Desarrollo de la DPO hacia un Enfoque Estratgico

Desarrollo de la Direccin por objetivos

un enfoque estratgico.
1. Introduccin.
2. Consideraciones generales sobre el desarrollo de la direccin.
3. Evolucin de la Direccin por Objetivos: modelos y tendencias actuales.
4. Principales pautas para el desarrollo exitosos de la DPO.
. Consideraciones sobre el desarrollo de la D!O en las empresas cubanas.
". Conclusiones.
7. Bibliografa.
. !nexos.
"ntroduccin.
Es necesario el estudio, anlisis y exposicin de las teoras, antecedentes, corrientes e investigaciones que
definen o caracterizan el amplio espectro con que la ciencia de la direccin enfatiza la necesidad que tienen
las organizaciones de disponer de un siste#a de direccin
$
, cuya tecnologa gerencial permita su
permanencia y desarrollo en correspondencia con los profundos y continuos cambios que acontecen en el
entorno, lo cual requiere de un anlisis crtico de las experiencias internacionales y de su adecuacin y
aplicacin a las condiciones, no slo de la economa nacional, sino tambin a las exigencias que define el
objeto de estudio prctico al que se aplica.
ara el desarrollo de este estudio se procedi, bajo un enfoque de proceso, en el que se integran la literatura
especializada, clsica y contempornea, de forma tal que se permite un trnsito de lo general a lo particular
!"ig.#.#$, definiendo las interrelaciones existentes entre los factores que describen el grado de desarrollo
alcanzado por la %& desde el punto de vista conceptual y prctico, permitiendo con ello, integrar criterios
1
Sistema de Direccin: Proceso mediante el cual se aplica en las condiciones concretas de un sistema organizativo concreto,
objetivos, elementos, relaciones, propiedades, mtodos, tcnicas y estilos de direccin que permiten la coordinacin e
integracin de recursos para, sobre la base de los valores, normas y principios, cumplir los objetivos propuestos.
Adaptado de [Carnota, 1990].
TEORIAS
ANTECEDENTES
CORRIENTES
INVESTIGACIONES
ENFOQUE
ESTRATEGICO
EN LA DIRECCION
EVOLUCION
DE LA
D.P.O.
EVOLUCIN
DE LA CIENCIA DE
DIRECCION
Empresa
Ambiente
Empresarial:
Influencia de los
RRHH en la
D.P.O.
N
E
C
E
S
I
D
A
D
S

D
E
L

S

P
P
O
!
E
E
Desarrollo de la DPO hacia un Enfoque Estratgico
generalmente compartidos con aquellos que constituyen paradigmas que revolucionan o enriquecen la
ciencia de la direccin.
"ig. #.# roceso de anlisis para la elaboracin del 'arco (erico. "uente) *a autora.
$.$ %onsideraciones generales sobre el desarrollo de la direccin.
al y como se expresa en la figura #.#, uno de los principales insumos en el estudio de la gestin
empresarial son las teoras de la direccin que, vistas a la luz del mundo contemporneo, son el resultado de
un proceso acumulativo de aportaciones, principios y postulados provenientes de diversas escuelas o
corrientes +Piedrahita, 1988; Makridakis, 1993; Chaienato, 199!; "oont# $ %eihrich, 1998; Dais $
&e'stro(, 199); *arrington, 199+,, cuyos resultados buscan establecer las pautas necesarias que permitan
una adecuada relacin entre eficacia
$
y eficiencia
&
al considerar el intercambio de la empresa con el
entorno.
El anlisis realizado de las principales teoras asociadas a la direccin !-nexo #$, .a permitido poner de
manifiesto los aspectos esenciales que describen los diferentes puntos de vista que favorecen o limitan el
desarrollo de sus concepciones/ sin embargo, es caracterstico que todas tomen en consideracin, de una
forma u otra, las influencias e interrelaciones que se generan entre los diferentes elementos que las
componen y que act0an sobre la direccin para la obtencin de resultados, lo que manifiesta la aplicacin de
un enfoque de siste#a
'
que, al ser expresado en el contexto gerencial, se puede definir como) el conjunto
de diferentes subsistemas cuya tarea administrativa consiste en relacionar, integrar y coordinar dic.os
subsistemas para conformar un todo armnico y flexible que se orienta al alcance de objetivos comunes.
Este enfoque tom gran auge en los a1os 234 y su aplicabilidad, en la solucin de los problemas que
enfrentan las organizaciones, se mantiene, lo que se expresa en el reconocimiento de la necesidad de definir
y adoptar un sistema de direccin

que d respuesta a las exigencias endgenas y exgenas a partir del
desarrollo de los elementos bsicos que lo componen) valores, objetivos, principios, funciones, estructura,
filosofa, estilo, carcter de la organizacin y tecnologa de direccin +*ern,nde#, 198-; "ast $ .osen#'eig,
199!; Dais $ &e'stro(, 199),, aspectos que com0nmente se expresan a travs de funciones clave tales
como) laneacin, &rganizacin, 5ntegracin, 'ando, y 6ontrol +Carnota, 199/; .o00ins, 199!; "oont# $
%eihrich, 1998; .e1es, 199),, las que en su interaccin, dotan al sistema de caractersticas que permiten su
permanencia, adaptabilidad y desarrollo/ entre las ms relevantes se encuentran) finalidad m0ltiple,
retroalimentacin, entropa negativa, equifinalidad, equilibrio dinmico, jerarqua y lmite del sistema,
aspectos que se .an de valorar en el dise1o y ejecucin de los mismos + Makridakis, 1993; "ast $
.osen#'eig, 199!; &aarro, 199!; Mint#0erg,199!,2
El anlisis realizado refleja que, a travs de los a1os, las teoras y enfoques administrativos, .an
evolucionado en proporcin directa con el desarrollo de tres factores fundamentales que describen el
escenario donde las organizaciones se desempe1an +Mengu##ato $ .enau, 1991; Ord34e#, 1995,)
%oncepcin de los (ecursos )u#anos) 'odificaciones en los supuestos asociados al desempe1o del
.ombre, orientndose .acia un mayor dinamismo, intervencin y autogestin del personal.
77777777777777777777777777777777777777777777777777777777 !oder de %ecidir y -ctuar$
%onoci#iento del *ntorno) 6ambios acelerados y complejos en el ambiente actual y futuro que obligan
a las organizaciones a evaluar y proyectar variantes para el logro de los objetivos definidos.
7777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777 !ensamiento Estratgico$
%o#petencia +ecnolgica) 8urgimiento de nuevos productores y productos que obligan a las
organizaciones al desarrollo e incorporacin de innovaciones tecnolgicas orientadas a satisfacer las
necesidades de los clientes, lo que incide directamente sobre las actuales estructuras y procesos de
direccin. 777777777777777777777777777 !9eingenera$
6omo resultado de la integracin de estos factores, los sistemas de direccin .an desarrollado modos de
administrar que ponen de manifiesto la forma en que las organizaciones .an asumido los procesos de
cambio !"ig. #.:$, dic.a conducta ser empleada, a los efectos de esta investigacin, como parmetro que
indica el desarrollo progresivo alcanzado por la direccin.
1
Eficacia: ogro de metas pertinentemente de!inidas. [Robbins, 1994]
"
Eficiencia: #elacin entre los recursos que se utilizan $dinero, personas, equipos, materiales% y el producto que procura
minimizar los costos de los recursos. [Robbins, 1994]
&
Sistema: 'onjunto de partes interrelacionadas e interdependientes, dispuestas de tal manera que producen un todo uni!icado
y cuya interrelacin permite el cumplimiento de objetivos. [Robbins, 1994]
6 6
-l enmarcar el desarrollo de la direccin es necesario remitirse a la llamada %ireccin 6ientfica de "rederic;
<. (aylor, cuyas caractersticas esenciales se desarrollaron durante los a1os 2=4 y 234. %urante este periodo
las organizaciones operaban, por lo general, en un medio estable, sin grandes cambios, lo que posibilitaba
planificar a partir de las experiencias pasadas, funcin que, a su vez, concentraba su utilidad en el estudio
de los procesos productivos como va para un desempe1o eficiente en cada puesto, dejando a un lado el
papel que el entorno, el mercado y el personal ejercen sobre la organizacin, aspectos que, por lo tanto, no
son desarrollados en la gestin empresarial +7esse1re, 199-; 8olds(ith, 199); Cuesta, 199+,. (al situacin
permiti caracterizar a las organizaciones como sistemas cerrados, cuyo >motor propulsor? se basa en las
relaciones de ordeno y mando, donde el factor .umano constituye un medio manipulado .acia el incremento
de los niveles productivos. En estas condiciones los sistemas de direccin poseen un marcado carcter
reactivo/ es decir, a partir de las decisiones tomadas por los rganos superiores, cada nivel recibe las
rdenes como un estmulo que genera, en respuesta, las reacciones correspondientes para su cumplimiento,
lo cual garantiza un rpido nivel de reaccin, uniformidad en la actuacin a todos los niveles, poca exigencia
en el desarrollo profesional del personal y un alto grado de centralizacin de la informacin y los recursos.
8in embargo, dentro de la no peque1a lista de inconvenientes atribuidos a este modo administrativo, resulta
importante se1alar la dependencia e inmovilismo que produce el sistema cuando este no es capaz de
generar el @u, el 6mo y los recursos necesarios para mantener el proceso desde la c0spide, limitando a
cada nivel la capacidad creadora e innovadora del personal, cuyas consecuencias !conflictos e
insatisfacciones$ dan, finalmente, al traste con el alcance de los objetivos propuestos.
%urante los a1os 2A4 y 2B4, se incrementa la influencia del entorno sobre las organizaciones, disminuyendo la
certeza de las predicciones que .asta el momento .aban regido el futuro. - partir de este momento, la
inestabilidad e incertidumbre caracterizan el entorno de las organizaciones, las que comienzan a prepararse
anticipadamente en aquellos acontecimientos que por su frecuencia son conocidos. (al situacin permiti
identificar este modo de administrar como predictivo, cuyos efectos .an sido rpidamente recogidos en los
indicadores de tiempo, costo y calidad de las acciones inicialmente previstas.
Es importante se1alar que en esta etapa surgen corrientes y teoras !6rculos de 6alidad/ laneacin
Estratgica/ 5ntrepreneurs.ip$ en respuesta a las principales contradicciones entre jefes y subordinados
provenientes del modo anterior, con el propsito de satisfacer las necesidades de participacin y desarrollo
que tanto los clientes internos como externos demandaban. 8in embargo, el empleo de los nuevos mtodos
y estilos de direccin no signific un cambio profundo con relacin al modo de direccin precedente, debido
a que la esencia bsica de estos estilos es, reducir la resistencia a la autoridad formal y lograr la aceptacin
-dministracin 9eactiva
-dministracin por revisin
-dministracin por &bjetivos
*ntorno
*nfoque
sobre personal
%o#petencia +ecnolgica
Fig. 1.2 Modos de Administracin. Fuente. La autora
por parte de los clientes de las producciones ya elaboradas/ pese a lo anterior, es importante se1alar que
esta etapa permiti dar a conocer el nivel de influencia que el factor .umano ejerce sobre la existencia y
desarrollo de las organizaciones +Odiorne, 199/; 9rench, 1993; "oont# $ %eihrich, 1998,.
Ca en los finales de siglo, las organizaciones operan bajo profundos y dramticos cambios que exigen de
una elevada formacin e implicacin de los 99DD como elemento esencial del sistema de direccin/ as
como la determinacin de objetivos retadores que consideren el entorno y su turbulencia, lo cual requiere del
anlisis de opciones que conduzcan de forma estratgica a los fines trazados +:sidor, 1995; Ordo4e#, 1995;
9erriol, 199); 8arc;a $ Dolan,199+,. En esta situacin, los sistemas de direccin desarrollan un carcter
objetivo, que parte del conocimiento de la misin y la visin de la organizacin, .asta la determinacin de
los objetivos estratgicos, tcticos y operativos que se .an de alcanzar como respuesta directa a las
necesidades del mercado.
En la actualidad, los sistemas de direccin buscan y se proyectan en el nfasis de las virtudes y los valores
como factores esenciales para asegurar el mximo desarrollo de las organizaciones + 8arc;a $ Dolan, 199+,,
promueven una cultura inspirada en la misin y visin como va para desarrollar un sentido de pertenencia y
compromiso con los objetivos organizacionales y orientan su estilo de trabajo a la aplicacin de mtodos y
tcnicas participativas que buscan mejorar la calidad de los procesos productivos y de direccin.
