Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
9
i
n
i
e
!
n
g
u
s
t
Entegrare mare
pe vertical
+sam-lator
+stfel) tre-uie sa recunoatem ca -arierele de intrare nu vor fi aceleai
pentru toate grupurile strategice. 7aca e'ista economii de scara) ele vor prote6a
Brupa 7
9inie !ngust)
automatizare
!nalt) pre mic)
servicii
ine'istente
Brupa =
9inie !ngust)
ansam-lator) pre
mare) te2nologie
modern) calitate
mare
Brupa (
9inie moderat)
ansam-lator) pre
mediu) service
mare) calitate
6oas) pre mic.
Brupa +
9inie complet)
vertical integrat)
costuri de producie
mici) service mic)
calitate modest
firmele din acele grupuri strategice care le e'perimenteaz efectiv. 7aca e'ista
avanta6e de cost legate de efectele cur-ei de e'periena) acestea vor -enefice
cur-elor mai vec2i din sector. i aa mai departe pentru fiecare -ariera de
intrare. (oncluzia e ca fiecare grup strategic va -eneficia de anumite -ariere de
intrare.
=arierele de intrare nu numai ca vor prote6a firmele dintr-un grup
strategic de firmele din afara sectorului) dar de asemenea i de micarea
firmelor dintr-un grup strategic !n altul. Factorii care creeaz -arierele de
intrare rezulta din adoptarea unei anumite strategii-deoarece ea afecteaz
economiile de scara) diferenierea produselor) costurile de sc2im-are) cerinele
de capital) avanta6ele a-solute de cost sau accesul la distri-uie - ridica costuri
pentru alte fim-ie !n adoptarea acestei strategii. +cest cost de adoptare a noii
strategii pot elimina c!tigurile ateptate din sc2im-are.
+ceeai factori care conduc la sursele de -ariere de intrare pot fi
denumite -ariere de mo-ilitate) sau factori care !mpiedic micarea firmelor
dintr-un grup strategic !n altul.
=arierele de mo-ilitate e'plica de ce unele firme din sector sunt persistent
mai profita-ile dec!t altele. 7iferite grupuri strategice implica diferite -ariere de
intrare ceea ce asigura avanta6e pentru unele grupuri strategice fata de altele.
+ceste -ariere e'plica de ce firmele continua sa concureze cu toate ca au
diferite strategii adoptate. Firmele din grupurile strategice cu -ariere de
mo-ilitate mai mari au o profita-ilitate mai mare dec!t firmele din grupurile cu
-ariere de mo-ilitate mai mici.
(a i -arierele de intrare i -arierele de mo-ilitate se pot modifica. i
odat cu evoluia acestora firmele vor a-andona unele grupuri strategice i se
vor deplasa !n altele) sau vor forma alte grupuri strategice. Dnele firme vor
suporta costuri mai mici dec!t altele !n depirea -arierelor de mo-ilitate !n
funcie de poziiile lor strategice i de inventarul lor de resurse i a-iliti.
7up cartografierea grupurilor strategice al doilea pas analitic !n analiza
structurale consta !n aprecierea intensitii i compoziiei -arierelor de
mo-ilitate care prote6eaz fiecare grup strategic. Brupurile strategice se
formeaz i se sc2im-a dintr-o varietate de motive. Prima) firmele !ncep cu
resurse diferite sau le dezvolta !n mod diferit ceea ce influeneaz alegerea
diferitor strategii. + doua) firmele se deose-esc din punct de vedere al
o-iectivelor i al poziiilor fata de risc.
7ezvoltrile istorice a unui sector asigura o alta e'plicaie de ce
strategiile firmelor se deose-esc. !n unele sectoare) calitatea de a intra mai
!nainte asigura accesul mai costisitor la strategii dec!t intrarea ulterioara.
Dn aspect !nrudit de cel anterior este ca procesul de evoluie istorica a
unui sector conduce la autoselectarea diferitor feluri de intrri !n diferitele
momente. 7e e'emplu intrrile t!rzii dintr-un sector pot firmele care dispun de
resurse financiare mari care pot sa-si permit ca unele incertitudini din sector
sunt eliminate. Firmele cu resurse mai mici) pe de alta parte) poate ca au fost
impuse sa !ntre c!nd costurile de capital erau 6oase.
5c2im-rile din structura unui sector pot facilita fie formarea unor noi
grupuri strategice fie omogenizarea celor e'istente.
+naliza intensitii concureniale) descrisa mai !nainte) poate fi aplicata !n
cazul diferitor grupuri strategice) deoarece puterea de negociere a furnizorilor)
cea a consumatorilor) ameninarea intrrilor poteniale i a -unurilor
su-stituente) precum i intensitatea rivalitii dintre concurenii e'isteni difer
de la un grup la altul. 7e aceea) etapa urmtoare !n analiza intensitii
concureniale !ntre diverse sectoare consta !n aprecierea intensitii fiecrei
forte concureniale.
(a o ultima etapa a analizei intensitii concureniale !ntre structuri o
constituie analiza interdependentei firmelor din sector. Patru factori determina
cat de puternic vor interaciona grupurile strategice pentru atri-uirea
consumatorilor&
F Enterdependentele strategice dintre grupuri) sau msura !n care grupele
lor de consumatori coincid)
F Bradul de difereniere atinse de grupuri.
F 8umrul grupurilor strategice i mrimile lor relative.
F 7istantele strategice dintre grupuri) sau msura !n care strategiile
diverg.
/rupurile strategice i profitabilitatea firmei.
