
productividad base para determinar los
correspondientes Indices de Productividad
diario. Luego lo graficamos, teniendo como eje
de abscisas ( eje x) el tiempo y en el eje
y(ordenada) los Indices de Productividad (IP).

3.-Planeacin de los niveles futuros de
productividad ( metas).

4.-Mejoramiento. Implantacin de
metodologa planeada para mejorar, como
una mejor distribucin de los insumos,
distancias mnimas para acortar el tiempo
de transporte.

5.-Volver al paso 1, pero un proceso
ascendente ( en espiral o crculo virtuoso),
no en un mismo plano ( crculo vicioso).

EL CICLO DE LA PRODUCTIVIDAD
MEDICION
PASO 1
EVALUACIN
PASO 2
PLANEACION
PASO 3
MEJORAMIENTO
PASO 4
FEEDBACK O RETROALIMENTACIN EN NIVEL ASCENDENTE
LOS PASOS 1 Y 4 CONSTITUYEN EL DIAGNSTICO DEL PROCESO.

EL PASO 3 ES LA POSOLOGA O RECETA

EL PASO 4 ES LA APLICACIN DE LA RECETA.

EN EL MEJORAMIENTO LA RETROALIMENTACIN ES POSITIVA.


Ejemplo.

Siguiendo con el ejemplo planteado,
la productividad base del tarrajeo del
cielo raso es 0.833 m2/HH.
Se tiene el siguiente registro de
campo: Jornada diaria: 8 horas.

Das Produccin
real
Cuadrilla Productividad
real(m2/HH)
Indice de
Productividad
1 35 4Op+2Pe 0.73 0.88
2 45 4Op+2Pe 0.94 1.13
3 45 4Op+2Pe 0.94 1.13
4 47 4Op+2Pe 0.98 1.18
5 47 4Op+2Pe 0.98 1.18
6 50 4Op+2Pe 1.04 1.25
MEDICIN ( datos de
campo)
EVALUACIN: (gabinete)
DETERMINACION DEL NDICE DE PRODUCTIVIDAD
Estos datos lo llevamos a una grfica: Tiempo (
en das ) IP ( Indice de Productividad)

IP
Tiempo
(das)
1.00
0.88
1.13
1.18
1.25
1
2 3 4 5 6
PRDIDAS DE PRODUCTIVIDAD
RELACIN CAUSA-EFECTO ENTRE TRES CLASIFICACIONES:

Categoras
de causas
de prdidas
Categoras
Generales
de prdidas
Categoras
por Insumos
perdidos
Causa Causa
Efecto Efecto
INTERACCIN ENTRE LA CLASIFICACIN
GENERAL DE PRDIDAS-CAUSAS DE PRDIDAS E
INSUMO PERDIDO
1.-CAUSAS DE PRDIDA
1.1 Problemas de Planificacin
1.2 Problemas de control
1.3 Problemas de Organizacin
1.4 Problemas de Burocracia.
1.5 Problemas de Capacitacin
1.6 P. de Motivacin de la M.O.
1.7 Problemas de Materiales.
1.8 Problemas de Equipo
1.9 P. de Irresponsabil. De M.O.
1.10 Problemas de Informacin
1.11 Problemas de Diseo
1.12 Problemas de Mercado
1.13 Prob. Del Tipo de Proyecto
1.14 Prob. De la Naturaleza.
2.-CLASIFICACIN
GENERAL
2.1Prdidas por sobre-
Produccin.
2.2 Prdi. por Esperas
2.3 P. por Transporte
2.4 P. p/ Movimientos
2.5 P. por Inventarios
2.6 P. por Operaciones
2.7 P. por Defectos
2.8 P. por Tiempo
2.9 P. por Personas
2.10 P. por Papeleo
3.-INSUMO PERDIDO
3.1 Prdidas de M. de O.
3.2 P. de Materiales
3.3 P. de Tiempo
3.4 P. de equipo
3.5 P. Directas de dinero
3.6 P. Calidad
3.7 P. en Administracin
El resultado de estas relaciones causa-
efecto son los Diagramas de Influencia.
Estos diagramas representan en el lado
izquierdo las principiales causas para cada
una de las categoras generales y en lado
derecho los ejemplos de prdidas que
produce cada una de las categoras
generales. Las causas de prdidas y las
prdidas que derivan de cada categora
general pertenecen a diferentes categoras
en la Clasificacin de Causas y en la
Clasificacin por Insumo Perdido
respectivamente. Esto se muestra
utilizando diferentes colores.


wrcastillejo@terra.com.pe 1
TCNICAS DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
Segn David Sumanth (1999). Existen ms de
70 tcnicas para mejorar la Productividad:
1.-TECNICAS BASADAS EN LA TECNOLOGAS
1.1 Diseo asistido por Computadora (CAD).
1.2 Manufactura asistida por Computadora (
CAM).
1.3 CAM integrada.
1.4 Robtica.
1.5 Tecnologa lser.
1.6 Tecnologa de Energa
1.7 Tecnologa de grupos
1.8 Grficas en computadora
1.9 Simulacin.

