CAPITOLUL 2

MEDIUL EXTERIOR FIRMEI

2.1 COMPONENTELE MEDIULUI EXTERIOR FIRMEI
Mediul exterior n care acioneaz firmele cunoate schimbri
frecvente i profunde, fapt pentru care ele trebuie s acioneze rapid, prin
aciuni adecvate.
Managerii de la nivelul de vrf al firmelor trebuie s fie contieni de
necesitatea nelegerii mediului exterior, ntruct acesta contribuie la
mbuntirea poziiei concureniale i la creterea eficienei firmelor
respective.
Practica firmelor, precum i cercetri n domeniu pun n eviden
faptul c mediul exterior influeneaz creterea firmelor i profitabilitatea.
venimentele politice !cum ar fi atacurile teroriste de la "" sepembrie #$$"
din %&'(, puterea economic a unor ri n anumite perioade de timp,
ptrunderea unor tehnologii noi constituie cteva exemple de factori din
mediul exterior care influeneaz activitatea firmelor.
)actorii din mediul exterior genereaz pericole i oportuniti pentru
firme, avnd efect ma*ore asupra aciunilor strategice ale acestora. +n
perioada actual factorii din mediul exterior difer de cei care au influenat
activitatea firmelor n perioada anterioar. %chimbrile tehnologice,
creterea continu a competenelor privind colectarea informaiilor,
respectiv procesarea lor necesit din partea firmelor aciuni i rspunsuri
competitive mai eficiente. %chimbrile sociologice rapide care au loc n
multe ri influeneaz practicile de munc i natura produselor cerute de
consumatorii care au pretenii tot mai diverse. Politicile guvernamentale i
legislaiile influeneaz alegerea fcut de ctre firme privind locul i
modul n care s concureze.
Pentru a dobndi competitivitate strategic firmele trebuie s cunoasc
i s neleag diferitele dimensiuni ale mediului exterior. )irmele neleg
mediul exterior prin culegerea unor informaii privind concurenii,
consumatorii i ceilali sta,eholders, iar folosindu-le pe acestea i pot
construi propria baz de cunotine i competene. )irmele pot folosi
aceast baz pentru a imita competenele concurenilor i pentru a dobndi
competene noi.
Mediul exterior firmei are trei componente.
mediul general/
mediul ramurii/
mediul concurenilor.
Mediul general este format din elemente care pot influena o ramur
de activitate, precum i firmele din cadrul ei. 'ceste elemente pot fi
grupate n segmente ale mediului, cum ar fi. demografic, economic,
politico-legal, socio-cultural, tehnologic i global. )irmele nu pot controla
direct aceste elemente, fapt pentru care este important s neleag fiecare
segment i implicaiile lui, aa nct s poat formula i implementa cele
mai adecvate strategii.
xemple de elemente care pot fi analizate n fiecare din aceste
segmente.
+n segmentul demografic. mrimea populaiei, structura pe grupe
de vrst, distribuia geografic, mixul etnic, distribuia
veniturilor.
+n segmentul economic. rata inflaiei, rata dobnzii, excedentele
sau deficitele bugetare, excedentele sau deficitele comerciale,
produsul intern brut.
+n segmentul politico-legal. legislaia anti-trust, legislaia proivind
taxele, legislaia privind pregtirea anga*ailor, politici i filozofii
educaionale
+n segmentul socio-cultural. ponderea forei de munc feminine,
diversitatea forei de munc, atitudinea privind calitatea vieii,
preocupri privind mediul, schimbri n preferinele privind munca
i cariera, schimbri n preferinele privind caracteristicile
produselor i serviciilor.
01
+n segmentul tehnologic. inovarea produselor, aplicarea
cunotinelor, tehnologii noi de comunicare.
+n segmentul global. evenimente politice importante, piee globale
critice, diferene culturale i instituionale.
)irmele nu pot s controleze direct segmentele mediului general.
)irmele care au succes colecteaz informaiile necesare pentru a nelege
fiecare segment i implicaiile sale asupra selectrii i implementrii celor
mai adecvate strategii.
Mediul ramurii const dintr-un ansamblu de factori cum ar fi.
pericolul apariiei unor firme noi, rivalitatea ntre firmele existente,
furnizorii, cumprtorii, apariia unor produse sau servicii substituente,
acetia influennd firmele n privina aciunilor pe care le ntreprind. +n
acest context este important ca o firm s-i gseasc o poziie n cadrul
ramurii din care ea s poat influena favorabil aceti fcatori sau de unde s
se poat apra cu succes. 2u ct este mai mare capacitatea unei firme de a
influena favorabil mediul ramurii din care face parte, cu att este mai mare
probabilitatea ca ea s obin profituri peste nivelul mediu.
)elul n care firmele colecteaz i interpreteaz informaiile privind
concurenii lor constituie analiza concurenilor. +nelegerea mediului
concurenilor unei firme completeaz informaiile privind studierea
mediului general i a mediului ramurii. 'naliza mediului general se
orienteaz asupra viitorului. 'naliza mediului ramurii se orienteaz asupra
factorilor i condiiilor care influeneaz profitabilitatea unei firme n
cadrul ramurii. 'naliza concurenilor se axeaz asupra dinamicii aciunilor,
rspunsurilor i inteniilor concurenilor. 3ezultatele celor trei analize pe
care firmele le folosesc pentru a nelege mediul exterior influeneaz
intenia i misiunea strategic, respectiv aciunile strategice ale fiecrei
firme.
2.2 MEDIUL !ENERAL DE AC"IUNE A FIRMEI #I
$E!MENTELE ACE$TUIA
Ma*oritatea firmelor se confrunt cu informaii adesea ambigue i
incomplete provenite din mediul general, iar pentru a mri gradul de
04
nelegere a acestui mediu ele fac o analiz a mediului general. &n obiectiv
esenial n studierea mediului general este identificarea perspectivelor i
pericolelor !ameninrilor( care apar n cadrul acestuia.
Per%&ec'i(ele )o&or'uni'*ile+ sunt condiii din mediul general care
dac sunt luate n considerare pot a*uta o firm s dobndeasc
competitivitate strategic.
Exemplu:
a). Faptul c aproximativ 1 miliard de locuitori de pe glob i
permit accesul la un telefon constituie o oportunitate pentru
firmele de telecomunicaii.
b). Firma General Electric apreciaz c afacerile tip e-
business constituie o revoluie care poate fi cea mai mare
oportunitate pentru cretere pe care firma a avut-o vreodat.
Pericolele )amenin*rile+ sunt condiii din mediul general care pot
frna eforturile unei firme de a obine competitivitate strategic.
Exemplu: Firma Polaroid a fost un leader n ramur i s-a situat
printre primele !" de firme din #$% p&n n anul '""1 c&nd a a(uns
n prag de faliment. %ceast situaie a aprut atunci c&nd concurenii
ei au fabricat camere foto folosind te)nologia digital* iar firma
+olaroid nu a fost pregtit i nu a reacionat n nici un fel.
+n analiza mediului general pot fi folosite diferite surse de informaii,
cum ar fi. reviste i ziare de afaceri, participarea la trguri i expoziii,
discuii cu furnizorii, respectiv cu consumatorii etc. Managerii trebuie s
verifice acurateea informaiilor pe care se bazeaz analiza ce urmeaz a fi
fcut.
Anali,a mediului general comport urmtoarele e'a&e.
,xaminarea amnunit care se extinde asupra tuturor segmentelor
mediului exterior i a*ut la identificarea timpurie a semnalelor unor
schimbri poteniale din mediul exterior, precum i la detectarea acelor
schimbri care sunt n curs de a se produce. 5e obicei n efectuarea acestei
examinri analitii se confrunt cu informaii incomplete, ambigue i
necorelate.