+m vzut ca grupurile strategice au situaii strategice diferite cu privire la
alte grupe strategice i cu privire la fiecare din forele concureniale e'istente !n
sector. +cum suntem !n postura sa rspundem la o !ntre-are& ce factori
determina puterea de pia i) implicit care e profita-ilitatea potenial a
firmelor din sector) i cum influeneaz aceti factori asupra opiunilor
strategiceA
9u!nd !n consideraie aspectele discutate anterior) factorii determinani ai
profita-ilitii firmei sunt&
%aracteristicile economice de baz0
1. ?lementele de structura sectoriala care determina puterea celor / fore
concureniale i care se aplica !n mod egal tuturor firmelor din sector. includ
aa caracteristici ca rata de cretere a cererii sectorului) posi-ilitile glo-ale de
difereniere) caracteristicile te2nologice) care formeaz conte'tul concurenial
pentru toate firmele din sector.
2. Entensitatea -arierelor de mo-ilitate care prote6eaz grupele strategice.
3. Puterea de negociere a grupei strategice a firmei fata de consumatori i
fata de furnizori.
4. Culnera-ilitatea grupei strategice a firmei fata de !nlocuitori.
/. ?'punerea la rivalitate din partea altor grupe. Poziia firmei !n grupul
strategic de care aparine.
,. 8ivelul concurenei din sector.
1. (ostul intrrii !n grup.
@. +-ilitatea firmei de a implementa strategia aleasa !n sens operaional
5trategia concurenial implica poziionarea firmei pentru a ma'imiza
valoarea a-ilitilor sale) lucru care !i desting de concureni. Drmeaz ca
aspectul central al analizei concureniale !l reprezint analiza perceptiva a
concurenilor. 5copul analizei concurenilor este de a dezvolta un profil a
naturii i micrii fiecrei micri strategice pro-a-ile pe care le poate
!ntreprinde un concurent) rspunsul pro-a-il a fiecrui concurent la micrile
iniiate de ali concureni i reaciile pro-a-ile a fiecrui concurent la
"sortimentul" de sc2im-ri sectoriale i glo-ale.
?'ista 4 aspecte diagnostica-ile !n analiza concurenilor#figura de mai
6os%&
Scopurile &iitoare.
(unoaterea scopurilor permite emiterea de 6udeci de valoare referitoare
daca e satisfcut sau nu competitorul cu poziia curenta sau cu rezultatele
financiare) i implicit) care e pro-a-ilitatea ca competitorul !i va sc2im-a
strategia i cu ce vigoare va reaciona la evenimentele e'terioare sau la
micrile altor firme.
(unoaterea o-iectivelor concurentului va permite depistarea reaciilor
viitoare la micrile concureniale. 7iagnosticarea scopurilor concurenilor va
a6uta la interpretarea seriozitii luate de competitor.
Schema 1. Factorii competiti&itii.
En diagnosticarea o-iectivelor tre-uie luat !n calcul at!t o-iectivele
unitilor strategice de afaceri) cat i a corporaiei !n general.
Presupunerile concurenilor pot fi de 2 categorii&
F Presupunerile competitorilor despre ei !nsi.
F Presupunerile competitorilor despre sector i despre alte companii din
sector.
Fiecare firma opereaz pe -aza unui set de presupuneri despre propria
situaie#firma cu mare impact social) leader sectorial) productor cu costuri
minime) cu cea mai mare for de v!nzri) etc.% care vor g2ida modul !n care se
comporta firma i cum va reaciona la evenimente i care pot fi e'acte sau mai
(e-l pune !n micare
pe competitor
(e face i ce poate s
fac un competitor
2biecti&ele &iitoare.
9a toate nivelele i !n
multiplele dimensiuni
Strategia curent.
(are e situaia firmei !n
prezent
Presupunerile.
7espre sine i despre sector
!bilitile.
+tIt puncte forte cIt i
puncte sla-e
Profilul de rspuns a competitorului
?ste competitorul satisfcut cu poziia curentA
(are sunt micrile pro-a-ile sau sc2im-rile strategice pe
care un competitor le poate !ntreprindeA
Jn ce domenii e vulnera-il competitorulA
(e va provoca cea mai mare i cea mai eficace rz-unare
din partea competitoruluiA
puin e'acte. +ceasta poate permite concurentei e'ecutarea anumitor p!rg2ii
competitive. 7aca) de e'emplu) competitorul crede ca concurentul a o-inut
loialitatea consumatorilor i care) de fapt) nu o poseda-o reducere de pre
provocatoare poate fi o -una micare de c!tigare a poziiilor competitive)
concurentul va refuza sa-si a6usteze preturile crez!nd ca vor avea un impact mic
asupra cotei de pia i numai c!nd va realiza ca pierde un segment de pia
semnificant va recunoate eroarea presupunerilor sale.
Fiecare concurent opereaz i pe -aza presupunerilor despre sectorul !n
care activeaz i despre principalii concureni) care de asemenea pot fi corecte
sau incorecte.
5trategia concurentului este cea mai folositoare pentru depistarea
politicilor operaionale !n fiecare domeniu funcional) i modul lor de
interintegrare. 5trategia poate fi at!t e'plicita cat i implicita-una oricum e'ista
intr-o forma sau alta.
4-iectivele) presupunerile i strategia curenta vor influenta
pro-a-ilitatea) timpul de reacie) natura i intensitatea reaciilor concurenilor.
Punctele sale forte i sla-e vor determina a-ilitile sale de a iniia sau reaciona
la micrile strategice i la evenimentele mediului sau a sectorului. Punctele
forte i sla-e vor fi apreciate e'amin!nd poziia competitorului cu privire la cele
/ forte concureniale.
+ceste componente permit conturarea profilului competitorului& micrile
ofensive pe care e !n stare sa le !ntreprind i a-ilitile de aprare.
