Sunteți pe pagina 1din 10

Managementul European

Europa n general i Uniunea European n special reprezint un partener important n


comerul internaional, aflndu-se pe primul loc din punctul de vedere al exportului, importului
i al investiiilor n strintate, adic n alte ri dect cele europene. rile europene au nceput
s-i integreze i s-i coordoneze economiile i pieele lor naionale n vederea creterii
competitivitii produselor fa de produsele firmelor americane i !aponeze.
"ntr-un asemenea context concurential, definirea unui model european de management
ntr-o economie glo#al este dependent de valorificarea n sinergie a tuturor influentelor
pozitive, provenite din sfera micro si macro-economiei, din aceea a mediului social, politic,
cultural specific fiecrei tri mem#re n UE, precum si dinspre structurile transeuropene ce
exist de!a sau se vor constitui n viitor.
Managementul european se definete ca fiind un concept privind rezolvarea pro#lemelor
si luarea deciziilor la toate nivelurile organizaiilor, prin care s$ se disting$ identitatea
European$ a strategiilor, precum i a planific$rii, implement$rii si evalu$rii sc%im#urilor.
&ezvoltarea modelului de management european are la #az$ urmatoarele argumente '
- necesitatea dezvolt$rii unor soluii pentru pro#lemele i oportunit$ile referitoare la
diversitatea cultural$, economic$, politic$ i social$ specific$ spatiului European(
- ela#orarea unei strategii coerente de dezvoltare a tuturor resurselor, pe considerentul c$
numai o strategie economic$ european$ poate raspunde eficient provoc$rilor mediului
concurential glo#al(
- reformarea managementului organizaiilor europene, astfel nct modelele naionale de
management s$ poat$ depai #arierele economice, sociale i culturale existente(
- extinderea spaiului Uniunii Europene, introducerea monedei unice europene si
dezvoltarea unui cadru instituional, !uridic si legislativ care guverneaza spatiul Uniunii
Europene, reglementnd rapoartele dintre state(
- trecerea de la ideea de concuren$ ntre $rile Europei la cea de competiie ntre
companiile europene(
- anga!area de catre companiile multinaionale str$ine a unor manageri europeni, pentru a
asigura o a#ordare managerial$ unitar$ la nivelul tuturor filialelor acestora(
)preciem c via#ilitatea managementului european e dependent de succesul UE
pe plan economic i social, n condiiile economiei i concurenei glo#ale, care se
poate realiza potrivit principiului' ceea ce este #un i agreat ntr-un anumit model
naional tre#uie meninut i generalizat prin adaptare la ceilali, iar ceea
*
ce este nevia#il i pgu#os tre#uie s dispar treptat, printr-un proces de omogenizare
ce presupune apropierea fr a exclude unitatea n diversitate n cadrul UE.
+actorii fundamentali cu capacitate de influenare pozitiv a instituirii modelului de
management european intr'- sistemele politice democratice
-consolidarea culturii europene
-sistemele educaionale naionale
- mediul !uridic comunitar
- modelele naionale de management
-mediul economic competitiv
- continuarea europenizrii afacerilor
- susinerea parteneriatului social.
Caracteristici
,rincipala caracteristic$ a managementului european o constituie flexi#ilitatea.)ceast$
particularitate a modelului european de management al resurselor umane are mai multe
sensuri. "n primul rnd, este vor#a de diversitatea economica, social$, cultural$ i politic$
care caracterizeaz$ spaiul european. &in acest punct de vedere managerii companiilor
multinaionale care acioneaz$ n Europa tre#uie s$ dispun$ de capacitatea de a ntelege si a
interpreta aceasta diversitate si complexitate. "n -landa, principiul care st$ la #aza relaiilor
dintre manageri i anga!ai l reprezint$ consensul. )nga!aii din companiile olandeze
manifest$ un grad sporit de rezisten$ fa$ de formalizarea practicilor de resurse umane n stil
francez. "n -landa, managementul resurselor umane se #azeaz$ pe o comunicare ct mai
#un$ ntre manageri si anga!ai. "n .ermania, +rana, /elgia, 0uxem#urg, au fost ela#orate o
serie de norme si reglement$ri legislative care o#liga companiile ca, n functie de numarul de
anga!ati, sa recunoasca activitatea sindicatelor i s$ le consulte ntr-o serie de pro#leme cu
implicaii directe la nivelul forei de munc$.