6$
-onitororizarea care const n aceea c analitii studiaz
schimbrile din mediu pentru a vedea dac se desprinde o direcie
esenial.
+reviziunea care const n efectuarea unor proiecii plauzibile
asupra a ceea ce s-ar putea ntmpla n viitor i ct de timpuriu. 5e
exemplu analitii ar putea previziona timpul necesar pentru ca o tehnologie
nou s a*ung pe pia.
,valuarea care const n stabilirea importanei pe care schimbrile
i tendinele din mediul general o au asupra procesului de management
strategic al unei firme. )r evaluare analitii rmn cu informaii
ineresante, dar a cror relevan este necunoscut.
'naliza mediului general include elemente de subiectivism, fapt
pentru care analitii trebuie s caute inputuri de la diverse surse de
informaii i s urmreasc dobndirea unui feedbac, asupra rezultatelor
analizei efectuate.
%egmentele mediului general pot influena fiecare ramur de
activitate, precum i firmele care acioneaz n cadrul ei. Pentru analiti
este important s examineze, s monitorizeze, s prevad i s evalueze
acele segmente care sunt de cea mai mare importan pentru firma
respectiv. 3ezultatele trebuie s cuprind depistarea schimbrilor din
mediu, a tendinelor, perspectivelor i pericolelor din cadrul acestuia.
Perspectivele trebuie sincronizate cu competenele eseniale ale firmei.
5ac aceast sincronizare se face cu succes, atunci firma dobndete
competitivitate strategic i profituri peste nivelul mediu.
$egmen'ul demogra-ic se refer la mrimea populaiei, structura pe
grupe de vrst, distribuia geografic, distribuia veniturilor i mixul etnic.
'vnd n vedere tendina de globalizare, firmele trebuie s analizeze
demografia societii n ansamblu i nu numai cea a populaiei autohtone,
datorit implicaiilor pe care aceast tendin le are. 2ele mai semnificative
modificri n mrimea populaiei se refer la.
schimbarea ratei natalitii i a mrimii familiei/
creterea sau descreterea populaiei totale/
emigrarea i imigrarea/
efectele creterii rapide a populaiei asupra resuselor naturale.
6"
+n unele ri vrsta medie a populaiei are tendin de cretere datorit
reducerii ratei natalitii i a creterii speranei de via. %chimbarea vrstei
medii a populaiei va genera presiuni suplimentare asupra sistemului de
ocrotire a sntii, dar totodat va crea multiple perspective firmelor care
fabric produse sau presteaz servicii, ntruct ele trebuie s se adapteze
nevoilor unei populaii de vrst mai naintat.
5istribuia geografic a populaiei se refer la modificrile n numrul
populaiei din diferite zone ca urmare a deplasrii populaiei dintr-o zon
geografic n alta. 'ceste micri ale populaiei pot influena
competitivitatea strategic a firmelor. 'stfel firmele trebuie s-i
revizuiasc amplasarea, dac disponibilitatea forei de munc calificate se
reduce. 5e asemenea tendina de a lucra la domiciliu, datorit
perspectivelor oferite de dezvoltarea sistemelor de comunicaii prin
computere, poate determina schimbri n recrutarea i managementul
personalului.
%chimbrile n distribuia veniturilor populaiei sunt importante
ntruct influeneaz puterea de cumprare. Previziunea i evaluarea unor
asemenea schimbri permit firmelor s identifice noi perspective pentru
activitatea lor.
2unoaterea mixului etnic din diferite zone d posibilitatea firmelor s
fabrice produse, respectiv s presteze servicii care s satisfac cerinele
diferitelor grupuri etnice. 5e asemenea, schimbrile n mixul etnic pot
afecta structura forei de munc. 5iversitatea etnic a forei de munc
implic aptitudini manageriale adecvate, dar poate genera un avanta*
concurenial.
$egmen'ul economic se refer la starea i direcia evoluiei economiei
n care concureaz firmele. %tarea economiei apreciat prin indicatori, cum
ar fi. rata inflaiei, nivelul dobnzilor, deficitele sau excedentele
comerciale, deficitele sau excedentele bugetare, ritmul economisirii
veniturilor personale afecteaz rezultatele firmelor.
$egmen'ul &oli'ico.legal se refer la zona n care firmele se confrunt
pentru a dobndi resursele necesare i la legile sau reglementrile care
afecteaz aceste interaciuni. +n esen acest segment pune n eviden cum
ncearc firmele s influeneze instituiile guvernamentale, precum i cum
acestea la rndul lor influeneaz firmele.
6#
$egmen'ul %ocio.cul'ural se refer la diferitele atitudini sociale i
valori culturale din rile lumii. +ntruct acestea reprezint pietrele de
temelie ale unei societi, ele genereaz direcia schimbrilor n
segmentele demografic, economic, politico-legal i tehnologic. 'nalitii
trebuie s acorde atenie schimbrilor social-culturale i a efectelor pe care
ele le au asupra.
compoziiei forei de munc i a implicaiilor asupra
managementului acesteia rezultate din creterea numrului de femei i a
diversitii etnice, respectiv culturale/
schimbrilor n preferinele privind munca ce urmeaz a fi
prestat !de exemplu. creterea numrului firmelor conduse de manageri
femei(/
modificarea preferinelor consumatorilor pentru produse i
servicii.
$egmen'ul 'e/nologic cuprinde instituii i activiti implicate n
crearea unor cunotine noi i transpunerea lor n produse, materiale,
procese tehnologice noi. )irmele trebuie s acorde atenie studierii
implicaiilor pe care le au schimbrile ce se produc n diferite domenii de
activitate asupra.
diversitii i vitezei de inovare a produselor/
diversitii i aplicabilitii inovrii proceselor/
aplicrii cunotinelor/
noutilor n comunicaii i n tehnologiile informaionale.
+ntre aspectele importante care pot afecta o mare varietate de firme se
remarc urmtoarele.
accesul la informaii prin 7nternet, care d posibilitatea unui numr
mare de anga*ai s lucreze de la domiciliu, iar analitilor le pune la
dispoziie mai multe surse de informaii/
folosirea n msur mai mare a materialelor sintetice sau reciclate,
ntruct materiile prime de baz devin insuficiente sau sunt prea
costisitoare/
adaptarea unor tehnologii noi pentru a fi folosite i de ctre firma n
discuie, acestea gsindu-i utilizare pn n acel moment numai n alte
domenii.
68
)irmele trebuie s se preocupe n mod constant de identificarea unor
modaliti noi pentru a utiliza tehnologiile existente n scopul fabricrii
unor produse sau a prestrii unor servicii pentru consumatori noi, prin
aceasta ele reuind s-i diversifice oferta.
$egmen'ul glo0al include piee globale noi, piee existente care se
modific, evenimente politice internaionale, caracteristici critice culturale
i instituionale ale pieelor globale.
9lobalizarea pieelor creeaz att perspective, ct i provocri pentru
firme. )irmele pot s identifice i s ptrund pe piee globale noi !de
exemplu n 'merica de %ud, n 2oreea de %ud i n :ai;an(. Pe aceste
piee firmele pot s identifice totodat pericole poteniale.