TCNICAS DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
1.10 Administracin del mantenimiento.
1.12 Reconstruccin de maquinaria.
1.13 Tecnologa de Conservacin de la Energa.
1.14 Tecnologa digital.
1.15 Telecomunicacin
1.16 Bioingeniera.
1.17 Programacin orientada a objetos.
1.18 Fibras pticas.
1.19 Ingeniera de software asistida por
computadoras.
1.20 Tecnologa RISC. (microprocesador)
1.21 Ingeniera simultnea / ingeniera concurrente.
1.22 Video conferencias de escritorio.
1.23 DISPATCH. (envios)
1.24 Programacin y control en 4D.

2.-TECNICAS BASADAS EN EL TRABAJADOR

2.1 Incentivos financieros ( individuales y
grupales)
2.2 Prestaciones al personal.
2.3 Promocin de empleados.
2.4 Enriquecimiento del puesto de trabajo.
2.5 Ampliacin del puesto
2.6 Rotacin de puestos.
2.7 Participacin de trabajadores.
2.8 Mejora de habilidades personales.
2.9 Administracin por objetivos.(MBO)
2.10 Curva de aprendizaje.
2.11 Comunicaciones.Mejoramiento de las
condiciones de trabajo.
2.12 Mejoramiento de las condiciones de
trabajo.
2.13 Capacitacin y educacin.
2.14 Percepcin del desempeo.
2.15 Calidad de Supervisin.
2.16 Reconocimiento
2.17 Penalizaciones o catigos.
2.18 Crculos de calidad
2.19 Cero defectos.
2.20 Administracin de tiempos.
2.21 Flexibilidad de tiempos.
2.22 Semana de trabajo reducida.
2.23 Armonizacin. 2.24 Trabajo en casa.
3.-TCNICAS BASADAS EN EL PRODUCTO

3.1 Ingeniera del valor.
3.2 Diversificacin de productos
3.3 Simplificacin del producto.
3.4 Investigacin y desarrollo.
3.5 Estandarizacin del Producto.
3.6 Mejoramiento de la confiabilidad
del producto.
3.7 Publicidad y Promocin.
3.8 Benchmarking.

4.-TCNICAS BASADAS EN LA TAREA O EL
PROCESO

4.1 Ingeniera de mtodos.
4.2 Estudio o Medicin del trabajo.
4.3 Diseo del puesto de trabajo.
4.4 Evaluacin del puesto de trabajo.
4.5 Diseo de la seguridad del puesto
de trabajo.
4.6 Ingeniera de factores humanos
(Ergonoma).
4.7 Programacin de la Produccin.
4.8 Procesamiento de datos por
computadora.
4.9 Reingeniera.
5.-TCNICAS BASADAS EN LOS MATERIALES

5.1 Control de inventarios.
5.2 Planeacin de requerimientos de
materiales (MRP)
5.3 Inventarios Justo a Tiemp o (JIT).
5.4 Administracin de materiales.
5.5 Control de calidad.
5.6 Sistemas de manejo de materiales.
5.7 Reutilizacin y reciclado de
materiales.

6.-TCNICAS MODERNAS ADICIONALES

6.1 Las 5 S
6.2 Sistema SMED (Cambio rpido de tiles a mquina)
6.3 Justo a tiempo (JIT).
6.4 Control Total de la Calidad (TQC)
6.5 Mantenimiento Productivo Total
6.6 Lean Production y Lean Construction o Construccin
sin prdidas.
6.7 Kanban ( Tarjetas de control de procesos).-
6.8 Kaizen ( Mejora continua) Utiliza JIT y Kanban.
6.9 Teora de las Restricciones.
6.10 DBR ( Drum-Buffer-Rope: Tambor-Amortiguador-
Cuerda).
6.11 Manufactura sincronizada.
6.12 Fbrica del futuro.

COMENTARIO.-El suscrito considera que es
muy importante para mejorar la
Productividad en la construccin, que
nuestros ingenieros residentes se
capaciten en Gerencia de Proyectos para
que tengan una visin holstica ( integral)
y sistmica del Proyecto, la misma que a
su vez es un subsistema de la Empresa
Constructora.

