CULTUR I SCHIMBARE ORGANIZAIONAL

CONF. UNIV. DR. EUGENIA UDANGIU

I. ORGANIZAIA

Organizaia este format din grupuri de oameni ce i mpart i i coordoneaz

activitatea n funcie de obiectivele ce trebuie atinse. Raiunea sa de a fi rezid n faptul c
obiectivele propuse nu pot fi ndeplinite n mod eficient dect de mai multe persoane la un
loc. Nici un individ nu-i poate asuma ndeplinirea unor sarcini de asemenea complexitate.
Organizaia este un sistem n care multiplele roluri ale indivizilor i unitilor sunt
integrate pentru a realiza misiunea propus. Sistemul este un ansamblu de elemente
interdependente, care realizeaz anumite funcii. Faptul c elementele sale sunt
interdependente nseamn c orice modificare survine la una din pri, ea necesit reacia de
acomodare a tuturor prilor componente, pentru a se pstra echilibrul dinamic al sistemului.
Putem denumi prile componente ale unui sistem subsisteme. Sistemul este delimitat fa
de mediu prin frontierele sale externe. Dac acestea sunt bine trasate i totodat permeabile,
sistemul este deschis, permind un bun contact cu mediul nconjurtor. In caz contrar,
sistemul este nchis iar ansele lui de supravieuire sunt sczute. Dar i n interior, ntre
subsisteme, exist frontiere: dac acestea sunt vag definite, nimeni nu va ti sigur cine, de ce
anume se ocup; dac sunt impenetrabile, vor face imposibil contactul ntre pri, astfel nct
ele rmn izolate i nu mai conlucreaz pentru atingerea obiectivului comun.
O organizaie eficient trebuie deci s fie un sistem deschis i dinamic, cu frontiere
externe i interne clar definite dar totodat flexibile i permeabile. Noel Tichy ilustreaz
foarte inspirat ansamblul interdependenelor dintre subsisteme, folosind metafora cablului
strategic.

FIGURA 3
Cablul strategic al organizaiei
Astfel, subsistemul tehnic, subsistemul politic i cel cultural sunt reprezentate ca trei fire
rsucite ale unui cablu. Imaginea cablului folosete la ilustrarea mai multor lucruri: n primul
rnd, de la distan, firele nu se disting ntre ele, astfel nct, un observator superficial nu
poate spune ce este pur tehnic, politic sau cultural n interiorul sistemului; n al doilea rnd,
ruperea unuia sau mai multor fire, duce mai devreme sau mai trziu la ruperea cablului.
Sistemul organizaional are deci n componen trei subsisteme:
Subsistemul tehnic (T), cuprinde toate elementele cerute pentru rezolvarea
problemelor de producie: tehnologiile utilizate, designul locurilor de munc, metode
i tehnici de gestiune, organizarea eficient a resurselor umane
Subsistemul politic (P), cuprinde toate practicile, activitile i elementele care intr
n repartiia puterii: distribuirea puterii pentru ca tot personalul s fie responsabilizat,
identificarea potenialilor lideri din interiorul organizaiei, gestionarea politicilor de
recrutare, promovare, transfer i a sistemelor de recompense i sanciuni.
Subsistemul cultural (C), cuprinde simboluri, valori, credine i practici ce decurg
att din cultura societii globale, ct i din specificul fiecrei organizaii n parte:
stilul de conducere, atmosfera din echipele de lucru, armonizarea nevoilor i
intereselor individuale cu cele generale, loialitate i responsabilitate, respectarea
eticii profesionale.

Iat o alt reprezentare, mai schematic de data aceasta a sistemului organizaional i a

subsistemelor sale:
Mediul extern
Fore politice

Fore tehnice
T

Sistem organizaional
P

Fore culturale
FIGURA 4
Elementele componente ale sistemului organizaional sunt toate generatoare de
probleme specifice: tehnice, politice sau culturale. Abordarea unei problematici de un tip
anume i neglijarea celorlalte, duce la apariia unor dezechilibre care, n timp, vor submina
eficiena organizaiei, putnd duce chiar la destrmarea ei.
Cum s abordm simultan cele trei tipuri de probleme? iat dilema central a
oricrei organizaii.
1. TEORIA T, P, C
Aceast teorie reprezint cea mai complet i complex viziune asupra organizaiei ca
sistem i una din contribuiile majore ale Dezvoltrii organizaionale. Experiena acumulat
pn acum demonstreaz c, organizaiile fiind mereu supuse fluctuaiilor, influenelor i
schimbrilor, nici una din cele trei probleme (tehnic, politic, cultural) nu poate fi definitiv
rezolvat. Ele rmn trei probleme permanente dar, ntr-un anumit moment din viaa
organizaiei trebuie intervenit fie asupra uneia din ele, fie asupra unei combinaii ntre ele,
pentru reajustare. Momentele care cer intervenia ntr-unul dintre sectoare se repet ciclic i,