"n al doilea rnd, spaiul european se caracterizeaz$ printr-un grad foarte mare de
mo#ilitate a forei de munc$. ,entru spaiul european, circulaia persoanelor i, respectiv, a
forei de munc$, prezint$ o importan$ deose#it$. .lo#alizarea i internaionalizarea
pieelor sunt factori care determin$ noi comportamente migratorii, fenomenele migratorii
temporare avnd o semnificaie aparte. Mo#ilitatea forei de munca permite realizarea
transferului intercultural .
- alt$ caracteristic$ a modelului de management european o reprezint$ existena
unor valori i comportamente specifice modului de via$ european, care permit integrarea su#
1
raport politic, social, economic si cultural. "ntre acestea, pot fi menionate' cultura religioas$,
preocuparea pentru protecia mediului,guvern$rile democratice din $rile europene.
-rientarea c$tre resursele umane este o alt$ caracteristic$ important$ a managementului
european. "n opinia managerilor europeni, resursele umane sunt cele care asigur$ progresul,
considerndu-le ca fiind investiii strategice ale companiilor. - astfel de orientare este
susinut$, din punct de vedere practic, de preocup$rile companiilor pentru calitatea vieii
propriilor salariai, asigurarea unor condiii de munc$ corespunz$toare,dezvoltarea i
motivarea resurselor umane de care dispun. &in punctul de vedere al legislaiei, modelul
european de management al resurselor umane este limitat de o serie de constrngeri
legislative specifice att Uniunii Europene, ct i fiec$reia dintre $rile din spaiul european.
&e asemenea, acesta este limitat i de un grad sporit de intervenie a statului n reglementarea
strategiilor i politicilor de resurse umane la nivel naional.
)sigurarea s$n$t$ii i #un$st$rii n munc$ a salariailor reprezint$ una
dintre principalele coordonate ale politicii Uniunii Europene n domeniul securitatii si
sanatatii n munca.
Euromanagementul ca disciplina de studiu s-a afirmat n anii 234, el are drept o#iect de
cercetare o realitate specifica si complexa' conceptia si practica de management a
organizatiilor europene.Elementele care definesc superficialitatea europeana, si care sunt
mpartasite de toti cei care se identifica drept cetateni ai Europei, fie ei cetateni individuali
sau corporationali, reprezinta #aza comuna a modelului european de comportament si
management.
Euromanagementul este un mozaic de modele nationale de management.)naliza, din punct
de vedere al culturii manageriale, a tarilor europene mparte spatial Uniunii Europene n cinci
grupe culturale' nordica 56uedia, +inlanda, &anemarca, -landa7,germanica 5.ermania,
)ustria7, latina 5+ranta, 6pania, ,ortugalia, 0uxem#urg, 8talia, /elgia7,engleza 5Marea
/ritanie si 8rlanda7 si estica 5.recia, 9omnia, :urcia, ,olonia7.
"n opinia unor specialisti, managementul european este caracterizat de o serie de trasaturi
specifice, precum'
-lipsa unei identit ati nationale a managementului, la nivelul ntregii
Europe,comparativ cu modelele de management american si !aponez (
- inexistatea unui lim#a! cultural comun(
- sc%im#arile aparute la nivelul spatiului european sunt mult mai complexe
dect n 6.U.). si ;aponia( procesul de extindere a Uniunii Europene catre sud-estul Europei
genereaza o serie de mutatii din punct de vedere economic, social si politic(
<
- ritmul rapid de asimilare a cunostintelor n domeniul te%nologiei si
comunicatiilor(
- managerii companiilor europene tre#uie sa dispuna nu numai de ama#ilitati
manageriale, fiind necesare si a#ilitatile sau competentele lingvistice n ceea ce priveste
folosirea unor lim#i straine(
- necesitatea de a dezvolta noi forme de organizare a muncii si de a spori
flexi#ilitatea organizatiilor n mediul de afaceri, scopul de a folosi diversitatea si
complexitatea culturala,sociala, politica, economica pentru a o#tine avanta!ul competitive(
&esigur, modelul european de management va nregistra o dezvoltare si mai puternica n
viitorul apropiat, ca rezultat al procesului de europenizare. "n mod evident acesta nu se va
limita doar la dimensiunile economice, politice si sociale, ci va nglo#a si diferentele
culturale, care l vor individualiza si mai mult n raport cu modelele de management din alte
state.
Managementul )merican
6curt istoric
"n primele decenii dup cel de-al doilea 9z#oi Mondial, managementul american a
reprezentat un adevrat mit, o =Mecca> a managementului i eficienei pentru cvasitotalitatea
specialitilor n domeniu i n general pentru toi cei implicai n iniierea,desfurarea i
finalizarea activitilor economice.
