Sunteți pe pagina 1din 31

MASTER DECA

SUPORT CURS
PREVIZIUNI FINANCIARE

Lect. dr. Ionu Gole












2014



- 2 -


























- 3 -


CUPRINS

SISTEMUL DE PREVIZUNE I PLANIFICARE N CADRUL ORGANIZAILOR
DE AFACERI - 4 -
1.1. Sistemul de previziune i planificare - 4 -
1.1.1 Planificarea strategic, tactic i operaional - 4 -
1.1.2. Organizarea activitii de planificare i previziune - 7 -
1.2 Sisteme de planificare i previziune colaborative - 8 -
1.2.1 Sisteme de producie pull i forecast-driven - 8 -
1.2.2 Sisteme de planificare i previziune colaborative - 9 -
PREVIZIUNE I PLANIFICARE FINANCIAR PENTRU ORGANIZAIILE DE
AFACERI - 12 -
2.1 Problematica previziunii i planificrii financiare - 12 -
2.1.1 Concepte fundamentale - 12 -
2.1.2 Utilitatea situatiilor financiare previzionate - 13 -
2.1.3 Abordri i etape n realizarea situaiilor financiare previzionate - 13 -
2.2 Previziunea situaiilor financiare pe termen mediu i lung - 14 -
2.2.1 Analiza predictiv a mediului de afaceri - 14 -
2.2.2 Previziunea cifrei de afaceri - 16 -
2.2.3 Previzionarea elementelor care variaz proporional cu cifra - 21 -
de afaceri - 21 -
2.2.4 Previziunea elementelor de imobilizri - 24 -
2.2.5 Previziunea resurselor financiare - 25 -
2.2.6. Previziunea fluxului de numerar - 25 -
2.3. Sistemul de bugetare n cadrul firmei - 26 -
2.4 Flexibilitatea previziunii financiare. Analiza de senzitivitate i Simularea Monte-
Carlo - 30 -

Bibliografie
- 4 -




SISTEMUL DE PREVIZUNE I PLANIFICARE N CADRUL ORGANIZAILOR
DE AFACERI

1.1. Sistemul de previziune i planificare
1.1.1 Planificarea strategic, tactic i operaional

Planificarea strategic are ca punct pornire obiectivele pe temen lung ale companiei
derivate din viziunea, missiunea i valorile companiei. Realizat de managementul de vrf
planificarea strategic cunoate o mare varietate de abordri i metode, dintre care cele mai
populare sunt, cu siguran, metoda scenariilor i analiza SWOT. Aceast etap acoper de
regul un orizont de timp lung, peste 5 ani, ns, n situaii excepionale (faliment) orizontul
de timp poate fi scurt. Lungimea efectiv a orizontului de timp depinde foarte mult de
domeniul de activitate al companiei (ex.: n domeniul energiei pot fi ntlnite orizonturi de 30
sau chiar 50 de ani).
Din punct de vedere formal, planificarea strategic poate fi concretizat ntr-un
document, plan strategic sau plan de afaceri, aspect valabil, n general, pentru companiile
mari. Companiile de talie mic nu au, n general, un astfel de document formal iar dac
acesta exist, este elaborat de regul sub costrangerea unor factori externi, cel mai adesea
finanatorul.
n ceaea ce privete natura informaiilor coninute planul strategic poate fi elaborat att
n termeni cantitativ-valorici ct i calitativi. Uneori planul strategic poate fie exprimat n
termeni calitativi, destul de vagi, fr un orizont de timp definit. Printre indicatorii cei mai
utilizai sunt indicatori de natur financiar reprezentativi (cifr de afaceri, profit, etc.) sau
situaii fianciare condensate. Utilitatea acestora rezid de regul n evaluarea diferitelor
strategii alternative.
Planificarea tactic denumit de unii autori planificare operativ pe termen mediu
1

acoper de regul un orizont de 2-5 ani i are rolul de a realiza o punte de legtur ntre
planifcarea strategic i planificarea operativ anual. Trebuie ns recunoscut faptul c
distincia clar dintre planificarea pe termen lung i cea pe termen mediu este de foarte multe
ori dificil de trasat.

1
Roland Fischer, Business Planning with SAP SEM, SAP Press, 2005, p.36

- 5 -

Planificarea tactic poate fi vzut ca o concretizare a planului strategic n termeni
valorici detaliai. Pentru c aici orizontul de timp devine mai clar definit aceast planificare
mai este denumit i planificare multianual. Acest stadiu al planificrii este n special
important n ceea ce privete dimensionarea investiiilor i alegerea unor alternative
investiionale concrete care s conduc la realizarea obiectivelor strategice stabilite. Alte
cmpuri de interes la acest nivel sunt planificarea cercetrii-dezvoltrii i a personalului.
Elaborarea unor situaii financiare estimate care s reflecte alternativele i etapele
concrete de a atinge obiectivelele strategice pe termen lung este deosebit de important la
acest nivel al planificrii. Situaiile financiare previzionale sunt mai detaliate dect n cazul
planificrii pe termen lung i cuprind, pe lng contul de profit i pierdere, situaia
patrimonial i fluxul de numerar estimat.
Planificarea stocurilor i a achiziiilor sunt tratate sumar la acest nivel prin aplicarea
unor metode globale de natur statistic. Acestea fac obiectul unei planificri mai detaliate n
cadrul planificri operaionale pe termen scurt i foarte scurt.
Planificarea operaional pe termen scurt, de regul 1 an, pune accentul pe utilizarea
optim a resurselor. La acest nivel sistemul de bugetare (planificare financiar) din cadrul
firmei joac un rol esenial. Bugetul devine instrumentul prin care este controlat
implementarea obiectivelor pe termen mediu i lung pe parcursul unui exerciiu financiar la
nivelul fiecrui departament funcional sau centru de responsabilitate. Din punct de vedere
temporal bugetul poate fi detaliat, de regul, trimestrial sau lunar. La baza activitii de
bugetare se afl planificarea operaiunilor sau, mai bine spus a activitilor concrete care
trebuie realizate pe un orizont de timp scurt.
Planificarea operaional pe termen foarte scurt cuprinde programarea activitii
de producie i ordonanarea. Activitatea de planificare pe termen foarte scurt, nivel aflat la
cea mai mare distan fa de managementul de vrf, se concentreaz aproape n totalitate
asupra aspectelor fizice: volum de producie exprimat n uniti fizice, ordonare temporal a
activitilor, parcurs optim, timpi de asteptare , transport etc.









- 6 -

Tabel. Nivele ierarhice ale sistemului de previziue-planificare la nivel de firm
Nielul planificrii Orizontul de timp Necesitatea de a
previziona
Planificarea strategic Lung (> 5 ani) Evoluii ale mediului socio-
economic, tehnologic i
politic
Planificarea tactic Mediu (2-5 ani) Nivelul cererii la nivel de
produs, industrie sau
serviciu
Planificarea operaional
(inclusiv Bugetare)
aprox. 1 an (detaliere
trimestrial sau lunar)
Nivelul vnzrilor;
Elemente de cost (materii
prime, spaii, energie,
dobnzi etc.)
Planificarea operaional
pe termen foarte scurt
(Programarea produciei)
< 1 lun (sptmni, zile,
ore)
Nivelul urmtoarelor
comenzi


n general fiecare nivel ierarhic al procesului de planificare presupune att o
planificare a aciunilor din punct de vedere fizic ct i o planificare valoric de natur
financiar cu diferene n ceea ce privete accentul i gradul de formalizare a acestora.
Planificare aciunilor urmrete realizarea unor obiective concrete, materiale pe cnd
planificarea financiar urmrete atingerea unor obiective exprimate valoric prin identificarea
resurselor financiare necesare susinerii aciunilor concrete i prin estimarea fluxurilor
finaciare generate de acestea. n cazul nivelelor superioare n ierarhia planificrii acccentul
este pus n mod preponderent asupra aspectele financiare, proprietarii afacerii i
managementul de top urmrind n mod special indicatori financiari de natura profitului.
Exist dou abordri extreme n ceea ce privete condiionarea celor dou procese de
planificare:
- Planificarea aciunii precede planificarea financiar i o definete
- Planificarea financiar determin planul de aciune
Este recomandabil ca n realitate aceste dou procese s fie integrate astfel nct s se realizeze
o determinare reciproc ct mai fluent. n foarte multe situaii concrete intercondiionarea lor
este att de putenic nct planificarea aciunilor i bugetarea nu sunt observate ca activiti
distincte.