de aceea, ele formeaz ciclurile organizaionale: situaii de tensiune puternic care necesit
intervenia imediat ntr-unul din domeniile cheie, urmate de situaii de calm i echilibru n
care sistemul funcioneaz la parametri dezirabili. Iat cum arat domeniile i instrumentele
managementului strategic:
Sistemul tehnic
Managerul consacr o bun parte din timpul, lui executrii sarcinilor specifice acestui
sistem. n majoritatea organizaiilor, soluia problemelor tehnice implic toate aceste
instrumente: misiune i strategie, structur organizaional, managementul resurselor umane.
Misiune i strategie
Primul instrument al managementului este misiunea i strategia, n care gsim sarcinile
tradiionale, ca: 1)evaluarea pericolelor i oportunitilor mediului extern; 2)evaluarea
forelor i slbiciunilor organizaiei; 3)definirea unei misiuni adaptate la resursele
organizaiei. Strategia determin combinaia care va fi fcut cu principalele resurse pentru
ndeplinirea misiunii.
Structura organizaional
Al doilea instrument al managementului este structura organizaiei. Managementul este
aici confruntat cu problema clasic a stratificrii organizaionale: cum se mparte organizaia
n posturi de lucru, aplicare, finanare, cercetare i dezvoltare, etc. Odat fcut aceast
mprire a muncii sau difereniere, managerii trebuie s prevad integrarea acestor elemente,
adic mecanisme de repartiie a diferitelor roluri n servicii, divizii, regiuni, etc. Adaptarea
structurii sau proiectarea organizaiei este o alt problem. De exemplu, organizarea
funcional este mai bine adaptat la ntreprinderile care nu au dect un produs.
Managementul resurselor umane
Al treilea instrument al managementului sistemului tehnic este sistemul de management
al resurselor umane. Acesta implic o alian fericit ntre persoane i sarcini, ajustarea
persoanelor la rolurile lor, determinarea criteriilor de performan n diferite roluri
organizaionale, mijloace de msurare a randamentului (sisteme de evaluare) i perspective
adoptate n numirea i dezvoltarea personalului nsrcinat s ndeplineasc aceste roluri,
imediat i n viitor.
Sistemul politic
Acesta este foarte rar luat deschis n discuie i totui este frecvent cel mai mare
consumator de timp i resurse al conducerii. Discuiile consum mult timp pe tema
eventualelor promovri pe un post sau altul, grupului care este la putere, influenei unuia sau
altuia asupra deciziilor strategice, alocrii bugetelor pe ansamblul ntreprinderii sau pe sector,

echilibrului puterii ntre diferite domenii funcionale, caracterului politic al acordrii primelor
i recompenselor. Prolema vine de acolo c, n majoritatea organizaiilor, simplul fapt de a
afirma c deciziile sunt politice pare a fi o trdare. n realitate, toate deciziile provin dintr-o
distribuie a puterii i deci sunt politice. Adevrata problem nu este de a ti dac oamenii
ndrznesc sau nu s spun c sunt politice, ci de a ti dac ele sunt funcionale i percepute
ca juste i echitabile n raport cu exigenele fundamentale ale organizaiei.
Misiune i strategie
Primul ansamblu de instrumente de management al sistemului politic implic formularea
misiunii i strategiei organizaiei. Sunt cel puin dou sarcini principale n acest domeniu.
Una este identificarea posturilor care au influen asupra misiunii i strategiei organizaiei.
Manualele de orientare tehnic i grupurile de consultan prezint adesea descrieri de
planificri strategice; dar ele nu precizeaz repartiia de putere care este necesar procesului
real de luare a deciziilor strategice. Nu se spune niciodat care sunt nivelurile administrative
angajate; de exemplu, toi preedinii locali vor avea o putere egal? Preedintele consiliului
va trebui s ia el nsui toate deciziile? Sunt deci o serie de decizii care vor identifica
posturile cu influen asupra misiunii i strategiei. Orice decizie strategic ocazioneaz
formarea coaliiilor. De exemplu, noi activiti sau noi piee, vinderea unei ntreprinderi fr
viitor sau o investiie accelerat, vor modifica carierele oamenilor, n bine pentru unii, n ru
pentru alii. Asemenea decizii antreneaz micri de resurse i bugete i dau loc inevitabil
coaliiilor. n consecin, managementul comportamentelor de coaliie, ocazionate de decizii
strategice, este o sarcin politic considerabil pentru conducere.
Structura organizaiei
Al doilea ansamblu de instrumente de management al sistemului politic privete
proiectarea organizaiei sau structura organizaiei. Problemele tehnice privesc diferenierea
raional i integrarea organizaiei. Problemele politice privesc distribuia puterii n structura
rolurilor. Care trebuie s fie puterea unui ef de echip sau unui ef de serviciu asupra
subordonailor si? Puterea trebuie repartizat n ansamblul structurii organizaiei? Aceasta
poate avea consecine asupra puterii de decizie a indivizilor n repartizarea bugetelor i
asupra carierelor oamenilor din restul organizaiei. A doua problem politic privete
echilibrul de putere ntre grupuri; de exemplu, poziia serviciului de vnzri n raport cu
serviciul preuri, sau cea a produciei n raport cu serviciul de cercetare i dezvoltare. Aceste
probleme sunt politice fiindc repartizeaz puterea n organizaie i determin adesea
alocarea de fonduri diferitelor pri ale organizaiei.
Promovarea resurselor umane

