Sunteți pe pagina 1din 27

Capitolul 7

Evaluarea resurselor umane.



7.1. Conceptul de performan, evaluarea performanei i sistemul de
evaluare.

Dup ce un candidat a fost angajat i a lucrat o perioad de timp, este necesar evaluarea
nivelului de performan pe care l-a atins acesta pe post. n cele ce urmeaz se va prezenta
aceast activitate de evaluare, una dintre cele mai importante n managementul resurselor
umane.
Performana se refer la modul n care, din perspectiv cantitativ i calitativ, un
lucrtor i-a ndeplinit sarcinile ncredinate prin fia postului raportat la criteriile de
performan (standarde) prestabilite pentru post.
Evaluarea performanei (EP) reprezint procesul prin care: se determin (msoar) ct de bine
i realizeaz lucrtorii atribuiile lor pe posturi, comparativ cu un set de standarde prestabilite
i comunicarea informaiilor identificate. Procesul cuprinde un ansamblu de proceduri i o
tehnologie de aplicare a acestora, prin care se obin informaii fiabile privind nivelul
performanelor obinuite obinute, n activitate, de fiecare salariat pe postul pe care l ocup i
fluctuaiile sale comportamentale, ntr-un sistem ierarhic formalizat. Informaiile determinate
prin proces servesc la fundamentarea politicilor de personal pe criterii raionale.
Sistemul de evaluare a performanelor (SEP) reunete activitile de evaluare a performanei
i condiiile n care aceasta are loc.
Criteriul de performan (standardul) reprezint elemente de baz, ale unui post, cu
ajutorul crora se poate cuantifica contribuia angajatului la crearea valorii noi i permit
cuantificarea acestei contribuii cu scopul asigurrii unui grad nalt de obiectivism n procesul
de evaluare. Procedurile de evaluare sunt strns legate de viziunea managementului
organizaiei privind concepia organizatoric, operaional, de orientare i coordonare a
resurselor umane.

7.2. Importana procesului de evaluare

O serie de interese majore ale organizaiei, legate de resursele umane i construirea
avantajelor concureniale, sunt asigurate de Sistemul de evaluare a performanelor. Aceste
interese sunt concentrate n dou categorii generale, i anume: de evaluare i de dezvoltare.

Categoriile de evaluare includ:
msurarea performanelor prin care se stabilesc valorile relative ale contribuiei
fiecrui lucrtor n cadrul organizaiei, informaii ce se folosesc n cazul promovrii
sau a procesului de restrngere a numrului de angajai;
retribuirea prin care se determin: sistemul cel mai bun de plat corelat cu
performana - salariul echitabil i bonusurile (primele) pe baza meritului sau
rezultatelor;
motivarea care reprezint rezultatul final al unei evaluri eficace.



124



Categoriile de dezvoltare cuprind:
dezvoltarea managementului prin care se identific i pregtesc angajai pentru
responsabiliti mai mari i astfel, realizarea unui cadru propice pentru dezvoltarea
viitoare a resurselor umane;
identificarea potenialului prin care se identific angajai poteniali pentru
promovare;
feedback prin care se informeaz angajaii n legtur cu: standardele organizaiei
i metodele folosite pentru msurarea lor.
planificarea resurselor umane prin care se face: auditul talentelor manageriale;
evaluarea excedentului de resurse umane pentru planul de nlocuiri;
comunicarea - prin care: se realizeaz un cadru pentru dialogul ntre superiori i
subordonai; se mbuntete percepia obiectivelor i problemelor organizaiei de
ctre angajai. Comunicarea mai poate avea i efecte de cretere a ncrederii dintre
evaluator i evaluat;
mbuntirea performanelor prin care: se ncurajeaz meninerea unui nivel
ridicat al performanelor; ntrirea punctelor slabe ale lucrtorilor cu scopul
implementrii cu succes a strategiilor organizaiei;
cercetarea conformitii legale prin care: se valideaz decizia de angajare pe baza
performanei, oferind astfel protecie managerilor pentru decizia de selecia sau
respingere unui candidat.

Obiectivele urmrite prin procesul de evaluare sunt diverse:

125












Informarea
salariailor
Decizii
manageriale
Serviciile fcute
clienilor
Interesele
acionarilor








o Transferul
salariailor
o Evaluarea
postului
o Nivelul
instruirii
o Planificarea
carierei
o Relatiilor
salariatilor
o Validarea
sistemelor de
selectie,etc.
o Criterii de
performanta
o Feed back-ul
performantei
o Disciplina
o Dezvoltarea
personalitatii,
etc.
o Calitatea
produsului;
o Servicii mai
bune;
o Preturi
competitive;
o Dezvoltarea
produsului,
etc.
o Posibilitatea
de a investi
o Valorarea
actiunii;
o Securitate a
investitiei,
etc




7.3. Procesul de evaluare a performanelor.

Pentru a construi un sistem de evaluare a performanelor, este necesar s se
stabileasc: ce anume se dorete s se msoare criteriile i standardele; programarea
procesului i stabilirea evaluatorului.

7.3.1. Stabilirea criteriilor postului i standardelor de performan.

Procesul de analiz a postului permite ntocmirea descrierii postului, care cuprinde
cele mai importante sarcini ce vor trebui ndeplinite de angajat. Criteriile postului sunt
elemente ale postului ce vor trebui evaluate n timpul procesului de evaluare, si de aceea ele
trebuie specificate. De exemplu, pentru postul de dactilograf standardul poate fi de 50 de
cuvinte pe minut i nu mai mult de 2 erori. Numrul de criterii ce se pot stabili pentru un post
depinde de complexitatea acestuia. Criterii stabilite pentru un post trebuie s fie ponderate
pentru a reflecta importana relativ a fiecruia i astfel a de ajuta procesul de evaluare a
performanelor. De exemplu pentru postul exemplificat anterior, viteza de batere la
tastatur poate cntri de dou ori mai mult ca importan, dect acurateea, iar aceasta
poate avea aceeai importan cu respectarea programului zilnic de lucru.
Standardele de performan trebuie s fie realiste, msurabile i uor de neles aceasta fiind
un avantaj att pentru organizaie, ct i pentru angajai. Standardele trebuie stabilite nainte
de ndeplinirea sarcinilor postului pentru a permite lucrtorilor s cunoasc ateptrile legate
de nivelul rezultatelor. Standardele se stabilesc de obicei pentru: cantitate, calitate, termen
final, eficiena folosirii resurselor, mijloacele folosite pentru performan.

Criterii de evaluare a performanelor vizeaz: rezultatele trecute obinute de fiecare individ
(pentru posturile de execuie), rezultatele obinute sau de ctre organizaie (pentru manageri);
potenialul de viitor. Criteriile de performan trebuie s fie: precis formulate; n numr
limitat; clar enunate; msurabile; aplicabile tuturor candidailor care dein acelai post (sau
comparabile)
Fluxul de stabilire a criteriilor de performan este:

Monitorizare
nivel rezultate
Comparaie
standarde/criterii
Alegerea
criteriilor


Pentru a efectua o evaluare corect, criteriile de performan trebuie:
S fie precis formulate;
Numrul lor s fie realtiv redus;
S fie clar enunate;
S fie msurabile;
S fie aplicabile tuturor subiecilor care ocup aceleai posturi n
organizaie i i desfoar activitatea n condiii comparabile.
Alegerea criterilor de performan presupune identificarea prealabil a celor mai
importante caracteristici de personalitate, responsabiliti i tipuri de activiti specifice
fiecrui post.
Exemple de criterii

126

caracteristici personale (aptitudini, comportament, personalitate) cel mai
important
competena pe post;
orientare spre excelen;
caracteristici profesionale (vigilen, disponibilitate, autocontrol);
interes pentru resurse alocate postului;
preocupare pentru interesul general al organizaiei;
adaptabilitate la post;
capacitate decizional;
capacitate de inovare;
spirit de echip;
delegare de responsabilitate;
antrenarea personalului;
comunicarea.

7.3.2. Programarea procesului i stabilirea evaluatorilor.

Programarea procesului este important pentru a se asigura o continuitate a efectelor sale.
De obicei evaluarea se face sistematic o dat sau de dou ori pe an, dar n cazul unor angajai
noi, se poate face la 90 de zile dup angajare, urmat de o evaluare la 7 luni i una anual.
Evaluatorul poate fi o persoan din interiorul sau exteriorul organizaiei: specialiti n
domeniu MRU, care au o atitudine neutr fa de aceasta; efii de colective, compartimente,
departamente i top managerii organizaiei.
La nivelul organizaiei se pot utiliza urmtoarele modaliti de evaluare a
performanelor profesionale n funcie de persoanele care o fac:
- Evaluri efectuate de specialiti n domeniu MRU - persoane din exteriorul
organizaiei, care au o atitudine neutr fa de aceasta.
- Evaluri efectuate de efii de colective, compartimente, departamente i top
managerii organizaiei.
- Evaluare sistematic, realizat de regul anual (ex. nainte de ncheierea
contractului de munc, etc.), are un caracter formal, presupune un contract oficial ntre
evaluator i salariat, iar rezultatele evalurii i alte observaii se consemneaz n scris pe
documente concepute i aprobate de conducerea organizaiei.
- Evaluare informal - se face ori de cte ori este necesar; se realizeaz prin
conversaie sau prin examinare, utilizndu-se mai ales atunci cnd timpul disponibil este
limitat i nu se poate accepta ntreruperea activitii ocupantului postului (persoana
examinat).
- Autoevaluarea - fiecare ocupant al postului i evalueaz performanele profesionale
pe baza unor proceduri aprobate de conducerea organizaiei i le compar cu standardele
specifice postului respectiv (care sunt cunoscute i de regul sunt ataate descrierii postului).
- Evaluri n cadrul colectivului de munc - fiecare salariat evalueaz performanele
profesionale ale colegilor din echipa din care face parte i a efului de echip, pe baza unor
proceduri aprobate prin consens de ntreaga echip.
Rezultatele procesului de evaluare sunt discutate de evaluator i examinate ntr-o
manier care s nu afecteze personalitatea examinatului, pe aceast baz, identificndu-se
direciile practice de aciune pentru creterea performanelor profesionale. Nivelul
performanelor profesionale este influenat de o serie de variabile (prelucrat dup Mc.Cormik

127

i Tiffin, 1979, - H.D.Pitariu - Managementul Resurselor Umane - Msurarea Performanelor
Profesionale - Ed.ALL Buc. 1994, pag.19-24).
Prezentm mai jos caracteristicile procesului de evaluare n funcie de cine l
desfoar:

Cine face evaluarea Caracteristici
1.Managerul evalueaz subordonaii


Se folosete cel mai frecvent
Utilizeaz formulare tipizate pentru
evaluare:Fia de evaluare
1.Managerul evalueaz subordonaii Se bazeaz pe informaiile culese de
manager n timpul desfurrii activitii
2.Subordonatul evalueaz managerul Se utilizeaz n situaii speciale
Asigur angajailor o anumit autoritate
Permite mbuntirea sistemului managerial
Determin managerii s acorde atenia
cuvenit relaiilor cu subordonaii
3.Evaluarea de ctre colegi Se utilizeaz rar
Colegii sunt mai aproape de locul de
desfurare a aciunii i informaiile sunt
mai obiective
Poate conduce la conflicte
4.Evaluarea de ctre un evaluator
extern
Necesit mai mult timp i este mai
costisitoare
Exist riscul ca evaluatorul extern s nu
cunoasc i deci s nu identifice aspecte
importante ale performanei
5.Autoevaluarea Este a doua metod de evaluare ca
frecven de utilizare
Este obiectiv deoarece informaiile
angajailor sunt corecte
Poate fi afectat ntr-o mai mare msur
de eroare din indulgen sau ngduin

7.3.3. Tipuri de variabile folosite n procesul de evaluare.

a. Variabile individuale
Aptitudini (caliti psihice, fizice, de observare, gndire sistemic, logic etc.);
nsuiri de personalitate (particulariti temperamentale, capabilitate de efort,
disciplina muncii, etc.);
Sisteme de valori (cariera dorit, sistemul de valori, etc.);
Caliti fizice;
Interese i motivaii (nnscute, dobndite, nevoi fiziologice, idealuri, etc.);
Vrsta i sexul;
colarizarea, care implic i o perfecionare continu n concordan cu progresul
social;

128

Experiena n activitate;
Orizontul cultural (implementarea creativitii n activitate, etc.);
Alte variabile personale specifice datorate n principal amprentei genetice; fiecare
individ avnd un genotip unic (posibiliti combinatorii - 4
100.000
).

b. Variabile organizaionale i sociale
Cultura, politica i strategia organizaiei (observaii generale i pe domenii);
Sistemul de instruire i control;
Sistemul de salarizare i compensare;
Mediul social al muncii.

c. Variabile de munc
Mediu fizic al muncii;
Amenajarea locului (spaiului) de munc;
Spaiul ocupat de echipamentele din dotarea locului de munc;
Competitivitatea i proiectarea ergonomic a echipamentelor;
Metode de munc;
Programarea, lansarea i conducerea operativ a activitilor.
Rezultatele obinuite la finalul unei evaluri, arat nivelul performanelor profesionale
ale examinatului n acel moment i n condiiile date existente. Performana trebuie neleas
ca o mrime dinamic (figura 7.1.).

Nivelul performanei Nivelul performanei Miestrie
n momentul evalurii intermediare profesional
I I I I
t=0 t=1 t=2
Momentul alocrii ? ? timp
postului

Fig.7.1. - Dinamica nivelului performanelor profesionale

Fiind o mrime dinamic, performana poate fii amplificat, prin:
mbuntirea culturii organizaiei;
Calitatea managementului firmei i a comunicrii;
Comportament managerial la toate nivelurile structurii organizatorice;
Perfecionarea relaiilor interpersonale i realizarea unui climat de munc orientat spre
dorina de atingere a performanei;
mbuntirea variabilelor organizaionale, sociale i de munc coroborate cu
perfecionarea profesional a angajailor n avans fa de programele i tehnologiile ce
urmeaz a fi implementate;
Aplicarea unui sistem complex i variat de compensare n concordan cu
amplitudinea rspunsului (prin nivelul performanei) fiecrui angajat la diferitele
forme de compensare - monetare i nemonetare);
In relaia manager - subordonat se va urmri cu prioritate dezvoltarea a ceea ce are
mai valoros fiecare subordonat i se va urmri corectarea aspectelor negative fr s
fie lezat personalitatea subordonatului (personalul reprezint un activ al firmei care
trebuie dezvoltat i nu o cheltuial ce trebuie redus).

129

Intre factorii menionai mai sus, exist o serie de interdependene, interferene i
condiionri reciproce iar amplificarea efectului sinergic al acestora se realizeaz prin
activitatea personalului de decizie i a echipei de evaluare.

7.3.4. Criterii raionale pentru ncadrarea pe post

Alocarea raional a posturilor salariailor firmei i/sau persoanelor recrutate din
exterior, implic respectarea urmtoarelor criterii:
Cunoaterea cu suficient precizie (acceptabil din punct de vedere al managerilor) a
efectului sinergic al variabilelor menionate anterior;
Proiectarea fiecrui post n concordan cu activitile i sarcinile ce revin fiecrei
echipe pe baza obiectivelor strategice i tactice ale organizaiei, pe orizonturi de timp
bine determinate;
Pentru fiecare activitate i/sau sarcin alocat postului se identific valorile maxime i
minime ale criteriilor (standardelor) ce pot fi realizate i/sau acceptate n condiiile
date la un moment dat, criterii pe baza crora se va face evaluarea;
Identificarea cerinelor pe baza crora se apreciaz amplitudinea variaiilor
comportamentale, stabilirea metodelor i a tehnologiei utilizat pentru cuantificarea
variaiilor comportamentale;
Stabilirea tehnologiei procesului de evaluare (ordinea, succesiunea i interdependena
complementaritatea procedurilor);
Stabilirea exigenelor conducerii organizaiei la alocarea fiecrui post;
Stabilirea unei ierarhizri (clasament) a indivizilor examinai i identificarea persoanei
creia i se va aloca postul.

Conform particularitilor prin care organizaia se individualizeaz n mediu de operare,
este necesar s se precizeze urmtoarele categorii de criterii (standarde):
Standarde pentru cuantificarea fiecrei activiti alocate postului ;
Cerine pentru cuantificarea variaiilor comportamentale care influeneaz direct
nivelul competenei efective pe post a angajatului (ct de util este acesta n
realizarea obiectivelor grupului de munc i a obiectivelor firmei):
- Interesul sau dezinteresul pentru utilizarea cu eficien dorit a resurselor
alocate postului i compartimentului din care face parte postul respectiv;
- Interesul manifestat n utilizarea complet a timpului de munc;
- Capabilitatea de a comunica i de a lucra n echip (integrare n grupul de
munc);
- Capabilitatea de a adopta decizii i asumarea riscului de a decide;
- Capabilitatea de a-i asuma responsabilitile ce revin postului fr a fi
controlat de eful su;
- Gradul de adaptare la condiii noi i activiti noi;
- Spiritul critic i receptivitatea la criticile formulate de colegi i conductor;
- Interesul manifestat n respectarea disciplinei muncii ;
- Interesul manifestat n perfecionarea sa profesional;
- Receptivitate fa de normele etice adoptate de organizaie, etc.

Nivelul performanelor pe un post este influenat de trei factori echipoteniali ca importan
(figura 7.2.):

130


131
:

F
1
C.C.I F
2
V.C.S



F
3
C.A.


Fig.7.2. Factorii ,echipoteniali ca importan, ce influeneaz nivelul
performanelor pe un post.


F
1
CCI reprezint pregtirea profesional i orizontul de cultur a ocupantului
postului, respectiv nivelul culturii generale i totalitatea cunotinelor literare medicale,
tehnice, tehnologice, manageriale, economice, etc. ale acestuia pe care le poate folosii n
ndeplinirea sarcinilor alocate postului, fr a face apel la consultarea unor materiale de
specialitate sau la consultarea unor colegi cu experien. Acest factor reprezint capacitatea
creativ intrinsec a salariatului
F2 - V.C.S reprezint variaiile comportamentale ale angajatului fa de
ndeplinirea sarcinilor i responsabilitilor alocate postului.
Factorii F1 i F2 definesc competena intrinsec a salariatului i arat
capabilitatea potenial a acestuia de a ocupa diferite posturi pe un anumit orizont de timp i
obinerea unor performane profesionale dorite.
F
3
- C.A reprezint competena acordat postului i se definete prin orizontul de
cultur i cunotine literare, tehnice, tehnologice, manageriale, economice etc., necesare
salariatului pentru a putea ocupa un anumit post, la care se adaug responsabilitile pe care
trebuie s i le asume contient nc din momentul n care a acceptat postul respectiv.
n procesul de alocare a posturilor este necesar s se urmreasc i gradul de utilizare a
capacitii de creaie intrinsec i competena efectiv pe post a salariatului (ct de util
este acesta n realizarea obiectivelor colectivului din care face parte i a obiectivelor firmei).
n activitatea organizaiei se pot ntlni urmtoarele situaii:
angajatul este subsolicitat sau parial solicitat, deci alocarea postului nu este
raional.
Angajatul a fost greit ncadrat pe post deoarece o parte din sarcinile alocate
postului depesc n anumite direcii capacitatea creativ intrinsec a acestuia i
astfel nu se pot atinge standardele.
Angajatul a fost corect ncadrat pe post (cazul ideal ce poate fi obinut numai
printr-un management de calitate al proceselor de recrutare i selecie.

Rolul evalurii performanelor profesionale

Evaluarea sistematic a performanelor salariailor asigur:
Cuantificarea nivelului de performan profesional pentru toi angajaii, la momentul
efecturii evalurii, n condiiile date din organizaie i pe aceast baz identificarea
posibilitilor de mbuntire a performanelor;


Corelarea armonioas a diferitelor forme de compensare cu nivelul performanei
profesionale;
Corespunztor importanei fiecrui post i a nivelului n structura organizatoric la
care se afl, se poate stabili o departajare raional ntre nivelurile de salarizare ale
posturilor. De asemenea, studiind nivelurile de salarizare acordate de alte organizaii
din mediu, se pot stabili o serie de msuri prin care s se estompeze i chiar s se
elimine fluctuaia;
Fundamentarea raional a nivelului fondului de salarizare pentru urmtoarea perioad
de gestiune;
Fundamentarea politicii de personal pe criteriul raional al competenei efective pe
post;
Asigurarea condiiilor necesare i suficiente pentru ca fiecare salariat s se poat
realiza pe deplin n cariera profesional dorit, n cadrul organizaiei.
n continuare prezentm o serie de caracteristici personale, ale persoanelor poziionate pe
diverse posturi, ce se presupune c vor asigura realizarea sarcinilor specifice postului

Manageri: memorie; personalitate; sociabilitate; capacitate de organizare i utilizare a
timpului; nivelul vocabularului i fluena exprimrii; ncredere n sine i n ceilali; -
creativitate; dinamism; spirit de iniiativ i decizie; capabilitate n asumarea riscului.
Funcionari publici (activitate de birou): Inteligen; memorie; capacitate de a nva pe
baza experienei; atenie; dinamism; iniiativ; ncredere n sine; rezisten la stres; spirit
de organizare; mod de prezentare; nivel de prezentare i corectitudinea scrierii; aptitudini de
redactare; autonomie; competen; disciplin.
Lucrtori n comer: inteligen; memorie; capacitate de a nva pe baza experienei;
atenie; nivel vocabular; aptitudini specifice; dinamism; iniiativ; perseveren; rezisten
la agresiune; ambiie; dorin de progres; autonomie; disciplin; spirit de organizare.
Executani (muncitori): inteligen concret; memorie; atenie; disciplin; capacitate de a
nva; dexteritate; vigilen; competen; reacie la anomalii; for fizic; vivacitate;
rezisten la munci de rutin; spirit de echip; punctualitate; precizie; rapiditate.

Pe lng aceste caracteristici personale, pentru a se realiza procesul de evaluare sunt necesare
stabilirea criteriilor de performan la care se ataeaz valori concrete ce trebuie atinse:
standarde. Criteriile de performan ce se pot folosii pentru activitatea managerial pot fi:

Rata profitului net
(%) 100
Pr
x
afaceri de Cifra
net ofitul

Rata rentabilitii exploatrii

(%) 100
exp Re
x
afaceri de Cifra
loatarii zultatul


Rata rentabilitii economice
(%) 100
exp Re
x
total Active
loatarii zultatul


132


Productivitatea muncii n preuri curente

) / ( salariat lei milioane
personal de total mediu Numarul
afaceri de Cifra


Productivitatea muncii n preuri comparabile
) / ( salariat lei milioane
indstriala a activitate in personal de total mediu Numarul
e comparabil preturi in marfa productiei Valoarea


sau pentru societi comerciale cu profil neindustrial

) / ( salariat lei milioane
personal de total mediu Numarul
e comparabil preturi in afaceri de Cifra




Perioada de recuperare a creanelor

I semestrul pentru zile x
a semestrial afaceri de Cifra
Creante
) ( 181

an un pentru zile x
anuala afaceri de Cifra
Creante
) ( 365


Perioada de rambursare a datoriilor

I semestrul pentru zile x
a semestrial afaceri de Cifra
Datorii
) ( 181

an un pentru zile x
anuala afaceri de Cifra
Datorii
) ( 365


Rotaia stocurilor

I semestrul pentru an rotatii x
Stocuri
a semestrial afaceri de Cifra
) / ( 2
an un pentru an rotatii x
Stocuri
anuala afaceri de Cifra
) / (

133


Rata lichiditii generale
) (
) (
lei milioane scurt termen pe Datorii
lei milioane circulante Active

Nivelul trebuie s fie peste 1,5

Rata lichiditii pariale (intermediare)

[ ]
) (
) (
lei milioane scurt termen pe Datorii
lei milioane stocuri circulante Active

Nivelul trebuie s fie peste 0,5



Ponderea cheltuielilor cu personalul n valoarea adugat
(%) 100
) (
) (
x
lei milioane adaugata Valoarea
lei milioane personalul cu Cheltuieli


Ponderea trebuie s fie sub 80%, considerat limit de alarm.


Pentru organizaiile energofage se pot utiliza opional, indicatori privind reducerea
consumurilor de energie sau de combustibil convenional, calculai conform relaiilor:

Consum specific de energie electric n preuri curente

) (
) (
lei milioane afaceri de Cifra
MWh electrica energie de Consum


Consum specific de energie electric n preuri comparabile
) (
) (
i milioanele precedent anul din cele cu e comparabil preturi in afaceri de Cifra
MWh electrica energie de Consum


Consum specific de combustibil convenional n preuri curente

) (
) (
lei milioane afaceri de Cifra
tcc al convention l combustibi de Consum


Consum specific de combustibil convenional n preuri comparabile

) (
) (
lei milioane precedent anul din cele cu e comparabil preturi in afaceri de Cifra
tcc al convention l combustibi de Consum


134


Criteriile de performan se determin pe baza indicatorilor de referin. n funcie de
specificul societii comerciale/regiei autonome, se decide numrul criteriilor de performan
i coeficienii de ponderare a acestora (suma coeficienilor de ponderare fiind 1), negociind
nivelul criteriilor de performan.

Odat stabilite criteriile de performan, se fixeaz standardele de performan care reprezint
nivelul dorit al performanelor. Stabilesc ce trebuie s fac o persoan i ct de bine.

Indicatorii de referin generali pot fi: cantitate (ct de mult sau ct de multe); calitate (ct
de bine sau ct de complet); cost (care va fi cheltuiala implicat); timp (termen de realizare
obiectiv); utilizarea resurselor (echipamente/materiale, umane, financiare); mod de realizare.

Standardele sunt stabilite nainte de nceperea activitii.

Considerm necesar s fie luate n consideraie o serie de recomandri privind sistemul de
evaluare a performanelor: criteriile de evaluare se dezvolt pe baza analizei posturilor;
standardele de performan se comunic n scris angajailor, nainte de nceperea activitilor;
fiecare dimensiune a sarcinilor va fi evaluat separat, deoarece performanele angajailor
variaz n raport cu dimensiunea sarcinilor, i apoi se face evaluarea global; este necesar s
existe un sistem de analiz a reaciilor angajailor n urma procesului de evaluare; informaiile
necesare elaborrii deciziilor de personal ca efect al procesului de evaluare, vor fi transmise n
scris.

7.4. Tehnici i metode de evaluare a performanelor.

Pentru evaluarea performanei individuale exist mai multe metode, dintre care trebuie aleas
metoda corespunztoare specificului muncii depuse de angajat. Structurarea metodelor se
face n funcie de urmtorarele criterii:
1. n funcie de sfera de aplicabilitate:

- metode de evaluare general:

notarea reprezint un sistem de evaluare bazat pe un singur criteriu.
Subordonaii sunt ierarhizai dup criteriul ales, pe baza unei note;
aprecierea global const n formularea unei evaluri generale privind
rezultatele i se concretizeaz n calificative care se nscriu n fia de
apreciere individual;
observarea psihologic const n formularea evalurii pe baza observrii i
notrii de ctre un cadru de conducere a elementelor semnificative privind
salariatul. Acesta utilizeaz o fi de observaie psihologic i o fi cu
date personale;
aprecierea funcional const n formularea unei evalurii pe baza
comparrii elementelor semnificative ale persoanei, cu cerinele postului.




135

- metode de evaluare speciale ( pentru specialiti i manageri):

cazul presupune constituirea unei comisii de evaluare care examineaz
munca persoanei n cauz.
metoda testelor de autoevaluare const n elaborarea unor teste pe categorii
de posturi la care persoanele testate rspund. Se compar cu rezultatele
testelor etalon sau se ncadreaz punctajul obinut n grila de evaluare.
centrele de evaluare evaluarea persoanei se face timp de 5 zile printr-
un complex de metode .

2. n funcie de tehnica utilizat pentru evaluare:

A. Metode ale scalelor de evaluare:
- scale de evaluare grafice;
- scale de evaluare cu mai muli pai;
- scale de evaluare a comportamentului, metoda BARS;
- scal pe puncte.

B. Metode bazate pe iruri:
- ordonarea grupului;
- ordonare pe perechi.

C. Metode bazate pe liste:
- lista de baz;
- lista pe ordine de prioritate.

D. Managementul prin obiective
E. Eseul
F. Centrul de evaluare

A. SCALE DE EVALUARE GRAFICE

Se utilizeaz cte un grafic pentru fiecare angajat. Graficul conine criteriul utilizat i
calificativele prevzute pentru fiecare persoan. Pe un segment de dreapt sunt dispuse
nivelurile de competen.

Ridicat Sczut
a) Calitatea *
5 4 3 2 1
136

b) Calitatea *
Experien Medie Satisfctoare Sczut
superioar

c) Calitatea *
Prea multe Nivel mediu Erori Fr
erori de erori ocazionale erori



d) Calitatea 5 4 3 2 1


SCALA DE EVALUARE A COMPORTAMENTULUI BARS

Se bazeaz pe incidente critice privind persoana evaluat. Un incident critic este un
comportament uman care permite s fie fcute aprecieri. Metoda const n colectarea de
ntmplri semnificative ale persoanelor .
Ex.: Competena inginerului (abilitatea tehnic i ndemnarea practic n ndeplinirea
sarcinilor postului).
Se plaseaz un X n dreptul numrului ce caracterizeaz cel mai bine
comportamentul.

9. Este recunoscut ca expert i poate ajuta n rezolvarea
problemelor unei echipe.

8.

137
nelege problemele
dificile 7. tie aproape totul despre post i poate s rspund la orice
problem.

6.

Performan
nalt
Performan
medie
5. Poate s lucreze la proiecte obinuite i s contribuie la
realizarea lor n timp. nelege bine sarcinile unui post obinuit


4. ntrzie elaborarea proiectului i trebuie s depun
efort pentru realizarea lui.


3. Are dificulti s lucreze la proiecte



1. Este confuz i se mpotmolete n elaborarea proiectului
datorit unor cunotine tehnice incomplete.
Performan
Sczut











SCALA PE PUNCTE

Metoda const n marcarea pe o list de adjective sau atribute numai pe acelea care
definesc persoana evaluat .

Marcai cu X numai acele adjective care descriu persoana evaluat:

Prietenos Tenace Egoist
Harnic Sensibil Radical
Retras Zgrcit Lacom
Agresiv Crud ncpnat
Corupt Dispreuitor Sritor
Fericit Conservator Lent

B. METODE DEZVOLTATE PE TEORIA IRURILOR

Ordonarea grupului const n scrierea numelor celor evaluai pe cte un bileel apoi setul
de bilete este dat evaluatorului pentru a ierarhiza indivizi conform unui anumit criteriu.
Ordonarea pe perechi const n compararea unui individ cu toi ceilali din grup.
Aplicarea metodei necesit parcurgerea a cinci etape:
1. alctuirea de bilete cu numele a dou persoane, astfel ca fiecare individ s fie
confruntat separat cu toi membrii grupului iar examinatorul va sublinia pe cel mai
bun;
2. rezultatele evalurii se vor nscrie ntr-o matrice;
3. se elaboreaz o matrice a proporiilor pe baza matricei de comparare;
4. convertirea proporiilor n cote;
5. localizarea subiecilor pe o scal n funcie de cota realizat.

C. METODE PE BAZ DE LISTE

Liste de baz reprezint o grupare de cerine ce revin unui anumit loc de munc.
Ocupantul postului este comparat cu fiecare cerin i evaluat prin Da sau Nu. La sfrit se
face numrtoare cerinelor ndeplinite sau nendeplinite.
Lista cu ordine de prioritate reprezint o niruire de cerine pentru fiecare fiind alocate
diferite niveluri de apreciere ntre cele dou variante Da sau Nu.

D. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

Const n stabilirea obiectivelor de ctre manageri i subordonai de asemenea a
criteriilor de evaluare a gradului de ndeplinire. Obiectivele trebuie s fie realiste i s
conin nevoile organizaiei i ale salariailor. Se elaboreaz un plan de aciune,
posibilitile de corecie i mai obiective pentru viitor.

E. ESEUL
Presupune descrierea punctelor tari i slabe ale evaluatului.



138

Erori tipice n procesul de evaluare a performanelor.

n practica evalurii s-au constatat diferite erori care conduc la ineficiena aciunii:
- deosebiri de temperament ntre evaluatori ;
- evaluatorii simpatizeaz n msuri diferite persoanele evaluate;
- supraaprecierea evenimentelor survenite n ultima perioad;
- dorina de a spune efilor ierarhici ceea ce doresc s aud despre unele persoane
evaluate;
- tendine pacifiste ale evaluatorului;
- incompetena evaluatorului;
- modificarea intenionat a coninutului evalurii.

Caracterizarea metodelor de evaluare a performanelor

Metoda de evaluare Caracterizare
Scalele de evaluare grafice Se utilizeaz cel mai des. Este uor de conceput i de
folosit. Pe un segment de dreapt sunt fixate
calificative sau puncte de la 1 la 5, care reprezint
niveluri de performan. Evaluatorul marcheaz pe
scal poziia unde crede c se situeaz evaluatul
Scalele de evaluare cu pai
multipli
Se compar evaluatul cu performanele trecute pe
scal.
Compararea simpl Evaluatorul elaboreaz o list n care salariaii sunt
ierarhizai n sens descresctor, din punctul de vedere
al gradului de ndeplinire a responsabilitilor postului
Compararea pe perechi Evaluatorul compar fiecare angajat cu toi ceilali.
Rezultatul comparrii se trece ntr-o matrice. Pe
baza punctelor acumulate se face ierarhizarea
Testele de personalitate Sunt folosite de regul la selecia resurselor umane
Incidentul critic Managerul nregistreaz toate elementele
extreme(incidente critice) privind aspectele favorabile
i defavorabile ale activitii salariatului.
Eseul O form de evaluare liber prin care managerul
descrie performanele fiecrui salariat.

7.5. Evaluarea posturilor

7.5.1. Coninutul evalurii posturilor

Evaluarea posturilor are drept obiectiv stabilirea unui sistem corect de
recompensare a personalului unei organizaii. Concret, se determin valoarea sau
importana posturilor dintr-o organizaie, fr a se ine seama de performanele
angajailor pe posturile respective. Deci, activitatea de evaluare a unui post nu vizeaz
angajatul ca persoan, ci calitile pe care acesta trebuie s le aib pentru a ocupa
postul respectiv. Evaluarea postului decurge din analiza acestuia i se bazeaz pe
descrierea postului. Toate posturile sunt ierarhizate i trecute n grila a posturilor
Procedura de evaluare a posturilor parcurge urmtoarele etape:

139

Culegerea de informaii referitoare la posturile ce vor fi evaluate;
Identificarea factorilor de dificultate folosii n evaluare, care pot varia
intre 1 i 20, n funcie de metoda de evaluare aleas.
Principalii factori de dificultate folosii n evaluarea posturilor sunt: responsabilitatea,
calificarea, efortul i condiiile de munc.
Literatura de specialitate recomand i utilizarea altor factori, cum ar fi: dificultatea
muncii, gradul de creativitate necesar, puterea de decizie, etc.
Exist opinii ce recomand utilizarea factorilor de evaluare caracteristici tuturor
posturilor i limitarea numrului acestora:
Determinarea intensitii sau ponderii acestuia;
Gradarea posturilor.
Evaluarea posturilor se poate face de ctre o singur persoan sau de ctre o echip.

7.5.2. Metode de evaluare a posturilor

Evaluarea posturilor se realizeaz prin diferite metode, n funcie de mrimea i
de diversitatea activitii organizaiei sau de precizia dorit. Prezentm mai jos cteva
metode folosite n evaluarea posturilor:

Metod Caracterizare
1.Metoda ierarhizri
(rangurilor)
Este simplu de aplicat;
Se compar posturile ntre ele i se ierarhizeaz n funcie de
importana lor n realizarea obiectivelor organizaiei;
2.Metoda clasificrii Se identific un numr de factori de evaluare comuno, ce de
exemplu:calificare, responsabilitate, cunotine, efort fizic, etc;
Se ncadreaz fiecare post pe grade, n funcie de factorii
considerai;
Se compar descrierea fiecrui post real cu descrierea clasei de
posturi teoretice;
Se atribuie postul evaluat celui mai apropiat de grad
3.Metoda comparrii
factorilor
Se selecteaz posturile cheie dintr-o organizaie;
Se ierarhizeaz posturile-cheie n funcie de factorii de evaluare
stabilii;
Fiecare factor este evaluat n funcie de importana sa pentru
fiecare post cheie prin atribuire de ranguri de la 1 la n (1-postul
cel mai important.)
Se nsumeaz rangurile i se obine rangul global pe baza cruia se
face ierarhizarea.
4.Metoda punctelor Cea mai utilizat metod;
Se stabilesc factorii de dificultate(educaia, calificarea, efortul
fizic,etc)
Se atribuie un numr de puncte fiecrui factor;
Se nsumeaz punctele.






140

7.6. Exemple de metode de evaluare a performanelor angajailor.

Pentru desfurarea procesului de evaluare a performanelor au fost concepute dup
cum am vzut, o serie de tehnici i metode ce urmresc obinerea unor rezultate ct mai puin
afectate de subiectivismul evaluatorilor. Practic, nu exist o metod care s elimine complet
subiectivismul, dar prin folosirea a dou sau chiar trei metode diferite pentru evaluare, se
poate elimina n mare msur interpretarea prtinitoare a lucrtorilor. Printre tehnicile cele
mai rspndite sunt: scalele de evaluare i tehnic incidentelor critice. Ca metode se folosesc:
comparaia simpl, comparaia pe perechi, comparaia prin distribuire forat, listele de
verificare sau control, testele de aptitudini, metoda declasrii i evaluarea pe baza
managementului prin obiective.

Scale de Evaluare Grafice (Gril de evaluare)

Tehnica utilizeaz calificative verbale i numerice (note) ce difereniaz performanele atinse
de diferii lucrtori. In general, se folosesc cinci calificative

De exemplu: CALITATEA MUNCII (apreciativ)
NIVELUL PERFORMANTEI (general i n detaliu)

Cu calificative:
FB B M S FS

Cu note:
5 (foarte bun) 4 (bun) 3 (mediu) 2 (slab) 1 (foarte slab)

Cu note dar fiecare nivel este mprit n cte cinci trepte oferind posibilitatea diferenierii n
funcie de detalii:
Nivelul performanei n detaliu
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Sczut Sub mediu Mediu Peste mediu nalt

Calificativul: Foarte bun, excepie (F.B.) se acord persoanei ce este deosebit de
performant n realizarea sarcinilor care i revin. In comparaie cu standardele, se situeaz
ntre primii 2-5%.
Calificativul: Bun (B) se acord persoanei a crei performan se situeaz la limita
superioar a standardelor
Calificativul: Satisfctor (M) se acord persoanei a crei performan se plaseaz ctre
nivelul minim acceptabil al standardelor obligatoriu i pentru salariaii lipsii de experien.
Calificativul: Slab (S) se acord persoanei a crei performan este sub limit minim a
standardului. Exist posibilitatea mbuntirii performanelor ntr-un viitor apropiat.
Calificativul: Foarte slab (FS) se acord persoanei a crei performan este mult sub
standard. Se pune n mod serios problema, dac persoana se mai poate ndrepta, sau mai poate
fi meninut pe post.



141

Model pentru fi de evaluare
Scala grafic (gril de evaluare)
Nume evaluat Compartiment Funcia
Nume evaluator . Compartiment .... Funcie
Data ..
Calificative, Note

Criterii de evaluare
E

10
F.B.

8-9
M

7-8
S

6-7
F.S.

5-6
142
1. Calitatea muncii depuse X
2. Productivitate X
3. Cunotine profesionale X
4. ncrederea n activitatea depus X
5.Disciplina muncii X
6. Autonomie n munc X
7. Creativitate X
8. Iniiativ X
9. Loialitate X
10.Relaii interumane X
11. Inteligen X
Se va stabili punctajul total i nota medie

Se va ine seama i de un coeficient de ponderare n funcie de importana criteriilor


STUDIU DE CAZ

Evaluarea performanelor candidailor pentru promovare, prin Metoda declasrii

Etapa 1. Culegerea, prelucrarea, sistematizarea informaiilor iniiale
Se iau n considerare 3 candidai: X, Y, Z i dou criterii: studii (diploma); experiena (ani)
Promovarea pentru postul de ef de serviciu
Tabel 1
Candidai
Criterii

X

Y

Z
Studii (Diplom) Scoal postliceal
(SPL)
Colegiu (C) Facultate (F)
Experien 9 ani 7 ani 2 ani
Etapa 2. Clasamentul potenialilor candidai
Tabel 2
Diploma
Experin
S.PL. C F
3 ani Cadranul 1 Cadranul 2 Cadranul 3
37 ani Cadranul 4 Cadranul 5 Cadranul 7
> 7 ani Cadranul 7 Cadranul 8 Cadranul 9





Etapa 3. Stabilirea declasrilor (trierilor) n funcie de cerinele locului de munc

Ordinea analizei: Diplom, experien profesional (criterii de evaluare)
Faza a: Declasarea candidailor n funcie de diplom
Cea mai mare declasare, ntre F i S.P., mai mare dect declasarea ntre C i S.PT.
Tabel 3 a
S.PL C F
- 4 - 2 0



Faza b: Declasarea candidailor n funcie de experiena profesional
Candidatul cu o vechime < 3 ani, declasat mai puternic dect cel cu 37ani, iar acesta va fi
declasat mai puin dect cel cu 7 ani.
Tabel 3 b
3 ani 3 . 7 ani > 7 ani
- 4 -2 0



Faza c: Declasarea ponderat a candidailor. Diploma surclaseaz experiena; Factor de
ponderare (valoare 1,5)
Tabel 3 c
Declasare n funcie de diplom
S.PL. C F
-6 -3 0
Faza d: Declasarea cumulat a candidailor. Se combin situaiile din tabelul 3 b i 3 c
Tabelul 3 d
Diploma
Vechime
S.P.L. C F
3 ani (-3) + (-6) = -10 (-3) + (-3) = -6 (-4) + (0) = -4
37 ani (-2) + (-6) = -8 (-2) + (-3) = -5 (-2) + (0) = -2
> 7 ani ( 0 ) + (-6) = -6 ( 0 ) + (-3) = -3 ( 0 ) + (0) = 0

Etapa 3 Clasamentul candidailor. Se analizeaz ierarhizarea candidailor innd cont
de datele din tabelul 1 i tabelul 3 d. Se alege lucrtorul care are absolvit colegiu: Y
C(-5) F (-4) S.PL (-6)

Y > Z > X









143

TEHNICA INCIDENTELOR CRITICE

Aceast metod const n colectarea de evenimente semnificative legate de activitile
pe un post . Prin Incident critic se nelege orice aciune uman ieit din comun, n timpul
lucrului.

Condiiile impuse pentru a se identifica incidentele critice sunt:
activitatea uman desemnat trebuie s fie distinct, un caz aparte;
situaia descris trebuie s permit studierea cauzelor i efectelor;
situaia trebuie s fie relevant pentru activitatea pe post;
incidentele s fie cazuri extreme de comportament (pozitiv / negativ).


Fi de apreciere comportamental a lucrtorilor comerciali prin metoda incidentelor
critice
Criteriu de evaluare este comportament fa de cumprtor i colegi.
Se realizeaz o scal cu observaii comportamentale pentru fiecare lucrtor, completndu-se
nota corespunztoare prin observaie..

Acord prea mult credit cumprtorilor dubioi

1 2 3 4 5

Brfete cumprtorii

1 2 3 4 5

Redacteaz rapoarte de vnzare false

1 2 3 4 5

Ajut colegul cnd situaia o cere

1 2 3 4 5

Are o atitudine mofturoas

1 2 3 4 5

Rezolv rapid cererile cumprtorilor

1 2 3 4 5

Promite prea mult cumprtorilor

1 2 3 4 5

Este la curent cu produsele competitive

1 2 3 4 5

1 = acord total; 2 = acord; 3 = indecis; 4 = lips de acord; 5= dezacord


144



Criterii de evaluare a dimensiunii profesionale pentru ingineri. (se va folosi notarea pe
uarea fcut de manager se iau n consideraie:
obndite
itrile profesionale
La eval e
i muncii

STUDI E EVALUARE A COMPORTAMENTULUI

ume Compartiment Funcia .. Data ..Perioada evalurii..
4-5 Capaciti organizatorice foarte bune; iniiativ n organizare;
ilete eficient activitatea i sarcinile subalternilor; antreneaz
3-4 i
rii
1-2 ;
u, tradiionalist n stabilirea activitilor i

Competena n luarea de
4-5 Este un om de aciune, are ncredere n sine, dovedete un optimism
t de simul realitii; ia decizii rapid, cu sim de
3-4 i
situaii deosebite deciziile apar cu
te
scal)
La eval
Volum de cunotine teoretice i practice
Capacitatea de valorificare a experienei d
Aplicarea cunotinelor profesionale
Eficacitatea profesional
Receptivitate fa de solic
Capacitate de conducere
Integrare n colectiv
e Capacitate de instruir
Respectarea disciplinei muncii
Comportament etic
uar egi: a fcut de ctre col
Competen profesional
Iniiativ i mobilizare
Conducere i organizare
Integrarea n colectiv
Capacitate de instruire
Respectarea discipline
Comportament etic
U DE CAZ SCALA D

FISA INDIVIDUALA DE EVALUARE ANUALA PENTRU MANAGERI
N
Criterii de evaluare, abiliti, niveluri de performan (standarde)

Competena de organizare:
stab
oamenii din subordine n aciuni specifice locului de munc
Capaciti organizatorice normale; organizeaz corect activitatea
volumul sarcinilor subalternilor; control permanent al realiz
aciunilor i sarcinilor
Fr capaciti organizatorice deosebite; imobilism organizatoric
fr deschidere spre no
sarcinilor subalternilor; controlul activitii subordonailor se
realizeaz sporadic
ciziilor:
activ, lega
rspundere, are iniiativ, intenie i curaj bine dozat; foarte rar
poate lua decizii incorecte
Decide real i obiectiv; deciziile sunt corecte, bine elaborate, ma
puin spirit de iniiativ; n
relativ ntrziere, dup consultri; uneori pot aprea decizii erona

145

1-2 t de

Competena n conducer
4-5 Se impune prin competen; consider subalternii ca pe
aboratori; colaboreaz pe scar larg; asigur participarea
re
3-4 t de
bordonailor; de multe ori
1-2 te;
tate la prerile proprii n luarea deciziilor i n

Gradul de integrare n s
4-5 Bine integrat, particip activ i cu discernmnt la dinamica formal-
v i capaciti de
ctor
l
2-3
n structurile
iv, bun
1-2 l
uine ori percepe eronat sarcinile

Punctajul acordat:
14 puncte = nesatisfctor 12.17 puncte = bun
cte = satisfctor 17.20 puncte = foarte bun
ivelul ierarhic superior:
pentru funcia ef de birou (ef serviciu) la propunerea efului ierarhic cu
gerului general
intelui companiei
(firm, banc, etc.)
In general fuge de responsabilitate decizie; prefer s fie dirija
superiori; deciziile luate sunt ovielnice, caut s nu se implice cu
responsabilitile i iniiativ; lent decizional; de multe ori poate lua
decizii greite
e:
col
eficient a subordonailor la luarea de iniiative; conduce
dinamic, echilibrat, flexibil, direcionat permanent spre
eficiena i analiza realist a activitii
Competent; lips de interes fa de propria evoluie; preocupa
realizarea sarcinilor; reduce iniiativa su
folosete constrngerea; n general, face totul singur, hotrte i
gndete pentru toi
Se integreaz greu n contextul social; are complexe de inferiorita
renun cu mare greu
caz de eec d vina pe subordonai; inegal n aciune; uneori prin
comportament creeaz tensiuni cu subalternii; neataat funciei.
istemul informaional instituionalizat:
informaional a instituiei; spirit de iniiati
percepie optime a sarcinilor; permanent la curent cu desfurarea
activitii la toate nivelurile la care are acces informaional; fa
de colaborare i integrare structural a activitii la nivelul macro a
bncii; perceput ca factor competent i de ncredere
Integrat, particip fr entuziasm la dinamica formal-
informaional; interes satisfctor pentru integrarea
organizatorice; fr iniiativ, reprezint un factor pas
executant, dar mai puin novator
Interes minim privind activitile formal-informaionale n contextu
general; colaboreaz greu, nu de p
sau nu le ndeplinete; speculativ, i asum riscuri inutile; mai puin
indicat n situaii ce necesit rezolvarea unor cauze majore la nivel
general al bncii, preocupat numai de propriul sector de activitate

48 pun
8 .12 puncte = mediu

Calificativele se stabilesc de ctre n
acordul dup caz a directorului sau mana
pentru funcia de director la propunerea managerului general
pentru funcia de manager general la propunerea preed

146

STUDIU DE C
FISA INDIVID A
FUNCTII DE EXE
.
riterii de evaluare / abiliti.
VALUAREA Competenei profesionale:
Rezolvarea sarcinilor (1)
foarte mult competen, responsabilitate i
iniiativ, mereu atent() n remedierea eventualelor erori. ntotdeauna
area n bune condiii a activitilor pe care le
4 te
3 osebit
2 seama de modul de realizare a sarcinilor de serviciu. Nu este

n dr
5
4 In general se ncadreaz n timp
rilor n timp este relativ egal
p

R e ormelor (1)
5 niciodat cu abateri
4 Foarte rar are abateri

Dorin
perfecioneze, caut permanent s participe la cursuri
sau alte forme de pregtire
t cu ultimele nouti, particip la cursuri sau alte
3 fecionare. Atunci cnd este solicitat se
2 -i rezolve sarcinile prin competena
1
i.