El desarrollo que la direccin .a experimentado, tiene tambin su reflejo en el marco nacional, no escapando
nuestras organizaciones de las fallas y errores que por concepcin o desconocimiento sobre los procesos
administrativos, se .an cometido/ no obstante, como parte del propio desarrollo, se advierten tendencias que
corrigen o revolucionan el desempe1o organizacional/ un ejemplo de ello es el proceso de
erfeccionamiento Empresarial que el pas desarrolla, el que a su vez, constituye una importante gua e
instrumento de direccin para que las organizaciones econmicas puedan, sobre la base del dise1o o
perfeccionamiento de sus sistemas, generar transformaciones con el principal objetivo de incrementar al
mximo su eficiencia, competitividad, creatividad y responsabilidad en todos los niveles +Col2, 1999,
*as teoras analizadas reflejan el grado de desarrollo e integracin alcanzado por la direccin, que si bien .a
sufrido profundos cambios referidos a la posicin de la organizacin frente a su ambiente interno y externo,
mediante el desarrollo de esferas y aspectos de la actividad empresarial, tambin es vlido se1alar que, en
sus aspectos fundamentales y bsicos, no .a cambiado. *a funcin clsica de la direccin sigue siendo la
misma) convertir los recursos, en bienes -.o servicios
$
con resultados econ#icos - sociales
alta#ente satisfactorios. or ello, la direccin .a de seguir planeando, organizando, decidiendo y
evaluando el desarrollo de la organizacin. *a produccin de bienes yEo servicios, el mercadeo, las finanzas,
la tecnologa, el manejo de los recursos materiales y .umanos, etctera, siguen siendo funciones ineludibles
de la direccin, que requieren del empleo de tecnologas gerenciales que permitan una adecuada gestin de
dic.as funciones para el logro de resultados.
$.& *volucin de la Direccin por Objetivos/ #odelos - tendencias actuales.
%entro de las teoras analizadas, reviste especial importancia la %&, mxime cuando se enfatiza la
necesidad de contar con mecanismos que posibiliten la obtencin de resultados concretos a partir de
acciones orientadas por una finalidad com0n) objetivo. or tanto, al analizar el papel de los objetivos dentro
del proceso de direccin, la %& constituye el exponente ms significativo. 8i bien no existe una persona a
la que se le pueda considerar creadora de una administracin que .aga nfasis en los objetivos, la .istoria
.a reconocido como promotor y defensor de esta idea a eter ". %ruc;er + *ern,nde#, 1995; %eihrich, 1995;
"oont# $ %eihrich, 1998; .e1es, 199),/ aunque otros autores +Dessler, 1991; .eiff $ 7assford, 199); 8arc;a
$ Dolan, 199+, advierten su aplicacin desde los a1os 2F4, basndose en los principios del ><ito
=sicol3gico? de 6.ris -rgyris y en la >teor;a del esta0leci(iento de (etas? desarrolladas por EdGin *oc;e. En
tal sentido, en #HF=, 'ars.all %immoc; se1al la importancia de definir objetivos para cualquier actividad
organizada, al afirmar que los objetivos proveen la piedra angular para cualquier organizacin. -0n as,
resulta innegable que a partir de que en #H=F eter ". %ruc;er declara) >los objetivos son necesarios en
cual#uier $rea donde el desempe%o y los resultados a&ecten de modo directo y vital la supervivencia
y la prosperidad de la empresa? +%eihrich, 1995,, se inici una nueva era para la direccin bajo el nombre
de -dministracin por &bjetivos !-&$. %esde entonces, la -& .a sido ampliamente difundida,
1
Servicio: 'onjunto de actividades caracterizadas por el empleo del elemento (umano que, a travs de cada prestacin de
car)cter personal, genera trans!ormaciones, cuyo resultado de *produccin+ se presenta solamente en el momento del
consumo. [Catal, 1982]
producindose una amplia literatura en la que no slo su nombre .a sufrido cambios !%ireccin por
&bjetivos, -dministracin por 9esultados, -dministracin por -cuerdos$, sino tambin, su finalidad dentro de
la organizacin +.a;a, 1993; Morrise1, 199!; %eihrich, 1995,/ ponindose de manifiesto, con la diversidad de
nombres y conceptos, los diferentes enfoques bajo los cuales se justifica su empleo. *os enfoques
expuestos !ver -nexo :$ no coinciden en su totalidad, siendo una de las respuestas que puede explicar este
.ec.o, el que no todos los enfoques pertenecen a la #is#a etapa del proceso evolutivo alcanzado por
la %&. (abla #.
+abla / *volucin de la Direccin por Objetivos.
*tapas %aractersticas
5. "ilosofa de direccin 6onvertir las necesidades en objetivos.
8e basa en los conceptos del comportamiento y motivacin
.umana a travs del establecimiento participativo de objetivos, el
autocontrol y la autoevaluacin.
55. Evaluacin del
desempe1o.
Evaluar el desempe1o por el cumplimiento de objetivos a corto
plazo.
8e basa en el estudio de la conducta .umana.
555. 5ntegracin de
objetivos
organizacionales e
individuales.
5nters de los mandos en que los subordinados participen en los
procesos de evaluacin y control.
8e basa en el desarrollo de las necesidades del personal lo que
conlleva a una integracin de intereses, a travs de la
participacin en la fijacin de objetivos.
5I. Iisin estratgica
a largo plazo
5ntegra los esfuerzos de todos los niveles
8e basa en la aplicacin de la planeacin estratgica en el
establecimiento de objetivos.
I. Enfoque de sistema
en el proceso de
direccin.
5ntegrar muc.as actividades administrativas clave !planificacin,
organizacin, integracin, mando y control$.
8e basa en la interdependencia de la organizacin con su medio
interno y externo.
"uente) -daptado de) +&diorne, #HHF/ %eihrich, 1995; "oont# $ %eihrich, 1998,.
6omo se puede apreciar en la (abla #, la %& .a transitado por cinco etapas fundamentales, por ello es
lgico encontrar en las definiciones, autores que enfatizan la integracin de objetivos organizacionales con el
desarrollo personal !objetivo individual$ +*u(0le, 19+/,, otros resaltan la importante relacin entre jefes y
subordinados en el establecimiento de los objetivos +Odiorne, 199!,, existen quienes se orientan .acia la
integracin entre los diferentes objetivos y de estos con los niveles o posiciones jerrquicas + .eddin $ .1an,
1993; 8arc;a $ Dolan, 199+,/ otros asumen la %& como un proceso de cambio +Morrise1, 199!;
*ern,nde#, 1995, y las concepciones ms avanzadas, desarrollan la DPO co#o un siste#a de direccin
+Odiorne, 199!; %eihrich, 1995; .eiff $ 7assfold, 199); .e1es, 199),.
El anlisis anterior confirma que no existe una 0nica for#a para el desarrollo de la DPO, destacndose
que si bien es cierto que el dise1o de modelos de %& bajo la concepcin de sistema, permite integrar
etapas y .acer verdaderamente productiva la administracin, es necesario se1alar que su dise1o co#o
siste#a sigue siendo a0n poco desarrollado, contndose con numerosos procedimientos !-nexo J$ que
constituyen tcnicas operatorias enunciadas como >recetas? para el trabajo y que por lo tanto, no garantizan
un adecuado proceso de cambio que, necesaria y conjuntamente, se produce en las organizaciones al
intentar asimilarlos, mxime si se considera que los problemas administrativos tienen expresiones propias en
cada organizacin y que ellos influyen de forma relevante en la factibilidad de un modelo sobre otro. or ello,
es necesario el estudio y comparacin de los modelos asociados a dic.o enfoque y valorar cmo estos
responden a las demandas establecidas por el medio competitivo empresarial !anlisis macro$, as como su
adecuacin a las caractersticas de las empresas peque1as y medianas !anlisis micro$.
(omando como base los pasos y etapas planteados por los diferentes autores que .an estudiado las vas y
mtodos de lograr una implementacin exitosa de la %&, en la presente investigacin se establecen como
criterios para su anlisis los aspectos siguientes)
$. *tapa evolutiva2 seg0n los rasgos de mayor relevancia empleados en el proceso/
&. *stilo de direccin que requiere o genera el funcionamiento del proceso/
'. 3o#entos en que se concibe - se establece la participacin/
4. "#plicados en la filosofa de direccin/
4. (asgos estratgicos de la concepcin/
5. %ar6cter del procedi#iento/
7. 7ivel de i#plicacin tcnico 8 organi9ativa para las organizaciones que adoptan dic.os
procedimientos.
En el -nexo F se muestra el anlisis crtico realizado que permiti determinar las caractersticas siguientes)
ese a que los pasos y etapas interact0an, no existe un marcado enfoque de sistema que ponga de
manifiesto su operacin como sistema de direccin.
Elevada tendencia al desarrollo de un estilo de direccin de tipo consultivo, quedando este proceso
muy lejos de una concepcin de participacin en los procesos de direccin.
8olamente se conciben formas elementales de participacin asociadas al proceso de determinacin
de objetivos.
*a determinacin de objetivos se establece entre jefes y subordinados, pero ambos con jerarqua en
la organizacin, siendo muy limitada la participacin de los niveles de base de la organizacin.
8e limita el desarrollo estratgico de la organizacin, a la aplicacin de la planificacin estratgica.
Keneralmente, los modelos establecen las reglas bsicas del proceso de elaboracin de objetivos/
sin embargo, no es com0n el desarrollo de procedimientos para la conduccin sistemtica de estos
procesos.
En algunos casos se reconoce la implantacin de la %& como un proceso de cambio, pero no se
establecen fases y orientaciones sobre cmo conducir el cambio y qu modificaciones requieren las
organizaciones para asimilar la %&.
6omo se .a podido apreciar, existen diferentes tendencias en los dise1os de modelos de %&/ sin embargo,
el propio estudio realizado destaca la existencia de elementos comunes que permiten establecer rasgos
caractersticos asociados a esta teora +*u(0le, 19+/; 8iegold, 198-; Chaienato, 199!,)
#. Establecimiento de objetivos entre los ejecutivos y superiores.
:. Establecimiento de objetivos para cada nivel.
J. 5ntegracin vertical de objetivos.
F. Establecimiento de etapas para la revisin, retroalimentacin y ajuste.
=. Lnfasis en la medicin y control.
3. articipacin actuante de la jefatura.
A. -poyo intenso del MstaffM durante los primeros perodos.
- estos criterios pueden a1adirse)
B. "inalidad en los resultados.
H. %ise1o y ejecucin de planes.
#4. %elimitacin de responsabilidad.
##. Entrenamiento del personal.
#:. %escentralizacin.
*a literatura internacional y nacional reconoce en la %&, una teora que >.a sobrevivido? desarrollando la
capacidad de adaptarse a las condiciones del entorno y a las caractersticas de los diferentes sectores
productivos y de servicios, siendo .oy empleada, no slo en la industria, sino tambin en .ospitales, el
turismo y la administracin p0blica +8iegold, 198-; %eihrich, 1995; .odr;gue#, 1998; Col, 1998,, donde un
importante n0mero de resultados permiten validar los aportes y ventajas que esta teora brinda a la
organizacin y a sus miembros !-nexo B$. 8in embargo, unido a los criterios anteriores, la prctica
administrativa tambin recoge opiniones opuestas al desarrollo de la %&, apoyadas en su mayora, por su
fracaso en algunas organizaciones, cuyas experiencias sirven para el estudio de las principales causas que
generan problemas y fallos durante el dise1o y aplicacin de la %& !-nexo H$. No obstante, pese a las
crticas +.oira, 198); @einson, 199-; 8arc;a $ Dolan, 199+,, el anlisis terico 7 prctico sobre la aplicacin
de los dise1os de %& +*errera @e(us $ Mart;ne#, 1993, 199); *errera @e(us, 199), 199+, 1998A-, 1999,
-///A-; Colu(0ie, 1998; D;a#, Car0allal $ .odr;gue#, 1998, revela que, una elevada proporcin de estos
fracasos est dada por fallas en la comprensin del concepto y errores en su aplicacin +.eiff $ 7assfold,
1998,, no asocindose estas fallas a problemas relacionados con la filosofa que esta teora desarrolla.
8e deriva de todo lo anterior, la necesidad de estudiar y evaluar para cada organizacin en particular,
aquellos aspectos que .an devenido en pautas o condiciones para una adecuada implementacin, las
cuales evitan caer en errores ya conocidos e incrementar con ello las posibilidades de xito.
$.' Principales pautas para el desarrollo exitosos de la DPO
*l enfoque estratgico en la direccin.
Ona de las principales crticas a la %&, .a sido que puede generar una mentalidad de trabajo a corto plazo
como reflejo de una escasa visin estratgica que no es capaz de integrar en un mismo criterio el @u y el
ara qu de cada accin. El alcance y proyeccin de la organizacin se expresan en el significado del
vocablo estrategia, concepto que aunque .a sido ampliamente difundido en los 0ltimos a1os, registra su
empleo desde los a1os 234, sin que ello .aya conllevado necesariamente a una uniformidad de criterios
+*enderson, 199); Balle, 199); O(ahe, 199+,.
El anlisis realizado de las definiciones y modelos de estrategia aplicados por las organizaciones + 7esse1re
199/; Mengu##ato $ .enau, 1991; Ca4e#, 199-; Makridakis, 1993; Mint#0erg, 1993; Deus, 199!; Dtoner,
199!; %eihrich, 1995; Dteiner, 199); "oont# $ %eihrich, 1998; Morrise1, 199+, permiti determinar dos
tendencias bsicas en su desarrollo) los que la conciben como una finalidad a lograr !fin$ y aquellos que la
definen como un proceso mediante el cual se establecen las vas para el logro de los objetivos !medio$. Es
importante destacar, a los efectos de esta investigacin, que al concebir la estrategia como un medio que
permite sustituir la corazonada y la intuicin por procedimientos sistemticos y racionales, las organizaciones
adoptan dos patrones de comportamiento con relacin al entorno) a$ comportamiento reactivo, define la
estrategia como el patrn de respuesta de la organizacin a su entorno, b$ el comportamiento proactivo,
identifica la estrategia como el programa general que se traza una organizacin para alcanzar los objetivos y
ejecutar as su misin +Dtoner, 199+,, siendo este 0ltimo concepto, el que debe ser aplicado en la direccin
de las empresas peque1as y medianas.