Evoluia managementului a numeroase tari ale lumii are la #aza managementul practicat in
6U). )cesta se remarca printr-un conglomerat de te%nici, metode, concepte si studii de caz
care instiga la studierea lor pe cei specializai in acest domeniu.
"n prezent, concepiile i instrumentarul de management cel mai frecvent studiate, adaptate
i adoptate, aparin managementului din 6.U.). i ;aponia.
6tudiind domeniul afacerilor din 6U) descoperim un important pion al managementului.
?a orice activitate managementul este influenat de numeroi factori ai contextului in care
este conceput. Urmnd acest exemplu si managementul american asam#leaz si forme de
management a culturilor altor state, incluzndu-le aici pe cele europeane si pe cele nipone.
@alori culturale americane
Un rol important n dezvoltarea capitalismului pe teritoriu american l au
colonitii englezi avnd la #aza comerul american. ,rocesul de conturare a afacerilor
americane arata asemenea unei piramide cu A niveluri .
A
?onstituia a avut un rol important in contextul afacerilor din 6U) )stfel ea'-
prote!a dreptul de proprietate al colonitilor
-a adoptat sistemul de unitati de msura
-a condus la crearea sistemului potal naional
?onceptul american al afacerilor a avut la #aza nu numai producia n sine, ci omul
vizionar ,inovator, cel care din orice activitate putea demara o afacere. ?eea ce este
specific sistemului american de afacere este li#ertatea de a aciona fra teama n orice
situaie.
@alorile vieii din 6U) se pot evidenia astfel'
individualismulB americanii i desfasoar activitatea ca i propriul interes, i
consider c dezvoltarea societaii americane este #azat pe activitatea societaii
respective(
tendina de realizare personalBoricine muncete din greu poate iz#uti i nu exist
dect un pas mic de la o srcie crunt la o #ogaie fa#uloas(
devotament faa de muncaB toi cei ce doresc s ating un anumit prag al #ogaiei
resping ideea relaxrii n timpul orelor de program(
pragmatismul B americanii sunt foarte concentrai asupra eficientei i sunt adepii
unor activitai cu soluii practice (
morala i umanismulBconfer americanilor nclinaia spre aciuni carita#ili fiind
caracterizai de onestitate (
li#ertateaBcea mai important valoare a culturii americane n care sunt respinse
soluiile unice(
egalitatea B marcat de denunarea sclaviei, dreptul la vot i promovarea =egalitaii
anselor>(
patriotismulBpoporul american ncon!urat de loialitate att pe plan local ct i pe plan
naional(
neutralitateaBamericanii nu sunt caracterizai de emotivitate n ceea ce fac, mai cu
seama n afaceri iar pro#lemele sunt soluionate din prisma cercetrii o#iective(
confortul material-americanii sunt tentai de a-si insusi o#iecte de pre in tot ce-i
ncon!oar.
C Economia 6.U.) se #azeaza pe principiile capitaliste , nsa cel mai #ine este
caracterizat ca o economie mixta sau ca un amestec de sectoare private i
pu#lice>,afirma &ouglas )len si EdDin Miller.
E
,iaa interna este foarte mare, datorit nu numai dimensiunii rii , din punct de
vedere al populaiei ,ci i a existenei unei foarte numeroase clase de mi!loc. "n
consecina ntreprinderile americane sunt predilect orientate spre piata intern,
#azandu-i dezvoltarea cu prioritare pe oferta auto%ton.
- alt trasatur o constituie existenta unui purternic sistem #ancar.
Existena unei semenea fore financiare constituie concomitent o facilitate financiar
i un factor determinant pentru infiintarea, funcionarea i managementul companiilor.
,erspectiva a#ordrii cuatrodimensional a lui Fofstede.
- n managementul american individualismul este pronunat, individul este
considerat ca principalul artizan al dezvoltarii i prestigiului(
- distana faa de putere este redus, existnd n consens cvasinaional pentru
diminuarea inegalitailor dintre indivizi, pe #aza ncura!ari i recompensrii
celor valoroi(
- la americani dimensiunea evitarii incertitudinii prezinta o valoare medie,
acordandu-se o atenie destul de mare mi!loacelor prin care se caut
minimalizarea riscului asociat viitorului(
8n 6U) exist dou tipuri de sindicate' sindicate organizate pe criteriul profesiei
i sindicate organizate pe criteriul ramurii de activitate. "n general sindicatele de
ramur poart negocieri la nivel naional, cu reprezentanii companiilor, scopul lor
final fiind acela de a sta#ili termenii contractului de munc colectiv. "n sc%im#,
sindicatele profesionale tind s negocieze numai la nivel local. -rganizaiile
internaionale ale acestor sindicate nu se implic n negocieri colective.