- 7 -

1.1.2. Organizarea activitii de planificare i previziune

Previziunile la nivel de de compani pot fi realizate fie de ctre compania n cauz n
propriul su interes, fie de ctre o companie de consultan specializat :
A. Dac previziunea i planificarea sunt realizate de ctre companie n propriul su
beneficiu deosebim dou situaii esenial diferite privind organizarea acestor activiti:
1. n primul caz, realizatorul previziunii i planificrii coincide cu factorul de
decizie. Acest caz se aplic de regul firmelor de dimensiune mic i mijlocie. Organizarea
activitii de previziune i planificare este mai puin relevant, iar personalul nu este
specializat.
2. Cea de-a doua situaie este cea n care personalul care efectueaz previziunea i
ntocmete planul difer de decident. Acest caz se aplic de regul firmelor de dimensiune
mare, iar previziunea i planificarea sunt atribuiile:
Fie tuturor departamentelor funcionale, caz n care se impune o puternic
colaborare ntre departamente,
Fie unui singur departament specializat care centralizeaz datele de la restul
compartimentelor. n acest caz activitatea de previziune i planificare sunt riguros
organizate i derulate de personal specializat.
B. Dac previziunea i planificarea sunt realizate de ctre o companie specializat de
consultan putem distinge dou categorii importante de beneficiari: managementului
companiei i potenialilor investitori:
a. n situaia n care managementul unei compani consider c nu dispunde de
personal specializat sau nu are suficient timp alocat acestei activiti sau suficient expertiz
poate apela la o firm specializat care ofer consultan n acest sens. Companiile de
consultan pot fie s realizeze activitatea de previziune i planificare n locul i pentru firma-
client fie pot s le asiste pe acestea n derularea acestor procese:
Situaia n care firma de consultan realizeaz previziunea/planificarea n
locul firmei client se ntlnete de obicei n cazul IMM-urilor n situaia unor
evenimente unice de importa major pentru firma n cauz. (Ex. Accesarea
fondurilor nerambursabile pentru extinderea activitii etc.)
Situaia n care firma client este doar asistat se ntlnete de regul n cazul
companiilor mari n vederea realizrii planificarii operaionale. n acest caz firma
de consultan particip la optimizarea proceselor de previziune-bugetare-
planificare recomand soluii software, ofer trainning pentru angajai etc. O
categorie important a consultanilor pe aceast pia sunt marii productorii de
sisteme informatice integrate (SAP, IBM etc.)
b. n situaia previziuni realizate n interesul potenialilor investitori, companii
specializate (servicii financiare, bnci de investiii etc.) realizeaz rapoarte privind veniturile
i profiturile estimate pentru diferite companii precum i recomandri privind cumprarea sau
renunarea la respectivele aciuni. Companiile care acioneaz n acest domeniu de consulta,
adresat investiiilor de portofoliu
2
, nu dispun de regul de informaii din interiorul companiei
i au prin urmare o viziune din exterior bazat pe informaii publice.
Ca modalitate de ntocmire a planificri i previziunii, n ceea ce privete modul de
abordare, exist mai multe alternative cu implicaii importante asupra organizrii acestor
procese:
o Planificare progresiv (Bottom-up). Se ncepe de la planificarea realizat n
fiecare departament funcional sau centru de responsbiltate iar apoi bugetele sunt agregate

2
Situaia este diferit n cazul investitorilor strategici
- 8 -

pentru a obine planul financiar global. Astfel bugetele de sintez sunt obinute din bugetele
realizate la nivelele ierarhice inferioare. Aceast abordare are ca avantaje o fundamentare
bazat pe detalii i pe realitile din cadrul companiei i totodat o bun motivare a
managemetului la nivelele inferioare ale companiei n repectarea bugetului. Ca dezavantaje
menionm tentaia de a neglija obiectivele strategice ale companiei i de a acorda prioritate
unor interese de moment sau chiar a unor interese personale.
o Planificarea retrograd (Top-down) presupune obinerea bugetelor detaliate din
bugetul global. Aceast abordare presupune o bun aliniere la obiectivele companiei.
o Abordarea mixt sau combinat este cea mai ntlnit n practic i are ca
obiectiv pstrarea avantajelor abordrilor anterioare: alinierea la obiectivele strategice i n
acelai timp o fundamentare bazat pe realitile cu care se confrunt personal activ la nivelel
inferioare. Abordarea mixt cunoate o multitudine de variante. O variant recomandat
3
este
abordarea mixt cu introducere de tip top-down. n aceast variant se stabilete un plan
strategic care conine estimarea unor indicatori eseniali i liniile generale de aciune.
Acest plan strategic sumar este transmis ctre nivelele inferioare unde va reprezenta linia
directoare n realizarea bugete detaliate. Bugetele detaliate sunt apoi agregate i sunt
confruntate cu indicatorii cheie urmrii. Urmeaz apoi un proces de negociere ntre nivelele
ierarhice i ajustarea ntr-un sens sau altul decis de managementul de vrf.


1.2 Sisteme de planificare i previziune colaborative
1.2.1 Sisteme de producie pull i forecast-driven

Un sistem complex de aprovizionare-producie-desfacere, compus de regul din mai
multe firme aflate ntr-o relaie de tip furnizor-client, realizez ntregul proces de transformare
a unei produs din stadiul de materie prim pn la stadiul de produs final i livrarea acestuia
ctre consumator. n funcie de modul n care un astfel de sistem rspunde la cererea
provenit din partea consumatorului final se disting mai multe tipuri de sisteme. Exist pe de
o parte sisteme n care activitatea ntregului lan productiv este bazat preponderent pe
semnalele concrete provenite de la consumator adic pe comenzi ferme, i pe de alt parte,
sisteme bazate pe estimarea cerii i produie pe stoc. Sistemele din prima categorie, bazate pe
comenzi, mai sunt denumite i sisteme de tip pull pentru c producia este tras din
sistem de ctre consumatorul final. Sistemele din cea de-a doua categorie sunt denumite
sisteme de tip push sau forecast-driven pentru-c producia este mpins de ctre sistem
ctre consumatorul final. n acest din urm caz se realizaz mai nti o previziune a cererii
dup care, pe baza acesteia se realizeaz un stoc de produse corespunztor. Procesul se
ncheie prin ncercarea de a vinde stocul de produse astfel dimensionat consumatorului final.
Spre deosebire de sistemele de tip push n care exactitatea previziunii este critic, n
sistemele de tip pull se ncearc eliminarea parial sau total a necesitii de a previziona.
n realitate nu sunt des ntlnite sisteme de tip push sau pull pure ci mai degrab o
combinaie dintre acestea. n figura de mai jos sunt prezentate diferite tipuri de sisteme

3
Horvat&Partners, Controlling.Sisteme eficiente de cretere a performanei firmei, Ed. C.H. Beck, 2007, p.159
- 9 -

relizate ca o combinaie de procese push sau pull. Punctul n care cele dou tipuri de procese
se ntlnesc este punctul de acumulare a stocurilor.


Avantajul sistemelor de tip push este reducerea costurilor de produie ns presupune
riscul stocurilor nevndute. Sistemele de tip pull au asigurat vnzarea produciei ns
realizarea acesteia la comand este mai dificil, presupune costuri mai mari iar timpul de
ateptare din partea clientului este mai mare.


1.2.2 Sisteme de planificare i previziune colaborative

CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) este o practic
adoptat de marile corporaii, aflate ntr-o relaie de tip furnizor-client, care presupune
colaborarea acestora printr-un schimb permanent de informaii n ceea ce privete
previziunea, planificarea, aprovizionarea i alocarea resurselor avnd ca obiectiv satisfacerea
optim a cererii. n cadrul acestui sistem un productor de componente auto, spre exemplu,
va avea acces la previziunile privind vnzrile de autoturisme realizate de productorul final
cu scopul de a face o planificare optim a produciei i a aprovizionrii. Productorul final de
autoturisme va face la rndul su previziunea cererii n colaborarea cu dealerii (distribuitorii)
de autoturisme.
Practica CPFR a fost iniiat n anul 1995 de lanul comercial Wall-Mart
4
i de
compania de software i consultan Benchmarking Partners la care s-au alturat i alte
companii de soluii IT integrate: IBM, SAP etc. Compania farmaceutic Warner-Lamber
(acum parte a Pfizer), n calitate de furnizor al Wall-Mart, a fost cea n care s-a implementat

4
Wall-Mart a ocupat primul loc n clasamentul Fortune 500 cu un nivel al veniturilor pe anul 2007 situat peste 378 mld. $,
profit care a depit 12 mld. $ i avnd mai mult de 2 milioane de angajai fiind considerat cea mai mare companie din lume.
- 10 -