El desarrollo de las organizaciones y la complejidad cada vez ms creciente del entorno, fundamentan la
necesidad de integrar el anlisis estratgico a los procesos de direccin, como se refleja en el anlisis
descrito en la (abla :.
+abla / *volucin de la concepcin estratgica en la direccin.
Definicin Bases "#portancia "nconsistencia
laneacin
operativa.
-segura el
rendimiento de la
empresa en la
produccin de
resultados a corto
plazo
Pasada en tareas
y .ec.os
situacionales.
8on la base de los
programas de
accin para las
operaciones
cotidianas.
No integrada a otras
formas de
planeacin, pierde
de vista la finalidad
a largo plazo.
laneacin
a largo
plazo
!#H34$
Extrapolacin
.istrica que
proyecta los
resultados futuros
seg0n experiencias
actuales o pasadas.
Pasada en
objetivos definidos
en medio de un
entorno estable.
9efuerza la misin,
la visin y
estrategia.
6rea puentes .acia
la planeacin
tctica.
-nlisis macro.
rioridad interna.
Estrategia de
perfeccionamiento y
no de cambio.
laneacin
estratgica
!#HA4$
6onjunto de procesos
organizacionales e
individuales claves
que concilian las
oportunidades y
amenazas del
entorno con las
fortalezas y
Pasada en
objetivos definidos
para un entorno
turbulento, a partir
del cual se
establecen
supuestos de
comportamiento
9egula el cambio.
8entido de
seguridad y
flexibilidad.
Empleo de
.erramientas de
anlisis para la
toma de decisiones.
&bvia variables
psicosocio7polticas.
8upuesto estable de
la configuracin
interna de la
empresa.
oco nfasis en la
ejecucin y control
debilidades de la
organizacin a fin de
definir un sistema de
objetivos y de
estrategias para
lograr resultados.
para la
organizacin.
otencia el
compromiso.
Palancea crisis de
corto plazo con la
visin.
de los procesos y
elevado en la
formulacin de la
estrategia.
%ireccin
estratgica
!#HB4$
roceso de integrar a
la planificacin las
acciones para
implementar y
controlar los dise1os
estratgicos
definidos.
Pasada en
objetivos definidos
a partir del
entorno y del
anlisis de
variables tcnicas,
econmicas,
sociales, polticas
y culturales.
5ncluye la
planeacin
estratgica.
Enfasis en el
sistema y planes de
accin.
Ialoriza la
importancia de la
competencia y las
alianzas.
-0n no probada
Enfoque
estratgico
!#HH4$
-ctitud extrovertida,
anticipada crtica y
abierta al cambio.
Pasada en
interpretaciones
diferentes de la
realidad y el
anlisis de la
cultura y objetivos.
-daptabilidad a los
sistemas existentes.
-0n no probada
ensamient
o
estratgico
!#HH4$
6oordinacin de
mentes creativas
dentro de una
perspectiva com0n
que permita avanzar
satisfactoriamente
.acia el futuro.
Pasada en el
conocimiento
como factor
estratgico sobre
la base de los
valores claves a
desarrollar.
6ombinacin de la
excelencia.
5nnovacin y
anticipacin.
-0n no probada
"uente) -daptado de) +Mengu##ato $ .enau, 1991; 7o'(an, 199); Morrise1, 199+; .odr;gue#, 1998; D;a#,
.a(;re# $ Palacios, 1999,.
El anlisis anterior permiti establecer los rasgos esenciales que caracterizan la concepcin estratgica en la
direccin, aspecto que en el estudio terico 7 prctico de los sistemas y procedimientos gerenciales
asociados a la %& muestra el comportamiento siguiente)
Evolucin en la finalidad de la planeacin) del nfasis en el rendimiento !planificacin operativa$ al
nfasis en la posicin !planeacin a largo plazo$ y de esta, a la orientacin perspectiva !planeacin
estratgica$.
&rientacin al cumplimiento de los objetivos en cada nivel !generales y especficos$.
*imitada aplicacin de la concepcin estratgica en la direccin.
5mplementacin a travs de un procedimiento estructurado.
5ntegracin de las concepciones sobre en el desarrollo estratgica aplicado a las organizaciones
*o anterior confirma la necesidad de disponer en las organizaciones de elementos que garanticen y obliguen
a desarrollar un pensamiento que parta del anlisis correspondiente entre los resultados actuales y las
aspiraciones futuras. ara ello, los sistemas de direccin .an de contar con procedimientos que posibiliten
evaluar la visin de la organizacin, su anlisis interno y externo, sus objetivos, planes y mecanismos de
control, as como el desarrollo de un personal implicado en el mejoramiento del sistema, aspectos que .oy
forman parte del enfoque estratgico en las organizaciones.
or ello, al valorar la posibilidad de desarrollar un enfoque estratgico en el marco de los procesos de
direccin de las &9K-N5Q-65&NE8 E@OER-8 C 'E%5-N-8 , es preciso considerar) +%arnecke, 198+;
Markridakis, 1993; Paganini $ Ca=ote, 199!; Morrise1, 199+; Dtoner, 199+; *and1 $ Porter, 199+,)
*a existencia de ms de una forma de interpretar la realidad.
El resultado de la negociacin y el consenso ser siempre ms dinmico y motivante que los elementos
que conforman el conflicto.
*a planificacin parte de reconocer y estudiar la turbulencia del entorno para prever los escenarios
alternativos que se orienten a una finalidad com0n, integrndose a este proceso la ejecucin y
evaluacin de objetivos.
El modelo de organizacin de los procesos productivos y de servicios se orienta a satisfacer la demanda
cuantitativa y cualitativa.
*a formacin de equipos para la toma de decisiones permite fomentar la autonoma y el desarrollo de
inversiones inteligentes.
ara el desarrollo de una filosofa de direccin que permita, en un marco flexible y estratgico, dar respuesta
a las problemticas empresariales, se debe considerar, adems, otro conjunto de elementos que se orienten
al desarrollo de una cultura que favorezca una mayor motivacin y compromiso del personal en los asuntos
de la empresa.
*l a#biente e#presarial/ influencia de los recursos :u#anos en la DPO.
l ambiente empresarial, tambin denominado atmsfera o cultura organizacional, presupone el
conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten los miembros de una
organizacin y que a criterio de varios autores +Dchein, 1993; .o00ins, 199!; Chaienato, 199!; Ord34e#,
1995; Dais $ &e'stro(, 199); Dtoner, 199+,, est compuesto por diferentes elementos de carcter
intangible y dinmico, caracterizados o expresados a travs de varios factores, tales como) los valores, el
estilo de direccin, la estructura de la organizacin y la relacin e#presa ; entorno, variables que a su
vez interact0an y permiten orientar un programa de trabajo que posibilite conducir y desarrollar el proceso de
cambio para el perfeccionamiento de las actividades de direccin en las empresas peque1as y medianas.
E
or ello, resulta innegable el valor que en los 0ltimos a1os se le .a conferido a los 99DD, los que se
consideran el capital ms valioso con que cuenta una organizacin. -firmacin que alcanza un especial
significado en las empresas de servicios y dentro de ellas en las empresas peque1as y medianas/ donde,
con el desempe1o de cada miembro se garantiza o se pierde el futuro de la organizacin. or ello,
conscientes de la influencia que los rasgos de la cultura ejercen sobre el desempe1o final alcanzado por la
organizacin, los sistemas y mecanismos de direccin buscan despertar en el personal el deseo de un mejor
desempe1o individual y organizacional, motivando, a su vez, la posibilidad de asumir responsabilidades y la
estimulacin por el logro de los objetivos, +Dais $ &e'stro(, 199); *arrington, 199+,.
%e a., que al ser el .ombre objeto y sujeto de direccin y los objetivos ser establecidos y logrados por la
accin del .ombre, este tenga tanta importancia e influencia en el desarrollo de los sistemas de direccin
+*ern,nde#, 198-; Carnota, 199/ Balle, 199), y en especial, en la %&, lo cual .a llevado a varios autores
+Duncan, 198); 7ernar, 1989; Drucker, 199!, a plantear que, antes de pensar en implantar la %& en una
empresa, deben ser analizados los valores, actitudes - estilos de direccin, pues de no .acerse as, se
corre el riesgo de que los esfuerzos que se realicen en el proceso de implantacin sean in0tiles, causando
una verdadera prdida de recursos, tiempo y esfuerzos.
-l analizar los factores que forman parte de la cultura manifiesta de las organizaciones y que, a los efectos
de esta investigacin, pudieran favorecen o frenan los intentos de perfeccionar la direccin en las empresas
en la introduccin de la %&, resulta 0til el estudio de los elementos siguientes)
'alores
*os valores
$
, tambin registrados en la literatura como principios orientadores, convicciones bsicas o
normas operativas y de conducta, no declaran diferencias significativas en las distintas concepciones que
los definen +Dchein, 1993; 8arc;a $ Dolan, 199+; *arrington, 199+, existiendo consenso respecto a la
influencia recproca entre valores y cultura organizacional, aspecto que para algunos tiene como base las
creencias, estilos y concepciones que desarrollan los dirigentes +Ouchi, 198-; Mengu##ato $ .enau,
1991; Odiorne, 199!; .e1es, 199),. Es por ello, que resulta de vital importancia detectar, evaluar y
potenciar la relacin que subsiste entre los valores presentes en la organizacin y aquellos que el sistema
de direccin pretende generar o desarrollar, .asta llegar a integrar una filosofa generalmente compartida
1
Valores: Patrones de conducta reconocidos en un )mbito organizacional e individual que establecen *l,mites+ en las es!eras
del comportamiento $tico, pol,tico, social, moral y pro!esional% y a travs de los cuales los miembros de la organizacin
alcanzan sus objetivos. Adaptado de- [orrise!, 199"# $arc%a & Dolan, 199'].
que permita, sobre la base de los valores y objetivos definidos, orientar la conducta cotidiana, co.esionar
y dar sentido a la voluntad colectiva.
En muc.os casos, estos enunciados son difciles de lograr, pero la mayor limitante que afecta su
aplicacin, lo constituye el carcter subjetivo, abstracto y generalista con el que son identificados, siendo
considerados propios del ejercicio acadmico, en el que se identifican las >buenas intenciones? que en la
prctica no son siempre aplicadas. En tal sentido, es necesario modificar en dirigentes y trabajadores la
concepcin sobre la utilidad prctica de los valores, los que requieren para su funcionamiento efectivo,
penetrar toda la organizacin, desagregndose .asta el nivel de cada persona, siendo incorporados en el
desarrollo prctico de funciones y procesos de la direccin) !proyeccin estratgica, determinacin de
objetivos, estilo de direccin que identifica el mando, evaluacin y control del desempe1o, polticas de
estimulacin y desarrollo del personal y la organizacin, etc.$ +*errera, -///A3; *errera @e(us $
Mart;ne#, -///,.
*stilo de direccin
*as organizaciones declaran una marcada diferencia en el modo en que estas son dirigidas, siendo
caracterstico asociar el estilo de direccin al comportamiento desarrollado por los dirigentes, seg0n los
patrones definidos por %ouglas 'cKregor !#H3:$ que establece los puntos extremos en el
comportamiento de la direccin/ o sea, autoritario, caracterizado en el desarrollo de la denominada (eora
>S?/ y el democrtico, fundamentado a partir de la tambin denominada (eora >C?, enriquecida esta
0ltima, con los estudios realizados por <illiam &uc.i !#HB:$, al establecer la llamada (eora >Q? y por '.
8. 5nove T %.K. 'urray !#HH:$ con el establecimiento de la (eora ><? +Ouchi, 198-; Euintanilla, 1993;
%erther $ Dais, 1993; Dais $ &e'stro(, 199),.
-l valorar las condiciones en que se desempe1an las organizaciones cubanas y de manera especial las
organizaciones peque1as y medianas, resulta de vital importancia estudiar el comportamiento
administrativo a partir de integrar los procesos asociados a la participacin y la delegacin, cuyos rasgos
permiten identificar el estilo practicado por la organizacin en su relacin jefe U subordinado.
Participacin) Numerosas investigaciones .an demostrado la influencia que la participacin de las personas
tiene sobre los resultados productivos y sociales del trabajo en las organizaciones +Portuondo, 1989; Broo(,
199/; Euintanilla, 1993; Dais $ &e'stro(, 199); .odr;gue#, 199); Prado $ 8arc;a, 199+,/ por ello,
conjuntamente con la evolucin de las teoras de direccin, los procesos participativos .an transitado desde
concepciones estrec.as y manipuladas, .asta el dise1o de sistemas participativos de alto rendimiento !"ig.
#.J$.
Este desarrollo se fundamenta
en el esfuerzo por combatir la
alienacin y enajenacin de los
trabajadores, planteado por
SISTEMA
+O3! D* D*%"<"O7*<
+(!B!=O *7 *>?"PO
B@<>?*D! D* "D*!<
%O3P!(+"( "7AO(3!%"B7
Fig. 1.3: Desarrollo de la participacin. Adoptado
de Portuondo, A. L. (199!
'arx en #BBA y en el desarrollo de las capacidades intelectuales y profesionales del personal, el cual, tal y
como <ei.ric. !#HH=$ plantea) >...ya no quiere acatar rdenes ciegamente, exige parte de las acciones,
saber .acia donde se dirige la organizacin y de qu modo puede contribuir a los objetivos trazados...?.
