ISTORICUL I ORIGINEA SUPPLY CHAIN

MANAGEMENT
-eseu-



Masterand: VAMANU ALINA









Istoricul i originea Supply Chain Management

Ce este Supply Chain Management?
Managementul lanului de aprovizionare reprezint gestionarea fluxurilor n amonte i
n aval a resurselor, produselor finite i informaiilor dintre furnizori, companie, distribuitori
i clienii finali.
De-a lungul timpului au fost abordate numeroase definiii pentru Supply Chain
Management, ns toate au la baz integrarea unor procese n lanul de aprovizionare ce au ca
scop crearea unor noi valori pentru clieni. Cu toate c n acest proces exist necesitatea de a
integra transportul, logstica i alte funcii, n practica i literatura de specialitate, SCM se
ocup att de logistic ct i de baza de aprovizionare. O dat ce produsele sunt introduse n
lanul de aprovizionare ca rspuns al cererii, putem spune c acestea sunt rezultatele unor
previziuni, organizaiile avnd oportunitatea de a rspunde la aceste incertitudini i s creasc
fluxul n cadrul lanului de aprovizionare, s controleze inventarul intr-un mod mai eficient,
dar i s mbunteasc etape ale unor servicii. Toate acestea pot fi definite ca un sistem de
logistic integrat. De asemenea, aprovizionarea se afl n relaie direct cu raionalizarea i
alinierea fluxurilor de producie, dar i impliarea furnizorilor n dezvoltarea produiei i
activitilor din fabric. De-a lungul lanului de aprovizionare este prezent o micorare i o
aliniere a fluxurilor de producie, a furnizorului de baz, ceea ce duce la o facilitare a relaiilor
cu furnizorii, crescnd strategic alianele cu acetia. Muncind cu furnizorii, se va asigura
ndeplinirea ateptrilor, iar furnizorul va fi implicat n fiecare produs creat ducnd astfel la
numeroase avantaje. Tot acest proces se concentreaz pe activiti de nucleu ce se altur
firmelor nu doar pentru o utilizare mai bun a resurselor, ci i pentru a rmne ct mai
flexibili i s rspund la cerinele schimbrilor. De semenea, acestea se altur pentru a
explora aptitudinile, expertiza, tehnologiile i eficacitatea furnizorilor.
Amndou, att logistica ct i managementul de aprovizionare n literatur dovedesc
evidena impactului practicilor SCM asupra performanei. n literatur, logistica sugereaz c
parteneriatul ntre firme, funcionarea integral (de exemplu logistica care ctig funcii), un
client focusat pe strategia logisticii i managementul logisticii ca activitate integrat, sunt
toate pozitiv asociate cu operaiile de performan. Din perspectiva aprovizionrii, dezvoltarea
furnizorului, partenerii de aprovizionare, implicarea furnizorului, i strategia resurselor
influeneaz pozitiv cumprarea de ctre firme a operaiilor de performan.Mai mult,
parteneriatul cu furnizorii, dezvoltarea furnizorilor, i flexibilitatea lanului de aprovizionare,
au un impact pozitiv asupra firmelor ce cumpr performana n afaceri.
Un lan de aprovizionare este compus din mai multe pri componente, implicate direct
sau indirect, pentru satisfacerea cerinelor clienilor. Un lan de aprovizionae nu include doar
productorii i furnizorii, ci i transportatorii, depozitele, comercianii cu amnuntul i
clienii. n interiorul fiecrei organizaii, n ceea ce privete productorii, lanul de
apeovizionare implic toate funciile incluse n primirea i satisfacerea cererilor clienilor.
Aceste funcii nu sunt limitate doar la dezvoltarea de noi produse i implic i operaiuni de
marketing, distribuie, finane i serviciile cu clienii.