Deben conocer y utilizar las siguientes
herramientas y metodologas:

1.-Planeamiento estrategico ( caso de Alta
Gerencia), Planeamiento Tctico ( Caso de
Gerencia de lnea) y Planeamiento operativo (
Gerente de Proyecto), para definir los objetivos
empresariales a largo plazo ( en construccin,
el largo plazo puede ser 5 aos), a mediano
plazo y corto plazo ( duracin del Proyecto).
2.-Teora de Restricciones (Para Planificar y
Programar). Se aplica a toda la empresa como a
la elaboracin de Proyectos y ejecucin de los
mismos a travs de la Planificacin y control de
los procesos.
3.-Lean Construction ( Complementar con TOC)
para la Ejecucin, Control y Mejoramiento de
los Procesos. Es una tcnica orientada a
mejorar los procesos y como consecuencia la
mejora de la Productividad.
IMPORTANTE:
Utilizar las 5 S como norma para que
las obras tengan un ambiente
ordenado y limpio. Antes de iniciar el
Procedimiento que se describe a
continuacin, debe aplicarse las 5S,
tanto a nivel de empresa como de
obra.


CRONOGRAMA
ACTIVIDAD Indicador de resultado Respo
nsable
Puntos a verificar
1.-Arreglar (SIRI) No hay materiales innecesarios

1.1 Archivos Documentos clasificados
JL
1.2 Impacto visual Ambiente agradable
2.-Ordenar (SEITON)
2.1 Seleccin para
almacn
Facil e inmediata identificacin.
RT
2.2 Ordenadamente
almacenado.
Todo en el lugar escogido
3.-Limpieza (SEISO)
3.1 Piso Piso limpio
HG
3.2 Responsabilidades
de la limpieza
Rotacin por turnos

CRONOGRAMA
ACTIVIDAD Indicador de resultado Respo
nsable
Puntos a verificar
4.-.Mantenimiento y
aseo personal
(SEIKETSU)
4,1 Ventilacin Aire limpio sin olores
desagradables.

LK
5.-Disciplina
(SHITSUKE)
5.1 Reglas para
vestir
Se cumplen reglas
PF
5.2 Puntualidad No se registran tardanzas
MR
PROCEDIMIENTO SUGERIDO MEJORAR LA
PRODUCTIVIDAD EN LAS OBRAS Y BAJAR LOS
COSTOS OPERATIVOS Y GENERAR MAYORES
BENEFICIOS Y EXITOS EN LA GERENCIA DE
PROYECTOS APLICADA A LA CONSTRUCCION
1.-PLANIFICAR Y PROGRAMAR LA OBRA Y LOS
PROCESOS UTILIZANDO TEORA DE
RESTRICCIONES. Para ello debemos:
2.-Determinar las HH de las actividades a
ejecutar en la obra y aplicando Pareto(ley
80/20), escoger las tareas que tengan la mayor
cantidad de HH para su ejecucin. De ellas
hacemos un seguimiento especial a la actividad
ms restrictiva ( la que tiene el mayor Nmero
de HH).

3.-Definimos la duracin de las tareas que
necesariamente deben ser menor o igual a la
duracin de la tarea restrictiva (
subordinacin) y sus interrelaciones
utilizando en forma global redes PERT/CPM,
con el auxilio de softwares como MSProject o
Primavera Project Planner. Optativamente
podemos utilizar el mtodo de las cadenas
crticas desarrollado por Eliyahu Goldratt.
4.-En base a la red, elaboramos Programas
de 3 semanas (Look Ahead Planning).
Podemos utilizar mtodos heursticos como
trenes de tareas, cadenas de trabajo, ritmo
constante, chamn de fer, etc.

5.- Entregamos a cada capataz un Programa de
trabajo diario (Last Planner), basado en el Look
Ahead Planning.
6.-Tomamos los datos de campo, que me sirven
para calcular a la vez los IP y los TP, TC y TNC.
7.-En base a los grficos IP( Indice de
Productividad) de las tareas escogidas
aplicando Pareto, se ve si los IP son mayores a
1(lnea base) o menores a 1. De ser menores se
debe analizar de inmediato las causas de la baja
de Productividad, utilizando el diagrama espina
de pescado ( llamado tambin diagrama de
Kaoru Ishikawa, su creador, vrtebras de
Godzila, fishbone o diagrama causa-efecto).

8.-Determinamos cuantitavimente la
causa ms importante que ocasiona la
falta de calidad del proceso y por ende la
baja productividad desarrollando la
Grfica de Pareto. Nos auxiliamos con las
cartas de balance para determinar los
porcentajes del contenido de trabajo; es
decir Trabajo Productivo, Trabajo
Contributorio y Trabajo No Contributorio.
9.-Establecemos mejoras, mediante
trabajo en lotes pequeos, acortamiento
de ciclos de trabajo ( flujos, fase que no
agrega valor al proceso).
10.-Otra vez tomamos datos de
campo y repetimos numeral 3, 4 y 5
lo que ocasiona la mejora continua
en los procesos. Este Procedimiento
nos lleva necesariamente a mejorar
la calidad, la productividad y a bajar
los costos operativos, generando
mayores utilidades para la Empresa.