prima aciune pilot pentru studierea avantajelor acestei practici. Rezultatele studiului pilot au
fost prezentate asociaiei comerului inter-industriei VICS (Voluntary Interindustry
Commerce Solutions Association) care a continuat promovarea i dezvoltarea acestei practici
prin elaborarea unor recomandri i standarde internaionale privind implementarea sa. De la
elaborarea recomandrilor de ctre VICS n 1998 i pn n prezent numrul de companii
care au adoptat sistemul CPFR s-a extins foarte mult.
Etapele implementrii unui sistem CPFR
Cele nou etape de implementare ale unui sistem CPFR, descrise mai jos, sunt n
conformitate cu recomandrile publicate de VICS i se refer n special la relaia productor-
distribuitor. Aceste etape pot fi mprite n 3 faze diferite:
Faza I - Planificare
1. Realizarea unui acord cadru ntre companiile implicate. Prin acest acord
companiile partenere ajung la o nelegere privind necesitile comune de previziune,
principiile care vor sta la baza colaborrii, asumarea unor standarde de calitate, angajamente
de confidenialitate, tipul informaiilor care vor fi schimbate i nu n ultimul rnd detaliile
practice ale procesului de colaborare. Toate aceste elemente ale acordului sunt concretizate
ntr-un document oficial.
2. Crearea unui plan de afaceri comun. Aceast etap presupune schimbul de
informaii ntre companii privind strategiile i tacticile adoptate de fiecare companie n
vederea adoptrii unor strategii i tactici comune asupra produselor care vor face obiectul
colaborrii, asupra evenimentelor promoionale, nivelul practicat al preurilor, timpii de
aprovizionare, stocurile de siguran etc.
Faza a II-a Previziune
3. Previziunea vnzrilor. Previziunea vnzrilor reprezint momentul central
al sistemului CPFR. Se pornete de la principiul conform cruia productorul i distribuitorul
au o viziune diferit asupra vnzrilor iar mprtirea acestora conduce la o cretere a
eficienei n procesul de previziune. Distribuitorul are un contact mai bun cu consumatorul
final cunoscnd mai bine comportamentul acestuia i deine de asemenea informaii legate de
aciunile altor productori i planurile promoionale ale acestora. Productorul n schimb are o
cunoatere mai bun asupra cererii globale pentru produsul respectiv primind semnale de la
mai muli distribuitori dar are i o cunoatere mai bun a produsului din punctual de vederea
al detaliilor tehnice fa de cele concurente.
Datele istorice nregistrate pentru vnzri sunt folosite n previziunea propriu-zis. Se
poate porni de la diferite tipuri de date: date obinute de la punctele de vnzare cu amnuntul
ctre consumatorul final, date provenite de la centrele de distribuie sau datele care reprezint
livrrile productorului ctre distribuitor. Se analizeaz de asemenea impactul pe care diferite
evenimente trecute l-au avut asupra vnzrilor (ex.: o reducere de 10% a preului poate
conduce la o cretere de 15% a vnzrilor) factorii de influen identificai fiind utilizai n
procesul de previziune. Este foarte important stabilirea unui calendar comun privind:
promoii, deschiderea sau nchiderea unor magazine, introducerea unor noi produse etc.
Previziunile sunt fcute n general de ctre un partener transmise apoi celuilalt partener
urmnd apoi un proces de colaborare privind ajustarea acestora cu scopul de a realiza un
consens.
4. Identificarea excepiilor n previziunea vnzrilor. Excepiile sunt acele
evenimente care fac ca procesul de previziune s se abat de la evoluia sa ateptat,
evenimente care necesit astfel o atenie suplimentar. Excepiile pot fi identificate n funcie
- 11 -

de anumite criterii care sunt de comun acord stabilite. De exemplu un criteriu poate fi ca
eroare de previziune s se menin n plaja de +6% sau ca nivelul stocurilor s nu scad sub
un anumit nivel sau ca vnzrile s nu scad sub 8% din nivelul nregistrat n sptmna
anterioar etc. Atunci cnd un astfel de criteriu nu este satisfcut este generat un semnal care
arat c procesul a luat o evoluie neateptat.
5. Gsirea unor soluii comune privind excepiile n previzionarea
vnzrilor. n funcie de gravitatea lor excepiilor genereaz un anumit tip de colaborare n
vederea gsirii unor soluii care sunt de complexitate variabil de la simple e-mail-uri pn la
edine, video-conferine etc.
6. Previzionarea comenzilor viitoare. Pornind de la vnzrile previzionate i de
la politica de stocuri descris n planul de afaceri comun se realizeaz o estimare privind
cantitatea comandat. Aceste estimri permit productorului s realizeze o planificare a
produciei i i ofer distribuitorului garania c comanda sa va fi satisfcut la timp.
Estimarea comenzilor viitoare este subordonat de asemenea principiului de realizare prin
consens.
7. Identificarea excepiilor pentru comenzile previzionate. Idem 4
8. Gsirea unor soluii comune privind excepiile n previzionarea
comenzilor. Idem5
Faza a III-a - Execuie
9. Generarea comenzilor. La intervale de timp stabilite n prealabil comenzile
estimate se vor transforma n comenzi ferme.















- 12 -


PREVIZIUNE I PLANIFICARE FINANCIAR PENTRU ORGANIZAIILE DE
AFACERI

2.1 Problematica previziunii i planificrii financiare
2.1.1 Concepte fundamentale

Pentru c o delimitare clar ntre previziune i planificare este uneori dificil de trasat,
apare uneori o suprapunere a terminologiei utilizate att n literatura de specialitate ct i n
activitatea practic. Previziune financiar i planificare financiar, un exemplu n acest
sens, sunt dou noiuni utilizate pentru a desemna procesul de estimarea al evoluiei
situaiilor financiare (cont de rezultate, flux de numerar i bilan) viitoare la nivel de
firm. Ceea ce particularizeaz previziunea i planificarea financiar la nivel de firm fa de
previziune i planificare n general este orientarea acestor procese pe fluxuri i obiective de
natur financiar.
Utilizarea ambilor termeni pentru a desemna acelai proces provine din intersectarea
previziunii i planificrii n ceea ce privete nivelul viitor al vnzrilor. Atunci cnd se
estimeaz vnzrile viitoare este necesar att o previziune ct mai exact a cererii i a
condiiilor de pe piaa pe care aceasta se manifest ct i o planificare resurselor i
capacitilor firmei. Mai exact putem spune c nivelul al vnzrilor este rezultanta
interaciunii dintre cerere i capacitatea firmei de a raspunde acesteia sau chiar de a o
influena ntr-o anumit msur. Vnzrile unei firme se afl deci la intersecia dintre mediul
intern i cel extern ntreprinderii prin urmare att activitatea de previziune ct i cea de
planificare concur la realizarea estimrii nivelului acestora.
Situaiile financiare previzionate/planificate mai sunt denumite i situaii
financiare pro-forma sau, atunci cnd acoper un termen mai scurt, de regul un exerciiu
financiar, sunt denumite i situaii financiare bugetate.
Previzionarea situaiilor financiare este abordat n mod diferit n funcie de existena
unui istoric pentru organizaia n cauz. n cazul iniierii unor noi afaceri previziunea se
bazeaz n mare parte pe analogia cu tendinele manifestate n activitatea celorlalte firme din
domeniul respectiv. n cazul unei organizaii existente deja previziunile au ca punct de pornire
evoluiile istorice. n acest din urm caz una dintre cele mai utilizate metode este estimarea
unei relaii dintre elementele situaiilor financire i cifra de afaceri . Aceast metod simpl i
eficient satisface nevoile informaionale ale unei societi comerciale pe un orizont de
previziune este mediu i lung. Pentru necesitile de previziune operative, pe un termen mai
scurt (aprox. 1 an), o perspectiv suficient de detaliat poate fi asigurat de un sistem de
bugetare eficient.




- 13 -


2.1.2 Utilitatea situatiilor financiare previzionate

Situaiile financiare previzionate sunt instrumente utile n procesul decizional att n
activitatea curent a firmei ct i n anumite momente speciale. Astfel pe baza acestor situaii
estimative se pot lua decizii legate de :
- Iniierea unei noi afaceri. Situaiile financiare previzionate reprezint o
component esenial a planului de afaceri.
- Activitatea curent de bugetare i planificare operaional. Activitatea de
bugetare i planificare operaional trebuie s aiba ca baz de pornire situaiile
financiare previzionate pe termen mediu i lung
- Realizarea unei investiii. n situaia n care managementul unei firme dorete
s extind sau s modernizeze activitatea firmei decizia se adopt n urma
elaborrii unui plan de investiii. Situaiile financiare previzionate, sub forma
unor scenarii alternative de aciune, reprezint o component de baz a
planului de investiii. n edinele AGA, pe lng discutarea diverselor
probleme cu caracter administrativ, managementul societii supune ateniei
consiliului de administraie i celorlai acionari diferite alternative ale situaiile
fianciare estimate. Aceastea reprezint baza de fundamentare a unor decizii
de importan strategic pentru companie.
- Accesul la finanarea extern. Societile bancare i de credit i bazeaz
decizia de creditare pe o serie de documente printre care un loc important l
ocup situaiile financiare previzionate. Nevoia de creditare este legat n mare
msur de deciazia de a investi. Pe lng societile bancare i de credit un loc
important l au fondurile europene nerambursabile a cror accesare presupune
o metodologie specific. i n acest caz estimarea evoluiei viitoare a situaiilor
financiare ocup un loc esenial.
- Investiii de portofoliu. Numeroase societi cotate pe piaa de capital (burse
de valori mobiliare) ofer informaii pariale privind principalii indicatori
financiari estimai cu rol orientativ pentru potenialii investitori de pe pia.
Totodat companii de consultan i analiz financiar ofer recomandri
privind evoluaia principalilor indicatori economico-finanicari ai companiilor
dintr-o perspectiv situat n exteriorul acestora, bazate pe informaii publice.