6omo respuesta a las necesidades anteriores, se reconocen distintos esquemas y sistemas que permiten la
participacin del personal en los aspectos relativos a la organizacin y sus procesos, identificndose tres
esferas bsicas de participacin +Fda=tado de Euintanilla, 1993; Chaienato, 199!/ .o00ins, 199!; Dais $
&e'stro(, 199); Dher(an $ 7ohlander $ Dnell, 1999; &oer, 199+/ 83(e#, 199); .odr;gue#, 199+,)
Participacin en el trabajo) los trabajadores son responsables y enriquecen el desempe1o de las
tareas que tienen asignadas en la creacin de un producto o servicio.
Participacin econ#ica) mediante la recepcin de salarios, incentivos, primas, etctera el
personal participa de las utilidades logradas por la organizacin.
Participacin en el proceso de direccin) incluye la participacin en el establecimiento de
objetivos, en la toma de decisiones, en la solucin de problemas y en los procesos de cambio.
%ic.as esferas no son desarrolladas por igual en los diferentes enfoques que pueden ser empleados en las
organizaciones para el fomento de la participacin !-nexo ##$ los que poseen las caractersticas siguientes)
*as nuevas concepciones sobre participacin buscan reconocer y desarrollar el compromiso
individual y colectivo .acia los objetivos de la organizacin, generar y fomentar valores
organizacionales, integrar al personal en los procesos de toma de decisiones estimulando con ello
el sentido de pertenencia y de desarrollo profesional.
*os enfoques asociados a la participacin no son excluyentes y pueden ser integrados en el
desarrollo de un sistema de direccin.
El desarrollo o implementacin de una concepcin participativa depende, en elevado grado, del
estilo de direccin desarrollado por los niveles superiores, aunque su dise1o est relacionado con
las condiciones tcnicas, organizativas y culturales de cada organizacin.
-l analizar el tema en el contexto de las &rganizaciones peque1as y medianas , es importante se1alar que el
desarrollo de mecanismos para una adecuada participacin e implicacin del personal, en los asuntos
operativos y estratgicos de la empresa, no requiere de >complicados y >empapelados? proceso, pues este
tipo de instalaciones, pueden desarrollar vas muc.o ms efectivas propias de sus caractersticas
!dimensiones, cantidad de personal, facilidad para la comunicacin vertical y .orizontal, flexibilidad de sus
estructuras organizativas$, lo que permite a los dirigentes de todos los niveles, ampliar las oportunidades de
interactuar de forma directa y eficaz con los trabajadores. -lgunos autores llegan a considerar + Pickle $
F0rah(son, 199/; O4ate $ 8utirre# $ Padilla, 199!; Prado $ 8arc;a, 199+,, que ninguno de los sistemas
utilizados por las grandes empresas pueden aportar la frescura, espontaneidad, amplitud y variedad de
matices que la interaccin personal directa ofrece en las peque1as y medianas empresas.
En este caso, lo importante es que los dirigentes de las &rganizaciones peque1as y medianas no
desperdicien las oportunidades de interaccin y participacin que se les ofrecen a diario, lo cual tambin
implica, su estimulacin a travs de conductas abiertas que constituyan la base de la participacin + Mart;ne#
$ *errera $ Portuondo, 1999,.
Delegacin/ 6onstituye una de las principales vas a travs de la cual se establecen las oportunidades de
contribucin individual, descentralizacin de funciones y calidad en la toma de decisiones, necesarias en el
desarrollo de la %& como filosofa de direccin. *a delegacin, a diferencia de los puntos ya tratados, no
puede formar parte de la cultura organizacional por inters o decisin de los niveles superiores de direccin,
los cuales disponen, en determinado grado, sobre la implementacin formal yEo estructural de funciones,
estructuras, mecanismos de participacin, formulacin de valores, objetivos, etctera. *a delegacin requiere
de una aceptacin real por parte de los mandos directos que, entendiendo su utilidad y funcin, deciden
aplicarlos en el desempe1o diario de sus cargos +.ico, 199),.
or tanto, desarrollar un acertado estilo de direccin conlleva a poner en prctica procesos de participacin y
delegacin, los que se .an de acompa1ar de objetivos claros que orienten las funciones de cargo o puesto,
la formacin del personal, la creacin de equipos, las necesidades de perfeccionamiento, entre otros/
aspectos que encuentran en la filosofa %& un excelente medio para su desarrollo, ms a0n en las
&rganizaciones peque1as y medianas donde, a consecuencia de la relativa sencillez de los organigramas,
se favorece su aplicacin +.o00ins, 199!; Palo(, 199); 6a1lor, 199),.
*structura de la organi9acin.
*a necesidad de mejorar las interfaces entre reas y niveles, unido al compromiso de contribuir al logro
de objetivos clave, obliga a generar en las organizaciones un equilibrio entre funciones y poderes que
permita gestionar los conflictos a la vez que se dispone de flexibilidad en las operaciones de los procesos
y situaciones.
En tal sentido, la tendencia en el dise1o o redise1o organizativo posee los rasgos caractersticos
siguientes +Mint#0erg, 1991; 7arel, 199-; Deus, 199!; Dtrategor, 1995; Castellano, 1998,)
9educcin del n0mero de niveles !organizaciones planas$.
Elevado nivel de descentralizacin y autonoma.
%iversificacin de funciones y tareas.
6apacidad constante para revisar la estrategia.
En el sector turstico estos elementos ganan muc.a ms fuerza, pues cada funcin y tarea puede
VcomplicarseV con la accin de cada cliente, el cual espera satisfacer sus demandas sin tener que
desplazarse, ocupando el trabajador el rol de servir de interface entre el cliente y los servicios +Mestre;
1995; 8allego, 199!; *arrington, 199+,, lo cual obliga a un mayor dominio de funciones y una mayor
libertad de decisin al nivel de base.
6omo resultado de lo anterior se evidencian tres aspectos importantes/
#. *a organizacin se define estructuralmente seg0n los objetivos para los que existe.
:. *as empresas de servicio requieren estudiar sus actuales dise1os en funcin del cliente en busca de
un servicio personalizado.
J. El ajuste de la estructura organizativa influye sobre otros aspectos de la organizacin, resultando
interesante los elementos que seg0n Darrington !#HHA$ son sensibles a estas modificaciones) estilo de
direccin, direccin de los 99DD, organizacin tcnico U funcional.
or todo lo anterior es necesario integrar en el sistema de direccin de una empresa los valores, el estilo, la
participacin y que el dise1o de la organizacin permita su desarrollo en funcin del cumplimiento de los
objetivos.
$.4 %onsideraciones sobre el desarrollo de la DPO en las e#presas cubanas.
En correspondencia con el anlisis realizado en el apartado #.J y como expresin de la voluntad para
perfeccionar la labor de direccin empresarial a travs de frmulas ms autnomas y ajustadas a nuestras
condiciones y realidades, el Kobierno .a decidido la estructuracin de objetivos en los distintos niveles de
direccin.
or ello, al analizar el grado en que las empresas se .an integrado al proceso de adopcin de la %&
!*errera, -//$, es necesario plantear que la %&, tal y como fue planteada por eter ". %ruc;er en #H=F, no
resuelve :o- los proble#as de las e#presas cubanas. 8u mal manejo, la extrapolacin exacta de otros
pases y sectores y los frecuentes errores de interpretacin y aplicacin, .an llevado a ms de una
institucin al fracaso +.oira, 198); @einson, 1991,. 8i a ello se a1aden los aspectos se1alados en el
dictamen nacional sobre el proceso de elaboracin de los objetivos estratgicos de #HHB7:444 en los &-6E,
as como los resultados de investigacin realizados en distintos sectores de nuestra economa +*errera
@e(us, 1998A3; Fguirre, 1998; Colu(0ie, 1998; Portuondo, 1998; D;a#, Car0allal $ .odr;gue#, 1998, y en
particular en las E'9E8-8 %E 8E9I565& +Pre#, 199!; Bel,#que#, 199!; Pi4a, 199); *errera @e(us,
199), 199+, 1999, -///, -///A1,, se encuentran un conjunto de insuficiencias que frenan -.o li#itan el
actual desarrollo de la DPO en 6uba !-nexo =$, destacndose como las ms comunes, las siguientes)
5mplementar bajo el nombre de %& slo una parte de ella, confundiendo el sistema con el
establecimiento de objetivos.
No concebir la implementacin de la %& como un proceso de cambio gradual.
5nadecuados estilos de direccin que declaran o practican un rec.azo a la delegacin y a la
participacin.
No definir e instrumentar la %& como un sistema de direccin que integre y coordine todas las
actividades clave de la organizacin.
rocesos de implantacin de la %& no adecuados a las condiciones concretas de cada organizacin.
-usencia de programas de capacitacin en funcin de la introduccin de la %&.
6arencia de un anlisis estratgico y participativo en la determinacin de objetivos.
- partir del anlisis anterior todos los casos se1alan la necesidad de contar con un dise1o de direccin
que, bajo la concepcin de siste#a, d respuesta a las principales dificultades encontradas/ a la vez que
evita caer en otras deficiencias provocadas por la falta de un programa general para su implantacin +@age,
1998; .o(illo, 1999,, aspectos recogidos en las investigaciones que sustentan esta tesis doctoral +Mart;ne#
$ *errera @e(us, 199), -///; Mart;ne#, *errera @e(us $ col2, 1999; *errera @e(us, 199), 1998, 1998;
-///, -///A1, y que fundamentan, a criterio de la autora, la necesidad de desarrollar una nueva concepcin
para la gestin empresarial a partir de integrar en un siste#a 0nico, las principales ventajas de la %&, la
gestin estratgica y la gerencia participativa, adecundolas a las caractersticas propias del las
&rganizaciones peque1as y medianas , concepcin que se define en este trabajo como <iste#a de Cestin
Participativa por Objetivos con *nfoque *stratgico D<CPPO8**E.
%onclusiones/
- partir del estudio realizado sobre la %& y otras teoras de direccin, se definen como principales
aspectos a puntualizar los siguientes)
#. El desarrollo de las diferentes concepciones de la direccin .a significado una evolucin en la prctica
gerencial enfatizando los procesos de adaptacin de las empresas al entorno mediante la utilizacin de
los objetivos, las estrategias e incrementando la participacin de los trabajadores en la toma de
decisiones con un enfoque situacional.
:. No se puede plantear que existe una sola forma de introducir la %& en el contexto empresarial, aunque
en esencia, los dise1os presentados tengan la misma base) los objetivos como instrumento bsico de
direccin y control.
J. El anlisis de los modelos de %&, permite afirmar que, en su gran mayora, constituyen tcnicas
operatorias de carcter general, que se diferencian, no slo, en su secuencia tecnolgica, la que se
plantea debe ser adecuada seg0n la cultura y la situacin peculiar de cada pas y empresa, sino
tambin, con relacin a su concepcin para el trabajo en la organizacin/ no encontrndose en la
literatura ni en las investigaciones analizadas modelos que valoren de forma especifica el proceder para
las &rganizaciones peque1as y medianas con una concepcin sistmica.
F. El enfoque estratgico, en los trminos en que se plantea este trabajo, constituye un instrumento para la
accin prctica de la direccin en las &rganizaciones peque1as y medianas, pues mediante su
aplicacin en cada empresa se generan un conjunto de elementos estratgicos bsicos, a travs de los
cuales se proyecta la organizacin, imprimiendo a la gestin mayor solidez y con ello una reduccin de
la incertidumbre y del riesgo en la toma de decisiones.
=. El inters por desarrollar la participacin y lograr la implicacin de los 99DD en la direccin se
fundamenta, entre otros, aspectos en que)
*os trabajadores conocen mejor que nadie sus tareas y el entorno donde las realizan.
*os trabajadores .an progresado intelectualmente y se encuentran en un estado de potencial creativo
en el que, si se les brinda la oportunidad, pueden .acer contribuciones significativas para mejorar el
desempe1o de la empresa.
*a participacin constituye una fuente poderosa de formacin y de motivacin. No debe olvidarse que
las personas se interesan ms por aquello en lo que participan.
*a participacin es el medio para lograr calidad en la toma de decisiones.
*a participacin es un proceso compartido entre superiores y subordinados que crean un compromiso y
una responsabilidad capaz de generar beneficios a escala toda la organizacin.
3. *a integracin del enfoque estratgico y participativo a la %& permite desarrollar un sistema de
direccin que, como resultado de la integracin, permita gestionar adecuadamente los cambios de la
organizacin, no slo aquellos de carcter externo, sino tambin aquellos, que en el orden interno
ocurren producto del desarrollo profesional, tcnico y social del personal.
Bibliografa
#. Pesseyre, 6. D. !#HH:$. Kestin estratgica de los 9ecursos Dumanos. 'adrid) %eusto. ::4 p.
:. 6arnota, &. !#HH4$. (eora y prctica de la direccin socialista. Jra ed. *a Dabana) ueblo y Educacin.
#HB p.
J. 6olumbie, '. !#HHB$. %ireccin por objetivos) desarrollo en 6uba, una experiencia indita. En) %ireccin
por &bjetivos y %ireccin Estratgica, la experiencia cubana. 6ompendio de artculos. 6iudad de *a
Dabana. 66E% U 'E8. p. ##H U#:F
F. 6rosby, . P. !#HBH$. *a organizacin permanentemente exitosa. 'xico) 'cKraG U Dill, J3F p.
=. 6uesta, -. !#HHA$. "olleto tecnologa de gestin de recursos .umanos. *a Dabana. 58W-E. HF p.