(unoaterea concurenilor va permite formularea de previziuni cu privire
la evoluia viitoare a sectorului) rspunz!nd la astfel de !ntre-ri ca&
1. (are sunt implicaiile interaciunii muscarilor pro-a-ile a
competitorilorA
2. (onverg strategiile firmelorA
3. +u firmele rate de cretere care converg cu rata de cretere a
sectorului) sau poate aprea o laguna care) inevita-il) va invita noi
intrriA
4. 5e vor com-ina micrile pro-a-ile pentru a crea implicaii pentru
structura sectorialaA
:spunsurile la aceste !ntre-ri creeaz necesitatea unor informaii
enorme. informaiile despre competitori pot veni dintr-o multitudine de surse&
rapoarte pu-lice) lurile de cuv!nt de ctre top managerii) presa de afaceri) fora
de v!nzri) consumatorii sau furnizorii competitorilor care sunt comuni
concurentei) cercetarea produselor concurentei) estimrile personalului firmei)
informaii culese de la manageri sau de la alt personal care a prsit companiile
concurente i altele& acestea toate fiind metode tradiionale.
4 metoda mai netradiional consta !n interpretarea semnalelor de pia.
5emnalul de pia poate fi orice aciune a oricrui competitor care asigura o
indicaie directa sau indirecta cu privire la inteniile) motivele) o-iectivele sau
situaiile interne. Dnele semnale pot fi -lufuri) altele pot fi atenionri) iar altele
pot fi anga6amente timpurii pentru un curs de aciune. Enterpretarea semnalelor
de pia se -azeaz pe 6udeci su-tile cu privire la competitori compar!nd
aspectele cunoscute referitoare la situaia lor cu comportamentul acestora.
5emnalele de pia pot avea 2 funcii fundamental diferite& ele pot fi
indicaii adevrate referitoare la motivele) inteniile sau o-iectivele
concurentului sau ele pot fi -lufuri.
5emnalele de pia pot lua o varietate de forme) depinz!nd de
comportamentul specific al concurentului i de mediul antrenat&
F +nunurile anticipate ale micrilor)
F +nunarea rezultatelor sau a micrilor dup ce ele an avut loc)
F 7iscutarea pu-lic despre sector de ctre competitori)
F 7iscutarea i e'plicarea competitorilor a micrilor proprii&
F Tacticele competitorilor cu privire la ce puteau sa tac.
F <aniera !n care sc2im-rile strategice au fost implementate de la
!nceput&
F (ontradiciile fata de o-iectivele trecute.
F (ontradiciile fata de precedentele sectoriale)
F :z-unrile !ncruciate)
F =rand-urile lupttoare.
F +cordurile private antitrust.
Formularea strategiei !n mod inerent conine multe presupuneri e'plicite
i implicite cu privire la competitori sau la motivele acestora. 5emnalele de
pia pot adaug enorm la stocul de cunotine a firmei referitoare la
competitori) i de aceea poate !m-unti calitatea acestor presupuneri.
Egnorarea acestora e ca i cum i-ai ignora pe competitori !n general.
<ediile sectoriale se deose-esc !n implicaiile lor fundamentale strategice
din punct de vedere a 3 dimensiuni&
F (oncentrarea sectorial)
F Bradul de maturitate a sectorului.
F ?'punerea la concurena internaional.
En fiecare din mediile prezentate vor fi identificate aa aspecte ca
structura sectoriala) soluiile strategice de -aza) alternativele strategice
caracteristice i capcanele strategice.
Strategiile concureniale 3n sectoarele fragmentate.
5ectorul fragmentat e acel sector !n care nici o firma nu are o cota de
pia semnificativa i nu pot influenta rezultatele sectoriale. 7e o-icei)
sectoarele fragmentate sunt compuse dintr-un numr mare de firme mici i
mi6locii. Dn lucru distinct este caracteristic acestui mediu& a-senta unui leader
de pia cu puterea de a modela evenimentele sectoriale. (auzele care fac ca
sectoarele sa fie fragmentate pot avea originea m&
=ariere mici de intrare.
+-senta economiilor de scara sau a cur-ei de e'periena.
(osturile mari de transport.
(osturile mari de !ntreinere a inventarului sau fluctuaiile eratice a
v!nzrilor.
Ene'istenta avanta6elor de scara !n procesele de negociere cu cumprtorii
sau furnizorii.
7iseconomii de scara !n unele domenii importante.
(osturi de regie mari.
9inii de producie diferite.
(ontrol local str!ns.
7eservirea personala.
(ontactele i imaginea locala) a 8ecesiti de pia diferite.
7iferenierea mare a produsului) mai ales daca e -azata pe imaginea de
pia.
=arierele de ieire.
:eglementrile locale.
:estriciile guvernamentale impuse concentrrii.
8outatea.
=locarea consolidrii poate fi cauzata doar de prezenta unei singure
cauze. Ene'istena nici uneia poate conduce la consolidare. 7epirea
fragmentarii consta !n de-locarea surselor care conduc la fragmentare& #1%
crearea economiilor de scara sau a cur-ei de e'periena) #2% ac2iziionarea unei
mase critice) #3% recunoaterea timpurie a tendinelor sectorului) #4%
standardizarea necesitilor de pia) i #,% neutralizarea aspectelor responsa-ile
pentru fragmentare.
<ulte sectoare sunt fragmentate din cauza altor factori dec!t cele
economice aa ca ne e'istena resurselor i a a-ilitilor) miopia sau mulumirea
firmelor e'istente cu situaia prezenta sau lipsa ateniei din partea firmelor din
e'terior.
