Sunteți pe pagina 1din 42

Funciile managementului

1. Funcia de planificare. Planificarea strategic.


2. Funcia de organizare.
3. Funcia de motivare.
4. Funcia de control.
1.1. Funcia de planificare. Planificarea strategic.
Planificarea ca funcie a procesului de conducere e tratat de Taylor ca un
rezultat al diviziunii muncii - intelectuale i fizice. !n cartea sa "Principiile
conducerii tiinifice" #1$11% el scria& !ntre lucrtori i conductor e'ist
diviziunea muncii i a rspunderii. (onductorul !ndeplinete lucrul pentru care
d!nsul este mai pregtit) dec!t muncitorii care vor lucra mai efectiv) productiv
dac lucrul lor va fi din timp planificat de ctre conductor."
*.Fayol analizeaz funcia de planificare !n felul urmtor& "+ conduce
!nseamn a prognoza) a planifica din timp") i "...planul este !n acelai timp
rezultatul prognozat i direciile de aciune) i metodele ce se vor folosi".
Planificarea ca funcie a conducerii cuprinde , etape&
1% scopul i estimarea lui.
2% determinarea premiselor de -az #condiiilor%.
3% realizarea alternativelor.
4% alegerea alternativei optime.
/% !nceputul realizrii planului.
,% realizarea i controlul realizrii.
0n practica managementului contemporan se folosesc) la nivel de
conductor al firmei) ca regul) 1 variante de planuri&
1% plan - scop sau scop.
2% program.
3% normativ.
4% regul) regulament.
/% procedur.
,% metoda.
1% deviz de c2eltuieli.
1% 3el) scop sunt sta-ilite de conducerea firmei) care arat direcia
dezvoltrii ei. P. 4diorn clasific scopurile care se realizeaz !n procesul
conducerii !n patru grupe&
1% scop inovator - nou.
2% scop pentru rezolvarea pro-lemei date.
3% scop pentru !ndeplinirea !ndatoririlor de serviciu.
4% scop de autoperfecionare.
5cop sau scop inovator - realizarea lui necesit folosirea !n procesul de
conducere a metodelor noi) elementul tiinific) mi6loace te2nice) analize)
cercetarea noilor piee de desfacere a produciei.
5cop pentru rezolvarea pro-lemei - scopul) o-iectivul final al oricrui
proces.
5cop de serviciu - cu a6utorul lui conductorul poate s-i aprecieze lucrul
su) de e'emplu& "0n luna septem-rie am de inut o consftuire cu managerii
filialelor.
+utoperfecionarea - analiza greelilor proprii i lic2idarea lor.
2% Planuri-programe - noiunea de program este mai vast ca noiunea de
el) scop. Programul este o parte a planului) care determin timpul) rezultatul i
mi6loacele folosite de lucrtori pentru a atinge scopul) elul. 7rept e'emplu de
program poate fi dat sistemul de legalizare a contractelor cu furnizorii) procesul
de cumprare i instalare a utila6ului.
3% 8ormative - planurile ce se folosesc pentru msurarea) aprecierea
cantitii i calitii lucrului !ndeplinit.
4% Plan - regul sau regulament - apreciaz limitele aciunii aparatului de
conducere. 7e e'emplu) !n unele firme funcioneaz asemenea reguli&
- e interzis primirea cadourilor de la reprezentanii altor firme - furnizori
ai firmei.
- fiecrui lucrtor care are un stagiu de lucru mai mare de / ani la firma
dat i se acord o sptm!n !n plus la concediu.
/% Procedura - algoritmul #sc2ema% !ndeplinirii) realizrii operaiilor)
micrilor !n procesul de lucru. Procedura apro-rii deciziei&
- etapa informativ.
- logic.
- organizatoric.
- te2nic.
,% Plan-metod - procedeul) modelul) modul de e'ecutare a deciziei cu
a6utorul realizrii unor operaii.
1% Plan ca deviz de c2eltuieli - planificarea c2eltuielilor pe o anumit
perioad.
0n teoria i practica managementului se folosete i noiunea de
planificare strategic.
Planificarea strategic determin toate funciile manageriale. procesul
planificrii strategice asigur -aza diri6rii cu organizaia i mem-rii ei.
Planificarea strategic reprezint o totalitate de aciuni i decizii ale
managerilor) care dau o posi-ilitate de a ela-ora strategii specifice pentru
organizaie !n vederea atingerii scopurilor. Planificarea strategic - totalitatea de
aciuni i decizii pentru atingerea scopurilor.
Piter 9oran6 vede !n planificarea strategic un instrument pentru
adoptarea deciziei.
Planificarea strategic const din 4 feluri de activiti mangeriale&
1. :epartizarea resurselor.
2. +daptarea la mediul am-iant.
3. (oordonarea intern.
4. Prevederea organizaional.
Procesul planificrii strategice poate fi reprezentat astfel& #vezi sc2ema /%
5trategia - este un plan comple' pentru formarea cruia managementul
tre-uie s cunoasc urmtoarele principii&
1. 5trategia este formulat i ela-orat de managerii superiori. :ealizarea
ei este prerogativa tuturor nivelelor manageriale.
2. Planul strategic se ela-oreaz drept perspectiv firmei.
3. Planul strategic tre-uie s se -azeze pe cercetri minuioase) profunde
i pe date factologice. Firma tre-uie s adune informaii despre& ramur) peii)
concuren.
4. Planul strategic tre-uie s fie ela-orat nu numai ca un program integral)
dar i ca un program mo-il) fle'i-il.
Schema 1. Etapele planificrii strategice.
Prioritile planificrii strategice.
1. Prognozeaz viitorul& pro-lemele posi-ilitii.
2. +sigur conducerea superioar cu mi6loace pentru crearea planurilor de
lung durat) creeaz -aza pentru luarea deciziilor.
3. ;tiind scopurile organizaiei) managerii pot determina metode efective
pentru aciuni.
4. Planificarea strategic micoreaz riscul la luarea deciziilor.
<anagerii) -az!ndu-se pe decizii planificate) micoreaz riscul adoptrii
deciziilor incorecte privind posi-ilitile organizaiei sau privind mediul
am-iant.
Pentru a !nfptui planificarea strategic sistemul managerial contemporan
evideniaz urmtorii factori&
<isiunea
corporaiei
5copurile
corporaiei
+naliza mediului
e'tern
7eterminarea
punctelor tari i sla-e
5ta-ilirea
alternativelor
strategice
+legerea
strategiei
:ealizarea
strategiei
+dministrarea i
planificarea) realizarea i
controlul realizrii
planului strategic
+precierea
strategiei
Tactica
Politica
Proceduri
:eguli
=uget
+dministrarea pe
scopuri
+precierea
structurii
1. 5ecia de planificare) nu prea mare #/-,% oameni) se completeaz cu
planificarea nivelar.
2. Termenul optim de aplicare a planificrii strategice - 1> ani.
3. Planul strategic se accept la consftuirile anuale ale managerilor
superiori.
4. Planul anual se completeaz cu planul financiar anual. Planurile sunt
prezentate !n scris.
Formularea planului strategic reprezint o pregtire minuioas pentru
viitor) algoritmul poate fi redat cu a6utorul sc2emei&
Schema 2. Succesiunea planificrii strategice.
?sena misiunii. <isiunea are o !nsemntate primordial) fiindc pe -aza
ei se ela-oreaz scopurile organizaiei) care la r!ndul lor alctuiesc o -az
pentru procesul decizional al organizaiei.
Elaborarea planurilor asiguratorii (indicaii pentru primirea deciziilor i
aciunilorPolitica
45trategii
/Proceduri
,:eguli
1=ugete
@
Formularea scopurilor7e lung durat
27e durat medie
37e scurt durat
4
!legerea misiunii
1
<isiunea detalizeaz statutul firmei i asigur direciile de activitate
strategic la diferite niveluri manageriale.
Formularea misiunii firmei are urmtorul coninut&
1. 5arcina firmei - tipul ei de activitate.
2. <ediul am-iant - influena lui asupra activitii firmei determin
principiul ei de lucru.
3. (ultura organizaiei - dezvoltarea moral a firmei) etica !n relaiile
interne i e'terne.
7e e'emplu) misiunea =ncii - const !n contri-uirea la dezvoltarea
economic i creterea -unstrii asociaiilor ce deservesc cetenii pe -aza
acordrii serviciilor -ancare calitative !n aa fel i !n aa volum care corespunde
standardelor profesionale i etice) asigur!nd un -un profit acionarilor.
+legerea misiunii. ? necesar de menionat c profitul e pro-lema
interioar a organizaiei) i practic nu este evideniat !n celelalte misiuni ale
firmei.
4rganizaia #firma% acioneaz ca un sistem desc2is numai !n cazul c!nd
misiunea sa corespunde cerinelor mediului am-iant.
Pentru a alege misiunea) managerii tre-uie s rspund la 2 !ntre-ri&
1% cine sunt clienii notriA
2% ce necesiti suntem !n stare s le satisfacemA
(onsumatorul este cel care -eneficiaz de serviciile organizaiei. din
aceast cauz misiunea tre-uie s corespund necesitilor consumatorului.
*enri Ford) tiind necesitatea consumatorului) a formulat misiunea sa
astfel mai multe automo-ile ieftine) iar Teodor 9evit presupune c cile ferate
i-au pierdut capacitatea de a concura) fiindc managerii au determinat drept
misiune a lor e'clusiv organizaia cilor ferate dar nu de transport !n general.
?i n-au prevzut aa factori&
- sc2im-area te2nologic) apariia concurenei.