2.1 MEDIUL RAMURII. MODELUL CELOR
CINCI FOR"E CONCUREN"IALE
)MODELUL LUI MIC2AEL PORTER+
< ramur cuprinde un grup de firme care fabric produse sau
presteaz servicii asemntoare. +ntruct aceste firme sunt concurente ele
se influeneaz reciproc. 3amurile includ de obicei o gam larg de
strategii concureniale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obine
competitivitate strategic i profitabilitate superioar. 2omparativ cu
mediul general, mediul ramurii are un efect mai direct asupra
competitivitii strategice i a profitabilitii.
7ntensitatea concurenei din ramur i potenialul de profit al unei
ramuri depinde de forele concureniale existente n acea ramur !conform
Modelului celor cinci fore concureniale elaborat de profesorul american
Michael Porter, expert n domeniul strategiilor(, i anume.
pericolul apariiei unor firme noi/
intensitatea concurenei ntre firmele existente/
pericolul produselor substituente/
puterea de afaceri a furnizorilor/
puterea de afaceri a cumprtorilor.
Modelul celor cinci fore concureniale se prezint n )igura nr. #.".
60
'cest model extinde sfera analizei mediului ramurii. :radiional cnd
firmele studiau mediul concurenial n care acionau se concentrau asupra
acelor firme care reprezentau concureni direci. +ns n perioada actual
concurena este privit ca fiind un grup de alternative pe care le au
consumatorii pentru a obine rezultatele dorite, nefiind limitat numai la
concurenii direci. 'cest model pune n eviden faptul c furnizorii pot s
devin concureni ai unei firme dac se integreaz n aval, la fel i
cumprtorii dac se integreaz n amonte. 5e asemenea firmele care se
hotrsc s intre pe o nou pia, precum i acelea care fabric produse
substituente a produselor altei firme vor deveni concureni ai acesteia din
urm.
Multe firme din domeniul farmaceutic s-au integrat n aval prin
achiziionarea distribuitorilor sau a vnztorilor cu ridicata.

)irme noi poteniale

Pericolul apariiei
firmelor noi
Puterea Puterea
de de
afaceri afaceri
Pericolul produselor
subsistuente
Produse !servicii(
substituente

Fig. nr. '.1 -odelul celor cinci fore concureniale .+relucrare dup
+orter -.* /ompetitive strateg01 2ec)ni3ues for %nal0zing
4ndustries and /ompetitors* 2)e Free +ress* 156")
66
3ivalitatea ntre
firmele existente
!concurente(
)urnizori 2umprtori
Principalele fore concureniale coform Modelului lui Michael Porter
sunt urmtoarele.
Intensitatea rivalitii ntre firmele existente care se manifest
sub forma luptei pentru dobndirea unei poziii mai bune pe pia, folosind
tactici cum ar fi. preul, reclama, calitatea, oferirea unor produse noi etc.
3ivalitatea apare pentru c unul sau mai muli concureni simt presiunea
exercitat de alii sau vd un prile* favorabil consolidrii poziiei lor pe
pia.
7ntensitatea rivalitii dintr-o ramur depinde de gradul n care firmele
concureaz pentru a dobndi competitivitate strategic i o profitabilitate
superioar, ntruct succesul se msoar fa de alte firme din aceeai
ramur. 2oncurena se bazeaz n principal pe pre, inovarea produselor,
diferenierea produselor !prin nivelul servirii, reclam, perioad de
garanie(. 5atorit interdependenei firmelor care acioneaz ntr-o ramur,
aciunile adoptate de ctre o firm vor determina aciuni concertate ale
concurenilor.
7ntensitatea rivalitii ntre firmele existente este o funcie a mai
multor factori i anume.
a+. Num*rul mare de concureni %au e3i%'ena unor concureni cu
aceea4i &u'ere economic*.
5ac ntr-o ramur de activitate exist un numr mare de concureni i
rivalitatea dintre ei este mare, atunci orice aciune ntreprins de o firm nu
va trece neobservat de ctre celelalte firme, care vor reaciona prin
anumite msuri. %ituaii de acest fel pot fi ntlnite n comerul cu
amnuntul sau n domeniul prestrilor de servicii !restaurante, curtorii
chimice etc(.
3ivalitatea este intens i n acele ramuri n care acioneaz firme cu
aceeai putere economic. +n acest caz resursele de care dispun firmele le
dau posibilitatea s adopte frecvent msuri pentru mbuntirea poziiei pe
pia, dar concurenii vor reaciona imediat prin contramsuri.
Exemple n acest sens ofer firmele Coca-Cola i Pepsi n
domeniul buturilor nealcoolice, General otors i !o"ota n
6=
domeniul automobilelor, toate lupt&nd pentru cucerirea a noi poziii
pe pia.
0+. Ri'mul de cre4'ere al &o'enialului &ieei
+n situaia n care pe pia creterea este ntr-un asemenea ritm nct
exist un numr suficient de consumatori pentru fiecare firm ofertant,
concurena se axeaz pe folosirea eficient a resurselor, aa nct firmele s
poat satisface cerinele unui numr sporit de consumatori. +n acest caz
firmele nu sunt preocupate de a atrage consumatorii firmelor concurente.
#n exemplu l ofer situaia din industria computerelor la
nceputul deceniului nou.
5ac ns ritmul creterii potenialului pieei se reduce sau chiar se
nregistreaz un declin, atunci firmele se afl ntr-o aprig lupt pentru a-i
menine poziia pe pia. 7ntensitatea concurenei are ca rezultat frecvent
reducerea profitabilitii ramurii respective.
#n exemplu n acest sens l ofer ramura de servire rapid a
)ranei .fast-food) n #$%, prin firmele -c 7onalds, 8urger 9ing i
:end0s.
c+. Co%'uri -i3e %au c/el'uieli de de&o,i'are mari
5ac ntr-o ramur de activitate costurile fixe sunt mari, avnd deci o
pondere nsemnat n costurile totale, atunci firmele au tendina s produc
mai mult !chiar la nivelul capacitii de producie( pentru a obine costuri
unitare de producie ct mai mici. 3ezultatul imediat poate fi ns un
surplus de produse dac piaa nu poate absorbi oferta suplimentar.
7ntensitatea rivalitii ntre firme crete pentru c ele vor fi nevoite s
aplice reduceri de pre cu scopul de a-i diminua stocurile de producie.
2heltuielile de depozitare mari !n special n cazul produselor
perisabile. fructe, legume etc( pot avea ca rezultat o intensitate mare a
rivalitii ntre firme, pentru c aceste produse i pierd rapid valoarea dac
nu sunt vndute ntr-o anumit perioad de timp. )irmele ncearc s
foloseasc strategii de pre adecvate pentru a stimula cererea.
6>
d+. Li&%a di-erenierii &rodu%elor %au e3i%'ena unor co%'uri
genera'e de %c/im0area -irmei la care a&elea,* 5n mod con%'an'
con%uma'orii
5ac produsele oferite de firme concurente nu au elemente de
difereniere vizibile, atunci decizia de cumprare a lor se bazeaz n
principal pe pre i pe serviceul ataat vnzrii.
5ac pentru anumite produse costurile pe care ar trebui s le suporte
consumatorii prin schimbarea firmei la care apelau pn acum sunt mari,
atunci se reduce probabilitatea ca acetia s se reorienteze spre firmele
concurente. 'cele produse pentru care costurile n discuie sunt
nesemnificative din punctul de vedere al consumatorilor vor genera o
puternic rivalitate ntre firmele ofertante, bazat n principal pe pre i pe
servicii asociate vnzrii.
e+. Cre4'erea ma%i(* a ca&aci'*ii de &roducie a -irmelor
+n acele domenii n care economia dimensional determin adoptarea
de ctre firme a unor msuri de cretere masiv a capacitii de producie,
capacitatea suplimentar poate genera un exces de producie. 3ivalitatea
ntre firmele existente va crete !iar profitabilitatea ramurii se va diminua(
pentru c acestea vor aplica reduceri de pre n scopul stimulrii cererii.