En multe situaii) fragmentarea sectoriala este rezultatul trasaturilor
economice care nu pot fi depite. 5ectoarele fragmentate sunt caracterizate nu
numai de prezenta multor competitori) dar i a poziiilor sla-e !n raport
furnizorii i consumatorii. Profita-ilitatea marginala poate fi consecina. !n
astfel de sectoare poziionarea strategica este de o importanta crucial. (u toate
ca toate sectoarele sunt diferite i nu e'ista o metoda generalizata pentru a face
fata concurentei) e'ista o serie de masuri care pot fi aplicate !n e'aminarea
fiecrei situaii strategice. +cestea sunt a-ordri specifice !n urmrirea
strategiilor generice de leaders2ip prin costuri) difereniere sau focalizare&
F 7escentralizarea)
F 4ferirea de faciliti suplimentare)
F (reterea valorii adugate)
F 5pecializarea pe tip de produs sau pe segment de produs.
F 5pecializarea pe tip de consumator.
F 5pecializarea pe tip de comanda&
F Focalizarea geografica)
F integrarea pe verticala)
F (ontrol riguros al costurilor i a tot ceea ce se !ntreprinde.
Strategiile concureniale 3n sectoarele emergente.
5ectorul emergent e sectorul situat !n stadiul de dezvoltare) de de-ut. (ea
mai mare parte a companiilor se afla !n aceasta faza) caracterizata prin anga6ri
de personal) ac2iziionri sau de construcia de noi faciliti) a6ustarea
produciei) e'tinderea reelelor de distri-uie i acceptarea de ctre consumatori.
(!iva din factorii care contureaz condiiile de concurenta din sectoarele
emergenta sunt&
F 9ipsa regulilor de6oc.
F (ea mai mare parte a HnoK-2oK-ului te2nologic e prote6at de lege)
fiind ela-orat de firmele dominante.
F 5tarea de incertitudine cu privire la te2nologiile cala mai eficiente de
adoptat i cu privire la preferinele consumatorilor pentru anumite caracteristici
ale produselor.
F Firmele nu poseda informaii despre concureni) !ntre-uinrile
produselor) daca cererea va fi materializata aa cum a fost previzionate) care va
fi rata de cretere a pieei i mrimea acesteia)
F =arierele de intrare sunt relativ 6oase.
F ?fectele cur-ei de e'periena permit reduceri semnificative de
c2eltuieli odat cu mrirea volumul de producie.
F 7eoarece toi consumatorii utilizeaz pentru prima data produsul)
o-iectivele marHetingului sunt de a convinge cumprrile iniiale i de a depi
confuzia consumatorilor referitor multiplicitatea !nsuirilor) te2nologiilor i a
reclamaiilor firmelor rivale.
F Firmele au dificulti !n aprovizionarea cu resurse materiale i
componente.
F 7in cauza condiiilor sus-menionate) firmele din sectoarele emergente
sunt puse !n situaia dificila de a atrage resursele financiare corespunztoare.
5unt 2 pro-leme de -aza cu care se confrunta firmele !n sectoarele
emergente& #1% dificultatea o-inerii resurselor necesare pentru dezvoltarea
produsului i pentru e'tinderea rapida a companiilor) i #2% dificultatea
detectrii segmentelor de pia i a avanta6elor competitive de e'plorat pentru o
poziionare mai -una.
?'perienele trecute !n sectoarele emergente au scos la iveala urmtoarele
trasaturi strategice a fazei de cretere&
1. (onducei afacerile intr-un spirit !ntreprinztor cu scopul unei
poziionri mai -une pentru creterea viitoare.
2. Folosirea eficient a capacitilor de producie) !m-untirea calitii
i dezvoltarea unor caracteristici de performanta atractive.
3. (apturarea avanta6elor caracteristice companiei primei intrate legate de
noile modele) stilul modernizat) anga6amentele timpurii fata de te2nologiile
utilizate i furnizorii de materii prime) efectele cur-ei de e'periena i de noile
canale de distri-uie.
4. Bsirea noilor grupe de consumatori) noi spatii geografice i noi
!ntre-uinri !n consum.
/. 5c2im-area treptata a accentului de pu-licitate de la construirea
imaginii produsului la crearea loialitii fata de marca.
,. +cionarea rapida !n cazul dispariiei incertitudinilor te2nologice i
apariiei noilor te2nologii de fa-ricaie.
1. Dtilizarea reducerilor de pre pentru atragerea noilor "state"
suplimentare de consumatori sensi-ili la fluctuaiile preturilor.
@ ?valuarea faptului ca riscul perceput de a investi !n sectorul se
micoreaz odat ce e'ista firme care doresc s-o fac.
Strategiile generice 3n condiiile trecerii la maturitatea sectorial.
(a parte a procesului lor evoluionist) multe sectoare trec de etapa unei
creteri rapide la o cretere mai modesta) ceea ce !n mod normal se numete
maturitatea sectoriala. Tranziia la maturitatea sectoriala este !nsoit de&
1. (retere !ncetinit !nseamn o concurenta mai mare pentru
segmentele de pia.
2. Firmele din sector v!nd mai degra- la consumatori repetitivi) mai
e'perimentai.
3. +ccentul se pune pe controlul costurilor i al deservirii.
4. ?'ista pro-leme legate de capacitile de producie i de anga6rile
de personal.
/. <etodele de fa-ricaie) marHeting) distri-uie) v!nzare i cercetare
deseori se modifica.
,. +dugrile de noi produse sunt mai dificile.
1. 5e intensifica concurenta internaional)
@. Profiturile sectoriale deseori se micoreaz pe parcursul tranziiei)
uneori temporar uneori pentru totdeauna.
$. <ar6ele distri-uitorilor scad) insa puterea lor creste.
5c2im-rile care !nsoesc tranziia la maturitatea sectoriala modifica
structura de -aza a sectorului. Fiecare element al structurii sectoriale se
sc2im-a) ceea ce implica ca firmele tre-uie sa rspund strategic) deoarece
aceasta implica ca natura concurentei se sc2im-a !n mod corespunztor.
