Sunteți pe pagina 1din 45

METODOLOGIA CERCETARII

MANAGEMENTUL RESURSE
UMANE
management
METODOLOGIA CERCETARII
RESURSE UMANE

II.1. OBIECTIVELE sI IPOTEZELE LUCRRII.

Scopul acestei lucrari este acela de a identifica caracteristicile unor dimensiuni ale
climatului organizational n organizatiile multinationale si consecintele asupra
caracteristicilor managementului resurselor umane.
n atingerea acestui scop am recurs la obiective teoretice si obiective aplicative.
II.1.1. Obieti!e te"#etie
ALTE DOCUMENTE
Reguli de baza referitoare la continut:
Raport de cercetare
COORDONA! A"! #ROC!S$"$%
D! &ANA'!&!N
&anagementul strategic
'uvernarea electronica
S$D%$ D! CA( : ANA"%(A
CA"%A%% #ROD$S$"$%
&AR'AR%NA )&A%NA")
Caracteristicile variabile
"ucrare de "icenta !"A*ORAR!A
SRA!'%!% D! CO&$N%CA%!
#RO&O%ONA"A A S.C.+"!,
CON S.R.".
&anagement public grila
R!"A%A D%NR! C"%&A$"
OR'AN%(A%ONA" S%
&ANA'!&!N$" R!S$RS!"OR
$&AN!
Realizarea unei sinteze teoretice referitoare la climatul organizational n general si la
conditionarile psi-osociale ale acestuia n organizatiile multinationale.
De asemenea am avut n vedere caracteristicile managementului resurselor umane n
organizatiile multinationale asa cum pot fi ele identificate n studiile din literatura.
./
#entru atingerea acestui obiectiv teoretic am avut n vedere prezentarea unor elemente
cum ar fi:
0 delimitarile conceptuale si caracteristicile climatului organizational1
0 conditionarile psi-osociale ale acestuia n organizatiile multinationale1
0 caracteristicile managementului resurselor umane n organizatiile multinationale
privind planificarea2 recrutarea2 selectia si anga3area personalului2 pregatirea profesionala2
evaluarea performantelor2 promovarea personalului2 stilul de management si descrierea
postului1
0 relatia dintre climatul organizational si caracteristicile managementului resurselor
umane n organizatiile multinationale.
II.1.$. Obieti!e a%&iati!e
0 cunoasterea organizatiilor multinationale1
0 diagnoza climatului organizational n organizatiile multinationale1
0 diagnoza caracteristicilor managementului resurselor umane n organizatiile
multinationale.
II.1.'. I%"te(e
!4ista o relatie ntre caracteristicile climatului organizational si caracteristicile
managementului resurselor umane n sensul ca variabilele culturii nationale vizibile n
climatul organizational si pun amprenta pe caracteristicile managementului resurselor
umane
./
. Constantin2 .2 !valuarea psi-ologica a personalului2
*ucuresti2 !ditura #olirom2 5667.
p.89:
II.$. METODE DE CERCETARE
Ca metode de cercetare am folosit c-estionarul.
.;
!laborarea c-estionarului este unul din punctele cruciale ale sonda3ului. Daca nu este
bine conceput2 poate duce la esecul ntregului studiu. Redactarea presupune o mare gri3a
pentru punerea ntrebarilor adecvate cu limba3ul adecvat.
C-estionarul este concis2 la obiect2 pentru a nu0i plictisi pe subiecti2 ntrebarile sunt
formulate c<t mai clar pentru ca anga3ati sa fie n masura sa dea raspunsuri. De asemenea2 am
evitat ntrebarile 3enante.
!ste un c-estionar nc-is n care am ncercat sa obtinem informatii referitoare la :
0 #arerea anga3atilor cu privire la conditii si ritm de lucru.
0 #arerea anga3atilor cu privire la salarizare2 prime si recompense.
0 #arerea anga3atilor cu privire la conducerea firmei2 legatura acesteia cu anga3atii si relatiile
dintre acestia.
0 #arerea anga3atilor cu privire la promovarea n cadrul firmei
ipurile de ntrebari folosite in c-estionar:
0 ntrebari de )clasificare) =de identificare> 0 pentru a obtine informatii despre anga3ati =7
ntrebari>
0 ntrebari nc-ise =.7 ntrebari>
ntrebarile cuprinse n c-estionar sunt :
0 la obiect1
0 formulate ntr0un limba3 pe ntelesul tuturor1
0 am evitat formularile vagi2 neprecise1
0 am evitat ntrebarile tendentioase1
0 am evitat ntrebarile ipotetice1
C-estionarul s0a efectuat pe un esantion de 76 de subiecti2 persoane anga3ate ntr0o
organizatie multinationala.
.;
. C-estionaru a fost aplicat dupa Constantin2 .2 !valuarea
psi-ologica a personalului2 *ucuresti2 !ditura #olirom2 5667
C)ESTIONAR
..Ce v0a determinat s .85.8g:.5n a lucrati la aceasta firma?
a> renumele firmei
b> programul de lucru
c> relatiile interumane
d> nevoia de un loc de munca
e> satisfactiile materiale
5. #rogramul de lucru va ofera si posibilitatea altor c<stiguri e4istentiale?
a> da
b> putin
c> nu
8 .Credeti ca timpul afectat realizarii sarcinilor de munca este :
a> ar-isuficient
b> suficient
c> insuficient
7. Cum vi se pare ritmul de lucru?
a> ncet
b> normal
c> rela4ant
d> alert
@. Sunteti multumit de conditiile n care lucrati?
a> foarte multumit
b> multumit
c> nemultumit
:. Cum considerati diferenta de salarizare de la o treapta inferioara de promovare la una
superioara?
a> stimulativa
b> nestimulativa
c> nu stiu
/. Cum vi se pare salariul raportat la munca prestata?
a> ar-isuficient
b> suficient
c> insuficient
;. Sunteti solicitat sa efectuati ore suplimentare?
a> foarte des
b> des
c> rar
d> niciodata
9. Considerati ca plata orei suplimentare trebuie sa fie:
a> aceeasi cu a orei normale
b> mai mare ca cea a orei normale
.6. Ce recompense ati vrea sa primiti cu ocazia sarbatorilor?
a> cadouri
b> prime
c> articole din productia proprie
d> zile libere
e> nu stiu
... Care e relatia dumneavoastra cu conducerea firmei?
a> foarte buna
b> buna
c> satisfacatoare
d> proasta
.5. Cum considerati ca este stilul de management adoptat de conducerea companiei?
a> autoritar
b> participativ
c> autoritar 0 participativ
d> nu stiu
.8. Care sunt relatiile n mediul n care lucrati?
a> rela4ante
b> de prietenie
c> amicitie
d> ncordate
.7. Dupa c<t timp de la anga3are sunteti promovat?
a> dupa : luni
b> dupa . an
c> dupa o perioada mai ndelungata
d> niciodata
e> nu stiu
.@. n ce departament va ncadrati?
a> productiv
b> administrativ
c> comercial
.:. Ce vec-ime aveti?
a> sub : luni
b> : luni 0 . an
c> . 0 5 ani
d> peste 5 ani
./. Starea civila:
a> casatorit
b> necasatorit
c> divortat
.;. n ce categorie de v<rsta va ncadrati?
a> sub 55 ani
b> 55 0 8@ ani
c> 8: 0 @6 ani
d> peste @6 ani
II.'.STUDIU DE CAZ *NTR+O COMPANIE MUL,INATIONAL
II.'.1.P#e(enta#ea -i#mei PM
II.'.1.1. O#gani(atii&e si ati!itati&e C"m%aniei PM
#.&. este primul mare producator de bunuri de larg consum ambalate. #roduce mai mult
de 8666 de binecunoscute sortimente de tutun2 alimente si bere2 si le distribuie milioanelor de
consumatori din peste .;6 de tari. n ianuarie .99;2 revista *usiness AeeB plasa Compania
#& n lista celor mai mari .666 de companii din lume din punct de vedere al valorii de pe
piata bursiera2 situ<nd0o pe locul / n Statele $nite si pe locul .6 n lume
#& este cel mai mare producator mondial de tutun2 al doilea producator de alimente si al
treilea producator de bere. Compania are mai mult de .@6.666 de anga3ati n birourile si
fabricile sale din ntreaga lume.
#& a devenit cel mai mare producator international de bunuri2 fata de zilele sale de
nceput din .9@6 c<nd era cea mai mica companie producatoare de tigari din S$A.
Compania si0a consolidat pozitia pe plan international2 cu ./C din piata mondiala de
tigari n .99/
#& detine pozitia de leader n !uropa Centrala si de !st si este un mare investitor n
aceasta zona. Din .996 s0au luat anga3amente importante de a ac-izitiona fabricile e4istente
sau de a construi noi facilitati. n toate aceste tari2 investitiile sunt facute pentru a moderniza
fabricile2 a transfera noi te-nologii2 a dezvolta raza de ntindere si calitatea marcilor locale si
a introduce fabricarea marcilor internationale.
D+ %nc.2 compania producatoare de produse alimentare ce apartine organizatiei
internationale #&2 este de asemenea caracterizata de o crestere puternica si posibilitati
nelimitate. "a nivel international produsele sale principale sunt cafeaua2 br<nzeturile si
dulciurile. D+ este leader mondial n cafeaua pra3ita si crema de br<nza. si detine cea mai
cunoscuta marca de ciocolata din !uropa.
Dupa cum reiese din organigrama firmei #& Rom<nia2 aceasta are : departamente2
subordonate n mod direct Directorului 'eneral.