9eprezentanii organizaiilor internaionale ofer spri!in i expertiz sindicatelor
locale, acestea din urm fiind cele care poart negocierile. "n 6U), relaiile sindicat-
management au fost ntotdeauna tensionate. )nga!aii sunt atrai de afilierea la
aceste sindicate datorit faptului c reprezentarea colectiv le permite s negocieze
cu managerii companiilor de pe o poziie de egalitate.
8n lucrarea sa ' = ?omparative and multinational management = G6imc%a 9omen
prezint o caracterizare de ansam#lu a managementului american =Managementul din
6U) prezint un pronunat pragmatism, punnd accent pe maximizarea profitului,
eficienta organizaionala si creterea productivitatii. Este individualistic si orientat
spre active , cu o ridicata toleranta la risc si o redusa evitare a incertitudinii. Hevoia de
realizare este puternica acordnd prioritati autorealizarii, individualismului, capacitatii
I
de a conduce si #ogatiei, ca scopuri ale vietii. ,une accent pe managementul
democratic, favorizeaz deciziile de grup si participrii.>
Managementul ntreprinderilor din 6U) este unul dintre cele mai copiate din lume,
att datorit performanelor acestor ntreprinderi, dar mai ales ca urmare a faptului c
n contextul 6U) au fost realizate cele mai numeroase cercetri, s-au pus n aplicare
cele mai multe i variate sisteme, metode i te%nici de management.
- form specific de management centrat pe activitile de producie conturate n
6U), l reprezint managementul integrat al produciei. "n esen acest tip de
management reunete, trei a#ordri manageriale eficace
J :e%nologia de prelucrare - presupune realizarea activitilor de producie avnd la
#az un solid fundament informatic.
J .estiunea stocurilor n timp real - asigur o diminuare su#stanial a timpilor de
stocare i aprovizionare, i concomitent a costurilor
J Managementul calitii totale - presupune perfecionarea continuu a activitilor i
a elementelor implicate n aceast activitate i satisfacerea necesitilor clienilor.
"n managementul resurselor umane firmele americane i sta#ilesc urmtorul scop
general' m#untirea motivrii ca premis de cretere a eficienei utilizrii resursei
umane. "n activitile specifice managementului resursei umane sunt anga!ate trei
categorii de persoane'
- ,rima care poart ntreaga responsa#ilitate n acest domeniu este reprezentat de
managementul de nivel superior, respectiv preedintele organizaiei care impune un
anumit climat de munc. El este a!utat de directorii executivi n sta#ilirea o#iectivelor
i politicilor din acest domeniu.
- ) doua categorie este reprezentat de toi managerii organizaiei, care pun n
practic politica de resurse umane.
- ) treia categorie este reprezentat de departamentul de personal care are rolul activ
n procesul de adoptare a deciziilor legate de resursa uman la nivelul organizaiei i
de ela#orare a strategiei din perspectiva resurselor umane.
- trstur de #az a culturii manageriale americane o reprezint, n prezent,
o#inerea consensului asupra a ceea ce este #un i drept, asupra a ceea ce este cinstit,
corect i responsa#il. "n ultimul timp se pune un accent tot mai mare pe ela#orarea i
adoptarea codurilor de etic, avnd ca o#iectiv principal pstrarea consumatorilor,
prote!area acestora i c%iar a colectivitii.
)ceste coduri de etic i propun promovarea unor atitudini i comportamente
K
adecvate n folosul anga!ailor, dar i al firmei, care s permit reglarea situaiilor de
criz prin intermediul unor sisteme de comunicare specifice. Hu tre#uie negli!at
importana codurilor de etic, pentru manageri acestea fiind att o modalitate de
control, ct i un instrument de apreciere privind respectarea i ndeplinirea
responsa#ilitilor.
?aracteristicile negative ale managementului american s-ar rezuma la'
-,referina managerilor americani pentru ctiguri msura#ile i pe termen scurt
ndefavoarea investiiilor pe termen lung n activitatea de cercetare i n ec%ipamente
mai productive.
-&ezvoltarea activitii prin fuziuni i ac%iziii i mai puin prin dezvoltarea ilansarea
de produse noi i cucerirea de noi piee.