Dnele pro-leme strategice caracteristice deseori apar pe timpul tranziiei&
eadership-ul glo!al prin costuri versus diferenierea versus focalizarea-
dilema strategic ce devine importanta odat cu evoluia sectorului. (reterea
rapida permite mascarea erorilor i cea mai mare parte a firmelor) daca nu toate)
supravieuiesc sau c2iar prospera din punct de vedere financiar.
?'perimentrile strategice sunt frecvente i o mare varietate de strategii pot
coe'ista. <aturitatea sectorului va for companiile sa opteze pentru una din
cele 3 strategii) poate pentru prima data.
"nalize de cost sofisticat# +naliza costurilor este importanta !n faza de
maturitate din 2 motive& #1% permite raionalizarea mi'ului de produse i #2%
sta-ilirea corecta a preului.
Inovarea proceselor tehnologice#
Cre$terea orizontului v%nzrilor (reterea v!nzrilor la consumatorii
e'isteni poate fi mult mai avanta6oasa dec!t cutarea noilor consumatori.
C!nzrile incrementale ctre consumatorii e'isteni pot fi asigurate prin
furnizarea ec2ipamentelor periferice i a serviciilor suplimentare) modernizarea
liniei de producie) lrgirea acesteia. > astfel de strategie poate plasa companiile
!n sectoarele !nrudite.
"ccentuarea concurenei internaionale Firma poate scap de faza de
maturitate concur!nd internaional) unde sectoarele sunt structurate mai
favora-il.
"r tre!ui etapa de tranziie parcurs %n general#
5uplimentar la eecul recunoaterii implicaiilor strategice) e'ista tendina
ca firmele sa nimereasc !n c!teva capcane strategice poteniale caracteristice
acestei etape&
F +utopercepia i percepiile lor fata de sector) care deseori sunt greite.
F 5ituaiile de "stucH in t2e middle".
F Pro-lema lic2iditilor - investirea pentru construirea segmentelor de
pia. 8umerarul poate fi investit numai daca acesta va fi recuperat) ori intr-un
mediu matur decizia de a investi pentru formarea unei cote de pia deseori e
socotita a fi o fapta eroica.
F +-andonarea cotei de pia !n sc2im-ul profita-ilitii pe termen scurt.
!n fata presiunilor de a c!tig profituri !n etapa de tranziie) e'ist tendina
pentru unele companii de a !ncerca sa-si menin profita-ilitatea anilor receni-
care deseori este fcut pe seama cotei de pia sau prin su-minarea eforturilor
de marHeting) cercetare-dezvoltare i alte decizii investiionale) care la r!ndul
lor vor dauna poziiile viitoare ale firmelor.
F :esentimente i reacii iraionale fata de concurenta -azata pe pre.
F :esentimente i reacii iraionale fata de sc2im-rile survenite !n
practicile sectoriale.
F 5upraaccentuarea produselor "creative") "noi" !n locul !m-untirii i
v!nzrii agresive a celor e'istente.
F (onstruirea capacitilor !n e'ces.
Strategii concureniale 3n sectoarele aflate 3n declin.
7eclinul este cauzat de o serie de factori&
F 7e condiiile de cerere unde putem enumera incertitudinea evoluiei
cererii) rara de descretere a cererii) structura consumatorilor care rm!n.
7eclinul cererii poate fi cauzat de apariia noilor !nlocuitori) de sc2im-rile
demografice) evoluia necesitilor.
F 7e -arierele de ieire) care rein firmele concurente !n sector) cu toate
ca !nregistreaz profituri su- medie. =arierele de ieire provin de la urmtoarele
surse&
1. ?'istentei activelor specializate.
2. (osturilor fi'e.
3. =arierelor strategice de ieire #!nrudirea afacerilor) accesul la pieele de
capital) integrarea pe verticala) -arierele informaionale) -arierele emoionale
sau manageriale) cele sociale sau guvernamentale) modalitile de dispunere a
activelor i altele%
(u toate acestea e'ista c!teva alternative strategice !n faza de declin)
prezentate !n ta-elul de mai 6os&
"abelul. 2. !lternati&ele strategice.
9eaders2ip 8E5+ :ecoltare +-andonare
(utarea unei
poziii de leader
c!t mai cur!nd
posi-il !n termeni
de cot de pia
(rearea sau
susinerea unei
poziii puternice
pe un segment
particular
Bestiunea unui
proces de
dezinvestire)
-eneficiind de
avanta6ele avute
9ic2idarea
investiiei !n faza
de declin
+legerea strategiei !n etapa de declin poate fi fcut) cut!nd rspunsuri la
urmtoarele !ntre-ri&
F (onduce oare structura sectoriala la un declin ospitalierA
F (are sunt -arierele de ieire cu care se confrunta fiecare competitor
importantA (ine va iei primul i cine va rm!neA
F 7in cadrul firmelor care rm!n care sunt puterile lor relative de
deservire a consumatorilor rmaiA (at de serios tre-uie erodata poziia lor pana
la pro-a-ilitatea ieirii) fiind date -arierele lor de ieireA
F (are sunt -arierele de ieire cu care se confrunta firmaA
F (are este capacitatea firmei vis-a-vis de cererea rmasA
+lte medii sectoriale include concurenta pe plan internaional) strategiile
pentru companiile leader) pentru firmele urmritoare i altele. +cestea vor fi
tratate intr-o lucrare viitoare. (ert este ca multe din conceptele din aceasta
lucrare pot fi folosite pentru descrierea acestor medii.
Factorii cheie ai succesului competiti&.
