1.

Principiile lui Fayol sunt:

diviziunea muncii specializarea duce la creterea eficienei;
autoritatea i responsabilitatea;
disciplina respectarea nelegerilor;
unitatea n comand;
unitatea de direcie;
subordonarea interesului individual celui de grup;
remunerarea personalului trebuie realizat corect;
centralizarea;
lanul de comand;
ordinea un loc pentru fiecare obiect i un obiect n fiecare loc;
echitatea o combinaie de buntate i dreptate;
stabilitatea personalului;
iniiativa implic stabilirea unui plan i implementarea lui cu succes;
spiritul de echip unirea face puterea.



2. Teoria X i Y (a lui McGregor) este reprezentat de dou seturi de afirmaii privind motivele i
credinele care influeneaz comportamentul managerilor fa de subordonai.
Teoria X
-oamenilor nu le place sa munceasca si evita munca.
-oamenilor nu le place munca, asa ca managerii trebuie sa ii controleze, sa ii directioneze si sa ia
masuri corective pentru a-i obliga sa lucreze pentru a atinge scopurile organizatiei.
-oamenii prefera sa fie directionati deoarece ei evita responsabilitatea, pentru mai multa siguranta
ambitiile lor sunt mici.

Teoria Y
-oamenilor nu le displace munca in mod natural, ea este parte a vietii.
-oamenii sunt motivati intern pentru a atinge obiectivele fata de care sunt devotati.
-oamenii sunt devotati telurilor in functie de modul in care sunt recompensati atunci cand isi ating
obiectivele.
-oamenii cauta si accepta responsabilitati in anumite conditii favorabile.
-oamenii au capacitatea de a fi inovativi in rezolvarea problemelor organizatiilor.




3. Teoria Z
Dintre teoriile integratoare, cea mai cunoscut este cea dezvoltat de William Ouchi, teoria Z.
Aceast teorie definete organizaia de tip Z ca fiind organizaia viitorului. Organizaia are
caracteristici care au rezultat din combinarea caracteristicilor managementului japonez cu cele ale
managementului american.
Organizaia de tip A (american) Organizaia de tip Z
(american modificat)
Organizaia de tip J
(japonez)
Angajare pe termen scurt Angajare pe termen lung Angajare pe via
Luarea deciziilor individual Luarea deciziilor n colectiv Luarea deciziilor n colectiv
Responsabilitate individual Responsabilitate individual Responsabilitate colectiv
Evaluare i promovare rapid Evaluare i promovare lent Evaluare i promovare lent
Mecanisme de control explicite Control informal, implicit, cu
msuri de corecie formale
Mecanisme de control implicit
Trasee specializate n cariere Cariere mediu specializate Cariere nespecializate
Preocupare parial pentru
angajai
Preocupare global pentru
angajai, incluznd familia
Preocupare pentru angajat ca persoan

4. Rolurile managerilor (Mintzberg)
Rolurile managerilor sunt mprite n urmtoarele categorii
(dup H. Mintzberg):
1. Roluri interpersonale:
- rol de reprezentant reprezint firma (taie panglica);
- rol de lider conduce subordonaii;
- rol de legtur coordoneaz dou sau mai multe uniti.
2. Roluri informaionale:
- rol de monitor caut informaii importante pentru organizaie;
- rol de diseminator distribuie informaii n organizaie;
- rol de purttor de cuvnt vorbete n numele organizaiei.
3. Roluri decizionale:
- rol de ntreprinztor vede oportuniti pentru organizaie;
- rol de negociator negociaz n interiorul i exteriorul organizaiei;
- factor de soluionare a perturbaiilor i problemelor;
- factor de alocare a resurselor.
5. Deciziile manageriale. Clasificare
1. Dup frecvena apariiei:
- decizii programate apar frecvent, exist reguli standard de luare a acestor decizii;
- decizii neprogramate se iau rar, nu exist reguli care trebuie sau pot fi urmate.

2. Dup gradul de risc:
- decizii sigure o decizie este sigur atunci cnd, n momentul n care este luat, se tie c are doar
un singur rezultat (efect);
- decizii riscante n momentul n care se iau, sunt cunoscute mai multe viitoare efecte probabile;
- decizii nesigure n momentul n care se iau nu se cunosc toate efectele posibile ale deciziei.