-+.Di(er%i'a'ea concurenilor
+ntr-un anumit domeniu de activitate pot aciona firme care au
obiective i culturi organizaionale diferite, ceea ce face dificil
identificarea unor reguli ale concurenei n acel domeniu. 5eseori firmele
adopt anumite aciuni fr o intenie strategic clar, ci numai pentru a
vedea cum reacioneaz concurenii. 5atorit incertitudinii i a caracterului
imprevizibil al regulilor concurenei n acea ramur, profitabilitatea se
poate reduce.
g+. 6ariere de ie4ire din ramur* mari
5ac barierele de ieire dintr-o anumit ramur sunt mari, atunci chiar
cu riscul reducerii profitabilitii firmele vor rmne n acea ramur, ceea
ce va spori rivalitatea din cadrul ramurii.
2ele mai frecvente bariere de ieire dintr-o ramur sunt.
utila*e i instalaii specializate, n sensul c valoarea lor este
legat de o anumit afacere sau de un anumit amplasament/
costuri fixe de ieire, cum ar fi contractele de munc/
61
relaii de interdependen strategic !se refer la relaii de
dependen mutual, cum ar fi cele ntre o anumit afacere i
restul operaiilor desfurate de ctre o firm privind folosirea
n comun a unor faciliti i accesul la pieele financiare(/
restricii guvernamentale i sociale !legate de preocuprile
guvernelor din diferite ri privind meninerea locurilor de
munc i efectele econimice regionale(.
Pericolul apariiei unor firme noi n cadrul aceleiai ramuri,
ceea ce nseamn producie suplimentar i dorina acestora de a ctiga o
poziie pe pia. xperiena practic a firmelor sugereaz c deseori ele
consider dificil identificarea noilor concureni, dei acest aspect este
foarte important pentru c ei pot s pun n pericol cota de pia deinut de
firmele existente. ?oii concureni pot s foreze firmele existente s fie mai
eficiente i s nvee cum s concureze n noile condiii !de exemplu s
foloseasc un canal de distribuie bazat pe 7nternet(.
'pariia unor firme noi este ns dependent de barierele de intrare
existente i de reacia concurenilor. 2oncurenii existeni ncearc s
creeze bariere pentru accesul pe piaa respectiv. Pe de alt parte
concurenii poteniali caut piee pe care barierele de intrare sunt
nesemnificative. 2oncurenii existeni i prote*eaz profiturile prin bariere
de intrare, pentru c absena acestor bariere ar mri probabilitatea ca un
concurent potenial s acioneze profitabil n aceeai ramur.
Princi&alele 0ariere de in'rare 5n'r.o anumi'* ramur* se refer la
urmtoarele.
,conomia dimensional .de scar)* adic reducerea costurilor
unitare ale produselor pe msur ce crete volumul produciei. a
mpiedic ptrunderea unor firme noi prin presiunea nceperii activitii cu
o cantitate mare de produse !ceea ce va atrage ns o reacie puternic din
partea firmelor de*a existente n ramur( sau a fabricrii unei cantiti mici
de produse !care nseamn costuri mai mari(. 5ei aceast barier continu
s prezinte importan n unele ramuri !de exemplu fabricarea
automobilelor(, totui realitile concureniale pot s conduc la
diminuarea semnificaiei economiei dimensionale ca barier de intrare.
'stfel multe firme pot s-i adapteze produsele cerinelor unor grupuri
restrnse de consumatori, ceea ce nseamn c ele nu sunt fabricate n
64
cantitile necesare pentru a realiza economii dimensionale. 'ceste firme
sunt preocupate mai ales de adaptarea rapid la cerinele consumatorilor i
nu de obinerea unor economii dimensionale.
7iferenierea produselor, adic firmele care acioneaz de*a n
domeniul respectiv au o marc prin care sunt cunoscute de ctre
consumatori i se bucur de fidelitate din partea lor. 5iferenierea
constituie o barier de intrare pentru c foreaz firmele noi s cheltuiasc
mult pentru a atrage fidelitatea consumatorilor. +n acest sens, firmele noi
vor fi nevoite s-i ofere produsele la preuri mai mici dect firmele
concurente, s mbunteasc produsele, s aloce fonduri substaniale
pentru reclam. Pe termen scurt aceste firme vor obine profituri mici sau
chiar vor lucra n pierdere.
;esursele financiare necesare pentru a concura ntr-un anumit
domeniu sunt mari i alocarea lor poate fi riscant.
%ccesul la canalele de distribuie n sensul c pentru a ptrunde
pe canalele existente, firmele noi trebuie s-i ofere produsele la preuri
mai mici, s fac reclam intens, ceea ce va determina diminuarea
profiturilor. 5e exemplu pentru produsele de consum curent !alimente(,
spaiul pe rafturile magazinelor este limitat, fapt pentru care firmele noi
trebuie s-i conving pe distribuitori s le preia i produsele noi, fie n
locul produselor curente, fie n plus pe lng acestea.
/osturile generate de sc)imbarea firmei la care se apeleaz sunt
costuri pe care le suport consumatorii dac vor cumpra produse de la o
alt firm dect cea la care au apelat pn atunci. 'ceste costuri se refer la
cheltuieli pentru recalificarea anga*ailor, pentru schimbarea dotrii tehnice
!aspecte valabile mai ales n situaia n care consumatorii sunt alte firme(.
7ezavanta(e privind costurile independent de dimensiune .de
scar) care se datoreaz faptului c unele firme au intrat primele pe o pia
i ca atare au dobndit experien. ste dificil pentru un concurent potenial
s ptrund pe o pia pe care acioneaz de*a alte firme care cunosc piaa,
au stabilit relaii cu furnizorii, respectiv cu consumatorii i tiu cum s
acioneze pentru a depi orice probleme. 2u toate acestea, globalizarea
pieelor uureaz intrarea pe noi piee. o firm care a dobndit experien i
are o reputaie pe piaa intern poate s se foloseasc de acestea,
transferndu-le pe piee noi.
=$
+olitica guvernamental poate controla intrarea firmelor ntr-o
anumit ramur prin prevederi legislative, cum ar fi prote*area prin brevete
i licene a produselor sau proceselor de producie.
2hiar dac o firm nou consider c va putea s depeasc cu succes
toate barierele de intrare n ramura respectiv, ea trebuie s ia n
considerare sau s anticipeze reacia firmelor existente n ramur. < reacie
puternic din partea firmelor existente este probabil s apar dac acestea
au fcut o investiie mare n active fixe sau cnd potenialul pieei este n
declin. 3eacia firmelor existente poate lua diferite forme cum ar fi.
anunarea inteniei de a face investiii viitoare pentru a mri capacitatea de
producie, lansarea pe pia a unor produse noi, reduceri de pre etc.
Pericolul apariiei pe pia a unor produse su$stituente, adic
a unor produse care ndeplinesc aceleai funcii ca i produsele de*a
existente pe pia.
+ntruct toate firmele care acioneaz ntr-un domeniu concureaz cu
firme care ofer produse substituente, uneori se cere un efort colectiv al lor
privind reclama, mbuntirea calitii produselor, aciuni de mar,eting
etc.
Pericolul produselor substituente este mare atunci cnd costurile care
trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse
sunt mici sau inexistente, dac preul produselor substituente este mai mic,
iar calitatea i performanele lor sunt cel puin egale cu cele ale produselor
curente.