Cele : departamente sunt urmatoarele:
.. Departamentul financiar0se ocupa de tot ceea ce tine de contabilitatea firmei fiind un
departament functional.
5. Departamentul resurse umane0 se ocupa cu recrutarea2 selectia2 anga3area2
salarizarea2 evaluarea performantelor si promovarea personalului fiind un departament
functional.
n subordinea lui intra:
0 Dezvoltarea managementului si organizatiei =&OD0&anagement E Organisation
Development>
0 Compensatii si beneficii =CE* 0 Compensation E *enefits>
0 Servicii generale =secretariat2 receptie> ='S 0 'eneral Services>
8. Departamentul marBeting0 se ocupa de promovarea produselor fiind un departament
functional.
Aici intra :
0 &anagementul promovarii marcii =*rand &anagement>
0 #romovarea =#romotions>
7. Departamentul v<nzari 0 se ocupa de procesul de v<nzare a produselor si cuprinde cele
7 zone n care este mpartita tara:
0 *ucuresti
0 Centru
0 Fest
0 !st
@. Departamentul operatiuni =Operations>0 se ocupa de procesul de fabricatie si de
distributie a produselor. !ste un compartiment operational si cuprinde:
0 #roductia
0 Serviciile operatiunilor =Operations Services >
0 Distributie
:. Departamentul afacerile corporatiei =Corporale Affairs >0 se ocupa de relatiile
companiei cu mass0media fiind un departament functional
Avocatul firmei nu face parte din nici un departament2 afl<ndu0se pe acelasi nivel
ierar-ic cu ele si raspunde n mod direct Directorului 'eneral.
n Departamentul de resurse umane e4ista un numar de / anga3ati2 care
ndeplinesc urmatoarele sarcini:
0 Supervisor n domeniul compensatiilor si beneficiilor 0 se ocupa cu studiul sistemelor
de compensatii si beneficii e4istente pe piata2 implementarea structurilor salariale2
implementarea programelor de motivare si retinerea anga3atilor2 implementarea programelor
de beneficii1
Studiile necesare 0 AS!2 +acultatea de Relatii !conomice %nternationale.
0 !4ecutant recrutari 0 se ocupa de selectia2 recrutarea si anga3area de personal2 n functie
de nevoile companiei2 la standardele cerute2 de promovarea companiei pe piata de recrutare
si fata de noii absolventi de nvatam<nt superior1
Studiile necesare 0 AS!2 +acultatea de Relatii !conomice %nternationale
0 Administrator resurse umane 0 se ocupa cu mentinerea bazei de date =datele personale
ale anga3atilor plus date referitoare la salarii si la respectarea politicii de beneficii>2
mentinerea legaturii cu Camera de munca2 actualizarea cartilor de munca ale fiecarui anga3at2
ntr0un cuv<nt administrarea resurselor umane1
Studiile necesare 0 +acultatea de !conomie a %ndustriei.
0 Secretar e4ecutiv 0 ntreaga munca de secretariat pentru tot departamentul2 n plus2
administrarea site0ului )resurse umane) de pe %nternet2 administrarea programului de limbi
straine la nivelul ntregii Companii1
Studiile necesare 0 +acultatea de Comert.
0 Analist resurse umane 0 se ocupa cu analiza si mbunatatirea activitatii de resurse
umane2 analiza datelor legate de resurse umane2 dezvoltarea si implementarea de sisteme de
resurse umane
=infrastructura %>1
Studiile necesare 0 +acultatea de &edicina.
0 Supervisor n domeniul managementului dezvoltarii si organizarii 0 se ocupa
cu managementul dezvoltarii ntregii Companii2 conceperea2 dezvoltare si implementarea
programelor de dezvoltare manageriala si profesionala2 conceperea si implementarea unui
sistem
de evaluarea a performantelor la nivel de companie2 consilierea managementului n vederea
dezvoltarii organizatiei1
Studiile necesare 0 +acultatea de "imbi Straine.
0 &anager resurse umane 0 coordoneaza ntreaga activitate a departamentului2 si
stabileste politica si strategia activitatii de resurse umane a ntregii companii.
II.'.1.$.Regi.nea CEMA a C"m%aniei PM
#& %nternational %nc. include toate organizatiile #& care functioneaza n industria
tutunului n afara granitelor Statelor unite. !ste divizat pe plan international n unitati
organizationale 0 asa numitele regiuni.
Regiunea C!&A este probabil una din cele mai incitante si diversificate piete
internationale din lume2 oferind oportunitati unice de anga3are in termeni de concurs2
e4perienta2 dezvoltare si satisfactie personala.
Organizatia #& Rom<nia apartine Regiunii C!&A. Aceasta regiune s0a stabilit pe . ianuarie
5666 c<nd2 in urma rezultatului cresterii rapide2 Regiunea !!&A s0a despartit in doua regiuni
succesoare: C!&A 0 care cuprinde !uropa Centrala2 !stul &i3lociu si Africa si !! 0 !uropa de
!st. Sediul central al regiunii C!&A se afla in orasul elvetian "ausanne. %n aceasta regiune2
compania are .6.666 de anga3ati si este prezenta pe ;9 de piete de tigari.
#roductia de tigari se face in : tari din regiune: Rom<nia2 Republica Ce-a2 #olonia2 $ngaria2
!lvetia si urcia. %n celelalte tari anga3atii #& se ocupa cu distributia produselor importate.
II.'.1.'.O#gani(atia PM R"m/nia
Anul .995 a reprezentat nceputul activitatii in Rom<nia a Companiei #&2 Services %nc.2
function<nd in cadrul 'raffiti CompanG Reprezentative Office ca #& Departament. $n an mai
t<rziu2 in .9982 s0a desc-is biroul reprezentantei din *ucuresti a firmei #& Services2 realiz<nd
activitati de comercializare2 promovare si reclama pentru produsele sale.
#e .: iunie .99; s0a fondat #& Distribution Rom<nia SR" ca societate comerciala cu
raspundere limitata2 in conformitate cu "egea 8.H.996 privind societatile comerciale si cu
dispozitiile Ordonantei de $rgenta 95H.99/ privind stimularea investitiilor directe. Societatea a
luat nastere prin asocierea societatilor #& *F din Olanda si +R Iolding SA din !lvetia.
#& Distribution Rom<nia SR" este o organizatie independenta2 cu sediul central in
*ucuresti la Aorld rade Center2 *0dul. !4pozitiei nr. 52 unit 8..@2 Sector .. Are drept scop
supraveg-erea v<nzarilor si a activitatilor de marBeting pentru #& Rom<nia. Detine centre
regionale de v<nzari in lasi =regiunea de est>2 Clu3 =regiunea centrala> si imisoara =regiunea
de vest>.
Domeniul principal de activitate l reprezinta comertul2 iar obiectul principal de activitate l
constituie comertul cu ridicata de produse din tutun.
Obiectul principal de activitate include:
0 operatiuni de importHe4port cu orice tip de marfuri2 servicii2 bunuri de consum permise
de lege pentru a fi importate si e4portate
0 activitati de marBeting si distributie a produselor din tutun
0 v<nzarea cu ridicata si cu amanuntul a produselor si bunurilor de orice fel2 in Rom<nia
si strainatate2 prin magazine si depozite proprii2 case de comenzi2 alte unitati comerciale
operatiuni imobiliare2 nc-iriere si subnc-iriere a imobilelor proprietate sau
nc-iriate
0 activitati cu privire la constructii civile2 industriale2 administrative2 sociale2 spatii
comerciale2 birouri2 etc.
0 desfasurarea de activitati de nc-iriere 0 av<nd ca obiect autoturisme activitati
de comision2 consignatie2 asistenta te-nica2 marBeting2 servicii de management2 servicii
de publicitate si reclama2 dezvoltare2 design2 functionare2 testare2 ntretinere
a ec-ipamentelor in Rom<nia si strainatate
0 servicii de transport si livrare a produselor2 locale si internationale2 prin mi3loace
proprii sau nc-iriate
0 organizarea si participarea la e4pozitii2 t<rguri2 si alte moduri de prezentari in Rom<nia
si strainatate.
II.'.1.0.E!a&.a#ea %.nte&"# -"#te si %.nte&"# s&abe
P.nte -"#te:
0 prin sistemul de salarizare se face o retribuire ec-itabila a capacitatilor de munca
ale fiecarui anga3at
0 prin mbunatatirea calitatilor sale2 pe baza fisei postului2 fiecare anga3at poate a3unge la
o marire de salariu bine meritata
0 sistemul de stimulente materiale si nemateriale este bine pus la punct
0 prin realizarea planului de recrutare2 se stie cu e4actitate numarul de persoane ce
urmeaza a fi anga3ate si perioadele respective2 cu e4ceptia aparitiei unor necesitati
suplimentare
0 recrutarea din interiorul firmei reduce perioada de adaptare si nvatare a unui nou
anga3at care ar fi recrutat din e4terior
0 evaluarea performantelor prin managementul prin obiective este foarte eficienta2 fiecare
put<nd dovedi ce poate face
0 pre0evaluarea care are loc la mi3locul anului este bine venita2 put<ndu0se evita astfel
nerealizarea unor obiective care ar fi constatate de abia la sf<rsitul anului
0 prin fi4area unor obiective in cascada se poate supraveg-ea mai bine activitatea fiecarui
anga3at
0 promovarea se face tin<ndu0se cont de competentele personale ale fiecarui anga3at2 in
timp ce v<rsta si vec-imea in firma au un rol secundar.