3. Dup numrul de persoane implicate n luarea deciziei:
- decizii individuale
- decizii de grup.

4. Dup orizontul de timp pentru care se adopt deciziile i implicaiile aplicrii lor:
- decizii strategice care vizeaz orizonturi mari de timp (mai mari de un an, 3-5 ani de regul);
- decizii tactice vizeaz o perioad relativ mai scurt (un an);
- decizii curente se refer la perioade scurte, de regul, de ordinul zilelor sau orelor, i privesc cel
mai adesea sarcini, atribuii sau unele activiti din firm.

6. Etapele procesului decizional
Procesul decizional are urmtoarele etape:
1. Recunoaterea nevoii c trebuie luat o decizie: cei care sunt n msur s ia o decizie, trebuie s
neleag c exist o diferen ntre starea actual a unei organizaii sau a unei variabile de
performan i o stare dorit.

2. Diagnosticarea problemei const n identificarea cauzelor care au condus la situaia nedorit
precum i n colectarea datelor i informaiilor necesare pentru a determina toate relaiile cauz-
efect.

3. Dezvoltarea alternativelor: n momentul n care organizaia a identificat cauzele problemei, poate
ncepe s dezvolte soluii alternative pentru nlturarea sau corectarea acesteia.

4. Selectarea alternativelor / alternativei optime. Soluia optim este aceea care rezolv o
problem cel mai complet la costul cel mai sczut.

5. Implementarea soluiei optime punerea n practic a soluiei optime

6. Controlul i urmrirea aplicrii deciziei se refer la faptul c decidentul (cel care a luat decizia)
trebuie s se asigure c:
- decizia aleas a fost implementat
- decizia luat a avut efectul dorit
- implementarea deciziei nu a avut consecine nedorite
- dac se simte nevoia unor aciuni adiionale, acestea sunt executate.
7. Planificarea. Etapele procesului de planificare
Planificarea este procesul de definire a obiectivelor organizaionale i de determinare a modului n
care sistemul managerial i va atinge obiectivele propuse.
Planificarea necesit o comunicare clar i eficient la toate nivelurile. Rezultatele planificrii sunt
planurile. n funcie de repetitivitatea utilizrii, planurile pot fi mprite n dou categorii, i anume:
- planuri utilizate permanent n organizaie

- planuri de unic folosin.
Planurile permanente sunt planuri utilizate continuu n cadrul organizaiei pentru a obine
continuitatea activitilor acesteia. Aceast categorie de planuri include:
a) Politicile sunt propoziii sau paragrafe care dau un cadru general de luare a deciziilor. Politicile
trebuie s aib trei caracteristici, i anume:
- clare i uor de neles
- stabile n timp
- comunicate tuturor celor ce trebuie s le cunoasc
b) Procedurile reprezint un set de aciuni ce trebuie realizate pentru a obine un rezultat clar
definit. De obicei sunt secveniale i sunt utilizate n operaiile zilnice pentru a controla
performanele angajailor.
c) Regulile sunt declaraii / formulri care au scopul de a restriciona anumite aciuni sau a le descrie
exact, fr a fi acceptate variaii.
Planurile unice (de unic folosin) sunt planuri utilizate pentru a atinge obiective specifice. Acestea
sunt comunicate prin programe, proiecte sau bugete.
a) Programele sunt planuri de unic folosin care conin mai multe activiti, care mpreun vor
duce la realizarea unui obiectiv important.
b) Proiectele sunt planuri de unic folosin cu obiective pe termen scurt, specifice i simple. Sunt
similare cu programele, dar se deosebesc prin urmtoarele elemente:
- proiectele duc de obicei la ndeplinirea unui singur obiectiv
- proiectele nu se repet
- proiectele se realizeaz de obicei pe termen scurt.
c) Bugetele sunt planuri scrise n termeni cantitativi (bani, buci, etc.), servesc la alocarea resurselor
i la stabilirea performanelor ateptate n termeni msurabili i prevd documente de control
pentru monitorizarea progresului.