Ultimul element al sistemului politic este managementul resurselor umane. Prima

problem este politica de promovare. Trebuie luat o decizie privindu-l pe cel ce obine o
promovare i cum ajunge la aceasta. De fiecare dat cnd se pune o problem de promovare
(forma piramidal a organizaiilor va produce mereu mai muli candidai dect posturi),
rezult situaii ctigtor perdant. n consecin, exist politici de promovare. Organizaiile
difer n mare msur din acest punct de vedere. La o extrem
se afl practici relativ stabile i instituionalizate, la cealalt, se afl practici variabile dictate
de conjunctura intern sau extern.
A doua problem a politicii de resurse umane privete forma i managementul
sistemului de remunerare i recompense persoanele recompensate, sumele alocate,
procedura urmat. Din nou, sunt mari diferene n ceea ce privete sistemele de recompens.
ntr-o societate, dac, s spunem, primii trei manageri i atribuie partea leului din primele
acordate, aceasta va crea o puternic nemulumire altor manageri superiori, subordonaii lor
direci. Ei vor exercita mari presiuni politice pentru a-i convinge pe cei trei favorii s fac o
distribuie mai echitabil la ealoanele inferioare ale organizaiei.
O alt problem politic important o reprezint managementul politicilor de evaluare,
din cauza repercusiunilor asupra salariilor i promovrii. Cine evalueaz i dup ce criterii?
Aici se manifest de multe ori un conflict ntre logica sistemului politic i logica sistemului
tehnic.
In cercetrile fcute aspra sistemelor de evaluare s-a constatat, din punct de vedere
tehnic, c subordonaii i egalii evalueaz mai exact i mai adecvat un individ dect o face
propriul lui superior. Aceasta dateaz din timpul celui de-al doilea rzboi mondial, atunci
cnd egalii prevedeau mai exact instructorii ai cror elevi vor deveni mai buni piloi. Acest
rezultat al cercetrii, a fost confirmat n diverse moduri i n contexte industriale unde s-a
constatat c egalii i subordonaii furnizeaz indici de randament prezent i viitor, mai buni
dect un sef sau supraveghetor. Totui, 99% din ntreprinderi ar fi politic incapabile s
tolereze ca egalii i subordonaii s evalueze randamentul superiorilor lor, chiar dac se
recunoate, din punct de vedere tehnic, calitatea mai bun a unei astfel de evaluri. Este un
bun exemplu de logic politic ce prevaleaz asupra logicii tehnice i aceasta este o problem
permanent pe care politica de evaluare trebuie s o administreze.
Sistemul cultural
Al treilea sistem de management este sistemul cultural, care, ca i sistemul tehnic i cel
politic, are trei feluri de instrumente de intervenie n cmpul cultural.
Misiune i strategie

Prima problem pe care o regsim aici este managementul influenei exercitate de valori
i politica general, n msura n care atinge misiunea i strategia organizaiei. Date fiind
incertitudinea i complexitatea inerente conduitei n afaceri, valorile personale ale
principalilor responsabili cu luarea deciziilor au o mare influen asupra misiunii i strategiei
ntreprinderii. Adesea, att pentru motive personale, ct i ca urmare a unei analize tehnice se
decide intervenia pe o pia sau ntr-o industrie. Una dintre sarcinile managerilor este s tie
s recunoasc judecata de valoare i s o trateze ca atare, nu ca pe o problem tehnic. O
analiz a unui subiect cruia personal ne opunem, d rezultate mediocre.
Structura organizaiei
Al doilea domeniu de care trebuie s ne ocupm n sistemul cultural este structura
organizaiei i designul ei. Problema cea mai important este aici elaborarea stilurilor de
management adaptate structurilor tehnice i politice ale organizaiei. De exemplu, cultura
sectorului de producie ar trebui s fie diferit de cultura sectorului de cercetare dezvoltare.
Acesta din urm trebuie s fie, pe termen lung, mai inovator i mai deschis ideilor
antreprenoriale. Sectorul de producie este mai atent la costurile produciei i mai axat pe
eficacitate. Astfel, organizaia trebuie s favorizeze nflorirea subculturilor particulare n
fiecare sector particular. Aceasta antreneaz o a treia problem cultural, cea a integrrii
acestor subculturi ntr-o singur cultur pentru toat ntreprinderea. Atunci cnd subculturile
sunt prea puternice, sectorul cercetare dezvoltare, sectorul de producie, sectorul de vnzri,
lucreaz fiecare pe partea lui, fr o identificare mai vast cu compania n ntregul ei.
Anumite companii mping extrem de departe investiiile n crearea unei identiti interne
proprii, favoriznd existena unei culturi unice care transcende toate subculturile.
Resursele umane
Un ultim domeniu al managementului culturii se situeaz n domeniul resurselor umane.
Aici, managementul japonez a fost mai rafinat i mai atent dect cel american. Japonezii au
pus foarte abil la contribuie sistemul de resurse umane pentru modelarea i ntrirea
culturilor care impregneaz organizaia cu un puternic angajament personal fa de producia
tehnic. Unul dintre primele instrumente ale unei astfel de orientri n domeniul resurselor
umane este selecia personalului mai precis, persoanelor ce se adapteaz bine la cultura
organizaiei i o ntresc. Companiile care folosesc sistemul de resurse umane ca pe o unealt
cultural, au o mare grij fa de procesul de selecie. Ele desemneaz un mare numr de
persoane s in interviurile. Ele aleg oamenii pe o baz cultural, adic in cont de
capacitatea oamenilor de a se integra n organizaie. n companiile japoneze, muncitorii joac
un rol foarte important n selecie.