P.nte s&abe:
0 plata orelor suplimentare nu se face dec<t la anga3atii care lucreaza in sc-imburi2
pentru personalul !SA fiind considerate ore suplimentare doar zilele libere
0 evaluarea performantelor nu a3unge sa se faca c<teodata la toti anga3atii2 mai ales la cei
din teritoriu sau la cei care sunt pe teren
0 nu e4ista un interviu la plecarea din firma a anga3atilor din propria initiativa
0 nu e4ista o metoda riguroasa de planificare a carierei
0 din fisa postului reiese ca aceasta se a4eaza pe prezentarea sarcinilor2 si nu cuprinde
elemente care sa valorifice potentialul motivational al anga3atului
stilul de management folosit de conducerea firmei este unul autoritar.
CAPITOLUL III
REZULTATE sI INTERPRETARE
III.1.CARACTERISTICI ALE CLIMATULUI ORGANIZA,IONAL
III.1.1. Re(.&tate&e si inte#%#eta#ea met"1e&"# 1e e#eta#e +2esti"na# &imat.&
"#gani(ati"na&

Obieti!.& 13 Pa#e#ea anga4ati&"# . %#i!i#e &a "n1itii&e si #itm.& 1e &.#..
5nt#eba#ea n#. 1: Ce v0a determinat sa lucrati la aceasta firma?
a> renumele firmei
b> programul de lucru
c> relatiile interumane
d> nevoia de un loc de munca
e> satisfactiile materiale
1 m 6
Ren.me&e -i#mei 17 '8.7
P#"g#am.& 1e &.#. 1 $.7
Re&atii&e inte#.mane 1 $.7
Ne!"ia 1e .n &" 1e m.na 8 18.7
Satis-atii&e mate#ia&e 1' '$.7
N. sti. ' 8.7
T"ta& 09 199
Se observa ca 8/2@C =.@ anga3ati> din volumul
esantionului2 au decis sa lucreze la # & Distribution
Rom<nia datorita renumelui acestei firme. #e plan
international acest lucru nseamna ca2 cel putin
5728:C si cel mult @62:7C din anga3ati au fost
determinati de acelasi motiv sa lucreze la aceasta
companie multinationala.
.8 anga3ati2 adica 852@C2 au afirmat ca satisfactiile materiale oferite de firma l0a
determinat sa lucreze aici. Adica cel mult 7@255C dintre anga3ati au aceeasi parere.
Nevoia unui loc de munca i0a facut pe ./2@C din cei intervievati sa aleaga
compania #&.. /2@C din esantionul nostru au raspuns ca nu stiu ce i0a determinat sa
aleaga cu precadere aceasta firma2 iar 52@C considera ca programul de lucru si relatiile
interumane i0au influentat.
5nt#eba#ea n#. $: #rogramul de lucru va ofera si posibilitatea altor c<stiguri
e4istentiale?
a> da
b> putin
c> nu
$ M 6
Da 1 $.7
P.tin : 17
N. '' ;$.7
T"ta& 09 199
;52@C din esantionul nostru sustine ca programul de lucru nu le permite si obtinerea
altor venituri e4istentiale. #e plan international acest lucru nseamna ca 2 cel putin
/52.;C si cel mult 952;5C din anga3atii firmei vor opta pentru aceeasi varianta de
raspuns.
: anga3ati din esantionul nostru de 762 adica .@C2 sunt de parere ca programul de
lucru le ofera putin posibilitatea de a obtine alte c<stiguri e4istentiale.
$n singur anga3at din esantionul nostru considera ca programul de lucru ii da
posibilitatea obtinerii si altor c<stiguri e4istentiale.
5nt#eba#ea n#. '3 Credeti ca timpul afectat realizarii sarcinilor de munca este:
a> ar-isuficient
b> suficient
c> insuficient
' M 6
A#2is.-iient $ 7
S.-iient '
$
;9
Ins.-iient : 17
T"ta& 0 199
9
85 din cele 76 de persoane intervievate sunt de
parere ca timpul afectat sarcinilor de munca este
suficient. #e plan international acest lucru nseamna o
pondere de ;6C in esantion si nseamna ca cel putin :92.7C si cel mult 962;:C din
populatia totala vor opta pentru acelasi raspuns.
: persoane =.@C> din esantionul nostru considera ca este insuficient timpul afectat
sarcinilor de munca2 iar doar @C l considera ar-isuficient.
*nt#eba#ea n#. 0: Cum vi se pare ritmul de lucru?
a> ncet
b> normal
c> rela4ant
d> alert
0 M 6
*net 9 9
N"#ma& 8 18.7
Re&a<ant 19 $7
A&e#t $' 78.7
T"ta& 09 199
@/2@C din anga3atii intervievati considera ritmul de lucru alert2 ceea ce nseamna ca pe
plan international cel putin 7726;C si cel mult /6295C din populatia totala vor opta
pentru acelasi raspuns.
.6 anga3ati2 reprezent<nd 5@C din esantionul nostru2 considera ca ritmul de lucru este
rela4ant2 iar nici o persoana n0a ales varianta de raspuns )ritm de lucru ncet).
5nt#eba#ea n#. 73 Sunteti multumit de conditiile n care lucrati:
a> foarte multumit
b> multumit
c> nemultumit
7 M 6
="a#te m.&t.mit $> 8$.7
M.&t.mit 19 $7
Nem.&t.mit 1 $.7
T"ta& 09 199
Se observa ca 59 din anga3atii intervievati2 ceea
ce reprezinta /52@C sunt foarte multumiti de conditiile
in care lucreaza. Asta nseamna ca la nivel
multinational cel putin :628;C si cel mult ;72:5C din
populatia totala vor opta pentru acelasi raspuns.
.6 anga3ati =5@C> se declara multumiti de
conditiile in care lucreaza2 iar un singur anga3at =52@C>
s0a declarat nemultumit de conditiile de munca.
Obieti!.& $3 Pa#e#ea anga4ati&"# . %#i!i#e &a sa&a#i(a#e? %#ime? #e"m%ense
5nt#eba#ea n#. :: Cum considerati diferenta de salarizare de la o treapta inferioara de
promovare la alta?
a> stimulativa
b> nestimulativa
c> nu stiu
: M 6
Stim.&ati!a '7 ;8.7
Nestim.&ati!a ' 8.7
N. sti. $ 7
T"ta& 09 199
Diferenta de salarizare de la o treapta inferioara de promovare la alta este considerata
stimulativa de ;/2@C dintre anga3atii c-estionati2 adica de 8@ de persoane. Asta nseamna
ca la nivel multinational cel putin /;2@5C si cel mult
9:27;C din populatia totala vor avea aceeasi parere.
8 anga3ati2 adica /2@C din esantionul nostru
considera ca diferenta de salarizare nu este stimulativa
de la o treapta de promovare la alta2 iar @C din
esantion au declarat ca nu stiu.
*nt#eba#ea n#. 8: Cum vi se pare salariul raportat
la munca prestata?
a> ar-isuficient
b> suficient
c> insuficient
8 M 6
A#2is.-iient $ 7
S.-iient '8 >$.7
Ins.-iient 1 $.7
T"ta& 09 199
952@C din volumul esantionului nostru de 76 de anga3ati2 considera ca salariul
raportat la munca prestata este suficient. Asta nseamna ca pe plan multinational cel putin
;@28@C si cel mult 992:@C din totalul anga3atilor au aceeasi parere.
5 anga3ati2 adica @C din volumul esantionului considera ca salariul este ar-isuficient
raportat la munca prestata2 iar un anga3at =52@C> din esantionul nostru este de parere ca
salariul este insuficient.
*nt#eba#ea n#. ;: Sunteti solicitat sa efectuati ore suplimentare?
a> foarte des
b> des
c> rar
d> niciodata
; M 6
="a#te 1es $; 89
Des 11 $8.7
Ra# 1 $.7
Nii"1ata 9 9
T"ta& 09 199
5; anga3ati2 ceea ce reprezinta /6C din volumul
esantionului nostru2 considera ca sunt solicitati sa
efectueze ore suplimentar foarte des. Aceasta nseamna
ca la nivel multinational cel putin @/2@:C si cel mult
;5277C din totalul anga3atilor sunt solicitati sa
efectueze ore suplimentare foarte des.
.. anga3ati2 ceea ce reprezinta 5/2@C din esantionul nostru de 76 de anga3ati2
considera ca sunt solicitati des sa efectueze ore suplimentare. Ceea ce nseamna ca la
nivel multinational cel putin .@28;C si cel mul 892:5C din totalul anga3atilor vor opta
pentru aceeasi varianta de raspuns.
$n singur anga3at din totalul intervievat considera ca rar este solicitat sa efectueze ore
suplimentare2 pe c<nd nici o persoana nu considera ca niciodata nu efectueaza ore
suplimentare.
5nt#eba#ea n#. >3 Considerati ca plata orei suplimentare trebuie sa fie:
a> aceeasi cu a orei normale
b> mai mare ca cea a orei normale
> M 6
Aeeasi . a "#ei n"#ma&e ' 8.7
Mai ma#e a ea a "#ei
n"#ma&e
'8 >$.7
T"ta& 09 199

952@C din anga3atii intervievati considera ca plata orei suplimentare de lucru trebuie
sa fie mai mare dec<t cea a orei normale. Asta nseamna ca la nivel multinational cel
putin ;@28@C si cel mult 992:@C din totalul anga3atilor vor opta pentru aceeasi varianta
de raspuns
/2@C din volumul esantionului sunt de parere ca
plata orei suplimentare trebuie sa fie aceeasi cu cea a
orei normale de munca. nseamna ca cel putin
6287C si cel mult .72:@C din populatia totala au
aceeasi parere.