3. 6.avienato, 5 !#HHB$. -dministracin de 9ecursos Dumanos. 'xico) 'cKraG 7 Dill. =ABp
A. 6.avienato, 5. !#HHF$. 5ntroduccin a la teora general de la administracin. Jra ed. 'xico) 'cKraG Dill.
3BA p.
B. %avis, X. T NeGstrom, W. <. !#HH3$. El comportamiento .umano en el trabajo) 6omportamiento
organizacional. Bva ed. 'xico) 'cKraG 7 Dill. AJF p.
H. %eus, W.*. !#HHF$. %ise1o de la estrategia empresarial. Parcelona) Kestin :444. ::= p.
#4. %az de 6astro, W. T 9edondo, *. *. !#HH3$. -dministracin de empresas. 'adrid) irmide. 3:# p.
##. %az, 6. T 6arballal, E. T 9odrguez, W. !#HHB$. *a aplicacin en 6uba de la %ireccin por &bjetivos a
partir de #HH= en) %ireccin por &bjetivos y %ireccin Estratgica, la experiencia cubana. 6ompendio
de artculos. 6iudad de *a Dabana) 66E% U 'E8. p. ##H U#:F
#:. %ruc;er, . ". !#HH=$. Kerencia para el futuro y ms all) el decenio de los H4. Pogot) Norma. J=J p.
#J. Karca, 8. T %olan, 8. !#HHA$. *a %ireccin por Ialores) El cambio ms all de la %&. 'adrid) 'cKraG
7 Dill. J4A p.
#F. Kary, %. !#HH3$. -dministracin de ersonal. 3ta ed. 'adrid) rentice 7 Dall. A#= p.
#=. Kiegold, <.6. !#HB:$. -dministracin por objetivos) Kua prctica enfocada al xito. 'xico) 'cKraG 7
Dill. Iol. 5, 55, 555. F4F p.
1.. Kmez, K. !#HH3$. >6psulas de planeacin estratgica? la prctica en la micro, peque1a y mediana
empresa. :da parte. 9evista -dminstrate Doy No. J# -1o 555. Geb side)
.ttp)EEGGG.sicco.com.mxErevistaEadministrateEindex..tml
#A. Darrington, D. W. !#HHA$. -dministracin total del mejoramiento continuo. *a nueva generacin. Pogot)
'cKraG 7 Dill 5nteramericana. =43 p.
#B. Derrera *emus, X. 6. T 'artnez, 6. !#HHH7F$. 8istema de Kestin articipativa por &bjetivos para
instalaciones tursticas .oteleras. "olleto Kerencial 66E% U 'E8. !*a Dabana$. N.#4 octubre, p. #J7::
#H. Derrera *emus, X. 6. T 'artnez, 6. !:4447#$ El sistema de gestin participativa por objetivos con
enfoque estratgico) una alternativa en el perfeccionamiento empresarial. -rtculo en proceso de
publicacin por la 9evista 6entro -z0car. !8anta 6lara$.
:4. Derrera *emus, X. 6. T 'artnez, 6. !:4447J$. (ecnologa gerencial para la planificacin, ejecucin y
control de objetivos en los departamentos de la peque1a y mediana empresa. -rtculo en proceso de
publicacin por la 9evista 6entro -z0car. !8anta 6lara$.
:#. Derrera *emus, X. 6. !#HHH$. 8istema de Kestin articipativa por &bjetivos para instalaciones tursticas
.oteleras) proceso de implantacin. 9evista El Oponista !'anagua$, -1o :, No. = mayo. p :47:F
::. Derrera *emus, X. 6. !:444$. %iagnstico gerencial para el perfeccionamiento del 8istema de Kestin en
el .otel Iilla *a Kranjita) filosofa orientada al desarrollo de la %ireccin articipativa por &bjetivos con
Enfoque Estratgico. 5nforme final de investigacin terminada. 8anta 6lara. 6%56() O6*I. F# p.
:J. Xoontz, D. T <ei.ric., D. !#HH=$. -dministracin una erspectiva Klobal. #4ma ed. 'xico) 'cKraG U
Dill, AH3 p.
:F. Xoontz, D. T <ei.ric., D. !#HHB$. -dministracin. =ta ed. 'xico) 'cKraG U Dill, AH3 p.
:=. 'a;rida;is, K. !#HHJ$. ronostico, estrategia y planificacin para el siglo SS5. 'adrid)
:3. 'c6on;ey, %. !#HA:$. :4 Gay to ;ill management by objetives. 'anagement 9evieG. !E.O$, oct. p F7#F
:A. 'cKregor, %. !#H34$. (.e .uman side of enterprise. NeG Cor;) 'cKraG U Dill, F:J p
:B. 'enguzzato, '. T 9enau, *. !#HH#$. *a %ireccin Estratgica) On enfoque innovador del 'anagement.
9eproduccin 'E8. FF#p.
:H. 'intzberg, D. !#HHF$. %ise1o de organizaciones eficientes. Puenos -ires) El -teneo. :=4p.
J4. 'orrisey, K. !#HH3$. *a -dministracin por objetivos y resultados. NeG Cor;) fondo Educativo
5nteramericano, 8.-. :AF p.
J#. &diorne, K. 8. !#HHF$. -dministracin por &bjetivos) nuevo sistema para la direccin. 'xico) *imusa.
::4 p.
J:. &ma.e, X. !#HBB$. (ransformar estrategias inciertas en oportunidades doradas. 9evista) (.e <all 8treet
Wournal !E.O$ JAH p.
JJ. &rdo1ez, '. !#HH=$. *a nueva Kestin de los 9ecursos Dumanos. 'adrid) Kestin :444. F#3p.
JF. &uc.i, <. !#HB:$. (eora Q, como pueden las empresas .acer frente al desafo japons. 'xico) "ondos
Educativos. :H3 p.
J=. ic;le, P. T -bra.mson, 9. !#HH4$. -dministracin de empresas peque1as y medianas. 'xico) *imusa.
=#Ap.
J3. iedra.ita, ". !#HBB$. *a Kestin Empresarial del futuro. 'edelln) 9evista Oniversidad E-"5( !Pogot$,
No. A#. p. #4A7##3.
JA. ortuondo, -. *. !#HBH$. 8istemas participativos. 6iudad Dabana) "acultad 5ngeniera 5ndustrial. 58W-E.
JB. ortuondo, -. *. !#HHB$. YElaboracin de estrategias o determinacin de objetivosZ %irigir por objetivos o
estratgicamente. En) %ireccin por &bjetivos y %ireccin Estratgica, la experiencia cubana.
6ompendio de artculos. 6iudad de *a Dabana. 66E% U 'E8. p. ##H U#:F
JH. @uintanilla, 5. !#HHJ$. 9ecursos Dumanos y 'ar;eting 5nterno. 'adrid) Edicin irmide. :4: p.
F4. 9aa, -. . !#HHJ$. -dministracin por &bjetivos. 'xico. : ed) (rillas. :#:p.
F#. 9eddin, 9 T 9yan, %. !#HHJ$. %ifieren entre s los sistemas de direccin por objetivos. 'anual de
%ireccin por &bjetivos. Pilbao) %eusto. J:A p.
F:. 9eiff, <. E. T Passford, K. !#HH3$. Y@u es realmente la %&Z) *as funciones directivas) En su) %e la
estrategia al resultado. 5ntegracin de la gestin. Parcelona) *abor 8.-. p. HH7###. %E-%E.
FJ. 9eyes, -. !#HH3$. -dministracin por objetivos. #Aed. 'xico) *imusa. Krupo Noriega. #=3 p.
FF. 9obbins, 8. . !#HHF$. -dministracin) (eora y rctica. Fed 'xico) rentice7Dall Dispanoamericana.
3HA p.
F=. 9odrguez, W. !#HHA$. >-dministracin Estratgica en la peque1a y mediana empresa) Ona necesidad
actual? 9evista -dminstrate Doy. !'adrid$ <eb side)
.ttp)EEGGG.sico.com.mxErevistaEadministrateEindex..tml
F3. 8.erman, -. T Po.lander, K. T 8nell, 8. !#HHH$. -dministracin de recursos .umanos. 'xico)
(.omson.3A= p.
FA. 8teiner, K. -. !#HH3$ laneacin Estratgica. *o que todo el mundo debe saber) una gua paso a paso.
:4 ed. 'xico) 6ompa1a. JFA p.
FB. 8tep.en, '. !#HHJ$. (cnicas para el cambio organizacional. 'xico) 'cKraG 7 Dill 8.-. Es.p.E.
FH. 8tep.en, . T 6oulter, '. !#HH3$. -dministracin. =ta. ed. 'xico) rentice7Dall. AA4 p.
=4. 8teven, <. !#HB3$. #J Errores fatales en que incurren los gerentes y cmo evitarlos. Pogot) Norma. :F:
p.
=#. 8teGart, N. !#HB#$. %ireccin de la Empresa) *a estrategia de la %ireccin por 9esultados. Jra ed.
'adrid) 5N%ES. :J= p.
=:. 8toner, W. ". !#HHA$. -dministracin. Jed. 'xico) rentice7Dall Dispanoamericana. 33F p.
=J. 8trategor. !#HH=$. Estrategia, estructura, decisin e identidad. poltica general de empresa. :da ed.
'adrid) Piblio empresa E8-%E.. === p.
=F. (aylor, D. *. !#HH3$. 6mo delegar con eficacia. 6iudad de *a Dabana) 6iencias 8ociales. #FF p.
==. Iroom, I. D. !#HH4$. El nuevo liderazgo. %ireccin de la articipacin en las &rganizaciones. 'adrid)
%az de 8antos. :B3 p.
=3. <ei.ric., D. !#HH=$. Excelencia administrativa. roductividad mediante administracin por objetivos.
Oniversidad de 8an "rancisco) Es.nE. #=4p.
=A. <ert.er, <. P. T %avis, X. !#HHJ$. -dministracin de ersonal y 9ecursos Dumanos Jra. ed. 'xico)
'cKraG 7 Dill 5nteramericana de 'xico 8.- de 6.I. JH= p.
!nexo $ Principales teoras de direccin a partir de la dcada de los F4G
Etapa
N
o
.
(eora Aunda#entos Hi#itaciones
$I4G8
J5G
$. 3odelo
*cono#trico
'odelo estadstico capaz de captar las relaciones de
fenmenos complejos para poder utilizarlas en las
predicciones de situaciones futuras.
*a relacin en el pasado no sigue siendo
necesariamente igual en el futuro.
&. Direccin por
Objetivos
6onstituye una va para romper con las estructuras
rgidas y poco flexibles, facilitando la descentralizacin.
or medio de la negociacin entre jefes y subordinados
se establecen objetivos y luego se eval0a la ejecucin
viendo .asta que punto se alcanza los objetivos.
(endencia a establecer objetivos fciles. %emasiado
papeleo y tiempo. Es ms filosofa que tcnica.
'. Cerencia
Participativa
D+eora K de
3cCregor - otrasE
9ompe el autoritarismo de las estructuras clsicas
!(eora S$ siendo desarrollada la direccin participativa
!(eora C$.
*a direccin compartida puede reducir la eficacia en la
toma de decisiones y diluye la responsabilidad.
5ncorpora a los procesos incrementos de tiempo.
4. Crupos + 9eunin de grupos para directores con el objetivo de
aumentar la sensibilidad .acia los dems y .acerlos
menos autoritarios.
*a sensibilidad que se adquiere durante las reuniones
no perdura. -lgunos participantes mantienen la
.ostilidad .acia otros compa1eros de trabajo.
4. Diversificacin ara mantener un crecimiento alto y reducir los riesgos
de la concentracin en un slo negocio, la empresa
diversifica .acia otras industrias o mercados
prometedores.
%ificultad de prever con exactitud cules pueden ser
las industrias o mercados prometedores.
5. Cerencia de
Productos
Es una alternativa orientada al dise1o y desarrollo de
productos con el inters de incrementar su ciclo de vida a
partir de las caractersticas aportadas por el mercado.
*a doble responsabilidad traer problemas y existir
una pugna permanente con produccin y venta. Existe
la tendencia de defender al producto y no a la
empresa.
7. +eora Psicolgica -
Psicoanalista
Ia para eliminar los conflictos, aumentar la creatividad y
mejorar las relaciones intergerenciales. ermite integrar
las tcnicas aplicadas para el desarrollo de la
organizacin.
9equiere demasiado tiempo para su aplicacin. *os
resultados estn influenciados por aspectos subjetivos
difciles de medir.
. Direccin por
3atrices
ara desarrollar estructuras y dise1ar organigramas donde
un individuo puede tener ms de un jefe.
8olo es posible en empresas que operan por proyecto.
uede generar problemas de conflicto de competencia,
divisin de alianza y orientacin de dependencia.
I. (ejilla *#presarial 6lasifica a los directivos a partir del grado de preocupacin
por el personal yEo la produccin que generan en su estilo
de direccin.
*os directivos no pueden encasillarse, sus
comportamientos y motivaciones son complejas y
situacionales.
$G. *nfoque de <iste#a El todo es muc.o ms importante que la suma de sus
partes. *uego las decisiones deben tomarse teniendo en
cuenta el todo, no las partes.