2.1.3 Abordri i etape n realizarea situaiilor financiare previzionate

Previzionarea situaiilor financiare este abordat n mod diferit n funcie de existena
unui istoric pentru organizaia n cauz:
n cazul iniierii unor noi afaceri previziunea se bazeaz n mare parte pe
analogia cu tendinele manifestate n activitatea celorlalte firme din domeniul
respectiv.
n cazul unei organizaii existente deja previziunile au ca punct de pornire
evoluiile nregistrate istoric.
- 14 -

Un alt criteriu de difereniere n ceea ce privete metodologia de abordare a previziunii
situaiilor financiare este nivelul ierahic i lungimea orizontului de previziune aferent:
Pe un orizont de timp scurt situaiile financiare pot fi obinute prin agregarea
bugetelor pariale obinute n cadrul planifrii operative. n acest caz situaiile financiare
previzionate pot fi considerate bugete de sintez. Acast abordare pune accent pe detaliile
care sunt surpinse de bugetele fiecrui departament, activitate sau unitate teritoril. De
exemplu previziunea cheltuielilor cu materii prime i materiale la nivel de societate
comercial poate fi obinut prin nsumarea cheltuielilor pentru fiecare tip de materie prim
estimate n bugetele pe purttori de cost
5
sau n bugetele diferitelor uniti de producie dup
caz.n ceeea ce privete previziunea vnzrilor totale acestea pot fi de asemenea obinute prin
agregarea vnzrilor estimate la diferite nivele de detaliere :
o pe produse
o pe uniti/zone geografice
o pe clieni
Pe un orizont de timp mediu i lung detaliile devin mai puin importante iar
renunarea la detalii reduce incertitudinea. Prin urmare se dorete de regul obinerea unei
viziuni de ansamblu prin intermediul unor variabile cheie ceea ce este posibil printr-o
abordare global n procesul de estimare. De exemplu pentru a previziona cheltuielile cu
materia prim se neglijeaz detaliile legate de tipul materiei prime pe fiecare produs n parte
analizdu-se doar evoluaia de ansamblu a acestui element i relaia sa cu cifra de afaceri
total. n ceea ce privete mrimea cifrei de afaceri aceasta poate fi estimat tot ntr-o
abordare global.


2.2 Previziunea situaiilor financiare pe termen mediu i lung

n cee ce privete previziunea situaiilor financiare pe termen mediu i lung se pot
distinge trei etape importante:
1. Analiza predictiv a mediului de afaceri
2. Previziunea cifrei de afaceri /vnzrilor
3. Estimarea celorlalte posturi bilaniere pe baza cifrei de afaceri previzionate
anterior adic previzionarea propriuzis a situaiilor financiare

2.2.1 Analiza predictiv a mediului de afaceri

Dac obiectivul unei firme, din punctul de vederea al investitorilor, este obinerea de
profit trebuie recunoscut faptul c c acest obiectiv nu poate fi atins fr atingerea, n
prealabil, a obiectivului su statutar i anume acela de a satisface un set de nevoi ale societii
sau mai exact al consumatorilor. Prin urmare previziunile legate de activitatea unei firme nu
pot, n nici un caz, s fie scoase din contextul n care firma i desfoar activitatea.
Metodologiile de realizare a previziunilor legate de acest context, n toate dimensiunile sale,
sunt complexe i depesc capacitatea unei firme obinuite. Putem ns s accentum faptul c
aceste previziuni sunt deosebit de importante i s indicm cteva surse de informare legate
de acest domeniu.

5
Bugete pe purttori de cost = Bugete pe produs, serviciu etc.
- 15 -

n analiza predictiv a tendinelor care definesc contextul de desfurare a
activitii firmei este recomandat o abordare de tip PESTLE
6
. Aceasta presupune o analiz
exhaustiv pe principalele dimensiuni care definesc mediul de afaceri: dimensiunea politic,
economic, social, tehnologic, legislativ i, cu o importan din ce n ce mai mare,
impactul asupra mediului natural i msurile de protejare a cestuia. Ca principiu general al
acestei abordri accentual se va pune asupra dimensiunilor relevante pentru firma n cauz.
De exemplu o companie cu activitate de comer electronic nu va avea o legatur direct i
semnificativ cu mediul natural nconjurtor n schimb va fi interesat de inovaia
tehnologic.
Previziunea evoluaiei economice de ansamblu, ca dimensiune central a unei
analize de tip PESTLE, depete posibilitile unei firme obinuite prin urmare se recomand
procurarea informaiilor de la entitai specializate n acest domeniu. Exist cteva variabile
macroconomice importante care au rolul de a oferi o imagine de ansamblu asupra evoluiei
economice i care au o relevan deosebit asupra cererii globale cum ar fi: PIB-ul, nivelul
consumului intern, evoluia comerului exterior. Alte variabile semnificative dar cu un impact
indirect sunt: inflaia, cursul valutar i ratele dobnzii. Desigur exist un numr mult mai
ridicat de variabile economice care, ntr-o form sau alta au un impact asupra vnzrilor unei
firme ns acesta este de cele mai multe ori dificil de interpretat att ca intensitate ct i ca
moment de manifestare. Varibilele amintite mai sus au un impact destul de clar nct s
reprezinte un real interes pentru majoritatea actorilor din economie.
Unul dintre avantaje n obinerea previziunilor la nivel macoeconomic este ca
acestea fiind realizate in special de organisme guvernamentale i interguvernamentale
accesarea lor este gratuit. Mai mult dect att , informaiile cu caracter predictiv, la acest
nivel , sunt vehiculate i analizate pe larg n mass-media. Dintre dezavantajele cele mai
serioase putem aminti marea diversitate de opinii n acest domeniu i susceptibilitatea c
aceste informaii, n special cele provenind de la instituiile publice, sufer deformri care
decur din interferena cu mediul politic.
Dintre organismele interguvernamentale care realizeaz previziuni pentru Romnia
sau alte previziuni de interes (cum ar fi evoluia zonei euro) le vom aminti pe cele mai
semnificative: Comisia European, Banca Central European, Banca European pentru
Reconstrucie i Dezvoltare, Fondul Monetar Internaional., OCDE, Asociaia European de
Previziune pentru Macroeconomie etc.
La nivel naional n Romnia funcioneaz urmtoarele organisme cu o activitate
practic i tiinific n domeniul previziunii:
o Comisia Naional de Prognoz
7
(CNP) este un organism subordonat guvernului
Romniei i realizeaz previziuni cu o periodicitate bianual pe un orizont de 5 ani att
pentru diferite variabile macroeconomice ct i pentru variabile la nivel de sector, ramur i
industrie.
o Institutul Naional de Statistic, realizeaz anchete de conjunctur cu caracter
predictiv pe termen scurt
o Banca Naional a Romniei realizeaz prognoze n special n ceea ce privete
inflaia.
Pe lng acestea merit menionate cteva surse de informare non-guvernamentale n
domeniul previziunii macroeconomice care au o relevan deosebit pentru Romnia:

6
Political, Economical, Social, Technological, Legal and Environmental factors
7
Comisia Naional de Prognoz, de-a lungul timpului, a suferit diferite transformri i a funcionat sub diverse denumiri:
(1990) Ministerul Economiei i Finanelor - Departamentul Previziune i Orientare Economic, (1993) Comisia Naionala de
Prognoz, (1999) Ministerul Finanelor - Direcia General de Prognoz, (2001) Ministerul Dezvoltrii si Prognozei, (2003)
Comisia Naional de Prognoz
- 16 -

Consensus Economics-Londra, Kopint-Trki-Budapesta, WIIW-Viena, DIW-Berlin, IHS
Global Insight SUA i Economist Intelligence Unit Londra. Toate aceste instituii
realizeaz n mod sistematic previziuni privind principalele variabile macroeconomice ale
Romniei unele dintre ele realiznd inclusiv o detaliere sectorial.
n ceea ce privete previziunea cererii pe piaa produselor/serviciilor realizate
de firm. trebuie remarcat faptul c noiunea de cerere desemneaz un concept mai degrab
teoretic care nu poate fi observat direct n economie. Prin umare nu exist indicatori
economici care s cuantifice cererea n mod direct ns ca modalitate de aproximarea a cererii
pe piaa unui bun sau serviciu se utilizeaz indicatori legai de consum, producie, vnzri,
export-import sau cifr de afaceri nregistrai pe piaa respectivului bun sau serviciu..
Organismele guvernamentale, CNP spre exemplu, pot s ofere informaii cu
caracter predictiv la nivel de de activiti, ramur sau sector atunci cnd le consider de
interes pentru strategia naional. ns, de regul, la un nivel mai detaliat astfel de estimri
sunt oferite n general de companii specializate n cercetrile de pia i consultan. Una
dintre limitrile existente, n special pentru firmele mici, este costul ridicat pentru obinerea
unor astfel de servicii de consultan. Totodat trebuie precizat faptul c exist ageni
economici, activi n diferite sectoare de activitate (in special n domeniul financiar-bancar),
care au capaciatea de a realiza propriile analize cu caracter predictiv pe piaa produselor sau
serviciilor pe care le ofer.
Punctul de plecare al tuturor acestor studii predictive l reprezint o analiz atent a
tendinelor observate istoric n evoluia diferitelor domenii de activitate. Un rol deosibit de
important sub acest aspect l au insitutele naionale de statistic (INS pentru Romnia)
precum i institutul de statistic al UE, Eurostat, care are avantajul de a centraliza toate
informaiile transmise de ctre institutele naionale. Marele avantaj al acestor surse este costul
relativ redus al utilizrii lor.
n ceea ce privete dimensiunea legislativ putem spune c informarea legat de
proiectele de lege care pot avea un impact asupra situaiei economico-finaciare a firmei este
absolut necesar n special n condiii de instabilitate ale acestui mediu. Exemplele sunt
numeroase: cote de impozitare, modificri ale codului fiscal, acordarea de subvenii pentru
anumite activiti, restricii privind producerea unor substane, restricii legate de protecia
mediului, impunerea unor cote cantitative pentru anumite produse agricole etc. Cunoaterea
anticipativ a informaiilor de aceast natur confer un plus de exactitate i deci o diminuare
a riscului n elaborarea previzunilor la nivel de firm.
Sunt puine acele firme care se pot luda cu faptul c parcurg o analiz de tip
PESTLE n cadrul unui proces oraganizat i sistematic cruia s-i fie alocate resurse
substaniale. Majoritatea fimelor parcurg acest etap ntr-un mod spontan i informal prin
simpla citire a Monitorului oficial sau aflarea unei informaii din pres. Indiferent dac acest
tip de analiz se realizeaz ntr-un mod mai mult sau mai puin formal obinerea informaiilor
relevante i prelucrarea lor n cadrul unor analize cu caracter predictiv sunt vitale pentru a
pune bazele unui proces de previziune i planificare eficace la nivel de firm.