5nt#eba#ea n#. 19: Ce recompense ati vrea sa
primiti cu ocazia sarbatorilor?
a> cadouri
b> prime
c> articole din productia proprie
d> zile libere
e> nu stiu
19 M 6
Ca1".#i 8 18.7
P#ime $$ 77
A#ti"&e 1in %#"1.tia
%#"%#ie
8 18.7
Zi&e &ibe#e ' 8.7
N. sti. 1 $.7
T"ta& 09 199
#rimele sunt considerate de catre @@C din volumul esantionului ca fiind
recompensele preferate. Aceasta nseamna ca la nivel multinational cel putin 7.279C si
cel mult :;2@.C din totalul anga3atilor prefera prime pe post de recompense.
Cea de0a doua preferinta a anga3atilor in ceea ce priveste recompensele2 sunt
cadourile si articolele din productia proprie2 pentru care au optat cate / anga3ati din
esantionul nostru2 adica ./2@C. Asta nseamna ca la nivel multinational cel putin /2.;C
si cel mult 5/2;5C din totalul anga3atilor vor opta pentru un din cele doua variante.
(ilele libere sunt dorite pe post de recompense de catre /2@C din anga3atii intervievati2 pe
c<nd 52@C nu stiu ce doresc pe post de recompensa.
Obieti!.& '3 Pa#e#ea anga4ati&"# . %#i!i#e &a "n1.e#ea -i#mei? &egat.#a aesteia
. anga4atii si #e&atii&e 1int#e ei.
*nt#eba#ea n#. 11: Care e relatia dumneavoastra
cu conducerea firmei?
a> foarte buna
b> buna
c> satisfacatoare
d> proasta
11 M 6
="a#te b.na 11 $8.7
B.na $' 78.7
Satis-aat"a#e 7 1$.7
P#"asta 1 $.7
T"ta& 09 199
58 de anga3ati2 ceea ce reprezinta @/2@C din volumul esantionului2 considera ca se
afla ntr0o relatie buna cu conducerea firmei. Aceasta nseamna ca la nivel multinational
cel putin 7726;C si cel mult /6295C din totalul anga3atilor considera ca au o relatie buna
cu conducerea.
5/2@C din esantionul nostru sunt de parere ca se afla ntr0o relatie foarte buna cu
conducerea firmei2 ceea ce nseamna ca la nivel multinational cel putin .@28;C si cel
mult 892:5C din totalul anga3atilor sunt de aceeasi parere.
@ anga3ati2 ceea ce reprezinta .52@C din totalul esantionului nostru reprezentativ2
considera ca relatia lor cu conducerea firmei este satisfacatoare2 iar 52@C2 adica un
anga3at considera ca se afla ntr0o relatie proasta cu firma.
5nt#eba#ea n#. 1$: Cum considerati ca este stilul de management adoptat de
conducerea firmei?
a> autoritar
b> participativ
c> autoritar 0 participativ
d> nu stiu
1$ M 6
A.t"#ita#
$9 79
Pa#tii%ati! ' 8.7
A.t"#ita# + %a#tii%ati! 1$ '9
N. sti. 7 1$.7
T"ta& 09 199
56 din cei 76 de anga3ati intervievati considera ca stilul de management al conducerii
firmei este autoritar. "a nivel multinational aceasta nseamna ca cel putin 8:275C si cel
mult :82@;C din totalul de anga3ati ai firmei considera ca stilul de management al
conducerii este autoritar.
86C din esantionul nostru2 adica .5 anga3ati2 sunt de parere ca firma aplica un stil de
management autoritar 0 participativ2 /2@C considera ca stilul de management este
participativ.
@ anga3ati din cei 76 intervievati n0au stiut raspunde la aceasta ntrebare.
5nt#eba#ea n#. 1': Care sunt relatiile in mediul in care lucrati?
a> rela4ante
b> de prietenie
c> amicitie
d> ncordate
1' M 6
Re&a<ante $8 :8.7
De %#ietenie : 17
Amiitie 8 18.7
*n"#1ate 9 9
T"ta& 09 199
:/2@C din volumul esantionului considera ca relatiile in mediul in care lucreaza sunt
rela4ante. "a nivel multinational aceasta nseamna ca
cel putin @72/;C si cel mult ;6255C din totalul
anga3atilor au aceeasi parere.
Din totalul anga3atilor intervievati2 :2 respectiv /
anga3ati considera ca in interiorul firmei relatiile sunt
de prietenie2 respectiv amicitie. "a nivel multinational
aceasta nseamna ca cel putin @286C si cel mult 572/C
din totalul anga3atilor considera ca relatiile in cadrul
firmei sunt de prietenie2 iar cel putin /2.;C si cel mult
5/2;5C din totalul anga3atilor considera ca au relatii de
amicitie in cadrul firmei.
Nici un anga3at nu este de parere ca relatiile din mediul in care lucreaza sunt ncordate.
Obieti!.& 03 Pa#e#ea anga4ati&"# . %#i!i#e &a %#"m"!a#ea in a1#.& -i#mei.
*nt#eba#ea n#. 10: Dupa cat timp de la anga3are sunteti promovat?
a> dupa : luni
b> dupa . an
c> dupa o perioada mai ndelungata
d> niciodata
e> nu stiu
10 M 6
D.%a : &.ni $ 7
D.%a 1 an $ 7
D.%a " %e#i"a1a mai
5n1e&.ngata
17 '8.7
Nii"1ata 9 9
N. sti. $1 7$.7
T"ta& 09 199
Se observa ca 5. de anga3ati din totalul de 76 de
intervievati2 nu stiu la c<t timp dupa anga3are sunt
promovati. C<te 5 anga3ati2 respectiv @C din esantion2
afirma ca sunt promovati la : luni2 respectiv . an de la
anga3are.
Nici un anga3at nu crede ca nu va fi promovat niciodata.
Ana&i(a 5nt#eba#i&"# 1e i1enti-ia#e
Din analiza ntrebarilor de identificare reiese:
A:
.52@C din volumul esantionului fac parte din departamentul productiv
@/.@C din volumul esantionului fac parte din departamentul administrativ
86C din volumul esantionului fac parte din departamentul comercial
*:
/2@C din volumul esantionului au o vec-ime mai mica de : luni
.6C din volumul esantionului au o vec-ime intre : luni si un an
@/2@C din volumul esantionului au o vec-ime intre unul si doi ani
5@C din volumul esantionului au o vec-ime mai mare de 5 ani
C:
@52@C din volumul esantionului sunt casatoriti
8@C din volumul esantionului sunt necasatoriti
.52@C din volumul esantionului sunt divortati
D:
@C din volumul esantionului au o v<rsta mai mica de 55 ani
852@C din volumul esantionului au o v<rsta cuprinsa intre 55
si 8@ ani
:6C din volumul esantionului au o v<rsta cuprinsa intre 8@ si @6 ani
52@C din volumul esantionului au o v<rsta de peste @6 ani.
III.1.$. Sti&.& 1e management
Dupa cum reiese din analiza cercetarii =sonda3ului> efectuata in r<ndul anga3atilor
#& Rom<nia2 @6C dintre acestia considera ca stilul de management adoptat de catre
conducere este2 in mare parte2 unul autoritar. Comunicarea se face la v<rf2 deciziile sunt
luate si impuse de catre superiorul ierar-ic2 cu o consultare slaba a subordonatilor.
"a nivel de departament2 este adoptat un stil consultativ2 bazat pe comunicarea
dintre manager si anga3ati2 dar deciziile sunt luate tot la nivelul ierar-ic superior.
III.$. CARACTERISTICI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
*N COMPANIA MULTINA,IONAL
III.$.1. P&ani-ia#ea? #e#.ta#ea? se&etia si anga4a#ea %e#s"na&.&.i.
Datorita intervalului de timp care e4ista intre momentul cunoasterii necesitatii de
ocupare a unui post vacant si momentul recrutarii sau anga3arii unei persoane care sa
corespunda postului respectiv2 este necesara o planificare a resurselor umane.
#& Rom<nia2 la nceputul fiecarui an2 ntocmeste un plan de recrutare in care se
precizeaza numarul de posturi ce urmeaza a fi ocupate pe parcursul anului pentru
dezvoltarea firmei2 si a celor ce devin vacante in cursul anului din diferite motive2 astfel
nc<t la sf<rsitul perioadei de plan sa se realizeze numarul total de personal in structura
corespunzatoare. Se specifica e4act pozitia2 departamentul din care urmeaza sa faca parte
si perioada in care trebuie sa se faca recrutarea.
#lanificarea personalului nu este o activitate numai a departamentului respectiv2 ci
a ntregului personal2 care trebuie sa colecteze si sa prelucreze datele si informatiile
necesare.
Departamentul de resurse umane stabileste programe specifice domeniului2
coordoneaza desfasurarea actiunilor2 ofera asistenta necesara2 insa toti managerii trebuie
sa se implice cat mai activ2 deoarece ei cunosc cel mai bine cerinteleH necesitatile privind
personalul din subordine.
#lanul de recrutare se ntocmeste in urma efectuarii mai multor previziuni:
0determinarea impactului obiectivelor organizationale 0 trebuie sa se asigure resursele
umane necesare realizarii obiectivelor previziunea cererii de resurse umane
0 estimarea cantitativa si calitativa a necesitatilor viitoare de resurse umane1 aceasta
previziune a cererii se face prin estimari manageriale realizate de fiecare sef al
subdiviziunilor organizatorice
previzionarea ofertei de resurse umane 0 estimeaza numarul posibil de oameni disponibili
in interiorul si in e4teriorul organizatiei.
