Pentru a nelege conceptul de cultur organizaional, vom ncepe prin a ne defini

termenii. Un pas important n nelegerea culturii l reprezint abilitatea de a o

identifica la nivelul organizaiei i de a-i detalia componentele majore. Cultura
organizaional are o serie de dimensiuni i atribute n funcie de care este structurat
mediul e!tern, misiunea, strategia i scopurile la nivel strategic. "c#imbarea culturii
unei organizaii este o modalitate eficient de a aplica termenii pui n discuie n
definirea sa.
$!ist mai multe modaliti de a defini cultura organizaional i, cu e!cepia
contribuiei lui $dgar "c#ein, nu e!ist nici o definiie definitiv. Una dintre
problemele principale este c poate fi definit n termeni de cauze la fel de uor cum
poate fi definit n termeni de efecte. Cele mai comune modaliti de a o defini sunt
%. Ca rezultate & cultura este un model manifest de comportament 'cum facem treaba
peaici(, anume definirea modalitii consistente n care oamenii efectueaz sarcini,
rezolv probleme, conflicte i-i trateaz angajaii i clienii)
*. Ca proces & cultura conine un set de mecanisme care creeaz o consisten care
depete comportamentul individual, compus din valori interne, norme i credine
care controleaz interaciunile membrilor unei organizaii ntre ei i cu e!teriorul
+,illman, "a!ton i "erpa,%-./, p. .01.
Conform lui $dgar "c#ein, care a ncercat i a reuit s aplice conceptului o definiie
coerent, cultura organizaional este 'modelul de ateptri de baz pe care un anume
grup l-a inventat, descoperit sau dezvoltat n cursul procesului de nvare a rezolvrii
problemelor de adaptare e!tern i integrare intern i care a funcionat ndeajuns de
bine pentru a fi considerat valid i, ca urmare, a fi prezentat noilor membri ca modul
corect de a nelege, g2ndi i simi n relaie cu respectivele probleme( +"c#ein, %--*,
pp. 303-3041.
5efiniia de mai sus este compus din mai multe elemente. Pentru a o clarifica, vom
ncerca s o descompunem n elementele sale constitutive. 6stfel, cultura se refer la
acel set de valori, credine i modaliti de nelegere care sunt comune membrilor
unui grup. 6cestea sunt comunicate noilor membri ai organizaiei, acestora art2ndu-
li-se 'cum se face treaba pe-aici(-anume partea nescris, 'simitoare( a organizaiei
+"c#ein, %--*1.
Pentru ca o organizaie s funcioneze, cultura organizaional trebuie transmis cu
convingere la noii membri i acetia trebuie s o perceap ca valid. 5ac fiecare
generaie care intr n organizaie ar aduce valori i percepii noi, cultura nu ar mai fi
stabilizatoare pentru organizaie. 6cest proces de transmitere a culturii organizaionale
la noii membri permite testarea,
ratificarea i validarea acesteia.
"uma filozofiilor, valorilor, ateptrilor, atitudinilor i normelor este liantul
organizaiei.
Cultura organizaional poate fi, aadar, privit ca modul n care organizaia rezolv
probleme pentru a-i atinge nite scopuri specifice i a supravieui pe termen lung.
$ste un organism #olistic, determinat istoric, construit social i dificil de sc#imbat
+7ofstede, %--8, p. 001 dup cum se va vedea mai jos.
Cultura organizaional mbuntete stabilitatea organizaiei i ofer membrilor
acesteia acea nelegere de care au nevoie pentru a descoperi sensul evenimentelor i
activitilor care au loc n organizaie +n cadrul activitilor de fiecare zi1. 6stfel,
7ofstede, 9euijen, :#a;o i "anders au artat c esena culturii organizaiei pare s se
afle mai mult n practicile cotidiene dec2t n valorile mprtite. 6ceast concluzie a
fost obinut n urma unui studiu a douzeci de organizaii din 5anemarca i :landa,
care a relevat c valorile angajailor difer mai mult n funcie de caracteristici
demografice, cum ar fi naionalitate, v2rst sau educaie, dec2t n funcie de
organizaie.