Factorii c2eie ai succesului competitiv sunt principalii determinani ai
succesului financiar i competitiv dintr-un sector particular. Factorii c2eie arata
lucrurile la care toate firmele din sector tre-uie sa atrag ma'ima atenie-
rezultate specifice cruciale succesului pe pia i a-ilitile funcionale cu cel
mai mare impact asupra profita-ilitii. !n industria de -ere factorii c2eie a
succesului competitiv sunt capacitile de producie #pentru meninerea unor
costuri de producie mici%) o reea de distri-uie mare# pentru o-inerea
accesului la cat mai muli distri-uitori posi-il% i o pu-licitate lucida # pentru
inducerea -utorilor de -ere sa cumpere o marHa de -ere) astfel mrind
v!nzrile prin reeaua de distri-uie formata%.
Edentificarea factorilor c2eie este de o importanta superioara.
<anagementul tre-uie sa cunoasc sectorul destul de -ine pentru a concluziona
ce este important i ce nu pentru succesul competitiv. !n cea mai mare parte)
factorii c2eie ai succesului competitiv pot servi ca puncte de cotitura pentru
formularea strategiei. Frecvent) compania poate construi un avanta6 competitiv
concentr!ndu-se a fi distincta !n unul sau !n mai muli factori ai succesului
competitiv din sector. Factorii c2eie se deose-esc de la un sector la altul) i
c2iar !n cadrul aceluiai sector de la un interval de timp la altul aa cum forele
motrice i condiiile concureniale se sc2im-a.
Ta-elul alturat prezint o lista cu cei mai importani factori c2eie ai
succesului competitiv. 4ricum) rar c!nd sectorul are mai muli dec!t 3-4 factori
ai succesului competitiv) i c2iar !n cadrul acestor factori unul sau doi ii
depesc pe ceilali !n importanta. 7e aceea) analitii strategici tre-uie sa reziste
tentaiei sa includ factorii care au o importanta minora !n lista lor de factori.
5copul identificrii factorilor este de a formula 6udeci de valoare despre
lucrurile care sunt importante i lucrurile care sunt mai puin importante.
".P4(. $E F!%"2(. %5E.E !. S4%%ES464.
F%S "E57262/.%.
L ?MP?:E:8T+ 08 (?:(?T+:?+ 5TEE8TEFE(+
L (+P+=E9ET+TE 08 E84C+:?+ P:4(?5D9DE 7? P:47D(TE?
L (+P+=E9ET+TE 08 E84C+:?+ P:47D5D9DE
L ?MP?:E?8T+ E8T:-4 T?*8494BE? 7+T+
F%S $E P(2$4%".E
L ?FE(E?8T+ !n P:47D(TE+ (D (45TD:E <E8E<?
L (+9ET+T?+ F+=:E(+TE?E
L DTE9EN+:?+ 5DP?:E4+:+ + +(TEC?94: FEM?
L +<P9+5+:?+ F+C4:+=E9+ + E8T::P:E87?:E94:
L +((?5D9 9+ FD:8EN4:EE +7?(C+TE 7? <D8(+
(+9EFE(+T+
L P:47D(TECET+T?+ <D8(EE <+:?
L 7?5EB8-D9 P:47D5D9DE i ?8BE8??:E8B (D (45TD:E
<E(E
L F9:ME=E9ET+T?+ F+=:E(+:EE D8DE 5P?(T:D 7? <47?9? i
<+:E<E
F%S $E $.S"(.849.E
L :?T?+ PDT?:8E(+ 7? 7?+9?:E
L 4=TE8?:?+ D84: 5P+TEE +<P9? P? :+FTD:E
L P45?7+:?+ 7?=D5??94: P:4P:EE
L (45TD:E 7? 7E5T:E=DTE? 5(+NDT?
L 9EC:+:? :+PE7+
F%S $E :!(;E".7/
L 4:FT+ 7? C+8N+:E ?FE(E?8T+) =E8? E85T:DET+
L 5?:CE(? 7E5P48E=E9 i +5ET?8T+ T?*8E(+
L E87?P9E8E:?+ P:4<PT+ + (4<?8NE94:
(D<P+:+T4:E94:
L 9+TE<?+ 9E8E?E 7? P:47D5 i 5?9?(TE+ P:47D5?94:
L +=E9ET+TE 7? <?:(*+87E5E8B
L +<=+9+OG5TE9+T:+(TEC
L B+:+8TEE9? 4F?:ET?
F%S $E !8.6."!".
L T+9?8T 5DP?:E4:
L P84Q-*4Q 7? (48T:49 +9 (+9ET+TEE
L ?MP?:E?8T+ 08 7?5EB8
L ?MP?:E?8T+ E8T:-> T?*8494BE? P+:TE(D9+:+
L +=E9ET+T?+ 7? + C?8E (D (+<P+8EE 7? PD=9E(ET+T?
9D(E7?
L +=E9ET+T?+ 7? + 7?NC49T+ 84E P:47D5? 08 +F+:+
+(TECET+TE94: 7? (?:(?T+:? i 7?NC49T+:? i 7? +
9? 4F?:E PE?T?E F4+:T? :?P?7?
%!P!8.6."!". 2(/!7.<!".27!6E
L 5E5T?<? E8F4:<+TE48+9? 5DP?:E4+:?
L +=E9ET+T?+ 7? + :+5PD87? :+PE7 9+ (487ETEE9?
5(*4<=+T4+:? 7E8 5?(T4:
L ?MP?:E?8T+ <+E <+:? i P84Q-*4Q <+8+B?:E+9
!6"E ".P4(. $E F%S
L E<+BE8?G:?PDT+TE? F+C4:+=E9+ F+T+ 7?
(485D<+T4:E
L :?(D84+5T?:?+ 7? 9?+7?:
L +<P9+5+:E F+C4:+=E9?
L +8B+O+TE P9+(DTE) P49ETE(45E
L +((?5 9+ PE?T?9? 7? (+PET+9
L P:4T?(TE+ P+T?8T?94:
L (45T B94=+9 5(+NDT #8D 8D<+E 08 P:47D(TE?%
Factorii comportrii sociale.