O caracteristic valabil pentru toate tipurile de planuri este flexibilitatea.
Etapele procesului de planificare:
1. Descrierea problemei, care se poate face rspunznd la ntrebrile:
Ce este ru i nu funcioneaz ?
Cnd i unde a aprut problema ?
Ct de grav este problema ?
Care este impactul asupra clienilor ?
Care este impactul asupra firmei ?
Este problema aleas i urgent ? De ce?
2. Definirea scopului. Scopul oricrui plan l reprezint rezolvarea problemei. El trebuie clar definit
pentru ca ntregul grup s tie ncotro se ndreapt. Aadar, odat definit problema, trebuie s fie
foarte uor de definit scopul. Scopul este stadiul n care trebuie s ajung problema n urma derulrii
proiectului.
3. Stabilirea obiectivelor. Considernd diferena care exist ntre stadiul situaiei nainte ca planul s
fie implementat i stadiul final, obiectivele reprezint elementele prin care se construiete puntea
peste prpastie.
Obiectivele nu trebuie confundate cu activitile. Acestea din urm descriu modul n care se
ndeplinesc obiectivele. Cea mai buna regul de deosebire a lor este urmtoarea: Dac exist un
singur mod de a ndeplini obiectivul enunat, probabil c, de fapt, enunul este o aciune i nu un
obiectiv.
4. Descrierea activitilor. Activitile sunt mijloace de a atinge obiectivele. Aa cum pentru
realizarea scopului unic, exist mai multe obiective, i pentru ndeplinirea unui obiectiv vor trebui
realizate mai multe activiti.
5. Specificarea rolurilor i responsabilitilor. Acesta este momentul n care responsabilitatea de
grup se transform n responsabiliti individuale. Fiecare membru al grupului trebuie s tie ce are
de fcut i care i este rolul n etapa de implementare a planului.
6. Evaluarea resurselor necesare. Fiecare plan, pentru a fi dus la ndeplinire, are nevoie de resurse.
n aceast etap se stabilesc exact resursele necesare implementrii planului. Uneori, dac resursele
necesare nu sunt disponibile, procesul de planificare se reia de la etapa de scriere a activitilor sau
chiar se rescriu obiectivele.
7. Stabilirea programului de lucru. n aceast etap se realizeaz un calendar al activitilor detaliat
pe zile, sptmni sau luni, care s poat fi uor monitorizat i controlat. Se pot folosi instrumente
clasice de programare grafice Gantt, metoda drumului critic etc.
8. Determinarea forelor pro i contra implementrii planului. Uneori pot exista situaii, persoane
sau mentaliti care vor reprezenta bariere n calea implementrii planului. Orict de bun ar fi un
plan, dac el rmne doar pe hrtie, nu are nici o valoare. De aceea trebuie luate n considerare
forele care se pot opune realizrii scopului propus, precum i cele care pot ajuta punerea lui n
practic.
9. Pregtirea planului de comunicare. Planificarea necesit o comunicare clar i eficient la toate
nivelurile. n afara persoanelor implicate direct n realizarea i implementarea planurilor, exist
persoane n organizaie care trebuie s cunoasc, dac nu n detaliu, mcar elemente ale planurilor.
De aceea, nainte de implementare, trebuie gndit un plan de comunicare.














8.Managementul timpului
Elementul central al managerilor de linie este managementul timpului. Gestionarea eficace i
eficient a timpului reprezint un element esenial n viaa oricrei persoane, n special a
managerilor (de orice nivel).
ntrebrile la care trebuie gsite rspunsuri sunt: Eficien sau eficacitate? Activiti sau rezultate?
Zilnic sau sptmnal? etc.
n figura urmtoare sunt descrise cadranele managementului de timp.
Urgent Neurgent

Important I. Activiti urgente i importante
Crize
Probleme presante
Proiecte cu termene de
realizare strnse
II. Activiti neurgente i importante
Activiti de planificare i previzionare
Construirea relaiilor
Cutarea oportunitilor

Ne-
important
III. Activiti urgente i neimportante
ntreruperi
Activiti de rutin, presante
IV. Activiti neurgente i neimportante
Banaliti
Corespondene, telefoane, diverse
Pierderea timpului