<ot 7ofstede a identificat anumite tipuri de orientare general a culturii ntr-o
organizaie & aa numita diversitate cultural. 6ceste tipuri clasific cultura n funcie
de locul pe care se plaseaz pe cinci continuumuri
1. Individualism versus colectivism
9ivelul la care comportamentul este corect regulat) accentul cade pe ec#itate
+colectiv1 sau titlu, simboluri ale statutului i atribuirea recunoaterii +individual1.
2. Distana fa de putere
=sura n care prile mai puin puternice accept distribuia e!istent a puterii i
gradele la care se pstreaz adeziunea la canalele formale) gradul de deferen la
autoritate, rigiditatea nivelurilor de comand i formalitatea interaciunilor ntre
membri organizaiei.
3. Gradul de acceptare al incertitudinii
>radul n care angajaii sunt ameninai de ambiguitate, i importana relativ a
regulilor, angajrii pe termen lung i promovrii continue pe scri de promovare bine
definite pentru acetia din urm.
4. Orientarea valorilor dominante: masculin/feminin
9atura valorilor dominante & de e!. auto-promovarea, fi!aia pe bani, roluri bine
definite ale celor dou se!e, structur formal & contra interesului pentru ceilali,
fi!aia pe calitatea relaiilor, satisfacie cu funcia i fle!ibilitate +asemeni orientrii
individuale-colective1.
5. Orientarea pe termen scurt contra orientrii pe termen lun
Perioada folosit pe termen scurt +se refer la tendina ctre consum i meninerea
imaginii prin meninerea performanei1 contra celei pe termen lung +se refer la
meninerea relaiilor bazate pe statut, acumulare material, am2narea gratificrii1.
: alt dimensiune a definiiei lui "c#ein este continuitatea procesului de formare i
sc#imbare a culturii organizaionale +"c#ein, %--*1. Cultura nu este static, nu se
formeaz dintr-o dat pentru a rm2ne imuabil i a determina toate activitile dintr-o
organizaie. 5impotriv, toate acele aspecte ale funcionrii organizaiei i a
membrilor acestora influeneaz cultura organizaional, deoarece aceasta trebuie s le
includ n mod continuu.
5up cum s-a menionat n definiie, cultura organizaional este centrat n jurul
noiunilor de adaptare extern i integrare intern. Ca n cazul oricrui alt organism,
cultura trebuie adaptat la mediul n care organizaia e!ist pentru a putea supravieui
i a avea succes.
?ntegrarea intern, pe de alt parte, se refer la e!istena, ntr-o singur organizaie, a
mai multor seturi de sub-culturi, care se integreaz n cultura dominant, 'faa(
prezentat de organizaia respectiv lumii. 6ceste sub-culturi se pot agrega n jurul
specializrilor ocupaionale, subunitilor, nivelelor ierar#ice, sindicatelor sau
grupurilor rebele. @n mod evident diferenele mari e!istente ntre culturi i subculturi
pot da natere unor complicaii majore n ceea ce privete obinerea consensului i
stabilirea prioritilor organizaiei. : alt surs de diversitate este reprezentat de rolul
i influena societilor n cadrul crora funcioneaz organizaia) c#iar dac nu e!ist
foarte multe date concrete despre acest aspect, modul de dezvoltare a unor culturi
manageriale +precum cea japonez1 ne indic e!istena unor relaii semnificative ntre
cei doi factori.
: alt modalitate de definire a culturii unei organizaii se bazeaz pe nelegerea
conceptului de climat organizaional, care precede e!istena culturii unui grup
+"c#ein, %--*1. Pe scurt, climatul se refer la 'mediul psi#ologic n care apare
comportamentul individual( +<rice i Ae;er, %--3, p. %-1) 'o percepie a mediului de
lucru al organizaiei care este descriptiv, mai degrab dec2t evaluativ( +Bo;ce i
"locum, %-.4, p. *%1 i 'mediul intern al organizaiei care
a1este simit de membrii acesteia,
b1 le influeneaz comportamentul,
c1 poate fi descris n termen de valori a unui anumit set de caracteristici +sau atribute1
ale organizaiei( +<agiuri, %-/., p. *01.