- n-au apreciat corect dezvoltarea transportului auto) aerian) maritim.
7e e'emplu& principalul factor de -ancrotizare a firmei "Peun :eiloud" a
fost orientarea numai la cile ferate.
;tiina managerial cunoate , categorii de valori. 5copurile i valorile
misiunii #vezi Ta-ela 1%
5copurile organizaiei sunt formulate pe -aza misiunii i anumitor valori.
5copurile tre-uie s ai- urmtoarele caracteristici&
- s fie concrete i msura-ile
- s fie orientate !n timp) s ai- orizont concret de prognozare&
a% 5cop de lung durat - / ani
-% de scurt durat - 1 an
c% de durat medie de la 1 an p!n la /
- 5 fie posi-ile ) realiza-ile) reale.
- 5 ai- domeniile sale&
a% profit
-% piee
c% productivitate
d% producie
e% resurse financiare
f% resurse materiale
g% cercetri i realizarea inovaiilor
2% organizare
i% resurse umane
6% rspundere social.
"abelul. 1. #alorile managerului.
$enumirea %ategoriile &alorice
"ipurile preferate de
acti&itate' indicii cutai
"eoretice
+devr. (unotine.
B!ndire raional.
(ercetri de lung durat.
Economice
Practicismul. +cumularea
-ogiei.
(ercetarea. Profitul.
:ezultate - eficacitate.
Politice
Puterea. :ecunoaterea. Columul general al
capitalului) volumul
v!nzrilor) numrul de
salariai.
Sociale
:elaii interpersonale -une.
+rmonie. 9ipsa
conflictelor.
:spunderea social la
profit. concurena relativ.
+tmosfera prielnic !n
organizaie.
Estetice
+rmonia. (omponena)
forma i simetria.
7esignul mrfii. (alitatea.
+tragerea cumprtorilor.
(eligioase
9inite i pace !n lume. ?tica. Pro-leme morale.
+precierea i analiza mediului am-iant.
7up ce au fost determinate misiunea i scopurile) managerii tre-uie s
sta-ileasc diagnoza planificrii strategice.
7iagnosticul planificrii strategice se !ncepe cu&
- 5tudierea mediului am-iant) i anume&
- +precierea sc2im-rilor care influeneaz asupra viei firmei de fiecare
zi #de e'emplu) nivelul inflaiei%.
- 7eterminarea factorilor ce prezint pericol pentru strategia de fiecare zi
a firmei. +stfel supraveg2erea concurenilor permite firmelor s fie gata la orice
pericol.
- 7eterminarea factorilor care prezint mai multe posi-iliti) pentru
atingerea scopurilor) pe -aza corectrii planului.
+naliza mediului am-iant
+naliza mediului am-iant favorizeaz faptul ca managerii s adopte
deciziile cuvenite. +ceast analiz permite organizaiei s prognozeze
posi-ilitile firmei) s alctuiasc planul pentru situaii neprevzute i timpul
pentru ela-orarea strategiei.
:olul analizei mediului am-iant !n cadrul planificrii strategiei poate fi
determinat cu a6utorul unor !ntre-ri) ca cele de mai 6os&
1. Dnde se afl astzi organizaiaA #5tructura) te2nologia) servicii%
2. Dnde tre-uie s fie organizaia !n viitorA #5c2im-ri in structura)
te2nologie) servicii%
3. (e tre-uie de fcut pentru ca organizaia s-i ating scopulA
Factorii mediului am-iant se !mpart !n 1 grupe&#vezi sc2ema 2>%
Factorii economici. 5ituaia economic i pronosticul sc2im-rilor
influeneaz asupra scopurilor organizaiei. +a factori sunt&
- rata inflaiei.
- nivelul oma6ului.
- -alana de plat internaional #e'port - import%.
- sta-ilitatea valutei naionale.
- sistema impozitar tre-uie prognozat i apreciat permanent.
Schema ). Factorii mediului e*tern.
Factorii politici. <anagerii tre-uie s in cont de toate documentele)
actele adoptate de organele politice.
Factorii de pia&
- sc2im-area mediului demografic.
- ciclul de via al produsului.
- forma ptrunderii pe pia.
+naliza acestor factori permite managerilor de a !ntri poziia firmei pe
pia.
Factori te2nologici. 5c2im-rile !n mediul am-iant) folosirea de ctre
concureni a unei te2nologii noi poate s aduc la -ancrotizarea firmei date.
Factori internaionali. Firmele activeaz i pe piaa mondial. <anagerii
tre-uie s controleze i s aprecieze sc2im-rile !n acest domeniu.
Te2nologici ?conomici (oncuren
Enternaionali
7e pia Politici 5ociali
4rganizaia
Factori concureniali. 4rganizaia nu poate s-i permit s ignoreze
reacia concurenilor si. <anagerul fc!nd analiza factorului concret tre-uie s
rspund la 3 !ntre-ri&
1. (are e elul) scopul concurentuluiA
2. (e face concurentulA
3. (e e !n stare el s facA
+naliza factorului concurenial presupune 4 elemente diagnostice&
1. +naliza viitoarelor scopuri ale concurentului.
2. +naliza strategiei operative a concurentului.
3. +naliza posi-ilitilor organizaiei concurente.
4. 5tudierea avanta6elor i dezavanta6elor concurenilor.
Pentru ca managerii s poat sta-ili acest diagnostic) tre-uie s rspund
la 4 !ntre-ri&
1. ?ste satisfcut concurentul cu situaia !n care se aflA
2. (e e !n stare s !ntreprindA
3. (e pri vulnera-ile areA
4. (e pericol poate provoca concurentul datA
!naliza structural i strategia concurenial.
4dat ce forele care afecteaz concurenta au fost identificate i sursele
lor ma6ore au fost diagnosticate) firma se afla intr-o postura de a-si formula
punctele forte i sla-e fata de sector. 7in punct de vedere strategic) punctele
forte i cele sla-e cruciale sunt poziiile firmei vis-!-vis de fiecare din aceste
forte concureniale. > strategie concurenial eficienta prevede aciuni ofensive
i defensive cu scopul de a crea o poziie defensiv !mpotriva acestor forte
concureniale. !n general) aceasta implica un numr de a-ordri posi-ile&
F Poziionarea firmei astfel !nc!t sa asigure cea mai -una aprare pentru
spectrul e'istent de forte concureniale.
F Enfluenarea raportului de forte prin micri strategice prin care sa
!m-unteasc poziia relativa a firmei. sau
F +nticiparea sc2im-rilor !n factorii care condiioneaz forele
concureniale i rspunderea prompta la ele) astfel e'plor!nd sc2im-area prin
alegerea strategiei corespunztoare noului ec2ili-ru concurenial !nainte ca
rivalii s-o contientizeze.
Pentru a face fata celor / forte concureniale e'ista 3 a-ordri strategice
de afaceri poteniale pentru o-inerea unor performante superioare !n raport cu
alte firme din sector
1. 9eaders2ip glo-al prin costuri.
2. 7ifereniere ca&
3. 9ocalizarea.
9eaders2ip-ul glo-al prin costuri implica construcia unor faciliti de
scara eficiente) urmrirea continua a reducerii costurilor datorita e'perienei)
controlul riguros al costurilor i al celora de regie) evitarea consumatorilor
marginali i minimizarea costurilor !n domeniile de cercetare i dezvoltare)
deservire) fora de v!nzri) pu-licitate .a.m.d. (ostul sczut !n comparaie cu
concurenta devine filosofia !ntregii strategii) dei calitatea) service-ul i alte
domenii nu pot fi negli6ate.
7einerea unei poziii cu costuri minime asigura firmei profituri peste
medie !n ciuda prezentei forelor concureniale puternice. Poziia ei de cost ii
ofer firmei o defensiva !mpotriva rivalitii) deoarece costurile ei mai mici
!nseamn ca ea poate c!tiga profituri dup ce concurenii i-au diminuat
profiturile datorita concurentei. Poziia de leader prin costuri ii ofer firmei o
defensiva !mpotriva cumprtorilor puternici. (ostul sczut ii ofer o aprare
!mpotriva furnizorilor puternici prin asigurarea unei fle'i-iliti !n confruntarea
cu creterile de pre. Factorii care conduc la o poziie cu costuri minime de
o-icei asigura -ariere de intrare importante !n termeni de economii de scara sau
dezavanta6ele de cost. !n final) poziia de leader prin costuri plaseaz firma intr-
o poziie favora-ila vis-a-vis de !nlocuitori !n comparaie cu ceilali concureni
din sector. +stfel) poziia cu costurile cele mai mici prote6eaz firma !mpotriva
tuturor celor / forte concureniale) deoarece poate fi e'ercitata pentru erodarea
profiturilor pana c!nd concurentul cel mai apropiat va fi eliminat de pe pia) i
deoarece concurenii cei mai puin eficiento vor suferi primii !n fata presiunilor
concureniale
+tingerea unei dominri prin costuri deseori necesita o cota de pia
relativ ridicata sau alte avanta6e) ca de e'emplu accesul preferenial la
materiile prime. 7e asemenea poate fi iminenta modelarea produselor pentru a
uura procesul de producie) meninerea unei linii largi de produse !nrudite
pentru distri-uia costurilor i deservirea tuturor grupelor ma6ore de
consumatori pentru mrirea volumului. !n sc2im-) implementarea unei strategii
-azate pe costul cel mai mic necesita investiii iniiale mari !n te2nologii
modeme) preturi agresive i pierderi iniiale pentru construcia segmentului de
pia. 5egmentul mare de pia poate permite economii !n aprovizionare care
micoreaz costurile i mai mult. 4dat atinsa) poziia cu costul cel mai mic
asigura mar6e care pot fi reinvestite !n ec2ipamente noi i faciliti modeme cu
scopul meninerii costului cel mai mic.