11.-Estandarizamos con la finalidad de mejorar
nuestra lnea base; es decir establecemos la
estructura del Proceso estandarizado
(Procedimiento)
Proyecto:
Procedimiento N Revisin
Proceso estandarizado:
Fecha de emisin:
Referencia Norma ISO (NTP)
Departamento
Ttulo: Respondemos a la pregunta: Qu
se est haciendo?
Propsito: Por qu?

Etapa Flujograma Responsable Descripcin
(Cmo se realiza la tarea?

INICIO
Descripcin
tarea
1.-
2.-
3.-
4.-
Documento de referencia N
Ensayo de referencia N
Autor
Usuarios
Pgina 1 de:
RECOMENDACIN: Es necesario
llevar registro de las desviaciones
producidas en los procesos. Esto
puede complementarse con
herramientas de control estadstico
que midan la variabilidad, busquen
sus causas de raz y creen el espacio
donde pueda discutirse la forma de
eliminar la desviacin.

PUNTOS DE CONTROL
OBLIGATORIOS
CONTROL CONTROL
ENTRADAS
SALIDAS
12.-Finalmente todo se costea teniendo en
cuenta los Avances Reales vs. Programados y
vs. El Valor Ganado, utilizando el Earned Value
Management System(EVMS), que nos permite
controlar simultneamente costos y tiempos de
las tareas, que unido a control de la Calidad y la
Productividad nos asegura un mayor margen
(Utilidad) de obra.
Las evaluaciones de Calidad y productividad son
diarias y los reportes del valor ganado son
semanales utilizando softwares de Gestin
como MSProject o Primavera Project Planner.

13.-Llevamos ordenadamente los registros
de mejora de los procesos ms
importantes (Pareto) y determinamos los
nuevos anlisis de costos, describiendo las
observaciones ms destacables ( lecciones
aprendidas).
Tener presente que el costo tiene dos
componentes:
1.-Componente financiero( inventario
mnimo).
2.-Componente econmico.-Es producto de
la forma cmo hacemos las cosas, que
deriva en el mejoramiento de la
productividad.

APLICACIN DE LA TEORA DE
RESTRICCIONES (TOC) PARA EL
MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD.
La TOC, maneja dos tipos de restricciones:
1.-Restricciones fsicas ( cuellos de
botellas) como los procesos de una obra.
2.-Restricciones polticas, utilizada en
decisiones empresariales como venta de
activos.
En lo que respecta a las decisiones fsicas
se siguen 5 pasos para lograr la mejora de
la Productividad:

QU ES LA TEORA DE
RESTRICCIONES (TOC) ?
TOC es una metodologa
administrativa de gestin y
mejora de SISTEMAS.
QU ES UNA RESTRICCIN ?
Aquello que le impide a un
SISTEMA alcanzar un mejor
desempeo en relacin a
su META.
El Proceso de Cambio
1. Qu cambio?
2. Para qu cambiar?
3. Cmo causa el
cambio?
(Mtodo Socrtico)


CAMBIO
AMENAZA
RESISTENIA
EMOCIONAL

EMOCION MAS
FUERTE

Cmo Inventar soluciones Simples
de Evaporacin de Nubes
Debo
convencerlos
primero que
sus soluciones
"aceptadas
sean falsas

Induciendo a las personas
a inventar las soluciones
simples
Yo
pienso lo
que ya
se
Crear un ambiente en que
los problemas no puedan existir
Cinco pasos para el enfocamiento