9u e!ist o definiie definitiv, deoarece vorbim despre o 'convenie( social care
'odat creat CDE i dob2ndete propria putere i acioneaz ca element puternic
restrictiv al comportamentului individual( +FinG i C#en, %--H, p. *-1.
"pre deosebire de climat, cultura este o parte integrant a organizaiei, dificil de
manipulat, un amalgam de convingeri, valori, tradiii profesionale, norme, modaliti
de g2ndire, precum i un anumit limbaj sau jargon pe care l mprtesc membri unei
organizaii. 6semeni climatului,cultura este o convenie social, ceea ce, printre altele,
a determinat punctele diverse de vedere
asupra definirii ei. "ingurele puncte asupra crora majoritatea autorilor sunt de acord
se pot grupa conform lui :tt
I Un fenomen compus din aspecte cum ar fi valorile, convingerile, percepiile,
normele de comportament, dovezile materiale i modelele de comportament)
I Cultura care e!ist ntr-o organizaie, similar celei care e!ist ntr-o societate, dar
la scar organizaional)
I : for construit social, nevzut i de neobservat care se gsete n spatele
activitilor organizaionale)
I : energie social care conduce la aciune)
I : tem unificatoare care ofer neles, direcie i mobilizare membrilor
organizaiei)
I Un mecanism de control organizaional, care aprob sau in#ib comportamente n
mod neoficial.
<oate acestea +ritualuri, fore, climatul, valorile i modelele de comportament1 sunt
legate mpreun ntr-un 'tot( coerent & tocmai acest proces de modelare i integrare
fiind esena a ceea ce nelegem prin 'cultur( +"c#ein, %--*1.
: alt faet necesar de menionat a culturii organizaionale este reprezentat de
modalitatea sa de formare. Ja baza formrii unei culturi st viziunea i filozofia
fondatorului organizaiei & numai pe baza valorilor sale se poate organiza organismul
ca ntreg. 6cestea trec ns prin nite criterii de apreciere i selectare a validitii lor &
adaptabilitate la mediu, orientare a culturii, receptivitatea la sc#imbare, abilitatea de
transformare i nglobare a elementelor noi & p2n ce fondatorul le transmite
managementului superior, care particip la selectarea acelor elemente ale culturii care
'au sens(, anume pot forma un ntreg n situaia dat. =uli teoreticieni ai
organizaiilor au vzut ca rol c#eie al liderilor formarea, meninerea i sc#imbarea
culturilor organizaionale. 5e e!emplu, studierea culturii organizaionale este capabil
de a oferi o percepie mult mai corect a realitilor, dec2t multe alte te#nici de analiz
+:tt, %-.-1. Cu toate acestea, modalitile de socializare, sau transmitere a valorilor,
comportamentelor i credinelor comune la nivelul ntregii organizaii au rolul crucial
n formarea culturii organizaionale.
@ntrebarea pertinent n acest moment este cum anume se nva sau se transmite
cultura organizaionalK $!ist diferite forme i modaliti de transmitere a
informaiilor referitoare la valorile i convingerile fundamentale
- personalul organizaiilor repet deseori povestiri, legende, ntmplri, mituri care
concentreaz informaii referitoare la istoria i valorile dominante ale organizaiei)
- practici i evenimente & practicile i evenimentele speciale +ritualuri i ceremonii,
de la ceremonii de absolvire la banc#ete anuale1 pot transmite i evidenia valori ale
organizaiei)
- simbolurile materiale +obiecte, roluri, aranjamente simbolice etc.1) uniformele,
steagurile, imnurile, aranjamente ale mobilierului & toate acestea i multe alte
elemente sunt capabile a provoca efecte semnificative)
- limbajul & jargonul, glumele, c2ntecele, etc. pot deveni mesageri ai culturii
organizaionale +"c#ein, %--*1.