+ 2 strategie generica este una -azata pe diferenierea produselor sau a
serviciilor oferite de firma) cre!nd ceva care e perceput de !ntregul sector ca
fiind cava unic. 7iferenierea poate fi pe -aza de #1% design sau imagine de
marca) #2% te2nologie) #3% caracteristici) #4% service-ul clienilor) #/% reeaua de
distri-uie sau alte dimensiuni. 7iferenierea) odat atinsa) e o strategie via-ila
pentru asigurarea unor profituri peste media sectoriala deoarece creeaz o
poziie defensiv !mpotriva celor / forte concureniale. 7iferenierea asigura
izolarea fata de concurenta deoarece di cauza loialitii consumatorilor i
sensi-ilitii mai mici fata de pre. +ceasta) de asemenea) mrete mar6ele) care
evita necesitatea unor costuri mici. 9oialitatea consumatorilor care rezulta
mrete -arierele de intrare. 7iferenierea asigura mar6e superioare cu care
lupta !mpotriva furnizorilor puternici i ani2ileaz puterea consumatorilor)
deoarece nu au o alta sursa de aprovizionareGcumprare i sunt mai puin
sensi-il la pre. !n final) firma care i-a construit o difereniere pentru o-inerea
loialitii consumatorilor va fi mai -ine poziionat fata de !nlocuitori dec!t
concurenii si.
Dltima strategie generica o reprezint focalizarea pe un anumit grup de
consumatori) pe un segment al liniei de produs sau pe o pia geografica -ine
delimitata. ca i !n cazul diferenierii) focalizarea poate lua diferite forme. (u
toate ca strategiile de difereniere i de dominare prin costuri sunt destinate unei
a-ordri glo-ale) !ntreaga strategie de focalizare este construita pentru
deservirea unui segment de pia foarte -ine) iar fiecare politica funcional va
fi formulata av!nd aceasta !n vedere. 5trategia se -azeaz pe premisa ca firma e
!n stare sa serveasc un segment de pia !ngust mai eficient i mai eficace dec!t
concurenii care au adoptat o a-ordare glo-ala a sectorului. (a rezultat) fim-ia
poate atinge fie o difereniere prin deservirea mai superioara a anumitor
necesiti int sau sa ofere produsele la cele mai mici costuri) sau adopt!nd
am-ele a-ordri.
(2iar daca strategia de focalizare nu atinge acoperirea dominrii prin
costuri sau a diferenierii) ea le poate implementa fie pe una fie pe am!ndou
vis-!-vis de segmentul sau de pia mai limitat i mai !ngust. 7iferena dintre
aceste strategii este prezentata !n figura de mai 6os&
Schema +. !&anta,ele strategice.
Poziia cu costurile minime Dnicitatea perceput de consumatori
B
l
o
-
a
l
7ifereniere
7ominarea prin
costuri
Dn segment
specific
Focalizare
Firma care atinge focalizarea poate !nregistra profituri peste medie.
Focalizarea ei !nseamn ca firma are o poziie de costuri minime !n sectorul ei
int) o difereniere !nalt sau pe am!ndou. 7up cum am discutat !n conte'tul
strategiilor de leaders2ip prin costuri i difereniere) aceste poziii asigura
poziii defensive !mpotriva tuturor forelor concureniale. Focalizarea poate fi
utilizata) de asemenea) pentru selectarea segmentelor cele mai puin sensi-ile
fata de !nlocuitori sau cu cei sla-i concureni.
(iscurile strategiilor generice.
En general) riscurile urmririi strategiilor generice pot fi de 2 feluri&
prima) euarea atingerii i meninerii strategiei. a doua) evoluia sectorului
poate eroda strategia aleasa. <ai pe scurt) aceste strategii sunt menite asigurrii
anumitor -ariere !mpotriva forelor concureniale i) nesurprinztor) ele implica
diferite feluri de risc. ?ste important sa le e'plicm pentru a uura capacitatea
de decizie referitor la aceste 3 alternative.
7ominaia prin costuri impune c!teva imperative firmei pentru a-si
menine poziiile) ceea ce !nseamn reinvestirea !n ec2ipamente modeme)
!nlocuirea activelor uzate) evitarea proliferrii liniei de produs i starea de alerta
fata de !m-untirile te2nologice. 7ominaia prin costuri este vulnera-ila
acelorai riscuri legate de economiile de scara i de efectele cur-ei de
e'periena. Dnele riscuri sunt de urmtoarea natura&
F 5c2im-rile te2nologice care nulific investiiile trecute sau e'periena.
F Envadarea ne costisitoare de ctre noii venii sau urmritori prin imitare)
sau prin capacitatea acestora de a investi !n faciliti modeme.
F !n a-ilitatea o-servrii sc2im-rilor de produs sau de marHeting
necesare din cauza ateniei acordate costurilor.
F (reterea costurilor care !ngusteaz a-ilitatea firmei de a menine o
diferena de pre pentru a contra-alansa imaginea de marca sau alte a-ordri de
difereniere.
:iscurile diferenierii. 7iferenierea implica de asemenea o serie de
riscuri&
F 7iferena de cost dintre concurenii cu costuri minime i firma
difereniat devine prea mare pentru diferenierea de meninere a loialitii.
(onsumatorii) astfel) vor sacrifica unele trasaturi) servicii sau imagine posedate
de firmele difereniate pentru realizarea de economii.
F 8ecesitatea pentru factorul de difereniere scade !n oc2ii
consumatorului) +ceasta se !nt!mpl odat ce consumatorii devin mai
sofisticai.
F Emitarea !ngusteaz diferenierea perceputa) aceasta fiind !n funcie de
gradul de maturitate a sectorului.
:iscurile focalizrii. Focalizarea implica un alt set de riscuri&
F 7iferena de cost dintre concurenii glo-ali i firma focalizata se
mrete pentru eliminarea avanta6elor de cost a deservirii unui segment mai
!ngust sau pentru compensarea diferenei atinse de focalizare.
F 7iferentele dintre produsele sau serviciile dorite de segmentul int i
pia) !n general) se !ngusteaz.
F (oncurenii gsesc su-piee !n cadrul pieei int i de6oac
focalizatorul.
5trategiile companiilor se deose-esc din mai multe puncte de vedere.
Drmtoarele dimensiuni strategice acoper diferentele posi-ile dintre opiunile
strategice a companiilor din sector&
F Specializarea: gradul de focalizare a eforturilor !n funcie de limea
liniei de produs) segmentele de consumatori int) i pieele geografice
deservite.
F Identificarea de marc: gradul !n care firma caut identificarea de
marca !n comparaie cu competiia -azata pe pre sau alte varia-ile.
Edentificarea de marca poate fi atinsa printr-o varietate de metode ca
pu-licitatea) forele de v!nzri sau o varietate de alte metode.
F Metoda push sau pull: gradul !n care firma caut sa dezvolte
identitatea de marca cu consumatorul final sau cu a6utorul canalelor de
distri-uie.
F Selectarea canalelor: alegerea canalelor de distri-uie !ncep!nd cu cele
!n proprietate privata i termin!nd cu reele de distri-uie mari.
F Calitatea produsului: nivelul de calitate !n funcie de materiile prime)
caracteristici) aderenta la toleranta) trasaturi) i altele.
F Dominanta tehnologic: gradul dominantei te2nologice sau a imitrii.
? important sa clarificam ca firma cu avanta6e te2nologice nu !nseamn i
calitate superioare. 7ominanta te2nologica i calitatea nu sunt !ntotdeauna
compati-ile.
F Integrarea pe vertical: nivelul valorii adugate reflectata de gradul de
adoptare a integrrii !n amonte i !n aval.
F Nivelul costurilor: msura !n care firma caut o poziie cu costuri
minime !n sector !n producie i desfacere prin intermediul investiiilor !n
faciliti de minimizare a costurilor i ec2ipamente.
F Service-ul: gradul !n care asigura servicii au'iliare aa ca asistenta
te2nica) reeaua de deservire asigurata) creditarea i altele. +cest aspect al
strategiei poate fi privit ca o parte a integrrii pe verticala) dar e important sa le
separam pentru scopuri analitice.
F Politica de preuri: poziia relativa a firmei cu privire la preturi.
Poziia de preturi este !nrudit cu alte varia-ile ca costurile i calitatea) insa
preul e o varia-ila strategica distincta care tre-uie tratat separat.
F egturile cu firma mam: firma poate face parte dintr-un conglomerat
diversificat) poate fi o parte a unui sector general de afaceri !nrudite) poate fi o
reprezentanta a unei firme strine i altele.
F egturile cu autoritile de stat: guvernele pot asigura resurse sau alta
asistenta firmei) sau invers poate regla firma sau influenta o-iectivele acesteia.
Pentru a sta-ili grupurile strategice tre-uie de parcurs urmtoarele etape.
Prima etapa consta !n identificarea strategiilor tuturor concurenilor din
sector. +ceasta activitate permite cartografierea sectorului !n grupuri strategice.