Pericolul produselor substituente poate lua diferite forme.
substituia unui produs cu un alt produs !de exemplu serviciile
potale cu faxul, faxul cu e-mailul(/
substituia nevoii de ctre un nou produs sau serviciu, astfel c
produsul sau serviciul existent nu mai este necesar/
substituia generic apare atunci cnd produsele sau serviciile
concureaz pentru satisfacerea nevoilor. de exemplu
productorii de mobil i magazinele de desfacere cu amnuntul
concureaz pentru a atrage resursele disponibile la nivelul
familiilor cu furnizorii de televizoare, aparate video, aragaze,
automobile/
="
renunarea la un produs poate fi privit ca un substituent, de
exemplu n cazul igrilor/
Problemele care apar n legtur cu produsele substituente sunt
urmtoarele.
gradul n care un produs substituent constituie un pericol pentru
nvechirea produselor sau serviciilor firmelor existente sau ofer o
valoare mai mare pentru consumatori/
uurina cu care consumatorii se pot orienta spre produsele
substituente avnd n vedere costurile implicate de aceast
schimbare/
n ce msur poate fi redus riscul substituirii prin adugarea unor
avanta*e produselor sau serviciilor actuale care s satisfac n
msur mai mare nevoile consumatorilor.
Puterea de afaceri a cumprtorilor influeneaz nivelul preului
produselor oferite de firme, calitatea i concurena ntre firme similare.
Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare n urmtoarele
situaii.
dac produsele pe care le cumpr constituie o parte important
a activitii firmelor productoare respective, astfel c rolul
acestui grup de consumatori n afacere crete/
dac produsele respective dein o pondere mare n costurile de
aprovizionare ale consumatorilor/
dac gradul de informare al acestui grup de consumatori privind
oferta i preurile practicate de alte firme concurente este
ridicat, atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare/
dac se poate orienta spre un alt furnizor, costurile generate de
aceast schimbare fiind minime sau chiar inexistente, riscurile
implicate fiind de asemenea minime.
+n timp ce firmele care concureaz n aceeai ramur ncearc s
obin profituri peste nivelul mediu, cumprtorii sunt interesai s
cumpere produsele la un pre ct mai mic.
2umprtorii vor negocia pentru o calitate mai bun a produselor sau
pentru un nivel de servire mai mare, dar la un pre ct mai mic, aspect care
mrete concurena ntre firmele ofertante.
=#
Puterea de afaceri a furni%orilor poate determina creterea
preului materiilor prime pe care ei le ofer sau reducerea calitii acestora.
%ituaiile n care furnizorii sunt puternici tind s le reflecte pe cele n care
cumprtorii sunt puternici i anume.
dac un furnizor vinde materii prime la o diversitate de
cumprtori atunci el va avea posibilitatea s influeneze preul,
calitatea i clauzele contractului/
dac furnizorii nu sunt nevoii s concureze cu cei care ofer
materii prime substituente/
dac costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea
ce mrete dependena de acelai furnizor/
dac furnizorii se integreaz vertical n aval, ptrunznd n ramura
de aciune a consumatorilor acestora, atunci ei constituie o
ameninare pentru consumatorii care acionau acolo !de exemplu o
firm productoare de confecii se poate integra n aval prin
crearea unei reele proprii de desfacere(.
7nterpretarea schimbrilor i tendinelor dintr-o ramur poate fi de
mare importan pentru succesul unei firme, ntruct structura ramurii
influeneaz !i la rndul ei este influenat de( strategiile concureniale
selectate de ctre firmele din acea ramur.
ste dificil pentru firme s dobndeasc competitivitate strategic i
profituri peste nivelul mediu dac ele acioneaz ntr-o ramur neatractiv.
Pentru a fi competitive firmele trebuie s neleag structura ramurii n care
ele acioneaz, aceasta a*utndu-le s selecteze acele strategii care pot
influena pozitiv sau diminua pericolele generate de forele care
influeneaz concurena.
3elaia ntre atractivitatea, respectiv neatractivitatea unei ramuri i
caracteristicile acesteia se prezint n :abelul nr. ".".
O ramur* nea'rac'i(* prezint bariere de intrare mici, furnizori i
cumprtori cu putere de afacere mare, un pericol concurenial mare din
partea produselor substituente i o rivalitate intens ntre firmele existente.
'ceste caracteristici ale ramurii fac ca firmele s ntmpine greuti
serioase n dobndirea competitivitii strategice i n obinerea unor
profituri mari.
=8
O ramur* a'rac'i(* se caracterizeaz prin bariere de intrare mari,
furnizorii i cumprtorii au putere de afaceri mic, exist puine pericole
din partea produselor substituente i o rivalitate moderat ntre firme.
2ab.nr.1.1 ;elaia ntre caracteristicile ramurii i atractivitatea ei
Carac'eri%'icile ramurii Ramur*
a'rac'i(*
Ramur*
nea'rac'i(*
7ntensitatea rivalitii ntre firmele
existente
Mic Mare
Pericolul apariiei firmelor noi Mic Mare
Pericolul produselor substituente Mic Mare
Puterea de afaceri a furnizorilor Mic Mare
Puterea de afaceri a cumprtorilor Mic Mare
Pentru ca activitatea lor s fie eficient, managerii de la nivelul de vrf
al firmelor trebuie s neleag structura ramurii n care acioneaz firmele
pe care le conduc. 'ceast nelegere i a*ut s selecteze strategii
concureniale care s permit firmelor respective s influeneze pozitiv
forele concureniale sau s previn aciunea acestor fore n sensul
reducerii profitabilitii.
ficiena analizei mediului ramurii depinde de studierea atent i de
interpretarea informaiilor provenite de la multiple surse.
5atorit globalizrii, n anumite ramuri variabilele internaionale sunt
mai importante dect cele naionale n privina influenei lor asupra
competitivitii strategice. 5atorit dezvoltrii pieelor globale, graniele
unei ri nu mai restricioneaz structura unei ramuri. 'cionarea pe piee
internaionale mrete ansele de succes att ale firmelor noi, ct i ale
firmelor existente.
+n cadrul unei ramuri nu toate firmele au strategii similare. :otui
acele firme care adopt strategii similare formeaz un gru& %'ra'egic.
'partenena unei firme la un grup strategic depinde de caracteristicile
eseniale ale strategiei acesteia i anume.
extinderea leadershipului tehnologic/
=0
nivelul calitii produselor/
politicile de pre folosite/
alegerea canalelor de distribuie/
nivelul servirii consumatorilor.
2onceptul de grup strategic este util n analiza structurii concurenei
dintr-o ramur i poate oferi un cadru de apreciere a concurenei i a
potenialului de profit al firmelor din ramura respectiv.
)olosirea grupurilor strategice pentru analiza structurii unei ramuri
necesit luarea n considerare a unor dimensiuni strategice cu semnificaie
pentru rezultatele firmei, cum ar fi. preul i imaginea firmei, calitatea i
nivelul servirii etc. +n )igura nr. #.# se prezint principalele grupuri
strategice din industria automobilelor pe baza preului i a imaginii.