Persoanele care se focalizeaz n cadranul I persoanele al cror timp este ocupat n majoritate cu
activiti importante i urgente vor tri o stare ndelungat de stres, care va conduce la uzur, vor
trebui s rezolve situaii frecvente de criz, de multe ori activitatea lor fiind caracterizat ca
pompieristic.
Persoanele care i petrec majoritatea timpului n cadranul III se consider c nu acord importan
planificrii, se simt adesea incapabile de a controla situaiile, se afl permanent n criz, iar relaiile
lor cu ceilali sunt slabe.
Este greu de crezut c exist persoane care se focalizeaz pe activiti din cadranul IV, acestea fiind
considerate total iresponsabile, riscnd permanent s fie date afar din firm i fiind dependente de
alii.
Cei care se focalizeaz n cadranul II sunt oameni foarte eficace, care au viziune, echilibru i
autocontrol, care nu las lucrurile s devin urgente pentru a le rezolva, ci anticip situaiile de criz
i ncearc s le rezolve nainte de a fi trziu. Aceti oameni se afl n bune relaii cu colegii, sunt
disciplinai i triesc puine crize.










9. Realizarea structurii organizatorice
1. Descrierea posturilor
n stabilirea i descrierea posturilor trebuie s se in seama de dou tendine contradictorii:
specializarea i satisfacia angajatului.
Specializarea este procesul de mprire a activitilor ce trebuie realizate n operaii componente i
atribuirea fiecrei operaii unor specialiti care s le realizeze. Specializarea duce la creterea
productivitii, dar poate duce la insatisfacia executanilor. Pentru ca specializarea s nu duc la o
prea mare insatisfacie exist cteva alternative:
- rotirea mutarea sistematic a angajailor de la un post la altul
- lrgirea atribuiilor atribuirea mai multor sarcini i a unei autonomii n ceea ce privete modul n
care vor fi executate sarcinile
- mbogirea postului extinderea pe vertical a unui post prin adugarea unor responsabiliti de
planificare i evaluare
- realizarea unei fie de grup atribuirea mai multor sarcini/operaii unui grup de angajai.

2. Formarea compartimentelor
Dup ce au fost definite posturile i atribuite sarcinile fiecrui post, trebuie luate deciziile privind
organizarea lor n grupuri sau uniti logice.
Compartimentele pot fi organizate dup urmtoarele criterii:
- funcional prin gruparea posturilor pe baza funciilor ntreprinderii: marketing, producie, finane
contabilitate, etc.
- pe produse posturile sunt grupate n funcie de produsele sau familiile de produse ale
ntreprinderii
- pe clieni grupeaz posturile dup grupele mari de clieni ale ntreprinderii
regional pe zone geografice.

3. Crearea ierarhiei
Ierarhia este modul n care exist relaii de raportare/ subordonare ntre membrii membrii
organizaiei. Definirea ierarhiei se face definind lanul de comand i lrgimea autoritii.
Lanul de comand (nivel ierarhic) este linia de autoritate care se extinde de la cea mai de sus
poziie (cu autoritate maxim n luarea deciziilor) pn la nivelul operaional.
Lrgimea autoritii (ponderea ierarhic) este dat de numrul de persoane subordonate unui
anumit post managerial. Factorii care influeneaz lrgimea autoritii:
- competena managerului i a subordonailor
- dispersia fizic a muncii
- numrul de sarcini de execuie pe care le are de realizat deintorul postului
- gradul de interaciune necesar ntre manager i subordonai
- numrul procedurilor standardizate existente pentru realizarea diferitelor activiti
- similitudinea sarcinilor ce trebuie supervizate
- frecvena apariiei problemelor noi
- nivelul interaciunii personale existente ntre manager i subordonai.

4. Distribuirea autoritii
Autoritatea este o putere creat n cadrul organizaiei. Poate fi definit ca fiind dreptul deintorului
unei poziii manageriale de a da ordine i de a atepta ca subordonaii s se supun acestora.
Responsabilitatea este obligaia de a realiza activitile care i-au fost atribuite ocupantului unui post
(de obicei descrise n fia postului). n general, nu poate exista responsabilitate fr autoritate
deoarece nu pot fi realizate sarcinile, dar autoritatea nensoit de responsabilitate duce la abuzuri.
Responsabilitatea i autoritatea nu trebuie confundate cu puterea. Puterea este capacitatea unei
persoane de a influena deciziile unei alte persoane.
Delegarea este procesul de distribuire a autoritii ntre manager i subordonai.
Descentralizarea este delegarea sistematic a autoritii ctre nivelurile de mijloc i inferioare ale
organizaiei.
Centralizarea este pstrarea sistematic a autoritii la nivelurile superioare.
Exist mai multe tipuri de putere, dup modul n care poate fi obinut:
- putere coercitiv de a pedepsi angajaii n momentul n care greesc sau nu i ndeplinesc
sarcinile
- putere de recompensare subordonaii care i realizeaz sarcinile pot primi recompense
- putere legitim = autoritate, puterea unei persoane ca rezultat al poziiei pe care o deine n
organizaie
- putere a expertului este obinut ca urmare a deinerii unei expertize, deprinderi sau cunotine
prin dependena organizaiei de acea persoan
- putere a referentului = putere a exemplului, se bazeaz pe ncercarea de identificare a unei
persoane cu o alta pe care o admir, dorind s fie ca aceasta.