1. Identifique las restricciones del sistema:

2. Decidir cmo aprovechar las restricciones del
sistema

3. Subordinar todo lo dems a decisin superior

4. Elevar las restricciones del sistema
5. Si en los pasos anteriores se infringe una
restriccin se regresara al paso 1


Teora de las Restricciones (TOC)
- Proceso en que se enfoca
Identifique las
restricciones
Aprovechami
ento de las
restricciones
del sistema
Subordine a
todos los
dems para
la decisin
anterior
Aumente las
restricciones
del sistema
Vuelva al
paso N1
1. IDENTIFICAR
Este paso es el ms difcil ya que
normalmente llamamos "restriccin" a
los sntomas de no usar correctamente
nuestro sistema.
100 Und/dia
(8 horas)
70 Und/da 90 Und/dia
Proveedor
interno:
PROCESO
ANTERIOR
PROCESO
ACTUAL
Cliente
interno:
PROCESO
SIGUIENTE
RESTRICCIN IDENTIFICADA : PROCESO ACTUAL
2. EXPLOTAR
Es decidir cuidadosamente cmo
vamos a utilizarlas, cmo vamos a
explotarlas.
100 Und/dia
(8 horas)
80 Und/da 90 Und/dia
Proveedor
interno:
PROCESO
ANTERIOR
PROCESO
ACTUAL
mejorado
Cliente
interno:
PROCESO
SIGUIENTE
SE EXPLOTA LA RESTRICCION, AUMENTANDO SU PRODUCCIN DE
70 a 80 Und/da.
3. SUBORDINAR
Este paso consiste en obligar al resto de
los recursos a funcionar al ritmo que
marcan las restricciones del sistema.
80 Und/dia
(8 horas)
80 Und/da 80 Und/dia
Proveedor interno:
PROCESO ANTERIOR
con produccin igual al
proceso actual.
PROCESO
ACTUAL
mejorado
Cliente
interno: PROCESO
SIGUIENTE con
produccion subordinada
al proceso actual.
EL PROCESO ANTERIOR BAJA SU PRODUCCIN DE 100 a 80 Und/dia
Y EL PROCESO SIGUIENTE SE BAJA DE 90 A 80 Und/da. ES DECIR
TODA LA PRODUCCION SE SUBORDINA AL PROCESO ACTUAL (RESTRICCIN)
4. ELEVAR
Para seguir mejorando es necesario
aumentar la capacidad de las
restricciones.
80 Und/dia
Capacidad mxima:
100 Und/dia
(8 horas)
95 Und/da 80Und/dia
Capacidad
mxima:
90 Und/dia
Proveedor
interno:
PROCESO
ANTERIOR
PROCESO
ACTUAL
mejorado
Cliente
interno:
PROCESO
SIGUIENTE
Se eleva el proceso actual (restriccin) de 80 a 95, utilizando
Equipo adicional.
5. VOLVER AL PASO 1
En cuanto se ha elevado una restriccin
debemos preguntarnos si sta sigue
siendo tal o si ahora existen otros
recursos con menor capacidad.

80 Und/dia
Capacidad mxima:
100 Und/dia
(8 horas)
95 Und/da 80Und/dia
Capacidad
mxima:
90 Und/dia
Proveedor
interno:
PROCESO
ANTERIOR
PROCESO
ACTUAL
mejorado
Cliente
interno:
PROCESO
SIGUIENTE
Nueva restriccin: Proceso siguiente: 90 Und/dia
El orden para el proceso de MEJORA - TOC
AUMENTAR EL
THROUGHPUT
PASO UNO
DISMINUIR
INVENTARIO
DISMINUIR GASTOS
DE OPERACION
PASO DOS PASO TRES
Optimo =
Optimo = 0
Optimo = 0
FINANZAS
ING DE DISEO
MARKETING
PRODUCCION
EL JEFE DE LA
DIVISION ES EL
PRIMER JONAH
DISTRIBUCION
OPTIMOS LOCALES
INGENIERIA
DE DISEO
PRODUCCION
FINANZAS
MARKETING
DISTRIBUCION
JONAH
EL OPTIMO GLOBAL
Administrar
bien
Controlar los
costos
Proteger el
THROUGHPUT
Administrar se gn
El mundo de los
costos
Administrar de
acuerdo
con el mundo del
THROUGHPUT.
El nico modo de lograr un buen desempeo en cuanto a costos es mediante un
buen desempeo local en todos lados.
No hay modo de lograr un buen desempeo en cuanto a throughput mediante un
Buen desempeo local en todos lados.
Ejemplo.- En un Proyecto de construccin
dijimos anteriormente la restriccin es el
tiempo. Para analizar esta restriccin
utilizamos la tcnica de EFECTO CAUSA
EFECTO.

Terminar el Proyecto
a tiempo
No reacomodarlo
todo
No dejar expuesta a
la verdadera ruta crtica
No cambiar
Formalmente
La ruta crtica
Cambiar
Formalmente
La ruta crtica
EN RESUMEN LA RESTRICCIN DE
UN PROYECTO ES LA RUTA CRTICA,
QUE CONSTITUYE UN CUELLO DE
BOTELLA. En general un cuello de
botella es un recurso cuya capacidad
no es suficiente para producir las
cantidades que el mercado requiere.
De este modo el cuello de botella le
impide a la compaa ganar ms
dinero.
S, algunos ejemplos son: 3M Corporation; Lucent
Technologies; AT&T; M.W. Kellogg Corporation;
Avery Dennison; National Semiconductor;
Bethlehem Steel - Sparrows Point Div.; Nortel;
D'Agostino Supermarkets, Inc.; Northwest
Airlines; Delta Airlines; Oregon Freeze Dry;
Dupont Engineering; Philips Semiconductor; Ford
Electronic; Pratt & Whitney; Samsonite; Intel
International; Texas Instruments; Johnson
Controls Inc.; United States Air Force; Lockeed
Martin; Western Textile Products; etc.
Hay alguien que use TOC?

