Universitatea Politehnica Bucuresti

Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria si Managementul

Afacerii
Diana-Loredana Carp,
AMIA, an 1, grupa 2
Analiza de situatie a firmei
SC ATYC SRL


2
Capitolul 1 Analiza viabilitatii economice si manageriale
1.1.1.Documentarea preliminara
Firma GRUP ATYC SRL este o societate comerciala cu raspundere limitata care a fost infiintata
la data de 17 februarie 1997. Inregistrata la Oficiul Registrului Comertului Dambovita sub numarul
J39/52/1997, firma ATYC are cod unic de inregistrare: R9159809. Societatea are un administrator in
persoana lui Georgescu Dan.
Sediul societatii este amplasat in: Moreni, str. Unirii, nr.45, jud. Dambovita. Obiectul principal de
activitate este: Transporturi terestre interne si internationale de calatori. S.C ATYC S.R.L.
desfasoara curse regulate pe baza licentei de traseu eliberate de catre autoritatea competenta din judetul
Dambovita pe traseul Moreni - Targoviste, tur-retur. Perioada de valabilitate a acesteia este de 3 ani in
conditiile vizarii anuale. Totusi, S.C. ATYC S.R.L desfasoara si curse ocazionale in interiorul Romaniei
(nunti,botezuri,excursii,delegatii) cat si curse internationale la cerere.
ATYC si-a inceput activitatea de transport cu un singur microbuz de 15+1 locuri dar cu
dorinta ferma de a deveni un expert in transportul de persoane. Serviciile de calitate si cererea tot mai
mare au dus la o crestere a parcului auto care cuprinde in prezent mai mult de 10 mijloace moderne de
transport.

1.1.2. Situatia economico-financiara
Nr
crt Indicator
Unitati
de
masura
(lei) 2009 2010 2010/2009 2011 2011/ 2010
1. Cifra de afaceri mil. u.m 1500000,00 2200000,00 1,47 3500000,00 1,59
2. Numar salariati salariati 20,00 26,00 1,30 33,00 1,27
3.
Productivitatea
salariatilor
u.m/salar
iati 75000,00 84615,38 1,13 106060,61 1,25
4. Fond salarii u.m 35000,00 43560,00 1,24 57800,00 1,33
5. Salariu mediu
u.m/salar
iati 1750,00 1675,38 0,96 1751,52 1,05
6. Venituri totale u.m 1500000,00 2200000,00 1,47 3500000,00 1,59
6.1
Venituri din
exploatare mil. U.m 1500000,00 2200000,00 1,47 3500000,00 1,59
6.2 Venituri financiare u.m 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
6.3
Venituri
extraordinare u.m 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
7. Cheltuieli totale u.m 980000,00 1560000,00 1,59 2436400,00 1,56

3



Pentru realizarea studiilor de diagnosticare se recomanda luarea in considerarea a informatiilor
referitoare la situatia economico-financiara a societatii comerciale in dinamica,respectiv pe un interval de
timp de minim 2 ani,in vederea formularii unor concluzii pertinente sub forma punctelor forte,punctelor
slabe si a recomandarilor.
Situatia principalilor indicatori economici

1.1.3. Sistemul de management si componentele sale.

Alcatuit din instrumentarul managerial si elementele metodologice de concepere, functionare si
perfectionare a celorlalte componente manageriale subsistemele decizional, informational si
organizatoric subsistemul metodologic evidentiaza, la nivelul S.C. ATYC S.R.L., urmatoarele aspecte:


Sisteme de management utilizate:


-managementul prin bugete,care are in vedere realizarea si urmarirea bugetului de venituri si cheltuieli
pe intreaga firma. In afara bugetului general de venituri si cheltuieli, la nivel de firma, se mai elaboreaza
si bugete individuale pentru fiecare compartiment;

-managementul participativ exercitat la nivelul celor doua elemente participative de management
directorul general si administratorul, in sensul ca desfasurarea celor mai importante si complexe procese
se bazeaza pe implicarea acestor oameni in luarea deciziilor.




7.1
Cheltuieli de
exploatare mil. U.m 855000,00 1130000,00 1,32 1745000,00 1,54
7.2
Cheltuieli
financiare U.m 110000,00 230000,00 2,09 451400,00 1,96
7.3
Cheltuieli
extraordinare U.m 15000,00 200000,00 13,33 240000,00 1,20
8. Profit brut U.m 520000,00 640000,00 1,23 1063600,00 1,66
9. Profit net U.m 436800,00 537600,00 1,23 893424,00 1,66
10.
Rata rentabilitatii
comerciale % 34,67 29,09 0,84 30,39 1,04
11.
Rata rentabilitatii
costurilor % 63,80 14,35 0,22 32,73 2,28
12.
Rata rentabilitatii
economice % 33,77 39,26 1,16 57,80 1,47

4


Metode si tehnici de management utilizate:

Metode si tehnici de management utilizate:


-Sedinta operativa este cea mai raspandita metoda; se regaseste si la nivelul acestei intreprinderi atat la
nivelul managementului participativ, cat si la toate celelalte trepte organizatorice, in general sub forma
sedintelor periodice;
-Delegarea, utilizata pentru rezolvarea unor probleme cu grad redus de responsabilitate de catre
subordonati;
-Diagnosticarea prin analize periodice cerute de managerii de nivel superior;
Ea presupune parcurgerea mai multor etape:
-stabilirea domeniului de investigat;
-documentarea preliminara;
-stabilirea principalelor puncte slabe si cauzelor care le genereaza;
-stabilirea principalelor puncte forte si a cauzelor care le genereaza;
-se formuleaza recomandarile axate asupra cauzelor care determina punctele slabe si asupra intensificarii
celor care genereaza puncte forte.
Subsistemul decizional

In perioada 2010-2011 s-au luat urmatoarele decizii in cadrul S.C. ATYC S.R.L.:
1. Aprobarea bugetului de venituri si cheltuieli pentru anul 2012
2. Adoptarea bilantului contabil pentru anul 2011
3. Aprobarea strategiei societatii comerciale pentru 2011-2014
4. Aprobarea structurii organizatorice pentru anul 2011
5. Aprobarea masurilor de perfectionare a pregatirii profesionale a personalului din compartimentul
tehnic
6. Aprobarea numarului si structurii socio-profesionale a personalului pentru anul 2011
7. Achizitionarea unui program informatic destinat compartimentului financiar-contabil.
8. Incheierea unui contract de inchiriere a unui microbuz cu a asociatie sportiva pentru zilele de
Duminica.
9. Marirea salariilor din cadrul compartimentului tehnic cu 10%
10. Consolidarea microbuzelor cu aparatura moderna de climatizare
11. Achizitionarea unui nou microbuz
12. Aprobarea inventarierii patrimoniului in luna ianuarie 2011
13. Aprobarea noilor criterii de salarizare a personalului ca urmare a modificarii salariului minim pe
economie.
14. Semnarea unui contract de aprovizionare cu combustibil pe o perioada de 1 an cu Petrom.