-?oncentrarea managerilor asupra carierei proprii i mai puin asupra #unstriifirmei
ca ntreg.
-,regtirea preponderent financiar-conta#il a managerilor de vrf, fapt ce face
cafirma s fie condus pe #aza cifrelor, fr a lua n considerarea caracteristicile
te%nice ale produselor, specificul industriei etc.
-?onsumul inutil de timp i de #ani n conflicte cu sindicatele, cu autoritile pu#lice
i cu alte companii.8ar la !aponezi principalele caracteristici ale procesului sunt '
-.radul ridicat de complexitate
-+recventele implicari ale cadrelor de conducere pe parcursul procesului decizional
-8m#inarea comunicarii formale cu cea informala
-9olul crucial pe care il au cadrele de conducere de nivel mediu in
realizareaconsensului necesar a#ordarii deciziei
Studiu de caz
)#ordri analitice evideniaza mai multe diferene de esena ntre managementul
niponi cel nord-american."ntreprinderile nord-americane i #azeaz costruirea i
funcionarea sistemelor demanagement pe o a#ordare analitic,iar cele nipone pe o
viziune sistemic sau %aolistic.0a
+ord Motor a#ordarea analitic se fundamenteaz pe premisa c ,dac se nelege
fiecare parte a unui fenomen, o s se perceap la fel de #ine fenomenul n ansam#lul
sau .Managementul utilizeaz o a#ordare L microscopic M, concentrndu-se asupra
componentelor i nu a sistemului firmei n ansam#lu."n funcionare sistemului de
N
management se pune accent pe sta#ilirea i realizarea de o#iective ct mai #ine
delimitate i pe specificaii ale postului foarte detaliate.
&eciziile se iau individual,sunt puini oameni implicai n luarea si ,,vindereaOdeciziei
ctre persoane cu sisteme diferite de valori aceasta este iniiata sus i apoi co#oar
spre organizaie.0uarea deciziei este rapid, implementarea ei dureaza mult timp, cere
compromisuri i de multe ori se divizeaza n decizii su#optime.,uterea deciziei i
responsa#ilitatea sunt avanta!ul unor indivizi anume desemnai.6copul individual este
clar.,rintre o#iectivele frmei se numara '
P-#inerea de resurse financiare
P)cces la capaciti te%nice
P)cces la te%nologi de varf
P)ccelerarea rezolvrii pro#lemelor te%nice i comerciale
Concluzii
,rin urmare s-au fcut eforturi de implementare n ntreprinderile nord-americane a
unor elemente specifice managementului.&intre acestea menionam dou care cunosc o
larg rspandire i cu efecte economice su#staniale.
?ercurile de calitate
,rin cerc de calitate se inelege un grup de salariai construit pe #aza de voluntariat,
carese ntlnesc periodic pentru a examina pro#leme cu care se confrunt la locul de
munc."nurma discuiei se identific cauzele care genereaz disfunctionaliti pe
planul calitii i care afecteaz productivitatea,astfel se formuleaz sugestii i
recomandri de remediere,care sunt prezentate conductorilor ierar%ici. &e regul
ma!oritatea propunerilor se aplic."n caz contrar se prezint mem#rilor cercurilor de
calitatraiunile pentru care nu seaplic,mem#rii cercurilor sunt recompensai.- alt
modalitate specific 6.U.) este aa numit gestiune a stocurilor n timp real,acesta
const n dimensionarea stocurilor de materii prime, com#usti#il n strnsacorelare cu
necesitile produciei.)stfel se cunoaste n orice moment att mrimea necesitilor
de consum ct i a stocurilor de materii prime ,carese menin strict la nivelul minim, i
n funcie de sursele de furnizare i aprovizionare."n concluzie, elementele de
management si-a dovedit eficiena n 6U), ntoate cazurile n care s-au asigurat
premisele necesare- umane, te%nice, financiare.:otui pentru viitor se creioneaza o
a#ordare mai cuprinztoare a factorilor de mediu din partea managerilor, care au n
vedere principalele determinri ale
3
managementului 'comercial, te%nic, informatic, uman i financiar. &irectorii din
6U)acord o important relativ superioar determinrii comerciale i te%nice a
managementului i mai puin pe cea uman.
/i#liografie '
-
-vidiu Hicolescu- Management comparat Ed. Economic*33K
-
DDD.zf.ro
-
DDD.#usinessmagazin.ro
DDD.ford.ro
-
DDD.Dall-street.ro
*4