Sc-ematic2 asigurarea cu personal a Companiei #&2 poate fi prezentata astfel:
AS%'$RAR!A C$ #!RSONA" D%N %N!R%OR

#!RSONA" D%N !,!R%OR
N!C!SAR$" D! R!S$RS! $&AN!
%n momentul in care apare nevoia de resurse umane2 managerul departamentului
respectiv trimite la Departamentul de resurse umane un formular intitulat )+ormular de
cerere de personal).
Acest formular cuprinde:
0 numele persoanei care formuleaza cererea
0 departamentul
0 descrierea necesitatii
0 numele companiei
0 titulatura functiei
0 numarul de posturi
0 tipul: permanentH pe baza de contract =se specifica durata>
0 raportare la =numele persoanei>
0 departamentul
0 data la care este necesar
0 post bugetar: daH nuH in atentia...
0 nlocuire: daH nu 0 daca )da)2 numele persoanei pe care o nlocuieste
0 specificarea motivului 0intr0o singura fraza se enunta motivul general pentru ocuparea
acestui post
0 relatii: interneH e4terne 0 se enumera tipul de relatii pe care candidatul va trebui sa le
mentina cu persoane din interiorul si din e4teriorul firmei
0 responsabilitati 0 se enumera principalele domenii in care acest post trebuie sa obtina
rezultate pentru a0si ndeplini scopul1 de regula se ataseaza si o fisa a postului respectiv
0 profilul candidatului 0 se contureaza pe baza unor criterii =educatie2 e4perienta2
aptitudini2 abilitati2 cerinte specifice 0 limbi straine2 computer2 v<rsta2 etc>2 prin precizarea
cerintelor
si a calificativului )obligatoriu)H )de dorit)
0 organigrama 0 se ntocmeste organigrama indic<nd functia ce trebuie ocupata2
responsabilul2 iar acolo unde este se aplica2 observatorii si subordonatii.
Acest formular trebuie aprobat de responsabilul direct2 seful de departament2
Directorul de departament2 Directorul de resurse umane2 si Directorul general. De abia
atunci a3unge in posesia personalului din Departamentul de resurse umane.
#ozitia este comunicata initial la interior. Recrutarea din interior este eficienta
pentru ca in perioada precedenta2 firma a sustinut un proces de recrutare de personal
calificat. %n mod frecvent2 recrutarea din interior2 ia forma promovarii sau transferului in
cadrul firmei.
Recrutarea din surse interne2 are urmatoarele avanta3e:
0 constituie un bun factor de motivare a anga3atilor
0 anga3atii din interior nu au nevoie de o familiarizare cu politica firmei este mai putin
costisitoare.
nstiintarea anga3atilor despre postul vacant se face printr0un anunt scris2 ntocmit
de Departamentul de resurse umane2 si trimis pe %ntranetul firmei2 astfel nc<t sa poata fi
vazut de toti anga3atii. %n cazul unui post vacant in fabrica2 anuntul va fi e4pus ntr0un loc
de acces pentru toti anga3atii.
Anuntul specifica titlul postului si calificarea necesara ocuparii lui2 si trebuie facut
cunoscut cu o perioada de timp nainte de a ncepe recrutarea din e4terior.
%n cazul in care nu s0a gasit persoana potrivita postului vacant din sursele interne
ale firmei2 se apeleaza la cele e4terne. Recrutarea e4terna se face prin intermediul
anuntului publicitar. Acesta se publica n ziarul Rom<nia "ibera2 iar daca este vorba de
un post n tara si ntr0un ziar local.
Anuntul publicitar este cel mai des folosit n recrutarea din e4terior. !l va contine
elemente esentiale:
0 prezentarea firmei
0 titlul pozitiei
0 motivatia postului
0 profilul persoanei 0 educatie2 e4perienta2 aptitudini personale
0 termenul limita de depunere a CF0urilor
0 adresa si numarul de fa4.
Studii de specialitate au demonstrat ca imaginea pe care firma o transmite prin
anunturile de recrutare este foarte importanta n atragerea candidatilor doriti. Aceasta are
un impact mult mai mare dec<t modul n care este descris postul vacant.
Avanta3ul recrutarii e4terne este ca vor fi anga3ati oameni ce pot veni cu idei noi2
inovatoare2 nsa dezavanta3ul mare este ca o astfel de recrutare necesita un timp relativ
ndelungat si costuri ridicate.
Dupa nc-eierea termenului limita2 persoana din Departamentul de resurse umane
care se ocupa de recrutare2 face o selectie a CF0urilor2 pe baza criteriilor precizate n
)+ormularul de cerere de personal): educatie2 e4perienta2 aptitudini2 abilitati2 cerinte
speciale.
Cei selectati2 sunt anuntati telefonic2 prile3 cu care se stabileste si prima nt<lnire
dintre candidat si personalul Departamentului de resurse umane2 adica interviul pentru
alegerea preliminara.
Cu toate ca n Rom<nia nu toti anga3atorii tin cont de interviul pe care viitorul
anga3at l sustine2 pe plan multinational2 interviul este2 probabil2 cea mai folosita metoda
de selectie. Se poate folosi cu usurinta2 indiferent de nivelul ierar-ic al postului pentru
care se selectioneaza personal =posturi inferioare2 munci necalificate2 functii de
conducere>. $nii considera aceasta metoda irelevanta2 datorita subiectivitatii pe care o
poate manifesta intervievatorul.
%nterviul are un dublu scop:
0 informeaza candidatul asupra firmei2 postului vacant si cerintelor acestuia
0 da candidatului posibilitatea sa prezinte informatii c<t mai ample privind trecutul
profesional si aspiratiile n perspectiva.
Reprezentantul firmei ntruc-ipeaza interesele acesteia n nt<lnirea cu candidatii.
!l este un profesionist bine instruit n legislatia muncii2 psi-ologie2 sociologie2 si
cunoaste bine criteriile stabilite pentru acest post. %n acest prim interviu2 se urmaresc
personalitatea si nsusirile candidatului. Se verifica de asemenea2 daca Curriculum Fitae
contine date reale.
%ntervievatorul ncepe prin prezentarea Companiei2 si aflarea punctului de vedere
cu privire la aceasta a candidatului.
%nterviul preliminar este un interviu traditional2 ntrebarile sunt a4ate pe motivatie2
e4perienta2 plan de viitor2 trasaturi specifice =de e4emplu comunicativitate>. !le pot fi
legate de post2 sau pot fi simple ntrebari pe care intervievatorul le pune n mod tipic
=e4.:) Denumiti trei calitati si trei defecte ale dumneavoastra) sau )$nde va vedeti din
punct de vedere al carierei peste 8 ani?)>.
Dupa nc-eierea interviului preliminar2 intervievatorul selectioneaza un numar de
candidati care se ncadreaza cel mai bine n criteriile urmarite.
!ste informat managerul departamentului n care este postul vacant si se stabileste
data pentru interviul final. Sunt nstiintati telefonic candidatii.
Acest interviu final se desfasoara sub ndrumarea managerului departamentului
respectiv2 si cu participarea &anagerului de resurse umane. n acest al doilea interviu2 are
loc o selectie pe baza cunostintelor te-nice necesare ocuparii postului. Dintre candidatii
selectionati2 se alege persoana cea mai potrivita postului respectiv. Decizia finala este
luata de manager2 seful ierar-ic al postului vacant.
Iotar<rea este comunicata Departamentului de resurse umane. CF0urile primite
cu ocazia respectivei recrutari2 si considerate utile n viitor2 vor fi pastrate in baza de date
a firmei.
Odata nc-eiat procesul de selectie prin luarea deciziei finale2 se va trece la
ntocmirea formalitatilor de anga3are a persoanei selectate. Anga3area se face respect<nd
legislatia n vigoare2 prin nc-eierea unui contract de munca care se obtine n ziua
anga3arii.
Acest contract poate fi:
0 pe o perioada de timp =e4pira la sf<rsitul perioadei>
0 pe o perioada nelimitata =se desface daca ambele parti sunt de acord sau daca anga3atul
se pensioneaza>.
n prima zi de lucru2 noul anga3at primeste o fisa a postului sau. Aici sunt
prezentate datoriile lui mpreuna cu indicatiile de rigoare si responsabilitatile principale.
Daca apar sc-imbari esentiale n ceea ce priveste datoriile si responsabilitatile
anga3atului2 i va fi prezentata o noua fisa a postului.
Noul anga3at este introdus n firma2 n grupul de munca si la locul sau de munca.
!l ia parte2 ca orice nou venit2 la asa0numitul program )introductiv) care dureaza o luna
sau doua2 functie de fisa postului.
#roaspetii anga3ati trec prin perioada de proba2 timp n care si cunosc datoriile pe
care le au2 iar Compania ncepe sa ii cunoasca pe ei. Aceasta perioada dureaza 8 luni2 iar
la sf<rsitul ei se poate desfiinta contractul2 de catre oricare dintre parti. Daca Compania
este multumita2 anga3atul va primi o nstiintare scrisa2 despre obtinerea postului
permanent.
ncetarea contractului de munca poate fi:
0 la cererea anga3atului
0 de comun acord
0 e4ceptionala.
ncetarea contractului de munca initiata de anga3at trebuie comunicata n scris2
mpreuna cu 3ustificarea deciziei. )Acordul colectiv) stabileste perioada de nstiintare si
problemele financiare2 daca aceasta ncetare apare datorita conducerii firmei.