5


Incadrarea tipologica a deciziilor




Nr
crt


Decizia
C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7
C
e
r
t
a

I
n
c
e
r
t
a

R
i
s
c

S
t
r
a
t
e
g
i
c
a

T
a
c
t
i
c
a

C
u
r
e
n
t
a

U
n
i
c
r
i
t

M
u
l
t
i
c
r
i
t

U
n
i
c
a

A
l
e
a
t
o
a
r
e

P
e
r
i
o
d
i
c
a

A
v
i
z
a
t
a

I
n
t
e
g
r
a
l
a

I
n
d
i
v
i
d
u
a
l
a

D
e

g
r
u
p

S
u
p
e
r
i
o
r

M
e
d
i
u

I
n
f
e
r
i
o
r

1 Decizia 1 X
2 Decizia 2
3 Decizia 3 X X X
4 Decizia 4 X X
5 Decizia 5
6 Decizia 6 X
7 Decizia 7 X X X X X X X
8 Decizia 8 X X X X X X X
9 Decizia 9 X X X X X X X
10 Decizia 10 X X X X X X X
11 Decizia 11 X X X X X X X
12 Decizia 12 X X X X X X X
13 Decizia 13 X X X X X X X
14 Decizia 14 X X X X X X X
Total (%) 80 15 5 15 75 10 - 100 10 70 20 10 90 100 - 100 - -



C1 natura variabilelor implicate;
C2 orizontul de timp si influenta asupra firmei;
C3 numarul de criterii decizionale;
C4 frecventa adoptarii;
C5 amploarea competentelor decidentului;
C6 amploarea decidentului;
C7 esalonul organizatoric la care se adopta.






6



Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului si functiuni ale firmei



Pv Previziune C-D Cercetare-dezvoltare
O Organizare P Productie
Co Coordonare C Comerciala
A Antrenare RU Resurse umane
C-E Control-evaluare F-C Financiar-contabila
PM Procesul de management




Decizia
Cerinte de rationalitate
C1 C2 C3 C4 C5
Decizia 1
Decizia 2
Decizia 3 X
Decizia 4 X
Decizia 5 X
Decizia 6 X

Nr.
crt
Nr crt


Decizia
Functii ale managementului Functiuni ale firmei Sistemul de
management
in ansamblu
Pv O Co A C-E PM C-D P C RU F-C
1 Decizia 1 X
2 Decizia 2 X
3 Decizia 3 X X
4 Decizia 4 X
5 Decizia 5 X
6 Decizia 6 X X
77. 7 Decizia 7 X X
8 8 Decizia 8 X X
9 9 Decizia 9 X X
10 10 Decizia 10 X X
11 11 Decizia 11 X X
12 12 Decizia 12 X X
13 13 Decizia 13 X X
24 14 Decizia 14 X X
Total (%) 10 50 - 25 10 5 25 - 5 45 5 20

7
Decizia 7 X X X
Decizia 8 X X X
Decizia 9 X X X
Decizia 10 X X X
Decizia 11 X X X
Decizia 12 X X X X
Decizia 13 X X X
Decizia 14 X X X X
Total (%) 50 100 100 75 0


C1 fundamentarea stiintifica;
C2 imputernicirea deciziei;
C3 integrarea in ansamblul deciziilor;
C4 oportunitatea deciziei;
C5 formularea corespunzatoare a deciziei.

Subsistemul informational al societatii este alcatuit din sistemul informatic,date si
informatii,fluxuri si circuite informationale,mijloace de tratare a informatiilor si proceduri informationale
cat si de documentele specifice care sunt utilizate in cadrul S.C. ATYC S.R.L
Documentele elaborate in cadrul compartimentul financiar-contabil
Nr.
Crt.
Denumirea documentului Nr.
exemplare
Volum de
informatii
Tipul documentului
1 R Registru-jurnal de incasari si plati 1 Mediu tipizat
2 Registru-inventar 1 Mediu tipizat
3 Registrul Carte-Mare 1 Mediu tipizat
4 Ordin de plata 3 Mediu tipizat
5 Dispozitie de plata, incasare 2 Mic tipizat
6 Nota de contabilitate 1 Mare tipizat
7 Balanta de verificare sintetica lunara 2 Mare tipizat
8 CEC cu limita de suma 1 Mic tipizate speciale editate
de banca
9 Balanta analitica lunara a fiecarui cont
Bilant (raportare semestriala)
2 Mare tipizat









8


Documentele care se indosariaza in cadrul compartimentul financiar-contabil

Nr.
Crt.
Denumirea documentului Nr.
exemplare
Volum de
informatii
Tipul
documentului
1 Foaie de parcurs 1 Mic Tipizat
2 Bonul de consum 2 Mediu Tipizat
3 Bon de predare 2 Mic Tipizat
4 Borderou de curse 1 Mic Tipizat
7 Lista inventariere 3 Mediu Tipizat
8 Chitanta 2 Mediu Tipizat
9 Proces-verbal de plati 3 Mediu Tipizat
11 Registru de casa 1 Mediu Tipizat
12 Borderou de achizitie 3 Mic Tipizat
13 Stat de salarii 1 Mediu Tipizat
14 Ordin de deplasare
(delegatie)
2 Mediu Tipizat
15 Extrasul de cont 1 Mic Tipizat
16 Factura 3 Mare Tipizat
17 Fisa de cont 3 Mic Tipizat


Dotarea tehnica a compartimentului financiar-contabil este compusa din:
4 calculatoare conectate la internet
2 imprimante
1 xerox
1 scanner
2 faxuri
4 programe Windows 7
4 programe Microsoft Office 2003
4 programe de contabilitate Saga Pro
Deficiente informationale:

Redundanta: existenta acelorasi informatii pe suporturi fizice diferite.
Filtrajul: modificarea intentionata a continutului unei informatii;
Distorsiunea: modificarea neintentionata a continutului unui mesaj;



9



Compartiment tehnic





Compartiment contabil



Circuitul informational pentru documentul bon de predare



financiar- director financiar-
contabil general contabil




Circuitul informational pentru documentul stat de salarii

Subsistemul organizatoric se regaseste sub forma organizarii procesuale si organizarii
structurale.In ceea ce priveste organizarea procesuala se observa existenta a patru functiuni de baza ale
organizatiei: cercetare-dezvoltare, comerciala, resurse-umane si financiar-contabila.Functiunea de
productie nu se regaseste in cadrul organizarii procesuale a organizatiei deoarece firma este prestatoare de
servicii.
Organizarea structurala este evidentiata in documentele de formalizare a structurii
organizatorice: regulamentul de organizare si functionare (ROF), organigrama si fisele de
post.Organigrama este piramidala, specifica unei structuri organizatorice de tip ierarhic-functional.
Regulamentul de Organizare si Functionare (ROF) este un instrument de conducere care descrie structura
unei organizatii, prezentand pe diferitele ei componente atributii, competente, niveluri de autoritate,
Bon de predare
2
1
1
Stat de salarii
1
1 1

10
responsabilitati, mecanisme de relatii. Fisele de post sunt elaborate atat pentru manageri cat si pentru
executanti.