2adillac Porsche
Mare @uic, Mercedes
<ldsmobile Aincoln
PRE"
:oBota ?issan
Mic 2hevrolet Pontiac
5odge
Cu orien'are Con%er(a'oare Cu orien'are E3&re%i(*
Familial* %&or'i(*
IMA!INE
Fig. nr. '.' <rupuri strategice n industria automobilelor
)olosirea grupurilor strategice are urmtoarele implicaii.
a(. Principalii concureni ai unei firme sunt firmele aflate n acelai
grup strategic. +ntruct firmele din acelai grup ofer produse similare la
aceiai consumatori, intensitatea concurenei dintre ele poate fi mare. 2u
=6
ct este mai intens rivalitatea ntre firme, cu att este mai mare pericolul
asupra profitabilitii fiecrei firme.
b(. Puterea relativ a celor cinci fore ale concurenei difer ntre
grupurile strategice, ceea ce face ca firmele din diferite grupuri s adopte
diferite strategii concureniale.
c(. 2u ct sunt mai apropiate grupurile strategice n privina
dimensiunilor strategice, cu att crete probabilitatea rivalitii ntre
grupuri. 5e exemplu, conform )igurii nr.#.#, firmele ?issan i Pontiac care
se afl n acelai grup strategic este foarte probabil s concureze cu firmele
Porsche, Mercedes i Aincoln !aflate ntr-un grup strategic apropiat ca i
caracteristici(. 5e aceea, firmele 5odge i Mercedes nu pot fi concureni
direci.
+n privina utilitii grupurilor strategice prerile specialitilor sunt
mprite. 'stfel, specialistul american Michael Porter apreciaz c
grupurile strategice sunt un instrument util pentru analiza unei ramuri n
scopul identificrii cilor de a concura cu succes. 'li specialiti americani,
cum ar fi C.@. @arneB i 3. Dos,isson susin c nu sunt dovezi clare c
grupurile strategice exist i c rezultatele unei firme depind de apartenena
la un grup strategic. 5e asemenea, potrivit exemplului din )igura nr. #.#,
ntruct ma*oritatea firmelor produc o mare varietate de modele de
automobile, includerea lor exclusiv ntr-un singur grup strategic
simplific prea mult realitatea. 'stfel, firma 5odge fabric cteva modele
de automobile ieftine, cu orientare spre familii, dar de asemenea produce i
un model de automobil sport, mai scump. 2oncluzia care se
desprinde este c, sunt necesare mai mult de dou dimensiuni strategice
pentru a reflecta deplin natura produselor i strategiilor firmelor.
2u toate limitrile menionate, folosirea grupurilor strategice a*ut la
nelegerea caracteristicilor structurale ale unei ramuri, a dinamicilor
concureniale i a strategiilor care au avut succes pn la acel moment.
2.7 MEDIUL CONCUREN"ILOR
&nali%a concurenilor se axeaz pe fiecare firm cu care firma n
discuie concureaz direct.
==
'e exemplu concureni direci sunt1
firmele Fu(i i )oda*+
firmele &ir$us i ,oein-+
firmele .un icros"stems i icrosoft.
2u toate c aceast analiz este important pentru toate ramurile,
totui ea devine critic pentru acele firme care au unul sau civa
concureni puternici. 5e exemplu, firmele 2oca-2ola i Pepsi co. sunt
interesate s-i neleag reciproc obiectivele, strategiile, competenele i
presupunerile fcute.
'naliza concurenilor este folosit cu scopul de a stabili pentru fecare
concurent urmtoarele.
obiectivele viitoare/
strategia actual folosit/
cum i apreciaz situaia proprie, respectiv situaia ramurii, adic
ce presupuneri face/
competenele de care dispune.
7nformaiile privind elementele menionate ofer posibilitatea firmei
care face analiza de a schia un posibil rspuns al concurenilor !adic ce
aciuni probabil vor adopta acetia n viitor(. 5e fapt rezultatele unei
analize eficiente a concurenilor individuali servesc unei firme n a
nelege, interpreta i prevedea aciunile, respectiv rspunsurile
concurenilor.
Pentru ca analiza concurenilor s permit unei firme efectuarea unor
comparaii cu concurenii si, specialitii apreciaz ca fiind util cutarea
unor rspunsuri la ntrebri ce vizeaz mai multe domenii, cum ar fi.
/onsumatorii1
2ine sunt principalii consumatori ai concurenilorE
&nde sunt aceti consumatori amplasai E
2t cumpr fiecare consumator de la concurenii notriE
7istribuia1
2um a*ung pe pia produsele concurenilorE
-ar=etingul1
2e strategii de mar,eting i de pre a produselor folosesc
concureniiE
=>
>&nzrile1
2t personal pentru vnzri folosesc concureniiE
2e condiii i clauze de vnzare folosesc concureniiE
;eclama1
Prin ce mi*loace i fac concurenii reclamE
2t cheltuiesc concurenii pentru reclamE
Financiar1
%unt concurenii profitabiliE
2are este nivelul costurilor i al profitului fiecrui concurentE
+roducia1
2e capacitate de producie au concurenii i unde sunt
amplasate subunitile de producieE
2u ce eficien produc concureniiE
#tructura organizatoric1
2are este structura organizatoric a concurenilor i ce grad de
descentralizare prezintE
2ine ia deciziile ma*oreE
/ercetare-dezvoltare1
2e licene dein concureniiE
Aa ce produse noi lucreazE
2t cheltuiesc concurenii pentru cercetare-dezvoltareE
+lanificarea strategic1
2e planuri pe termen lung i scurt au concureniiE
2are sunt inteniile concurenilor privind unitile strategice de
afaceri pe care le au, n sensul de a le menine sau diversificaE
2e intenii au concurenii privind achiziionarea sau fuzionarea
cu alte firmeE
5e importan critic pentru efectuarea analizei concurenilor
individuali este culegerea informaiilor necesare, n sensul ca informaiile
folosite s fie legale i totodat etice. 5eseori asociaiile de la nivelul
fiecrei ramuri stabilesc o list a practicilor pe care firmele le pot adopta,
cum ar fi.
a(. obinerea unor informaii public disponibile !situaii financiare
publicate de ctre firme, reclame ale concurenilor, rapoarte anuale(/
=1
b(. participarea la trguri i expoziii, ocazie cu care se obin brouri
ale concurenilor, se vizioneaz expoziiile acestora, se discut despre
produsele lor.
&nele firme folosesc i surse de informaii mai puin legale i etice,
cum ar fi.
atragerea i anga*area unor persoane care lucreaz n poziii
cheie la firmele concurente, cu scopul de a dobndi informaii
despre inveniile i inovaiile tehnologice ale acestora/
folosirea unui impostor, care n schimbul unei sume de bani s
se prezinte la firmele concurente n calitate de student,
consultant, reporter i s ncerce s obin informaii despre ele/
trimiterea unui anga*at al firmei s participe la concursuri
organizate de concureni pentru ocuparea unor posturi vacante,
pentru ca la interviu acesta s culeag anumite informaii
2.8 DINAMICA COMPETITI9IT:"II FIRMELOR
2.8.1 Ri(ali'a'ea 4i dinamica com&e'i'i(i'*ii
'ciunile strategice ale unei firme au o natur dinamic i deseori
genereaz rspunsuri din partea concurenilor. Aa rndul ei, firma care a
acionat prima va reaciona la rspunsurile concurenilor. %eria aciunilor
concurenilor i a rspunsurilor firmelor care concureaz ntr-o anumit
ramur genereaz dinamica competitivitii.
+n orice ramur firmele concurente adopt aciuni concureniale i
reacioneaz la aciunile celorlalte firme. 3ivalitatea concurenial exist
atunci cnd dou sau mai multe firme concureaz pentru a obine o poziie
avanta*oas pe pia. 3ivalitatea concurenial se manifest sub forma
aciunilor i a rspunsurilor firmelor i se produce pentru c unul sau mai
muli concureni simt presiunea celorlali sau ntrevd perspective pentru a-
i mbunti poziia pe pia. +n ma*oritatea ramurilor aciunile
concureniale adoptate de ctre o firm au efecte asupra concurenilor i
pot cauza rspunsuri menite s le contracareze. )irmele sunt mutual
interdependente, ceea ce nseamn c poate fi obinut competitivitate i
=4
profabilitate superioar numai cnd firmele i dau seama c strategiile lor
nu pot fi implementate izolat fa de aciunile i rspunsurile concurenilor.