O a doua unealt de orientare a culturii organizaiei acioneaz asupra formrii i

socializrii oamenilor. Aici ns, organizaiile care pun la contribuie sistemul de resurse
umane pentru dezvoltarea culturii, investesc masiv n formare i dezvoltare. O mare parte din
aceste eforturi vizeaz s inoculeze oamenilor cultura dominant a organizaiei.
Managementul sistemului de remunerare poate fi i el folosit pentru orientarea i ntrirea
culturii organizaiei, prin promovri i recompense acordate oamenilor care susin valorile
importante ale organizaiei. Sistemul resurselor umane poate fi un instrument puternic de
ajustare a sistemului cultural la sistemul tehnic i politic.
Scopul managementului strategic este alinierea componentelor tehnice, politice i
culturale ale organizaiei. Cea mai bun organizaie este cea n care alinierea strategic este
optim, adic atunci cnd componentele strategice, structurale i umane sunt aliniate unele n
raport cu altele. Orice strategie de dezvoltare i schimbare trebuie s in cont de urmtoarele:
Organizaiile trebuie s se ocupe simultan de domeniile problem (tehnic,
politic i cultural): 1. la crearea organizaiei 2. la stabilirea unui nou model de
management 3. la orice intervenie viznd schimbarea organizaiei
Exist diverse mecanisme pentru a rezolva fiecare dintre aceste probleme
temporar, i nu exist o soluie permanent
Sarcina fundamental a managementului atinge fiecare dintre cele trei
domenii problem
Managementul schimbrii are anumite cerine, unice i excepionale, n
rezolvarea problemelor n cele trei domenii
Organizaiile trec prin cicluri, care sunt determinate de managementul celor
trei domenii problem
Teoria T, P, C poate fi rezumat astfel:
Schimbarea poate fi condus n fiecare dintre cele trei moduri: tehnic, politic,
cultural.
Schimbarea are faete multiple i este paradoxal.
Managementul schimbrii este o parte fundamental a rolului managerului i
cere dezvoltarea de concepte i abiliti adecvate.
Teoria T, P, C furnizeaz un ghid pentru meninerea legturii celor trei fire
ale cablului strategic: tehnic, politic i cultural.

II. PARAMETRII DE DESIGN ORGANIZAIONAL

Esena tuturor tiinelor, spunea Herbert Simon (laureat al premiului Nobel pentru
economie), de la medicin la inginerie i management, este design-ul. Design-ul presupune
stabilirea direciilor de urmat i a modalitilor prin care un sistem poate fi schimbat. n cazul
structurii organizaionale, aceasta nseamn prevederea tuturor elementelor care in de
diviziunea muncii i de mecanismele de coordonare i care influeneaz direct sau indirect
funcionarea organizaiei.
Iat cteva ntrebri fundamentale, legate de proiectarea unei organizaii viabile:
Cte obiective diferite trebuie ataate unei anumite poziii din organizaie, i ct de
specializate trebuie s fie ele?
n ce msur trebuie standardizat munca ce revine fiecrei poziii?
Pe ce baz se va realiza gruparea poziiilor individuale n uniti de lucru i a acestora n
alte uniti mai mari?
Ct de mare trebuie s fie o unitate; ct de muli oameni vor rspunde n faa unui singur
ef?
n ce msur trebuie standardizat produsul corespunztor unui post sau unei uniti de
lucru?
Ce mecanisme vor fi utilizate pentru a facilita acomodarea reciproc ntre posturi i ntre
uniti?
Ct putere de decizie ar trebui delegat managerilor din linia de mijloc?
Ct putere de decizie ar trebui s aib specialitii i simplii lucrtori?
Aceste ntrebri rezum chestiunile fundamentale legate de design-ul structural; cei nou
parametrii pot fi mprii n patru grupe mai mari, care privesc: poziiile individuale,
gruparea pe uniti, sisteme de planificare i control i mecanisme de legtur. n continuare,
vom prezenta succint cteva dintre aspectele mai importante ale fiecrei grupe.
1. DESIGN-UL POZIIILOR INDIVIDUALE
Trei parametrii fundamentali trebuie urmrii aici: specializarea funciei, formalizarea
comportamentului, perfecionarea i ndoctrinarea cerute de funcie.

Specializarea funciei cuprinde:

Specializarea pe orizontal, reprezentnd forma predominant de diviziune a muncii,
inerent oricrei organizaii. Principalul criteriu care st la baza ei, este creterea
productivitii, realizat n special prin repetarea acelorai operaii de munc. Acest
tip de specializare favorizeaz standardizarea muncii i permite concentrarea ateniei
lucrtorului asupra unui singur obiectiv, facilitnd n acest fel i nvarea. Este o
munc rutinier ns, care, n timp, duce la apariia plictiselii, la robotizare i la
scderea productivitii.
Specializarea pe vertical, reunete executarea muncii i administrarea ei. Dac munca
este specializat doar pe direcie orizontal, viziunea de ansamblu a lucrtorului e
foarte ngust, nepermindu-i s fac legtura ntre activitatea sa i a celorlali. De
aceea controlul va fi fcut de un manager prin supraveghere direct sau de un analist,
prin standardizare. Paradoxal oarecum, specializarea pe vertical trebuie fcut pentru
a ameliora consecinele specializrii pe orizontal.
mbogirea muncii, att pe orizontal ct i pe vertical, are ca scop nlturarea
inconvenientelor anterioare i se reflect n ceea ce se numete calitatea vieii de
munc. Prin dou exemple simple vom nelege despre ce este vorba. Pentru a realiza
asamblarea unor motoare, lucrtorii pot schimba periodic posturile de munc la banda
de montaj, rotindu-se ntre ei, sau pot renuna la linia de asamblare, fcnd toate
operaiile de la nceput i pn la sfrit ( adic montnd fiecare un motor de la cap la
coad). Aceasta nseamn mbogirea dimensiunii orizontale a muncii. Cnd unui
grup de lucrtori i se ncredineaz doar sarcina de a monta un anumit numr de
motoare, lsndu-i s decid singuri asupra modului n care o vor face, adic s se
organizeze singuri, aceasta nseamn mbogirea vertical a muncii. Calitatea vieii
de munc a devenit o problem foarte serioas odat cu schimbarea calitativ a forei
de munc. Oamenii cu un nivel de instruire tot mai ridicat, aa cum sunt n societile
industriale i postindustriale, nu mai accept o munc nalt repetitiv i alienant.
Formalizarea comportamentului
Organizaiile formalizeaz comportamentele pentru a le reduce variabilitatea i a le face
astfel mai predictibile i mai uor de controlat. Un alt obiectiv l reprezint creterea
eficienei i micorarea pericolului de apariie a comportamentelor indezirabile. Acest lucru
se poate realiza pe trei ci:

Prin specificaiile ataate poziiei, adic fiei postului.