Firma este alcatuita din :
3 compartimente functionale;
2 compartimente operationale


Compartimente functionale
Tehnic
Financiar-contabil
Comercial

Compartimente operationale
Atelier reparatii
Serviciul soferi

11



Subsistemul de resurse umane
Personalul intreprinderii este alcatuit din mai multe categorii de personal, asa cum este demonstrat si in
tabelele urmatoare:

Structura personalului dupa domeniul de activitate

Nr. crt. Personal Numar
Total personal , din care: 33
1. Personal de management 10
Consiliul de
administratie
Administrator
Directorul
Tehnic
Atelierul de
reparatii
Serviciul soferi
Directorul
financiar
contabil
Divizia
financiara
Divizia
contabila
Divizia
Personal
Directorul
comercial
Divizia
Marketing
Director
general

12
2. Personal de executie, din care: 23
3. - muncitori
- direct productivi
- indirect productivi

20
3

Structura personalului dupa studii

Nr. crt. Personal Numar
1. - personal cu studii superioare
- tehnice
- economice
- juridice
- alte specialitati
14
2
10
2
1
2. - personal cu studii medii (liceu) 20
3. - personal cu pregatire generala -
Total 33

Gruparea personalului dupa sex
Nr. crt. Categorii de personal Numar
1. Sex masculin 24
2. Sex feminin 9
3 Total 33






Gruparea personalului in functie de vechime

Nr crt Categorii de personal ( in functie de vechime) Numar
1. 0-1 an 7
2. 1 an 5 ani 15
3. 5 10 ani 11


1.2. Analiza viabilitatii economico- financiare si manageriale a SC ATYC SRL
1.2.1. Analiza viabilitatii economice

13
1.2.1.1. Consideratii generale
Pentru intervalul de timp analizat (2009-2011), situatia economico-financiara a firmei S.C. ATYC S.R.L.
este favorabila deoarece in fiecare an firma a obtinut profit.
Analizand tabelul cu situatia principalilor incatori economici , putem trage urmatoarele concluzii:

- Cifra de afaceri a crescut in anul 2010, comparativ cu 2009, cu aproximativ 47%, iar in 2011 s-a
inregistrat o crestere de 59% fata de 2010;
- Veniturile totale au crescut cu 47%, in anul 2010 fata de 2009, iar in 2011 acestea au crescut cu 59%
fata de anul precedent;
- Cheltuielile totale au crescut in anul 2010 fata de anul 2009 cu 59%, iar in anul 2011 s-a inregistrat o
crestere de 56% fata de anul precedent.
- Profitul total a crescut in 2010 fata de 2009 cu 23% ,iar in 2011 acesta a crescut cu 56% fata de anul
2010, ceea ce reprezinta un mare plus pentru intreprindere pentru ca pe toata durata analizata, firma a
obtinut intotdeauna profit, iar rata profitului s-a marit considerabil.

In ceea ce priveste modificarea ratelor de rentabilitate, putem trage urmatoarele concluzii din tabelul
realizat la punctul 1.1:
- Rata rentabilitatii costurilor a scazut in anul 2010 fata de anul 2009 cu un procent de 10%, iar in anul
2011 s-a inregistrat o crestere a rentabilitatii costurilor cu 2%.
- Rata rentabilitatii comerciale a inregistrat o scadere de 16% in perioada 2009-2010, urmand ca in
perioada 2010-2011 sa se produca o crestere de 4%.
- Rata rentabilitatii economice a inregistrat in anul 2010 o crestere de 16% fata de anul 2009, iar in anul
2011, rentabilitatea economica a crescut cu un procent de 47% fata de anul 2010.

1.2.1.2. Analiza potentialului intern
Analiza resurselor umane
Dupa dimensiune si structura:
Nr.
Crt.
Categorii de personal
Perioada
2009 2010 2011
1 Muncitori direct productivi 14 18 20
2 Muncitori indirect productivi 2 1 3

14

Din punct de vedere structural se poate observa ca S.C. ATYC S.R.L.este o firma de dimensiuni medii in
care ponderea muncitorilor in anul 2011 este dubla fata de ponderea personalului TESA. Acest aspect este
normal, firma avand ca obiect de activitate transportul de persoane, iar in cadrul categoriei de muncitori
intrand in mare parte soferii ce efectueaza cursele. De asemenea se poate observa ca in anul 2011, fata de
anul 2010 s-au facut angajari destul de semnificative (7 persoane) din cauza extinderii prestarii de
transport interlocal in mai multe zone din Dambovita.

Dupa categorii socio-profesionale si pregatire:
Nr.
crt.
Personal 2009 2010 2011
1 - personal cu studii superioare
- tehnice
- economice
- juridice
- alte specialitati
7
3
4
-
-
10
3
7
-
-
14
2
10
2
1
2 - personal cu studii medii
(liceu)
13 16 20
3 - personal cu pregatire
generala
- - -
Total 20 26 33

Din punct de vedere al pregatirii socio-profesionale se poate observa ca personalul cu studii medii este
format din soferi iar personalul cu studii superioare este alcatuit in mare parte din directorii
compartimentelor functionale pe care i-am amintit si in tabelele anterioare. De asemenea se observa o
evolutie e numarului de personal cu studii superioare in domeniul economic, deoarece anii 2010 si 2011
au fost unii destul de dificili din punct de vedere economic, dar si pentru faptul ca intreprinderea si-a
largit zona de acoperire a transportului de persoane.



3 Total muncitori 16 19 23
4 Personal TESA 4 7 10
5 TOTAL PERSONAL 20 26 33

15
Analiza productivitatii muncii
Pe parcursul intervalului analizat (anii 2009-2011) productivitatea muncii inregistreaza urmatoarele
valori:
Indicator
Unit de
masura
2009 2010 2010/2009 2011 2011/2010
Productivitatea
salariatilor u.m/salariati 75000,00 84615,38 1,13 106060,61 1,25

In 2010/2009 se inregistreaza o crestere de 13% a productivitatii muncii.Aceasta se datoreaza in mare
parte numarului redus de persoane angajate in acest interval, dar si datorita motivarii realizate de catre
personalul managerial al firmei.
In 2011/2010 se remarca o crestere de 12% fata de perioada 2010/2009.