5. Coordonarea i integrarea activitilor
Crearea ierarhiei implic stabilirea relaiilor verticale. Coordonarea activitilor se refer la relaiile
pe orizontal ntre posturi. Gradul de coordonare necesar ntr-o organizaie este legat de
interdependena compartimentelor/ posturilor. Astfel, n organizaie poate exista:
- independen fiecare grup sau persoan lucreaz separat i nu exist dependen a unuia
fa de cellalt necesit cel mai mic grad de coordonare; este specific organizaiilor care au
subuniti n domenii diferite;
- interdependen secvenial munca, informaiile, produsele sau subansamblele circul
ntr-un singur sens dinspre un post spre cellalt necesit coordonare, dar nu este foarte
important (exemplu producia n flux);
- interdependen reciproc munca, resursele sau informaiile circul n ambele sensuri necesit
cel mai nalt grad de coordonare deoarece, fr coordonare, compartimentele nu i pot atinge
obiectivele.

6. Diferenierea poziiilor
Toate organizaiile au o mare varietate de posturi care contribuie la ndeplinirea misiunii
organizaiei. Unele dintre acestea sunt deosebit de importante, altele ajut mai mult sau mai puin la
atingerea obiectivelor generale ale organizaiei. Cea mai cunoscut difereniere care se face ntre
posturi este cea ntre personalul direct sau indirect productiv.
Fac parte din personalul direct productiv acele persone care sunt implicate direct n producie i
contribuie direct la crearea bunurilor i serviciilor.
Din personalul indirect productiv fac parte acele persoane care ajut atingerea scopurilor
organizaiei indirect, prin servicii auxiliare.
Raportul dintre numrul persoanelor direct i indirect productive se numete pondere administrativ
i trebuie s se ncadreze ntre anumite limite, specifice domeniului de funcionare a organizaiei.
10. Componentele i documentele unei structuri organizatorice
Componentele unei structurii organizatorice sunt:

Postul element primar, cea mai simpl subdiviziune organizatoric. El poate fi definit prin
ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce revin unui angajat n mod
organizat i permanent la un loc de munc.

Funcia totalitatea posturilor care prezint caracteristici principale asemntoare. Funcia poate fi
de conducere (avnd atribuii de prevedere, organizare, coordonare, antrenare i evaluare-control)
sau de execuie.

Compartimentul totalitatea persoanelor care efectueaz munci omogene sau complementare, de
obicei, pe acelai amplasament, care contribuie la realizarea acelorai obiective derivate i sunt
subordonai aceluiai ef.

Nivelul ierarhic format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai distan
ierarhic fa de consiliul de administraie. Numrul nivelurilor ierarhice este foarte important.

Relaiile organizatorice legturile dintre componentelor structurii (posturi, ateliere, secii, birouri,
compartimente). Relaiile organizatorice sunt de autoritate ierarhice, funcionale, de cooperare de
stat major sau de control.

Documentele de exprimare a structurii organizatorice:

Organigrama, care este reprezentarea grafic a structurii organizatorice a firmei sau a unor
compartimente. Ea poate fi piramidal, circular, matrice sau combinaii de acestea;

Regulamentul de organizare i funcionare (ROF) prin care se precizeaz atribuiile, competenele i
responsabilitile compartimentelor;

Regulamentul de ordine interioar (ROI) reprezint procedurile i tehnicile administrative asociate,
ca suport pentru sistemele informaional-decizionale ale managementului firmei;

Fia postului prezint n detaliu toate elementele necesare unui salariat pentru a putea exercita n
condiii normale activitatea postului atribuit (denumire, obiective, sarcini, autoritate,
responsabiliti, relaii cu alte posturi, cerine specifice privitoare la caliti, cunotine, aptitudini,
deprinderi necesare realizrii obiectivelor individuale);

Contractul de societate;

Statutul societii.