Prin standardizarea procesului muncii.

n scris, prin intermediul unor manuale speciale care impun reglementri n toate
situaiile: de la inuta vestimentar la modul de completare a formularelor.

Trainingul i ndoctrinarea
Trainingul se refer la procesul de formare a deprinderilor i de nsuire a cunotinelor
necesare unei anumite slujbe. ndoctrinarea vizeaz procesul de interiorizare a normelor i
valorilor specifice organizaiei, aadar vizeaz nsuirea culturii organizaiei respective.
Dac trainingul este considerat un parametru fundamental n design-ul poziiilor inferioare,
ndoctrinarea reprezint parametrul strategic pentru poziiile manageriale.
2. GRUPAREA PE UNITI DE LUCRU
Fiind dat un set de poziii sau posturi, proiectate innd cont de specializare, formalizare,
training i ndoctrinare, cu dou ntrebri evidente se confrunt cel care vrea s realizeze o
structur organizaional viabil: Cum ar trebui grupate aceste poziii n uniti sau grupe?
i Ct de mare ar trebui s fie o unitate?.
Procesul gruprii posturilor n uniti reprezint de fapt procesul prin care se creeaz
sistemul autoritii formale i se construiete ierarhia organizaional. Organigrama este cea
care red grafic aceast ierarhie, ca rezultat al formrii unitilor de munc. Unitile pot fi
privite i ca rezultate ale unor grupri succesive: poziiile individuale sunt mprite n diverse
uniti; unitile sunt i ele grupate n alte uniti, de rangul doi, i aa mai departe pn ce
ntreaga organizaie e cuprins n unitatea final.
Gruparea poziiilor i a unitilor reprezint mijlocul cel mai important prin care se
realizeaz coordonarea muncii n organizaie, avnd urmtoarele efecte:

Stabilirea unui sistem de supraveghere comun ntre poziii i uniti. Pentru fiecare
unitate este numit un manager, deci o singur persoan responsabil pentru toate
aciunile acesteia. Legturile dintre managerii fiecrei uniti sunt cele care formeaz
suprastructura (sistemul formal de autoritate). De aceea, gruparea unitilor, este
parametrul de design prin care mecanismul coordonrii prin supraveghere direct,
apare n structura organizaiei.

Respectarea cerinei ca poziiile i unitile s aib resurse comune. Membrii i

subdiviziunile unei uniti, mpart cel puin un buget comun, dar de cele mai multe ori
se bucur i de aceleai faciliti i folosesc acelai echipament.

Crearea unor standarde de performan comune. n msura n care membrii sau

subunitile unei uniti de munc mpart resurse comune, i costurile activitii lor
pot fi msurate mpreun. Mai mult de att, n msura n care ei contribuie la
producerea acelorai bunuri i servicii, chiar output-urile pot fi msurate mpreun.
Msurarea rezultatelor comune stimuleaz lucrtorii s se coordoneze mai bine.

ncurajarea acomodrii reciproce. Pentru a folosi aceleai resurse, membrii unei uniti
sunt adesea forai s mpart i aceleai faciliti, situndu-se ntr-o proximitate fizic
continu. Aceasta la rndul ei, ncurajeaz contacte informale foarte frecvente,
uurnd ajustarea reciproc a comportamentelor.
Exact aceleai motive care determin o coordonare strns n interiorul unei uniti,
creeaz probleme legate de coordonarea ntre uniti. Dup cum am vzut, comunicarea
puternic focalizat spre interior, izoleaz membrii diferitelor uniti unii fa de alii. Astfel,
unitile se difereniaz treptat ntre ele n privina scopurilor, stilurilor de interaciune
interpersonal i a gradului de formalizare a structurii. De exemplu, departamentul de
producie al unei organizaii se poate orienta preponderent dup cerine de eficien opuse
creativitii, poate adopta o perspectiv pe termen scurt, dnd atenie mai de grab procesului
de execuie dect sentimentelor executanilor, dezvoltnd o structur rigid, de tip birocratic.
n contrast cu acesta, departamentul cercetare dezvolt de obicei tendine complet opuse, pe
toate cele patru direcii. Diferenierea e accentuat i la nivelul limbajului folosit, astfel nct
uneori cei din producie i cei din cercetare nici nu se neleg unul pe cellalt. De aceea putem
spune c procesul gruprii favorizeaz coordonarea intragrup pe seama celei intergrupuri.
Baze de realizare a gruprii

Cunotine i deprinderi: poziiile pot fi grupate dup cunotinele de specialitate

i abilitile membrilor. Spitalele, de exemplu, grupeaz separat chirurgii,
anestezitii, ortopezii, etc. O mprire de acelai tip se poate face n categorii mai
largi, cum ar fi medici i asistente, sau muncitori calificai i muncitori necalificai.

Procese i funciuni: unitile pot fi formate pe baza tipului de activitate efectuat

de lucrtori. Adesea, sistemul tehnic impune modul de grupare potrivit: de exemplu,
ntr-o tipografie, alctuirea palturilor i tiprirea propriu-zis au loc n dou
sectoare diferite, dei contribuie la executarea aceluiai produs final. Activitatea
poate fi organizat i dup funciunile pe care le ndeplinete n organizaie: cei care
se ocup cu aprovizionarea, cu finanele, cercetarea, etc.

Timp: grupurile se pot forma i n funcie de cnd i desfoar activitatea. Diferite

uniti de lucru efectueaz aceeai munc, n acelai fel, dar n schimburi.

Produsul: n acest caz, unitile sunt formate pe baza produsului sau serviciilor
furnizate. ntru-un hotel, de exemplu, barul i restaurantul sunt deservite de echipe
diferite.