Analiza incadrarii in corelatiile economice fundamentale
Prima corelatie este de ordin cantitativ si se reflecta in dinamica unor indicatori cantitativi, cum ar fi:
indicele cifrei de afaceri I
CA
;
indicele fondului de salarii I
FS
;
indicele numarului de salariati I
Ns.

Cea de-a doua corelatie este una de ordin calitativ si exprima raporturile dintre doi importanti indicatori
de eficienta productivitatea muncii si salariul mediu:
productivitatea muncii I
W
;
indicele salariului mediu I
s
.
Corelatiile ce trebuie respectate sunt urmatoarele:I
CA
I
Fs
I
Ns
;
I
W
I
s

Nr crt Indicator
Unitati de
masura 2009 2010 2010/2009 2011 2011/ 2010
1. Cifra de afaceri mil. u.m 1500000,00 2200000,00 1,47 3500000,00 1,59
2. Numar salariati salariati 20,00 26,00 1,30 33,00 1,27
3.
Productivitatea
salariatilor u.m/salariati 75000,00 84615,38 1,13 106060,61 1,25
4. Fond salarii u.m 35000,00 43560,00 1,24 57800,00 1,33
5. Salariu mediu u.m/salariati 1750,00 1675,38 0,96 1751,52 1,05

16

Pentru 2010/2009: I
CA
> I
Fs
< I
Ns

I
W
> I
s
Pentru 2011/2010: I
CA
> I
Fs
> I
Ns

I
W
> I
s

Din analiza respectarii corelatiilor economice fundamentale se poate observa ca sunt respectate in
totalitate pe perioada 2011-2010. In perioada 2010-2009, indicatorul de fond de salarii este mai mic decat
numarul salariatilor, ceea ce duce la o dezorganizare a intreprinderii.
1.2.1.3. Analiza cheltuielilor
Vom analiza situatia cheltuielilor la 1000 ron cifra de afaceri.

Din acest tabel reiese faptul ca in 2010/2009 se constata o crestere a cheltuielilor totale si a
cheltuielilor din exploatare si o crestere importanta a cheltuielilor totale si a cheltuielilor din
exploatare in 2011/2010.Cheltuielile financiare tind sa creasca de la an la an.

Tip de cheltuiala (u.m.) 2009 2010 2011
Cheltuieli totale la
1000 ron CA
653,33 709,09 696,11

Cheltuieli de exploatare
la 1000 ron CA
570,00 513,64 498,57

Nr crt Tip
cheltuiala
Unitate
de
masura
2009 2010 2010/2009 2011 2011/2010
7.
Cheltuieli
totale u.m 980000,00 1560000,00 1,59 2436400,00 1,56
7.1
Cheltuieli de
exploatare mil. U.m 855000,00 1130000,00 1,32 1745000,00 1,54
7.2
Cheltuieli
financiare mil. U.m 110000,00 230000,00 2,09 451400,00 1,96
7.3
Cheltuieli
extraordinare mil. U.m 15000,00 200000,00 13,33 240000,00 1,20

17
Cheltuieli financiare la
1000 ron CA
73,33 104,55 128,97

Cheltuieli extraordinare
la 1000 ron CA
10,00

90,91

68,57


Din analiza datelor de mai sus se observa o crestere de la an la an a cheltuielilor totale si o scadere a
cheltuielilor de exploatare raportate la 1000 ron CA.Cheltuielile financiare raportate la 1000 ron CA au
inregistrat cel mai ridicat nivel in anul 2011.Putem afirma ca aceasta situatie este una nefavorabila pentru
firma, pentru ca nivelul cheltuielilor a crescut de-a lungul timpului, dar aceasta situatie poate fi explicata
de numarul mare de angajari realizate, fapt ce a determinat si o crestere a cheltuielilor salariale.

1.2.2. Analiza viabilitatii manageriale
1.2.2.1. Analiza subsistemului metodologic
Numarul de metode de management la care se apeleaza in mod curent este mic, evidentiindu-se sedinta si
delegarea. Pe langa acestea se regaseste intr-o forma mai simplificata diagnosticarea, adica analize
economico-financiare realizate la solicitarea managerului general.
Ca metoda de management, delegarea este folosita curent de la nivele ierarhic superioare catre cele
inferioare.
In functie de scopul lor, sedintele se impart in sedinte de informare, sedinte decizionale si eterogene.
Sedintele de informare sunt realizate la solicitarea directorului general.
In cadrul S.C. ATYC S.R.L. nu sunt utilizate metode si tehnici evoluate, iar caracterul empiric al
metodelor manageriale este predominant. In concluzie, metodele si tehnicile de management utilizate in
societate nu reprezinta punctul forte al acesteia.
In sistemul de management al firmei se regasesc elemente ale managementului prin obiective si prin
bugete, atat prin stabilirea obiectivelor firmei, cat si prin realizarea bugetului de venituri si cheltuieli la
nivel de intreprindere, cat si prin realizarea de bugete individuale pentru fiecare compartiment in parte.
1.2.2.2. Analiza subsistemul decizional
Din punct de vedere tipologic se constateaza urmatoarele :
1. dupa natura variabilelor implicate, deciziile certe detin o pondere de 80%, in timp ce deciziile
incerte un procent de 15% si cele de risc de 5% ;
2. dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei, deciziile sunt in majoritate tactice 75%;
3. dupa numarul de criterii decizionale, avem in exclusivitate decizii multicriteriale, in sensul
abordarii problemelor decizionale intr-un context mai larg, dat de mediul ambiant national ;
4. dupa frecventa adoptarii, deciziile periodice detin o pondere de 20%,cele aleatoare 70%, iar
cele unice 10%.

18
5. dupa amploarea competentelor decidentului, deciziile de grup (integrate) se regasesc in
procent de 90%, doar 2 decizii fiind avizate.
6. dupa amploarea decidentului, toate deciziile adoptate sunt individuale;
7. dupa esalonul organizatoric la care se adopta,toate deciziile sunt decizii de nivel superior.

Din punct de vedere al clasificarii deciziilor dupa functiile intreprinderii se constata urmatoarele :

1. 10 % dintre decizii vizeaza functia de previziune a intreprinderii.
2. 50 % din totalul deciziilor se refera la functia de organizare.
3. 25 % dintre decizii vizeaza functia de antrenare a societatii.
4. 10 % dintre decizii se refera la functia de control-evaluare a intreprinderii.
5. 5 % dintre decizii se refera la procesul de management.

Nu exista functii care sa vizeze functia de coordonare a societatii comerciale.
Ar trebui sa existe un echilibru al functiilor in ceea ce priveste adoptarea deciziilor in cadrul
companiei,aspect care nu este respectat.

Din punct de vedere al clasificarii deciziilor dupa functiunile intreprinderii se constata
urmatoarele:
1. 1.25 % dintre deciziile adoptate se refera la functiunea de cercetare-dezvoltare a intreprinderii;
2. 5 % dintre decizii vizeaza functiunea comerciala;
3. 45 % dintre decizii se refera la functiunea de resurse umane;
4. functiunea financiar-contabila se regaseste in 5 % dintre deciziile adoptate.
5. 20 % dintre decizii vizeaza sistemul de management in ansamblul sau.