11. Etapele de dezvoltare a organizaiilor

1.La nfiinare firma produce i vinde prin eforturile personale ale ctorva persoane. De obicei aceste
persoane sunt proprietarii, ei fiind n acelai timp manageri i angajai. Firmele tinere sunt mici i
informale. n momentul n care firma crete, apare criza de leadership deoarece proprietarii nu au
cunotine de management i nu sunt pregtii pentru roluri manageriale. n acest punct al
traiectoriei firmei, proprietarii ar trebui s angajeze manageri capabili s i ajute. Rolurile ncep s se
formalizeze.
2. Se formeaz o structur funcional n care sunt distribuite responsabilitile. Managerii de vrf
(roluri jucate de patroni) continu s conduc firma, dar ncep s angajeze specialiti pe diferite
domenii: finane-contabilitate, producie, comercial, etc. Pe msur ce structura se formalizeaz
apare o criz de autonomie: noii manageri (de mijloc) doresc mai mult autoritate, iar cei de vrf nu
doresc s o delege. pstrarea n continuare a firmei n minile lor devine o problem n calea
dezvoltrii ulterioare a firmei.
3. Criza de autonomie se rezolv printr-o delegare eficient. Organizaiile care rezolv aceast criz
cresc rapid n dimensiune. Managerul general ia decizia de descentralizare i le transfer
managerilor de mijloc mai multe responsabiliti i autoritate. O criz de control amenin n acest
moment succesul firmei, pe msur ce schimbri rapide nsoesc procesul de dispersie a autoritii.
Delegarea rapid este periculoas i poate conduce la dezintegrarea firmei.
4. Dac organizaia supravieuiete crizei controlului, va avea de-a face cu probleme de coordonare.
O firm n aceast etap de obicei opereaz ntr-o pia matur creterea a fost ncetinit,
concurenii sunt stabilii, iar tehnologia este relativ stabil. Rolurile manageriale sunt standardizate
prin sisteme formale i prin canale de comunicare. Firma ncepe s primeasc un profil birocratic. In
acest stadiu apare o criz de birocraie, adesea acompaniat de necesitatea prea multor hrtii.
Aceast criz poate paraliza activitatea organizaiei. Managerii sunt att de prini n mulimea de
proceduri nct nu pot s i mai coordoneze eforturile. Evitarea paralizrii firmei se face prin
redefinirea autoritii cu scopul de a reinstitui inovarea i adaptabilitatea posturilor i a sistemului
managerial. Mediul n permanent schimbare necesit firme flexibile i adaptabile la schimbare.
5. Pentru a nvinge birocraia se instaureaz sisteme de decizii participative. ncep s devin vizibile
noi formule organizaionale: stabilirea scopurilor mpreun cu angajaii, munca n echip, programe
de instituire a managementului prin obiective, cercurile de calitate. Multe firme au integrat echipe
manageriale pentru a evita sindromul paraliziei.
Prin ce se caracterizeaz o organizaie mbtrnit i una tnr?
Organizaiile tinere au ca principal caracteristic entuziasmul. Membrii ei, de obicei puini la
numr, sunt dispui s lucreze, s colaboreze i s sacrifice mult timp, energie i chiar resurse
personale. De obicei, relaiile interumane sunt foarte bune, iar conflictele constructive.
Organizaiile btrne se caracterizeaz prin relaii interumane deteriorate, manifestate prin: brfe,
ur, dispre, amintiri ale unor momente neplcute, care adesea sunt readuse n discuie, conflicte
care nu se rezolv, ci se adncesc etc. Uneori aceste organizaii nu se dizolv, ci continu s
funcioneze n virtutea ineriei, n special dac sunt finanate i nu depind de veniturile pe care le
obin (organizaii educaionale, guvernamentale etc.), dar membrii ei iniiali o prsesc pe rnd,
alturndu-se unor organizaii care au caracteristicile pe care le-a avut i prima n anii ei de
tineree. Exist dou soluii care pot salva o organizaie mbtrnit, i anume: schimbarea
managerului sau /i nlocuirea unor membri ai acesteia. Ambele soluii conduc n final la schimbarea
culturii organizaionale, ca element esenial al activitii organizaiilor.