Lum ca exemplu mersul pe jos al unui client ctre un hipermarket, ce dorete s
achiziioneze produse cosmetice de la Nivea. Lanul de aprovizionare ncepe n acest caz cu
clientul i nevoia sa de a achiziiona produse cosmetice. Urmtorul pas n acest lan e
aprovizionare este vnzarea cu amnuntul a hipermarketului la vizitele clienilor. n
continuare, stocurile de la raft a magazinului sunt alimentate din depozitul de produse finite
pe baza unui inventar, acestea fiind gestionate de la un distribuitor, folosind camioane
furnizate de la o ter parte. Distribuitorul la rndul su este aprovizionat de ctre productor,
de exemplu Beisedorf n acest caz. Fabrica Beisedorf la rndul ei primete alte materii prime
de la diveri furnizori care probabil la rndul lor au fost aprovizionai de la ali furnizori. De
exemplu, materialul de amalat poate proveni din China, acetia primind la rndul lor materia
prim din alt parte.
Un lan de aprovizionare este dinamic i implic fluxuri constante de informaii,
produse i fonduri ntre mai multe etape. n exemplul nostru, hipermaketul ofer produsele,
dup ce sunt stabilite preurile, dar i informaii despre produsele respective adresate
clienilor. Hipermarketul transmite date despre punctele de vnzare distribuitorilor, pentru ca
transportatorii s reaprovizioneze magazinul. De asemenea, distribuitorul ofer informaii
despre stabilirea preurilor dar i termenele de livrare ctre hiperarket. Alte informaii
similare, materiale i micarea fluxurilor au loc de-a lungul ntregului lan de aprovizionare.
Un alt exemplu, este atunci cnd un client dorete s cumpere online un usctor de pr
de la Samsung. n aceast situaie, lanul de aprovizionare include printre altele i clientul, dar
i site-ul web implicat dup comanda clientului, fabrica de asamblare i toi furnizorii
Samsung.Site-ul web ofer clienilor informaii cu privire la preuri, varietatea de produse dar
i stocul acestor produse. Dup ce clientul lansez comanda, site-ul face o verificare a
comenzii, urmnd s se activeze i alte etape ce duc la mplinirea comenzii i ce intr n lanul
de aprovizionare. Acest proces este format i din alte informaii suplimentare cu privire la
produse, dar i alte resurse din cadrul diferitelor stadii ale lanului de aprovizionare.
Aceste exemple ilustreaz faptul c clienii sunt o parte integrat a lanului de
aprovizionare. Scopul original existent n cadrul fiecrui lan de aprovizionare este
satisfacerea nevoilor clienilor, acest proces genernd automat profit organizaiei i nu numai.
Activitile din interioul lanului de aprovizionare ncep cu comandarea produselor de ctre
clieni i se termin atunci cnd clienii pltesc pentru produsul respectiv i sunt satisfcui de
alegerea fcut. ntregul proces al lanului de aprovizionare se nvrte n jurul produsului de
la productori la distribuitori, la comercianii cu amnuntul i apoi la clieni. Mai mult, este
foarte important s se vad toate informaiile, resursele i fluxurile de produse de-a lungul
ambelor direcii ale acestui lan. Perioada de formare a unui lan de aprovizionare ar putea de
asemenea s implice un singur juctor pentru fiecare etap. n realitate ns, un productor
poate primi materiale de la mai muli furnizori i apoi s aprovizioneze la rndul lui mai muli
distribuitori. Astfel, cele mai multe lanuri de aprovizionare devin reele. Mai precis, se poate
estima termenul de alimentare a reelei pentru a descrie mai multe structuri a lanurilor de
aprovizionare.

Fig1.Gestiunea lanului de aprovizionare
Un model tipic al unui lan de aprovizionare poate fi compus dintr-o serie de mai
multe etape. Aceste etape sunt formate din:
Clieni
Comerciani cu amnuntul
Angrositi / Distribuitori
Productori
Furnizori
Fiecare dintre aceste etape nu este neecesar s fie prezente ntr-un lan de
aprovizionare deoarece fiecare lan depinde att de nevoile clienilor ct i de diferite
roluri a etapelor implicate. n unele cazuri, cum ar fi cel n care un client cumpr un
laptop Dell de pe site-ul personal al comapniei, productorul onoreaz comanda clientului
ntr-un mod direct, construind aceste produse din fabric n funcie de numrul
comenzilor. Dell nu are un comerciant cu amnuntul, cu ridicata sau un distribuitor n
lanul de aprovizionare.