Nu se face referire la functiunea productie in ceea ce priveste deciziile din cadrul intreprinderii deoarece
firma este prestatoare de servicii.
Nici in ceea ce priveste functiunile intreprinderii nu exista un echilibru in adoptarea deciziilor,aspect care
ar trebui respectat.



Din punct de vedere calitativ, majoritatea decizilor respecta urmatoarele cerinte :

1) Fundamentarea stiintifica
Deciziile analizate satisfac in proportie de 50% acest parametru calitativ, in sensul ca valorifica
informatiile relevante, transmisa operativ si in cantitatea solicitata de decident. In ceea ce priveste
metodele si tehnicile decizionale specifice, intreprinderea nu foloseste la nici un esalon organizatoric vreo
metoda decizionala.
2) Imputernicirea deciziei, respectiv adoptarea acestora de catre persoana sau grupul de persoane
carora le este circumscrisa competenta necesara. Se poate constata ca deciziile analizate safisfac aceasta
cerinta in proportie de 100%.

19
3) integrarea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice - necesita stabilirea unui sau unor
obiectiv(e) decizionale care sa faca parte din sistemul de obiective al firmei. Se poate afirma ca
obiectivele urmarite de deciziile adoptate contribuie la realizarea obiectivelor previzionate prin bugetul de
venituri si cheltuieli. Acest criteriu este respectat 100%.
4) Oportunitatea deciziei orice decizie trebuie sa fie adoptata si aplicata intr-un interval de timp
considerat optim. In ceea ce priveste deciziile analizate, se constata ca aceasta cerinta este indeplinita in
proportie de 75 %.
5) Formularea corespunzatoare a deciziei decizia trebuie formulata clar, concis si sa contina
obiectivul urmarit, modalitatea de actiune preconizata, resursele alocate, decidentul, responsabilul pentru
aplicarea deciziei, unde se aplica si perioada sau termenul de aplicare. Acest criteriu nu este respectat de
nici una din cele 20 decizii analizate.
Pentru ca deciziile sa posede acesti parametrii calitativi trebuie sa se respecte etapele
procesului decizional strategico-tactic. Etapele procesului decizional sunt :
definirea problemei decizionale
stabilire obiectivelor si criteriilor decizionale
stabilirea variantelor decizionale
alegerea variantei optime
aplicarea deciziei

Dintre toate aceste etape cea mai importanta este alegerea variantei optime. Pentru alegerea variantei
optime se recomanda folosirea unui instrumentar decizional adecvat.

1.2.2.3. Analiza subsistemului informational
Vom analiza subsistemul informational prin prisma principiilor informationale.
Nr.
crt.
Principiul Continut
Deficiente sau aspecte
Pozitive
1 Principiul subordonarii
conceperii si functionarii
sistemului informational
cerintelor managementului
organizatiei.
Obiectivele si cerintele
specifice ale sistemului
informational trebuie sa
reflecte toate tipurile de
obiective ale organizatiei
Aceasta principiu nu este
respectat deoarece strategia
firmei este una ambigua si
de aceea nu putem defini
nici sistemul de obiective
al intreprinderii.

20
2 Principiul corelarii sistemului
informational cu sistemul
decizional si sistemul
organizatoric


Corelarea constructiva cu
sistemul organizatoric si
functionala cu sistemul
decizional, pentru o
functionarea adecvata a
managementului
In mare parte nu este
respectat deoarece sistemul
informational nu este strans
corelat cu cel decizional si
cel organizatoric.


3 Principiul unitatii metodologice
a tratarii informatiilor.











In vederea asigurarii
compatibilitatii intre toate
componentele sistemului
informational, a crearii
permiselor integrarii depline a
informatiilor pe verticala
sistemului de management,
este necesar ca modul de
culegere si prelucrare a
informatiilor sa fie unitar din
punct de vedere metodologic.
Nu exista elemente
metodologice dupa care sa
functioneze sistemul
informational si
componentele acestuia la
nivel de firma si
subdiviziuni
organizatorice.
4 Principiul concentrarii asupra
abaterilor esentiale
Transmiterea selectiva a
informatiilor, pe verticala
sistemului de management,
respectiv a informatiilor ce
reprezinta abateri importante
de la obiective, criterii,
mijloace etc.

Firma foloseste bugetul ca
instrument managerial,
deci putem spune ca acest
principiu se respecta.

21
5 Principiul asigurarii timpului
corespunzator de reactie
componentelor si ansamblului
sistemului managerial
Timpii de culegere, vehiculare
si prelucrare a informatiilor si
implicit a deciziilor trebuie sa
fie diferentiati => utilizarea de
diferite mijloace manuale si
automatizate
Se respecta acest
principiu, insa doar partial.
Se utilizeaza mijloace
manuale si automatizate,
dar nu pentru toate
informatiile si deciziile
implicate
6 Principiul asigurarii de maximum
de informatii finale din fondul de
informatii primare
Valorificarea la maximum a
informatiilor primare folosind
proceduri informationale mai
rafinate, selectate in functie de
cerintele proceselor de
management
Datorita faptului ca
anumite cerinte ale
precedentelor principii nu
sunt respectate, conduce la
vehicularea unei mari
cantitati de informatii care
nu se regasesc in totdeauna
in procese manageriale
corespunzatoare.
7 Principiul flexibilitatii sistemului
informational





Adaparea parametrilor
sistemului informational la
conditiile endogene si exogene
aflate in continua schimbare

Sistemul informatic
prezinta o flexibilitate
ridicata, putand fi
actualizat in orice moment
la noua situatie existenta in
cadrul firmei, deoarece
tratarea informatiilor se
realizeaza in timp real si
permite reflectarea
modificarilor aparute in
urma proceselor de decizie.

22
8 Principiul asigurarii eficacitatii si
eficientei informationale si
organizationale
Acest principiu se refera la:
- asigurarea informarii
complete, corecte si in timp
util a tuturor componentilor
organizatiei
- o permanenta evaluare si
comparare a efectelor
cantitative si calitative ale
unui sistem informational
cu costurile necesare
realizarii si functionarii lui
Nu sunt informati complet
si concomitent toti
componentii organizatiei.
Nu sunt evaluate
permanent si comparate
efectele sistemului
informational cu costurile
acestuia.