Dn grup strategic reprezint un grup de firme care urmresc aceleai a-ordri
strategice. 5ectorul poate consta dintr-un singur grup c!nd toate firmele
urmresc aceeai a-ordare strategica sau o strategie similara cu dimensiuni
strategice diferite. !n alta e'trema) fiecare firma ar putea sa ai- un grup
strategic distinct. 7e o-icei) e'ista c!teva grupe strategice care acoper
diferentele strategice ma6ore !n cadrul sectorului. Brupurile strategice sunt
prezente din mai multe motive aa ca punctele forte i sla-e) momentele diferita
de intrare !n sector) i accidentele istorice. 4ricum) odat formate) firmele din
acelai grup vor fi asemntoare !n strategiile adoptate) cu toate ca orizontul
poate fi diferit. Firmele au tendina sa ai- sa ai- aceeai cota de pia i sa fie
afectate i sa rspund !n mod asemntor evenimentelor din e'terior sau
micrilor concureniale din cauza strategiilor similare. +ceasta ultima
caracteristica este importanta !n utilizarea segmentrii strategice !n scopuri de
planificare. Brupurile strategice dintr-un sector pot fi reprezentate pe o 2arta
ipotetica ca cea din figura de mai 6os&
?ste util de a reprezenta cota de pia colectiva a fiecrui grup strategic
proporional cu mrimea cercurilor.
En ultima instan) fiecare firma e unica i clasificarea lor !n grupe
strategice !n mod inevita-il ridica semne de !ntre-are cu privire la gradul
diferenierilor strategice. +ceste semne de !ntre-are sunt destul de importante !n
cazul analizei structurale& diferente !n strategii !n definirea grupurilor strategice)
daca afecteaz poziiile structurale a firmelor. Profita-ilitatea firmelor din
diferite grupuri strategice deseori e diferita) !n afara de posi-ilitile lor de
implementare) deoarece cele / forte concureniale nu vor avea acelai impact
asupra diferitor grupuri strategice.
Schema -. .ntegrarea pe &ertical.
5
p
e
c
i
a
l
i
z
a
r
e
a
9
i
n
i
e

c
o
m
p
l
e
t

9
i
n
i
e

!
n
g
u
s
t

Entegrare mare
pe vertical
+sam-lator
+stfel) tre-uie sa recunoatem ca -arierele de intrare nu vor fi aceleai
pentru toate grupurile strategice. 7aca e'ista economii de scara) ele vor prote6a
Brupa 7
9inie !ngust)
automatizare
!nalt) pre mic)
servicii
ine'istente
Brupa =
9inie !ngust)
ansam-lator) pre
mare) te2nologie
modern) calitate
mare
Brupa (
9inie moderat)
ansam-lator) pre
mediu) service
mare) calitate
6oas) pre mic.
Brupa +
9inie complet)
vertical integrat)
costuri de producie
mici) service mic)
calitate modest
firmele din acele grupuri strategice care le e'perimenteaz efectiv. 7aca e'ista
avanta6e de cost legate de efectele cur-ei de e'periena) acestea vor -enefice
cur-elor mai vec2i din sector. i aa mai departe pentru fiecare -ariera de
intrare. (oncluzia e ca fiecare grup strategic va -eneficia de anumite -ariere de
intrare.
=arierele de intrare nu numai ca vor prote6a firmele dintr-un grup
strategic de firmele din afara sectorului) dar de asemenea i de micarea
firmelor dintr-un grup strategic !n altul. Factorii care creeaz -arierele de
intrare rezulta din adoptarea unei anumite strategii-deoarece ea afecteaz
economiile de scara) diferenierea produselor) costurile de sc2im-are) cerinele
de capital) avanta6ele a-solute de cost sau accesul la distri-uie - ridica costuri
pentru alte fim-ie !n adoptarea acestei strategii. +cest cost de adoptare a noii
strategii pot elimina c!tigurile ateptate din sc2im-are.
+ceeai factori care conduc la sursele de -ariere de intrare pot fi
denumite -ariere de mo-ilitate) sau factori care !mpiedic micarea firmelor
dintr-un grup strategic !n altul.
=arierele de mo-ilitate e'plica de ce unele firme din sector sunt persistent
mai profita-ile dec!t altele. 7iferite grupuri strategice implica diferite -ariere de
intrare ceea ce asigura avanta6e pentru unele grupuri strategice fata de altele.
+ceste -ariere e'plica de ce firmele continua sa concureze cu toate ca au
diferite strategii adoptate. Firmele din grupurile strategice cu -ariere de
mo-ilitate mai mari au o profita-ilitate mai mare dec!t firmele din grupurile cu
-ariere de mo-ilitate mai mici.
(a i -arierele de intrare i -arierele de mo-ilitate se pot modifica. i
odat cu evoluia acestora firmele vor a-andona unele grupuri strategice i se
vor deplasa !n altele) sau vor forma alte grupuri strategice. Dnele firme vor
suporta costuri mai mici dec!t altele !n depirea -arierelor de mo-ilitate !n
funcie de poziiile lor strategice i de inventarul lor de resurse i a-iliti.
7up cartografierea grupurilor strategice al doilea pas analitic !n analiza
structurale consta !n aprecierea intensitii i compoziiei -arierelor de
mo-ilitate care prote6eaz fiecare grup strategic. Brupurile strategice se
formeaz i se sc2im-a dintr-o varietate de motive. Prima) firmele !ncep cu
resurse diferite sau le dezvolta !n mod diferit ceea ce influeneaz alegerea
diferitor strategii. + doua) firmele se deose-esc din punct de vedere al
o-iectivelor i al poziiilor fata de risc.
7ezvoltrile istorice a unui sector asigura o alta e'plicaie de ce
strategiile firmelor se deose-esc. !n unele sectoare) calitatea de a intra mai
!nainte asigura accesul mai costisitor la strategii dec!t intrarea ulterioara.
Dn aspect !nrudit de cel anterior este ca procesul de evoluie istorica a
unui sector conduce la autoselectarea diferitor feluri de intrri !n diferitele
momente. 7e e'emplu intrrile t!rzii dintr-un sector pot firmele care dispun de
resurse financiare mari care pot sa-si permit ca unele incertitudini din sector
sunt eliminate. Firmele cu resurse mai mici) pe de alta parte) poate ca au fost
impuse sa !ntre c!nd costurile de capital erau 6oase.
5c2im-rile din structura unui sector pot facilita fie formarea unor noi
grupuri strategice fie omogenizarea celor e'istente.
+naliza intensitii concureniale) descrisa mai !nainte) poate fi aplicata !n
cazul diferitor grupuri strategice) deoarece puterea de negociere a furnizorilor)
cea a consumatorilor) ameninarea intrrilor poteniale i a -unurilor
su-stituente) precum i intensitatea rivalitii dintre concurenii e'isteni difer
de la un grup la altul. 7e aceea) etapa urmtoare !n analiza intensitii
concureniale !ntre diverse sectoare consta !n aprecierea intensitii fiecrei
forte concureniale.
(a o ultima etapa a analizei intensitii concureniale !ntre structuri o
constituie analiza interdependentei firmelor din sector. Patru factori determina
cat de puternic vor interaciona grupurile strategice pentru atri-uirea
consumatorilor&
F Enterdependentele strategice dintre grupuri) sau msura !n care grupele
lor de consumatori coincid)
F Bradul de difereniere atinse de grupuri.
F 8umrul grupurilor strategice i mrimile lor relative.
F 7istantele strategice dintre grupuri) sau msura !n care strategiile
diverg.
/rupurile strategice i profitabilitatea firmei.
+m vzut ca grupurile strategice au situaii strategice diferite cu privire la
alte grupe strategice i cu privire la fiecare din forele concureniale e'istente !n
sector. +cum suntem !n postura sa rspundem la o !ntre-are& ce factori
determina puterea de pia i) implicit care e profita-ilitatea potenial a
firmelor din sector) i cum influeneaz aceti factori asupra opiunilor
strategiceA
9u!nd !n consideraie aspectele discutate anterior) factorii determinani ai
profita-ilitii firmei sunt&
%aracteristicile economice de baz0
1. ?lementele de structura sectoriala care determina puterea celor / fore
concureniale i care se aplica !n mod egal tuturor firmelor din sector. includ
aa caracteristici ca rata de cretere a cererii sectorului) posi-ilitile glo-ale de
difereniere) caracteristicile te2nologice) care formeaz conte'tul concurenial
pentru toate firmele din sector.
2. Entensitatea -arierelor de mo-ilitate care prote6eaz grupele strategice.
3. Puterea de negociere a grupei strategice a firmei fata de consumatori i
fata de furnizori.
4. Culnera-ilitatea grupei strategice a firmei fata de !nlocuitori.
/. ?'punerea la rivalitate din partea altor grupe. Poziia firmei !n grupul
strategic de care aparine.
,. 8ivelul concurenei din sector.
1. (ostul intrrii !n grup.
@. +-ilitatea firmei de a implementa strategia aleasa !n sens operaional
5trategia concurenial implica poziionarea firmei pentru a ma'imiza
valoarea a-ilitilor sale) lucru care !i desting de concureni. Drmeaz ca
aspectul central al analizei concureniale !l reprezint analiza perceptiva a
concurenilor. 5copul analizei concurenilor este de a dezvolta un profil a
naturii i micrii fiecrei micri strategice pro-a-ile pe care le poate
!ntreprinde un concurent) rspunsul pro-a-il a fiecrui concurent la micrile
iniiate de ali concureni i reaciile pro-a-ile a fiecrui concurent la
"sortimentul" de sc2im-ri sectoriale i glo-ale.
?'ista 4 aspecte diagnostica-ile !n analiza concurenilor#figura de mai
6os%&
Scopurile &iitoare.