Qu resultados se obtuvieron al
aplicar TOC?

El resumen de algunos resultados
obtenidos es:

Reduccin del 50% en el lead time.
Mejora del 44% en el cumplimiento
de las fechas de entrega
Reduccin del 49% en los
inventarios.
Incremento del 63% en ventas
(Throughput).
Incremento del 40% en las
utilidades netas.

PLAN DE MEJORA CONTINUA
Se aprovecha el pasado y se toman las experiencias positivas.
Debemos saber la naturaleza de los procesos para saber decidir.
Basndonos en suposiciones se llega a una conclusin.
Ejemplo del anlisis de la eficiencia de una gra para izaje de concreto.
Carga : 10 minutos. Descarga: 2 minutos Giro: 1 minutos. Segn estadsticas:
Tiempo productivo = 60%
Tiempo contributorio = 25%
Tiempo no contributorio = 15%
Objetivo de la gra: Trasladar la mayor cantidad de volumen de concreto en el
mnimo tiempo.
Tiempo del ciclo: Carga+Giro+Descarga: 10+1+2 : 13 minutos.
Baldes: En carga= 1 m3; en descarga = 3/4m3
Volumen promedio: (1+3/4)/2 = 0.875 m3
Velocidad: Volumen promedio/ciclo
Vel= ((60min/h)/(13 min))*0.875 m3 Vel= 4.04 m3/minuto
MEJORAMIENTO
Cambio de eslinga ( en ida= 1min y vuelta 0.5 min) ms 2 min. De giro, hacen un
tiempo poir maniobra de 3.5 min.
El volumne promedio es 0.75 m3(3/4m3) para un tiempo de 7.7min( medido en
obra), lo que hace un volumen real(Vr) de 0.34 m3(Vr=(3.5/7.7)*0.75 m3), luego
la velocidad es:
Vel= ((60min/h)/(3.5 min))*0.34 m3 Vel= 5.8 m3/minuto























PROGRAMACIN
CLSICA

MATERIA
PRIMA O
INSUMOS
Mano de
Obra
Materiales Equipo y
herramientas
PROCESO DE
CONVERSIN
PRODUCTO
Trabajo en
subproceso A o
tarea o activ.
CONVERSIN
Trabajo en
subproceso B o
tarea o activ.
Estructuras,
acabados,
etc
MTODO CLSICO DE
PROGRAMACIN
PROCESO DE
CONVERSIN A
PROCESO DE
CONVERSIN B
PROCESO DE
CONVERSIN E
PROCESO DE
CONVERSIN C
PROCESO DE
CONVERSIN F
PROCESO DE
CONVERSIN D
PROCESO DE
CONVERSIN G
PROCESO DE
CONVERSIN H
RUTA
CRTICA
MTODO DE LA CADENA CRTICA













P R O C E S O D E
C O N V E R S I N A ( X )

A M O R T I G U A D O R
D E
A L I M E N T A C I O N ( X
)

P R O C E S O D E
C O N V E R S I N
E ( X )

P R O C E S O D E
C O N V E R S I N C

P R O C E S O D E
C O N V E R S I N F

P R O C E S O D E
C O N V E R S I N G

A M O R T I G U A D O
R D E P R O Y E C T O

R U T A
C R T I C A
A M O R T I G U A D O R
D E
A L I M E N T A C I O N


PLAZO PROGRAMA CONTRACTUAL
PLAZO PROGRAMA INTERNO
CADENA CRITICA MOTIVADA POR UN RECURSO LIMITADO O RESTRINGIDO
I.-MARCO TERICO CONCEPTUAL DEL LEAN
CONSTRUCTION

En todo sistema de produccin hay dos aspectos:
1.- Conversiones.
2.- Flujos ( inspeccin, transportes,
esperas, etc).

Toda actividad genera Costos y consume
tiempo. Solo las Conversiones; es decir la
transformacin de materia prima en producto,
adiciona valor agregado, ms no as los flujos.
De ah que esta filosofa se focaliza en reducir
los tiempos y costos de los flujos de las
actividades o tareas de un Proyecto.

Su principal objetivo es la
eliminacin de prdidas y reduccin
de tiempos muertos o improductivos
en cada tarea o actividad que se
ejecuta. Todo trabajo se divide en:

1.-Tiempo Productivo
2.-Tiempo Auxiliar o Contributorio
3.-Tiempo Improductivo o No
Contributorio.