+ceti factori includ&
a% sc2im-rile ateptate) prevzute.
-% relaiile sociale.
c% o-iceiurile) tradiiile naionale.
0n ultimii ani sau evideniat de asemenea&
- sentimentul care predomin !n societate fa de -usiness.
- :olul femeii i minoritii naionale.
- sc2im-rile !n statutul social al managerilor.
(ercetarea managerial a organizaiei.
Drmtoarea pro-lem care tre-uie s-o rezolve managerii superiori este
determinarea forelor interne care pot s foloseasc potenialul mediului
am-iant i relevarea prilor vulnera-ile a firmei. Procesul cu a6utorul cruia se
sta-ilete diagnoza se numete cercetare managerial.
(ercetarea managerial reprezint o apreciere metodic a sectoarelor
funcionale ale organizaiei pentru sta-ilirea laturilor puternice i sla-e ale
organizaiei.
Pentru aceasta tre-uie analizate / domenii de activitate&
- marHeting.
- finane #evidena conta-il%.
- operaiile #producia%.
- resurse umane.
- cultura i imaginea
cooperaiei.
<arHeting. Pentru a face cercetri manageriale !n domeniul
marHetingului) tre-uie analizate 1 direcii #domenii% de activitate.
1. 5egmentul peii i rezistena de concuren.
Pentru a primi profit) nu este nevoie s controlezi toat piaa sau s
ocupi poziia dominant pe ea. aa) de e'emplu) firma american "<otors"
ocup 2R din piaa de automo-ile) unde realizeaz cu mare profit
automo-ilul su "Beep".
2. <rfuri cu un sortiment diversificat i calitativ. 5unt firme de
monoproduse sau de produse cu sortiment limitat. +lte firme au diferite
produse) aa de e'emplu& "Bros Pen") produce stilouri de un singur tip) de
calitate superioar) iar !n firma "Enterntional telefoning ltd" activeaz 2,>
secii cu diferit producie.
3. 5tatistica demografic a peii. +ceast direciei permite !nfptuirea
controlului sc2im-rilor peii !n folosul consumatorului. +a !m-tr!nirea
+mericii a generat pro-lema producerii -uturilor nealcoolice.
4. (ercetrile i ela-orrile de pia
- producerea mrfurilor noi.
/. 7eservirea clientului !nainte de realizarea i dup realizarea mrfii.
,. :ealizarea efectiv) reclama i micarea mrfurilor.
1. Profit. 4rganizaia tre-uie s efectueze un control strict a sumei
profitului.
Finane #evidena conta-il%. +naliza strii financiare permite de a
evidenia pro-lemele i prile sla-e ale organizaiei in!nd seama de
concureni. 5tudierea activitii financiare permite managerilor de a descoperi
direciile principale !n perspectiva strategic.
4peraii #produce% acest aspect de activitate a firmei este foarte necesar
i important. <anagerii) care rspund de acest domeniul pentru a efectua
cercetarea managerial tre-uie s rspund la urmtoarele !ntre-ri&
1. Poate organizaia s produc marf mai ieftin dec!t concurenii&
dac nu) de ceA
2. (e posi-iliti e'ist pentru procurarea noilor materiale. 7epindem
de un furnizor sau de mai muli furnizoriA
- &' -
3. Dtila6ul nostru este contemporan i -ine deservitA
4. 5unt calculate ac2iziiile i timpul realizrii lorA
/. 7epinde producia noastr de sezonA
,. +vem posi-iliti de a ptrunde pe piee noiA
1. +vem un control efectivA
@. (!t de efectiv am planificat i am proiectat procesul de producereA
:esursele umane. (auza pro-lemelor organizaiei poate fi descoperit
!n oameni. 5unt un numr de factori pe care organizaia tre-uie s le studieze
!n cadrul cercetrii manageriale a resurselor umane) metodele de selectare)
anga6are) stimulare perfecionare etc.
(ultura i imaginea corporaiei. +cest domeniul de activitate este
netradiional. (ultura se formeaz pe -aza atmosferei i climei organizaiei.
(ultura reflect o-iceiurile) tradiiile firmei) managerii folosesc cultura
pentru a alege muncitorii de un anumit tip i cu o anumit comportare.
Emaginea corporaiei constituie impresia pe care o produce ea !mpreun
cu lucrtorii si !n opinia social.
+ceast impresie stimuleaz clienii la procurarea mrfurilor la anumite
firme) i nu la concurenii lor.
7up ce firma a efectuat cercetarea managerial i a evideniat prile
sla-e) puternice) le-a apreciat i le-a ec2ili-rat cu influena mediului am-iant)
managerii superiori pot trece la alegerea alternativei strategice.
+lternativa strategic are patru variante&
1. (reterea limitat.
2. (reterea.
3. <icarea.
4. !m-inarea a 3 strategii.
1.2. Funcia de moti&are.
<otivaia e un proces de orientare a stimulentelor) cu un scop #scop%
anumit.
- &( -
0nc !n 1$14 Taylor a menionat c salariul -un i c2eltuielile mici
constituie -aza unei conduceri eficiente.
Pentru a atinge aceste scopuri - creterea salariului i micorarea
c2eltuielilor el propunea urmtoarele principii&
- fiecrui lucrtor tre-uie s i se dea numai asemenea sarcini) pe care el
e !n stare s le !ndeplineasc.
- fiecare lucrtor tre-uie stimulat pentru a atinge o productivitate
ma'im.
- lucrtorului) care lucreaz mai -ine ca un lucrtor mediu) s i se
mreasc leafa cu @>-1>>R fa de leafa medie.
Taylor susinea idea c lucrtorul mediu are tendina de delsare !n
munc) nu dorete s-i foloseasc !n procesul de producere la ma'imum
potenialul su fizic i intelectual.