Originea Supply Chain Management
Conceptul Managementul lanului de aprovizionare a aprut pentru prima dat n
domeniul public atunci cnd Keith Oliver, un consultant al companiei Booz Allen
Hamilton, l-a adus n discuie n timpul unui interviu pentru Financial Times n anul 1982.
O perioad acest termen nu a fost folosit, ns acesta ia amploare dupa anul 1990 cnd au
fost publicate numeroase articole i cri pe aceast tem. La sfritul anilor 1990 acesta a
devenit din ce n ce mai important, iar managerii de operaiuni au nceput s l foloseasc
n titlurile lor tot mai frecvent.

Istoricul SCM
Literatura de specialitate ce descrie lanul de aprovizionare s-a axat n mod principal
pe studiile cercetrilor anterioare. nainte de anii 1950, logistica a fost folosit n domeniu
militar unde era formt din achiziii publice, ntreinere, transportul instrumentelor militare, a
materialelor i a personalului. Managementul lanului de aprovizionare n logistica militar se
refer mai mult la numrul de variabile dintr-un cost de predicie, deteriore, consumare i
cereri viitoare. Armata Statelor Unite, de exemplu, a dezvoltat categoriile de aprovizionare
astfel nct acestea s fie la fel cu variabilele de consum i au fost grupate mpreun pentru
diferite scopuri de planificare. De exemplu, consumul de munciie i combustibil din timpul
perioadelor de pace era considerabil mai mic dect n perioada de rzboi. Pe de alt parte,
celelalte clase de aprovizionare, cum ar fi cele de subzisten i de mbrcminte au o rat de
consum relativ constant indiferent de perioada existent. Studiul i practica cu privire la
distrbuia fizic a aprut n anii 1960 i 1970 (Hesket i alii, 1973). Anii dinaintea acestei
perioade (1950), au fost denumii anii lateni, deoarece pe atunci logistica nu avea o funcie
strategic. Ulterior au aprut unele schimbri ce au dus la transformarea acestui concept. De
atunci, importana logisticii a crescut semnificativ, iar managementul distribuiilor din fabrici
a fost recunoscut ca o funcie organizaional distinct.
Ulterior, conceptul de management al lanului de aprovizionare a fost inventat pe la
nceputul anilor 1980 de ctre specialitii n logistic Oliver i Webber (1992). Acetia au
subliniat faptul c lanul de aprovizionare trebuie s fie luat n considerare ca o entitate unic
i c deciziile strategice luate la nivel nalt erau necesare pentru a conduce acest lan n forma
sa original. Aceast viziune este mprtit att cu logisticienii, ct i cu teoreticienii din
marketing. (Grispsrud, 2006).
Managementul lanului de aprovizionare a devenit unul dintre cele mai populare
concepte din cadrul managementului n general, nc de la introducerea sa din anii 1980. Un
numr important de reviste de producie, distribuie, marketing, managementul clienilor, de
transport, etc., au publicat numeroase articole despre SCM, i alte tememe leate de acestea.
Evoluia SCM a continuat i n anii 1990, datori competiiei globale intense, conceptul de
SCM fiind introdus n industria electronic. Drucker (1998), a afirmat apoi c din acel
moment a avut loc o schimbare a modelelor n literatura de specialitate. Una din cele mai
semnificative modele schimbate n managementul afacerilor modern, a fost c afacerile
individuale nu mai concurau ca entiti autonome, ci mai degrab ca un lan de aprovizionare.
Mai mult, managementul afacerilor a intrat ntr-o perioad inter-reea de competiie, unde
succesul final al unei comapnii unice, depindea de abilitatea managementului de a integra n
comapnie o reea complex cu relaii de afaceri a companiei.
Fernie (1995) a fost cel care a integrat SCM n cadrul Serviciului Naional de Sntate.
n realitatea, aceasta a fost prima lucrare despre SCM n aceast industrie a serviciilor.