Ejemplo en un vaciado de concreto:

Tiempo productivo: el operario que distribuye
la mezcla, los peones que trasladan mezcla, el
operador que provee la mezcla.

Tiempo auxiliar o contributorio: el pen que
alcanza la regla.

Tiempo muerto, no contributorio o
improductivo: el obrero que est parado solo
observando, el obrero que va a hacer alguna
necesidad fisiolgica, etc.

El modelo del LEAN CONSTRUCTION :
MATERIA
PRIMA O
INSUMOS
Mano
de Obra
Materia
les
Equipo y
herramientas
PROCESO DE
CONVERSIN
TRANSPORTE
ESPERAS
INSPECCIN
F
L
U
J
O
S
PRODUCTO
Trabajo en
subproceso A o
tarea o activ.
Trabajo en
subproceso B
o tarea o activ.
Estructuras,
acabados,
etc
TRABAJO
REHECHO
BASURA
(WASTE)
SI
NO
RETROALIMENTACIN(FEEDBACK)
PRINCIPIOS DEL LEAN CONSTRUCTION


1.-PRIMER PRINCIPIO: REDUCIR LA PARCELA DE
ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR.
2.-SEGUNDO PRINCIPIO.-INCREMENTAR EL VALOR DEL
PRODUCTO A TRAVS DE LA CONSIDERACIN DE LAS
NECESIDADES DE LOS CLIENTES
3.-TERCER PRINCIPIO.-REDUCIR LA VARIABILIDAD.
4.-CUARTO PRINCIPIO.-REDUCIR EL TIEMPO DE LOS CICLOS.
5.-QUINTO PRINCIPIO.-SIMPLIFICAR MEDIANTE LA
REDUCCIN DEL NMERO DE PASOS, PARTES Y RELACIONES.
6.-AUMENTAR LA FLEXIBILIDAD DE SALIDA (PRODUCTO
TERMINADO.
8.-FOCALIZAR EL CONTROL EN LOS PROCESOS GLOBALES O
COMPLETOS.
9.-INTRODUCIR LA MEJORA CONTINUA EN EL PROCESO.
10.-MANTENER EL EQUILIBRIO ENTRE MEJORAS EN LOS
FLUJOS Y EN LAS CONVERSIONES.
11.-HACER BENCHMARKING.

1.-Planeamiento estratgico( a largo plazo
y donde se definen las polticas y objetivos
estratgicos), tctico( a nivel de Gerente
de Operaciones o Produccin, donde se
establecen las herramientas de
planificacin a utilizar) y operativo( a nivel
de Gerente de Proyecto asignado a una
obra utilizando tcnicas como la
Estructura de Descomposicin del Trabajo)
Este item es aporte del suscrito.


2.-Justo a Tiempo( Just in Time: JIT) o poltica
de Innventario Cero. Ideado por la Toyota
alrededor de 1950, significa que debemos tener
los materiales e insumos para las actividades
que se desarrollan en la semana. Excepcin para
el caso de compra de ascensor, que en muchos
casos demora un ao para su fabricacin y
puesta en obra, as como la fabricacin de
vidrios templados, turginas, generadores, etc,
que se fabrican a pedido.
3.-Administracin de la Calidad Total( Total
quality Management) TQM. Aplicando las
herramientas de la Calidad total, entre ellos los
diagramas causa- efecto de Kaoru Ishikawa,
diagramas de Pareto( Muchos triviales, pocos
vitales) para detectar estadsticamente las fallas
importantes del proceso. Los japoneses
manifiestan que las fallas no son del personal o
equipo, sino del sistema y especficamente el
proceso.
4.-Tiempos basados en la Competencia(
Time based competition.); es decir
benchmarking interno y externo
5.-Ingeniera concurrente( Cocurrent
engineering). Significa el concurso de equipo de
profesionales multidisciplinarios para resolver
problemas especficos de diseo y construccin.
6.-Rediseo de procesos o reingeniera(
Process redesign( or reingineering). Es decir
innovacin tecnolgica en busca de la
excelencia.
7.-Administracin basado en el Valor( Value
based management). Se debe dar al producto(
la obra) valores agregados, que no signifiquen
mayores costos.

8.-Mantenimiento Productividad Total(
Total productive maintenance(TPM)). Control y
mejoramiento continuo de la Productividad.
9.-Administracin visual( Visual
management).
10.-Compromiso del personal.(Employee
involvement). Desarrollar polticas de
Empowerment( Empoderamiento); es decir que
ciertas decisiones pueden ser asumidas por
personal de menor jerarqua.