(unoaterea scopurilor permite emiterea de 6udeci de valoare referitoare
daca e satisfcut sau nu competitorul cu poziia curenta sau cu rezultatele
financiare) i implicit) care e pro-a-ilitatea ca competitorul !i va sc2im-a
strategia i cu ce vigoare va reaciona la evenimentele e'terioare sau la
micrile altor firme.
(unoaterea o-iectivelor concurentului va permite depistarea reaciilor
viitoare la micrile concureniale. 7iagnosticarea scopurilor concurenilor va
a6uta la interpretarea seriozitii luate de competitor.
Schema 1. Factorii competiti&itii.
En diagnosticarea o-iectivelor tre-uie luat !n calcul at!t o-iectivele
unitilor strategice de afaceri) cat i a corporaiei !n general.
Presupunerile concurenilor pot fi de 2 categorii&
F Presupunerile competitorilor despre ei !nsi.
F Presupunerile competitorilor despre sector i despre alte companii din
sector.
Fiecare firma opereaz pe -aza unui set de presupuneri despre propria
situaie#firma cu mare impact social) leader sectorial) productor cu costuri
minime) cu cea mai mare for de v!nzri) etc.% care vor g2ida modul !n care se
comporta firma i cum va reaciona la evenimente i care pot fi e'acte sau mai
(e-l pune !n micare
pe competitor
(e face i ce poate s
fac un competitor
2biecti&ele &iitoare.
9a toate nivelele i !n
multiplele dimensiuni
Strategia curent.
(are e situaia firmei !n
prezent
Presupunerile.
7espre sine i despre sector
!bilitile.
+tIt puncte forte cIt i
puncte sla-e
Profilul de rspuns a competitorului
?ste competitorul satisfcut cu poziia curentA
(are sunt micrile pro-a-ile sau sc2im-rile strategice pe
care un competitor le poate !ntreprindeA
Jn ce domenii e vulnera-il competitorulA
(e va provoca cea mai mare i cea mai eficace rz-unare
din partea competitoruluiA
puin e'acte. +ceasta poate permite concurentei e'ecutarea anumitor p!rg2ii
competitive. 7aca) de e'emplu) competitorul crede ca concurentul a o-inut
loialitatea consumatorilor i care) de fapt) nu o poseda-o reducere de pre
provocatoare poate fi o -una micare de c!tigare a poziiilor competitive)
concurentul va refuza sa-si a6usteze preturile crez!nd ca vor avea un impact mic
asupra cotei de pia i numai c!nd va realiza ca pierde un segment de pia
semnificant va recunoate eroarea presupunerilor sale.
Fiecare concurent opereaz i pe -aza presupunerilor despre sectorul !n
care activeaz i despre principalii concureni) care de asemenea pot fi corecte
sau incorecte.
5trategia concurentului este cea mai folositoare pentru depistarea
politicilor operaionale !n fiecare domeniu funcional) i modul lor de
interintegrare. 5trategia poate fi at!t e'plicita cat i implicita-una oricum e'ista
intr-o forma sau alta.
4-iectivele) presupunerile i strategia curenta vor influenta
pro-a-ilitatea) timpul de reacie) natura i intensitatea reaciilor concurenilor.
Punctele sale forte i sla-e vor determina a-ilitile sale de a iniia sau reaciona
la micrile strategice i la evenimentele mediului sau a sectorului. Punctele
forte i sla-e vor fi apreciate e'amin!nd poziia competitorului cu privire la cele
/ forte concureniale.
+ceste componente permit conturarea profilului competitorului& micrile
ofensive pe care e !n stare sa le !ntreprind i a-ilitile de aprare.
(unoaterea concurenilor va permite formularea de previziuni cu privire
la evoluia viitoare a sectorului) rspunz!nd la astfel de !ntre-ri ca&
1. (are sunt implicaiile interaciunii muscarilor pro-a-ile a
competitorilorA
2. (onverg strategiile firmelorA
3. +u firmele rate de cretere care converg cu rata de cretere a
sectorului) sau poate aprea o laguna care) inevita-il) va invita noi
intrriA
4. 5e vor com-ina micrile pro-a-ile pentru a crea implicaii pentru
structura sectorialaA
:spunsurile la aceste !ntre-ri creeaz necesitatea unor informaii
enorme. informaiile despre competitori pot veni dintr-o multitudine de surse&
rapoarte pu-lice) lurile de cuv!nt de ctre top managerii) presa de afaceri) fora
de v!nzri) consumatorii sau furnizorii competitorilor care sunt comuni
concurentei) cercetarea produselor concurentei) estimrile personalului firmei)
informaii culese de la manageri sau de la alt personal care a prsit companiile
concurente i altele& acestea toate fiind metode tradiionale.
4 metoda mai netradiional consta !n interpretarea semnalelor de pia.
5emnalul de pia poate fi orice aciune a oricrui competitor care asigura o
indicaie directa sau indirecta cu privire la inteniile) motivele) o-iectivele sau
situaiile interne. Dnele semnale pot fi -lufuri) altele pot fi atenionri) iar altele
pot fi anga6amente timpurii pentru un curs de aciune. Enterpretarea semnalelor
de pia se -azeaz pe 6udeci su-tile cu privire la competitori compar!nd
aspectele cunoscute referitoare la situaia lor cu comportamentul acestora.
5emnalele de pia pot avea 2 funcii fundamental diferite& ele pot fi
indicaii adevrate referitoare la motivele) inteniile sau o-iectivele
concurentului sau ele pot fi -lufuri.
5emnalele de pia pot lua o varietate de forme) depinz!nd de
comportamentul specific al concurentului i de mediul antrenat&
F +nunurile anticipate ale micrilor)
F +nunarea rezultatelor sau a micrilor dup ce ele an avut loc)
F 7iscutarea pu-lic despre sector de ctre competitori)
F 7iscutarea i e'plicarea competitorilor a micrilor proprii&
F Tacticele competitorilor cu privire la ce puteau sa tac.
F <aniera !n care sc2im-rile strategice au fost implementate de la
!nceput&
F (ontradiciile fata de o-iectivele trecute.
F (ontradiciile fata de precedentele sectoriale)
F :z-unrile !ncruciate)
F =rand-urile lupttoare.
F +cordurile private antitrust.
Formularea strategiei !n mod inerent conine multe presupuneri e'plicite
i implicite cu privire la competitori sau la motivele acestora. 5emnalele de
pia pot adaug enorm la stocul de cunotine a firmei referitoare la
competitori) i de aceea poate !m-unti calitatea acestor presupuneri.
Egnorarea acestora e ca i cum i-ai ignora pe competitori !n general.
<ediile sectoriale se deose-esc !n implicaiile lor fundamentale strategice
din punct de vedere a 3 dimensiuni&
F (oncentrarea sectorial)
F Bradul de maturitate a sectorului.
F ?'punerea la concurena internaional.
En fiecare din mediile prezentate vor fi identificate aa aspecte ca
structura sectoriala) soluiile strategice de -aza) alternativele strategice
caracteristice i capcanele strategice.
Strategiile concureniale 3n sectoarele fragmentate.
5ectorul fragmentat e acel sector !n care nici o firma nu are o cota de
pia semnificativa i nu pot influenta rezultatele sectoriale. 7e o-icei)
sectoarele fragmentate sunt compuse dintr-un numr mare de firme mici i
mi6locii. Dn lucru distinct este caracteristic acestui mediu& a-senta unui leader
de pia cu puterea de a modela evenimentele sectoriale. (auzele care fac ca
sectoarele sa fie fragmentate pot avea originea m&
=ariere mici de intrare.
+-senta economiilor de scara sau a cur-ei de e'periena.
(osturile mari de transport.
(osturile mari de !ntreinere a inventarului sau fluctuaiile eratice a
v!nzrilor.
Ene'istenta avanta6elor de scara !n procesele de negociere cu cumprtorii
sau furnizorii.
7iseconomii de scara !n unele domenii importante.
(osturi de regie mari.
9inii de producie diferite.
(ontrol local str!ns.
7eservirea personala.
(ontactele i imaginea locala) a 8ecesiti de pia diferite.
7iferenierea mare a produsului) mai ales daca e -azata pe imaginea de
pia.
=arierele de ieire.
:eglementrile locale.
:estriciile guvernamentale impuse concentrrii.
8outatea.
=locarea consolidrii poate fi cauzata doar de prezenta unei singure
cauze. Ene'istena nici uneia poate conduce la consolidare. 7epirea
fragmentarii consta !n de-locarea surselor care conduc la fragmentare& #1%
crearea economiilor de scara sau a cur-ei de e'periena) #2% ac2iziionarea unei
mase critice) #3% recunoaterea timpurie a tendinelor sectorului) #4%
standardizarea necesitilor de pia) i #,% neutralizarea aspectelor responsa-ile
pentru fragmentare.
<ulte sectoare sunt fragmentate din cauza altor factori dec!t cele
economice aa ca ne e'istena resurselor i a a-ilitilor) miopia sau mulumirea
firmelor e'istente cu situaia prezenta sau lipsa ateniei din partea firmelor din
e'terior.