Clientul: poate constitui i el o baz de grupare. O firm de asigurri poate avea

departamente separate pentru poliele individuale sau de grup, dup cum i un spital
poate avea secii separate pentru pacienii obinuii i pentru cei care pltesc
spitalizarea.

Locul: reprezint o baz de grupare doar pentru organizaiile care i desfoar

activitatea n diferite zone geografice.

Am enumerat pn acum criteriile care constituie de obicei baze pentru alctuirea

echipelor de lucru. Dar ct de mare ar trebui s fie o astfel de echip? Desigur, nici la aceast
ntrebare nu se poate rspunde simplu, printr-o cifr. Cercetrile au artat ns c mrimea
echipei crete dac activitatea este standardizat ntr-unul din cele trei moduri, obiectivele
care trebuie ndeplinite sunt similare, lucrtorii i manifest trebuinele de autonomie i
autoactualizare, se dorete reducerea distorsiunilor de comunicare ntre baza i vrful
organizaiei. Mrimea echipei scade dac este nevoie de supraveghere direct, de acomodare
reciproc ntre oameni ce ndeplinesc obiective dificile i interdependente, sau dac este
necesar consultarea direct i frecvent cu managerul.
Indiferent de modul n care s-a realizat gruparea i de mrimea echipei, ea se confrunt
cu patru tipuri de procese: stabilirea obiectivelor, consultarea, decizia i rezolvarea
problemelor.
Obiectivele
Grupul de lucru, nefiind un instrument mecanic care s-i pstreze integritatea n orice
condiii, i menine coeziunea, respectiv obiectivele, rolurile, normele i afinitile prin
factori de ordin psihologic. O percepie just a obiectivelor de ctre toi membrii grupului
reprezint un factor esenial de coeziune. Obiectivele reprezint produsul ateptat al muncii.
Ele servesc drept catalizatori n mobilizarea energiilor, permind colaborarea ntre membrii
i coerena aciunilor. Fr un obiectiv comun, nu exist grup propriu-zis.
Consultarea
Consultarea este o activitate intrinsec a muncii unui grup. Orice ar face grupul, este
necesar o consultare permanent a membrilor si pentru aflarea punctelor e vedere ale

acestora. Ea este inerent proceselor de producie, acestea nefiind, n definitiv, dect forme
complexe de consultare. Rezultatul acestui proces este un portret al poziiei membrilor
grupului asupra unei chestiuni date, exprimat ntr-o sintez care reflect att punctele
comune ct i particularitile.
Decizia
Viaa unui grup const, de cele mai multe ori, n a trana ntre o multitudine de
posibiliti: stabilirea obiectivelor, stabilirea activitilor i a etapelor acestora, stabilirea
structurilor de lucru, rspunsurile la ofertele sau cererile care-i sunt prezentate, alegerea
proiectelor, alegerea soluiilor la probleme, etc. Cu excepia alegerilor pur tehnice, care pot fi
ncredinate unei singure persoane, alegerile colective au o importan considerabil n viaa
unui grup. Acestea sunt reflexul, testul i totodat creuzetul calitii comunicrii care are loc
i al gradului de integrare a membrilor si, ntr-un cuvnt, al coeziunii grupului. O hotrre
luat n comun pune totdeauna n lumin n diferite grade respectul efectiv acordat indivizilor
i recunoaterea puterii fiecruia.
Obiectivul formal urmrit de un grup care particip la o decizie, chiar la o simpl
selectare de opinii, este aderarea tuturor membrilor si la hotrrea care se va lua n comun,
astfel nct coeziunea grupului s fie maxim. Acest proces vizeaz evitarea nenelegerilor
sau diviziunilor dar, paradoxal, el poate s duc la retragerea voluntar sau la excluderea unui
membru care nu va reui s se ralieze deciziei. Rezultatul cutat n procesul de luare a
deciziei este deci solidaritatea membrilor n aplicarea variantei admise.
Rezolvarea unei probleme
Tot ceea ce triete se modific i acest fapt se cheam adaptare; este menirea unui grup
de lucru de a-i compune propria schimbare i pe cea a mediului su. Oricare i-ar fi originea,
necesitatea reorganizrii parametrilor unei situaii devenit nesatisfctoare se impune a fi
fcut periodic, n orice grup, ca i necesitatea de a regla problemele. De fiecare dat cnd un
grup are drept obiectiv rezolvarea unei probleme, acesta caut n mod formal: s modifice o
situaie pentru a o face conform cu un model sau mai convenabil pentru el; s obin o
schimbare durabil a situaiei; s obin schimbarea cu cel mai mic cost posibil; s evite
efectele secundare negative ale schimbrii. Rezultatul cutat dup rezolvarea problemei este
deci o situaie redevenit, de o manier durabil, convenabil pentru grupul i mediul su.
3. MECANISME DE LEGTUR
Adesea, nici supravegherea direct i nici cele trei forme de standardizare (a intrrilor, a
procesului i a ieirilor) nu sunt suficiente pentru a asigura coordonarea cerut de o anumit