< aciune competitiv se refer la acea micare fcut de o firm cu
scopul de a dobndi un avanta* concurenial pe o pia. 'ciunile
competitive pot fi strategice i tactice. 'ciunea strategic necesit resurse
organizaionale specifice i distinctive, fiind dificil de implementat,
respectiv de eliminat. 'ciunea tactic necesit mai puine resurse
organizaionale, este mai uor de implementat sau de eliminat !dac este
cazul(. 5e exemplu, anunarea unei schimbri a preului produselor !n
sensul reducerii lui( este o aciune tactic prin care se poate captura o parte
din piaa deinut de concureni i servete la implementarea unei strategii
specifice !cum ar fi strategia de leadership n privina costului i strategia
integrat a costului redus i a diferenierii(.
Probabilitatea unui rspuns din partea unui concurent la o aciune
depinde de tipul aciunii !strategic sau tactic(, de probabilitatea de succes
i de efectul potenial asupra concurenilor. &n rspuns competitiv este o
micare adoptat de ctre un concurent pentru a contracara efectele unei
aciuni. ?u toate aciunile concurenilor vor determina rspunsuri din
partea celorlalte firme. Pe ansamblu s-a constatat c sunt mai multe
rspunsuri concureniale la aciunile tactice dect la cele strategice. ste
mai uor de formulat rspunsuri la aciunile tactice dect la cele strategice
i uneori chiar mai necesar pe termen scurt.
Exemplu: %liana strategic ntre firmele CI i ,ritis/
!elecommunications .82) constituie un rspuns la aciunea
strategic luat de firma %2?2 privind oferirea unor servicii globale
de telecomunicaii. 82 a cutat o cale pentru a rspunde la micarea
pe pia a firmei %2?2 i n special la ameninarea concurenei pe
piaa internaional a serviciilor de telefonie* care era foarte
profitabil pentru firma 82. Firma -/4 dorea s intre n domeniul
serviciilor de telefonie global* dar nu avea singur competena
necesar pentru a concura eficient cu firma %2?2. +rin urmare*
aliana strategic dintre -/4 i 82 servea intereselor ambelor firme.
>$
:ipul aciunilor concureniale adoptate de ctre o firm se bazeaz pe
strategia acesteia. 'ciunile strategice a*ut la implementarea strategiei la
nivelul afacerilor, iar aciunile tactice au rolul de a armoniza strategia.
Pro$a$ilitatea de rspuns
)irmele adopt mai multe aciuni tactice dect strategice, respectiv
mai multe rspunsuri la aciunile tactice dect la cele strategice.
Probabilitatea ca un concurent s rspund la aciunile altor concureni
depinde de urmtorii factori. tipul aciunii, reputaia concurentului care a
adoptat aciunea, dependena lui de acea pia i resursele disponibile.
!ipul aciunii
3spunsurile la o aciune strategic, comparativ cu cele aferente unei
aciuni tactice sunt mai dificile, necesit mai multe resurse organizaionale
i consum mai mult timp. 5e exemplu, discuiile dintre firmele @: i M27
pentru a forma o alian strategic s-au derulat pe o perioad de trei ani.
+nelegerea nu s-a perfectat numai dup ce ':F: i-a anunat aciunea sa
n 'nglia.
2omparativ cu aciunile strategice, aciunile tactice au de obicei mai
multe efecte imediate. 5e exemplu, anunarea creterii preului pe o pia
senzitiv la pre poate avea efecte imediate asupra concurenilor.
0eputaia concurentului
< aciune strategic sau tactic adoptat de un leader al pieei este
probabil s constituie un catalizator pentru rspunsuri rapide din partea
concurenilor i s genereze o probabilitate mai mare de imitare a acelei
aciuni. 5eci este foarte probabil ca firmele s imite aciunile unui
concurent care este leader al pieei. )irmele reacioneaz rapid pentru a
imita aciunile de succes ale concurenilor. 5e asemenea firmele care sunt
cunoscute c acioneaz frecvent n sensul reducerii preurilor pentru a
creea probleme concurenilor i a obine cote de pia, dup care ulterior
mresc preurile nu formuleaz un numr mare de rspunsuri sau imitri.
'ependena de o pia
)irmele care depind n mare msur de o pia pe care se adopt
aciuni competitive este mult mai probabil s rspund la cele aciuni,
comparativ cu firmele care desfoar afaceri care aparin mai multor
ramuri.
>"
0esursele disponi$ile
&n rspuns competitiv la o aciune strategic sau tactic necesit
resurse organizaionale corespunztoare. )irmele care au mai puine
resurse este mult mai probabil s rspund la aciunile tactice dect la cele
strategice pentru c rspunsurile la aciunile tactice necesit mai puine
resurse i sunt mai uor de implementat. 5e exemplu, nici una dintre
firmele M27 i @: nu au fost n stare s rspund singur la aciunile
strategice ale firmei ':F: privind oferta unor servicii globale de
telecomunicaii datorit insuficienei resurselor. ?umai aliana strategic a
celor dou firme le-a permis s-i reuneasc resursele i s reacioneze la
aciunile firmei ':F:.
2.8.2 Ordinea )ierar/i,area+ aciunilor 4i a r*%&un%urilor
<rdinea adoptrii fiecrei aciuni competitive i a fiecrui rspuns
influeneaz dinamica competitivitii ntr-o ramur. 5e importan
maxim sunt firmele care acioneaz primele !first movers(, cele care se
situeaz pe locul al doilea sub aspectul aciunii !second movers(, respectiv
firmele care acioneaz ultimele !last movers(.
Firma care acionea% prima este aceea care iniiaz o aciune
competitiv !strategic sau tactic( i se afl ntr-o asemenea situaie pentru
c are competene eseniale i abiliti corespunztoare.
Prin asemenea aciuni firmele care acioneaz primele sper s
dobndeasc un avanta* concurenial. le vor obine profituri peste nivelul
mediu pn cnd concurenii au posibilitatea s rspund eficient i s-i
formeze consumatori fideli. 'vanta*ele i perioada de timp ct pot fi
acestea meninute depind de ramur i de tipul aciunilor competitive.
'vanta*ele firmei care acioneaz prima variaz n funcie de uurina cu
care concurenii pot imita aceste aciuni. 2u ct este mai dificil imitarea
unei aciuni, cu att crete perioada de timp n care firma respectiv poate
s-i menin avanta*ele dobndite. 5ac aciunile competitive ale unei
firme se bazeaz pe competenele eseniale ale acesteia atunci crete
probabilitatea dobndirii unui avanta* concurenial.. :otui exist i
dezavanta*e. gradul de risc asumat de firma care iniiaz o aciune
competitiv, ntruct este dificil de previzionat succesul unei aciuni
>#
competitive/ cheltuielile mari pe care le presupune aciunea respectiv/
msura n care piaa pe care acioneaz firma este incert i dinamic.