11.Ingeniera simultnea; es decir sistema
fast track, donde la Ingeniera, la
procura)(logstica especializada) y la
construccin se realizan simultneamente, con
los lgicos desfases. La Ingeniera simultnea es
afn a la Ingeniera concurrente. Ambas abarcan
tanto la administracin, empleados, proveedores
y clientes ( los involucrados o stakeholders)
desde la idea, anteproyecto, proyecto,
ejecucin, puesta en marcha y mantenimiento.
12.-Outsourcing.-Poltica clara de
subcontratos( agregado por el suscrito).

13.-Seguridad Total de las Obras,( agregado por el
suscrito) a travs de charlas de induccin y
posteriormente charlas diarias de 5 a 10 minutos
antes de empezar las tareas.
14.-Programacin basada en los flujos y
conversiones, empleando las redes operacionales
o flujogramas y los mtodos heursticos como el
ritmo constante, mtodo de las cadenas o mtodo
ruso; mtodo de los trenes de trabajo o mtodo
ferrocarril o chemn de fer, dosnde las tareas no
tienen holgura.
14.-Control( agregado por el suscrito) basado en la
curvas S y la teora del Valor Ganado o Costo
Presupuestado del Trabajo Realizado(CPTR).

13.-Constructabilidad( agregado por el
suscrito), definida por la Construction Industry
Institute(CII) en 1987 como El uso ptimo del
conocimiento y experiencia de construccin en el
planeamiento, adquisiciones y manejo de
operaciones de construccin. El objetivo es
construccin con eficiencia( optimizacin e
innovacin de los procesos, logrando una reduccin
del tiempo de respuesta de las transacciones) y
eficacia( optimizacin e innovacin del producto: la
obra, logrando satisfaccin en el cliente). La suma
de la eficiencia y la eficacia se denomina
efectividad empresarial. La CII de Australia, dio las
siguientes pautas para una estrecha cooperacin
entre clientes, proyectistas y constructores:

13.1 Integracin con el Proyecto(Todas las
especialidades deben coordinar y realizar planos
integrados)
13.2 Conocimiento y experiencia en construccin
del personal dirigente.
13.3 Habilidad de la mano de obra adecuada al
proyecto, experiencia probada.
13.4 Objetivos corporativos por encima de
intereses particulares o de grupo.
13.5 Disponibilidad de recursos en el tiempo
oportuno.
13.6 Anlisis de factores externos( Amenazas y
Oportunidades).

13.7 Planeamiento del Proyecto apropiado como
Planeamiento Genrico, luego Programa de las 3
semanas(Look Ahead Planning) y Planeamiento
del ltimo Programador( Last Planner).
13.8 Mtodos constructivos adecuados.
13.9 Anlisis de viabilidad en las etapas de
diseo y ejecucin.
13.10 Especificaciones, claras y fundamentadas.
13.11 Innovaciones tecnolgicas durante la
construccin.
13.12 Retroalimentacin( feed-back) del
proceso. Alguien dijo que la retroalimentacin es
el desayuno de los ganadores.
IMPLEMENTACIN DE LA ADMINISTRACIN TOTAL
DE LA PRODUCTIVIDAD (David Sumanth)

1.-DESARROLLO DEL CONCEPTO DE LA
MISIN DE LA EMPRESA.
2.-ANLISI DEL MODELO DE
PRODUCTIVIDAD TOTAL DEL MODELO DE
PRODUCTIVIDAD TOTAL GENERAL O
AMBOS. Brinda la informacin suficiente
en lo referente a los puntos fuertes, las
debilidades, las oportunidades y las
tendencias en todas las reas crticas de la
empresa, desde los puntos de vista de los
clientes internos y externos y en general
de todos los involucrados.

3.-DESARROLLO DE LOS OBJETIVOS
ADMINISTRATIVOS:
3.1.- Lograr hacer efectiva la declaracin
de la misin de la empresa.
3.2.-Ser muy especfico, sin
ambigedades.
3.3.-Contar con una base de tiempo
3.4.-Ser comprobable.
4.-ANLISIS CAUSA-EFECTO ( ESPINA DE
PESCADO).

5.-PLANES DE ACCIN.- Se desarrolla un
plan de accin para cada uno de los
objetivos gerenciales.
6.-PARTICIPACIN DEL EQUIPO DE
CALIDAD DE LA PRODUCTIVIDAD.
7.-IMPLEMENTACIN DE LOS PLANES DE
ACCIN.
8.-SE LOGRARON LOS OBJETIVOS
GERENCIALES?
9.-PARTICIPACIN DE LOS BENEFICIOS
DE LA PRODUCTIVIDAD TOTAL.

10.-NUEVAS METAS.-Para fijar
nuevas metas debe haberse
previamente alcanzado las
anteriores. En sugundo lugar, fijar
metas anuales. Agregar nuevas
metas a medida que cambian las
condiciones de los negocios o cada
trimestre, lo que ocurra primero.

HERRAMIENTAS PARA PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD