Sunteți pe pagina 1din 46

1

1.Determinantii strategiei
n categoria determinanilor endogeni ai strategiei include: proprietarul,
managementul superior, dimensiunea organizatiei, compexitatea, inzestrarea
tehnica si tehnologiile, Dispersia teritorial a subdiviziunilor, Potenialul uman,
Potenialul informaional al organizaiei, Potenialul informaional al
organizaiei, Cultura organizaional,
determinanii contextuali ai strategiei sunt: economic, managerial, tehnici si
tehnologici,socio-culturali, ecologici, politici, uridici!
Determinantul economic reeuneste toate elementele de nat! economica exogena
a organizatiei, care influenteaza strategia!Det economic incorporeaza piata,
sistemul bancar, bursa! "cesta are ponderea cea mai importanata asupra
strategiei, deoarece include piata!
2.Clasificati strategiile dupa 2 criterii. Precizati continutul a 2 tipuri de
startegii.
#trategiile se clasifica dupa: $%sfera de cuprindere aceste fiind globale si
partiale! #trategiile globale se refer nemilocit la ansamblul activitilor
organizaiei, se caracterizeaz prin complexitate ridicat &i implicare de resurse
apreciabile, se concretizeaz 'n planuri sau programe viz(nd organizaia 'n
ansamblu su! #trategiile partiale se refer la unele activiti ale organizaiei se
caracterizeaz prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai
deficitare componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate, se
concretizeaz de obicei 'n programe sau planuri pe domenii)) Dinamica
principalelor obiective incorporate acestea fiind: de redresare *Dinamica
principalelor obiective incorporate, se axeaz pe eliminarea deficienelor
'nregistrate 'n trecutul apropia%, de consolidare*stabile&te obiective
cantitativeidentice sau apropiate celor din perioada precedent, - se axeaz
asupra perfecionrii laturilor calitative ale activitilor 'ntreprinderii%, de
dezvoltare *- stabile&te obiective sensibil superioare cantitativ &i calitativ celor
din perioada precedent , se bazeaz pe o solid situaie economic, dublat de
un apreciabil potenial tehnic &i commercial%!
3.Rolul strategiilor organizatiilor
+laborarea &i aplicarea strategiilor nu reprezint un scop 'n sine, ci constituie un
instrument *modalitate% managerial maor de profesionalizare a conducerii &i
cre&tere a competitivitii organizaiei!,ormularea de strategii favorizeaz, de
regul, luarea 'n considerare a intereselor principalilor sta-eholderi ai
organizaiei! Prin strategie se traseaz traiectoria de evoluie a organizaiei
2
pentru o perioad relativ 'ndelungat! #trategia asigur un fundament net
superior pentru iniierea, adoptarea &i aplicarea mulimii celorlalte decizii
tactice &i curente!. strategie riguroas este de natur s faciliteze &i s
amplifice eficacitatea integrrii organizaiei 'n complexul &i dinamicul mediu
contemporan 'n care este plasat! #trategia auta la construireasi dezvoltarea
avantaului competitive al organizatiei! .rganizatiile care '&i bazeaz activitatea
pe strategii, obin rezultate economice net superioare celorlalte.
4.managementul pe baza centrelor de profil-este un sistem complex si
sofisticat de management,ce presupune fundamentare,elaborare,
executia,urmarirea si analiza bugetelor la nivelul unor component
procesuale sau structural-centre de gestiune-cu autonomie decizionala si
operational larga si motivarea in functie de performantele individuale,de
grup si de firma,de profitul realizat de fiecare!/anagementul pe baza
centrelor de profit reprezinta,pentru organizatile romanesti aflate in
dificultate dar si pentru cele care au conditie economica favorabila cea mai
importanta si eficace solutie de ameliorare a performantelor managerial si
economice!principalle caracteristici:complexiateta deosebitra,dimensiunea
mamageriala,dimensiunea economica,dimensiunea
participative,dimensiunea motivationala!
Componentele mahagementului pe baza centrelor de profil-sistemul de
obiective,programele de actiune,calendarele de termene,instructiunile,metode si
tehnici managerial!
. Ce reprezinta si in ce consta delegarea
Delegarea consta in atribuirea temporara de catre un manager a uneia din
sarcinile sale de serviciu unui subordonat, insotita si de competent si
responsabilitatea corespunzatoare!
Principalele elemente component ale delegarii sunt:
-insarcinarea* consta in atribuirea de catre un manager, unui subordonat, a
efectuarii unei sarcinice-0 revine de drept prin organizarea formala%
- atribuirea competentei formale* se asigura subordonatului libertatea
decizionala si de actiune necesara realizarii sarcinii respective%
-incredintarea responsabilitatii * asigura refacerea 1triunghiului de aur2 al
organizarii pentru sarcina in speta! 3oul executant este obligat sa realizeze
sarcina delegate, in functie de rezultatele obtinute, fiind recompesat sau
sanctionat%
0n cazul delegarii se produce dedublarea responsabilitatii, in sensul ca, desi
executantul raspunde integral de realizarea sarcinii si utilizarea competentelor
3
acordate, managerul care a efectuat delegarea isi mentine in fata superiorilor
responsabilitatea finala pt realizarea sarcinii!
!. "numerati componentele strategiei si prezentati una dintre acestea
Componentele strategiei sunt: misiunea organizatiei, obiectivele fundamentale,
optiunile strategice, resursele, termenele, avantaul competitiv!
#isiunea organiza$iei const 'n enunarea cuprinztoare a scopurilor funda-
mentale &i a concepiei privind evoluia &i desf&urarea activitilor firmei, prin
care se difereniaz de organizaii similare &i din care decurge sfera sau
domeniul de activitate &i piaa deservit! Caracteristic misiunii este c nu
reprezint o enunare de elemente de realizatcuantificabile, ci orientare,
perspective &i atitudini!
Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au 'n vedere
orizonturi 'ndelungate, de regul 4 - 5 ani &i care se refer la ansamblul
activitilor organizaiei sau la componente maore ale acesteia.
%.Prezentati modalitati de implicare a sta&e'olderilor (
$!informarea continua a sta-eholderilor asupra evenimentelor deosebite din
activitatea organizatiilor
)!invitarea sta-eholderilor sa viziteze organizatia
4!participarea sta-eholderilor la sarbatorirea unor evenimente maore ale
organizatiei
6!viziatarea periodica de catre manager a sta-eholderilor
5!felicitarea si trimiterea de cadouri sta-eholderilo cu prileul principalelor
sarbatori si a evenimentelor deosebite din viata personala a acestora
7!initierea de catre manageri de actiuni commune,recreative sau distractive
8!cooptarea anumitor sta-eholder in diverse organisme din cadrul organizatiei
9!implicarea directa a managerilor de nivel superior in realizarea unor actiuni
importante de catre sta-eholder
:!oferirea de catre organizatie a unor stimulente finaciare sta-eholderilo
$;!participarea sta-eholderilor la marirea de capital a organizatiei
)."lemente caracteristice ale e*pansiuni comertului electronic
Comertul electronic constituie una dintre cele mai decisive mutatii care se
produc in economia contemporana, cu multiple consecine in economie si
societate
Comertul electronic se deosebeste de precedentele tipuri de tranzactii
economice prin cinci elemente: $!transformarea 1spatiului2 commercial, )!
/anifestarea comertului electronic ca un catalizator al schimbarilor economice,
4! Dezvoltarea interactivitatii intre organizatiii, 6! Deschiderea conceptionala,
comunicationala si tehnica a organizatiilor, 5! Diminuarea relative a importantei
timpului!
+. Procesul tipic de management
4
Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au 'n vedere
orizonturi 'ndelungate, de regul 4 - 5 ani &i care se refer la ansamblul
activitilor organizaiei sau la componente maore ale acesteia!
Procesul de management in organizatei consta, in ansamblul fazelor , in
procesele prin care se determina obiectivele acesteia si ale subsistemelor
incorporate, resursele si procesele de munca necesare realizarii lor si executantii
acestora, prin care se integreaza si controleaza munca personalului folosind un
complex de metode si tehnici in vederea indeplinirii cat mai eficiente a
ratiunilor ce au determinat infiintarea respective organizatii!
Procesul tipic de management consta in trei faze sau etape principale: faza
previzionala, faza de operationalizare, faza finala de comensurare si
interpretare a rezultatelor!
1,.Procesele si relatiile de management
Procesele de executie din firma se caracterizeaza prin faptul ca forta de munca
fie ca actioneza nemilocit asupra obiectelor muncii prin intermediul miloacelor
de munca, fie in mod direct, fie in mod indirect, cu autorul unor categorii
special de miloace de munc, asigura un ansamblu de produse si servicii
corespunzatoare naturii proceselor de munca implicate si obiectivelor
previzionate!
Procesul de management in organizatei consta, in ansamblul fazelor , in
procesele prin care se determina obiectivele acesteia si ale subsistemelor
incorporate, resursele si procesele de munca necesare realizarii lor si executantii
acestora, prin care se integreaza si controleaza munca personalului folosind un
complex de metode si tehnici in vederea indeplinirii cat mai eficiente a
ratiunilor ce au determinat infiintarea respective organizatii!
<elatiile de management pot fi definite ca raporturile care se stabilesc intre
componentii unei organizatii si intre acestia si componentii altor sisteme, in
procesele previzionarii, organizarii , antrenarii si control-evaluarii activitatilor
organizatiei!
<elatiile de management in cadrul organizatiilor economice releva o tripla
determinare: social-economica= tehnico-materiala= umana!
11. -actor ice influenteaza relatiile de management
"naliza factorilor care conditioneaza caracteristicile relatiilor de management
in cadrul organizatiilor economice releva o tripla determinare
$! Determinarea social-economica rezida in dependent relatiilor de
management de natura si modalitatile de existenat ale proprietatii asupra
miloacelor de producti, si in general, de natura relatiilor relatiilor de
productie
)! Determinarea tehnico-materiala consta in dependent trasaturilor
managementului de caracteristicile obiectelor muncii si miloacelor de
munca, ce constituie suportul tehnico-material al incadrarii
organizatiilorin ramuri si subramuri! Prin aceasta ele imprima o serie de
particularitati organizatiilor si implicit relatiilor de management!
5
4! Determinare umana rezida in faptul ca o apreciabila influenta asupra
relatiilor de management o are si component colectivitatii fiecarei
organizatii si cultura sa organizational!
12.Rolurile managerului (in literature de specialitate definitiile managerului
sau cadrului de conducere!exista ) abordari pricipale:
Prima abordare include in categoria mangerilor cadrele de conducere propriu-
zisa si personalul de specialitate! "doua aboedare include in categoria
managerilor doar personae care ocupa un rol managerial!/anagerii realizeaza i
permanenta functia de organizare ,previziune si coordonare,referitoarele
procese de munca realizate de subordonati!sfera competentelor ,sarcinilor
responsabilitatile managerilor sunt sensibil mai mari comparabil cu cele ale
executantilor!
13. "numerati principiile generale ale managemntului. detaliati unul
dintre ele
>a baza conceperii si exercitarii managementului org! economice se afla un
ansamblu de principii!Principiile generale exprima nivelul de dezvoltare a
stiintei managementului si fundamentele teoretice necesare pt modelarea
sistemelor de management a organizatiei!
Principiile generale sunt: principiul asigurarii concordantei dintre parametrii
sistemului de management al organizatiei si carcateristicile sale esentiale si
mediul ambient= principiul managemntului participativ= principiul motivarii
tuturor factorilor implicate, a sta-eholderilor si activitatie organizatiei=
principiule eficacitatii si eficientei!
Principiul managemntuli participativ! ,unctionalitatea si competitvitatea
organizatiei implica o permanenta corelare, adaptare si perfectionare a sis!de
management la situatia efectiv existent in cadrul sau, la cultura organizational
si la contextual socioeconomic in care isi desfasoara activitatile!
0n legatura cu aplicarea acestui principiu se ridica doua aspect maore:$!
"sigurarea unei concordante cit mai depline intre partenerii sistemului de
management p, pe de o parte si carcateristicile organizatiei pe de alta parte= )!
<ealizarea acestei concordante la un nivel cat mia inalt de dezvoltare a ambelor
aspect, nivel conditionat de eficienta procesului de management si implicit a
organizatiei respective!
14. "numerati functiile managementului . detaliati una dintre ele
Procesul de management cuprinde 5 functii: previziune= organizare= coordonare=
antrenare= control-evaluare!
,unctia de previziune consta in ansamblul proceselor de munca prin
intermediul carora se determina principalele obiective ale organizatiei si
componentelor sale, precum si resursele si principalele miloace necesare
6
realizarii lor!
<ezultatele previziuni se impart in functie de orizont , grad de detaliere si
obligativitate in 4 categorii: prognoze* acopera un orizont minim de $; ani, au
character aprox, nu sunt obligatorii%=
Planurile* cuprinde perioade cuprinse intre $ luna si 5 ani , gradul de detaliere
variaza %
Programele *au un orizont redus, perioade foarte mici de timp, foaret detaliate%
1. Detaliati aspect privind previzunea
,unctia de previziune consta in ansamblul proceselor de munca prin
intermediul carora se determina principalele obiective ale organizatiei si
componentelor sale, precum si resursele si principalele miloace necesare
realizarii lor!
<ezultatele previziuni se impart in functie de orizont , grad de detaliere si
obligativitate in 4 categorii:
Prognozele acopera un orizont de minim $; ani, au character aproximativ, nu
sunt obligatorii! De regula sunt normative sau exploratorii, se rezuma la
principalele aspect implicate!
Planurile in care se finalizeaza cea mai mare parte a prceselor de previziune, se
refera la perioade cuprinse intre $ luna si 5 ani, gradul de detaliere variaza fiind
invers proportional cu orizontul! Planurile organizatiei au un carcater
obligatoriu, fiind baza desfasurarii activitatilor incorporate!
Programele sunt foarte detaliate orizontul este redus, elementele cuprinse sunt
obligatorii si prezentand un grad ridicat de certitudine!
1!."numerati componentele sistemului de management. detaliati una
dintre acestea
#istemul de management al org! poate fi definit ca ansamblul elementelor cu
carcater decisional, organiozatoric, informational,motivational din cadrul sau,
prin intermediul caruia se exercita ansamblul proceselor si relatiilor de
management , in vederea obtinerii unei eficacitati si eficiente cat mai mari ale
organizatiei! #istemul de management cuprinde mai multe component:
susistemul organizatoric, informational, decizonal, metode si tehnici de
management, managementul resurelor umane, alte elemente de
management!#ubsistemul organizatoric al organizatiei consta in ansamblul
elementelor de natura organizatorica ce asigura cadrul , divizarea, combinarea,
si functionalitatea proceselor de munca in vederea realizarii obiectivelor
previzionate!
0n cadrul sistemului organizatoric reunim cele doua categorii de organizare:
formala si informal!
.rganizare formala reprezinta ansamblul elementelor organizatorice din cadrul
oragnizatiei, stabilite de catre management prin regulamentul de organizare si
functionare descrieri de functii de posture si alte documente!
.rganizare informal reprezinat totalitatea elementelor si actiunilor umane cu
caracter organizatoric care se manifesta in mod spontan si natural intre
7
componentii organizatiei!#ubsistemul organizatoric indeplineste mai multe
functii: stabileste principalele compnente organizatorice ale organizatiei=
interconecteaza subdiviziuni organizatorice= combina resursele organizatiei=
asigura cadrul organizatoric pt desfasurarea ansamblului activitatilor
inteprinderii!
1%. "numerati componentele structurii organizatorice. detaliati una dintre
ele.
#istemul organizatoric al organizatie consta in ansamblul elementelor
organizatorice din cadrul organizatiei ce asigura cadrul , divizarea, combinarea
si functionalitatea proceselor de munca in vederea realizarii obiectivelor
previzionate!
0n cadrul sistemului organizatoric sunt reunite cele ) categorii de
organizare:formala si informala
#tructura organizatorica este alcatuita din ansamblul persoanelor si
subdiviziunilor organizatorice astfel constituite incat sa asigure premisele
organizatorice in vederea realizarii obiectivelor previzionate!
Principalele componente ale structurii organizatorice sunt postul, functia,
ponderea ierarhica, compartimentul, nivelul ierarhic, relatiile organizatorice!
Principalele componente ale organizarii informale sunt: grupa informala,
relatiile informale, rolul informal si liderul informal
Ponderea ierarhica reprezinta numarul de salariati condusi nemilocit de un
manager
Dimensiunile ponderilor ierarhice sunt influentate de natura lucrarilor
efectuate de catre subordonati, nivelulo de pregatire si gradul lor de motivare,
experienta capacitatea si prestigiul managerului! Ponderile ierarhice trebuie
adaptate particularitatilor situatiilor din fiecare unitate!
1) cerintele de rationalizare fata de informatie
0nformaia reprezint baza sistemului informaional &i a celui de
management, cerinele care se impun informaiei:
- s fie reale - 'n sensul reflectrii proceselor a&a cum se deruleaz=
realismul informaiei condiioneaz realismul deciziei &i pe aceast baz o
eficien economic mare pe termen lung! "ceast cerin trebuie 'ndeplinit cu
riscul ca informaia s devin neplcut pentru moment unor conductori!
- s fie multilateral - s fie evideniate elemente semnificative de natur
economic, tehnic, uman, &tiinific 'n special pentru probleme strategice!
- s fie simetrice &i concise - surprinderea elementelor eseniale de
noutate &i prezentarea lor cu economie de mesae &i asta datorit crizei de timp a
conductorilor!
- s fie precise &i sigure - adic informaia trebuie dat exact, omiterea
unor detalii semnificative, genereaz ambiguiti asupra necesarului lipsind
beneficiarii de siguran 'n utilizarea informaiilor! Pentru acesta nivelul de
pregtire, con&tiinciozitatea, spiritul de discernm(nt, gradul de motivare a
persoanei ce furnizeaz informaii sunt decisive!
8
- parvenirea la beneficiari 'n timp util - adic informaia trebuie s aung
la beneficiar 'n perioada optim pentru luarea deciziei!
- s aib caracter dinamic, prospectiv &i adaptat la specificul personalului
implicat!
1+ enumerati functiile sistemului decizional . detaliati aspecte privind una
dintre ele.
n sistemul reprezentat de firm, subsistemul decizional deine o poziie
prioritar, ce decurge din faptul c decizia reprezint principalul instrument
utilizat de manageri!
a) Direc$ioneaz/ dezvoltarea de ansamblu a organiza$iei 0icomponentelor
sale.
b) 1rmonizarea activit/$ilor personalului organizaiei este o alt funcie
maor a sistemului decizional!
c) Declan0area ac$iunilor personalului la nivelul firmei 0i al componentelor
acestora
2,. Clasificare deciziilor. "numerati tipurile de decizii in fct de un criteriu
Deciziile se clasifica in functie de urmatoarele criterii: orizont si
implcatii*strategice=tactice= curente%, esalonul managerial*superior= mediue=
inferior%, fecventa*periodice= aleatorii si unnice%, posibilitatea anticiparii,
amploarea sferei decizonale a decidentului, sfera de cuprindere a decidentului!
21. delimitati manag stiintific si stiinta managementului
/anagementul este &tiina care se ocup cu studiul proceselor &i relaiilor de
management din cadrul sistemelor socio-economice, 'n vederea descoperirii
legitilor &i principiilor care le guverneaz, sistematizrii &i generalizrii
acestora &i conceperii de noi sisteme, metode, tehnici de management, care s
asigure evoluia competitiv a acestora *sistemelor studiate% 'n raport cu ele
'nsele sau cu altele*comparabile%!
"nsamblul proceselor de munc prin care elementele teoretico-metodologice
furnizate de &tiina managementului sunt operaionalizate 'n practica social
reprezint managementul &tiinific!
Caracteristicile man stiintific
- aportul creativ determinat de complexitatea &i diversitatea situaiilor de
management=
- diversitatea &i eterogenitatea sa ca urmare a coninutului &i modului de
manifestare=
- pronunatul su caracter 1uman2 *deciziile &i aciunile oamenilor= modelarea
muncii lor%=
- caracterul 1de mas2 *executanii???acionari &i !!!principiul mangementului
participativ%!
22.aspecte privind e*ternalizarea-
9
23. aspecte prinvind o metoda specifica de management
/etodele specifice ale managementului sunt : metoda diagnosticarii, sedinta,
delegarea, tabloul de bord, Planul de afaceri
#edinta! +ste cea mai utilizata metoda de management! Consta in reunirea mai
multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager
in vederea solutionarii in comun a unor sarcini cu caracter informational sau
decizional! #edinta conctituie modalitatea principala de transmitere a
informatiilor si culegere a feedbac-! #e clasifica in mai multe categorii: de
informare, decizionale, amortizare, explorare, eterogene! #edinta implica
parcurgerea a 6 etape: pregatire , deschidere , desfasurare si finalizare!
#dintele prezinta urmatoarele avantae:cresterea nivelului de informare a
personalului, fundamentarea mai temeinica a deciziilor, dezvoltarea coeziunii in
cadrul comportaimentelor, facilitarea schimbului de experienta intre
persoane!dezavantaele potentiale sunt: consumul mare de timp, reducerea
operativitatii solutionarilor problemelor si scaderea responsabilitatii unor
manageri
24 reguli privind efectuarea unei sedinte
#e recomanda managerilor sa respecte mai multe cerinte si reguli in cadrul
sedintei ce pot fi grupate in 4 categorii principale:
$! deschiderea sedintei:
la ora comunicata in prealabil
formularea clara a obiectivelor sedintei
prezentarea ideiilor la modul pozitiv
folosirea unui limba atractiv pt a impune atentiei participantilor ideiile
emise
limitarea expunerii introductive la $-) minute
)! derularea sedintei
sublienierea contributiilor unei idei noi astfel incat sa stimuleze
participarea activa a celor prezenti la indeplinirea scopurilor urmarite
calmarea spiritelor infierbantate pt a preintampina momentele de tensiune
interventia prompta in vederea stoparii peroratiilor inutile pt solutionare
problemei abordate
imprimarea unui ritm care sa asigura incadrarea in durata stabilita
concomitent cu realizarea scopurilor urmarite
4! inchiderea sedintei
limitarea sedintei la $-) ore
interventia finala a conducatorului sedintei trebuie sa fie concisa si sa se
refere la principalele decizii, facilitand retinerea lor de catre toti
participantii
elementele deosebit de importante trebuie trimise in scris participantilor
cel mai tarziu in ziua urmatoare reuniunii
10
2 preagtirea unei sedinte
0mplica un complex de decizii si actiuni care sa asigure desfasurarea eficienta a
acesteia:
stabilirea unei ordini de zi udicioase-sarcina apartine managerului
formularea problemelor inscrise pe ordinea de zi cu maxim de claritate
desemnarea persoanelor care urmeaza sa intocmeasca materiale pe baza
carora se vor desfasura lucrarile reuniunii
stabilirea persoanelor care vor fi invitate la sedinta
elaborarea de materiale cat mai scurte
in cazul sedintelor ocazionale pt stabilirea datei este idicata consultarea
persoanelor indicate
in cadrul sedintelor cu caracter periodic este importanta derularea lor in
aceeasi zi
stabilirea locului de desfasurare este necesara in functie de obiectivul
urmarit
desemnarea persoanelor care se ocupa de inregistrarea discutiilor si
anuntarea sa asupra datei si locului de desfasurare
2!.2rganizarea (functie a managementului
,unctia de organizare desemneaza ansamblul proceselor de manag prin
intermediul carora se stabilesc si delimiteazza procesele de munca fizica
si intelectuala si componentele lor *miscari, timpi, operatii, lucrari,
sarcini,etc% precum si gruparea acestora pe posturi, formatii de munca
compartimente si atribuirea llor personalului corespunzator anumitor
criterii manageriale , tehnice, si sociale , in vederea realizarii in cat mai
bine conditii a obiectivelor previzionate!
,unctia de organizare raspunde la intrebarile: cine si cum contribuie la
realizarea obiectivelor organizatiei@-rapunsul il constituie combinarea
nemilocita a resurselor umane si , in mod indirect , materiale, cunostinte
informationale si financiare la nivelul locului de munca,
compartimentelor si organizatiei 0 n ansamblul sau!
.rganizarea are doua subdiviziuni principale: organizarea de ansamblu a
organizatiei si organizarea principalelor componente ale
intreprinderii*cercetare-dezvoltare,productia, personalul,etc%
0n firma moderna organiarea organizarea inregistreaza o dezvoltare
deosebita!
2% functii ale tabloului de bord
<eprezinta un ansamblu de informatii curente prezentate intr-o forma sinoptica,
prestabilita referitoare la principale rezultate ale activitatilor organizatiei sau a
unoara dintre ele si la factorii principali ce conditioneaza derularea lor eficace si
eficient
11
,unctiile principale ale tabloului de bord sunt: avertizare, evaluare,
diagnosticare, de eliminare a aspectelor negative, generalizare a elementelor
pozitive
2) detaliati aspecte prinvind diagnosticarea
Diagnosticarea poate fi definita ca aceea metoda folosita in management, pe
baza constituirii unei echipe multidisciplinare al carei continut principal consta
in identificare punctelor tari si slabe ale domeniului analizat cu evidentierea
cauzelor care le genereaza, finalizat in recomandari cu caracter corectiv sau de
dezvoltare!
Principalacaracterista a diagnosticarii o reprezinta analiza cauza-efecta! #pecific
metodei diagnosticarii este si cracterul sau participativ! " treia carccterristica
este finalizarea sa in recomandari!
0n cadrul oraganizatiilor se folosesc o gama larga de diagnostice:generela,
specializate, monofazice, plurifazice!
Pentru utilizarea corecta a metodei diagnosticarei trebuiesc parcurse
urmatoarele etape:
#tabilirea domeniului de investigat, documentarea preliminara, stabilirea
principalelor puncte slabe si a cauzelor care le genereaza, stabilirea
principalelor puncte forte si cauzele care le genereaza, formularea
recomandarilor
Principale avantae sunt: asigura fundamentul necesar elaborarii si aplicarii
programelor de dezvoltare a organizatiei preintamina aparitia unor
disfunctionalitati maore, asigura baza informationala
"mplifica rapid potentialul unei organizatii prin actionarea unei decizii
strategice si tactice, curente si eficace
2+. Coordonarea (functie a managementului
,unctia de coordonare consta in ansamblul proceselor de munca prin care se
armonizeaza deciziile si actiunile personalului org si ale subsistemelor sale, in
cadrul previziunilor si sistemului organizatoric stabilite anterior!
Coodonarea reprezinta o 1organizare in dinamica2 a carei necessitate rezulta
din:
-dinamismul agentului economic si al mediului ambient
-complexitatea diversitatea si ineditul reactiilor personalului
Pentru asigurarea unei coordonari eficace trebuie sa existe o comunicare
adecvata la toate nivelurile managementului!
Coordonarea imbraca doua forme:
-bilaterala-se deruleaza intre un manager si un subordonat
-multilaterala-implica un process de comunicare comcamitenta intre un manager
si mai multi subordonati!
Coordonarea este functia manag mai putin formalizata care depinde de latura
umana a potentialului managerilor!
12
3,.precizati 3 metode de stimulare a creativitatii personalului
/etodele de stimulare a creativitatii personalului sunt: brainstormingul,
sineptica, matricea descoperirilor, metoda delbeceA, metode delphi!
Brainstorming are drept scop emiterea unui numar cat mai mare de idei privind
modul de rezolvare a unei probleme! Brainstormingul se deruleaza in cadrul
unei reuniuni formata dintr-un grup restrans 5-$) persoane! Durata optima fiind
intre $5-65 minute
<eguli de desfasurare
determinare acu precizie a problemei care constituie subiectul sesiunii
asigurarea unui loc corespunzator pentru sedinta
selectionarea cu atentie a participantilor
expunerea clara si ccat mai concisa a problemei
admiterea si solicitarea formularii de idei
evitarea loarilor de cuvant de dragul participarii sau afirmarii
evitarea deranarii participantilor in timpul sesiunii
programarea sesiunii in perioade cand participantii sunt odihniti
inregistrarea exacta si completa a discutiilor
evaluare si selectionarea ideiilor dupa reuniune cu autorul managerilor si
specialistilor
avantae:
obtinerea usoara de idei
costurile reduse necesare pt folosirea metodei
aplicabilitate pe scara larga
31. 1ntrenarea (functie a managementului
,unctia de antrenare incorporeaza ansamblul proceselor de munca prin care
se determina personalul organizatiei sa contribuie la stabiliea si realizarea
obiectivelor previzionate , pe baza luarii in considerare a factorilor care ii
motiveaza!
"ntrenarea are un pronuntat character operational, si raspunde la intrebarea
1de ce personalul org participa la stabilirea si realizarea obiectivelor
circumscrise acestuia@2
,undamentul antrenarii il reprezinata motivarea , care poate fi pozitiva sau
negative!
Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivarii
personalului sa intruneasca urm caracteristici simultan:
-sa fie complex Ctr sa fie utilizate atat stimulente materiale cat si morale pe
baza luarii in considerare a atat a factorilor endogeni si exogeni ai org
-sa fie diferentiat-adica motivatiile si modul lor de folosire sa tina cont de
caract fiecarei peroane si a fiecarui loc de munca,
-sa fie gradual-sa satisfaca succesiv necesitatile peronalului in stransa relatie
cu aportul sau tinand cont de interactiuni dintre diferitele cat de necesitati!
0n ansamblul procesului de manag calitatea antrenarii are un rol deosebit
de important deoarece conditioneaza concretizarea eficienta a functiilor
13
situate in amonte Cpreviziunea, organizarea si coordonarea, precum si
eficacitatea evaluarii care urmeaza antrenarii!
32.
33. "*plicati principiul motivarii tuturor factorilor.
,unctionalitatea si profitabilitatea activitatilor fiecarei firme depind decisiv de
modul de imbinare a intereselor economice ale factorilor implicate , evident
determinate decisive de natura si formele de exercitare a proprietatii si de
conceptia pe care se bazeaza luarea lor in considerare , prin utilizarea unui
ansamblu de parghii economice si de alta natura , intre care un rol esential il
detine motivarea!
0n ultimii ani , stiinta si practica manageriala se bazeaza pe asa numitii
sta-eholderi , prin acestia desemndandu-se acele organisme si categorii de
persoane cu interese maore in desfasurarea si rezultatele activitatilor firmei , a
caror luare in considerare de catre manageri are un impact maor asupra
performantelor organizatiei!
/.D0E"<+" , ca principiu de management al firmei , exprima necesitatea
unei asemenea stabiliri si utilizari a stimulentelor si sanctiunilor materiale si
morale de catre factorii decizionali incat sa asigure o impletire armonioasa a
intereselor tuturor partilor implicate , a sta-eholderilor organizatiei, generatoare
de performante superioare!
34. 1specte privind managementul bazat pe cunostinte
Ca stiinta,managementul bazat pe cunostinte consta in studierea proceselor si
relatiilor manageriale bazate pe cunostinte , in descoperirea legitatilor care
le guverneaza si in conceperea de noi sisteme , metode,tehnici in vederea
cresterii functionalitatii si performantelor organizatiilor, valorificand marile
valente ale cunostintelor!
Ca practica,managementul bazat pe cunostinte consta in
abordarile,metodele,tehnicile din firme centrate asupra producerii si utilizarii
cunostintelor , prin care se asigura o valorificare superioara , comparativ cu
perioada precedenta,cu multiple valente ale cunostintelor!
Drasaturile principale care caracterizeaza managementului bazat pe cunostinte
sunt: construirea unei culture a cunostintelor,manifestarea
leadershipului,practicarea parteneriatelor,utilizarea muncii in
echipa,cartografierea cunostintelor,actionarea ca o organizatie care
invata,invatarea din practicile negative si pozitive!
14
3. 1specte privind economia 0i firma. bazate pe cuno0tin$e
+conomia bazata pe cunostinte se caracterizeaza prin transformarea
cunostintelor in materie prima,capital,produse,factori de productie esentiali ai
economiei si prin procese economice in cadrul carora generarea,
vanzarea,cumpararea,invatarea,stocarea,dezvoltarea,partaarea si protectia
cunostintelor devin predominante si conditioneaza decisiv obtinerea de profit si
asigurarea sustenabilitatii economiei pe termn lung!
Principalele caracteristici ale economiei bazate pe cunostinte sunt:
primordialitatea cunostintelor in toate sferele activitatii economice-concentrarea
activ! ec! nu in primul rand asupra producerii de bunuri,cu asupra tratarii
informatiilor,acumularii cunostintelor si producerea de bunuri cunostinte-
fundamentarea activ! ec! nu in special pe rss tangibile ci pe rss intangibile-
proliferarea echipamentelor si produselor simbolice concomitent cu diminuarea
relativa a produselor fizice-disparitia treptata a frontierelor dintre activitatile din
cadrul org sau dintre org-ponderea maoritara in continua crestere a sectorului
servicii in detrimentul sectorului productie!
,irma bazata pe cunostinte trebuie sa fie o firma sustenabila!0ntreprinderea
sustenabila este acea intreprindere care,pe baza unei abordari echilibrate din
punct de vedere ec!,ecologic,social , valorifica la un nivel superior cunostintele
si celelalte rss de care dispune si pe care le atrage,generand pt perioade
indelungate, de zeci de ani,eficienta si performante multidimensionale,validate
de piata si recunoscute de societate!
Principalele caracteristici ale firmei bazate pe cunostinte sunt: diminuarea
organizatiei in ceea ce priveste activele fizice,salariatii utilizati concomitent cu
dezvoltarea bazei interne de cunostinte si extinderii leg! cu clientii-
externalizarea activitatilor care nu sunt esentiale pt org si internalizarea celor
care sunt complementare cunostintelor de baza ale org- maximizarea eficientei
si eficacitatii se bazeaza pe structura de echipa-remodelarea capabilitatilor
economice si manageriale ale org , astfel inca sa fie puse in valoare cunostintele
-directionarea investiiilor in training,in forta de munca externa etc!
3!. "volutia managementului pe plan mondial 0i 3n Rom4nia
"ctivitatea de management in forma sa de inceput a aparut odata cu constituirea
primelor colectivitati umane , in comuna primitiva!+volutia societatii a marcat
concomitent si schimbari importante in ceea ce priveste continutul activitatilor
de management implicate! . contributie esentiala la intemeierea stiintei
managementului au avut-o FenrG ,aGol si ,rederic DaGlor care au analizat pt
prima oara de o maniera stiintifica procesul de management si componentele
sale! >iteratura de specialitate a realizat o clasificare a evolutiei
managementului in patru scoli: scoala clasica,traditionala-scoala comportista-
scoala cantitativa-scoala sistematica!
15
0n romania ,managementul a inceput sa ia contur in prima umatate a sec xx!
Conceptul de management a fost predat pt prima oara in $:$7 de catre Eirgil
/adgearu la cursul de management al firmei din cadrul "cademiei de 0nalte
#tiinte comerciale si 0ndustriale! /anag! a cunoscut o dezvoltare rapida pe
teritoriul <om! , astfel ca in $:)8 s-a creat 0nstitutul <oman pt organizarea
stiintifica a muncii , al carui obiectiv era sa faca pasul necesar pt ca romania sa
iasa din domeniul empirismului in domeniul organizarii rationale cu autorul
stiintei! Dupa instaurarea comunismului , pana in $:77 a fost o perioada de
regres in planul teoriei si al practicii managementului! Dupa $:77 ca urmare a
industrializarii tarii , necesitatea unui manag! riguros s-a resimtit puternic iar
dezvoltarea acestuia pe teritoriul tarii a inceput sa prinda din nou contur! Dupa
$::; , invatamantul si cercetarea stiintifica de manag s-au debarasat de
malformatiile din perioada comunista si a inceput perioada raportarii la
conditiile economiei de piata!
37. Raportul dintre stiinta managementului si managementul stiintific
#tiinta manag! , pe baza studiului proceselor si relatiilor de manag , descopera
principii ,reguli,cerinte etc care reflecta esenta acestora si concepe metode
,tehnici,proceduri stiintifice utilizabile in practica sociala!
/anagementul stiintific repr! ansamblul proceselor prin care elementele
teoretico-metodologice furnizate de stiinta managementului sunt
operationalizate in practica sociala! /anag! stiintific consta in munca de zi cu zi
a conducatorilor care-si desfasoara activitatea la toate nivelurile ierarhice din
organizatie!
0nterconditionarea dintre stiinta manag! si manag! stiintific se amplifica ca
urmare a manifestarii unui complex de factori! ,aptul ca stiinta a devenit o forta
de productie iar cunostintele esenta obtinerii avantaului competitive determina
o crestere a calitatii activitatii de management din firme de aplicarea
elementelor puse la dispozitie de stiinta manag! Drinomul stiinta a manag-
manag! stiintific-competitivitate a dobandit noi valente , devenind tot mai mult
una dintre liniile de forta invizibile de care trebuie sa se tina cont in practica
economica!
3). Delimita$i cele dou/ forme ce le 3mbrac/ decizia managerial/
0n practica organizatiilor decizia manageriala imbraca ) forme: act decizional si
process decizional!
"ctul decizional se refera la situatii decizionale de complexitate redusa sau cand
respective situatie are un character repetitive, variabilele implicate fiind foarte
bine cunoscute de decident! >a baza actelor decizionale se afla experienta si
intuitia managerilor!
Procesul decizional impluca un consum de timp notabil , care poate fi de ordinal
orelor,zilelor,saptamanilor , pe parcursul carora se culege si se analizeaza o
16
anumita cantitate de informatii , se stabilesc contacte umane si se consulta mai
multe persoane in vederea conturarii situatiei decizionale!
3+. Prezenta$i cinci 5sisteme. metode sau te'nici6 manageriale 0i detalia$i
aspecte privind una dintre acestea
Cele 5 metode manageriale sunt: metoda diagnosticarii,
sedinta,delegarea,tabloul de bord si planul de afaceri!
0n manag organizatiei, metoda diagnosticarii indeplineste acelasi rol pe care il
are si in medicina! "stfel, este necesar ca managerii sa fie capabili sa
diagnosticheze correct domeniul condos sau componentele acestuia pt a avea un
fundament adecvat in stabilirea deciziilor care se impun! Diagonisticarea poate
fi definite ca acea metoda folosita de manag! pe baza constituirii unei echipe
multidisciplinare ,din manageri si executanti, al carei continut principal consta
in identificarea punctelor forte si punctelor slabe ale domeniului analizat,cu
evidentierea cauzelor care le genereaza , finalizata in recomandari cu character
coercitiv sau de dezvoltare!
Dupa cum se poate vedea si din definitie , diagonosticarea prezinta 4
caracteristici: esenta aplicarii ei consta in analiza cauza-efect,specific metodei
diagnosticarii este si caracterul participativ iar finalizarea sa consta in
recomandari!
4,. "numera$i componentele sistemului informa$ional 0i prezenta$i dou/
dintre acestea
+lementele sistemului informational sunt: data si informatia,circuite si fluxuri
informationale,proceduri informationale,miloace de tratare a informatiilor !
Circuite si fluxuri informationale C Prin circuit informational desemnam
traiectul pe care-l parcurge o informatie sau o cateogorie de informatii intre
emitator si destinatar! ,luxul informational repr! cantitatea de informatii care
este vehiculata intre emitator si beneficiar pe circuitul informational,caracterizat
prin anumite caracteristici:lungime,viteza de deplasare,fiabilitate,cost ,etc!
0n functi de directia de vehiculare a caracteristicilor organizatorice ale
extremitatilor , fluxul informationala poate fi vertical * vehiculeaza informatii
ascendente si descendente%, orizontal * vehiculeaza informatii orizontale% si
oblic * vehiculeaza informatii ascendente si descendente% , iar in functie de
frecventa producerii , fluxul informational poate fi periodic * se repeta la
anumite intervale % si ocazional * frecventa aleatorie%!
Proceduri informationale C 0n esenta , prin proceduri informationale desemnam
ansamblul elementelor prin care se stabilesc modalitati de culegere
,inregistrare,transmitere si prelucrare a unei categorii de informatii cu precizarea
operatiilor de efectuat si succesiunea lor, a suportilor,formulelor,modelelor si
miloacelor de tratare a informatiilor folosite!Procedurile informationale au un
17
caracter foarte detaliat, un grad ridicat de formalizare, un caracter operational,
sunt sofisticate si au o economicitate sporita!
41. Clarifica$i unele aspecte privind creativitatea 0i inovarea
n ciuda literaturii foarte bogate consacrate creativitii, asupra conceptului de
creativitate nu s-a auns la cristalizarea unui punct de vedere acceptat de
maoritatea speciali&tilor! Din analiza definiiilor elaborate de diver&i speciali&ti
se desprinde concluzia cH principalul element definitoriu al creativitHii este
generarea de idei noi! 0novarea, 'n schimb, se caracterizeazH at(t prin apariia de
idei noi, c(t &i prin efectuarea de schimbHri 'n organizaie pe baza acestora!
Procesul inovaional are o sfer larg de cuprindere! Practic, se manifest 'n
toate activitile ce se desf&oar 'n organizaii, nerezum(ndu-se la produse &i
tehnologii! Creativitatea repr! suportul fundamental al inovrii, cea care
intereseaz cu prioritate 'ntreprinderile!0novarea nu este condiionat 'ns numai
de aptitudinea creativ a personalului, ci &i de o serie de alte elemente ce depind
'ntr-o msur apreciabil de managementul organizaiei!
42. 7ransformarea organiza$ional/
Dransformarea organizationala rezida intr-o abordare holistica,cu accent pe
dimensiunea umana a organizatiei , ce are in vedere simultan schimbarile in
scopurile de ansamblu,structurile,cultura si strategia organizatiei, ce se bazeaza
pe noi perceptii , moduri de gandire si tipuri de comportament!
Dransformarea org! implica schimbari la 4 niveluri! In prim nivel il repr!
schimbarea de atitudini si comportamente ale rss umane ale organizatiei ,
nivelul al )-lea se refera la sistemul managerial in ansamblul sau iar ultimul
vizeaza straturile profunde ale organizatiei , ale sistemelor de
valori,credintelor,afectivitatii comunitatii de salariati! De retinut ca ultimul nivel
constituie baza primelor doua , de unde rezulta primatul culturii organizationale
in ansamblul schimbarilor organizatiei!
43. 8n ce const/ specificitatea resurselor umane 9
<esursele umane prezinta $; elemente de specificitate astfel:
$!rss umane sunt repr! de persoanele si grupele de persoane din cadrul
organizatiei * vizibile si tangibile% si concomitant , de caracteristicile acestor
persoane*calitati,cunostinte,aptitudini,valori etc%!
)!creativitatea rss umane imbraca forme multiple * stiintifica,tehnica,economica
etc% fiind integral specifica acestei categorii de rss!
4!rss umane genereaza prin actiunile pe care le operationalizeaza , numeroase
schimbari in toate celelalte categorii de rss si in activitatile organizatiei
6!rss umane sunt creatoare de valoare adaugata
5!rss umane repr! factorul , elemental determinant in obtinerea productivitatii
muncii
7!eterogenitatea repr! un alt element de specificitate al rss umane
18
8!dualitatea manifestarilor formale si informale ale rss-ei umane in cadrul
organizatiei repr! o importanta deosebita!
9!rss umane sunt flexibile, modificandu-si in permanenta modalitatile de
manifestare in cadrul organizatiei!
:!rss umane se manifesta ca un liant organizational,essential pt functionalitatea
si dezvoltarea oricarui sGstem uman!
$;!multiplele specificitati prezentate au drept consecinta si dificultatea evaluarii
rss umane!
44. #etode. te'nici 0i modalit/$i de programare a muncii managerului
$!<espectarea unui set minim de reguli de programare si organizare
* solutionarea in primele ore ale diminetii ale problemelor
esentiale,concentrarea eforturilor spre problemele cheie etc!%
)!"sigurarea unei structuri adecvate zile de munca*specialistii recomanda
managerilor de nivel superior,regasirea unor secvente temporale%
4!,olosirea unui instrumentar cat mai variat de programare a muncii *managerul
poate sa apeleze la un program de activitate zilnic si saptamanal,un grafic de
activitate zilnic si saptamanal,un dosar cu probleme,foi volante,foi individuale
pe probleme,agenda etc%
4. Programarea muncii managerului
/unca managerilor , ca orice alta munca, trebuie sa fie programata! "stfel , au
fost realizate anumite reguli care sa aute managerul in munca pe care o
desfasuara!
$!#a nu se consume timp pt probleme minore , care pot fi atribuite
subordonatilor
)!#a se concentreze eforturile asupra aspectelor prioritare pt realizarea
obiectivelor atribuite
4!#a se asigure perioade compacte de calm pt munca individuala,necesare
realizarii unor sarcini deosebit de importante!
6!#olutionarea problemelor importante in primele ore ale zilei de munca
5!#arcinile mai putin importante , sa fie grupate spre sfarsitul zilei de munca
7!#electionarea problemelor ce implica cunostinte dintr-un anumit domeniu,in
vederea transmiterii spre solutionare catre specialisti!
8!Programarea zilnica a unei reserve de timp pt probleme neprevazute
9!<ezolvarea in plenul organelor manageriale participative a problemelor
esentiale pt firma!
4!. 2rganizarea formal/ 0i organizarea informal/
#tructura organizatorica repr! ansamblul persoanelor si subidiviziunilor
organizatorice astfel constituite,incat sa asigure premisele organizatorice in
vederea stabilirii si realizarii obiectivelor previzionate! Ceea ce desemnam in
mod obisnuit prin termenul de organizare structurala repr! de fapt organizarea
formala!
19
.rganizarea informala a organizatiei poate fi definite ca ansamblul
formatiunilor si interactiunilor umane cu character organizatoric,care apar
spontan si natural intre componentii sai! +lementul de baza al organizarii
informale,il reprezinta grupa informala,care poate fi definite ca un grup de
persoane conturat in mod spontan,care urmaresc un scop comun!
0ntre organizarea formala si cea informala exista o stransa interdependenta! Pe
de o parte , organizarea formala,prin incadrarea personalului in compartimente
si stabilirea relatiilor in cadrul lor si intre ele ,creeaza canavaua pentru
cristalizarea ansamblului organizarii informale!
4%. Ce este sistemul informatic 9 8n ce const/ importan$a 0i utilitatea sa 9
#istemul informatic se rezuma , in esenta, la culegerea,transmiterea si
prelucrarea cu miloace automatizate a informatiilor.
0mportana sistemelor informatice rezid 'n principal 'n 'nelegerea efectiv & i
responsabil de ctre toi conductorii *managerii% sau persoanele dintr-o
organizaie a necesitii adaptrii la societatea informaional global! #istemele
informatice devin astzi tot mai mult o component vital a succesului 'n afaceri
pentru o organizaie sau un 'ntreprinztor!
4). #etodologia de realizare a benc'mar&ingului implica parcurgerea
urmatoarelor etape.
Cele 7 etape de realizare a benchmar-ingului sunt:
$!Planificare C identificarea proceselor ce solicita benchmar-ingul, care pot fi
reprezentate de organizatie in ansamblul sau , ori componente procesuale ale
acesteia , care trebuie ameliorate dpdv al perfomantelor!
)!"naliza C evidentierea rezultatelor inregistrate la nivelul organizatiei prin
diagnosticarea viabilitatii manageriale si economice scoate in evidenta punctele
forte si punctele slabe !
4!0ntegrarea C realizarea de planuri de actiune prin care se urmareste integrarea
celor mai bune practice in politica si strategia organizatiei respective
6!"ctiunea C lansarea planurilor de actiune pt operationalizarea -noJ-hoJ-ului
preluat de la oragnizatiile performante
5!/aturizarea C evidentierea nivelurilor de performanta inregistrate de
organizatie
4+. Preciza$i categoriile de factori de mediu
,actorii de mediu sunt:
-factorii economici * influenteaza decisiv atat constituirea cat si functionarea si
dezvoltarea activitatilor economice ale organizatiei %
20
-factorii de management * totalitatea elementelor manageriale ce influenteaza
direct sau indirect unitatea economica %
-factorii demografici *totalitatea elementelor demografice ce actioneaza asupra
organizatiei, direct sau indirect %
-factorii tehnici si tehnologici *nivelul ethnic al utilaelor disponibile pt
cumparare,calitatea tehnologiilor ce pot fi achizitionate,calitatea cercetarilor
tehnice la care organizatia are acces etc%
-factori socioculturali *cuprind structura sociala a populatiei,ocrotirea sanatatii ,
invatamantul,cultura,stiinta,mentalitatea etc!%
-factori politici * actioneaza direct sau indirect asupra organizatiilor si se
regasesc in politica economica,sociala,politici stiintei,politica
invatamantului,politica externa,cu influenta in ceea ce priveste sursele si
modalitatile de constituire , cat si obiectivele si miloacele de realizare a lor%
-factori ecologici *resursele naturale,apa,solul,clima,vegetatia%
-factori uridic *ansamblul reglementarilor uridice, ce actioneaza direct sau
indirect asupra organizatiei si managementului ei! Cei mai semnificativi factori
uridic sunt:legile,decretele,hotararile guvernamentel,ordinele ministrilor etc%!
,. "numera$i cinci tr/s/turi definitorii ale strategiei 0i dezvolta$i aspecte
privind una dintre acestea
$! strategia vizeaza perioade viitoare din viata organizatiei , cel mai adesea 4-5
ani!
)!strategia reflecta , intr-o anumita masura, interesele cel putin a unei parti din
sta-eholderi!
4!strategia are in vedere , in mod explicit si implicit,realizarea unor scopuri
specificate sub forma de misiune si obiective!
6!strategia vizeaza sa obtina avanta competitiv pt organizatie
5!strategia este un rezultat al negocierii implicite sau explicite a
sta-eholderilor!#e recomanda o negociere distributiva, bazata pe descoperirea
de multidimensiuni , care sa nu fie complet opuse! Ca urmare, se abandoneaza
negocierea de tip castig-pierdere si se trece la negocierea de tip castig-castig , in
care ambele parti implicate castiga cate ceva!Pe aceasta baza se facilitateaza
armonizarea intereselor partilor implicate,favorizand dezvoltarea unei culturi si
a unui sistem relational,propice obtinerii de performante ridicate pe termn lung!
1. Preciza$i cinci corela$ii 3ntre subsistemele organizatoric. informa$ional
0i decizional
Pe plan constructiv,sistemul informational trebuie corelat in special cu structura
organizatorica, avandu-se in vedere mai ales utilizarea subdiviziunilor
21
organizatorice , pt culegerea,inregistrarea,transmiterea si prelucrarea
informatiilor!Practica organizatiilor moderne releva ca asigurarea atat a unei
structuri organizatorice, cat si a unui sistem informational rational,impune
conceperea sau perfectionarea lor concomitenta!
Din punct de vedere functional,sistemul informational este necesar sa
armonizeze indeosebi cu sistemul decizional, astfel incat continutul
informatiilor si caracteristicile dimensionale ale fluxurilor informationale sa
reflecte necesitatile specifice adoptarii de decizii rationale de catre fiecare
manager!3ecesitatea armonizarii componentelor sistemului informational cu
componentele sistemului decizional decurge din functia decizionala a
informatiilor!
2. Determinan$ii leaders'ipului 0i stilurile de leaders'ip
+xista 4 determinanti care trebuie sa fie luati in considerare!
$!caracteristicile native ale persoanei sau liderului C printre cele mai importante
caracteristici regasim:inteligenta* se reflecta in capacitatea de a formula
obiective eficace si atractive pt ceilalti%,charisma*abilitatea unei persoane de a
inspira sau amplifica implicarea altor persoane in derularea anumitor
actiuni%,ambitia,hotararea,insistenta,aservitutea etc!
)!pregatirea primita de lider - este de 4 tipuri: pregatirea generala*se
construieste baza comportamentului general individual si social % , pregatirea de
specialitate*confera competenta si prestanta personala de mare importanta in
relatiile cu cei care lucreaza in acelasi domeniu% si pregatirea
manageriala*dezvoltarea calitatilor native pe care se bazeaza leadershipul si
formarea capacitatii de a influenta deciziile altor persoane%!
4!situatia in care se afla sau se plaseaza liderul C situatia in care actioneaza
leaderul conditioneaza in multiple moduri leadershipul practicat!
#tilurile de leadership sunt:
$!autocratic C supravegherea stricta a subordonatilor de catre sef
)!birocratic C comunicarea se realizeaza intr-o masura apreciabila in scris, ce
pune accent pe documente si stampile ca miloace de control al activitatilor ,
afecteaza in mod negativ moralul angaatilor!
4!laissez-faire C se da libertatea de actiune foarte mare subordonatilor , controlul
fiind aproape nul!
22
6!democratic C sociabilitatea,flexibilitatea,cooperarae,spiritul de deschidere si
atmosfera prieteneasca in cadrul organizatiei etc!
3. Deficien$e manifestate 3n munca managerului 0i cauze care le provoac/.
Deficiente manifestate in munca managerului sunt:
-timpul afectat muncii de conceptie repr! un procent prea mic in ansamblul
timpului de lucru!
-proportia foarte mica a timpului afectat muncii de comunetare
-ponderea ecesiva reperzentata de timpul afectat sedintelor
-fragmentarea , dispersarea excesiva a timpului de lucru!
-insuficienta utilizare in munca curenta de conducere a
priniciilor,regulilor,metodelor,tehiniclor stabilite de stiinta managementului!
4. Principalele teorii motiva$ionale: * si ; ). Detalia$i una dintre acestea.
Principalele teorii motivationale sunt : abordarea lui /c! Kregor , teoria lui
/asloJ , teoria lui Ferzberg ,teoria asteptarilor E0+ a lui Eroom, teoriile
contingencG!
"bordarea lui /c!Kregor C potrivit specialistului american Douglas! /c!Kregor
, la baza decizilor comportarii managerilor in exercitarea functiilor manageriale
exista doua abordari principale , formulate sub forma cunoscutelor teorii L si M!
Deoria lui x N? in procesul muncii , omul mediu este predispus spre delasare,
evitand-o, muncind cat mai putin posibil C omul mediu nu are ambitie, doreste
sa evite consumarea de responsabilitati, prefera sa fie condus C omul mediu este
egoist , indiferent la necesitatile organizatiei din care face parte - prin natura
sa , omul mediu se oupune schimbarilor in cadrul organizatiei in care este
integrat! C ca urmare, omul mediu trebuie sa fie fortat , amenintat cu pedepse ,
contrloat permanent! pt a fi determinat sa depunda eforturile necesare realizarii
obiectivelor organizatiei! Deoria lui G N? Pentru omul mediu , efectuarea de
eforturi fizice si intelectuale in procesul muncii este tot atat de normala ca si
odihna sau distractia C contrlolul si amenintarea cu pedepse nu sunt singurele
milace pt a determina participarea omului mediu la realizarea obiectivelor
firmei C in conditii normale , omul mediu invata nu numai sa accepte si sa
exercite sarcini si responsabilitati , dar si le asuma din prorpie initiativa C
asumarea respeonsabilitatilor si de sarcini depinde de motivatiile pozitive , de
23
recompensele asociate lor Cin conditiile organizatiilor moderne , potentialul
intelectual al omului mediu este utilizat doar partial!
. Preciza$i documentele organiza$ionale cunoscute - nefacut
-
!. Principalele ipostaze ale managementului resurselor umane -
0 #trategia de planificare a dezvoltarii organizatiei
$!.biectivele dezvoltarii organizatiei pe diferite oriznonturi de timp *scurt,
mediu,lung%
)!Proiectarea functiunilor organizatiei4!
4!+valuarea volumului total de munca6!
6!.rganizarea muncii pe principii ergonomice5!
5!Constituirea costurilor pe baza capacitatii de munca individuale7!
7!Divizarea volumului total de munca pe posturile proiectate8!
8!Constituirea organigramei pe subdiviziuni si compartimente
conform posturilorproiectate9!
9!Proiectarea resurselor umane necesare pe subdiviziuni si componente
pe niveluri depregatire, pe meserii, pe specialitati00!
00!<ecrutarea resurselor umane:
$!/odalitatilor de publicitate
)!/odalitatilor de recrutare
000!#electia resurselor umane la angaare cu respectarea asigurari de sanse egale
pentru totiangaatii
0E!<aporturile de munca
$!Comportamentul organizational
)!<esprectarea legislatiei muncii
4!<olul sindicatelor
6!3egocierile colective
5!!Contractul individual de munca
7!Probleme legate de conflictele de munca
8!Probleme legate de conditiile de comunicare intre salariati si intre salariati
simanageri
E!#electia resurselor umane pe parcurcul activitatii profesionale pe baza
evaluariiperformantelor

E0!/otivarea salariatilor
$!In sistem de salarizare stimulativ
)!<espectarea salariului negociat si a termenelor de plata
4!+xtistenta unor asigurari de boala, de accidente, de batranete
6!"sigurarea unor conditii de munca favorabile mentinerii sanatatii si
realizariiobiectivelor
E00!#iguranta organizationala
$!#tabilitate in munc!
)!Conditii de ingriire a sanatatii
24
4!Conditii de petrecere a timpului liber si a concediului de odihna
%. Regulile elabor/rii unei organigrame corecte 0i sugestive
.rganigrama poate fi definita ca reprezentarea grafica a structurii organizatorice
a unei organizatii , cu autorl anumitor simboluri sip e baza unor reguli
specifice!
Principalele reguli in elaborarea unei organigrame sunt:
-marimea patrulaterelor si grosimea liniilor trebuie correlate cu amploarea
obiectivelor , sarcinilor,competentelor si responsabilitatilor implicate!
-plasarea pe plansa a casutelor si liniilor trebuie sa reflecte raproturile de
subordonare ierarhica existente in unitate!
-pt fiecare compartiment este recomandabil sa se indice numarul total al
personalului , din care manageri si cadre de executie!
-este indicate intocmirea unei legende cu semnficatia simbolurilor utilizate
-formatul suportului informational utilizat pt desenarea organigramei trebuie sa
fie sufficient de mare pt a asigura o prezentare clara si estetica a structurii
organizatorice a firmei!
). Prezenta$i func$iile sistemului decizional
n sistemul reprezentat de firm, subsistemul decizional deine o poziie
prioritar, ce decurge din faptul c decizia reprezint principalul instrument
utilizat de manageri! Principalele funcii specifice ale sistemului decizional al
organizaiei sunt:
a% Direcioneaz dezvoltarea de ansamblu a organizaiei &i componentelor sale!
b% "rmonizarea activitilor personalului organizaiei este o alt funcie maor
a sistemului decizional!
c% Declan&area aciunilor personalului la nivelul firmei &i al componentelor
acestora!
,ire&te, aceste funcii se exercit nu individual, ci 'ntreptrunz(ndu-se!
#epararea lor a avut la baz raiunea educaional, 'ntruc(t astfel individualizate
sunt mai lesne percepute &i operaionalizate de ctre manageri, diminu(ndu-se
sau chiar elimin(ndu-se subevaluarea unora dintre ele, ceea ce se repercuteaz
negativ asupra evoluiei &i performanelor organizaiei!
+. Prezenta$i formarea 0i perfec$ionarea personalului
Prin formarea personalului,in calitate de activitate,al unei organizatii desemnam
ansamblul proceselor prin care salariatii isi insusesc intr-un cadru organizat,
pendinte de intreprindere, cunostintele, aptitudinile, deprinderile si
comportamenele trebuitoare exercitarii unor ocupatii necesare respectivei
organizatii! Perfectionarea personalului desemneaza ansamblul proceselor prin
25
intermediul carora salariatii organizatiei isi imbogatesc, de regula pe baza
frecventarii unor programme special organizate de aceasta, arsenalul de
cunostinte,metode,aptitudini,deprinderi si comportamente in domenii in care au
dea o calificare de baza, in vederea realizarii la un nivel superior a obiectivelor
si sarcinilor ce le revin!
!,. "numera$i etapele metodologiei de reproiectare a sistemului decizional.
8n ce const/ una dintre etape
+tapele metodologiei de reproiectare sunt:
$!+tapa$-culegerea si inregistrarea informatiilor privind conceperea si
functionarea sistemului decizional
)!+tapa)-"naliza sistemului decizional
4!+tapa4-<eproiectarea sistemului decizional al organizatiei!
+tapa 4 C in aceasta categorie se includ: imbunatatirea tiplogica a deciziilor
adoptate si corelaera acestora cu pozitia ierarhica a decidentului C abordarea
echilibrata a proceselor de management C trataera decizionala echilibrata a
componentelor procesuale ale organizatiei C imbunatatirea calitatii deciziilor
adoptate C imbogatirea si modernizarea instrumentarului decizional utilizat C
pregatirea si perfectionarea decizonala si manageriala corespunzatoare ale
decidentilor!
!1. "numera$i trei principii de concepere 0i ra$ionalizare a sistemului
informa$ional. Detalia$i aspecte privind unul dintre acestea
Principii de concepere si rationalizare a sistemului informationala sunt:
-principiul unitatii metodologice a tratarii informatiilor
-principiul concentrarii asupra abatarilor esentiale
-principiul asigurarii de maximum de informatii finale din fondul de informatii
primare!
0nformatiile primare sunt folosite nemilocit pt evidenta si controlul
desfasurarii proceselor, ca si pt luarea unor decizii, cu caracter local, operativ,
de catre esaloanele inferioare ale managementului! Cele mai importante decizii
si actiuni ale manag organizatiei se fundamenteaza insa pe informatii finale, o
mare parte a acestora fiind cunostinte! De aici, decurge si necesitatea ca fondul
de informatii primare inregistrate intr-o firma sa fie valorificat la maximum, in
vederea obtinerii celor mai pertinente informatii finale!
26
!2. Ce 0ti$i despre rela$iile de management 9
Rela$iile de management reprezint cea de-a doua component definitorie a
conceptului &tiinei managementului! <elaiile de management pot fi definite ca
raporturile care se stabilesc 'ntre componenii unui sistem &i 'ntre ace&tia &i
componenii altor sisteme 'n procesele previzionrii, organizrii, coordonrii,
antrenrii &icontrol - evalurii activitii unitii!
<elaiile de management au o tripl determinare: social - economic, tehnico-
material, uman!
Determinarea social-economic rezult din dependena relaiilor de
management, de natura relaiilor de producie! Prin aceast dependen se
asigur acelea&i caracteristici economico-sociale eseniale unitilor economice
bazate pe aceea&i form de proprietate! n acest context, se poate afirma c la
acela&i tip de uniti, principalele activiti sunt fundamentate pe acelea&i
principii de management, utilizarea anumitor metode de previziune, organizare,
motivare a personalului, adoptarea unor modaliti de management participativ
sunt identice sau asemntoare!
Determinarea tehnico-material const 'n dependena trsturilor
managementului de caracteristicile muncii &i miloacelor de munc ce constituie
suportul tehnico-material al 'ncadrrii unitilor economice 'n ramuri &i
subramuri! n virtutea condiionrii tehnico-materiale, relaiile de
management reflect specificitatea ramurilor sau subramurilor din care fac parte
unitile economice!
Determinarea uman const 'n faptul c o apreciabil influen asupra relaiilor
de management o are &i componena colectivitii fiecrei uniti economice &i
cultura sa organizaional! Personalitatea managerilor, speciali&tilor,
muncitorilor etc!, care-&i desf&oar munca '&i pune amprenta asupra relaiilor
de management!
!3. Ce 0ti$i despre procesele de management 9
n activitatea oricrei uniti economice se 'nt(lnesc dou tipuri de procese:
procese de execuie &i procese de management! Procesele de execuie se
caracterizeaz prin faptul c fora de munc acioneaz direct asupra obiectelor
muncii prin intermediul miloacelor de
munc sau indirect, cu autorul unor categorii speciale de miloace de munc,
av(nd drept rezultat obinerea unor produse, de un anumit grad de prelucrare
sau servicii, corespunztor naturii proceselor de producie implicate &i
obiectivelor prestabilite!
Procesele de management se caracterizeaz, 'n general, prin faptul c o parte
din fora de munc existent 'n unitate acioneaz asupra celeilalte pri
maoritare cu scopul de a o atrage 'n mod organizat la realizarea obiectivelor
prestabilite ale unitii! n acest context procesul de management reprezint un
ansamblu de intervenii prin care managerul exercit funciile managementului!
27
!4. Clasificarea structurilor organizatorice si modalitati de prezentare a
acestora
Clasificare: structura de tip ierarhica *formata din personal subordonat
nemilocit managerului firmei sau adunctilor acestuia%= structura de tip
functionala *alcatuita atat din compartimente operationale cat si functionale%=
structura de tip ierarhic-functionala N o imbinare a precedentelor ) tipuri
*alcatuita atat din compartimente operationale cat si functionale%
/odalitati de prez: organigrama este milocul cel mai frecvent utilizat in acest
scop N reprezentarea grafica a structurii organizatorice cu autorul anumitor
simboluri si pe baza unor reguli specifice= o reprez mai detaliata a structurii
organizatorice se realiz prin utilizarea regulamentului de organizare si
functionare= descrierile de functii= descrierea postului!
!. "valuarea eficientei necuantificabile se poate realiza in 2 moduri<
- de cele mai multe ori managerii apreciaza aceste aspecte pe baza de
experienta, de intuitie, tinand cont de informatiile care le parvin in procesul
managementului operativ *desi insuficient de riguroasa, poate da bune rez daca
respectivul manager are temeinice cunostinte de management si
psihosociologice si un pronuntat spirit de observatie%
- a doua modalitate mai riguroasa dar si mai laborioasa se bazeaza pe utilizarea
unor chestionare cu intrebari axate asupra unor elemente definitorii ale
flexibilitatii, creativitatii etc care se adreseaza unor esantioane reprezentative
din personalul intreprinderii!
!!. Perfectionarea rap manageri-subordonati
. asemenea modalitate de amplificare a eficacitatii muncii managerilor implica
actionarea in 6 zone: promovarea unor reguli specifice in rap manager-
subordonati *precum: sa tratezi pe altii cum vrei sa fii tratat, sa fii impartial, sa
fii sever in ceea ce priveste principiile, sa nu predici ci sa dai exemplu
personal%= eficientizarea comunicatiilor dintre manager si suborodonati=
maximizarea motivarii subordonatilor= imbunatatirea controlului exercitat
asupra subordonatilor!
!%. 2ptimizarea deciziilor in conditii de incertitudine
/etode si tehnici de optimizare a deciziilor in cond de incertitudine: tehnica
optimista, tehnica pesimista, tehnica minimizarii regretelor! 7e'nica
minimiz/rii regretelor consider optim varianta care are regretul cel mai mic!
#e pleac de la ideea c un conductor, dup ce a luat o decizie, observ c 'n
anumite situaii ar fi luat alt decizie! <egretul se concretizeaz 'n pierdere!
7e'nica pesimist/< varianta optim este cea care aduce cele mai mari avantae
'n situaia 'n care condiiile obiective sunt cele mai nefavorabile! 7e'nica
optimist/< varianta optim este cea care aduce cele mai mari avantae 'n situaia
'n care condiiile obiective se prezint cel mai favorabil!
!). "valuarea eficientei cuantificabile poate fi realizata la ) niveluri:
28
- eficienta directa, care sintetizeaza rezultatele directe, nemilocite ale
perfectionarilor de management
- eficienta totala, care reflecta dpdv economic ansamblul efectelor determinate
de functionalitata si perfectionarile managementului intreprinderii
!+. Determinantii conte*tuali ai strategiei: economici *piaa intern, piaa
extern, p(rghiile economico-financiare, ritmul de dezvoltare economic,
puterea de cumprare a populaiei%= manageriali *planificarea macroeconomic,
sistemul de organizare a economiei naionale, mecanismele motivaionale,
calitatea studiilor, metodelor &i tehnicilor manageriale%= te'nici0i te'nologici
:nivelul tehnic al ma&inilor &i utilaelor, calitatea tehnologiilor, numrul de
licene &i brevete 'nregistrate%= demografici *numrul populaiei, structura
socio-profesional, ponderea populaiei ocupate, populaia activ, rata natalitii
&i a mortalitii, durata medie a vieii%= socio-culturali *structura social a
populaiei, ocrotirea sntii, 'nvm(ntul, cultura, &tiina, mentalitatea%=
politici *politica economic, politica social, politica &tiinei, politica
'nvm(ntului, politica extern%= ecologici=naturali *resursele naturale, apa,
solul, clima, vegetaia, fauna%= >uridici Olegislativi!
%,. Precizati categoriile de obiective in fct de sfera de cuprindere
si de importanta lor in cadrul org.< obiective fundamentale, obiective
derivate de gr 0, obiective derivate de gradul 00, obiective specifice, obiective
individuale!
%1. #etode si te'nici decizionale
0n fct de volumul, structura si calitatea informatiilor de care se beneficiaza,
modelele decizionale pot fi: deterministe, nedeterministe si probabiliste!
0n fct de tipul situatiilor decizionale implicate:
- metode si tehnici de optimizare a deciziilor in cond de certitudine: +>+CD<+,
met utilitatii globale, met aditiva, tabelul decizional, simularea decizionala
- metode si tehnici de optimizare a deciziilor in cond de incertitudine: tehnica
optimista, tehnica pesimista, tehnica minimizarii regretelor
- metode si tehnici de optimizare a deciziilor in cond de risc: arborele
decizional, metoda sperantei matematice
%2. Cerinte de rationalitate privind decizia. "numerare si dezvoltarea
uneia<
- decizia trebuie sa fie fundamentata stiintific: pt a putea realiza aceasta cerinta
este necesar ca personalul managerial sa posede atat cunostintele, metodele,
tehnicile si deprinderile decizionale necesare, cat si intelegerea mecanismelor
specifice economiei de piata!
- decizia trebuie sa fie 1imputernicita2
- fiecare decizie trebuie sa fie integrata, armonizata in ansamblul deciziilor
adoptate sau proiectate a se lua tinand cont de straetgia si politicile organizatiei!
- decizia trebuie sa se incadreze in perioada optima de elaborare si de aplicare
29
- formularea corespunzatoare a deciziei
%3. #anagementul prin proiecte N un sist de management cu o durata de
actiune limitata, cel mai adesea cativa ani, conceput in vederea solutionarii unor
probleme complexe, dar definite precis, care implica aportul unei largi game de
diversi specialisti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrati temporar
intr-o retea organizatorica autonoma!
Caracteristicile esentiale ale unui proiect sunt urmatoarele: rezultatul final este
o unitate sau un numar mic de unitati= nu exista decat un cumparator final si un
beneficiar final pentru produsul a carui realizare se urmareste prin proiect=
materialele si produsele sunt foarte diversificate= diversificarea si complexitatea
problemelor implica aportul unui numar de specialisti de diferite
specialitati= dezvoltarea unui proiect este temporara=
Conceperea si implementarea managementului prin proiecte se realizeaza in
urmatoarele etape:
$! Definirea generala a proiectului - precizarea obiectivelor urmarite, stabilirea
amploarei proiectului! )! Definirea organizatorica a proiectului - stabilirea
tipului de organizare utilizat, intocmirea listei principalelor sarcini, competente
si responsabilitati! 4! Desemnarea managerului proiectului! 6! 0mplementarea
managementului prin proiecte! 5! #tabilirea modalitatilor de control ce vor fi
utilizate! 7!+valuarea periodica a stadiului realizarii proiectului!
1vanta>ele: favorizeaza schimbul de experienta dintre subdiviziunile
organizatorice ale firmei= managementul prin obiective reprezinta un cadru
propice pentru descoperirea si formarea de manageri dinamici si competenti!
Principalele sale limite sunt: dificultatea armonizarii retelei organizatorice
aferente proiectului cu structura organizatorica a firmei= cresterea frecventei si
intensitatii situatiilor conflictuale in firma= dificultatea descoperirii de manageri
de proiect buni si a convingerii lor sa-si asume riscurile implicate!
%4. 1bordari manageriale ale procesului decizional strategic, grupate in fct
de caracterul si utilitatea lor in ) cat principale: descriptive, normative!
7eoriile descriptive prezinta procesul de luare a deciziilor asa cum se
realizeaza in realitate de managementul organizatiei, apeland insa la anumite
notiuni si concepte manageriale in vederea surprinderii si redarii mecanismului
de derulare! Principalul merit N abordeaza procesul decizional in ansamblul sau,
evidentiind o serie de elemente care-0 termina caracteristicile!
1bordarile normative prezinta metodele si modul cum managementul
organizatiei ar trebui sa precedeze pt a fundamenta, adopta si aplica decizii
eficace si eficiente! Principalul merit N abordarea ansamblului problemelor cu
caracter decizional intr-o viziune sistemica, subordonata scopului declarat si
efectiv de a asigura rationalizarea acestuia!
%. ?tilizarea eficienta a secretariatului.
@ecretariat A componenta structurala ale carui sarcini constau in efectuarea
lucrarilor de natura ad, de rutina, pt degrevarea titularului unctiei in cauza! In
secretariat bine organizat si competent potenteaza munca managerului prin mai
multe elemente: contribuie decisiv la organizarea rationala a activitatii
30
managerilor de nivel superior din cadrul org= creeaza conditii preliminare pt
realizarea de catre manager a unor contacte operative si eficiente cu persoane
din interiorul si exteriorul org= degreveaza managerul de o serie de actiuni de
rutina, pur administrative, contribuind astfel la utilizarea rationala a timpului de
lucru de care el dispune! ,unctii ale secretariatului: de asistare directa a
managerului= de legatura si 1filtru2 pt solicitarile de contacte directe si audiente,
apeluri telefonice= de tratere a informatiilor si documentelor informationale
adresate managerilor= de reprezentare! +xercitarea eficace a acestor sarcini
reclama din partea personalului de secretariat posedarea de anumite cunostinte,
calitati si aptitudini!
%!. Rationalizarea si modernizarea sist decizional
Cerinte de rationalitate privind decizia. "numerare si dezvoltarea uneia<
- decizia trebuie sa fie fundamentata stiintific: pt a putea realiza aceasta cerinta
este necesar ca personalul managerial sa posede atat cunostintele, metodele,
tehnicile si deprinderile decizionale necesare, cat si intelegerea mecanismelor
specifice economiei de piata!
- decizia trebuie sa fie 1imputernicita2
- fiecare decizie trebuie sa fie integrata, armonizata in ansamblul deciziilor
adoptate sau proiectate a se lua tinand cont de straetgia si politicile organizatiei!
- decizia trebuie sa se incadreze in perioada optima de elaborare si de aplicare
- formularea corespunzatoare a deciziei
#etode si te'nici decizionale
0n fct de volumul, structura si calitatea informatiilor de care se beneficiaza,
modelele decizionale pot fi: deterministe, nedeterministe si probabiliste!
0n fct de tipul situatiilor decizionale implicate:
- metode si tehnici de optimizare a dec in cond de certitudine: +>+CD<+, met
utilitatii globale, met aditiva, tabelul decizional, simularea decizionala
- metode si tehnici de optimizare a dec in cond de incertitudine: tehnica
optimista, tehnica pesimista, tehnica minimizarii regretelor
- metode si tehnici de optimizare a dec in cond de risc: arborele decizional,
metoda sperantei matematice
%%. #odalit/$i de amplificare a eficacit/$ii muncii managerului:
programarea muncii managerului *!!! reguli de programare%= lista de prioriti=
graficul de munc= agenda anual= lista de probleme= agenda electronic=
perfecionarea raporturilor manageri-subordonai *!!!reguli de comportare%=
folosirea colaboratorilor moderni ai managerului *consultani, echipe
intercompartimentale, speciali&ti 'n probleme de resurse umane, informaticieni
&!a!%= utilizarea eficace a secretariatului *principalele funcii!!!= cuno&tine,
caliti &i aptitudini%= modernizarea instrumentarului managerial= organizarea
ergonomic a muncii managerului!
31
%). Mecanisme motivationale-managerii sunt cei care trebuie sa stie
care sut proncipalele variabile care infuenteaza continutul si
performantele motivarii
a)variabile individuale-care reflecta caracteristicile fiecarui
salariat.Asupra lor managerii pot avea o influenat directa sau limitata
mai ales in procese de invatare si informare.Acesti factori explica
necesitatea unei motivari differentiate personalizate la nivelul fiecarui
component al organizatiei.
b)variabile organizationale-prin care desemna acele elemente din cadrul
lorganizatiei care refleta starea si caracteristicile sale,indifferent de
natural or,ce influenteaza de o maniera semnificativa
abordarea,continutul si rezulatetele motivarii personalului
c)variabile conte*tuale-care incorporeaza acele elemente din mediul
exogen oragizatiei,ce au o influenta marcanta asupra continutului
si efectelor proceselor motivationale din cadrul sau.Din punct de
vedere a organizatiei aceste variabile suint date nedepinzand nici
de manageri nici de executanti.Managementul fiecarei organizatii
este necesar sa constientizeze existenat acestui tip de variabile
actionand diferentiat asupra lor
%+. Comunicarea este un proces de transmitere a informaiilor, sub forma
mesaelor simbolice,
'ntre douH sau mai multe persoane, unele cu statut de emiHtor, altele cu statut de
receptor, prin intermediul unor canale specifice! Componente: emitorul=
mesaul= canalul= receptorul! Deficiente maore in procesul de comunicare:
barierele comunicationale *bariere de limba, exprimare= bariere de receptie=
bariere contextuale= bariere mixte%
#odalit/$i de amplificare a eficacit/$ii comunica$iilor< motivarea adecvat a
comunicrii= asigurarea unei comunicri clare, concise= perfecionarea
managerilor= perfecionarea capacitii de exprimare &i de ascultare= promovarea
cu predilecie a unor stiluri participative de management= perfecionarea
structurii organizatorice= informatizarea managementului
),. Dezvoltarea carierei
- ca activitate de rss umane consta in ans proceselor prin care, pornind de la
anticiparea necesitatilor de personal, se elaboreaza politicile si modalitatile
specifice prin care se asigura dezvoltarea personalului pt a determina
operationalizarea eficace a strategiei si politicilor globale ale organizatiei
- individuale consta in ans elementelor prin care o pers din cadrul org, impreuna
cu superiorii sai si cu specialistii in rss umane, isi prefigureaza evolutia
profesioanala, pt un orizont indelungat de timp, stabilind prin planul de cariera
obiectivele de realizat, treptele de evolutie si principalele modalitati de actiune
implicate
32
Cateva obiective ale activitatii de dezvoltare a carierei: integrarea nevoilor si
aspiratiilor individuale, in nevoile si obiectivele organizationale= spriinirea
angaatilor in identificarea calitatilor si calificarilor necesare atat pt posturile
curente, cat si pt cele viitoare= dez unor noi cai ale carierei prin orientarea
indivizilor in mai multe directii de evolutie= revitalizarea angaatilor care
manifesta o anumita stagnare sau plafonare a carierei lor etc!
)1. Bariabile cultural-organiza$ionale: istoricul firmei= proprietarii=
managerii= salariaii= mrimea firmei= tehnica &i tehnologia utilizat=
informatizarea activ= situaia economic a organizaiei= faza ciclului de via al
firmei= scopul &i obiectivele organizaiei= sistemul de management al
organizaiei= mediul uridico-instituional= mediul economic al firmei= cultura
naional 'n cadrul creia funcioneaz organizaia!
)2. #anagementul prin bugete A un sistem de management ce asigura
previzionarea, controlul si evaluarea activitatilor in firme si ale principalelor
sale componente cu autorul bugetelor! Pentru aplicarea managementului prin
bugete in firme trebuie sa existe doua conditii: existenta unui sistem de
programe de evidente si urmarire operativa a costurilor la nivelul ansamblului
firmei pana la baza acesteia= structura organizatorica in firme conform cu
obiectivele stabilite!
"tapele< $! Delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiune *pot fi delimitate
la nivelul unor activitati, compartimente ori grupe de activitati si compartimente
ale firmei%! )! +laborarea si fundamentarea bugetelor pe centre de gestiune -
sunt dimensionate valoric obiectivele, cheltuielile, veniturile si rezultatele! 6!
+xecutia bugetara, inregistrarea si transmiterea abaterilor! 5! "naliza abaterilor
de la buget si calculul costului efectiv al productiei in firme! 7! +valuarea
activitatilor centrelor de gestiune in firme! 1vanta>ele: asigura o disciplinare
economica a activitatilor firmei= sunt create premise favorabile pentru
asigurarea si intretinerea unui climat organizational si motivational adecvat
participarii active si efective a salariatilor la stabilirea si realizarea obiectivelor!
Dezavanta>ele: necesita un volum mare de munca pentru completarea
formularelor folosite= are o operativitate redusa din cauza circuitelor
informationale foarte lungi!
)3. #anagementul prin e*ceptii N un sistem simplificat de management bazat
pe vehicularea ascendenta, selectiva a informatiilor care reflecta abateri de la
limitele de toleranta stabilite si pe concentrarea celor mai buni manageri si
specialisti in zonele decizionale si operationale cheie pt competitivitatea
organizatiei! 1plicarea propriu-zisa implica compararea realizarilor cu
nivelurile previzionate! Concret, se stabilesc valorile efective se calculeaza
diferentele fata de nivelul planificat, iar in cazul in care abaterile depasesc
limitele admise, se identifica cauzele care le-au generat ce se comunica odata cu
33
valorile abaterilor managerilor situati pe niveluri ierarhice superioare!
1vanta>e: economisire timpului managerilor= determina o simplificare
apreciabila a sistemului informational= determina o ieftinire a functionarii
aparatului managerial!
)4. #anagementul participativ A exercitarea proceselor de management prin
implicarea unui numr sporit de manageri &i executani, utiliz(nd o gam variat
de modaliti, 'ntre care organismele participative instituionale ocup o poziie
central! #e bazeaz pe atragerea personalului, la punctul de conducere 'n
scopul cre&teri eficienei economice!
+l poate fi: consultativ - c(nd se bazeaz pe consultarea personalului pentru
soluionarea unor probleme decizionale= deliberativ - c(nd se bazeaz pe
adaptarea 'n grup a deciziilor!
1vanta>ele: cre&te nivelul general de informare= cre&te gradul de fundamentare
a deciziilor ca urmare a implicrii unui numr mare de salariai la derularea
proceselor decizionale= se amplific antrenarea personalului la stabilirea &i
realizarea obiectivelor 'ntreprinderii= se folose&te la un nivel superior
potenialului profesional &i managerial personalul 'ntreprinderii!
95. "num tendintele decizionale pe plan internat. detaliati una!
- personalizarea deciziei
- informatizarea deciziei. Principalele variabile care det informatizarea
decizionala: posedarea de catre manageri a cunostintelor si abilitatilor necesare
utilizarii eficace a computerelor= dotarea organizatiilor cu calculatoare
performante= constituirea si utilizarea de sisteme informationale gigant, de
magistrale informationale, care ofera rapid si ieftin informatii de catre
managerii necesare in procesele decizionale= conturarea treptata in cadrul
organizatiilor a unei culturi organizationale, cu o pronuntata dimensiune
informatica ce influenteaza pozitiv informatizarea decizionala! "vantae:
cresterea gradului de fundamentare, de rationalizare a deciziilor, a utilizarii unui
volum mult mai mare de informatii, accelerarea adoptarii deciziilor, facilitarea
si cresterea preciziei in evaluari!
- metodologizarea decizionala
- contextualizarea proceselor decizionale
- eficientizarea decizionala multidimensionala
)!. -unc$iunea financiar-contabil/
ntruc(t reflect din punct de vedere economic toate celelalte activiti ce se
desf&oar 'n cadrul organizaiei prin prisma unor elemente valorice integrative,
funciunea financiar-contabil are un pronunat caracter sintetic! "ceasta
cuprinde ansamblul activit/$ilor prin care se asigur/ resursele financiare
necesare atingerii obiectivelor organiza$iei. precum 0i eviden$a valoric/ a
mi0c/rii 3ntregului s/u patrimoniu.
34
n condiiile tranziiei la economia de pia, ale siturii 'n prim plan a factorilor
economici, activitile financiar-contabile '&i modific substanial coninutul &i
devin din ce 'n ce mai importante! n cadrul funciunii financiar-contabile
deosebim cel puin trei - patru *grupuri de% activiti principale: financiar/,
contabilitatea &i controlul intern, eviden$/ asocia$i etc!
)%. Cultura managerial/ se refer la sistemul de valori, credinele, aspiraiile,
a&teptrile &i comportamentele managerilor dintr-o organizaie care se reflect
'n tipurile &i stilurile de management practicate, marc(nd sensibil coninutul
culturii organizaionale a fiecrei organizaii &i performanele sale!
)). -unctiile culturii org: integrarea salariatilor in cadrul firmei= directionarea
rolurilor si comportamentelor organizationale= protectia comunitatii fata de
amenintarile mediului= pastrarea si transmiterea valorilor si traditiilor
organizationale= constituie sursa culturala pt avantae competitive strategice pe
term lung ale firmei bazate pe capacitatea sa organizationala!
Cmportanta culturii org: permite identificarea si descrierea a numeroase
elemente reale, de natura umana din viata organizatiei, cu mari implicatii asupra
desfasurarii si rez activitatilor incorporate, care nu erau luate in considerare prin
abordarile manageriale clasice= implica prin natura sa o abordare uman-
manageriala foarte concreta, ce are in vedere toti salariatii firmei= faciliteaza
identificarea si combaterea conduitelor organizationale ilicite= permite o mai
buna legatura intre analizele macro si microeconomice= rezida in impactul pe
care il are asupra cresterii functionalitatii si performantelor organizatiei!
)+. Definirea economiei bazate pe cunostinte se caracterizeaza prin
transformarea cunostintelor in materie prima, capital, proudse, factori de
productie esentiali ai economiei si prin procese economice in cadrul carora
generarea, vanzarea, cumpararea, invatarea, stocarea, dezvoltarea, prataarea si
protectia cunostintelor devin predominante si conditioneaza decisiv obtinerea de
profit si asigurarea sustenabilitatii economiei pe termen lung!
+,. 2ptimizarea deciziilor in conditii de certitudine
/etode si tehnici de optimizare a deciziilor in cond de certitudine: +>+CD<+,
met utilitatii globale, met aditiva, tabelul decizional, simularea decizionala! Cea
mai semnificativ dintre metodele de optimizare a deciziilor multidimensionale
sau multicriteriale 'n condiii de certitudine, a crei construcie este axat pe
teoria utilitii, o reprezint metoda "D"CR", produs al &colii franceze de
management! 7abelul decizional reprezint o form evoluat a schemelor bloc
utilizate de informaticieni! Dabelul poate fi utilizat at(t 'n condiiile prelucrrii
automate a informaiilor, c(t &i 'n situaia prelucrrii mecanizate &i manuale!
"ceast metod se folose&te 'n cazul unor decizii cu obiective sau condiii
multiple, cu caracter repetitiv! "semenea decizii se 'nt(lnesc frecvent 'n
activitile de producie din cadrul firmelor industriale! @imularea decizionala
consta in crearea unui model decizional pe baza identificarii si stabilirii
relatiilor logice intre variabilele ce definesc o situatie decizionala tipica cu o
35
anumita periodicitate, cu autorul caruia se proiecteaza ai multe variante
decizionale pentru care se determina efectele, in vederea facilitarii selectionarii
celui ce corespunde in cea mai mare masura anumitor criterii manageriale
prestabilite!
+1. Prin formarea personalului. 'n calitate de activitate, al unei organizaii
desemnHm ansamblul proceselor prin care salariaii '&i 'nsu&esc 'ntr-un cadru
organizat, pendinte de organizaia respectiv, cuno&tinele, aptitudinile,
deprinderile &i comportamentele trebuitoare exercitHrii unor ocupaii necesare
respectivei firme!
Prin perfec$ionarea preg/tirii personalului desemnHm ansamblul proceselor
prin intermediul
cHrora salariaii organizaiei '&i 'mbogHesc, de regulH pe baza frecventHrii unor
programe special organizate de organizaie, arsenalul de cuno&tine, metode,
aptitudini, deprinderi &i comportamente 'n domenii 'n care au dea o calificare
de bazH, 'n vederea realizHrii la un nivel
superior a obiectivelor &i sarcinilor ce le revin!