Comunicarea poate fi facuta si fara 3ustificare. Daca ncetarea contractului este datorata
anga3atului2 acesta nu are drepturi financiare. Codul &uncii stabileste perioada de
nstiintare.
ncetarea contractului de munca de comun acord2 este initiat de oricare dintre
parti. !le sunt libere sa stabileasca perioada de nstiintare si problemele financiare.
ncetarea e4ceptionala a contractului de munca are loc atunci c<nd una din parti decide
terminarea contractului datorita negli3arii unor responsabilitati esentiale2 facuta
intentionat sau datorita nepasarii. )Acordul colectiv) stabileste termenii acestei ncetari a
contractului de munca.
III.$.$ E!a&.a#ea %e#-"#mante&"# %#"-esi"na&e
&etoda folosita de catre Compania # & pentru evaluarea performantelor o
constituie &anagementul prin obiective. !ste o metoda obisnuita si foarte bine
individualizata.
Directorul general stabileste obiectivele ntregii companii. Apoi2 managerul
fiecarui departament si stabileste obiectivele pentru aria lui de actiune2 pe care le discuta
cu managerul general. Obiectivele fiecarui anga3at se agreeaza cu seful direct.
Se poate spune ca aceste obiective se stabilesc n cascada.
seful direct analizeaza lista cu obiective2 subliniind punctele forte2 punctele slabe2 si
fac<nd recomandari.
+ormularul care sta la baza evaluarii performantelor se numeste &A# =&anaging
and Appraising #erformance> 0 )Directionarea si evaluarea performantelor).
&A#0ul este format din doua parti:
0 performante legate de obiective
0 planul individual de dezvoltare.
Aplicarea managementului prin obiective presupune trei momente:
.. n prima faza anga3atul se nt<lneste cu superiorul sau ierar-ic si stabilesc mpreuna un
set de obiective care sa se realizeze n decursul unei perioade de timp. De obicei2 aceasta
nt<lnire are loc la nceputul anului si anga3atul trebuie sa formuleze ntre : si .6
obiective pe care superiorul sau sa le aprobe. Obiectivele trebuie sa fie masurabile si
cuantificabile2 clar e4primate n scris2 ntr0un limba3 concis2 fara ambiguitati.
Aceste obiective sunt trecute ntr0un tabel2 iar in dreptul fiecaruia se trece
modalitatea in care doreste sa se realizeze.

O*%!C%F! &OD D! R!A"%(AR!
Aceasta reprezinta prima parte din formularul &A# 0)#erformante legate de
obiective).
%n timpul realizarii2 progresul catre obiectivele stabilite este supraveg-eat de catre
superiorul ierar-ic2 desi anga3atul este autorizat sa determine liber cum sa procedeze
pentru atingerea obiectivelor.
5. #e la mi3locul anului =luna iulie> are loc o evaluare intermediara a performantelor.
Anga3atul completeaza un tabel in care2 in dreptul fiecarui obiectiv bifeaza una dintre cele
trei rubrici: )la zi)2 )peste cerinte)2 )sub cerinte).
O*%!C%F! #!S!
C!R%NJ!
"A (% S$*
C!R%NJ!
Daca este bifata rubrica )sub cerinte)2 trebuie specificata masura ce urmeaza a fi
luata pentru a ndrepta situatia.
De asemenea2 vor fi incluse noi obiective sau se vor aduce modificari la cele stabilite
de3a2 in functie de circumstantele aparute.
Dupa ce se completeaza tabelul2 acesta va fi discutat cu managerul2 pentru a se
a3unge la un consens. Aceasta pre0evaluare a performantelor este bine venita2 deoarece se
poate evita a3ungerea ntr0un impas la sf<rsitul anului2 din cauza nerealizarii obiectivelor.
8. "a sf<rsitul perioadei2 anga3atul si superiorul sau ierar-ic se nt<lnesc din nou ca sa
evalueze in ce masura au fost realizate obiectivele stabilite2 si sa decida mpreuna asupra
unui nou set de obiective.
ntr0un tabel2 se trec de catre anga3at2 obiectivele versus realizari.
O*%!C%F! R!A"%(KR%
&anagerul face revizuirea performantelor de la sf<rsitul anului. Consider<nd
obiectivele initiale2 precum si pe cele aparute in cursul anului2 el analizeaza pe r<nd pe
fiecare dintre ele si realizarea corespunzatoare. Se aduc aprecieri fata de modul in care a
fost realizat din punctul de vedere al ndem<narii2 cunostintelor si competentei persoanei
respective.
Apoi se ntocmeste un raport despre cat de bine s0a descurcat respectivul in ceea
ce priveste responsabilitatile de rutina si situatiile speciale2 stabilindu0se nivelul
performantelor.
#artea a %% a a &A#0ului o constituie )#lanul individual de dezvoltare). Aceasta parte se
completeaza de catre anga3at mpreuna cu superiorul sau direct2 in cadrul interviului de
evaluare a performantelor de la sf<rsitul anului.
"a r<ndul sau2 aceasta a doua parte este formata din doua sectiuni:
a> formularul competentelor obtinerii de performante
b> planul individual de dezvoltare propriu0zis.
&ai nt<i se completeaza formularul2 si apoi planul.
a> #rima sectiune foloseste scale de evaluare a4ate pe comportament. Aceasta este o
metoda relativ noua de evaluare2 in care comportamentul e4istent este evaluat continuu.
Descrierile comportamentale din scalele respective constituie una din modalitatile de
prevenire a tendintelor de evaluare pe baza trasaturilor generale de personalitate2 care
sunt considerate mai mult subiective.
Aceste scale difera de scalele de evaluare traditionale2 deoarece evaluatorul sau
managerul si evalueaza continuu anga3atii pe baza unor cerinte.
+ormularul competentelor obtinerii de performante are doua scopuri nrudite:
0 evaluarea performantelor in raport cu capacitatile de a obtine performante
0 dezvoltarea talentelor si abilitatilor necesare postului respectiv si care sunt considerate
critice.
Ca parte componenta a evaluarii performantelor2 aceste competente pot fi folosite
pentru a a3uta anga3atul sa0si evalueze performantele si sa0si identifice domeniile in care
este bine pregatit si cele care mai necesita mbunatatiri.
"a completarea formularului2 se recomanda urmatoarele:
0 fiecare competenta de performanta trebuie interpretata separat mai nt<i trebuie
citita definitia2 si apoi studiata2 una cate una2 fiecare actiune tipica ei1
0 trebuie adaugate e4emple din e4perienta proprie2 care sa evidentieze actiunea
respectiva.
#e masura ce se completeaza2 trebuie identificate urmatoarele aspecte:
punctele forte ale anga3atului
Solutii pentru mbunatatirea punctelor slabe
0 din cele @ alternative pentru fiecare actiune a competentei2 trebuie ncercuita cea care
reprezinta cel mai bine evaluarea de ansamblu a abilitatilor pentru acea
competenta1
Alternativele sunt numerotate de la . la @ si au urmatoarea semnificatie:
0 inacceptabil =putinH fara capacitate>
0 necesita mbunatatiri =capacitate putina>
0 performante depline =capacitate suficienta>
0 superior =capacitate nalta>
0 e4ceptional =capacitate totala>.
#uncta3ul obtinut poate fi folosit ca punct de plecare in discutia cu managerul a
)#lanului
individual de dezvoltare).
n continuare vom prezenta cele .6 competente2 mpreuna cu definitiile lor si cu
actiunile aferente2 asa cum se gasesc ele in &A#.
Nr. crt Competenta Definitie Actiuni
.. Orientarea spre succes Actioneaza pentru
mbunatatirea
performantelor sau pentru a
realiza o sarcina mai bine2
mai ieftin2 mai eficient2
anga3<ndu0se in ndeplinirea
0 lucreaza pentru a
depasi standardele2 a
fi gata nainte de
termenele limita2 sau
a ntrece
performantele
unor obiective provocatoare celorlalti
dezvolta cai mai bune
si mai eficiente
pentru a mbunatati
performanta
stabileste si
actioneaza pentru a
atinge obiective
provocatoare dar
realiste2 at<t pentru
el2 cat si pentru
ceilalti
5. #reocuparea pentru
ordine si calitate
ntreprinde actiuni
personale pentru a asigura
e4actitatea si calitatea
muncii proprii si a altora2
prin controlarea sau
monitorizarea datelor2 si
prin dezvoltarea si
mentinerea sistemelor de
organizare a muncii si
informatiilor.