En multe situaii) fragmentarea sectoriala este rezultatul trasaturilor
economice care nu pot fi depite. 5ectoarele fragmentate sunt caracterizate nu
numai de prezenta multor competitori) dar i a poziiilor sla-e !n raport
furnizorii i consumatorii. Profita-ilitatea marginala poate fi consecina. !n
astfel de sectoare poziionarea strategica este de o importanta crucial. (u toate
ca toate sectoarele sunt diferite i nu e'ista o metoda generalizata pentru a face
fata concurentei) e'ista o serie de masuri care pot fi aplicate !n e'aminarea
fiecrei situaii strategice. +cestea sunt a-ordri specifice !n urmrirea
strategiilor generice de leaders2ip prin costuri) difereniere sau focalizare&
F 7escentralizarea)
F 4ferirea de faciliti suplimentare)
F (reterea valorii adugate)
F 5pecializarea pe tip de produs sau pe segment de produs.
F 5pecializarea pe tip de consumator.
F 5pecializarea pe tip de comanda&
F Focalizarea geografica)
F integrarea pe verticala)
F (ontrol riguros al costurilor i a tot ceea ce se !ntreprinde.
Strategiile concureniale 3n sectoarele emergente.
5ectorul emergent e sectorul situat !n stadiul de dezvoltare) de de-ut. (ea
mai mare parte a companiilor se afla !n aceasta faza) caracterizata prin anga6ri
de personal) ac2iziionri sau de construcia de noi faciliti) a6ustarea
produciei) e'tinderea reelelor de distri-uie i acceptarea de ctre consumatori.
(!iva din factorii care contureaz condiiile de concurenta din sectoarele
emergenta sunt&
F 9ipsa regulilor de6oc.
F (ea mai mare parte a HnoK-2oK-ului te2nologic e prote6at de lege)
fiind ela-orat de firmele dominante.
F 5tarea de incertitudine cu privire la te2nologiile cala mai eficiente de
adoptat i cu privire la preferinele consumatorilor pentru anumite caracteristici
ale produselor.
F Firmele nu poseda informaii despre concureni) !ntre-uinrile
produselor) daca cererea va fi materializata aa cum a fost previzionate) care va
fi rata de cretere a pieei i mrimea acesteia)
F =arierele de intrare sunt relativ 6oase.
F ?fectele cur-ei de e'periena permit reduceri semnificative de
c2eltuieli odat cu mrirea volumul de producie.
F 7eoarece toi consumatorii utilizeaz pentru prima data produsul)
o-iectivele marHetingului sunt de a convinge cumprrile iniiale i de a depi
confuzia consumatorilor referitor multiplicitatea !nsuirilor) te2nologiilor i a
reclamaiilor firmelor rivale.
F Firmele au dificulti !n aprovizionarea cu resurse materiale i
componente.
F 7in cauza condiiilor sus-menionate) firmele din sectoarele emergente
sunt puse !n situaia dificila de a atrage resursele financiare corespunztoare.
5unt 2 pro-leme de -aza cu care se confrunta firmele !n sectoarele
emergente& #1% dificultatea o-inerii resurselor necesare pentru dezvoltarea
produsului i pentru e'tinderea rapida a companiilor) i #2% dificultatea
detectrii segmentelor de pia i a avanta6elor competitive de e'plorat pentru o
poziionare mai -una.
?'perienele trecute !n sectoarele emergente au scos la iveala urmtoarele
trasaturi strategice a fazei de cretere&
1. (onducei afacerile intr-un spirit !ntreprinztor cu scopul unei
poziionri mai -une pentru creterea viitoare.
2. Folosirea eficient a capacitilor de producie) !m-untirea calitii
i dezvoltarea unor caracteristici de performanta atractive.
3. (apturarea avanta6elor caracteristice companiei primei intrate legate de
noile modele) stilul modernizat) anga6amentele timpurii fata de te2nologiile
utilizate i furnizorii de materii prime) efectele cur-ei de e'periena i de noile
canale de distri-uie.
4. Bsirea noilor grupe de consumatori) noi spatii geografice i noi
!ntre-uinri !n consum.
/. 5c2im-area treptata a accentului de pu-licitate de la construirea
imaginii produsului la crearea loialitii fata de marca.
,. +cionarea rapida !n cazul dispariiei incertitudinilor te2nologice i
apariiei noilor te2nologii de fa-ricaie.
1. Dtilizarea reducerilor de pre pentru atragerea noilor "state"
suplimentare de consumatori sensi-ili la fluctuaiile preturilor.
@ ?valuarea faptului ca riscul perceput de a investi !n sectorul se
micoreaz odat ce e'ista firme care doresc s-o fac.
Strategiile generice 3n condiiile trecerii la maturitatea sectorial.
(a parte a procesului lor evoluionist) multe sectoare trec de etapa unei
creteri rapide la o cretere mai modesta) ceea ce !n mod normal se numete
maturitatea sectoriala. Tranziia la maturitatea sectoriala este !nsoit de&
1. (retere !ncetinit !nseamn o concurenta mai mare pentru
segmentele de pia.
2. Firmele din sector v!nd mai degra- la consumatori repetitivi) mai
e'perimentai.
3. +ccentul se pune pe controlul costurilor i al deservirii.
4. ?'ista pro-leme legate de capacitile de producie i de anga6rile
de personal.
/. <etodele de fa-ricaie) marHeting) distri-uie) v!nzare i cercetare
deseori se modifica.
,. +dugrile de noi produse sunt mai dificile.
1. 5e intensifica concurenta internaional)
@. Profiturile sectoriale deseori se micoreaz pe parcursul tranziiei)
uneori temporar uneori pentru totdeauna.
$. <ar6ele distri-uitorilor scad) insa puterea lor creste.
5c2im-rile care !nsoesc tranziia la maturitatea sectoriala modifica
structura de -aza a sectorului. Fiecare element al structurii sectoriale se
sc2im-a) ceea ce implica ca firmele tre-uie sa rspund strategic) deoarece
aceasta implica ca natura concurentei se sc2im-a !n mod corespunztor.
Dnele pro-leme strategice caracteristice deseori apar pe timpul tranziiei&
eadership-ul glo!al prin costuri versus diferenierea versus focalizarea-
dilema strategic ce devine importanta odat cu evoluia sectorului. (reterea
rapida permite mascarea erorilor i cea mai mare parte a firmelor) daca nu toate)
supravieuiesc sau c2iar prospera din punct de vedere financiar.
?'perimentrile strategice sunt frecvente i o mare varietate de strategii pot
coe'ista. <aturitatea sectorului va for companiile sa opteze pentru una din
cele 3 strategii) poate pentru prima data.
"nalize de cost sofisticat# +naliza costurilor este importanta !n faza de
maturitate din 2 motive& #1% permite raionalizarea mi'ului de produse i #2%
sta-ilirea corecta a preului.
Inovarea proceselor tehnologice#
Cre$terea orizontului v%nzrilor (reterea v!nzrilor la consumatorii
e'isteni poate fi mult mai avanta6oasa dec!t cutarea noilor consumatori.
C!nzrile incrementale ctre consumatorii e'isteni pot fi asigurate prin
furnizarea ec2ipamentelor periferice i a serviciilor suplimentare) modernizarea
liniei de producie) lrgirea acesteia. > astfel de strategie poate plasa companiile
!n sectoarele !nrudite.
"ccentuarea concurenei internaionale Firma poate scap de faza de
maturitate concur!nd internaional) unde sectoarele sunt structurate mai
favora-il.
"r tre!ui etapa de tranziie parcurs %n general#
5uplimentar la eecul recunoaterii implicaiilor strategice) e'ista tendina
ca firmele sa nimereasc !n c!teva capcane strategice poteniale caracteristice
acestei etape&
F +utopercepia i percepiile lor fata de sector) care deseori sunt greite.
F 5ituaiile de "stucH in t2e middle".
F Pro-lema lic2iditilor - investirea pentru construirea segmentelor de
pia. 8umerarul poate fi investit numai daca acesta va fi recuperat) ori intr-un
mediu matur decizia de a investi pentru formarea unei cote de pia deseori e
socotita a fi o fapta eroica.
F +-andonarea cotei de pia !n sc2im-ul profita-ilitii pe termen scurt.
!n fata presiunilor de a c!tig profituri !n etapa de tranziie) e'ist tendina
pentru unele companii de a !ncerca sa-si menin profita-ilitatea anilor receni-
care deseori este fcut pe seama cotei de pia sau prin su-minarea eforturilor
de marHeting) cercetare-dezvoltare i alte decizii investiionale) care la r!ndul
lor vor dauna poziiile viitoare ale firmelor.
F :esentimente i reacii iraionale fata de concurenta -azata pe pre.
F :esentimente i reacii iraionale fata de sc2im-rile survenite !n
practicile sectoriale.
F 5upraaccentuarea produselor "creative") "noi" !n locul !m-untirii i
v!nzrii agresive a celor e'istente.
F (onstruirea capacitilor !n e'ces.
Strategii concureniale 3n sectoarele aflate 3n declin.
7eclinul este cauzat de o serie de factori&
F 7e condiiile de cerere unde putem enumera incertitudinea evoluiei
cererii) rara de descretere a cererii) structura consumatorilor care rm!n.
7eclinul cererii poate fi cauzat de apariia noilor !nlocuitori) de sc2im-rile
demografice) evoluia necesitilor.
F 7e -arierele de ieire) care rein firmele concurente !n sector) cu toate
ca !nregistreaz profituri su- medie. =arierele de ieire provin de la urmtoarele
surse&
1. ?'istentei activelor specializate.
2. (osturilor fi'e.
3. =arierelor strategice de ieire #!nrudirea afacerilor) accesul la pieele de
capital) integrarea pe verticala) -arierele informaionale) -arierele emoionale
sau manageriale) cele sociale sau guvernamentale) modalitile de dispunere a
activelor i altele%
(u toate acestea e'ista c!teva alternative strategice !n faza de declin)
prezentate !n ta-elul de mai 6os&
"abelul. 2. !lternati&ele strategice.