Sampson (2000) a explorat rivalitatea furnizorilor clienilor n serviciile unor organizaii din
cadrul acestui sector, iar Kathawala i Abdou(2003), au explorat tot aici cererea n lanul de
aprovizionare. O Brien i Kenneth (1996) au propus un lan de aprovizionare educaional ca
instrument pentru planificarea strategic n nvmntul teriar. Acest studiu a fost bazat pe
un sondaj n rndul studenilor i angajailor, unde rezultatele studiului au artat c integrarea
i coordonarea n rndul studenilor i angajailor ar trebui s fie mai promovat. Cigolini
(2004) a explorat apoi un cadru pentru SCM ce se baza pe numeroase servicii industriale ce
includ automobilele, magazinele alimentare, computerele, publicarea crilor, etc. n
concordan cu un studiu realizat la o universitate din hong Kong, Lau (2007), a definit lanul
de aprovizionare din nvmnt ca fiind un student, iar cercetarea lanul de aprovizionare.
Mai mult, Habib (2009) prezint un prim studiu empiric ce investigheaz ntr-un mod
sistematic ntrrile i ieirile din universitate preintr-un SCM educaional. Toate aceste
cercetri de explorare se refer la SCM n educaie i la un management educaional ca o
component major n lanul de aprovizionare din nvmntul teriar. Punerea sa n practic
a fost un cu succes verificat i validat n urma analizei datelor din sondaje de la diferite
conduceri din insituiile de nvmnt din jurul lumii.


Fig 2. Evoluia SCM
Modelul Whirpool. Acest mare productor de electrocasnice a implementat pentru
prima dat un lan de aprovizionare mpreun cu o echip de execuie n anul 1992.
Conducerea de la acea vreme afirma pe atunci c organizaiile ctigtoare vor fi acelea care
se vor apropria tot mai mult de realizarea unui sistem de mpingere. Whirpool a nfiinat n
acea perioad un vice-reedinte pe o poziie de logistic stabilind echipe funcionale mai ales
pentru domeniile cu produse mai importante. S-au ncheiat noia corduri cu furnizorii bazate
pe fiabilitatea i cpaacitatea acestora de a contribui la design-ul produselor, pstrnd legtura
zilnic cu acetia, toate fcnd parte din managementul lanului de aprovizionare. Ca urmarea,
disponibilitatea produselor a fost de 90-95%, stocurile fiind reduse pn la 15-20% i timpul
de conducere a fost redus la cinci zile.
n studiile cu privire la managementul lanului de aprovizionare au fost remarcate 6
micri majore: crearea, integrarea, globalizarea, faza de specializare 1, faza de specializare 2
i SCM 2.0.
1. Perioada de creare
Dup cum am mai specificat, termenul de managementul lanului de aprovizionare a
fost adus n discuie n public pentru prima dat de ctre keith Oliver n anul 1982. Acesta
a afirmat c managementul lanului de aprovizioare este procesul de planificare,
implementare i control a operaiunilor lanului de aprovizionare cu scopul de a satisface
cerinele clineilor ct este posibil. Managementul lanului de aprovizionare se extinde
peste toat circulaia i depozitarea materiilor prime i a bunurilor finite de la punctul de
origine pn la punctul de consum. Cu toate acestea, SCM a fost important i cu mult
timp nainte de aceast perioad, pe la nceputul sec 20, n special n crearea liniilor de
asamblare. Caracteristicile din aceast perioad ale SCM includ nevoia de schimbare la
scar larg, reproiectarea i reducerea costurilor programelor, dar i sporirea ateniei la
practicile de management japoneze.
Companiile de fabricare japoneze au pus un mare accent pe conceptul de SCM n anii
1980 si la nceputul anilor 1990. Contientizarea intrumentelor managementului lanului
de aprovizionare cum ar fi Just In Time i Kan Ban, au fost extinse rapid i au devenit
acceptate la nivel global ca fiind cele mai bune practici din rndul comapniilor de
producie. ntreprinderile din Occident au concurat cu fabricile japoneze imediat pentru a
ine pasul cu schimbrile rapide, prin glisarea bazelor de aprovizionare i cteodat a
angajailor din spate.