0 Ferifica de doua
ori
e4actitatea
informatiei
din munca sa
0 &onitorizeaza
calitatea
muncii celorlalti
0 &onitorizeaza
stadiul
de progres
al
proiectelor versus
termenele limita
8. %nitiativa ntreprinde actiuni in mod
independent sau din propria
initiativa2 in vederea
evidentierii punctelor critice
sau a oportunitatilor2 nainte
de a i se cere acest lucru1
face mai mult dec<t se
asteapta de la postul
respectiv
0 ntreprinde actiuni
pentru a evidentia
oportunitatile nainte
ca cineva sa l0o ceara
sau sa fie fortat de
evenimente
0 #ersevereaza pentru
a nvinge obstacoleH
respingerile
0 ntreprinde actiuni
sau
se anga3eaza sa
rezolve sarcini in
plus
fata de ceea ce se
asteapta de la el
7. Culegerea de informatii Aduna si foloseste
informatii relevante pentru
munca sa2 bazate pe
probleme sau oportunitati2
sau foloseste o serie de
te-nici de colectare sau
revizuire a informatiilor
naintea luarii oricarei
decizii
0 iese din mediul sau
pentru a aduna
informatii sau a0i
c-estiona pe cei mai
apropiati de problema
respectiva
0 cerceteaza in
continuare2 trec<nd la
ceea ce este evident2
prin adresarea unor
ntrebari sau folosirea
altor metode2 pentru a
determina factorii
care
stau la baza situatiei
respective sau care au
generat problema
0 telefoneaza sau
contacteaza alte
persoane care nu sunt
implicate direct in
respectiva situatie2
pentru a afla punctul
lor de vedere sau
informatii relevante
@. Orientarea catre
servicii de calitate
oferite clientilor
"ucreaza pentru a ntelege
si a
veni ntr0un mod pozitiv in
nt<mpinarea nevoilor
clientului2 indiferent daca
acesta este unul intern sau
e4tern firmei
ncearca in mod
concret sa creasca
valoarea operatiilor
destinate clientilor
culege informatii
despre nevoile reale
ale clientului2
evidentiindu0le pe
acelea care n0au fost
initial prezentate sau
e4primate corecteaza
rapid si nepartinitor
orice
problema legata de
serviciile oferite
clientilor
:. %mpactul si influenta +oloseste o serie de
abordari si metode pentru a
influenta2 convinge sau
ncearca sa0l
convinga in mod
direct pe altii fac<nd
obtine spri3inulHcooperarea
altora
un apel rational la
motiv1 foloseste date
si informatii pentru a0
si sustine pozitia
adapteaza o
prezentare sau o
discutie la interesele
si gri3ile specifice
audientei calculeaza
impactul actiuniiH
cuvintelor sale astfel
nc<t sa obtina un
efect special asupra
celorlalti1 anticipeaza
si se pregateste
pentru reactia
celorlalti
/. Capacitatea de a lega
relatii interumane
Actioneaza in vederea
dezvoltarii si mentinerii
unei retele de legaturi in
interiorul si in afara
organizatiei2 cu oameni care
ar putea oferi informatii sau
ar putea sustine obiectivele
firmei1 de asemenea2 tot aici
intra capacitatea de a realiza
relatii str<nse de prietenie
cu ceilalti2 care ar putea
a3uta la atingerea
obiectivelor.
0 Depune efort
pentru a stabili un
contact cu colegii de
munca sau cu clientii2
prin legaturii
informale
&entine relatiile cu
ceilalti anga3ati2 ceea
ce este esential in
realizarea cerintelor
profesionale
Dezvolta si foloseste
reteaua de contacte
;. &unca n ec-ipa si
cooperarea
%ntentia de a lucra
cooper<nd cu ceilalti2 de a
face parte din ec-ipa2 de a
lucra mpreuna1 aceasta
implica in mod direct si
ceilalti anga3ati
evalueaza in mod real
contributia celorlalti
si le solicita ideile si
opiniile pentru a0l
a3uta la propriile
planuri si decizii
mentine oamenii
informati si cu datele
la zi2 mpartind cu
bunavointa informatii
vorbeste despre
colegiHmembrii
ec-ipei n termeni
pozitivi2 respect<nd
contributia celorlalti
9. '<ndirea analitica +oloseste o abordare
metodica2 pas cu pas2 pentru
a
descompune problemele
comple4e sau procesele2 in
partile lor componente1
identifica modelul cauza0
efect si analizeaza
problemele folosind cadre si
te-nici variate e4istente
de3a2 pentru a gasi o solutie
cat mai apropiata.
analizeaza situatiile
pentru a identifica
relatiile intre o serie
de
parti2 sau pentru a
identifica modele
cauza0efect
identifica multiple
relatii ntr0o
problemaHsituatie2 si
dezvolta planuri de
anticipare a
obstacolelor
evalueaza2
folosind te-nici
variate2
dezavanta3ele
alternativelor
.6. ncrederea n sine Are o ncredere puternica
dar realista in propriile
planuri2 decizii2 actiuni2 si
are abilitatea de a ndeplini
sarcini dificile1 nu va sovai
in fata unor opozitii
puternice2 si invata sa faca
fata in mod constructiv
situatiilor dificile si
insucceselor
cautaH abordeaza cu o
atitudine ncrezatoare
de )pot face)2 noi
provocari sau
responsabilitati
aditionale
e4prima ncrederea in
abilitatileH
interpretarile
proprii2 sau in
punctul
de vedere legat de o
situatie sau o
problema
actiunile sale spri3ina
sau ndreptatesc
pretentiile de
ncredere in sine

Dupa completarea )+ormularului capacitatilor obtinerii de performante)2 se completeaza
)#lanul individual de dezvoltare). rebuie specificat numele2 departamentul2 pozitia si
localizarea anga3atului.
Aici se abordeaza urmatoarele probleme:
0 mobilitatea geografica
0 limbile straine
0 educatia
0 planul individual de dezvoltare pe termen scurt
0 planul individual de dezvoltare pe termen lung.
.. &obilitatea geografica presupune disponibilitatea anga3atului de a fi relocat. !l trebuie
sa precizeze pentru cat timp poate fi relocat: )deloc)2 )pentru .5 luni)2 )intre . an si 5)2
)pentru 8 ani si mai mult).
ntr0un tabel se trec zonele in care anga3atul nu doreste sa fie mutat2 mpreuna cu
motivatia.
(ON! %N CAR! N$ FR!J% SA +%J%
&$AJ%
&O%F$"
5. #entru o buna evaluare a capacitatii lingvistice2 se completeaza un tabel ce
contine urmatoarele rubrici:
"%&*% SRK%N! "%&*A &A!RNA FOR*% C%% SCR%S
DA N$
%n ultimile trei rubrici se dau calificative:
0 foarte bine
0 bine
0 putin.
8. n ceea ce priveste educatia2 anga3atul trebuie sa precizeze daca participa sau daca a
terminat vre0un curs sau pregatire in afara firmei =&*A2 licenta2 etc.>.
7. #lanul individual de dezvoltare pe termen scurt se refera la o perioada de pana la .5
luni. Aici se vor preciza:
0 domeniile de dezvoltareH mbunatatire
0 obiectivele de dezvoltareH mbunatatire
0 actiunile ce urmeaza sa se ntreprinda in vederea pregatiriiH
0 dezvoltarii
0 data nceperiiH terminarii.
!R&!N SC$R =pana la .5 luni>
.. Domenii de
dezvoltareH
mbunatatire
5. Obiective de
dezvoltareH
mbunatatire
8. Actiuni de
pregatireH dezvoltare
7. Data de ncepereH
terminare
@. #lanul individual de dezvoltare pe termen lung abordeaza aceleasi probleme ca si cel
pe termen scurt2 cu singura deosebire ca aici avem in vedere o perioada de la .5 luni la .
an.
!R&!N "$N' =.5 luni la 5 ani>
.. Domenii de
dezvoltareH
mbunatatire
5. Obiective de
dezvoltareH
mbunatatire
8. Actiuni de
pregatireH dezvoltare
7. Data de ncepereH
terminare
Dupa completarea ntregului formular &A#2 managerul face un comentariu
despre eficacitatea generala a anga3atului2 initiativa sa de autoperfectionare2 domeniile
sale puternice si cele care necesita mbunatatiri.
#e o scala de la . la @2 se noteaza cu )L) sau )0) =pentru o mai buna evaluare>2
unul dintre nivele.
%nacceptabil Necesita #erformanta Superior e4ceptional
mbunatatiri completa
Sunt necesare semnaturile evaluatorului2 managerului evaluatorului si a anga3atului2
precum trebuie trecuta si functia fiecaruia. !valuatorul si managerul lui trebuie sa
semneze pentru a legaliza formularul. Semnatura anga3atului este necesara ca dovada ca a
completat formularul si l0a discutat cu evaluatorul. Aceasta2 insa2 nu indica neaparat ca el
este de acord cu rezultatul evaluarii.
Anga3atul poate face comentarii in rubrica speciala )Comentariile anga3atului).
III.$.'. M"ti!a#ea %e#s"na&.&.i 5n "#gani(atii&e m.&tinati"na&e
#olitica de salarizare la #& Rom<nia este urmatoarea: pentru rezultate ma4ime se
obtin salarii bune2 si alte forme de compensatii.
Salariul lunar se atribuie pentru munca depusa2 conform contractului individual de
munca.
Salariul este compus din:
0 Salariul de baza 0 care constituie elementul fi4 de plata beneficiile 0 elementul variabil.
0 Salariul de baza este stabilit la anga3are prin negocieri intre parti2 in functie se
competenta2 pozitia si nsusirile anga3atului.
+isa postului fiecarui anga3at este analizata pe baza unui sistem international
initiat de IaG 'roup. Astfel2 se atribuie un numar de puncte pentru fiecare dintre
urmatoarele categorii: BnoM0-oM =cunostinte de specialitate>2 puterea de rezolvare a
problemelor si modul de reactie.
DnoM0-oM0ul reprezinta suma tuturor cunostintelor relevante2 nsusirilor si
e4perientei necesare pentru un standard acceptabil al performantei postului evaluat.
%n cadrul acestei categorii se urmaresc urmatoarele aspecte:
0 gradul de te-nicitate al BnoM0-oM0ului 0 reprezinta metodele practice2 te-nicile
specializate si aplicarea stiintifica capacitatea manageriala
0 implica gradul pana la care elementele de planificare2 organizare2 coordonare2 evaluare
si control sunt combinate cu capacitatea de comunicare interumana
0 reprezinta gradul necesar obtinerii rezultatelor muncii2 cu si prin oameni.