Pentru a !nltura aceast tendin) Taylor a propus introducerea !n
procesul de lucru a normei de producere. Taylor a propus dou variante de
norme&
- normative raionale i optimale ale operaiilor i procedurilor !n
procesul de lucru.
- normative de timp - c!t timp e necesar pentru a !ndeplini corect un
lucru.
Pe -aza acestor normative Taylor a propus folosirea la stimularea
muncitorilor a plii !n acord - salariul !n acord - ce a permis ridicarea
interesrii lucrtorilor !n calitatea i cantitatea lucrului efectuat.
0n afar de mrimea salariului) motivaia lucrtorului depinde !ntr-o
mare msur i de cerinele fiecrui lucrtor. 5pecialistul <asloK a clasificat
cerinele) care !l fac pe om s lucreze) !n urmtoarele grupe&
1% cerine fiziologice - m!ncarea) somnul) etc..
2% cerina de-ai asigura securitatea s fie a-solut sigur !n via - ca un
rezultat al acestei cerine este tendina) nzuina) oamenilor s adune o
anumit sum de -ani) s pstreze -anii la -ncile de stat) s se asigure
#!nc2eierea unui contract de asigurare%.
- &) -
3% cerina de a face parte dintr-o anumit grup a societii) pentru ai
satisface necesitile sociale - !nt!lnirile cu alte persoane) discuiile cu ele)
6ocurile sportive) necesitatea de a avea un 2o--y etc.
4% cerina de a simi stima) respectul colegilor si) recunoaterea din
partea lor a metodelor sale de lucru) recunoaterea meritelor sale de ctre efi
i su-alterni.
/% cerina de autoconfirmare - se evideniaz prin aceea c fiecare
lucrtor dorete s-i manifeste din plin capacitile.
Toate cerinele menionate acioneaz !n acelai timp) simultan) !ns !n
primul r!nd este nevoie de a satisface cerinele 1 i 2 i numai dup aceea
3)4)/.
5atisfacerea !n procesul de lucru a cerinelor menionate permite de a
o-ine satisfacia de pe urma muncii prestate. !n procesul de munc
acioneaz urmtorii factori) care au fost sistematizai de F.Berts-erg&
1% succesele de munc i rezultatele muncii.
2% recunoaterea de ctre colegi) conductor) su-alterni a meritelor
o-inute.
3% procesul de munc propriu-zis #condiiile de lucru%.
4% gradul) msur de rspundere pentru munca !ncredinat.
/% posi-ilitatea micrii pe scara ierar2ic.
,% posi-ilitatea de ai mri) ridica) nivelul profesional.
Tot F.Berts-erg a sistematizat i factorii care diminueaz satisfacia
lucrtorului) #nerespectarea i ignorarea lor% i anume&
1% garania lucrului) postului ocupat.
2% statutul social.
3% politica firmei fa de lucrtori.
4% condiiile de lucru.
/% atitudinea efului) conductorului fa de lucrtori.
,% !nclinaiile personale.
1% relaiile cu colegii.
@% salariul) stimulentele materiale.
- *+ -
Fiecare din factorii menionai) !n cazul c!nd nu sunt respectai) pot s
micoreze i nivelul de satisfacie fa de lucru) firmele tind s asigure la
ma'imum pentru anga6ai respectarea optim a acestor factori.
1.). Funcia de control.
0n procesul de conducere funcia de control a fost apreciat de *.Fayol
- controlul este un proces de verificare i comparare a rezultatelor reale cu
cele prognozate) planificate.
Funcia de control poate fi divizat !n su-funciile urmtoare&
1% controlul asupra realizrii sarcinilor de ctre !ntreaga su-diviziune)
sector) secie) magazin.
2% controlul asupra !ndeplinirii planului-program.
3% controlul asupra planului-normativ.
4% controlul asupra planului-procedur.
/% controlul asupra planului-metod.
,% regulamentul muncii i regimul de lucru #controlul asupra respectrii
lor%.
1% controlul devizului de c2eltuieli.
(ontrolul !ndeplinirii planului e necesar s fie prognozat !n acelai
timp) c!nd se alctuiete) se formeaz planul propriu zis. +nume la aceast
etap conductorul tre-uie s prevad&
- (e anume va tre-ui s fie supus controlului& c2eltuielile) timpul
e'ecutrii) calitatea sau cantitatea.
- cine personal va efectua i va rspunde de efectuarea controlului.
- c!t de des) i unde #0n ce su-diviziune) secie% se vor efectua operaiile
de control.
- metodele de control.
0n timpul controlului) conductorul e nevoit s !ndeplineasc i funcii
de corectare sau rectificare. 8ecesitatea acestor operaii e motivat de
urmtoarele cauze&
- cusururile la etapa planificrii.
- nea6unsurile organizrii !ndeplinirii planului
- *, -
- lipsesc mi6loacele cuvenite) persoanele necesare.
- nea6unsurile procesului de diri6are& su-alternii n-au fost informai la
timp i concret cine i ce tre-uie s fac.
- nea6unsurile motivrii - lucrtorii nu sunt interesai !n !ndeplinirea
planului.
- sc2im-area situaiei - economice) organizatorice) sociale.
0n procesul de conducere) !n timpul !ndeplinirii funciei de control)
conductorul tre-uie s in cont de urmtoarele principii ale controlului&
1% controlul tre-uie s fie c2i-zuit i cumpnit #nu e raional de c2eltuit
1>> de lei) pentru al pedepsi pe un lucrtor care a adus pagu- de 2/ lei.%.
2% controlul tre-uie efectuat la timp.
3% controlul e necesar s fie operativ.
4% controlul e necesar s fie permanent.
Un nou portal informaional!
Dac deii informaie interesant si doreti s te impari cu noi atunci
scrie la adresa de e-mail : support@sursa.md
- *- -