2.2.2 Previziunea cifrei de afaceri

Veniturile din subvenii, provizioane i alte venituri se vor neglija, din motive de
pruden.
Punctul de plecare a tuturor previziunilor financiare la nivel de ntreprindere este
previziunea vnzrilor/cifrei de afaceri. Pentru c pe baza estimrii vanzarilor se pot estima
- 17 -

celelate elemente care variaz n strns coreleie cu aceasta volumul vanzarilor devine un
punct critic n estimarea situaiilor financiare n ansamblul lor.
nainte de prezentarea metodelor prin care previziunea vnzrilor poate fi realizat
sunt necesare cteva observaii asupra principalelor dou cauze obiective, cantitate i pre,
care pot determina creterea valorica a vnzrilor. Valoarea vnzrilor previzionate n preuri
curente poate fi exprimat prin urmtoarea formul:




Vnzrile
previzionate
valoric

=
Cantitatea
vndut
previzionat
(uniti fizice)


Preul de
vnzare
previzionat
per unitate


Pe lng interpretarea imediat a formulei de mai sus i anume c valoarea vnzrile
depinde att de cantitatea vnzri ct i de pre, nu trebuie neglijat interaciunea dintre pre
i cantitatea vndut. Aceast interaciune presupune faptul c o cretere a preului nu
conduce neaprat la creterea valoric a vnzrilor deorece exist posibilitatea ca din punct de
vedere cantitativ vnzrile s scad datorit diminurii cererii la nivelul de pre respectiv.
Deasemenea o scderea a preului poate conduce la un nivel al vnzrilor mai ridicat din
punct de vedere valoric.
n ceea ce privete gradul de detaliere previziunea cifrei de afaceri se poate
realiza prin dou modaliti global (sintetic) i analitic (detaliat). Abordarea global
(sintetic) care presupune previzionarea direct a cifrei de afaceri totale este recomandat
pentru orizonturi mai lungi de timp specific planificrii strategice. Abordarea analitic
presupune realizarea previziunii pe fiecare categorie de produse n parte avnd loc apoi
agregarea acestora. Pentru-c erorile de previziune cresc proporional att cu gradul de
detaliere ct i cu lungimea orizontul de previziune se recomand realizarea previziunii
analitice pe orizonturi de timp scurte potrivite pentru planificarea operaional
Dac previziunea cifrei de afaceri are o valoare nejustificat de ridicat consecinele pot
fi deosebit de grave, deoarece firma poate ajunge n situaia de a produce pe stoc i de a nu
recupera investiiile fcute genernd pierdere. Pe de alt parte dac valoarea previzionat este
prea mic (subevaluat) o parte din cerere nu va fi acoperit. Prin urmare o parte din clienii
firmei vor fi preluai n mod inevitabil de concuren iar profitul va fi mai redus.
n ceea ce privete poziionarea pe pia exist dou abordri majore n previziunea
vnzrilor: previziunea direct a vnzrilor i previziunea vnzrilor pe baza cotei de pia
previzionate.
A) Previziunea direct a vnzrilor este eficient atunci cnd firma este de talie
mic, se adreseaz unei zone geografice restrnse, nu are o marc bine difereniat sau
depinde de un numr redus de clieni importani.
ntr-o abordare direct previziunea cifrei de afaceri se poate face prin urmtoarele
metode:
- Extrapolarea tendinelor observate istoric
- Ajustarea subiectiv a tendinelor observate
- Utilizarea unui model statistic cauzal (regresie)
- O combinaie a metodelor amintite anterioar
- 18 -




Extrapolarea tendinelor observate istoric

n funcie de natura informaiilor pe care le utilizeaz metodele de previziune pot fi
clasificate astfel:
- Metode cantitative
o Metode statistice
Metode univariate (extrapolarea seriilor de timp)
- Metoda ultimei valori
- Sporul/ritmul mediu de cretere
- Funcii de tendin (liniar, logistic etc.)
- etc.
Metode multivariate (Metode cauzale)
- Regresia (liniar/non-liniar)
- etc.
o Metode de simulare: Analiza de senzitivitate, Simularea Monte-Carlo,

Metoda sporului mediu
Metoda sporului mediu se folosete pentru a previziona evoluii cu tendin
aproximativ liniar. Folosind aceast metod, previziunea se determin adugnd la ultima
valoare nregistrat a seriei temporale de date sporul mediu calculat pe perioada istoric.

y l y y
n l n
A + =
+


unde:
l n
y
+
previziunea aferent orizontului de previziune l ;
n
y

ultima valoare real nregistrat;
l lungimea orizontului de previziune (numrul de perioade pentru care se
efectueaz previziunea);
1
= A
t t t
y y y
- diferenele de ordinul nti (sporurile de cretere);
y sporul mediu (calculat ca medie aritmetic simpl a sporurilor);
t variabila timp, n t , 1 = .
Seria sporurilor de cretere
n
y A va fi mai scurt cu o perioad dect seria iniial
deoarece pentru primul an nu poate fi calculat sporul de cretere. Pentru serii cu trend
cresctor sporul mediu va fi pozitiv iar pentru serii cu trend descresctor sporul mediu va fi
negativ.
Metoda ultimului spor este un caz particular al metodei sporului mediu. n situaia n
care datele istorice se reduc la 2 perioade, pentru o companie relativ nou, vom avea un singur
spor istoric care poate fi folosit n previziune dac considerm o cretere constant n viitor.

Metoda indicelui/ritmului mediu
- 19 -

Aceast metod se folosete n previziunea seriilor de valori care se presupune c au o
tendin aproximativ exponenial.
n acest caz previziunea se realizeaz ca un produs ntre ultima valoare real a seriei
temporale de date i indicele mediu de cretere, ridicat la o putere egal cu lungimea
orizontului de previziune:
l
n l n
I y y =
+

unde:
l n
y
+
previziunea aferent orizontului de previziune l ;
n
y ultima valoare real nregistrat;
I indicele mediu de cretere

O varianta de calcula a indicelui mediu de cretere este cea care pornete de la ritmul
mediu de cretere exprimat procentual:
100
100 +
=
r
I

Ritmul mediu de cretere se calculeaz ca o medie aritmetic a ritmurilor de cretere
aferente fiecrei perioade de timp, r
t
.

100
1
1

t
t t
t
y
y y
r


Creterea exponenial este o cretere foarte puternic, dificil de meninut pe perioade
lungi de timp iar premisa c aceast cretere va continua i n viitor este extrem de riscant.
Se recomand utilizarea cu pruden a acestei metode, o alternativ viabil fiind modificarea
euristic a indicelui utilizat n prognoz, n sensul micorrii acestuia mai ales atunci cnd
este probabil o nrutire a condiiilor din mediul extern.

Funcii de tendin

Funciile de tendin, evideniaz evoluia variabilei dependente n raport de timp. n
acest caz timpul ca variabil complex, ndeplinete rolul de variabil independent:
f(t) y =
unde:
t timpul.
Folosirea funciilor de tendin se recomand n previziunea unor procese economice a
cror factori de influen sunt mai puin cuantificabili sau chiar necuantificabili, dar care pot fi
reprezentai sintetic prin variabila timp ntr-o anumit perioad bine determinat.
Dup forma legturilor ntre variabile, funciile de tendin folosite n previziune se
mpart n dou grupe funcii liniare i funcii neliniare.
Funcia de tendin liniar, aa cum i spune i denumirea, se utilizeaz n cazul
tendinelor de tip liniar, la fel ca i metoda sporului mediu.
Funcia liniar are ca expresie analitic ecuaia unei drepte:
bt a y
t
+ =
- 20 -

unde:
a, b parametrii;
t variabila timp
Parametrul a denumit i termen liber, nu are o semnificaie economic general.
Parametrul b poart denumirea de coeficient unghiular i reprezint n sens geometric,
unghiul sau panta dreptei. Din punct de vedere economic parametrul b este aproximativ
sporul mediu de cretere.