*a complejidad aumenta ms all de la capacidad
.umana si se supone que cada parte se relacione con
todo lo dems.
$I7G $$. Planeacin a Hargo
Pla9o - Presupuesto
por Progra#as
Ia para planificar a largo plazo y clarificar la conducta
futura de la organizacin.
'uy complejo y exige una gran dosis de recursos para
analizar los desvos y sus consecuencias. *a
turbulencia agrede su efectividad.
$&. Presupuesto Base
%ero
ara reducir los costos fijos. arte desde el principio al
.acer el presupuesto del a1o siguiente.
%ifcil de implementar por su elevada complejidad.
Kenera demasiada incertidumbre para la planificacin
a largo plazo.
$'. +eora L -dopta el estilo empresarial japons de la poca) empleos
de por vida, mejores condiciones de trabajo, calidad de los
productos, objetivos a largo plazo.
-lgunos consideran que resulta difcil su
implementacin sin una cultura japonesa.
$4. %rculos de %alidad "orma grupos o comit dentro de la empresa para discutir
y promover formas de mejorar los productos yEo la calidad
de los servicios.
uede generar demasiada prdida de tiempo.
$4. %urva de la
*xperiencia
-l duplicar la produccin, los costos indirectos disminuyen
en un porcentaje constante.
-plicable a ciertos mercados y para ciertos productos,
generalmente producciones en masa. eligra con la
rapidez de los cambios tecnolgicos y de consumo.
$5. Planeacin
*stratgica
-naliza las situaciones competitivas en las reas de
influencia, aprendiendo a interpretar las se1ales del
entorno, con el propsito de lograr un desarrollo
perspectivo de la organizacin seg0n sus objetivos
generales.
*as tcnicas y su semntica ya .an sido empleadas
por otras teoras. uede traer incongruencias cuando
no se incorpora a este proceso otras funciones
administrativas, as como al personal que la llevar a la
prctica.
$7. 3atri9 del Boston
%onsulting Croup
ermite el anlisis conceptual de los negocios de las
empresas al mezclar los productos y compararlos con la
competencia, siendo un soporte de las decisiones
empresariales con relacin al mercado.
6onstituye un instrumento que resulta difcil de
cuantificar con precisin para ubicar los productos en
cada cuadrante. 8e considera slo una versin del
ciclo de vida de los productos
$IG $. *xcelencia - travs de la investigacin emprica, selecciona los
factores comunes a las empresas excelentes y los utiliza
para llegar a ser tambin excelentes.
*a excelencia del pasado no puede garantizar la
excelencia del futuro. *a clave del xito no est slo en
emitar a los exitosos. No es extrapolable
$I. Ha *strategia
%o#petitiva - las
Mentajas
%o#petitivas.
-nalizar la situacin competitiva en el rea industrial y
aprender a interpretar las se1ales competitivas en un
contexto altamente turbulento.
El problema es predecir la competencia futura que no
sigue necesariamente el anlisis presente o pasado.
&G. !c:ique de
*structuras
&rientado a desburocratizar y sacudir la ineficiencia que
est instalada en las estructuras demasiado alargadas.
No es una tcnica, es slo una decisin marcada por la
necesidad y las circunstancias
&$. "ntrepreneurs:ip %ota a la empresa de creatividad e innovacin,
transformando a los profesionales y gerentes en
verdaderos empresarios.
Es una mstica que depende de los participantes y de
los incentivos econmicos. No declara cmo inculcar el
espritu empresarial.
$IIG &&. Ha Direccin del
%aos
El ambiente es impredecible y cambia muy deprisa, por lo
que entrena a las organizaciones en una direccin flexible
y adaptativa.
9esulta difcil crear organizaciones flexibles y saber
cundo, qu y cmo cambiar.
&'. Direccin en un
3inuto
Equilibra el elogio y la critica en 34 segundos. romueve la
formacin continua y la motivacin en el cumplimiento de
objetivos y tareas.
El comportamiento y los mecanismos de reprender,
elogiar y establecer objetivos no cambian ni se
asimilan en poco tiempo.
&4. Direccin
!#bulante
Iisitas a los empleados de base y a los clientes para
obtener informacin de primera mano.
5mplica demasiado tiempo. *a informacin se puede
obtener por otras vas ms efectivas.
&4. (eingeniera de
7egocio . Procesos
5nnovacin y redise1o radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en el rendimiento, logrando una
mayor identificacin con el trabajo.
*os cambios bruscos provocan resistencias y no
siempre se cuenta con los recursos necesarios para
ello. *a competencia va ms rpida.
&5. Direccin de la
%alidad +otal D+>3E
"ilosofa de administracin impulsada por las necesidades
y expectativas del cliente. (iene como objetivo crear una
organizacin comprometida con una mejora constante a
partir de involucrar al personal de lnea en los procesos.
%esarrolla equipos paralelos a la organizacin que
sugieren mediante la inteligencia colectiva, nuevas y
novedosas formas de solucionar el problema.
No es la 0nica va para logra calidad mediante la
gerencia.
&7. Benc:#arNing Derramienta que permite comparar el proceso actual con
los mejores, los considerados de excelencia similares
disponibles en el mundo, propio o no del sector. Prinda
una medida probada del desempe1o que se puede
alcanzar.
No siempre se cuenta con la informacin necesaria
para comparar organizaciones, procesos yEo
productos. No constituye la 0nica va de evaluar el
estado de la organizacin frente al entorno.
&. Direccin por
Malores
Pasadas en los valores establecidos o generados por la
organizacin. 9edise1o constante de la cultura para
generar compromisos colectivos con nuevos proyectos.
9esulta difcil generar valores y convertirlos en gua de
accin, as como asegurar que otros los adopten como
suyos.
"uentes) -daptado de +Piedrahita, 1988; Flonso $ 7lanco, 199/; D=endolini, 199-; Makridakis, 1993; *arari, 199+; 8arc;a $ Dolan, 199+,
!nexo &. %o#pendio sobre conceptos de Direccin por Objetivos
#. 'iller, E. +#H33,
-dministracin por &bjetivos) roceso de administrar en virtud del cual todo el trabajo se organiza en
trminos de resultados especficos que .abrn de alcanzarse en cada tiempo determinado, de forma tal
que las relaciones concretas contribuyen al logro de los objetivos generales de la empresa.
:. Xoontz T &[%onnell, +#H3A,
Es un sistema por el cual, al principio de un perodo que se pretende evaluar, superior y subordinado
discuten los resultados especficos que se deben obtener en el perodo midindose siempre que se pueda.
J. Dumble, W.<. +#HA4,
On sistema dinmico que busca lograr la interaccin entre la necesidad que tiene la organizacin de
esclarecer y obtener sus metas de utilidad y crecimiento con la necesidad que tiene el gerente de contribuir
y autodesarrollarse.
F. 'c6onXey, %. +#HA:,
Enfoque para la planeacin y evaluacin administrativa en el que se establecen, por cada jefe, metas
especficas para un a1o u otro perodo de tiempo sobre la base de las metas que cada uno puede lograr,
para que los resultados totales de la empresa puedan realizarse.
=. %ruc;er, .". +#HAJ,
8e fundamenta en un anlisis de las necesidades especficas del grupo y los obstculos a los cuales se
enfrentan... *os objetivos son necesarios en cualquier rea donde el desempe1o y los resultados afecten
de modo directo y vital la supervivencia y prosperidad de la empresa.
3. Dodgetts, 9.'. +#HBH,
-dministracin por &bjetivos) Es un proceso mediante el cual el supervisor y el subordinado identifican las
metas de este 0ltimo, definen los resultados esperados y utilizan estas medidas como base para el control
y la planificacin del futuro.
A. %essler, K. +#HH#,
-dministracin por &bjetivos) 5ncluye fijar metas especficas y verificables con cada colaborador y luego
analizar peridicamente su progreso .acia la consecucin de esas metas.
B. 8tep.en, '. 9. +#HHJ,
"orma de obtener mejores resultados en la accin de administrar. No es una adicin a la tarea del
administrador, es una manera de .acerla. *a -& puede extenderse .acia abajo .asta la supervisin de la
primera lnea con la condicin de que la alta gerencia respalde y apoye su aplicacin.
En su forma ms breve la -& puede descubrirse como un mtodo por el cual el gerente de alto nivel y el
gerente subordinado identifican las reas principales de estndares para una buena o mala actuacin y
planifican la medicin de los resultados conforme a esos estndares.
H. 9aa, -.. +#HHJ,
-dministracin por &bjetivos) "ilosofa pro7activa de -dministracin, orientada a los resultados, incluye el
estilo participativo a todos los niveles, proceso que considera pasos interdependientes o interrelacionados.
#4. 9edden, P. T 9yan, %. +#HHJ,
*a %ireccin por &bjetivos) Es la determinacin diaria de estndares de medida eficientes para los puestos
directivos y las conversiones peridicas de estos en objetivos a cumplir, en fec.as determinadas,
asociados a ellas, vinculados .orizontal y verticalmente y con la planificacin futura.
##. Dernndez, P. +#HHF,
Es una forma de pensar que requiere el cambio radical de estilo, valores y supervisin, prcticas para
posibilitar la participacin en la fijacin de objetivos, autosupervisin y autocontrol.
#:. 'orrisey, K. +#HHF,
Enfoque administrativo directo y lgico, implica una identificacin clara y precisa de los objetivos o
resultados deseados, el establecimiento de un programa realista para lograrlo y una evaluacin de la
ejecucin en trminos de resultados medibles/ puede ser algo difcil y tedioso al emplearlo ya que requiere
que muc.os administradores cambien radicalmente sus estilos administrativos y que ejecuten actividades
que puedan encontrar menos interesantes y agradables que la que est acostumbrados a realizar.
#J.&diorne, K. 8. +#HHF,
Gn =roceso ad(inistratio en el que el su=erisor 1 el su0ordinado, tra0aHando con una definici3n clara de
las (etas co(unes 1 las =rioridades de la organi#aci3n, esta0lecidas =or la alta ad(inistraci3n, identifican
en for(a conHunta las ,reas =rinci=ales de res=onsa0ilidad de los indiiduos, en funci3n de los resultados
que se es=eran de l 1 utili#an esas (edidas co(o gu;as =ara (aneHar la unidad 1 ealuar las
contri0uciones de cada uno de sus (ie(0ros2
#F. 6.iavenato, 5. +#HHF,
8istema dinmico que integra la necesidad de la compa1a de alcanzar sus objetivos de lucro y
crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo
exigente y compensador de administracin de empresa. Es una tcnica participativa de planeacin y
evaluacin/ a travs de la cual superiores y subordinados conjuntamente, definen aspectos prioritarios y
establecen objetivos !resultados$ a ser alcanzados en un determinado perodo de tiempo y en trminos
cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones !metas$ y .acen seguimiento
sistemticamente del desempe1o !control$, procediendo a las correcciones necesarias.
#=. <ei.ric., D. +#HH=,
8istema administrativo completo que integra muc.as actividades administrativas clave de una manera
sistemtica, dirigida conscientemente .acia el logro eficaz y eficiente !es decir productivo$ de los objetivos
organizacionales e individuales.
1)2 &uea Enciclo=edia de 6uris(o I1995J
%ireccin con &bjetivos y 9esultados) 6ada supervisor y su jefe establecen por escrito y en forma
independiente los objetivos para los siguientes seis meses, luego los objetivos para el departamento y al
final del perodo se eval0an y se transita .acia arriba.
#A. 9eyes, -. +#HH3,
Wefes y subordinados inmediatos fijan las metas que en cada campo .an de lograrse en un periodo
determinado para la obtencin de resultados a travs del desarrollo de la participacin y la mxima
cuantificacin.
#B. Karca, 8. T %olan, 8. *. +#HHA,
Derramienta de %ireccin propuesta desde mediados del siglo SS para racionalizar y motivar la eficiencia
productiva !el esfuerzo personal$ donde los objetivos deben descomponerse en objetivos ms especficos
para que las diferentes reas funcionales y miembros de la empresa puedan .acerlos suyos.
#H.8toner, W. ". +#HHA,
6onsiste en un conjunto de procedimientos formales o moderadamente formales que empiezan con la
fijacin de metas y van a la revisin del desempe1o. *a clave est en que es un proceso de participacin
activa del gerente y miembros del personal a todos los niveles organizacionales, estableciendo vnculos
entre las funciones de planeacin y control.
!nexo '/ 3odelos para i#ple#entar la DPO
3odelo de DPO propuesto por )arold Ooont9 - %-ril OJDonnell

"#$et i%os
& nst it ucionales 1
Met as Peridicas de
la & nst it ucin
2
Met as del 'uperior
3
Pro(ect o de Met as
del 'uperior
Pro(ect o de met as
del su#ordinado
)nt re%ist a de * i$acin de met as del
su#ordinado
+
Accin
,e%isiones
parciales
-ue%as
sit uaciones
Medidas
correct i%as
.erminacin del
per/odo 0
Pro(ect o de
e%aluacin del
superior
Pro(ect o de
e%aluacin del
su#ordinado
1
)nt re%ist a de
e%aluacin
'ueldos ( salarios
)2pedient es del
su#ordinado
"uente) Xoontz, D. T &\%onnell, 6. !#H3A$
3odelo de DPO propuesto por )arold Ooont9.