12.Teorii procesuale ale motivaiei

1.Teoria nevoi-scop

Concluzia acestei teorii este c, pentru ca managerii s i fac pe subordonai s i ating scopurile,
trebuie s le cunoasc nevoile.
2. Teoria ateptrilor se bazeaz pe legtura nevoi-scop, dar msoar intensitatea motivaiei:
Intensitatea = Valoarea perceput a x Probabilitatea perceput c
motivaiei rezultatului comportamentului rezultatul se va materializa
3. Teoria echitii explic motivarea punnd accentul pe percepia individual asupra corectitudinii
unei situaii i a modului n care inechitatea cauzeaz anumite comportamente.
Dac o persoan percepe c a fost tratat incorect n comparaie cu colegii, va reaciona ntr-unul
din urmtoarele moduri:
- va ncerca s potriveasc cantitatea de munc cu recompensa
- va cere s fie recompensat dup munca prestat
- va ncerca s i schimbe percepia
- va prsi organizaia.








Nevoie simit
Comportament care
duce la ndeplinirea
scopului
Comportament care
ajut atingerea
scopului
Feedback
13.Teorii care pun accentul pe caracteristicile interne ale oamenilor
1.Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow



2. Teoria ERG, care mparte nevoile umane n doar trei categorii: nevoi existeniale (E), relaionale (R)
i de cretere (G - grow) i combate teoria lui Maslow spunnd c oamenii pot tinde spre nevoi
superioare nainte de a le avea satisfcute pe cele inferioare, iar dac eueaz n satisfacerea
nevoilor la nivelurile superioare va ncerca s i le satisfac mai bine pe cele inferioare.
3. Teoria nevoilor satisfcute se bazeaz pe trei tipuri de nevoi pe care oamenii le au de-a lungul
vieii:
- nevoi de mplinire dorina de a face ceva mai bine sau mai eficient dect a fost fcut. Persoanele
cu nevoi ridicate de mplinire tind s i stabileasc eluri pentru ei personal, nu evit riscul, dar
verific bine lucrurile nainte de a face ceva, evit sarcini cu prea mare grad de risc.
- nevoi de putere dorina de a controla, influena sau rspunde pentru alii. Persoanele motivate
de nevoia de putere vor ncerca s i influeneze pe alii i s fie responsabili de comportamentul
subordonailor. Doresc s fie avansate i i asum responsabiliti din ce n ce mai mari. Managerii
orientai ctre putere se simt bine n situaii competitive i cu roluri n luarea deciziei.
- nevoi de afiliaie (apartenen). Managerii cu nevoi nalte de afiliaie tind s aib un stil cooperativ,
centrat pe echip, n care sarcinile sunt ndeplinite prin eforturile ntregii echipe. Acest tip de
manageri poate sacrifica eficiena cnd nevoia de aprobare social interfer cu abilitatea acestora de
a lua decizii.







Nevoi de securitate
Nevoi de apartenen
Nevoi de stim
Nevoi de mplinire
Nevoi fiziologice
14.Etapele de dezvoltare a grupurilor sunt:


a) Formarea este prima etap n funcionarea unui grup. Este caracterizat de incertitudine privind
scopul, structura i leadership-ul grupului. n aceast etap membrii grupului ncearc s determine
tipul de comportament acceptabil. Etapa se termin n momentul n care oamenii ncep s
gndeasc despre ei ca parte a grupului.
b) Furtuna este o etap n care apar conflictele de grup. Fiecare persoan a venit n grup cu anumite
scopuri i interese individuale. Acesta este etapa n care ele ies la iveal i n care se face simit
rezistena la controlul impus asupra individualitii fiecruia. La sfritul etapei devine clar ierarhia
n cadrul grupului.
c) Normalizarea este etapa n care relaiile din cadrul grupului se transform ntr-o coeziune de grup.
Se formeaz un sim puternic de identitate a grupului i de camaraderie. La sfritul etapei structura
de grup este clar i grupul a asimilat un set comun de ateptri, care definesc corect
comportamentul membrilor.
d) Funcionarea grupul este complet operaional i acceptat, funcioneaz normal.
e) Destrmarea grupul se pregtete pentru desprire. Performanele nalte nu mai sunt
preocuparea grupului. Oamenii se comport diferit: unii sunt bucuroi, mndri de realizrile
grupului, alii sunt triti pentru pierderea prietenilor i relaiilor ctigate pe parcursul funcionrii
grupului