Firma care se situea% pe locul al doilea su$ aspectul aciunii
rspunde la aciunile competitive ale firmei care acioneaz prima adesea
prin imitare sau prin aciuni care s le contracareze pe primele. 5ac
aceast firm rspunde rapid !la scurt timp dup aciunea ntreprins de
firma care a acionat prima(, atunci are ansa s obin i ea unele dintre
avanta*e, fr a avea i dezavanta*e. 5e exemplu, firma care se situeaz pe
locul al doilea sub aspectul aciunii poate obine i ea profituri, respectiv
fidelitatea consumatorilor/ explicaia este c aceast firm a avut
posibilitatea s evalueze reaciile consumatorilor la aciunea ntreprins de
firma care a acionat prima.
?u ntotdeauna este posibil un rspuns rapid la aciunile luate de firma
care a fost prima. 5e exemplu, dac firma care a acionat prima introduce
un produs nou, iar concurenii nu au depus eforturi similare de cercetare-
dezvoltare, atunci perioada de timp necesar unui rspuns poate fi mare,
chiar dac se recurge la imitarea acelui produs. Prin urmare exist riscuri
privind poziia de firm care se situeaz pe locul al doilea sub aspectul
aciunii.
Firma care acionea% ultima rspunde la o aciune competitiv, dar
numai dup ce a trecut o perioad suficient de timp de la aciunea firmei
care se situeaz pe primul loc i de la rspunsul firmei care se situeaz pe
locul al doilea.
Performanele obinute de firme sunt strns corelate cu ierarhizarea
aciunilor i rspunsurilor, astfel c firmele care formuleaz rspunsuri
prompte la aciunile firmei situate pe primul loc vor obine performane
mai bune dect firmele care acioneaz ultimele.
2.8.1 Ali -ac'ori care a-ec'ea,* ri(ali'a'ea concurenial*
4i dinamica com&e'i'i(i'*ii
'ceti factori se refer la. mrimea firmei/ viteza cu care se adopt
aciuni competitive, respectiv rspunsuri/ ritmul inovrii n ramura
respectiv/ calitatea produselor.
>8
rimea firmei are efecte contradictorii asupra dinamicii
competitivitii ntr-o ramur, astfel. cu ct o firm este mai mare, cu att
are o putere mai mare pe pia !dei aceasta depinde i de puterea pe pia a
concurenilor(.
5eseori pe msur ce le crete mrimea, firmele implementeaz
structuri organizatorice complicate i reguli birocratice care le frneaz
abilitile concureniale !cum ar fi de exemplu abilitatea de a inova(. +n
multe domenii firmele mici au accelerat procesul de inovare a produselor i
serviciilor oferite, revoluionnd aceste domenii. 5e exemplu n domeniul
fabricrii calculatoarelor, firma 7@M !care este un gigant al domeniului( a
obinut succese remarcabile, dar firme mici cum ar fi 5ell 2omputer sau
'pple 2omputer au revoluionat domeniul prin felul n care au fabricat i
au distribuit produsele.
1ite%a cu care se adopt aciuni i rspunsuri competitive
Giteza cu care o firm reuete s iniieze aciuni competitive,
respectiv s formuleze rspunsuri competitive i influeneaz hotrtor
succesul. +n contextul globalizrii, viteza cu care se creeaz i se introduc
pe pia produse noi constituie un factor critic pentru dobndirea unui
avanta* concurenial i a unor profituri mai mari. 'ceasta nu nseamn
numai c anga*aii trebuie s lucreze mai repede, ci i mai inteligent
!folosind diferite tipuri de structuri organizatorice i considernd timpul
folosit pentru realizarea fiecrei activiti ca fiind un obiectiv esenial(.
5e exemplu, n domeniul fabricrii automobilelor la un moment dat
firmelor *aponeze le trebuiau 8 ani din momentul proiectrii unui produs
nou i pn n momentul introducerii pe pia/ comparativ firmele
americane aveau nevoie de 6-1 ani pentru realizarea acelorai activiti.
'stfel, n aceeai perioad de timp firmele *aponeze proiectau i lansau pe
pia #-8 automobile noi, iar firmele americane numai unul. 5esigur c
acest aspect a generat aciuni i rspunsuri competitive din partea firmelor
americane.
)olosirea echipelor multifuncionale !care reunesc anga*ai provenii
din diferite compartimente ale firmei pentru a rezolva o problem( s-a
dovedit a fi foarte eficient pentru aciuni i rspunsuri competitive.
5esigur c numai constituirea echipelor multifuncionale nu este suficient
pentru a genera competitivitatea strategic, ci este necesar un management
>0
eficient al acestora. 2alificrile diferite pe care le au membrii acestei
echipe fac deseori dificil atingerea consensului.
Inovarea are o influen puternic asupra performanei firmei n
domenii cum ar fi fabricarea calculatoarelor i a produselor farmaceutice.
+ntr-o economie global inovarea produselor i a proceselor are o legtur
strns cu obinerea unei profitabiliti superioare.
Calitatea produselor este important n toate domeniile de activitate i
constituie o condiie necesar, dar nu suficient pentru implementarea cu
succes a strategiei la nivelul afacerilor firmei. )r ca produsele sau
serviciile unei firme s aib calitatea corespunztoare nu poate fi atins
competitivitatea strategic. :otui numai calitatea nu poate garanta
dobndirea de ctre o firm a competitivitii strategice i a unor profituri
mai mari. +ntr-o economie global standardele 7%< 4$$$ sunt importante
pentru stabilirea nivelurilor de calitate care s stea la baza unei concurene
eficiente. )irmele care au primit certificatul 7%< au demonstrat c
ndeplinesc cerinele managementului calitii impuse de <rganizaia
7nternaional pentru %tandardizare.
Exemplu: 2n domeniul fa$ricrii automo$ilelor la un moment dat
piaa #$% era dominat de cele trei mari firme americane1 <eneral
-otors* Ford* /)r0sler. @ntr-o perioad scurt de timp firmele
(aponeze 2o0ota* Aissan i Bonda au ptruns pe piaa #$% cu
produse care aveau calitate mai mare* astfel c principala surs a
avanta(ului lor concurenial i a competitivitii strategice a devenit
calitatea. 7ar dup c&iva ani de eforturi susinute* marile firme
americane productoare de automobile au lansat pe pia produse cu
calitate mai bun* astfel c pentru firmele (aponeze calitatea nu a mai
constituit o surs a avanta(ului lor concurenial .v&nzrile acestor
firme au nceput s scad la sf&ritul anului 155C). -anagerii
firmelor (aponeze i-au dat seama c eforturile lor trebuie orientate
spre gsirea unor noi modaliti de folosire a competenelor eseniale
pentru a fundamenta alte surse ale avanta(ului concurenial.
2u certitudine se poate afirma c aciunile competitive luate pentru a
dobndi avanta*ul concurenial vor genera rspunsuri competitve din partea
concurenilor. xist mai multe dimensiuni ale calitii produselor
>6
!performana, sigurana n funcionare, fiabilitatea, conformitatea cu
standardele, service uor etc( i a serviciilor !accesibilitate, ncadrarea n
timpul promis consumatorilor, acurateea servirii etc(, dar calitatea trebuie
s constituie o preocupare ncepnd cu managementul de la nivelul de vrf.
Managerii de la nivelul de vf trebuie s creeze valori privind calitatea care
s ptrund la toate nivelurile firmei, adic s existe un management al
calitii totale.
xist o strns legtur ntre fiecare dintre cei patru factori care
influeneaz asupra dinamicii competitivitii ntr-o ramur !mrimea
firmei, viteza cu care se adopt aciuni i rspunsuri competitive, inovarea,
calitatea produselor( i performanele unei firme. 'tunci cnd managerii
selecteaz strategia firmei trebuie s neleag aceste relaii i s anticipeze
faptul c firmele concurente vor adopta aciuni i rspunsuri competitive.
>=