-ormarea personalului 'n cadrul organizaiei se realizeaz prin licee de
specialitate &i &coli profesionale pendinte de aceasta, prin calificare la locul de
munc *ucenicie% &i cursuri serale de calificare!
Perfec$ionarea preg/tirii personalului firmelor se efectueaz, de regul, prin
instituiile de 'nvm(nt superior, firmele private sau publice de pregtire a
personalului, care realizeaz cursuri sau programe proprii, special organizate 'n
cadrul lor!
+2. Control-evaluare C ansamblul proceselor de munc prin care performanele
organizaiei, subsistemelor &i componenilor acesteia sunt msurate &i
comparate cu obiectivele &i standardele stabilite initial*anterior%, 'n vederea
eliminrii deficienelor constatate &i integrrii abaterilor pozitive!*msurarea
rezultatelor= compararea realiz!cu ob!&i standarde= determinarea cauzelor=
efectuarea corecturilor% Caracter preventiv, flexibil &i adaptiv, fr a pierde din
rigurozitate! /odaliti:implicit, independent, divizat &i intens!
+3. "valuarea personalului poate fi definitH ca ansamblul proceselor prin
intermediul cHrora se emit udecHi de valoare asupra salariailor din organizaie,
considerai separai, 'n calitate de titulari ai anumitor posturi, 'n vederea
relevHrii elementelor eseniale ale modului de realizare a obiectivelor &i
sarcinilor conferite &i de exercitare a competenelor &i responsabilitHilor, a
acordHrii de recompense &i sanciuni, a stabilirii modalitHilor de perfecionare a
pregHtirii, a conturHrii perspectivelor de promovare! /etode de evaluare
generale: notatia, aprecierea globala, aprecierea functionala! /etode de evaluare
speciale: cazul, testele de autoevaluare, centrul de ev!
Prin promovare 'nelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie
personalului din cadrul organizaiei posturi manageriale situate pe un nivel
ierarhic superior, precum &i gradaii sau clase mai mari 'n cadrul aceluia&i post!
Criteriile de promovare a personalului principal sunt acelea&i ca &i la
selecionarea sa: studiile, vechimea 'n munc, postul deinut anterior &i
36
calitile, cuno&tinele, deprinderile &i aptitudinile! n funcie de modul cum sunt
utilizate criteriile de promovare 'n organizaiile contemporane se manifest trei
tendine principale: a% Promovarea pe baza v(rstei &i a vechimii 'n munc! b%
Promovarea pe baza rezultatelor! c% Promovarea pe baza potenialului
personalului!
+4. -unc$iunea de cercetare-dezvoltare
Prin funciunea de cercetare-dezvoltare se desemneaz ansamblul
activit/$ilor desf/0urate 3n organiza$ie prin care se concepe 0i se
implementeaz/ progresul 0tiin$ifico-te'nic.
Drei (grupuri de) activiti principale: previzionarea funcionrii &i dezvoltrii
organizaiei= concepie tehnic &i organizare!
"ctivitatea de previzionare const 'n elaborarea proiectelor strategiilor &i
politicilor organizaiei, concretizate 'n prognoze &i planuri, 'n defalcarea pe
perioade &i principalele subdiviziuni organizatorice &i 'n urmrirea realizrii lor!
"ctivitatea de concep$ie te'nic/ include ansamblul cercetrilor aplicative &i
dezvoltrilor cu caracter tehnic efectuate 'n cadrul organizaiei! conceperea &i
asimilarea de prod noi &i moderniz= conc!&i implem!de tehn!noi &i modernizate!
"ctivitatea de organizare reune&te ansamblul proceselor de elaborare, adaptare
&i introducere de noi concepte &i tehnici cu caracter organizatoric! #e remarc
extinderea proceselor &i activitilor cu caracter organizaional *aciuni
organizatorice%!
+. #ediul ambiant include toate elementele exogene organizaiei, de natur
economic, tehnic, politic, demografic, cultural, &tiinific, organizatoric,
uridic, psiho-sociologic, educaional &i ecologic ce marcheaz stabilirea
obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea &i aplicarea
deciziilor de realizare a lor
+!.Raportul dintre cultura si climatul organizational
. problem controversat 'n literatura de specialitate se refer la raporturile
dintre cultura organizaional &i climatul organizaional! Inii autori le suprapun
integral sau parial, 'n timp ce alii le consider absolut distincte! Din acest
punct de vedere este interesant recenta abordare a lui Denison care contrapune
cultura &i climatul organizaional, 'ndeosebi din punct de vedere al cercetrii lor!
Climatul organiza$ional este starea de spirit a personalului, ce tinde s
prevaleze 'ntr-o anumit perioad, reflectare at(t a culturii organizaionale, c(t
&i a evoluiilor recente ale organizaiei, 'n special economice &i manageriale
Cultura organziationala caract: e conceptualizata si ideografica, predom!
cantitativa, centrata p valori si ipoteze, stiinta implicate maor e
sociologiaPantropologia!
37
Climatul organizational caract< e comparativa si nemotica, predom!
calitativa , axata p manif!umane*superficial%, stiinta implicata e psihologia
+%. 2rganizarea ergonomic/ a muncii managerului
0n organizarea ergonomica a muncii conducatorilor apar o serie de
particularitati, date de specificul active de conducere, cpmarativ cu active d
executie! Plecand d l faptul ca material prima a conducerii o reprezinta
infomartiil, problmce se ridica, p d o parte, asigurarea in conditii d eficacitate
ridicata, iar p de alta parte valorificarea lor superioara de catre manageri in
decizii si actiuni organizatorice!
.rganizarea ergonomica a locului d munca al conducatorului, a muncii acestuia
treQ sa facilitateze rezolvarea celor ) problm, diferentiat, in functie de nivelul
ocupat, de specificul firmei si subdivizunii organizatorice in care isi desfasoara
activitiatea! Cerinte la care trebuie sa raspunda un loc de munca
sunt:comoditate, confort, amlasarea si combinarea mobilierului dpdv
functionalsi esthetic, mobilierul sa fie simplu sa asigure pozitia corecta a
partilor corpului, dotarea tehnica adecvata! ,actorii de solicitate fizica si
nervoasa st f importanti in organiz locului d munca al unui manager!
:9 tipuri de schimbari in cultura organizatorica si sistemul organizatoric:
1,2.-unctiunea de resurse umane
"nsamblul proceselor de munca din cadrul organizatiei prin care se asigura
resursele umane necesare,precum si utilizarea dezvoltarea si motivarea acestora
constituie continutul functiunii de resurse umane! 1ctivitati< previzionarea
necesarului d personal, fomarea personalului,selectionarea personalului,
incadrarea personalului, evaluarea person, motvarea persona, perfectionarea
persona, promovarea persona!, protectia salariatilor
1,4. "numerati 4 teorii motivationale
"bordarea lui /c!Kregor, Deoria lui /asloJ, Deoria lui Ferzberg, Deoria
a&teptrilor E0+ a lui Eroom, "bordarea contingencG!
1,. Determinarea eficien$ei manageriale directe
.rice demers managerial impplica eforturi si efecte! Din compararea acestora
rezulta sau nu eficienta! "cesteia 0 se adauga eficacitatea, concept cu ample
rezonante asupra muncii managerului si implicatiilor sale! "ficienta muncii
managerului implica numeroase aspecte *obtinerea unor efecte superioare
eforturilor implicate de unele demersuri manageriale% iar eficacitatea unui
manager este data de masura in care acesta 1 reuseste sa faca ceea ce trebuie
sa faca2!
1,!.#odalitati de fundamnetare a strattegiei
38
-0dentificarea si luarea in considerare a progenozelor
stiintifice,tehnice,comerciale,financiare,managerial, privind mediul in care
opereaza firma
-realizarea unor studii de diagnosticare si analiza #R.D
-+fectuarea de aprofundate studii de mar-eting
-<ealizarea de studii ecolog
1,%. "numera$i principiile de structurare organizatoric/
Principiul manag! participativ, p! #uprematiei obiectivelor, p! Initatii de decizie
si actiune, p! "propierii managementului de executie, p! 0nterdependentei
minime, p! Permanentei managementului, p! Definirii armonizate a posturilor si
caract titularului, p! 0nstituirii de echipe intercompartimentale, p! ,lexibilitatii,
p! <eprezentarii structurii, p! +ficacitatii si eficientei structurilor, p!
Determinarii variantei optime!
1,). 1mplificarea eficacit/$ii muncii managerului
Programarea si organizarea stiintifica a muncii managerului, .rganizarea
economica a muncii managerului, .ptimizarea raporturilor cu subordonatii,
+ficientizarea secretariatului managerului, 0mbogatirea si modernizarea
instrumentului managerului!
1,+ #odalitati de fundamnetare a startegiei-
identificarea si luarea in considerarae a prognozelor
stiintifice,tehnice,comerciale ,financiare privind mediul in care opereaza
firma
realizarea unor complexe studii de diagnosticarea si analiza #Jot prin
intermediul carora se evidentiaza causal puncte tari puncte forte ale
activiatii organizatiei
efectuarea de eprofundate studii de mar-eting-cunastera in detaliu a
necesitatilor si oportunitatilor pietei nu poate fi realizata decat prin intermediul
unor studii de mar-eting are caror rezulate sunt identificate in elaborarea
strategiei firmei
realizare de studii ecologice-importanta sa este conditionata de profilul de
activitate,dimensiunea si aplasaarea firmei, astfel de studii fundamenteaza
alinierea dezvoltarii firmei la cerintele impuse mediului inconurator
11,. -unctiunea comerciala
,unctiunea comerciala este ansamblul proceselor de cunoastere a cererii si
ofertei pietei, de procurare nemilocita a materiilor prime, materialelor,
echipamentelor de productie necesare vanzarii produselor, semifabricatelor si
serviciilor acesteia! Erupuri de activitati: "provizionarea*asig procurarea mat
prime, combustibil,echipamente de productie,facotri materiali%,
Eanzarea*trecerea produselor si serviciilor in sfera circulatiei%,
/ar-eting*studierea pietei si cunoasterea cerintelor si comportamentului
consumatorilor%!
39
111. Defini$i perfec$ionarea personalului 0i preciza$i metodele utilizate
pentru realizarea sa
Prin perfecionarea pregtirii personalului desemnHm ansamblul proceselor prin
intermediul cHrora salariaii organizaiei '&i 'mbogHesc, de regulH pe baza
frecventHrii unor programe special organizate de organizaie, arsenalul de
cuno&tine, metode, aptitudini, deprinderi &i comportamente 'n domenii 'n care
au dea o calificare de bazH, 'n vederea realizHrii la un nivel superior a
obiectivelor &i sarcinilor ce le revin!
Perfec$ionarea preg/tirii personalului firmelor se efectueaz, de regul,prin
institu$iile de 3nv/$/m4nt superior. firmele private sau publice de preg/tire
a personalului, care realizeaz cursuri sau programe proprii, special organizate
'n cadrul lor!
#etodele didactice clasice! /ai frecvent utilizate sunt prelegerile sau
expunerile &i seminariile! Caracteristic lor este concentrarea asupra prezentrii
de cuno&tine &i asupra 'nsu&irii acestora! Deci, se are 'n vedere, 'n principal,
doar componenta cuno&tine a potenialului uman, ignor(nd 'n bun msur
componentele aptitudini, deprinderile &i comportamentele care, de fapt,
condiioneaz decisiv eficacitatea muncii 'n cadrul societilor comerciale &i
regiilor de stat!
#etodele didactice moderne sau active se axeaz asupra formrii &i dezvoltrii
de aptitudini, deprinderi &i comportamente solicit(nd cu prioritate capacitatea de
analiz, puterea de sintez, abilitatea de a stabili obiective &i a concepe
realizarea lor, formarea de stereotipuri dinamice 'n legtur cu utilizarea unor
metode, dezvoltarea capacitii de a operaionaliza sarcini, metode etc! ntre
metodele active semnalm cazul. simularea managerial/, metoda inciden$ei.
bateriile de teste 0.a.
112. Defini$i evaluarea personalului 0i preciza$i metodele utilizate pentru
realizarea sa.
"valuarea personalului poate fi definitH ca ansamblul proceselor prin
intermediul cHrora se emit udecHi de valoare asupra salariailor din organizaie,
considerai separai, 'n calitate de titulari ai anumitor posturi, 'n vederea
relevHrii elementelor eseniale ale modului de realizare a obiectivelor &i
sarcinilor conferite &i de exercitare a competenelor &i responsabilitHilor, a
acordHrii de recompense &i sanciuni, a stabilirii modalitHilor de perfecionare a
pregHtirii, a conturHrii perspectivelor de promovare!
. reflectare a rolului cresc(nd pe care 'l are evaluarea 'n organizaiile moderne
modern o reprezint numeroasele metode &i tehnici utilizate 'n acest scop! n
funcie de sfera de aplicabilitate, metodele &i tehnicile de evaluare se 'mpart 'n:
generale &i speciale! #etodele de evaluare generale sunt aplicabile la orice
component al organizaiei, indiferent de postul deinut! Principalele metode de
acest fel sunt : nota$ia. aprecierea global/ 0i aprecierea func$ional/. "lturi
de metodele de evaluare general 'n 'ntreprinderea modern se folosesc, 'ntr-o
msur sporit, metodele de evaluare speciale, utilizabile doar pentru anumite
40
categorii de personal din organizaii, mai ales manageri &i speciali&ti de 'nalt
calificare! Itilizarea lor necesit o pregtire &i resurse mai ample, ceea ce
explic &i folosirea selectiv, pentru anumii titulari de posturi! ntre metodele
din aceast categorie cele mai frecvent 'ntrebuinate enumerm: cazul, testele de
autoevaluare &i centrul de evaluare!
113.corelatia dintre procesula si sistemul de obiective-
.rganizarea procesuala consta in stabilirea principalelor procese de munca nca
necesare realizarii sistemuluoi de obiective ale firmei.
11!-11%!organizarea procesula si cea stucturala-.rganizarea procesual
const, 'n principal, 'n studiereaprincipalelor categorii de munc, a proceselor
necesare
realizriiansamblului de obiective ale firmei! <ezultatul organizrii 'lreprezint
'n fond funciunile, activitile, atribuiile &i
sarcinile!Pe l(ng organizarea procesual, organizarea firmei caobiect al
managementului mai are 'n vedere &i alte laturi sauforme concrete de
manifestare! n acest sens dac ne referim lastructura firmei ca ansamblul
personalului, al obiectelor muncii &ial miloacelor de munc precum &i al
relaiilor ce se stabilesc 'ntreele 'n vederea realizrii obiectivelor stabilite, se
poate vorbi deorganizarea structural a acesteia!,unciune a 'ntreprinderii, ca o
component a organizriiprocesuale, poate fi denumit ansamblul activitilor
omogene
saucomplementare desf&urate de personal de o anumitspecialitate, folosind m
etode &i tehnici specifice 'n vederearealizrii obiectivelor derivate de gradul
0!"ctivitatea poate fi definit ca ansamblul atribuiilor omogene ce se
'ndeplinesc de personalul ce posed cuno&tinede specialitate dintr-un domeniu
mai restr(ns 'n vederea realizarii obiectivelor
11+. Cndica$i factorii primari ai deciziei manageriale 0i con$inutul lor
,actorii primari ai deciziei manageriale
0nvestigatiile inteprinse au aratat ca cele mai importante elemente constitutive
ale situatiei decizionale sunt:factorul de luare a deciziei sau decidentul= mediul
ambient!