Objetivo de la
e#presa
Pre#isas de
Planeacin
Dan lugar
Preas clave
de resultados
Organi9acin
apropiada
Objetivos de los
superiores
(ecursos necesarios
disponibles
(eco#endacin
preli#inar sobre
los objetivos para
el subordinado
Aor#ulacin
preli#inar de
objetivos del
subordinado
%onsenso
Objetivos del
subordinado
Dese#pe1o actual
del subordinado
Dese#pe1o final
del subordinado
3edidas
correctivas -
a-uda del
superior
(evisin
peridica del
avance por parte
del superior
7uevos
recursos
(evisin final -
evaluacin del
dese#pe1o
Pueden a!ectar a-
Pueden a!ectar a-
A
!
e
c
t
a
n
#
e
c
i
c
l
a
j
e
"uente) "oont#, * $ %eihrich, *2 K1998L
3odelo B6sico de la DPO por (.3. )odgetts
"uente) *odgetts, .2 M2 K1989L
Diagra#a de Alujo del Proceso DPO propuesto por Qillian %. Ciegold
5dentifique los
objetivos del
%epartamento o
de la Onidad
-l final del ciclo de -&
eval0e que tan bien el
subordinado cumpli sus
objetivos e inicie nuevamente
el ciclo.
%etermine las tareas y
responsabilidades de
cada individuo del
departamento o de la
Onidad.
9evise las metas de cada
subordinado en forma
peridica y en participacin
con ellos si es necesario
9e0nase con cada uno
de los subordinados para
definir sus objetivos en
forma conjunta.
Otilice una .oja de
trabajo anual para fijar
objetivos con el fin de
ayudar a los
subordinados a alcanzar
sus objetivos
"uente) 8iegold, %2 C2 K198-L
(Punto de partida C)
PROCESO DE
PLANEACIN DE
ESTRATEGIAS
OBJETIOS GENERALES DE LA
ORGANI!ACIN
OBJETIOS DE LA
"NIDAD
OBJETIOS
INDIID"ALES
PLAN DE
ACTIIDADES
RES"LTADOS
EAL"ACIN DE
RENDI# IENTO
DESARROLLO DEL
E# PLEADO
/s
valido
el plan
8istema de
informacin
de revisiones
NOR# AS $ NIELES DE
DESE# PE%O &"E SE
RE&"IEREN
RESPONSABILIDADES PRI# ORDIALES
DEL TRABAJORES INDICADORES DE
'(ITO
No
Si
(Punto de partida A)
(Punto de partida B)
#
e
t
r
o
a
l
i
m
e
n
t
a
c
i

n
3odelo DPO propuesto por Oeit: Davis - =o:n Q. 7eRstro#
"uente) %avis, X. T NeGstrom, W. !#HB=$
Procedi#iento "deal para el Desarrollo de la DPO por ). Hevison
"ase ] #) %imensin individual entre Wefes y subordinados sobre el trabajo.
"ase ] :) Establecimiento de objetivos a corto plazo
"ase ] J) 9eunin con el supervisor para discutir el progreso .acia los objetivos.
"ase ] F) Establecimiento de puntos de c.equeo.
Preparacin por el
*#pleado de los Objetivos
para el perodo siguiente 8
$
Aijacin conjunta
de objetivos por el
e#pleado - el
superior
2
!cuerdo #utuo
para #edir el
alcance de los
objetivos
&
(evisin del fin
del perodo por
el e#pleado -
el supervisor
.
(evisiones
inter#itentes
del dese#pe1o
en curso, seg0n
se requieran
0
Dese#pe1o del
e#pleado en el
trabajo
1
"ase ] =) %iscusin entre jefes y subordinados, al final del perodo, para determinar los resultados
obtenidos.
"uente) @einson, *2 K1991L
3odelo de DPO propuesto por C. Dessler
#. "ijar 'etas &rganizacionales.
:. "ijar 'etas %epartamentales.
J. -nalizar las metas departamentales con los subordinados y le solicita que elaboren sus propias metas, o
sea, como van a contribuir.
F. %efinir los resultados esperados !fijar metas individuales$.
=. 9evisar el desempe1o) medir los resultados comparando lo real con lo esperado.
3. &frecer retroalimentacin) analizar y evaluar el progreso.
"uente) Dessler, 82 K1991L
3odelo para la "#plantacin de la DPO propuesto por A. =. 3aqueda
#. 6onfeccin de planes estratgicos.
:. 6onfeccin de planes tcticos.
J. %eterminacin de cada nivel de responsabilidad de los objetivos.
F. reparacin de propuestas de mejora para cada una de las diferentes funciones.
=. Establecimiento de estructura flexible.
3. %esarrollo de los sistemas de comunicacin.
A. %eterminacin de los niveles de seguimiento y de control de los resultados.
B. 9ealizacin de programas de formacin.
H. 6uidadosa seleccin del personal.
#4.'otivar a todos los niveles.
"uente) 'aqueda, ". W. !#HH#.$
<iste#a de !d#inistracin Propuesto por +a#ara %:ion9 Po9o.
"uente) 6.iong, (. !#HHJ$
An)lisis del entorno /2terno
e 3nterno
4etas 5rganizacionales
5bjetivos 6epartamentales
5bjetivos 3ndividuales
Plan /stratgico
Plan de Accin
/valuacin del
6esempe7o
3odelo de la DPO propuesto por !. P. (aa.
Elementos Esenciales asos rincipales
Establecimiento de (etas
#. "ormular metas a largo alcance7
:. %esarrollar objetivos organizacionales globales y
especficos.
J. Establecimiento de objetivos departamentales.
F. Establecer objetivos laborales individuales.
lanes de -ccin =. "ormulacin de planes.
-utocontrol 3. (oma e implantar medidas concretas.
9evisin eridica. A. 9evisar el progreso .acia los objetivos.
B. Evaluar el desempe1o global, reforzar conductas y
fortalecer la motivacin a travs de)
a2 Entrena(iento 1 autodesarrollo del gerente2
b. 6ompensacin.
c. lanes de carrera y mano de obra.
"uente) 9aa, -. . !#HHJ$
3odelo/ %o#ponentes del <iste#a ;DPO8 propuesto por Q. *. (eiff - C. Bassford
#. %efinicin de &bjetivos
#.#. %eterminar sectores de responsabilidad o sectores claves de trabajo.
#.:. %eterminar medidas de presentacin por sectores de responsabilidad.
#.J. %efinicin de objetivos.
:. %esarrollo de lanes de -ccin
:.#. %eterminar etapas.
:.:. 'arcar la relacin entre etapas.
:.J. 9esponsables por etapas.
:.F. 9ecursos Dumanos.
:.=. (iempo requerido.
:.3. "ec.a para el trmino.
J. 6ontrol.
J.#. %efinicin de normas a medir.
J.:. 5nformacin de retroalimentacin.
F. Evaluacin anual
F.#. 5dentificacin de las actuaciones deficientes y sus causas.
F.:. (oma de decisiones.
F.J. royeccin del nuevo ciclo.
%"%HO
#. %E"5N565^N %E &PWE(5I&8
F. EI-*O-65^N -NO-* %E -6(O-65^N :. %E8-99&**& %E *-NE8 %E -665^N
J. 9EI585&NE8 E95^%56-8
"uente) .eiff, %2 E2 $ 7assford, 8 K1995L
<iste#as %laves de la Direccin Participativa Por Objetivos propuesto por =. %uervo - =. Marela
858(E'- %E 5N"&9'-65&N
6O*(O9- %E *- &9K-N5Q-65&N
'&%E*& %E &9K-N5Q-65^N
KENE858 %E K-8(&8
"uente) 6uervo, W. T Iarela, W. !#HHF$
3odelo de la DPO propuesto por !lgore
#. %efinir metas.
:. -nlisis de 5ndicadores 6ondicionales.
J. %eterminacin de los &bjetivos.
F. 8eleccin de 5ndicadores de %esempe1o.
=. -nlisis de los 9esultados vs presupuesto.
3. Evaluacin.
A. 9ecompensa.
"uente) -lgore. !#HHF$
*tapas del enfoque de !d#inistracin Por Objetivos - (esultados propuesto por
A. *. Oast
#oles y
misiones
8reas de
#esultados
'laves
3ndicadores 5bjetivos
Planes de
accin
#esultados
'ontrol
9eguimiento
'omunicacin
/ntendimiento
3ntegridad
Participacin
'ompromiso
#etroalimentacin
:rabajo en /quipo
"uente) "ast, 92 E2 $ .osen#'ei#, M2 E2 K199!L
3odelo para la i#ple#entacin de la D.P.O. propuesto por D. (. )a#pton
"uente) Dampton, %. 9. !#HH3$
3odelo de D.P.O. DPropuesta OrtodoxaE propuesto por <. Carca - <.H. Dolan
"uente) Karca, 8 T %olan, 8. !#HHA$
3odelo de !d#inistracin Por Objetivos propuesto por =o:n Q. )u#ble.
#. reparacin por los subordinados de metas especficas y
escritas dentro de un marco de referencia ofrecido por el
superior.
:. %iscusin conjunta de un acuerdo respecto a meta entre
superiores y el subordinado.
J. 9evisin conjunta del proceso en determinado momento y
evaluacin del desempe1o basado en un grupo de objetivos.
F. -justes seg0n se necesite.
=. 9eanudacin del ciclo.
#. %efinicin de &bjetivos
a. 5dentificar variables crticas de xito general, consideradas
cruciales para el xito a largo plazo de la empresa.
b. 5dentificar variables crticas de xito de cada rea funcional y
unidad de la organizacin.
c. %eterminar indicadores para medir los objetivos
d. %eterminar nivel actual y deseado.
:. %esarrollo de lanes de -ccin
a. %ividir en etapas las tareas y actividades definiendo propsitos,
requisitos y resultados esperados para cada etapa.
b. 'arcar las relaciones entre etapas.
c. %ecidir responsabilidades por etapas.
d. %eterminar recursos necesarios !asignar presupuestos$.
e. Estimar y asignar fec.a para cada etapa.
f. "ijar plan para todas las etapas.
J. 9ealizacin de revisiones peridicas.
F. Evaluacin de resultados anuales !al finalizar el ejercicio
econmico$

"uente) Dumble, W. <. !#HA4$
3odelo/ Aases de la DPO propuesto por Q. H. Arenc: - (. Q. )oll#an.
6iagnstico colaborativo de problemas
organizacionales
6i)logo e in!ormacin
6iagnstico colaborativo de la actividad de
organizacin
;ijacin de objetivos generales a nivel de la
organizacin $equipo de la alta administracin%
:alleres de trabajo
'4<5 complementarios
;ijacin de objetivos nivel
$equipo% de unidad
#ediagnstico.
=/st) ayudando el proceso>
=/!ectos en las relaciones>
#evisin del desempe7o
3ndividuo?superior
/quipos
#evisin del progreso logrado
3ndividuo?superior.
/quipos
;ijacin de objetivos al nivel
individual
3ndividuo
3ndividuo con el superior
/quipo
;
6e!inicin de las
responsabilidades de los
miembros del equipo.
3ndividuales
3ndividuales con los
superiores
6e equipo
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
3nsumo de otras
unidades
in!eriores
A otras unidades organizacionales
#eproceso
"uente) "renc., <. *. T Dollman, 9. <. !#HHJ$
3odelo DPO propuesto por C. <. Odiorne
"uente. &diorne, K !#HHF$
/l superior establece objetivos y medidas
para sus subordinados
9ubordinado propone objetivos y medidas
para su trabajo
#evisin en la
estructura de la
organizacin
5bjetivos de la organizacin.
4edidas de desempe7o
Acuerdo com@n sobre
los objetivos del
subordinado
/valuacin del
desempe7o de la
organizacin
/valuacin peridica
acumulativa de los
resultados de los
subordinados contra
objetivos
;ee <acA de resultados
peridicos contra plazos
intermedios
Buevos datos
Abandono de los
objetivos
inadecuados
c
c
b
a
g
!
e
e
e
d
3odelo de DPO propuesto por ". %:avienato
Fijacin de los Objetivos
Globales de la Empresa
Elaboracin del Planeamiento
Estratgico
Fijacin de los objetivos
departamentales para el ao.
Evaluacin de los resultados
alcanzados en comparacin con
los objetivos departamentales
Elaboracin del (lan
)*cnico del
De+artamento
Revisin de los planes o
alteraciones en los
objetivos departamentales
esdoblamiento del plan
tcnico en los planes
operacionales
Evaluacin de los
resultados alcanzados en
comparacin con los
objetivos departamentales
"uente) 6.iavenato, 5. !#HHF$
3odelo/ *tapas - Aases de la DPO propuestas por !. !rjona
A!<*< D* H! !.P.O.*+!P!<A!<*<OB<*(M!%"O7*<
#. Preparatoria %efinir las estrategias de la empresa.
:. %efinir objetivos primarios.
J. %efinir actosEactividades.
F. Establecer las reas de resultado clave.
6onocer y mejorar en primer plano la circulacin de la informacin.lanificacin a largo plazo
Estudio de estructura
Establecer objetivos de segundo nivel
&rganizacin de la informacin a utilizarPreparatoria
de
=. #entali9acin*ograr la integracin personal del grupo.
*ograr la coordinacin."ormacin
Estructura
lanificacin a largo plazo
!utoevaluacin - an6lisis de resultados.!plicacin
e
3. "#plantacinEstablecer las guas de directivo y planes de accin.