organizaie. Cu alte cuvinte, dup ce s-au stabilit poziiile individuale, s-a construit
suprastructura i au fost proiectate sistemele de planificare i control, mai este nevoie de un
alt tip de mecanisme care s ncurajeze contactele dintre diveri indivizi, membrii ai aceleiai
organizaii, dar care prin natura muncii lor, nu se afl n legtur unii cu alii.
Poziia de legtur: atunci cnd este nevoie de interaciuni frecvente i ndelungate
pentru a coordona dou uniti de lucru, poate fi creat o poziie de legtur ntre cele dou
uniti, n scopul de a asigura o comunicare direct, care s nu mai utilizeze canalele verticale
de circulaie a informaiei. Aceast poziie nu este investit cu autoritate formal dar, aflnduse la intersecia unor canale de comunicare, va constitui un adevrat centru nervos al
organizaiei, dispunnd de o putere de influenare deloc neglijabil. Aceast putere de tip
informal deriv din accesul la informaie i nu din status. Unele poziii de legtur se
plaseaz ntre diferite uniti de linie de exemplu, inginerul care este membru n
tehnostructur dar prezent fizic n hala de producie, sau inginerul care face legtura ntre
aprovizionare i producie.
Fora de criz (task force): reprezint un comitet format n vederea rezolvrii unei
anumite probleme, dup care se dizolv. Exist i comitete permanente, cu alctuire
interdepartamental, care se ntlnesc regulat pentru a discuta problemele de interes comun,
dar fora de criz are o misiune de moment, dup care nu mai este necesar.
Managerul care rspunde de integrare (integrating manager): este investit cu
autoritate formal; postul su este creat atunci cnd mecanismele enumerate pn acum nu
reuesc s fac fa situaiei. Dei investit cu autoritate formal, deci cu putere de decizie
asupra departamentelor coordonate, el nu i poate exercita autoritatea asupra persoanelor din
aceste departamente (nu poate s sancioneze sau s recompenseze pe nimeni), fiind nevoit s
apeleze mai ales la tehnicile de persuasiune i negociere.
Structura matricial: nseamn crearea unei structuri de autoritate duale, adic,
sacrificarea principiului de unitate a comenzii. Autoritatea formal coboar pe lina ierarhic
pn la un anumit nivel, dup care se mparte n dou, determinnd o co-responsabilitate a
prilor. n structura matricial, diferii manageri de linie sunt egali i co-responsabili pentru
orice decizie, fiind n acest fel obligai s aplaneze eventualele diferende care apar ntre ei. Se
creeaz astfel o delicat balan de putere, cel mai uor de neles exemplu, fiind sistemul de
autoritate dintr-o familie.
Structura matricial se poate utiliza ntr-o form permanent, n care, interdependenele
create rmn stabile: de exemplu, responsabilii din primrii n domeniul parcurilor, sntii
sau securitii publice mpart, sau ar trebui s mpart n mod egal rspunderea cu directorii

sectoarelor respective. Aceeai structur poate fi ns i temporar, schimbtoare, n funcie

de problemele ce apar pe parcurs: este cazul colaborrilor pe proiecte, unde ieirile se
schimb frecvent, ca n cazul laboratoarelor de cercetare sau al firmelor aerospaiale. n
aceste cazuri, organizaia se transform ntr-o sum de echipe, fiecare responsabil de
propriul su proiect.
Indiferent dac se folosete n forma sa stabil sau schimbtoare, structura matricial, de
altfel cel mai potrivit mecanism de legtur n cazul coordonrii unor activiti complexe,
care cer un grad sporit de creativitate, genereaz i ea cteva probleme. n primul rnd, nu
rspunde nevoilor de securitate i stabilitate ale angajailor; n al doilea rnd, neghidndu-se
dup principiul unitii de comand, ea creeaz confuzie, stres i dese situaii conflictuale; n
al treilea rnd, dac finul echilibru de putere dintre cei doi manageri se stric, balana
nclinndu-se n favoarea unuia din ei, se revine rapid la tradiionalul lan ierarhic, pierznduse toate avantajele utilizrii acestui mecanism.
S punctm, n final, cteva axiome referitoare la utilizarea mecanismelor de legtur:
Cu ct se vor folosi mai multe mecanisme de legtur, cu att va scdea mrimea
(numrul membrilor) unitilor de munc din organizaie.

Anumite mecanisme de legtur, n special structura matricial, determin

creterea numrului de manageri din organizaie.

Mecanismele de legtur se folosesc n general, acolo unde munca este, n

acelai timp: specializat orizontal, complex i impune o interdependen
sporit.

n acest al doilea capitol al cursului, am ncercat s subliniem trei aspecte: primul se

refer la complexitatea structural a unei organizaii; al doilea se refer la complexitatea sa
funcional, iar al treilea, la necesitatea unei abordri flexibile i creatoare a designului
organizaional. Am dori s se rein c nu exist nici structur optim, nici formul de
coordonare optim i nici mecanism de legtur optim, n general; fiecare din parametrii
enumerai anteriori pot fi alei n aa fel nct s fie optimi n raport cu o anumit situaie.
Cnd situaia se schimb, fie cea din interiorul organizaiei, fie cea din mediul exterior,
parametrii de design vor trebui s se schimbe i ei. Numai n acest fel organizaia va rmne
un sistem organic, capabil de adaptare i deci de supravieuire.
III. CONFIGURAII ORGANIZAIONALE
1. STRUCTURA SIMPL