9eaders2ip 8E5+ :ecoltare +-andonare
(utarea unei
poziii de leader
c!t mai cur!nd
posi-il !n termeni
de cot de pia
(rearea sau
susinerea unei
poziii puternice
pe un segment
particular
Bestiunea unui
proces de
dezinvestire)
-eneficiind de
avanta6ele avute
9ic2idarea
investiiei !n faza
de declin
+legerea strategiei !n etapa de declin poate fi fcut) cut!nd rspunsuri la
urmtoarele !ntre-ri&
F (onduce oare structura sectoriala la un declin ospitalierA
F (are sunt -arierele de ieire cu care se confrunta fiecare competitor
importantA (ine va iei primul i cine va rm!neA
F 7in cadrul firmelor care rm!n care sunt puterile lor relative de
deservire a consumatorilor rmaiA (at de serios tre-uie erodata poziia lor pana
la pro-a-ilitatea ieirii) fiind date -arierele lor de ieireA
F (are sunt -arierele de ieire cu care se confrunta firmaA
F (are este capacitatea firmei vis-a-vis de cererea rmasA
+lte medii sectoriale include concurenta pe plan internaional) strategiile
pentru companiile leader) pentru firmele urmritoare i altele. +cestea vor fi
tratate intr-o lucrare viitoare. (ert este ca multe din conceptele din aceasta
lucrare pot fi folosite pentru descrierea acestor medii.
Factorii cheie ai succesului competiti&.
Factorii c2eie ai succesului competitiv sunt principalii determinani ai
succesului financiar i competitiv dintr-un sector particular. Factorii c2eie arata
lucrurile la care toate firmele din sector tre-uie sa atrag ma'ima atenie-
rezultate specifice cruciale succesului pe pia i a-ilitile funcionale cu cel
mai mare impact asupra profita-ilitii. !n industria de -ere factorii c2eie a
succesului competitiv sunt capacitile de producie #pentru meninerea unor
costuri de producie mici%) o reea de distri-uie mare# pentru o-inerea
accesului la cat mai muli distri-uitori posi-il% i o pu-licitate lucida # pentru
inducerea -utorilor de -ere sa cumpere o marHa de -ere) astfel mrind
v!nzrile prin reeaua de distri-uie formata%.
Edentificarea factorilor c2eie este de o importanta superioara.
<anagementul tre-uie sa cunoasc sectorul destul de -ine pentru a concluziona
ce este important i ce nu pentru succesul competitiv. !n cea mai mare parte)
factorii c2eie ai succesului competitiv pot servi ca puncte de cotitura pentru
formularea strategiei. Frecvent) compania poate construi un avanta6 competitiv
concentr!ndu-se a fi distincta !n unul sau !n mai muli factori ai succesului
competitiv din sector. Factorii c2eie se deose-esc de la un sector la altul) i
c2iar !n cadrul aceluiai sector de la un interval de timp la altul aa cum forele
motrice i condiiile concureniale se sc2im-a.
Ta-elul alturat prezint o lista cu cei mai importani factori c2eie ai
succesului competitiv. 4ricum) rar c!nd sectorul are mai muli dec!t 3-4 factori
ai succesului competitiv) i c2iar !n cadrul acestor factori unul sau doi ii
depesc pe ceilali !n importanta. 7e aceea) analitii strategici tre-uie sa reziste
tentaiei sa includ factorii care au o importanta minora !n lista lor de factori.
5copul identificrii factorilor este de a formula 6udeci de valoare despre
lucrurile care sunt importante i lucrurile care sunt mai puin importante.
".P4(. $E F!%"2(. %5E.E !. S4%%ES464.
F%S "E57262/.%.
L ?MP?:E:8T+ 08 (?:(?T+:?+ 5TEE8TEFE(+
L (+P+=E9ET+TE 08 E84C+:?+ P:4(?5D9DE 7? P:47D(TE?
L (+P+=E9ET+TE 08 E84C+:?+ P:47D5D9DE
L ?MP?:E?8T+ E8T:-4 T?*8494BE? 7+T+
F%S $E P(2$4%".E
L ?FE(E?8T+ !n P:47D(TE+ (D (45TD:E <E8E<?
L (+9ET+T?+ F+=:E(+TE?E
L DTE9EN+:?+ 5DP?:E4+:+ + +(TEC?94: FEM?
L +<P9+5+:?+ F+C4:+=E9+ + E8T::P:E87?:E94:
L +((?5D9 9+ FD:8EN4:EE +7?(C+TE 7? <D8(+
(+9EFE(+T+
L P:47D(TECET+T?+ <D8(EE <+:?
L 7?5EB8-D9 P:47D5D9DE i ?8BE8??:E8B (D (45TD:E
<E(E
L F9:ME=E9ET+T?+ F+=:E(+:EE D8DE 5P?(T:D 7? <47?9? i
<+:E<E
F%S $E $.S"(.849.E
L :?T?+ PDT?:8E(+ 7? 7?+9?:E
L 4=TE8?:?+ D84: 5P+TEE +<P9? P? :+FTD:E
L P45?7+:?+ 7?=D5??94: P:4P:EE
L (45TD:E 7? 7E5T:E=DTE? 5(+NDT?
L 9EC:+:? :+PE7+
F%S $E :!(;E".7/
L 4:FT+ 7? C+8N+:E ?FE(E?8T+) =E8? E85T:DET+
L 5?:CE(? 7E5P48E=E9 i +5ET?8T+ T?*8E(+
L E87?P9E8E:?+ P:4<PT+ + (4<?8NE94:
(D<P+:+T4:E94:
L 9+TE<?+ 9E8E?E 7? P:47D5 i 5?9?(TE+ P:47D5?94:
L +=E9ET+TE 7? <?:(*+87E5E8B
L +<=+9+OG5TE9+T:+(TEC
L B+:+8TEE9? 4F?:ET?
F%S $E !8.6."!".
L T+9?8T 5DP?:E4:
L P84Q-*4Q 7? (48T:49 +9 (+9ET+TEE
L ?MP?:E?8T+ 08 7?5EB8
L ?MP?:E?8T+ E8T:-> T?*8494BE? P+:TE(D9+:+
L +=E9ET+T?+ 7? + C?8E (D (+<P+8EE 7? PD=9E(ET+T?
9D(E7?
L +=E9ET+T?+ 7? + 7?NC49T+ 84E P:47D5? 08 +F+:+
+(TECET+TE94: 7? (?:(?T+:? i 7?NC49T+:? i 7? +
9? 4F?:E PE?T?E F4+:T? :?P?7?
%!P!8.6."!". 2(/!7.<!".27!6E
L 5E5T?<? E8F4:<+TE48+9? 5DP?:E4+:?
L +=E9ET+T?+ 7? + :+5PD87? :+PE7 9+ (487ETEE9?
5(*4<=+T4+:? 7E8 5?(T4:
L ?MP?:E?8T+ <+E <+:? i P84Q-*4Q <+8+B?:E+9
!6"E ".P4(. $E F%S
L E<+BE8?G:?PDT+TE? F+C4:+=E9+ F+T+ 7?
(485D<+T4:E
L :?(D84+5T?:?+ 7? 9?+7?:
L +<P9+5+:E F+C4:+=E9?
L +8B+O+TE P9+(DTE) P49ETE(45E
L +((?5 9+ PE?T?9? 7? (+PET+9
L P:4T?(TE+ P+T?8T?94:
L (45T B94=+9 5(+NDT #8D 8D<+E 08 P:47D(TE?%
Factorii comportrii sociale.
+ceti factori includ&
a% sc2im-rile ateptate) prevzute.
-% relaiile sociale.
c% o-iceiurile) tradiiile naionale.
0n ultimii ani sau evideniat de asemenea&
- sentimentul care predomin !n societate fa de -usiness.
- :olul femeii i minoritii naionale.
- sc2im-rile !n statutul social al managerilor.
(ercetarea managerial a organizaiei.
Drmtoarea pro-lem care tre-uie s-o rezolve managerii superiori este
determinarea forelor interne care pot s foloseasc potenialul mediului
am-iant i relevarea prilor vulnera-ile a firmei. Procesul cu a6utorul cruia se
sta-ilete diagnoza se numete cercetare managerial.
(ercetarea managerial reprezint o apreciere metodic a sectoarelor
funcionale ale organizaiei pentru sta-ilirea laturilor puternice i sla-e ale
organizaiei.
Pentru aceasta tre-uie analizate / domenii de activitate&
- marHeting.
- finane #evidena conta-il%.
- operaiile #producia%.
- resurse umane.
- cultura i imaginea
cooperaiei.

<arHeting. Pentru a face cercetri manageriale !n domeniul
marHetingului) tre-uie analizate 1 direcii #domenii% de activitate.
1. 5egmentul peii i rezistena de concuren.
Pentru a primi profit) nu este nevoie s controlezi toat piaa sau s
ocupi poziia dominant pe ea. aa) de e'emplu) firma american "<otors"
ocup 2R din piaa de automo-ile) unde realizeaz cu mare profit
automo-ilul su "Beep".
2. <rfuri cu un sortiment diversificat i calitativ. 5unt firme de
monoproduse sau de produse cu sortiment limitat. +lte firme au diferite
produse) aa de e'emplu& "Bros Pen") produce stilouri de un singur tip) de
calitate superioar) iar !n firma "Enterntional telefoning ltd" activeaz 2,>
secii cu diferit producie.