A. 'ejorar los procesos de circulacin de la informacin.
B. Evaluacin de la eficiencia.
Evaluacin potencia.6onjuntamente con mtodos e informacin adecuada.
&rganizacin de la informacin con participacin de la directiva.
-utoanlisis de resultados. 6ontratacin
8ugerencias
Evaluacin participativa!-uda
-
*st#ulo
H. Personal"ormacin.
#4. rever la promocin y sucesin.
Establecer sistemas de retribucin y estmulosEn funcin de lo posible formacin o sucesin.
Otilizacin de los talentos.
Estmulos
(cnicas de retribuciones en funcin de resultados
"uente) -rjona, -. !#HAH$
anexo 4. !n6lisis de los #odelos de i#ple#entacin de la DPO.
1. Iisin
Estratgi
ca6onsul
tivo
%etermin
acin de
&bjetivos
&rganiza
cin-nli
sis
estratgi
cos6clic
o6ambio
genuino
de la
6ultura
Empresa
rial6clic
o&rganiz
acin por
-96.
%esarroll
o de la
coordina
cin y la
delegaci
n.
#HHA8.
Karca T
%irigente
s-nlisis
de
-lternativ
as.#HH3-
. 9eyes
once8is
tema6on
6onsultivo
-1o
%eterminaci
n de
&bjetivos-ut
ores
&rganizacin
Etapa
Evolutiva
alcanzada
por la teora
77777Estilo de
%ireccin
6clico6oncep
cin
articipativa
sultivo%e
terminaci
n de
&bjetivos
Evaluaci
n
%esemp
e1o
&rganiza
cinlan
eacin
estratgi
ca6clico
Normativ
a%irigent
esredic
cinroc
eso-just
es
&rganiza
tivos#HA
H-.
-rjonaIi
sin
Estratgi
ca6onsul
tivo
Evaluaci
n%irige
ntes%ete
rminaci
n de
estrategi
asroces
o&rganiz
acin por
-96#HB
:<.6.
KiegoldI
isin
Estratgi
ca6onsul
tivo
%etermin
acin de
&bjetivos
.6onsulti
vo
%etermin
acin de
&bjetivos
.Iisin
Estratgi
ca6onsul
tivo
%etermin
acin de
&bjetivos
%irigente
slaneac
in
estratgi
ca6clico
&rganiza
cin por
-96#HA
HK.
'orrisey
Evaluaci
n
%esemp
e1o
#H3AW.%.
PatlenIis
in
Estratgi
ca6onsul
tivo
%etermin
acin de
&bjetivos
%irigente
s%etermi
nacin
de
estrategi
as6clico
9etroali
mentaci
n#H3AD.
Xoontz
T6arcte
r5mplicaci
n ]
:. "uente)
5ntegra
do de
+Dessle
r, 1991;
Morrise
1,
199!)
*ern,n
de#,
1995;
%eihric
h,
1995;
.e1es,
199);
.eiff $
7assfor
d,
199);
8arc;a
$
Dolan,
199+;
"oont#
$
%eihric
h,
1998J!
nexo 4.
P("7%"P
!H*<
"7<?A"%
"*7%"!<
*7 HO<
P(O%*<
O< D*
"7+(OD
?%%"B7
D* H!
DPO
No
se
dispo
ne
de
un
rog
rama
Ken
eral
para
la
impla
ntaci
n
de la
%&
en el
que
se
expr
esen
las
accio
nes
princi
pales
que
den
resp
uest
a a
las
indic
acion
es
del
6E6
' en
cuan
to al
desa
rrollo
de
esta
activi
dad
para
el
a1o
y
.ast
a
dond
e se
aspir
a
llega
r.
"alta
de
integ
raci
n
entre
los
objeti
vos,
el
plan
tcni
co U
econ
mic
o y el
pres
upue
sto
en
cada
a1o.
%esa
ctuali
zaci
n de
los
objeti
vos
estra
tgic
os
para
nuev
os
perio
dos
o
etap
as.
-rea
s de
resul
tado
s
clave
s
que
no
const
ituye
n
expr
esin
de lo
esen
cial
en la
orga
nizac
in.
*imit
ado
proc
esos
de
conci
liaci
n e
integ
raci
n
entre
las
parte
s
invol
ucra
das
en el
cum
plimi
ento
de
objeti
vos.
Esca
sa
orien
taci
n de
objeti
vos
dirigi
dos
a la
activi
dad
de
los
recur
sos
.um
anos
,
sola
ment
e
se1al
ndo
se
aisla
dos
aspe
ctos
referi
dos
a la
capa
citaci
n.
Es
insufi
cient
e el
proc
eso
de
conc
ertac
in
de
objeti
vos
entre
los
difer
ente
s
nivel
es/ el
proc
eso
es
poco
parti
cipati
vo y
en la
may
ora
de
las
ocasi
ones
lo
que
ocurr
e es
que
se
baja
n los
objeti
vos,
com
o si
fuera
n
tarea
s
orien
tada
s a
los
nivel
es
inferi
ores
o se
copia
n los
objeti
vos
de
los
nivel
es
supe
riore
s.
5nad
ecua
dos
mto
dos y
proc
edimi
ento
s
para
el
esta
bleci
mien
to de
los
objeti
vos
que
limita
n la
conc
ertac
in
entre
los
difer
ente
s
nivel
es,
as
com
o en
su
ejecu
cin
y
contr
ol.
5mpr
ecisi
ones
en
las
form
ulaci
ones
de
objeti
vos y
sus
criter
ios
de
medi
das,
as
com
o su
corre
spon
denci
a
con
los
indic
ador
es
de la
emul
acin
.
No
esta
blece
r
desd
e el
mom
ento
en
que
se
defin
en
los
objeti
vos,
cm
o se
contr
olan
y
ejecu
tan
para
com
patibi
lizar
el
plan,
el
contr
ol y
la
ejecu
cin.
oca
siste
matic
idad
en la
elab
oraci
n y
ejecu
cin
de
progr
ama
s de
capa
citaci
n
para
adqu
irir
cono
cimie
ntos
y
.abili
dade
s
nece
saria
s
que
recla
man
los
mto
dos y
tcni
cas
mod
erna
s
asoci
ados
a la
%&
y la
lan
eaci
n
Estra
tgic
a.
En
num
eros
os
caso
s se
care
ce
de
una
estra
tegia
de
prep
araci
n
tcni
co U
profe
siona
l que
capa
cite a
los
recur
sos
.um
anos
para
los
nuev
os
retos
que
las
orga
nizac
iones
se
traza
n.
5nest
able
traba
jo
entre
los
dirig
ente
s y
los
equi
pos
de
ases
ores
que
no
perm
ite
un
apoy
o de
los
princi
pales
cuad
ros a
la
impla
ntaci
n
de la
%&.
8olu
cione
s
mec
nica
s y
poco
creat
ivas.
Ialor
es
no
defini
dos
form
alme
nte e
integ
rado
s al
proc
eso
de
direc
cin.
'ec
anis
mos
de
motiv
acin
,
reco
noci
mien
to y
estim
ulaci
n
que
no
perm
iten
la
crea
cin
de
una
6ultu
ra
&rga
nizac
ional
8oci
alista
.
8e
mant
iene
n
insufi
cienc
ias,
bast
ante
gene
raliza
das
en
los
mto
dos
efica
ces y
parti
cipati
vos
para
el
contr
ol y
la
ejecu
cin
por
objeti
vos,
que
com
o se
.a
indic
ado
est
n
vincu
lados
a la
crea
cin
de
una
nuev
a
cultu
ra de
direc
cin.
No
se
.a
avan
zado
en la
corre
spon
denci
a
que
debe
logra
rse
en la
evalu
acin
del
dese
mpe
1o
indivi
dual
con
los
resul
tado
s del
traba
jo
que
tribut
en a
los
objeti
vos.
8e
.a
avan
zado
en la
deter
mina
cin
de
objeti
vos
estra
tgic
os,
pero
no
as
en el
reco
noci
mien
to de
una
estra
tegia
co.e
rente
que
perm
ita su
logro
.

"uen
te)
-dap
tado
de
+@ag
e,
199+
;
1998
,
1999
;
.o(i
llo,
1999
,

-utor
es)
Dra.
Oat-
%ari
dad
)err
era
He#
us
%oct
ora
!..
%$
en
6ien
cias
(cn
icas,
'st
er
!'P
-$ en
%irec
cin,
5nge
niera
5ndu
strial.
rofe
sora
-sist
ente.
;aty
_fcf.
u..c
u
6ent
ro de
Estu
dios
de
(cn
icas
de
%irec
cin
"acu
ltad
de
6ont
abilid
ad y
"ina
nzas.
Oniv
ersid
ad
de
*a
Daba
na
Dr.%
2 "ng2
%arl
os
%rist
bal
3art
ne9
3art
ne9.
%oct
or
!..
%$
en
6ien
cias
Econ
mic
as,
5nge
niero
5ndu
strial.
rofe
sor
(itul
ar.
cristo
balc
_fce
.uclv.
edu.
cu
6ent
ro de
Estu
dios
de
%irec
cin
Empr
esari
al.
"acu
ltad
de
6ien
cias
Empr
esari
ales
Oniv
ersid
ad
6ent
ral
>'art
a
-bre
u? de
*as
Iillas
.
Daba
na
:44=

&. 9. 6olan
F. Enfoque
a *argo
plazo
=. Evaluaci
n del
%esemp
e1o
3. !Enfasis
en la
lanifica
cin y el
6ontrol$
A. Evaluaci
n del
%esemp
e1o
B. Evaluaci
n del
%esemp
e1o
H. !Enfasis
en la
lanifica
cin y el
6ontrol$
#4. %onnell
(cnico7
&rga.
##. 5mplicados9asgo Estratgico#HBH9. DodgettsEvaluacin %esempe1o 6onsultivo %eterminacin de
&bjetivos.%irigentes6clico9etroalimentacin del desempe1o#HBH8. 9obbinsIisin Estratgica6onsultivolaneacin, determinacin de
objetivos y evaluacin%irigentes.Estrategias a largo plazo6clico"ormacin y recompensa#HH4X. %avis T Evaluacin %esempe1o
6onsultivo%eterminacin de &bjetivos.&rganizacin 6clicoNormativa#HH=D. <ei.ric.8istema-utocrtico y articipativo %eterminacin de
&bjetivos%irigenteslanificacin estratgica6clico%esarrollo organizacional.#HH#D. *evinsonEvaluacin %esempe1o 6onsultivo
%eterminacin de &bjetivos&rganizacin roceso9etroalimentacin del desempe1o#HH#". 'agueda *afuente8istema6onsultivo
%eterminacin de &bjetivos&rganizacinlaneacin estratgicarocesoEstructural y funcional#HH#K. %esslerEvaluacin %esempe1o
6onsultivo %eterminacin de &bjetivos&rganizacin6clico9etroalimentacin del desempe1o#HH:". E. Xast y 9osenzGeingIisin
Estratgica6onsultivo %eterminacin de &bjetivos%irigentes-nlisis estratgico6clico&rganizacin por -96#HHJ<.*. "renc.5ntegracin de
&bjetivos individuales y colectivo6onsultivo%eterminacin de &bjetivos%irigentes%iagnstico organizativo#HHJ-nt.ony .
9aa8istema6onsultivo %eterminacin de &bjetivos&rganizacinlanificacin estratgica6clico9etroalimentacin del
desempe1o#HHF-lgoreEvaluacin %esempe1o 6onsultivo.Ejecucin y evaluacin de objetivos%irigentes.6clico.Normativa#HHF8. Dernndez
y 9odrguez5ntegracin de intereses.(eora C%eterminacin de &bjetivos&rganizacin de puestoslaneacin estratgica6clico6ambio de
cultura#HA4W. <. DumbleIisin Estratgica6onsultivo Ejecucin%irigenteslanificacin estratgica6clico9etroalimentacin#HHF 6uervo T
Iarela8istemaarticipativo%eterminacin de objetivos, solucin creativa, evaluacin%irigenteslaneacin Estratgica77777Estructural
8istmica#HHFK. &diorne8istema6onsultivo %eterminacin de &bjetivos%irigentes777776clicoEstructural#HHF5. 6.avienatoEvaluacin
%esempe1o 6onsultivo Ejecucin%irigenteslaneacin Estratgica6clico9etroalimentacin del desempe1o#HH=9eiff T
Passford8istemaarticipativo%eterminacin de &bjetivos%irigentes-nlisis Estratgicos6clico&rganizacin por -96#HH39. %.
Dampton-justes
1". $/n!asis en la Plani!icacin y el 'ontrol%
1&. :oma de 6ecisiones
11. $6. 4cCregor%
10. ??????
1.. $/n!asis en la Plani!icacin y el 'ontrol%
1D. ;ormacin de /quipos
1E. ',clico
1F.
"G. ??????
"1. /valuacin del 6esempe7o
"". $/equipos%
"&. ?????
"1. $/n!asis en la Plani!icacin y el 'ontrol%
"0. ?????
".. $/n!asis en la Plani!icacin y el 'ontrol%
"D. ?????
"E. /valuacin del 6esempe7o
"F. $/n!asis en la Plani!icacin y el 'ontrol%
&G. H. BeIstrom
&1. ?????
&". /valuacin del 6esempe7o
&&. $/n!asis en la Plani!icacin y el 'ontrol%