2. Perioada de integrare
Aceast perioad a managementului lanului de aprovizionare a fost evideniat prin
dezvoltarea sistemelor de transfer electornic de date (EDI) n anii 1960 i s-a dezvoltat n
anii 1990 prin introducerea de sisteme de planificare a resurselor ntreprinderii (ERP).
Aceast er a continuat s se dezvolte n secolul 21, cu extinderea sistemelor de
colaborare bazate pe Internet. Aceast er a evoluiei lanului de aprovizionare se
caracterizeaz att prin creterea valorii ct i reducerea costurilor de integrare.
Un lan de aprovizionare poate fi clasificat ca o etap de una, dou sau trei reele. ntr-
o etap a lanului de aprovizionare de tip1, cum ar fi sistemele de producie, depozitare,
distribuie i control al materialelor, acestea nu sunt unite, fiind independente unele fa de
altele. ntr-un lan de aprovizionare din etapa2, acestea sunt integrate sub un plan, iar ERP
devine activ. n ultimul rnd, lanul de aprovizionare din etapa3, este acela care
ndeplinete integrarea pe plan vertical, cu furnizorii n amonte i cu clienii n aval. Un
exemplu al acestui lan de aprovizionare este Tesco.
3. Era Globalizrii
A treia micare n dezvoltarea managementului lanului de aprovizionare, epoca
globalizrii, poate fi caracterizat prin intensificarea sistemelor globale n relaiile cu
furnizorii i extinderea lanurilor de aprovizionare peste graniele naionale i alte
continente. Cu toate c folosirea acestor surse globale n lanurile de aprovizionare a
companiilor a fost utilizat i n trecut (ex. n industria petrolului), nu a mai fost folosit
pn la sfritul anilor 1980, apoi devenind o surs la nivel mondial de baz n cadrul
afacerilor. Aceast perioad este definit de globalizarea managementului lanului de
aprovizionare n organizaii cu scopul de a spori avantajele competitive prin adugarea
unui plus de valoare, dar i reducerea costurilor prin aprovizionare la nivel mondial.
4. Faza de specializare 1: fabricarea din exterior i distribuia
n anii 1990, organizaiile s-au focusat mai mult pe competene dee baz i
specializare. Acetia au renunat la integrarea vertical, au vndut operaiunile care nu
erau de baz i au externalizat aceste funcii ctre alte companii. Acestea au dus la o
schimbare a cerinelor prin lrgirea lanului de aprovizionare n afara organizaiei i prin
distribuirea managementului cu partenerii de-a lungul lanului de aprovizionare.
Aceast tranziie s-a reorientat ctre perspectivele de baz ale companiei. Productorii
de echipamente originale au deveni astfel proprietari de brand ce au necesitate vizibilitate
adnc n baza lor de aprovizionare. Astfel, ei au trebuit s controleze ntregul lan de
aprovizionare din afar n exterior. Mai mult, productorii de contracte au trebuit s
gestioneze facturile de materiale cu multiple scheme de la numeroi productori de
echipamente originale i s sprijine cererile clienilor.
Acest model de specializare creaz reele de producie i distribuie alctuite din mai
multe lanuri individuale de aprovizionare specifice productorilor, furnizorilor i
clienilor care lucreaz mpreun pentru a proiecta, fabrica, distribui, vinde i servi un
produs. Acest grup de parteneri se pot schimba n funcie de o anumit pia, regiune, sau
canal, ducnd la nmulirea mediilor de parteneriat n comer, fiecare cu caracteristicile
sale unice i cu propriile cereri.
5. Faza de specializare 2: managementul lanului de aprovizionare ca serviciu
Specializarea n cadrul managementului lanului de aprovizioanre a nceput n anii
1980, o data cu nceputul transporturilor de mrfuri, depozitelor, operatorilor de transport
i s-a dezvoltat de-a lungul transporturilor i logisticii n aspecte cu privire la planificarea
aprovizionrii, colaborare, execuie i managementul performanei.