Regresia liniar
Expresia analitic a regresiei liniare simple este dat de ecuaia dreptei:

t t
bx a y + =

unde:
t
y valoare estimat pentru variabila dependent (variabila care se dorete a se
previziona);
t
x variabila independent (factor de influen sau factor determinant);
a, b parametrii;
t variabila timp, n t , 1 = .
Conform ecuaiei de mai sus variabila dependent poate fi estimat n funcie de o
valoare cunoscut a variabilei independente. ntre valoarea real i cea estimat a variabilei
dependente exist o abatere, prin urmare:

t t
e y + = y
t
sau
t
e + + =
t t
bx a y
unde:
t
y variabila dependent;
t
e eroare de estimare (variabil aleatoare normal distribuit de medie 0 i
varian constant);
a, b parametrii

Parametrul a arat un nivel de baz sau de pornire al variabilei
dependente care nu depinde de variabila independent. De exemplu dac variabila dependent
reprezint volumul vnzrilor iar variabila independent reprezint cheltuielile; de publicitate
atunci a arat care este volumul vnzrilor dac publicitatea este inexistent.
Parametrul b are semnificaia de spor marginal (modificarea
variabilei dependente y la modificarea cu o unitate a variabilei independente x). Semnul
parametrului arat sensul legturii: direct (o cretere a variabilei independente duce la o
cretere a variabilei dependente) dac semnul este pozitiv i invers (o cretere a variabilei
independente duce la o scdere a variabilei dependente) dac semnul este negativ. Parametrul
,,b mai poart denumirea de coeficient de regresie.


B) Previziunea vnzrilor pe baza cotei de pia pornete ideea c vnzrile
pentru un produs sau pentru o companie pot fi obinute prin nmulirea cotei de pia estimate
cu vnzrile totale pe piaa respectiv:


- 21 -

Vnzrile
previzionate
ale firmei

=
Vnzrile
totale
previzionate
pe pia


Cota de pia
previzionat


Pe lng utilitatea pe care o are n procesul previzional aceast abordare prezint
avantajul unei posibiliti mai mari de analiz n poziionarea firmei pe pia. De aici decurge
utiliatea acestei metode pentru firme mari, semnificative la nivel naional sau pentru produse
de marc pentru care poziia pe pia are o importan deosebit. n cazul marii majoriti a
firmelor mici cota de pia real nregistrat este nesemnificativ i dificil de cuantificat cu
att mai puin dificil fiind previzionarea ei.
Atunci cnd firma beneficiaz de contracte pe termen lung care asigur activitatea
firmei pe o perioad considerabil este normal s se in cont n estimarea vnzrilor de
contractele ncheiate. Existena unui contract ncheiat nu asigur ns ntodeauna o previziune
imediat, aceasta depinznd de tipul contractului i de clauzele specificate. De exemplu pot fi
semnate contracte cadru pe termene foarte lungi ns cantitatea produs efectiv se realizez pe
baz de comand. Deasemenea contractele pot avea clauze de renegociere periodic.
Contracte relativ ferme exist n domeniul construciilor iar contracte pe temene foarte lungi
(aprox. 10 ani) pot exista n domenii ca producia i distribuia de energie, producie de
echipamente complexe, prestarea unor servicii ctre companiile active n domeniile anterior
amintite etc.
Desigur nu trebuie uitat necesitatea previzionrii ncheierii unor noi contracte, mai
ales n situaia n care contractele existente nu sunt pe termene foarte lungi i nu acoper
lungimea orizontului de prognoz.
Atunci cnd se realizeaz planul de afaceri pentru o firm nou (start-up)
modalitatea cea mai uzual de previziune este analogia cu fime active n domeniul respectiv
de mrime, structur i gam de prduse similare. Informaii legate de cifra de afaceri pentru
firmele existente pot fi obinute cu uurin din bazele de date oficiale (Oficiului Registrul
Comerului sau a Ministerului de Finnae). Trebuie avut n vedere faptul c nu exist firme
identice prin urmare trebuie realizate o serie de ajustri specifice situaiei concrete a firmei
nou nfiinate. De asmenea trebuie avut n vedere faptul c o fim nou nu va reui s vnd
nc din prima zi de activiate ci dup o anumit perioad de timp necesar organizrii
operative i promovrii produselor, timp n care fima va face ns cheltuieli. Chiar dup ce
ncepe s vnd mai trebuie s trec o perioad de timp pn cnd noua firm deveni
cunoscut, va ctiga ncrederea clienilor i va vinde la capacitate maxim. Prin urmare cifra
de afaceri a primului an de activiate trebuie ajustat n minus cu un procent considerabil fa de
cifra de afaceri a unei firme similare mature.



2.2.3 Previzionarea elementelor care variaz proporional cu cifra
de afaceri

n contextul previziunii pe termen mediu i lung o abordare des utilizat n practic
pentru estimarea elementelor situaiilor financiare (n afar de cifra de afaceri) este
raportarea global a respectivelor elemente la cifra de afaceri. Aceast abordare pote fi
folosit pentru acele elemente ale situiilor financiare care variaz aproximativ proporional cu
cifra de afaceri. Motivul pentru care ea cunoate o mare aplicabilitate n ghidarea managerilor
- 22 -

este faptul c pornete de la o ipotez viabil i anume ipoteza c o mare parte a posturilor
bilaniere i a contului de rezultate variaz n acest mod. n aceast categorie intr o parte
importante a cheltuielilor de exploatare precum i elemente bilaniere de tipul activelor
circulante, n special stocuri. Nu toate cheltuielile de exploatare sunt variabile. Excepie de la
aceast regul vor face cheltuielile cu amortizarea, care se vor stabili pe baza planului de
amortizare (n general planurile de afaceri utilizeaz metoda de amortizare liniar).
Raportarea global la cifra de afaceri este bazat n principal pe metode statistice.
Relaia aproximativ, la nivel global, dintre un element al situaiilor financiare i cifra de
afaceri poate fi stabilit n esen prin dou metode: metoda procent din cifra de afaceri i
metoda regresiei.
Metoda procent din cifra de afaceri presupune estimare elementelor de
cheltuieli/stocuri prin nmulirea cifrei de afaceri previzionat cu ponderea estimat a
respectivului element de cheltuieli/stocuri n cifra de afaceri.
Pentru un element de cheltuieli previziunea pentru momentul t+l va arta astfel:


l t l t
A C p h C
+ +
=



unde :
p - procentul/ponderea estimat a elementului de cheltuieli n cifra de afaceri
l t
h C
+

- cheltuielile previzionate pentru perioada t + l


l t
A C
+

- cifra de afaceri previzionat pentru perioada t + l


l lungimea orizontului de previziune
t perioada curent

Procentul pentru perioada istoric t este calculat astfel:

t
t
t
CA
Ch
p =

- 23 -



n situaia n care se dorete pevizionarea unui element de stocuri St formula de mai
sus devine:
t
t
t
CA
St
p =
nmulit cu 360 acest raport poate fi interpretat ca durat de rotaie a stocurilor
exprimat n zile.
Procentul estimat p poate fi calculat ca: medie a procentelor istorice p p =
; valoare
minim observat istoric
min
p p = sau ca valoare maxim observat istoric
max
p p = .
Valaoarea medie este folosit n general pentru construirea unui scenariu realist n timp ce
valorile minim i maxim pentru scenariile optimist respective pesimist:


=
pesimist scenariul p
realist baza de scenariul p
optimist scenariul p
p
max
min
/

Valoarea acestor procente observate statistic este cu precdere important ntr-o abordare din
exteriorul companiei (investitori, analiti externi etc.) atunci cnd informaii legate de
inteniile managementului nu sunt cunoscute. Procentele utilzate n elaborarea
scenariilor pot bineneles s fie mai bine fundamentate pe informaii detaliate privind
obiectivele managementului companiei urmrite n procesul de planificare strategic, tactic
i operaional atunci cnd previziunea este realizat din interiorul companiei.
Metoda regresiei poate fi folosit pentru acele elemente ale situiilor financiare care
variaz proporional cu cifra de afaceri dar care au n plus i o component fix.

t t
A C b a h C

+ =

unde :

a , b parametrii determinai prin metoda celor mai mici ptrate
- 24 -

a - reprezint componenta de cheltuieli fixe
b - reprezint componenta variabil de cheltuieli (fraciune sau procent din CA)

Dac respectivul element nu are o component fix interpretabil economic poate fi
impus restricia ca parametrul a = 0. n aceste condiii metoda regresiei devine echivalent cu
metoda procent din CA iar parametrul b devine echivalent cu procentul mediu:

a = 0 =>
t t
A C b h C

= < = >
t t
A C p h C

=

n situaia previzionrii stocurilor parametrul a poate fi interpretat ca stoc de
siguran (fix) iar paramentrul b procent variabil al stocurilor
n ceea ce privete asemnarea dintre metoda regresiei i metoda procent din cifra de
afaceri putem spune c ambele metode se bazeaz pe ipoteza unei relaii aproximativ liniare
(de proporionalitate) ntre variabile.