Cele mai importante funcii care se realizeaz prin transmiterea corect a culturii, n
aa fel nc2t aceasta s funcioneze n organizaie, sunt, nu neaprat n aceast ordine
%. controlul comportamentului +necesar pentru ca organizaia s funcioneze ca un
ntreg, nu ca suma a mai multe pri1)
*. ncurajarea stabilitii +necesar pentru formularea unei viziuni i strategii
coerente1)
3. e!istena unei surse a identitii +care s ntreasc sentimentul de apartenen la
organizaie i scopurile acesteia, surs a loialitii angajailor1 +,illman, "a!ton, i
"erpa,%-./, p. .01.
@n acelai timp, aceste funcii pot, indirect, s devin principalele obstacole n calea
funcionrii 'sntoase( a organizaiei, moment n care apare necesitatea sc#imbrii
culturii. : cultur care a devenit o barier n calea sc#imbrii sau a mbuntirii
+tocmai prin cultivarea acelei stabiliti menionate mai sus1, n calea diversitii
+pun2nd prea tare accentul pe identitatea membrilor organizaiei1, i, din acelai
motiv, o barier n calea cooperrii ntre departamente i niveluri ale organizaiei a
devenit contra-productiv. Pentru a nu stagna i a nu disprea organizaia are o
singur posibilitate sc#imbarea, pe care o vom discuta mai jos.
6m vzut deja importana transmiterii coerente i corecte a culturii n interiorul
organizaiilor. @n funcie de reuita sau eecul comunicrii, putem discuta despre
culturi puternice i culturi slabe, ceea ce nu este, n fapt, o clasificare a culturii
organizaionale, ci o msur a reuitei comunicrii n interiorul organizaiei.
@n organizaiile cu culturi puternice, valorile centrale ale organizaiei sunt n acelai
timp intens simite i mprtite la nivel larg. 6cestea au o influen puternic asupra
comportamentului membrilor organizaiei tocmai pentru c nivelul mare al intensitii
i faptul c sunt mprtite larg creeaz un nivel mare de control al
comportamentului. 5up cum ne putem atepta, acest fapt reprezint o for pozitiv
atunci c2nd e folosit pentru a susine strategia organizaiei +alinierea dintre cultur i
strategie fiind una din sarcinile conductorului organizaiei1, dar devine negativ atunci
c2nd organizaia trece printr-o traum sau o sc#imbare +cum am artat mai sus1.
$!emple de culturi puternice care pot trece prin situaiile descrise mai
sus sunt sistemul penal sau armata, ambele foarte rigid structurate, cu un nivel ridicat
de control al comportamentului. : cultur organizaional puternic nu se poate
dezvolta fr un grup care s o construiasc. >rupurile stabile, cu o istorie lung,
variat i intens vor avea o cultur puternic i foarte difereniat. :rganizaiile cu o
cultur puternic, n care e!ist o coaliie dominant sau a cror conducere este
stabil, vor supravieui oricrei crize, deoarece membri noi pot fi socializai rapid n
organizaie.
"pre deosebire de organizaiile descrise mai sus, cele cu o cultur organizaional
slab pun accent pe produsele i serviciile care sunt create, nu pe oamenii a cror
activitate face ca aceste produse s fie realizate. >rupurile a cror membrii se sc#imb
la intervale scurte de timp sau sunt la nceput de drum +abia formate1 i nu au trecut
nc prin nici o perioad sau situaie
dificil au, prin definiie, o cultur organizaional slab.
C2t privete clasificarea propriu-zis a culturii organizaionale, e!ist multe variaiuni
ca denumire a tipului de cultur, dar cea mai cuprinztoare clasificare aparine
autorilor 5eal i ,enned;. 6cetia propun patru tipuri de cultur organizaional, n
funcie de doi factori gradul de risc asociat procesului decizional din organizaie i
viteza cu care organizaia obine feedbacG in privina succesului deciziilor luate.