Forrile din partea pieei au dus uneori la schimbri rapide din partea furnizorilor,
furnizorilor de servicii logistice, locaiilor, sau clienilor n calitate de componente a
reelei lanului de aprovizionare. Aceast variabilitate are efecte semnificative asupra
infrastructurii lanului de aprovizionare, de la straturile de baz i gestionare de
comunicaii electronice ntre parteneri comerciali, la mai multe cerine complexe i
fluxuri de munc care sunt eseniale penteu gestionarea reelei n sine.
Performanele n lanul de aprovizionare permit organizaiilor s mbunteasc
competenele generale n acelai fel cum fabricile din exterior i distrubuitorii au fcut-o.
Aceasta le permite s se concentreze pe competenele lor de baz i s asambleze reele de
parteneri specifice pentru a contribui la creterea performanei i eficienei globale.
Abilitatea de a obine ct mai rapid i de a implementa acest domeniu specific
expertizei lanului de aprovizionre fr a dezvolta i menine competene ntregi, unice i
complexe este un motiv ce duce la faptul c performanele lanului de aprovizionare
ctig performane.
Tehnologiile externalizate ce gzduiesc soluii pentru lanul de aprovizionare au
debutat la sfritul anilor 1990 i au prins rdcini pentru prima dat n transporturi i n
diferite criterii de colaborare. Acestea au progresat de la serviciile de aplicaii cu furnizorii
din anul 1998 la modelul de cerere a clienilor din anul 2003. Mai trziu, dup anul 2006,
acestea au evoluat pn la un software ca serviciu (SaaS), modelul care n prezent este n
centrul ateniei.
6. SCM 2.0.
Pornind de la globalizare i specializare, conceptul de SCM 2.0. a fost creat pentru a
descrie ambele schimbri din cadrul lanului de aprovizionare precum evoluia proceselor,
metodelor i instrumentelor de a conduce aceast nou er. Creterea popularitii a acestor
platforme de colaborare este evideniat prin creterea TradeCardului n lanul de
aprovizionar, ce conecteaz mai muli furnizori i cumprtori cu instituii financiare, ce le
permite s efectueze tranzacii automate de finanare n SCM.
SCM 2.0. este o tendin de folosire a World Wide Web, ce are scopul de a crete
creativitatea, schimbul de informaii, dar i colaborarea din rndul utilizatorilor. n esen,
atributul comun de Web 2.0. este de a ajuta la navigarea unor diferite informaii disponibile pe
platoforma Web cu scopul de a se gsi ceea ce este n curs de cumprare. Este o noiune a
unei ci de utilizare. SCM 2.0. este o replic la aceast noiune pentru lanurile de
aprovizionare. Aceasta este o cale de a obine rezultate n SCM, este o combinaie ntre
procese, metode, instrumente i livrri ca opiune ce ghideaz companiile ctre rezultate
proprii ntr-o manier rapid i complex, ceea ce duce astfel la o competiie global. Toate
acestea duc la o fluctuaie rapid a preurilor, la o cretere a preurilor la petrol, la un ciclu de
via mai scurt a produselor, la o pecializare extins, dar i la un deficit de talent.
SCM 2.0. folosete soluii proiectate pentru a livra rapid rezultate, cu abilitatea de a
conduce cu uurin schimbrile viitorului pentru o flexibilitate continu, valori i succes.
Acesta este livrat prin intermediul reelelor de competen, compuse din cele mai bune
expertize din lanul de aprovizionare pentru a nelege ce elemente din operaional i
organizaional , livreaz rezultate, la fel precum modul de gestionare pentru a obine
rezultatele dorite. Soluiile sunt livrate ntr-o varietate de opiuni, cum ar fi software-ul pentru
servicii (Saas).


Fig 3. Stadii de progres a unei companii n lanul de aprovizionare-livrare

Desigur, elementele unui Supply Chain Management au existat dintotdeauna n afaceri.
Ceea ce s-a schimbat a fost dorina ntrepriderilor de a recunoate relaiile dintre diferite arii i
de a urmri beneficiile ivite din coordonare i integrare, ambele din strategii sau planificri.