Conform datelor din tabelul de mai sus se poate observa ca o mare parte din principiile sistemului
informational nu sunt respectate.
1.2.2.4. Analiza subsistemului organizatoric
La nivel organizatoric se remarca inexistenta ROF-ului. Regulamentul de organizare si functionare ar
trebui sa corespunda, in general, exigentelor metodologice si de continut impuse de managementul
stiintific.Astfel, firma dispune de o reala problema in cadrul structurii organizatorice. ROF-ul cuprinde,pe
capitole,prezentarea detaliata a atributiilor,competentelor si responsabilitatilor fiecarui compartiment
functional si operational din cadrul intreprinderii,incepand cu directorul general si finalizand cu
executantii.
Organigrama este piramidala, specifica unei structuri organizatorice de tip ierarhic-functional. Fisele de
post sunt elaborate atat pentru manageri cat si pentru executanti.

Vom analiza sistemul organizatoric prin prisma principiilor de concepere si functionare a
structurii organizatorice.


Nr.
crt.


Principiul


Cerintele principiului


Deficiente datorate nerespectarii
principiului
Mod de manifestare
Localizare in
structura
organizatorica

23
1 Principiul
managemenului
participativ



Constituirea si
functionarea de
organisme participative
de management si
crearea de conditii
organizatorice necesare
implicarii salariatiilor
in derularea proceselor
manageriale.

In cadrul firmei exista
un singur organism
participativ format
din administrator care
este ,de asemenea, si
directorul general.
Deci nu se poate
vorbi de existenta
unui organism format
din mai multe
persoane.
Structura
organizatorica de
ansamblu a firmei
2 Principiul
suprematiei
obiectivelor
Conceperea si
functionarea structurii
organizatorice trebuie
orientate spre
obiectivele
fundamentale si
derivate ale firmei
Structura
organizatorica asigura
conditiile necesare
pentru realizarea
obiectivelor
fundamentale si
derivate
Structura
organizatorica de
ansamblu a firmei
3 Principiul unitatii de
decizie si actiune
Fiecare titular al unui
post de management
sau de executie si
fiecare compartiment
sa fie subordonati unui
singur sef
Din organigrama
intreprinderii reiese
ca acest principiu este
respectat .
Structura
organizatorica de
ansamblu,
compartimentele
functionale,
operationale si
posturile
4

Principiul apropierii
managementului de
executie
Reducerea numarului
de niveluri la strictul
necesar.

Actuala structura
cuprinde 3 niveluri
ierarhice,specifice
unei intreprinderi
mici.
Stuctura
organizatorica de
ansamblu a firmei

24
5 Principiul
interdependentei
minime
Definirea obiectivelor
si a sarcinilor,
competentelor si
responsabilitatilor
corespunzatoare
subdiviziunilor
organizatorice trebuie
sa conduca la reducerea
dependentei dintre ele
In fisele de post
elaborate la S.C.
ATYC S.R.L.
sarcinile,
competentele si
responsabilitatile la
nivelul fiecarui post
sunt insuficient
delimitate.
Structura
organizatorica de
ansamblu,
compartimentele
functionale,
operationale si
posturile
6 Principiul
permanentei
managementului
Existenta unui
inlocuitor al
managerului in lipsa
acestuia



Principiul este
respectat
Structura
organizatorica de
ansamblu a firmei
7 Principiul economiei
de comunicatii
Stabilirea obiectivelor,
sarcinilor,
competentelor si
responsabilitatilor
trebuie sa reduca la
strictul necesar
volumul informatiilor
inregistrate, transmise,
prelucrate si
interpretate
Se respecta acest
principiu la nivelul
firmei deoarece xista
cai informationele
directe.
Structura
organizatorica de
ansamblu a firmei
8 Principiul definirii
armonizate a
postului si functiilor
Existenta unor
interdependente intre
posturi si functii
Acest principiu se
respecta doar partial,
datorita fiselor de
post incomplete si
insuficienta
Structura
organizatorica de
ansamblu a firmei

25
delimitare a
sarcinilor,
competentelor si
responsabilitatilor
9 Principiul
concordantei dintre
natura postului si
caracteristicile
titularului de post
Corelarea continutului,
a cerintelor posturilor
de management si
executie cu o serie de
particularitati, de
caracteristici
profesionale si
manageriale ale
ocupantilor acestora

Acest principiu se
respecta doar partial,
datorita fiselor de
post incomplete si
insuficienta
delimitare a
sarcinilor,
competentelor si
responsabilitatilor si
inexistenta
compartimentului de
resurse umane.
Compartimentele
functionale si
operationale
10 Principiul crearii
de echipe inter-
compartimentale
Crearea si functionarea
unor colective de
specialisti, recrutati din
diverse compartimente
pentru rezolvarea unor
probleme complexe

Acest principiu se
respecta foarte
rar,atunci cand apar
probleme majore
legate de firma.
Structura
organizatorica de
ansamblu a firmei
11 Principiul
flexibilitatii
organizationale
Necesitatea adaptarii
permanente a structurii
organizatorice la
modificarile ce intervin
in variabilele exogene
ce influenteaza firma si
managementul acesteia
Principiul este
respectat
Structura
organizatorica de
ansamblu a firmei

26

12 Principiul eficientei
structurii
organizatorice
Compararea eforturilor
reclamate de
functionarea structurii
cu efectele generate de
aceasta si obtinerea de
eficienta
Eficienta structurii
organizatorice nu se
apreciaza cu ajutorul
unor indicatori
specifici
Structura
organizatorica de
ansamblu a firmei
13 Principiul variantei
optime a
subsistemului
organizatoric
Alegerea celei mai
bune variante de
structura organizatorica
din mai multe posibile

Din organigrama
reies multe deficiente
in crearea structurii
organizatorice insa
raportata la
dimensiunea firmei e
cea mai buna alegere
posibila.
Structura de
management
14 Principiul
reprezentarii
structurii
organizatorice in
documente
Formalizarea structurii
organizatorice in
documente specifice :
ROF, organigrama, fise
de post
Acest principiu este
respectat doar in
cazul organigramei si
al fiselor de
post.ROF-ul nu exista
in cadrul organizarii
structurale.
Structura
organizatorica de
ansamblu a firmei





27
1.3. Puncte forte economice si manageriale
Nr.
Crt
Puncte forte Termen de
comparatie
Cauze Efecte Observatii
1. 1 Cresterea cifrei de
afaceri cu 47% in
2010
Anul 2009 - cresterea veniturilor
totale
- cresterea calitatii
serviciilor
- investitii in parcul auto
si consolidarea
microbuzelor
- asigurarea
continuitatii firmei
in domeniul
transporturilor

2. 2
.