Decidentul este reprezentat de un manager sau de un organism managerial,care
adopta dicizia in situatia respective!
#ediul ambiant decizional consta in ansamblul elementelor endogene si exo
gene ale firmei,care alcatuiesc situatia decizionala,caracterizata prin
manifestarea unor influente directe si indirecte semnificative asupra continutului
si rezultatelor deciziei manageriale!
12,. Defini$i metoda managerial/ 0i enumera$i trei metode manageriale
/etoda managerial este o constructive managerial coerenta si riguroasa, ce
incorporeaza faze, component, reguli etc, prScis conturate, prin intermediul
careia se exercita un segment restrans al proceselor sau relatiilor manageriale
41
dintr-o organizatie, cu efecte localizate de regula la nivelul unui nr redus de
manageri si compartimente din organizatie!/etodele managerial au o istorie
indelungata unele dintre ele fiind utilizate inca din comuna primitiva!
+xemple : /etoda "BC, "lianta strategic, "naliza morfologica
121. Definii sistemul managerial (metoda managerial complex)
i enumerai trei sisteme manageriale. #istemul de management al
organizatiei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional,
organizatoric, informational, motivational etc! din cadrul organizatiei, prin
intermediul caruia se exercita ansamblul proceselor si relatiilor de management,
'n vederea obtinerii unei eficacitati si eficiente c(t mai mari! #istemul
managerial *metoda manageriala complexa% este o constructie manageriala
coerenta, riguroasa si complexa, cu faze, componente, reguli etc! precis
conturate, prin intermediul careia se exercita ansamblul proceselor si relatiilor
manageriale dintr-o organizatie sau o parte apreciabila a acestora! #isteme
manageriale: organizatoric, informational, decisional!
122. Ce este Ftriung'iul de fier6 al organizarii9 Cn ce consta importanta si
utilitatea sa9
2biectivele postului, denumite obiective individuale, reprezint, a&a cum se
&tie, definirea calitativ &i, dac este posibil, cantitativ, a scopurilor avute 'n
vedere prin crearea sa! .biectivele individuale constituie caracterizri sintetice
ale utilitii postului, ce exprim raiunea crerii sale, precum &i criterii de
evaluare a muncii salariatului cruia 'i este atribuit! <ealizarea obiectivelor se
efectueaz prin intermediul sarcinilor! <eamintim c sarcina este un proces de
munc simplu sau o component de baz a unui proces de munc complex, care
prezint autonomie operaional, fiind efectuat, de regul, de o singur
persoan! #arcinile constituie componentele cele mai dinamice ale postului, la
nivelul lor manifest(ndu-se cu prioritate schimbrile calitative ce impun
modificri 'n structura organizatoric! >imitele decizionale &i acionale 'n
cadrul crora titularii de posturi pot s acioneze 'n vederea realizrii
obiectivelor individuale constituie competen$a sau autoritatea formal/
asociat postului! Cu alte cuvinte, prin competena formal se stabilesc
miloacele care pot fi utilizate de titularii posturilor 'n vederea 'ndeplinirii
sarcinilor ce le revin! Iltima component organizatoric a postului de care ne
ocupm este responsabilitatea, adic obligaia ce revine titularului postului pe
linia 'ndeplinirii obiectivelor individuale &i a efecturii sarcinilor aferente! n
sens organizatoric, responsabilitatea 'nseamn &i rspunderea pentru utilizarea
competenei formale asociate unui post, care se reflect 'n prevederile
ansamblului de recompense &i penalizri pentru fiecare post! <aionalitatea unui
post &i, implicit, eficacitatea muncii depuse de titularul su sunt condiionate
42
'ntr-o msur hotr(toare de corelarea udicioas a sarcinilor, competenelor &i
responsabilitilor! +ste ceea ce numim 5triung'iul de aur6 al organizrii
!Cercetrile 'ntreprinse de numero&i speciali&ti din ar &i de peste hotare au
evideniat c o bun parte din dificultile cu care sunt confruntate numeroase
firme sunt generate, 'n ultim instan, de nesincronizarea integral a sarcinilor,
ca expresii operaionale ale obiectivelor individuale, competenelor &i
responsabilitilor circumscrise posturilor! #upra sau subdimensionarea unei
componente organizatorice determin ruperea echilibrului organizatoric al
postului, ceea ce se reflect 'n nerealizri sau 'ndepliniri pariale de sarcini,
irosirea de resurse, abuzuri de putere, situaii conflictuale &!a!
123< Ce este Forganigrama69 Cn ce consta importanta si utilitatea sa9
Cunoa&terea &i analiza structurii organizatorice implic folosirea unor modaliti
adecvate pentru descrierea sa! .rganigrama constituie milocul cel mai frecvent
utilizat 'n acest scop! #intetic. organigrama poate fi definit ca reprezentarea
grafic a structurii organizatorice cu autorul anumitor simboluri &i pe baza unor
reguli specifice. .rganigrama este format, de regul, din csue
dreptunghiulare, reprezent(nd posturi de management sau compartimente &i
linii, de diferite forme, care redau raporturile ierarhice, funcionale etc!, ce sunt
stabilite 'ntre toate celelalte componente ale structurii organizatorice! n cazurile
'n care organigrama red structura organizatoric a 'ntregii organizaii se
nume&te organigram/ general/ sau de ansamblu! Pentru studierea organizrii
seciilor sau serviciilor se elaboreaz &i organigrame par$iale, reprezent(nd 'n
detaliu componena organizatoric a compartimentelor respective!
124. "numerati modalitatile de manifestare ale culturii organizationale
/odalitatile de manifestare ale culturii organizationale sunt:
$! #imbolurile
)! Comportamentele
4! <itualurile si ceremoniile
6! #tatuturile si rolurile
5! 0storiarele si miturile!
12. Definiti procesul decisional si prezentati formele sale de manifestare
Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implic un consum de
timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar sptm(nilor, pe
parcursul crora se culege &i analizeaz o anumit cantitate de informaii, se
stabilesc contacte umane &i se consult mai multe persoane 'n vederea conturrii
situaiei decizionale! n esen, procesul decizional const 'n ansamblul fazelor
prin intermediul crora se pregte&te, adopt, aplic &i evalueaz decizia
managerial &i a cror derulare necesit o perioad relativ 'ndelungat!
-orme de manifestare< GG.
12!< "numerati tipurile de motivare si e*emplificati unul dintre acestea
7ipuri de motivare<
43
$! motivarea pozitiva si negativa
)! motivarea economica si moral-spirituala
4! motivarea intrinseca si extrinseca
6! motivarea cognitiva si afectiva
#otivarea pozitiva si negativa< Delimitarea motivarii pozitive si, respective,
negative are la baza criteriul influentei motivatiilor asupra naturii si marimii
satisfactiilor personalului din participarea la procesele de munca din cadrul
organizatiei! 0n esenta, prin tip de forma de motivare, desemnam ansamblul de
motivatii, delimitate in functie de anumite criteria, folosite in mod repetat de
manageri intr-o optica specifica, care se bazeaza, constient sau inconstient, pe
anumite ipoteze privind conditionarea motivationala a performantelor
salariatilor si organizatiei! /otivarea pozitiva are in vedere cresterea eforturilor
si contributiei personalului la realizarea obiectivelor organizatiei, pe baza
amplificarii satisfactiilor sale din participarea la procesul muncii ca urmare a
realizarii sarcinilor atribuite, in conditiile in care nivelul obiectivelor si
sarcinilor de realizat este accesibil maoritatii salariatilor, iar motivatiile
utilizate preponderant asigura cresterea veniturilor salariatilor, a moralului si
statutului corespunzator asteptarilor acestora! /otivarea pozitiva, prin
numeroasele satisfactii pe care le genereaza, contribuie la instaurarea unui
moral ridicat si la dezvoltarea individuala a salariatilor, la conturarea unui
climat organizational propice muncii si performantelor, ridicate in organizatie!
/otivarea negativa prin generarea de frecvente insatisfactii la salariatii
organizatiei contribuie la un moral scazut al acestora, la inhibarea lor si la
instaurarea unui climat organizational tensionat, defavorizat obtinerii de
rezultate performante de catre organizatie! /otivarea negative vizeaza sporirea
eforturilor si contributieipersonalului firmei la indeplinirea obiectivelor sale pe
baza diminuarii satisfactiilor in procesul muncii sau a amenintarii cu reducerea
lor, daca sarcinile si obiectivele de realizat, de regula deosebit de solicitante, nu
sunt realizate!
12%. Ce sunt componentele postului 9 8n ce const/ angrenarea acestora 3ntr-
un Ftrung'i6 9
Componentele structurii organizatorice sunt: postul,functia,
compartimentul,ponderea ierarhica, nivelul ierarhic si relatiile
organizatorice!Driunghiul de aur al organizarii este format din sarcini,
competente, responsabilitati si obiective!
12+. 7rasaturile definitorii ale organizatiei.
"bordat ca sistem, organizaia prezint mai multe dimensiuni sau tr/s/turi
definitorii!
44
- sistem comple*, 'ntruc(t 'ncorporeaz resurse umane, materiale, financiare &i
informaionale, fiecare dintre acestea fiind alctuit dintr-o varietate apreciabil
de elemente!
- sistem socio-economic, 'n sensul c, 'n cadrul su, grupele de salariai, ai
crei componeni se afl 'n str(ns interdependen, desf&oar procese de
munc generatoare de noi valori de intrebuintare
- sistem desc'is, 'n sensul c se manifest ca o component a numeroase alte
sisteme cu care se afl 'n relaii continue pe multiple planuri!
- sistem organic adaptiv, adic se schimb permanent, sub influena factorilor
endogeni &i exogeni, adapt(ndu-se at(t la evoluia pieei, c(t &i la cerinele
generate de dinamica susinut a resurselor 'ncorporate!
- sistem te'nico-material, 'n sensul c 'ntre miloacele de munc, materiile
prime &i materialele utilizate 'n cadrul su exist anumite legturi care se
manifest prin dependena tehnologic dintre
subdiviziunile sale, evident cu prioritate 'ntre compartimentele 'n care se
realizeaz activiti de producie!
- opera$ional, deoarece, cea mai mare parte a proceselor de munc din cadrul
acestora are un caracter efectoriu!
13,.te'nici motivationale specifice
tehnica asculata si raspunde-implica o ascultare activa de catre manager a
mesaelor transmise de interlocutor continuata de un feedbac- calr si
precis astfe- incat sa se produca o comunicare eficace
tehnica feedbac-ului motivational verbal sau a recunoasterii meritelor-
consta in a reactiona de o maniera explicita prin aprecierei promte
pozitive sau negative fata de un subordonat dupa ce acesta a realizat o
sarcina un obiectiv sau a incheiat o perioada de munca!managerul poate
realiza doua tipuri de feedbac- pozitiv se recomanda ca evaluarea
multumirea stunci cand rezultatele sunt apreciate ca bune,negativ,de
ctitica,de pedepsire,atunci cand considera necorespunzatoare minca sau
rezultateel obtinute
extinderea sau largirea postului-se realizeaza crfesterea varietatii
sarcinilor circumscriese unui post,prin efectuarea de combinari de sarcini
ce apartin unor posturi
imbogatirea postului-acesta metoda are drept autor pe cunoscutul
friederic- herzberg concepand-o cu obiectivul expres exprimat de a creste
motivarea salariatior pentru eferturi si performante speciale
13$!reengineeringul organizatiei-semnifica regandirea funda,mentala si
reproiectarea radicala a proceselor de afaceri, in vederea obtinerii unor
45
imbunatatiri spectaculoase ale indicatorilor considerati astazi critici in evaluarea
performantelor cum ar fi:costul,Clitatea, viteza
<eengineeringul are drept obiectiv reproiectarea proceselor,activitatilor curente
ce contribuie la crearea de valoare si reprezinta o modalitate maora de
flexibilitate si modernizare microeconomica sio sociala prin reconceperea
fundamentala si reproiecatrea radicala a acestora!
Conceptul de reengineering se bazeaza pe patru notiuni notiuni
cheie:fundamental,radicxal,spectaculos,procese
132.deficiente ma>ore in procesul de comunicare-functionarea eficienta a
comunicarii este influenata deseori de numeJroase bariere,in opinia
speciulaistilor cele mai importante bariere sunt:
bariera de limba,exprimare-foloosirea necorespunzatoare a unor
elemente ale procesului de cominicare,incapaciattea imitatorului
de asi stapani emotiile
bariere de receptieTtendinta de a auzi numai ceea ce neam
obisnuit sa auzim,ignorarea informatiilor care sunt in dezacord cu
ceea ce cunoastem,evaluarea subiectiva de catre receptor
bariere contextuale-perceperea diferita a mesaelor in functie de
presiunile exercitate de mediu asupra receptorului
bariere mixte- discernerea insuficienta a mesaelor relevante
transmise sau primite de cele cu semnificatie redusa sau nula
133.#otivarea si puterea-un element central ce conditioneaza rezultatele
motivarii il constituie puterea pe care o detin managerii si subordonatii in
cadrul organizatiei
In opinia noastra prin putere in contextul managementului organizatiei
desemnam capacitatea unui salariat sau proprietar de a influenta
continutul si derularea deciziilor.xita 2 categorii de surse ale puterii!
indi"iduale si organizatiuonale
#ursele ind"iduale ale puterii deri"a din caracteristicile fiecarui salariat $
a%potenta de a recompensa
&%potenta de a pedepsi
c%pozitia formala a indi"idului in organizatie
d%c'arisma personala
e%autoriatea cunostintelor de expert
f%dorinta personala de putere
g%capacitatea de a armoniza
46
'%incredere in sine
#ursele organizationale ale puterii!includ elementele siostemului
organizatoric si sirtuatii deose&it de importante pentru organizatie
a%resurse controlate
&%autoriatea sau competenta formala
c%capacitatea de a solutiona sarcini ce implica riscuri si incertitudini
d%pozitia detinuta in cadrul proceselor de munca
(uterea la ni"elul maangerilor are urmatoarele dimensiunu
structurarla
actionariala
axpertiala
informala
)a moti"area sa dea rezultate necesare in comformitatea cu o&iecti"ele
organizatriei este o&ligatoriu ca managerii sa ai&a dez"olate dele 4
dimensiuni