3. 5tatistica demografic a peii. +ceast direciei permite !nfptuirea
controlului sc2im-rilor peii !n folosul consumatorului. +a !m-tr!nirea
+mericii a generat pro-lema producerii -uturilor nealcoolice.
4. (ercetrile i ela-orrile de pia
- producerea mrfurilor noi.
/. 7eservirea clientului !nainte de realizarea i dup realizarea mrfii.
,. :ealizarea efectiv) reclama i micarea mrfurilor.
1. Profit. 4rganizaia tre-uie s efectueze un control strict a sumei
profitului.
Finane #evidena conta-il%. +naliza strii financiare permite de a
evidenia pro-lemele i prile sla-e ale organizaiei in!nd seama de
concureni. 5tudierea activitii financiare permite managerilor de a descoperi
direciile principale !n perspectiva strategic.
4peraii #produce% acest aspect de activitate a firmei este foarte necesar
i important. <anagerii) care rspund de acest domeniul pentru a efectua
cercetarea managerial tre-uie s rspund la urmtoarele !ntre-ri&
1. Poate organizaia s produc marf mai ieftin dec!t concurenii&
dac nu) de ceA
2. (e posi-iliti e'ist pentru procurarea noilor materiale. 7epindem
de un furnizor sau de mai muli furnizoriA
- &' -

3. Dtila6ul nostru este contemporan i -ine deservitA
4. 5unt calculate ac2iziiile i timpul realizrii lorA
/. 7epinde producia noastr de sezonA
,. +vem posi-iliti de a ptrunde pe piee noiA
1. +vem un control efectivA
@. (!t de efectiv am planificat i am proiectat procesul de producereA
:esursele umane. (auza pro-lemelor organizaiei poate fi descoperit
!n oameni. 5unt un numr de factori pe care organizaia tre-uie s le studieze
!n cadrul cercetrii manageriale a resurselor umane) metodele de selectare)
anga6are) stimulare perfecionare etc.
(ultura i imaginea corporaiei. +cest domeniul de activitate este
netradiional. (ultura se formeaz pe -aza atmosferei i climei organizaiei.
(ultura reflect o-iceiurile) tradiiile firmei) managerii folosesc cultura
pentru a alege muncitorii de un anumit tip i cu o anumit comportare.
Emaginea corporaiei constituie impresia pe care o produce ea !mpreun
cu lucrtorii si !n opinia social.
+ceast impresie stimuleaz clienii la procurarea mrfurilor la anumite
firme) i nu la concurenii lor.
7up ce firma a efectuat cercetarea managerial i a evideniat prile
sla-e) puternice) le-a apreciat i le-a ec2ili-rat cu influena mediului am-iant)
managerii superiori pot trece la alegerea alternativei strategice.
+lternativa strategic are patru variante&
1. (reterea limitat.
2. (reterea.
3. <icarea.
4. !m-inarea a 3 strategii.
1.2. Funcia de moti&are.
<otivaia e un proces de orientare a stimulentelor) cu un scop #scop%
anumit.
- &( -

0nc !n 1$14 Taylor a menionat c salariul -un i c2eltuielile mici
constituie -aza unei conduceri eficiente.
Pentru a atinge aceste scopuri - creterea salariului i micorarea
c2eltuielilor el propunea urmtoarele principii&
- fiecrui lucrtor tre-uie s i se dea numai asemenea sarcini) pe care el
e !n stare s le !ndeplineasc.
- fiecare lucrtor tre-uie stimulat pentru a atinge o productivitate
ma'im.
- lucrtorului) care lucreaz mai -ine ca un lucrtor mediu) s i se
mreasc leafa cu @>-1>>R fa de leafa medie.
Taylor susinea idea c lucrtorul mediu are tendina de delsare !n
munc) nu dorete s-i foloseasc !n procesul de producere la ma'imum
potenialul su fizic i intelectual.
Pentru a !nltura aceast tendin) Taylor a propus introducerea !n
procesul de lucru a normei de producere. Taylor a propus dou variante de
norme&
- normative raionale i optimale ale operaiilor i procedurilor !n
procesul de lucru.
- normative de timp - c!t timp e necesar pentru a !ndeplini corect un
lucru.
Pe -aza acestor normative Taylor a propus folosirea la stimularea
muncitorilor a plii !n acord - salariul !n acord - ce a permis ridicarea
interesrii lucrtorilor !n calitatea i cantitatea lucrului efectuat.
0n afar de mrimea salariului) motivaia lucrtorului depinde !ntr-o
mare msur i de cerinele fiecrui lucrtor. 5pecialistul <asloK a clasificat
cerinele) care !l fac pe om s lucreze) !n urmtoarele grupe&
1% cerine fiziologice - m!ncarea) somnul) etc..
2% cerina de-ai asigura securitatea s fie a-solut sigur !n via - ca un
rezultat al acestei cerine este tendina) nzuina) oamenilor s adune o
anumit sum de -ani) s pstreze -anii la -ncile de stat) s se asigure
#!nc2eierea unui contract de asigurare%.
- &) -

3% cerina de a face parte dintr-o anumit grup a societii) pentru ai
satisface necesitile sociale - !nt!lnirile cu alte persoane) discuiile cu ele)
6ocurile sportive) necesitatea de a avea un 2o--y etc.
4% cerina de a simi stima) respectul colegilor si) recunoaterea din
partea lor a metodelor sale de lucru) recunoaterea meritelor sale de ctre efi
i su-alterni.
/% cerina de autoconfirmare - se evideniaz prin aceea c fiecare
lucrtor dorete s-i manifeste din plin capacitile.
Toate cerinele menionate acioneaz !n acelai timp) simultan) !ns !n
primul r!nd este nevoie de a satisface cerinele 1 i 2 i numai dup aceea
3)4)/.
5atisfacerea !n procesul de lucru a cerinelor menionate permite de a
o-ine satisfacia de pe urma muncii prestate. !n procesul de munc
acioneaz urmtorii factori) care au fost sistematizai de F.Berts-erg&
1% succesele de munc i rezultatele muncii.
2% recunoaterea de ctre colegi) conductor) su-alterni a meritelor
o-inute.
3% procesul de munc propriu-zis #condiiile de lucru%.
4% gradul) msur de rspundere pentru munca !ncredinat.
/% posi-ilitatea micrii pe scara ierar2ic.
,% posi-ilitatea de ai mri) ridica) nivelul profesional.
Tot F.Berts-erg a sistematizat i factorii care diminueaz satisfacia
lucrtorului) #nerespectarea i ignorarea lor% i anume&
1% garania lucrului) postului ocupat.
2% statutul social.
3% politica firmei fa de lucrtori.
4% condiiile de lucru.
/% atitudinea efului) conductorului fa de lucrtori.
,% !nclinaiile personale.
1% relaiile cu colegii.
@% salariul) stimulentele materiale.
- *+ -

Fiecare din factorii menionai) !n cazul c!nd nu sunt respectai) pot s
micoreze i nivelul de satisfacie fa de lucru) firmele tind s asigure la
ma'imum pentru anga6ai respectarea optim a acestor factori.
1.). Funcia de control.
0n procesul de conducere funcia de control a fost apreciat de *.Fayol
- controlul este un proces de verificare i comparare a rezultatelor reale cu
cele prognozate) planificate.
Funcia de control poate fi divizat !n su-funciile urmtoare&
1% controlul asupra realizrii sarcinilor de ctre !ntreaga su-diviziune)
sector) secie) magazin.
2% controlul asupra !ndeplinirii planului-program.
3% controlul asupra planului-normativ.
4% controlul asupra planului-procedur.
/% controlul asupra planului-metod.
,% regulamentul muncii i regimul de lucru #controlul asupra respectrii
lor%.
1% controlul devizului de c2eltuieli.
(ontrolul !ndeplinirii planului e necesar s fie prognozat !n acelai
timp) c!nd se alctuiete) se formeaz planul propriu zis. +nume la aceast
etap conductorul tre-uie s prevad&
- (e anume va tre-ui s fie supus controlului& c2eltuielile) timpul
e'ecutrii) calitatea sau cantitatea.
- cine personal va efectua i va rspunde de efectuarea controlului.
- c!t de des) i unde #0n ce su-diviziune) secie% se vor efectua operaiile
de control.
- metodele de control.
0n timpul controlului) conductorul e nevoit s !ndeplineasc i funcii
de corectare sau rectificare. 8ecesitatea acestor operaii e motivat de
urmtoarele cauze&
- cusururile la etapa planificrii.
- nea6unsurile organizrii !ndeplinirii planului
- *, -

- lipsesc mi6loacele cuvenite) persoanele necesare.
- nea6unsurile procesului de diri6are& su-alternii n-au fost informai la
timp i concret cine i ce tre-uie s fac.
- nea6unsurile motivrii - lucrtorii nu sunt interesai !n !ndeplinirea
planului.
- sc2im-area situaiei - economice) organizatorice) sociale.
0n procesul de conducere) !n timpul !ndeplinirii funciei de control)
conductorul tre-uie s in cont de urmtoarele principii ale controlului&
1% controlul tre-uie s fie c2i-zuit i cumpnit #nu e raional de c2eltuit
1>> de lei) pentru al pedepsi pe un lucrtor care a adus pagu- de 2/ lei.%.
2% controlul tre-uie efectuat la timp.
3% controlul e necesar s fie operativ.
4% controlul e necesar s fie permanent.
Un nou portal informaional!
Dac deii informaie interesant si doreti s te impari cu noi atunci
scrie la adresa de e-mail : support@sursa.md
- *- -