Sub-ariile ce cuprind un lan de aprovizionare includ:
Planificarea. Toate afacerile au nevoie de un plan i o prognoz. Pentru a vedea nainte
i a prezice care sunt cererile n termeni de resurse i materiale, trebuie s existe o
comand de livrare cu produsele i serviciile solicitate de clieni, ntr-un timp scurt i
eficient. n aceast arie ntlnim activiti cum ar fi planificarea cererii, planificarea
inventarului, planificarea capacitii, etc.
Achiziii/Aprovizionare. Partea comercial a unui lan de aprovizionare este cea de
procurare, cumprare saua chiziii. Aici se identific furnizorii unei afaceri care ofer
produsele i serviciile de care este nevoie cu scopul de a crea i livra produsele pe cont
propriu. Costurile i termenii n afaceri sunt negociate i acceptate prin ncheierea de
afaceri. Ulterior, performana furnizorilor ia ranjamentele contractuale viitoare vor fi
gestionate n acest domeniu. Aceast arie de afaceri este uneori menionat ca fiind de
cumprare, uneori de achiziii publice, externalizare, etc. Cu toate acestea, titlurile se
refer la achiziionarea de ateriale i servicii. Diferena ntre cumprare i achiziie
public ete n mare parte de rang academic , att timp ct exist o diferen ntre ele,
afacerile folosesc aceste titluri alternativ pentru cele dou variante de activitate. De
exemplu, sunt firm ce achiziioneaz departamente ce au rolul de aprovizionare, unde
sunt servicii bazate pe organizaie, acesta fiind de fapt un rol de cumprare. Ca o
definiie n sens restrns, cumprarea se limiteaz la o tranzacie comercial real i nu
mai mult, n timp ce achiziiile publice includ elemente mai largi de achiziii cum ar fi
logistca i managementul performanei.
Logistica. O definiie n sens restrns a logististicii se refer a micarea de bunuri sau
materiale de intrare sau de ieire. n unele fabrici, prognozarea i planificarea vor fi
ntlnite ntr-un departament de logistic, iar n alte afaceri logistica va fi exclusiv
condus de dinamica i tranportul bunurilor i materialelor.
Operaiuni. Acestea sunt de obicei o activitate a managementului general, asigurndu-
se c o afacere utilizeaz resursele sale ntr-un mod eficient pentru a-i ndeplini
angajamentele cu clienii si. De obiecei, se refer la activitatea de conversie a unei
afaceri, de exemplu, punctul n care resursele i/sau materialele achiziionate sunt
transformate n produsul sau serviciul pe care afacerea doreste s l vnd clienilor
si.
Managementul stocurilor. ntlnit uneori n managementul transportului sau n
operaiile de planificare a cererii, managementul inventarului reprezint
responsabilizarea pentru reconstituirea, nivelarea, depozitarea i problemele n
stocurile fizice. Stocurile pot fi formate din materii prime sau bunuri provenite de la
furnizori, dar i produsele finite ce se afl n ateptare spre a fi vndute sau expediate.
Transportul. Managementul transportului poate implica controlul propriu al unei
companii cu privire la vehicule, colectarea, micarea sau furnizarea de materiale i
bunuri sau gestionarea serviciilor de transport provenit de la un ter furnizor.
Depozitare. La fel ca i managementull de distribuie, depozitarea implic controlul
spaiilor de depozitare a companiilor sau controlul sursei de depozitare de la teri
furnizori.
Distribuie. Distribuia implic transportul produselor de la distribuitori i pn la
clieni. De obicei, aceasta este o procedur de transport combinat ce este responsabil
cu stocarea i livrarea produselor pentru a satisface nevoile clienilor.
Serviciul cu clienii. Cei mau muli nu recunosc serviciile cu clienii ca o parte
integrat n managementul lanului de aprovizionare, dar este de fapt o pies final a
acestui puzzle.
n ziua de azi, Supply Chain Management este un termen accesptat n glosarul de afaceri.
Cu toate acestea, este dificil s se gseasc un model standard al managementului lanului de
aprovizionare ce s funcioneze n comunitatea de afaceri. Noi continum s vedem diferite
variaii ale temei. Unele afaceri se vor referi la acestea i vor conduce lanul lor de
aprovizionare spre o anumit coordonat ce vor include toate subariile amintite mai sus. Alii
vor integra cteva elemente ale lanului de aprovizionare, de exemplu cumprarea i logistica,
numind acestea SCM. Mai muli se vor referi conceptual la SCM ntr-un mod specific i la un
nivel general.