Cresterea cifrei de
afaceri cu 56% in
2011
2010 - cresterea veniturilor
totale
- cresterea calitatii
serviciilor
- investitii in parcul auto
si consolidarea
microbuzelor
- asigurarea
continuitatii firmei
in domeniul
transporturilor

a.
3.
Situatia economico-
financiara pozitiva
pe perioada 2009-
2011 (520000 ron in
2009,640000 ron in
2010,1063600 ron in
2010)
Anii anteriori
perioadei 2009-
2011
- investitii in parcul auto
si consolidarea
microbuzelor
- cresterea calitatii
serviciilor;
-atingerea obiectivelor si
incadrarea in bugetele
stabilite
- cresterea
economica si
financiara a firmei;
-asigurarea
continuitatii firmei
in domeniul
transporturilor

4. 3 Stabilitate in cadrul
traseului Moreni -
Targoviste pe circa 3
ani
Situatia actuala a
operatorilor de
transport din
Romania
-incadrarea in punctajul
necesar pentru a deveni
operator de transport pe
ruta judeteana.
-asigurarea unui
traseu stabil
-asigurarea unui
venit anual
semnificativ

5. 4




Cresterea veniturilor
totale cu 47% in
2010
Anul 2009 - cresterea productivitatii
muncii;
- cresterea calitatii
serviciilor
- investitii in parcul auto
si consolidarea
microbuzelor
-cresterea numarului de
soferi din cadrul
compartimentului tehnic
- cresterea cifrei de
afaceri;
- cresterea
profitului

6. Cresterea veniturilor
totale cu 59% in
anul 2011
Anul 2010 - cresterea productivitatii
muncii;
- cresterea calitatii
serviciilor
- cresterea cifrei de
afaceri;
- cresterea
profitului


28

1.4. Puncte slabe economice si manageriale

1.5. Recomandari strategico-tactice privind amplificarea potentialului de viabilitate economica si
manageriala a S.C. ATYCS.R.L.
Nr.
Crt.
Puncte slabe Termen de
comparatie
Cauze Efecte Observatii
1. Cresterea cu 59% a
cheltuielilor totale in
2010
Anul 2009 -cresterea cheltuielilor
salariale
-cresterea cheltuielilor
financiare
- lipsa de viziune si
responsabilitate a
managerilor
- cresterea tarifelor
practicate
-scaderea profitului

2. Cresterea
cheltuielilor cu 56%
in anul 2011
Anul 2010 -cresterea cheltuielilor
salariale
-cresterea cheltuielilor
financiare
- lipsa de viziune si
responsabilitate a
managerilor
- cresterea tarifelor
practicate
-scaderea profitului

3. Nerespectarea
corelatiei
I
CA
I
Fs
I
Ns

in perioada
2010/2009
Cerintele
managementului
stiintific
- cresterea salariului
mediu;
-cresterea cheltuielilor
salariale


- scaderea eficientei si
eficacitatii firmei

- investitii in parcul auto
si consolidarea
microbuzelor
-cresterea numarului de
soferi din cadrul
compartimentului tehnic
7. 6 Cresterea notorietatii
prin publicarea a
unui articol in
Monitorul de
Dambovita prin
care primarul
orasului Moreni
lauda activitatea
firmei la dezvoltarea
economiei locale
Cerintele
economiei de
piata
-cresterea calitatii
serviciilor
-activitatea pe traseul
Moreni Targoviste de
circa 7 ani

-consolidarea
relatiilor cu mediul
extern al firmei
-cresterea
notorietatii firmei
pe plan local


29
4 Inexistenta
compartimentelui de
resurse umane la
nivelul organigramei
Cerintele
managementului
stiintific
- management deficitar
-intreprindere de mici
dimensiuni

-lipsa unei politici de
motivare a
personalului
-deficiente in
recrutarea
personalului



5 Inexistenta ROF-ului Cerintele
managementului
stiintific
-intreprindere de mici
dimensiuni
-management deficitar
al firmei
-scaderea eficientei si
eficacitatii firmei la
nivel structural
-probleme in cadrul
sistemul
informational al
organizatiei

6 Nerespectarea
principiului
instituirii de echipe
intercompartimentale
Cerintele
managementului
stiintific
- nerespectarea
normelor
metodologice de
functionare si
organizare
manageriala;
- lipsa de specialisti in
cadrul fiecarui
compartiment
-lipsa de interes a
angajatilor datorata
sistemului de motivare
- diluarea
responsabilitatilor;
- dificultatii in
solutionarea unor
probleme importante
la nivelul firmei

7 Deficiente
metodologice in
conceperea si
functionarea
sistemului de
management si a
componentelor sale
Cerintele
managementului
stiintific
- lipsa de cunostinte
din disciplina de
management a
persoanelor din
managementul superior
privind functiile de
previziune,coordonare
,antrenare,motivare si
control-evaluare a
firmei .
- cunoasterea
superficiala a
aspectelor
metodologice de catre
persoanele implicate in
procesul de
management
- adaptarea cu greu la
cerintele si exigentele
pietei;
- management
defectuos a nivelul
firmei


8
Nerespectarea
principiului corelarii
Cerintele
managementului
- management
defectuos la nivel
- dificultati in
fundamentarea


30
sistemului
informational cu
sistemul decizional
si sistemul
organizatoric

stiintific structural si decizional
- inexistenta unui
sistem informational
care sa raspunda
cerintelor de organizare
si imbunatatire a
deciziilor in cadrul
firmei
-sistem informatic
invechit si deficiente
informationale ridicate
deciziilor adoptate;
- dificultati in
cunoasterea si
transmiterea
informatiilor in cadrul
structurii
organizatorice
9 Nerespectarea
principiului
concordantei dintre
natura postului si
caracteristicile
titularului de post
Cerintele
managementului
stiintific
- lipsa
compartimentului
specializat in resurse
umane

-lipsa personalului
specializat
-dificultati in
rezolvarea
problemelor pe care
le implica fisa
postului

1.5. Recomandari strategico-tactice privind amplificarea potentialului de viabilitate
economica si manageriala a S.C. ATYC S.R.L.
Nr.
Crt.
Recomandari Cauza avuta in
vedere
Efecte
1. Reducerea cheltuielilor
salariale
- cheltuieli salariale
ridicate

- scaderea salariului mediu
- cresterea profitului
2. Mentinerea ritmului de
crestere a cifrei de afaceri
-cresterea cifrei de
afaceri

- cresterea profitului;
- cresterea cotei de piata

3. Implementarea unui
sistem de recrutare si
perfectionare a soferilor
- personal slab
specializat

- prsonal specializatposturilor;
- cresterea eficientei si
eficacitatii

4. Crearea unui
compartiment de resurse
umane
- lipsa
compartimentului
de resurse umane la
nivelul
organigramei

- motivare mai buna pentru
angajati
-politici pe promovare si
recompensare eficiente
5. Crearea ROF-ului -inexistenta ROF-
ului la nivel
structural
- realizarea in bune conditii a
obiectivelor strategice si
tactice ale firmei
- cresterea eficientei si
eficacitatii activitatii firmei


31
6. Respectarea corelatiei:
I
CA
I
Fs
I
Ns


- cresterea salariului
mediu;
- reducerea
productivitatii
muncii
- cresterea rentabilitatii firmei
- cresterea productivitatii intr-
un ritm mai bun decat cel al
salariului mediu
7.
Imbunatatirea structurii
decizionale