#uterea de rezolvare a problemelor reprezinta nivelul de autoinitiere a g<ndirii
cerut de post pentru recunoasterea2 analizarea si rezolvarea problemelor.
%n aceasta categorie sunt incluse:
0 conceptia fata de mediu 0 reprezinta nivelul pana la care g<ndirea e limitata de reguli2
metode2 proceduri2 politici si strategii
0 spiritul de competitie 0 prin care se ntelege gradul pana la care o solutie e4istenta sau
nu trebuie sa fie gasita2 aleasa2 integrata sau2 eventual2 creata.
&odul de reactie reprezinta capacitatea de a raspunde pentru o actiune si
consecintele ei.
Dupa aceasta evaluare a fisei postului2 se obtine un numar de puncte care sunt
transformate in grade # &. Structura de salarii la Compania #& este formata din mai
multe trepte2 iar pe fiecare treapta se gasesc mai multe nivele.
"a salariul de baza se adauga primele: pentru ore suplimentare si pentru sc-imbul
de noapte.
Orele suplimentare =over time> sunt platite conform legislatiei romane:
0 566C 0 de luni pana vineri pentru primele 5 ore lucrate in plus fata de programul normal
de lucru
0 566C 0 de luni pana vineri pentru mai mult de doua ore lucrate in plus fata de
programul normal de lucru
0 566C 0 zile de sarbatori legale2 inclusiv s<mbata si duminica.
Compania # & considera ore suplimentare in timpul saptam<nii de lucru numai
pentru anga3atii care lucreaza in sc-imburi. #entru personalul !SA2 sunt considerate ore
suplimentare cele lucrate in zilele libere.
#rima pentru sc-imbul de noapte reprezinta 5@C din salariul de baza pentru orele
lucrate intre 5.:66 0 @:66 sau 55:66 0 ::66.
#& acorda bonus0uri pentru diferite performante.
&arirea de merit a salariului se realizeaza o singura data pe an2 dupa evaluarea
performantelor.
oti anga3atii #& sunt platiti lunar.
#e l<nga salariu2 #& mai ofera o serie de stimulente2 reglementate cu a3utorul unor
politici. Acestea sunt facute cunoscute anga3atilor prin intermediul )C<rtii anga3atului)
care este primit de fiecare2 in prima zi de lucru.

a> #olitica concediului
+iecare anga3at al companiei #& beneficiaza de 56 de zile de concediu la un an de
munca. #entru obtinerea concediului trebuie formulata o cerere cu cel putin o saptam<na
naintea perioadei dorite2 ce trebuie ncredintata Departamentului de resurse umane.
(ilele de concediu nefolosite ntr0un an se transfera in anul urmator2 dar trebuie
utilizate pana in luna aprilie a acestui an. #entru concediu fara plata2 trebuie facuta o
cerere ce se da spre aprobare sefului direct2 iar in final2 Departamentului de resurse
umane. Conform legislatiei romane2 se acorda concediu fara plata in urmatoarele situatii:
0 pentru studii
0 pentru ngri3irea copilului bolnav pana in 8 ani
0 pentru nsotirea unei rude apropiate in strainatate la un tratament medical
0 pentru rezolvarea problemelor personale.
#entru boala sau accident se acorda concediu medical. %n acest caz trebuie
anuntata conducerea si trebuie prezentat certificatul medical. Conducerea companiei si
rezerva dreptul de a contacta doctorul2 de a cere o a doua opinie altui doctor si de a
verifica validitatea certificatului medical. Aceste zile vor fi platite conform legislatiei
romane.
Fiitoarele mame au dreptul la ..5 zile concediu de maternitate. Anga3atii au
dreptul la maternitate sau paternitate pentru cresterea unui copil pana la v<rsta de 5 ani.
Conducerea trebuie insa informata cu cel putin o luna nainte.
Compania #& acorda zile platite de concediu pentru evenimente de familie2 dupa
cum urmeaza:
0 casatorii: @ zile
0 nastereaH casatoria unui copil: 8 zile
0 decesul unei rude: 8 zile.
b>#olitica absenteismului
Absentele trebuiesc raportate2 prin informarea imediat a supervizor0ului. #entru
mbolnaviri sau accidente de o zi2 trebuie informata conducerea2 ram<n<nd la latitudinea
ei sa stabileasca daca aceasta zi trebuie recuperata sau nu.
#entru mbolnaviri mai lungi de o zi2 trebuie informata conducerea2 preciz<ndu0se
perioada absentei2 progresul tratamentului2 precum si data ntoarcerii la servicii.
Certificatul medical trebuie nm<nat direct supraveg-etorului direct si apoi
Departamentului de resurse umane. Absentele nemotivate se pot sanctiona prin
concediere.
c>#olitica zilelor in plus de concediu
%n functie de vec-ime2 se acorda zile in plus de concediu2 dupa cum urmeaza:
0 . zi pentru o vec-ime de 8 0 @ ani in companie
0 5 zile pentru o vec-ime de @ 0 .6 ani in companie
0 8 zile pentru o vec-ime de .6 0 .@ ani in companie
0 7 zile pentru o vec-ime de .@056 ani in companie
0 @ zile pentru o vec-ime de peste 56 ani in companie.
d>#olitica beneficiilor sociale:
Se acorda beneficii sociale in urmatoarele situatii:
0 nasterea unui copil
0 casatorie
0 decesul unui membru al familiei
0 decesul unui anga3at in timpul programului
0 decesul unui anga3at in afara programului.
e>#olitica orelor de lucru fle4ibile
Anga3atii beneficiaza de un program fle4ibil de lucru2 e4ist<nd un interval de o
ora pentru nceperea programului2 si un interval de o ora pentru terminarea programului2
in functie de ora de ncepere.
#rogramul de lucru este de 76 ore pe saptam<na:
0 pentru partea productiva a personalului:
0 sc-imbul de zi: ;:66 0 56:66
0 sc-imbul de noapte: 56:66 0 ;:66
0 pentru partea administrativa a personalului:
0 ;:86 0 ./:86.
+iecare anga3at beneficiaza de o pauza de masa de 7@ minute. Supervizor0ul siH
sau managerul departamentului2 vor coordona programul pauzelor.
f>#olitica orelor suplimentare =overtime>
Orele suplimentare se efectueaza doar la cererea conducerii. #e an2 nu trebuie
depasit numarul de .56 ore suplimentare efectuate. Anga3atul trebuie sa completeze un
formular in care se precizeaza motivul efectuarii orelor suplimentare2 ce trebuie aprobat.
g>#olitica mutarii =realocation>
Anga3atilor nevoiti sa se mute in alt oras cu serviciul li se plateste costul
transportului si al mutarii obiectelor personale. "i se creeaza posibilitatea unei vizite in
orasul in care urmeaza sa aiba loc mutarea2 pentru a gasi o locuita si a se acomoda.
Aceste c-eltuieli vor fi suportate de firma. ot firma plateste o parte din c-irie pe o
perioada de 8 ani.
-> #olitica calatoriei de afaceri
%n cazul anga3atilor aflati in calatorie de afaceri2 li se asigura costul integral al
acesteia. Daca insa se abat de la traseu2 vor plati diferenta.
i> #olitica telefoanelor mobile
Aceasta se aplica numai in cazul anga3atilor care nu lucreaza permanent ntr0un
loc. rebuie utilizat numai pentru apeluri privind afacerile2 apelurile personale fiind
ac-itate de posesor.
%n cazul pierderii mobilului2 posesorul suporta @6C din cost2 iar in cazul unei a doua
pierderi2 .66C din cost. Daca mobilul este furat2 este necesara o declaratie la politie.
"a plecarea din Companie2 mobilul se returneaza firmei. #e l<nga aceste politici mai
e4ista:
0politica pregatirii si dezvoltarii anga3atului 0 prin care el este trimis la cursuri de
specializare2 daca este cazul2 dupa o evaluare a competentelor sale
0 politica continuarii studiilor
0 politica perfectionarii cunostintelor legate de o limba straina.
CAPITOLUL IV
CONCLUZII
Din analiza datelor culese2 se pot trage urmatoarele concluzii:
8/2@C dintre anga3atii #-ilip &orris au fost determinati sa lucreze la aceasta firma de
catre renumele ei
;52@C dintre anga3atii firmei considera ca programul de lucru nu le ofera si
posibilitatea altor c<stiguri e4istentiale
;6C dintre anga3ati considera ca timpul afectat realizarii sarcinilor de munca este
suficient
@/2@C dintre anga3ati considera ca ritmul de lucru este alert
/52@C dintre anga3ati se declara foarte multumiti de conditiile in care lucreaza
;/2@C dintre anga3ati considera stimulativa diferenta de salarizare de la o treapta
de promovare la alta
952@C dintre anga3ati considera suficient salariul raportat la munca prestata
/6C dintre anga3ati afirma ca sunt solicitati foarte des sa efectueze ore suplimentare
952@C dintre anga3ati considera ca plata orei suplimentare trebuie sa fie mai mare
dec<t cea a orei normale de lucru
@@C dintre anga3ati afirma ca ar dori sa primeasca prime drept recompensa
@/2@C dintre anga3ati afirma ca se afla ntr0o relatie buna cu conducerea firmei
@6C dintre anga3ati considera ca firma adopta un stil de management autoritar
:/2@C dintre anga3ati afirma ca n mediul in care lucreaza relatiile sunt rela4ante