Timpul
E
f
i
c
i
e
n

a

g
r
u
p
u
l
u
i

I
II
III
IV
V
15.Clasificarea controlului se poate face dup mai multe criterii:
- din punct de vedere al momentului n care se face controlul, deosebim:
- control naintea nceperii activitii se face cu scopul de a preveni problemele. Este cel mai
bun tip de control deoarece previne n loc s corecteze. Din pcate este greu de realizat deoarece
necesit informaie corect i n timp util;
- control n timpul procesului se realizeaz pe parcursul activitii. Dac este realizat corect,
managerii pot corecta erorile fr costuri prea mari;
- control de tip feedback sau control dup terminarea procesului. Cea mai mare problem a
acestui tip de control este c managerul are informaia dup ce a aprut o avarie / problem /
pierdere;
- dup resursele i activitile controlate avem:
- control tehnic tehnologic;
- control economic;
- control financiar;

- dup cuprinderea n control a obiectivelor urmrite:
- control total;
- control selectiv (prin sondaj);
- dup scopul urmrit:
- control de conformitate;
- control de pilotaj;
- control de adaptare;
- control compensator;

- dup apartenena celor care execut controlul avem:
- control propriu;
- control exterior;

- din punct de vedere al executanilor controlului, putem avea:
- autocontrol;
- control de specialitate;

- dup modul de execuie, exist:
-control direct;
- control indirect;
- control ncruciat;

- dup baza legal de execuie, controlul poate fi:
- control normativ;
- control practic;
- control teoretic.

16.Etapele procesului de control
a. Msurarea performanelor actuale
Cum? Exist mai multe surse de informaii prin care un manager poate s msoare performanele
subordonailor, i anume: observaia personal, rapoarte statistice ale activitilor din domeniul
respectiv, rapoarte scrise sau orale ale subordonailor.
Ce? Elementele supuse controlului valabile pentru toate tipurile de manageri se refer la: satisfacia
subordonailor, veniturile obinute, rata absenteismului, costurile, profitabilitatea, productivitatea,
dezvoltarea personalului, etc. Fiecare categorie de manageri trebuie, pe de alt parte, s msoare
elementele specifice domeniului su, de ex.:
- managerul de producie: cantitatea de produse / zi / or, procentul rebuturilor,
ndeplinirea normelor, etc.
- managerul de marketing: cota de pia deinut / obinut n urma unei campanii, rata
profitului pe fiecare produs, numr de clieni ai fiecrui agent de vnzri, etc.
Exist i domenii de activitate n care performanele pot fi foarte dificil msurate cantitativ, de
exemplu, performanele angajailor din compartimentul de cercetare-proiectare.
b. Compararea performanelor cu standardele
n aceast etap se determin diferena dintre performanele actuale i standardele existente.
Evident, exist limite ntre care se accept deviaiile, pentru unele performane mai mari, pentru
altele mai mici.
c. Corectarea abaterilor (devierilor)
Exist mai multe tipuri de aciuni corective, i anume:
- aciuni de corecie imediat se iau cu scopul de a readuce performana ntre limitele acceptate
- aciuni corective de baz se determin cum i de ce au aprut devierile de performan i se
corecteaz cauza devierii
- revizuirea standardelor se realizeaz n situaia n care devierile apar datorit unor standarde
nerealiste.









Cuprins
1. Principiile lui Fayol
2. Teoria X i Y
3. Teoria Z
4. Rolurile managerilor (Mintzberg)
5. Deciziile manageriale. Clasificare
6. Etapele procesului decizional
7. Planificarea. Etapele procesului de planificare
8. Managementul timpului
9. Realizarea structurii organizatorice
10. Componentele i documentele unei structuri
organizatorice
11. Etapele de dezvoltare a organizaiilor
12. Teorii procesuale ale motivaiei
13. Teorii care pun accentul pe caracteristicile interne ale
oamenilor
14. Etapele de dezvoltare a grupurilor
15. Clasificarea controlului
16. Etapele procesului de control