AZ
U LA DE EVALUARE PENTRU
CUTIE

Nume.. Compartiment . Funcia . Data

C

E

5 Rezolv sarcinile de serviciu cu
preocupat() de realiz
desfoar
Rezolv sarcinile de serviciu cu competen, cu atenie i responsabilita
In general rezolv bine sarcinile de serviciu, fr ns o implicare de
Nu prea ine
suficient interesat() de buna lor realizare
1 Realizeaz neraional sarcinile de serviciu. Nu este interesat() de realizarea
n bune condiii a sarcinilor, remarcndu-se frecvent prin incompeten
ca area n graficul de lucru (1):
Se ncadreaz ntotdeauna n timp. Niciodat nu a creat probleme
3 Ponderea ncadrrilor/nencadr
2 Manifest dese nencadrri n timp
1 Niciodat nu se ncadreaz n tim
esp ctarea disciplinei tehnologice i a n
Are un comportament foarte corect,
3 Uneori are abateri
2 Destul de frecvent are abateri
1 Foarte des are abateri
a de autoperfecionare (2)
5 ntotdeauna gata s se
4 Deschis() spre nou, la curen
forme de pregtire selectiv
Fr dorin evident de per
perfecioneaz att ct i este necesar n rezolvarea sarcinilor de serviciu
Evit perfecionarea. Caut s
profesional pe care o are deja
Refractar la nou, rigid, refuz perfecionarea, consider suficient
competena pe care o are. Refuz participarea la cursuri sau instruir

147

Folosi itate (2)
ce creativ
e
activitatea n raport de cerinele locului de munc
ndite, implementndu-le corect la
3 -i
pentru a-i rezolva sarcinile

Dorin ificile, de excepie (2)
4 )
3 Uneori este preferat ()

EVALUAREA ANUALA pentru COMPETENTA PROFESIONALA punctaj.
Pn lab
e Slab
ntre 15-21 puncte Medie
28

EVALUAREA disciplinei n munc

Comportamentul la locul de munc (1)
). Disciplina de care d dovad odel
ferete s comit erori sancionabile
ic gravitate
C
ceilali, fiind gata
un coleg cutat i apropiat
ovad de
a s cedeze argumentului convingtor



rea cunotinelor noi creativ
5 Folosete permanent noile cunotine acumulate; dorete s modifi
strategiile de rezolvare a sarcinilor, caut permanent s-i perfecionez
4 Solicitat, apeleaz la noile cunotine dob
propria activitate
Folosete uneori noile acumulri de competen; n general prefer s nu
modifice strategiile n rezolvarea sarcinilor
2 Nu este creativ; rutinat, puin dispus s se perfecioneze; n situaii deosebite
apeleaz la colegi
1 Refractar la nou; nu se poate adapta la competene noi, pe care de cele mai
multe ori nu le cunoate
a de a participa la rezolvarea problemelor d
5 Este ntotdeauna preferat () altor salariai
In general este preferat (
2 Este selecionat () numai cnd nu exist alt soluie
1 Nu i se pot ncredina
la 8 puncte (inclusiv) Foarte s
ntr 9-14 puncte
ntre 22-27 puncte Bun
Peste 27 puncte Foarte bun

5 Este foarte corect( poate servi ca m


4 In general este corect(), se
3 Uneori comite abateri disciplinare, dar de m
2 Dese abateri disciplinare
1 Foarte rar respect instruciunile. Abateri disciplinare frecvente
omportamentul n echip (1)
5 Trezete stim i simpatie, lucreaz n deplin armonie cu
s-i sprijine colegii. Este
4 Se afl n termeni buni cu colegii, se adapteaz colectivului, d d
spirit de colaborare, este gat
3 Este nesociabil(), dar cnd este antrenat ntr-un colectiv se integreaz treptat.
Face uneori opoziie. Suport mai greu critica.
2 Prezint tendine de opoziie. Face dificil colaborare cu el(ea). Nu-i
recunoate greelile
1 ntreine o atmosfer de brf i intrig, este gata s formeze grupulee,
comportare dubl fa de colegi.

148

A u
5 ipial
4 In general este politicos. Nu ridic probleme deosebite
3 Uneori are o atitudine deplasat
spect
cativ (fr motive)

A u
mentarii
3 In general accept fr comentarii sarcinile de serviciu
rviciu
i nejustificate

EVALU nctaj
Foarte slab
re
ntre 10-14 puncte Medie
20

EVALU (3
4 3 1

Pn la 14 puncte (inclusiv) Foarte slab
tre 15-23 pu te Slab
ntre 24-37 puncte Medie
Bun
28
Calificativ acordat pentru anul .
SEF SERVICIU (SEF BIROU) LUAT LA CUNOSTINTA,
D
Data .
sue care cor e are se face
i Folosirea de noi cunotine, spiritul de
va marca csua nr.3 dac salariatul desfoar
i care prin natural lor nu presupun asemenea disponibiliti. De asemenea, la subcapitolul Opiunea n
ea unor sarcini de excepie, dificile care solicit condiii speciale de competen i ncredere se va
rii

tit dinea fa de decideni (1)
Foarte politicos, respectuos, princ
2 Deseori impulsiv, lipsit de re
1 Nerespectuos, reclamagiu, fals, revendi
tit dinea fa de sarcini (1)
5 Execut sarcinile de serviciu fr co
4 Foarte rar comenteaz sarcinile de serviciu
2 Comenteaz frecvent sarcinile de se
1 ntotdeauna comenteaz, se plnge de greut
AREA ANUALA pentru DISCIPLINA IN MUNCA - pu
Pn la 5 puncte (inclusiv)
nt 7-9 puncte Slab
ntre 15-18 puncte Bun
Peste 19 puncte (inclusiv) Foarte bun
AREA competenelor complementare celor de baz )
5 2


EVALUARE ANUAL FINAL
n nc
ntre 37-45 puncte
Peste 47 puncte (inclusiv) Foarte bun
IRECTOR,

NOTA
inci c espund cel mai bine competenelor pentru c Se va marca cu X una din cele c
aprecierea. Pentru subcapitolele Nevoia de autoperfecionare
creativitate din cadrul capitolului Competena profesional se
activit
rezolvar
completa csua nr.3 dac anumite atribuii revin numai salariatului apreciat, neexistnd posibilitatea compar
cu un altul. Se acord punctaj numai dac este cazul.





149

Model de fi de evaluare a unui executant (extras)

Standarde de performan Criterii de Coeficient
importan
6-8 puncte 9-10 puncte
apreciere de
0-2 puncte 3-5 puncte
1.Calitatea 0,4 Munca este
re
Produsul
defecte
Calitatea
muncii este
De obicei,
execut

nivel
muncii rar muncii
satisfctoa conine
frecvente
medie munca la
superior.
2.Pregtirea
profesional
0,3 otine
Dezinteres
pentru


na
tine
ru

e
peste medie.
Aplic ceea
e
toate


Cun
insuficiente
completarea
cunotinelor
Nu
ntotdeau
are cuno
medii pent
toate
operaiile
cerute
Are
cunotin
ce ti
Are
cunotine
pentru
activitile
cerute
3. Adaptare
la lucruri
noi
0,1
Necesit
je
dar
e mai

Lent n
adaptarea la
condiii noi.
instructa
complete i
amnunite
Adaptare
medie
necesit o
instruir
ndelungat
Cu mici
dificulti se
adapteaz
bine.

z
uor i
repede la
diiile Instructaj
normal
Se
adaptea
con
noi de
munc.
4.Disciplin 0,2 at,
e
la disciplin
linat
re
e

Indisciplin
dezordonat.
Abateri
frecvente d
Discip
cu abateri
foarte ra
Comportar
exemplar


150