Supply Chain Management s-a dezvoltate de la o metod convingtoare de cretere a
avantajului competitiv la un bilet de cltorie. Acum reprezint o baz de ateptri pentru
orice companie ce dorete s concureze n secolul 21 i n care profesiile i ocupaiile intr n
SCM formnd o arumur esenial n activitile de afaceri.

AMAZON.COM: UN E-BUSINESS
Amazon.com vinde cri, muzic, dar i alte obiecte pe Internet, fiind unul din pilonii
de baz a afacerilor online. Amazon a fost iniiat n Seattle i a nceput prin a onora comenzi
de cri n general obinute de la un distribuitor, cu scopul de a satisface cerinele clienilor.
Astzi, Amazon are 6 depozite de pstrare a stocurilor, printre care se gsesc cele mai
vndute cri, cu toate c acestea primesc alte titluri de la distribuitori sau editor. Acesta
folosete portalul de servicii a Statelor Unite i alte servicii de curierat cum ar fi UPS i Fedex
pentru a trimite crile cititorilor.
Amazon a continuat s extind seria de produse ce o vinde online. n afar de cri i
muzic, Amazon a mai adugat i alte categorii de produse cum ar fi jucrii, haine,
electronice, bijuterii i papuci. Dup ani ntregi de pierderi, Amazon a devenit profitabil n
anul 2003.
Ceea ce a consolidat i mai mult aceast arie de vnzri, a fost apariie de vnztori de
cri specializai cum ar fi Borders and Barners & Noble.com care de asemenea vindeau
online produsele lor. Barners & Noble au creat Barnes&Noble.com ca o companie separat,
pe cnd Borders folosete Amazon.com pentru a-i onora comenzile dup ce iniial au
ncercat s i deschid o afacere online. n cazul Barner&Noble, magazinul retail i lanul de
aprvizionare online mprtesc acelai sistem de distribuie i transport. Aceasta este o
iniiere de la o strategie original a companiei, cnd Barnes&Nobl.com nu era vzut n nicio
librrie Barnes&Noble.


ZARA: PRODUCTOR I COMERCIANT DE MBRCMINTE

Zara este un lan de magazine fashion i face partte din grupul Inditex, fiind cel mai
mare productor i comerciant de mbrcminte din Spania. n 2004, a avut vnzri de peste
13 miliarde de euro de la mai mult de 2200 de magazine din 56 de ri. n medie, n 2004
comapnia a deschide cte un nou magazin n fiecare zi. ntr-o industrie n care cererile
consumatorilor sunt nestatornice, Zara s-a dezvoltat rapid prin strategii ce au avut rezultate
pozitive n schimbarea trandurilor la preuri accesibile. Toate acestea cnd un ciclu de design
al unei industrii de mbrcminte dureaz n mod normal n jur de 6 luni. Acesat rapiditate n
schimbarea trandurilor permite Zara s intrduc modele noi n fiecare sptmn reuind s
schimbe marfa n proporie de 75% la fiecare 3-4 sptmni. Cu toate acestea, noile modele
sunt mereu n preferinele consumatorilor spre deosebire de competiie. Rezultatele spun c
Zara vinde mai multe produse prorpii la preuri ntregi avnd jumtate din dezavantajele pe
care le are competiia.
Zara i fabric mbrcmintea folosind o combianie flexibil i rapid de resurse n
Europa (cel mai mult Portugalia i Spania) i resurse la un cost sczut n Asia. Acestea a
determinat Zara s i mute cele mai multe fabrici n Asia. Aproximativ 40% din capacitatea
de fabricare este deinut de ctre Inditex, restul fiind din exterior. Produsele ce reprezint o
cerere mai nesigur sunt aduse din Europa, iar cele care sunt cele mai cerute sunt aduse din
Asia.
Pn n 2002, Zara a centralizat toat distribuia sa n Europa i cteva din distribuiile
sale globale unui singur centru de distribuie din Spania (DC).