-Nu exista un
echilibru in
adoptarea deciziilor
in ceea ce priveste
functiunile si
functiile
intreprinderii


-obtinerea unui echilibru in
ceea ce priveste clasificarea
deciziilor dupa functiile si
functiunile intreprinderii

















32
Capitolul 2 Strategia S.C. ATYC S.R.L.
2.1. Formularea misiunii firmei
Scopul principal al S.C. ATYC S.R.L. este de a satisface nevoile identificate pe piata in
domeniul transporturilor terestre interne si internationale de calatori.
Domeniul principal in care actioneaza S.C. ATYC S.R.L. este acela al transportului de
persoane.
Intreprinderea isi desfasoara activitatea astfel:
-in interiorul judetului Dambovita,pe traseul Moreni - Targoviste efectuand curse regulate
conform unui grafic orar.
-in interiorul tarii si in spatiul european efectuand curse ocazionale si la comanda.

Tipologia strategiilor aplicate in SC ATYC S.R.L ( mai multe detalii in continuare)
Nr. Crt Criterii de clasificare Tip de strategie si
politici
Observatii
1. Sfera de cuprindere Partiale In ceea ce priveste
sfera de cuprindere,
firma va adopta o
strategie partiala
incercand sa
redreseze punctele
slabe enumerate
anterior.
2. Gradul de participare a firmei la
elaborarea strategiei
Independente In functie de acest
criteriu, strategia
adoptata va fi una
independenta pentru
ca se va elabora
exclusiv de
managementul
superior al
intreprinderii.
3. Dinamica principalelor
obiective incorporate
Dezvoltare Firma va adopta o
strategie de
dezvoltare, pentru
ca din analiza
economico-
financiara se poate
observa ca aceasta a
inregistrat profit pe
toti cei 3 ani
analizati. De aceea,
este un moment
prielnic pentru
dezvoltarea
intreprinderii si

33
investirea in noi
mijloace de
transport sau in
perfectionarea
angajatilor.
4. Tipul obiectivelor si natura
abordarilor
Diversificare In functie de acest
criteriu, se va aplica
o strategie de
diversificare,
extinzandu-se gama
serviciilor prestate
catre zona
internationala.
Astfel vor fi
realizate si curse
internationale, catre
tarile cele mai
comerciale (Spania,
Italia)
5. Natura viziunii, obiectivelor si
mijloacelor incorporate
Economice Pentru ca Targoviste
este un oras mic,
este necesar sa se
tina cont de
cerintele si dorintele
pietei. In acest fel,
intreprinderea se
poate dezvolta si
poate in 3 ani de zile
sa se extinda si prin
filiale in alte orase.


2.2. Stabilirea obiectivelor strategice
Se formuleaza urmatoarele obiective strategice pentru urmatorii 3 ani:
- Cresterea profitului in fiecare din urmatorii trei ani (2012, 2013. 2014) cu cel putin 5%, 8% si respectiv
10% (crestere evaluata in preturi comparabile)
- Cresterea anuala a veniturilor totale cu 9% in fiecare an fata de anul precedent
- Asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii:
S W
Ns Fs CA
I I
I I I

- Cresterea productivitatii muncii cu minim 2% in fiecare an
- Innoirea parcului auto prin achizitionarea de noi microbuze si consolidarea celor existente cu
aparatura moderna
- pe termen lung, se propune extinderea firmei prin deschiderea de filiale in alte orase din
Muntenia.

34
- achizitionarea de inca 5 autobuze in urmatorii 3 ani. In consecinta, se vor face si angajari destul de
importante din punct de vedere numeric cel putin 6 soferi.
2.3. Conturarea principalelor optiuni strategice
Retehnologizarea intreprinderii este necesara pentru a se obtine o calitate ridicata a serviciilor
oferite . S.C. ATYC S.R.L. si-a propus realizarea unui program de investitii ce consta in achizitia de noi
microbuze Mercedes Sprinter . Pe parcursul celor trei ani, firma doreste sa modernizeze si atelierul de
reparatii . De asemenea, se considera castigarea licitatiei pentru efectuarea transportului de persoane pe
ruta Moreni - Bucuresti

2.4. Dimensionarea resurselor alocate
Resursele atrase si alocate in implementarea strategiei sunt de 4 feluri:
Resurse tehnico-materiale
Resurse financiare
Resurse umane
Resurse informationale

Resursele tehnico-materiale se refera la masini , materiale , energie, echipamente tehnice ce
urmeaza a fi dimensionate in functie de volumul, complexitatea si diversitatea obiectivelor strategice si
tactice, precum si de natura si complexitatea modalitatilor strategice de realizare a acestora.
Principalele resurse materiale sunt : microbuze,echipamente tehnice de reparatie, carburanti,
energie electrica,aparatura electronica(calculatoare,imprimante,scannere)
Toate resursele materiale se achizitioneaza din Romania in afara de microbuze care se cumpara
direct de la producator din Germania.
Resursele financiare
Necesarul de fonduri pentru innoirea parcului auto se ridica la suma de 120.000 Euro. Sursele de
finantare vor fi asigurate de:
- fondul propriu de dezvoltare
- credite bancare pe termen lung
Resursele umane pot fi asigurate astfel:
- cantitativ, prin cresterea cu 2 angajati in 2012,cu 2 angajati in 2013,cu 2 in 2014.
- calitativ , prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala si manageriala a personalului si prin
cresterea personalului managerial fata de cel executant. Pentru crestera calitatii produselor se va
imbunatati periodic nivelul cunostintelor personalului prin cursuri de perfectionare si testarea calitatilor si
aptitudinilor in vederea asigurarii unei corespondente depline intre post si titular de post.
Resursele informationale sunt formate din sistemul informational al societatii(sistemul
informatic,date si informatii,fluxuri si circuite informationale ,mijloace de tratare a informatiilor si
proceduri informationale cat si de documentele specifice).

.2.5. Precizarea termenelor
Termenul initial al strategiei este ianuarie 2013, iar termenul final este ianuarie 2015. Termenele
intermediare vor fi la sfarsitul fiecarui an din intervalul stabilit mai sus.

35

2.6. Stabilirea avantajului competitiv
Obtinerea de avantaj competitiv intr-un mediu concurential constituie unul din obiectivele majore
ale elaborarii si implementarii strategiei S.C. ATYC S.R.L.
Principala actiune pe care firma se directioneaza este aceea de imbunatatire a raportului cost-
pret.Aceasta se poate realiza prin reducerea pierderilor tehnologice, reducerea consumului de
combustibil,pret avantajos fata de concurenta si strategie de marketing orientata spre castigarea unui
segment important al pietei: licenta pentru ruta Moreni Bucuresti.