2.2.4 Previziunea elementelor de imobilizri

i n acest caz exist dou situaii distincte:
a) cnd nivelul activelor imobilizate sunt considerate cel puin la un nivel normal dac
nu optim, nseamn c firma a avut un grad maxim de utilizare a capacitii de
producie. Un nivel superior al cifrei de afaceri se poate realiza doar cu o investiie
suplimentar. Investiiile se pot realiza n dou feluri:
relativ constant n raport cu cifra de afaceri, cnd nu sunt necesare investiii
considerabile pentru extinderea capacitilor.
n salturi, cnd din considerente de natur tehnologic, investiiile presupun va-
lori mari ale activelor fixe, deoarece este necesar o nou linie tehnologic sau
o unitate complet de prelucrare. n acest caz i sporul doar cu 1% a cifrei de
afaceri poate determina un salt considerabil n valoarea imobilizrilor, fcnd
ca pentru sporuri mici ale cifrei de afaceri aceste investii s fie ineficiente,
genernd grade reduse de utilizare a capacitilor.
b) cnd n trecut capacitatea de producie efectiv utilizat a fost mai mic dect cea
existent, se poate determina nivelul cifrei de afaceri pn la care firma nu este nevoit
s realizeze investiii.

- 25 -


2.2.5 Previziunea resurselor financiare

Sursele de finanare permanente (capitalurile proprii i creditele bancare pe termen
mediu i lung) nu variaz n mod spontan cu cifra de afaceri. Ele se achiziioneaz pe termene
mai ndelungate i n valori mai mari.
Se apeleaz la aceste surse numai cnd are loc i o sporire a activelor imobilizate.
Alegerea ntre resursele permanente se face de regul pe baza urmtoarelor criterii:
o costurile resurselor permanente:
pentru capitaluri proprii: dividendele acordate;
pentru mprumuturi: nivelul dobnzi;
o meninerea unui raport corespunztor de ndatorare la termen astfel c
mprumuturile pe termen mediu i lung s fie maxim jumtate din capitalul propriu.
Cp Itml
Cp
Itml
Rit
2
1
5 , 0
max
= s =
o meninerea unui echilibru dintre resursele i utilizrile permanente de cel puin
25%.
1,25
Ain
Cpm
fr ~ = R
unde:
Rit rata ndatorrii la termen;
Rfr rata fondului de rulment;
tml mprumuturi pe termen mediu i lung;
Cp capitaluri proprii;
Ain active imobilizate la valoare net.

Dup determinarea fondurilor suplimentare acoperite din resurse permanente,
diferena se va acoperi n principiu din credite bancare pe termen scurt, cu aceeai meniune
de pstrare a unui nivel de ndatorare rezonabil i de lichiditate acceptabil.
Dac aceste condiii nu sunt ndeplinite, se apeleaz n continuare la suplimentarea
fondurilor din capitaluri proprii, indiferent de costul acestora

2.2.6. Previziunea fluxului de numerar

Previziunea fluxului de numerar se face n paralel cu estimrile din contul de rezultate i
cele din bilan, fiind strict corelate. n estimarea fluxului de numerar trebuie inut cont de cel
puin urmtoarele aspecte:
a) delimitarea ncasrilor i plilor, deoarece nu toate cheltuielile sunt pltibile i nici
toate veniturile ncasabile, respectiv existena unor decalaje ntre facturarea i efectiv
ncasarea i plata lor;
b) delimitarea ncasrilor i plilor pe activiti generatoare:
activiti de nvestiii;
activiti de finanare;
activiti de exploatare;
- 26 -

c) corelarea elementelor cu alte situaii pro-forma:
cu contul de rezultate;
cu bilanul contabil;
d) echilibrarea trezoreriei:
prin plasarea excedentului de lichiditi;
prin acoperirea deficitului pe seama creditelor de trezorerie.


2.3. Sistemul de bugetare n cadrul firmei


Bugetul, n accepiunea clasic a termenului, reprezint o balan a veniturilor i
cheltuielilor aferente unor activii, pe o perioad de timp determinat, de regul 1 an. n sens
larg bugetul reprezint un plan formulat n mrimi valorice. Veniturile sunt resurse produse
sau obinute care determin o cretere a situaiei patrimoniale nete. Cheltuielile sunt
consumuri sau utilizri de resurse care antreneaz o diminuare a situiei patriminiale nete.
Costul reprezint acea cheltuial sau ansablu de cheltuieli pus n coresponden
conceptual cu finalitatea sau obiectul producerii respectivelor cheltuieli. Poate s exite un
decalaj temporar ntre perioada efecturiii cheltuielilor i recunoaterea lor n strutura
costurilor. ncasrile/Plile sunt transferuri de resurse monetare cu scopul acoperirii unei
obligaii. Aa cum se va vedea n continuare noiunea de buget poate fi extins att asupra
costurilor prin bugetele de cost ct i asupra fluxurilor de n casri i pli prin bugetele de
trezorerie.
Prin activitatea de bugetare se nelege ntreg procesul de elaborare, decidere i
control al bugetelor precum i analiza abaterilor bugetare.
Dei bugetul prin natura sa este orientat spre viitor uneori se folosesc noiunile de
buget previzionat sau estimat pentru a face o difereniere fa de bugetul realizat.
Horvat&Partners definete
8
bugetul ca un plan formulat n mrimi valorice care este
prevzut pentru o unitate de decizie pentru o anumit perioad de timp cu un anumit grad de
obligativitate. Dup aceiai autori din sistemul de bugetare fac parte att bugetele individule
detaliate ct i bugetele consolidate (contul de profit i pierdere bugetat, bugetul mijloacelor
financiare i bilanul bugetat) cunoscute i sub denumirea
9
de bugete ale rezultatelor sau
bugete de sintez. Definiia clasic a bugetului este extins astfel asupra oricrui plan
exprimat valoric inclusiv asupra situaiei patrimoniale.
Tot n Horvat&Partners noiunea de plan financiar (Planurile financiare indic
ncasrile i plile pe o perioad viitoare) este utilzat att n sensul restrns pentru a
desemna bugetul mijloacelor financiare cunoscut i ca buget de trezorerie sau flux de
numerar (cash-flow) bugetat ct i n sens larg atunci cnd se aduce n atenie conceptul de
planificare financiar integrat orientat pe ansamblul situaiilor financiare ale firmei.

8
Horvat&Partners, Controlling.Sisteme eficiente de cretere a performanei firmei, Ed. C.H. Beck, 2007, p.145
9
Mihail Epuran, Valeria Bbi, Corina Grosu, Contabilitate i control de gestiune, Ed. Economic, 1999
- 27 -

Trebuie remarcat, n anumite contexte, utilizarea distinct a noiunilor de buget i
plan financiar pentru a diferenia ntre nivelele ierarhice ale funciei de planificare . Astfel
noiunea de buget este utilizat de unii autori i practicieni pentru a desemna termene
scurte specifice planificrii operaionale, de regul un an, iar noiunea de plan financiar este
utilizat referitor la orizonturi medii i lungi specifice planificrii tactice i strategice.
n acelai timp, trebuie menionat faptul c, noiuni ca buget multianual, buget
strategic sau buget previzional sunt de asemenea utilizate deci noiunea de buget nu este n
mod strict legat de nivelul operaional sau de orizonturile de timp scurte. Bugetul
previzional, de exemplu, conine de regul estimrile fcute pe o perioad mai mare de (5
ani) n vederea atingerii obietivelor stratgice
10
.
O diferen ntre termenii de previziune i bugetare este legat de caracterul
normativ asociat unui buget. n previziunea financiar pe termen mediu sau lung factorii de
risc pot avea un impact considerabil prin urmare noiunea de previziune implic admiterea
unei erori considerat absolut firesc pentru rezultatele previzionate. Practic la acest nivel
previziunea este util n special pentru a evalua diferite strategii sau alternative de aciune.
Atunci cnd, pentru aceiai indicatori finaciari, se pune problema unui orizont scurt, un an
sau un trimestru spre exemplu, care permite exercitarea mult mai ferm a controlului,
noiunea de buget are calitatea de impune, indiferent de flexibilitatea sistemului bugetar,
ideea de decizie adoptat i de int care trebuie atins. Practic diminuarea orizontul de
timp face un transfer de greutate de la estimarea vag n scop de evaluare la norma care
trebuie ndeplinit.
n ceea ce privete realizarea veniturilor din vnzri, dei prin natura sa bugetul are
caracterul unui obiectiv, n practica economic, noiunile de buget i target (int) sunt de
multe ori diferite. Pentru-c veniturile bugetate reprezint mijloacelor de finanare pe baza
crora se dimensioneaz elementele de cheltuieli, acestea sunt adoptate, ntr-o viziune
prudenial la un nivel mai sczut. Target-ul, dimpotriv, are, de cele mai multe ori, rolul de a
stimula personalul direct implicat n vnzri i este adoptat, pe cale de consecin, la un nivel
mai ridicat.
Pentru a concluziona, dincolo de nuanele prezentate anterior o definiie
11
succint i
edificatoare n acest sens poate fi: bugetarea este n esen planificare financiar sau
planificare pentru performa financiar.
Bugetele pot fi clasificate dup mai multe criteria dup cum urmeaz:
1. n funcie de natura lor:
- Buget economic. Specific activitailor creatoare de valori noi i compar
cheltuielile necesare realizrii produciei cu veniturile realizate din vnzarea acesteia.
- Buget financiar. Este specific relaiilor de repartiii a resurselor financiare si
prezint ieirile sub forma de cheltuieli, iar intrarile sub forma unor alocri de resurse (bugetul
activitatii de investiii, bugetele aciunilor de responsabilitate social)
- Bugetul de trezorerie include situatia previzional privind ncasrile i
plile ntreprinderii si urmareste asigurarea permanenta a capacitatii de plat a acesteia
2. n funcie de obiectul bugetrii:

10
Mihail Epuran, Valeria Bbi, Corina Grosu, Contabilitate i control de gestiune, Ed. Economic, 1999,
p.133

11
MANAGEMENT AND ACCOUNTING WEB (http://maaw.info/) realizat de James R. Martin, Ph.D., CMA
Professor Emeritus, University of South Florida


- 28 -

- Bugete pe purtori de cost
- Bugete ale perioadei (Bugete pe centre de responsabilitate, Bugete de
sintez, bugete pe activiti)
3. n funcie de gradul de agregare al elementelor care fac obiectul bugetrii:
- Bugete pariale
o Bugete ale unor centre de responsabilitate (centru de cost
12
,
centru de venit sau centru de profit)
o Bugete ale unor activiti (bugetul activitii de soluionare a
reclamaiilor, bugetul activitii de ambalare a mrfii etc. )
o Bugete pe purttori de cost
13

- Bugete ale rezultatelor (bugete de sintez)
4. n funcie de periodicitatea bugetrii:
- Bugete ale activitii curente
- Bugete ocazionale (Buget de investiii, Buget pe proiect)
5. n funcie de dimensiunea valoric:
- Bugete de venituri i/sau cheltuieli
- Bugete de costuri
- Bugete de venituri i/ sau costuri marginale
- Diferite combinaii a celor de mai sus.
6. n funcie de relaia n ierarhia unitii decizionale:
- Difereniere orizontal (regiuni, funcii, produse, proiecte)
- Difereniere vertical (cmpuri ierarice)
7. n funcie de modul de actualizare i de stabilire a orizontului de previziune:
- Buget tradiional (buget periodic) n care orizontul de previziune coincide cu
exerciiul financiar (de regula un an) cu o eventuala detaliere trimestriala sau
lunar. n acets caz dac bugetele sunt supuse actualizrii pe msur ce finele
exerciiului financiar se apropie orizontul de previziune devine mai scurt.
- Buget continuu (rolling budget , buget prin rotaie, buget glisant). Bugetul
este supus unui proces aproape continuu de actualizare iar orizontul de
previziune este fix.
8.n funcie de criteriul temporal:
- Bugete previzionale (strategice, multianuale)
- Bugete operaionale (bugete ale exerciiului)








12
Centru de cost = Unitate administrativ a crei activitate nu implic n mod direct venituri ci doar costuri.
Participarea centrului de cost la veniturile societii este indirect. (ex.: centru de cercetare, departament
financiar-contabil etc.)
13
Purtator de cost poate fi un produs, o lucrare sau un serviciu prestat
- 29 -





Organizarea unui sistem de bugetare





- 30 -




2.4 Flexibilitatea previziunii financiare. Analiza de senzitivitate i Simularea
Monte-Carlo

n condiiile unor procese n continu transformare caracterizate prin dinamism,
turbulen i incertitudine, flexibilitatea previziunii devine un factor important n succesul
cercetrilor previzionale. Flexibilitatea previziunii presupune realizarea diferitelor scenarii
prin simulare ceea ce presupune modificarea condiiilor i ipotezelor de lucru care s
rspund noilor realiti. Cele mai utilizate metode de realizare a simulrii sunt analiza de
senzitivitate pentru valori discrete i simularea Monte Carlo pentru plaje sau distribuii de
valori.
Simularea este o activitate conex previziunii, dar care poate fi deosebit de util n
realizarea acesteia. Simularea reprezint imitarea unui fenomen real prin utilizarea unui
model sau a unui sistem simplificat pornind de la anumite condiii date. Activitatea de
simulare este foarte difersificat, cunoate o gam foarte larg de proceduri i modaliti de
realizare fiind utilizat n foarte multe domenii de cercetare: domeniul tehnologic, studiul
catrastofelor naturale, domeniul militar etc. O metod de simulare, utilizat n special n
domeniul economic, este analiza de senzitivitate (engl. sensitivity analysis, what-if
analysis). Analiza de senzitivitate reprezint simularea realizat cu ajutorul unui sistem
cantitativ de regul reprezentat printr-un model matematic. Mai exact reprezint studierea
variaiei n output-ul (variabil rezultativ) unui sistem la diferite variaii ale elementelor de
intrare sau input-uri (variabile cauzale) n sistem. De exemplu pentru o companie se poate
simula, cu ajutorul analizei de senzitivitate, efectul asupra profitului n cazul n care unul
dintre clienii iportani ai acesteia i nceteaz activitatea. Rezultatul simulrii poate fi
ncetarea activiti. Acest rezultat nu reprezint ns o previziune ci este doar efectul unei
ipoteze de lucru. Dac ns considerm c exist o probabilitate foarte ridicat ca acel client
important s nceteze activitatea atunci rezultatul simulrii poate deveni o previziune. Prin
urmare simularea nu trebuie confundat cu previziunea ns poate fi considerat un
instrument deosebit de util n realizarea acesteia.
n aceste condiii previziunea elaborat nu se reduce la simple situaii ce jaloneaz
viitorul financiar al organizaiei, ci devine instrument flexibil de fundamentare a deciziilor
manageriale. Pentru a rspunde acestor cerine se recomand asocierea fiecrei variante de
previziune cu un numr aproximativ de trei scenarii:
- Scenariu realist, avnd la baz realitile obiective din mediul intern i extern al
organizaiei;
- Scenariu pesimist, ce evideniaz deteriorarea considerabil a condiiilor avute
n vedere n elaborarea previziunii iniiale;
- Scenariu optimist, care prevede o mbuntire treptat a activitilor
desfurate.
Ca urmare a extinderii modelrii proceselor economice i a folosirii tehnicii
electronice de prelucrare a informaiilor, simularea asistat pe calculator poate s genereze o
serie de plaje de valori posibile i implicit intervale de predicie pentru principalii indicatori.
De asemenea flexibilitatea previziunii sporete prin utilizarea calculatorului electronic,
evolund de la metode bazate pe folosirea foilor electronice de calcul, la modele interactive,
pn la sisteme integrate de previziune.
- 31 -

Estimarea distribuiei probabilitii pentru indicatorii critici poate fi fcut cu cu
ajutorul simulrii Monte Carlo. Aceast procedur implic o evaluareacantitativ a
factorilor critici (input-uri) care pot afecta valorile variabilelor de performan (output-uri) n
general reprezentate de variablile precum: profit net, flux de numerar sau diferii indicatori de
profitabilitate i/sau rentabilitate.
Dac exist informaie rezonabil pentru stabilirea distribuiei probabilitii
variabilelor critice, atunci este posibil utilizarea acestei metode care presupune atribuirea
simultan de valori ntmpltoare variabilelor critice (n cadrul distribuiei ateptate) pentru
un numr de repetiii suficient de mare pentru a obine o distribuie pentru fiecare din
indicatorii de performan. Astfel fiecare indicator de performan se va exprima ca medie i
deviaie standard a valorilor obinute dup toate repetiiile precum i ca probabilitate de a
depi sau nu un prag dezirabil.







BIBLIOGRAFIE


1. Buglea A., Eros-Stark L. (2003), Evaluarea ntreprinderii, Editura Mirton, Timioara
2. Cabariu L. (2002), Analiza i evaluarea societilor comerciale, Editura Expert,
Bucureti
3. Dragot V., Dragot M., Obreja L., u L., Ciobanu A, Raca A.(2006), Abordri
practice n finanele firmei, Ed. IRECSON
4. Dumitarana M., Caraiani C. (2008) , Contabilitatede gestiune i control de gestiune,
Ed. Universitar, Ed.II
5. Horvat&Partners (2007), Controlling.Sisteme eficiente de cretere a performanei
firmei, Editura. C.H. Beck
6. K. G. Palepu, P. M. Healy, V. L. Bernard, E. Peek (2007), Business Analysis and
Valuation, Editura Thomson Learning, Londra
7. Lezeu Nicoleta Dorina (2004), Analiza situaiilor financiare ale ntreprinderii,
Editura Economic, Bucureti
8. Porojan D., Bia C., (2002), Planul de afaceri, Ed. IRECSON
9. Roland Fischer, (2005) , Business Planning with SAP SEM, , SAP Press
10. ugui A. (2004), Calcule de senzitivitate n prognoza indicatorilor economici, Ed.
CECCAR, Bucureti