Principalul mecanism de coordonare: supravegherea direct

Partea cheie a organizaiei: apexul strategic (managementul strategic)
Principalii parametrii de design: centralizarea deciziei, structur organic
Factori situaionali: organizaie relativ nou i mic; sistem tehnic simplu,
nesofisticat; evolueaz ntr-un mediu simplu i dinamic;
management puternic i uneori ostil; nu este o form de
organizare foarte modern.
Exemple: dealeri de automobile, un nou departament guvernamental, un magazin
mic sau mijlociu, o firm antreprenorial agresiv, un guvern condus cu
mn de fier; sistemul colar ntr-un stat aflat n criz; dei foarte diferite ntre
ele, toate aceste exemple au n comun structura simpl.
Structura simpl se potrivete ntr-un mediu simplu i n acelai timp dinamic: un mediu
simplu poate fi neles i descifrat de o singur persoan i, ca atare, puterea de decizie se
poate concentra ntr-un singur loc, iar dinamicitatea lui nu mpiedic anticiparea relativ
uoar a strilor viitoare.
Printre condiiile ce dau natere diferitelor variante ale structurii simple, poate cea mai
important este stadiul de dezvoltare a organizaiei. Organizaiile noi, sau tinere, tind s
adopte structura simpl, indiferent de mediul n care evolueaz sau de sistemul tehnic de care
dispun, pur i simplu pentru c nu au avut suficient timp pentru elaborarea unei structuri
administrative. Ele sunt nevoite astfel s se bazeze mai ales pe lider (de obicei, un singur
lider). Putem conchide din aceste motive, c cele mai multe organizaii trec printr-o
structur simpl n primii ani de existen.
Multe din organizaiile mici rmn ns cu acest tip de structur. Pentru ele,
comunicarea informal este convenabil i eficient. Mai mult, mrimea lor permite mai
puin munc repetitiv n baza operaional, ceea ce nsemn mai puin standardizare.
Uneori, organizaiile sunt att de mici, nct se pot baza pe coordonare prin acomodare
reciproc, lipsind aproape complet supravegherea direct a liderului. Aceste organizaii
constituie de fapt un hibrid, pe care l putem numi cea mai simpl structur, adic o structur
simpl cu canalele de comunicare complet deschise.
O alt variant organizaia de criz apare atunci cnd, factori din interior sau din
exterior, deosebit de ostili, foreaz organizaia s se centralizeze, indiferent de structura ei
obinuit. Nevoia de rspunsuri (decizii) rapide i unitare, concentreaz puterea n mna unui
singur ef sau a foarte puine persoane. Desigur, organizaiile foarte complexe, nu-i elimin

pur i simplu tehnostructura sau managementul de linie, dar le ridic temporar puterea de
decizie.
Dorina personal de putere produce o alt variant a structurii simple, numit
organizare autocratic. Cnd un lider concentreaz ntreaga putere n minile sale, dar nu
pentru a face fa unei situaii temporare de criz, ci pentru c aa dorete atunci, el va adopta
o structur simpl n organizaia sa. Acelai efect se produce i n organizaiile charismatice,
cnd liderul concentreaz puterea nu pentru c urmrete acest lucru, ci pentru c ceilali l
investesc cu aceast putere. Forele pe care le reprezint autocraia i charisma, pot
transforma organizaii mari i puternice din societi dezvoltate, n structuri simple (acesta a
fost, de exemplu, cazul unei companii de mrimea lui Ford Motor Company, n ultimii ani de
via ai fondatorului ei).
Un alt factor care ncurajeaz folosirea unei structuri simple, este managerul-proprietar.
Cazul clasic l reprezint firma antreprenorial, care combin aproape toate caracteristicile,
structurale i situaionale ale structurii simple. Ea este agresiv i inovativ, prefernd
mediile de afaceri dinamice, pe care birocraiile le evit. De asemenea, firma i pstreaz un
sistem tehnic simplu care s-i permit s rmn organic i centralizat. Este o firm de
obicei mic, care s-i permit proprietarului un control puternic, i, n acelai timp tnr,
deoarece rata de dispariie a acestui tip de firme e mare, iar cele ce supravieuiesc un timp
ndelungat tind s se transforme n configuraii birocratice. Antreprenorul tinde s fie
autocratic dar, n bun msur, i charismatic; de obicei, el i creeaz propria firm deoarece
nu poate tolera controlul impus din afar asupra sa, n birocraiile unde probabil a lucrat.
nuntrul organizaiei totul se nvrte n jurul antreprenorului: scopurile lui sunt i ale firmei,
strategia i viziunea sa asupra lumii, este i a firmei.
Tot o variant a structurii simple, dar care apare mai ales n organizaiile mijlocii este
aa-numita structur vertical. Aceast form de organizare, predominant n industria anilor
50-60, avea n primul rnd rolul de a asigura anumite competene profesionale. Ea se
concentra pe performanele funcionale i folosea un grup destul de mic i centralizat de
persoane care luau decizii pentru personalul de producie, ce reprezenta pn la 70-80% din
totalul angajailor. Planificarea era separat de execuie iar etapele procesului de munc erau
distincte, fiind repartizate pe posturi. Sarcinile au un caracter secvenial i concret, existnd
reguli i protocoale de comunicare clare i precise pentru a coordona indivizii sau grupurile.
Ct vreme activitile sau tehnologia rmnea stabil i constant, acest model funciona
extrem de bine. Avantajele sale sunt, pe scurt, urmtoarele:

 Definirea clar a sarcinilor

Spectru limitat de aptitudini i cunotine pentru a executa bine o sarcin
Transfer de cunotine promovat prin lanul de comand
Favorizare a dezvoltrii competenei n cadrul unei uniti verticale
Eficien n medii stabile, sau dinamice dar predictibile
Dezavantajele unei astfel de configuraii structurale, sunt:
Flexibilitate limitat i comunicare limitat cu alte zone de responsabilitate.
anse limitate de dezvoltare profesional.
Transfer al cunotinelor pe orizontal extrem de limitat.
Baz ngust de aptitudini n cadrul unitii verticale.
Ineficien n medii dinamice i imprevizibile
n structura simpl, deciziile privind strategia i obiectivele particulare ale organizaiei
sunt luate ntr-un singur birou. Centralizarea are n acest caz importantul avantaj de a
asigura un rspuns strategic bazat pe cunoaterea perfect a bazei operaionale, determinnd
n bun msur flexibilitatea, adaptabilitatea i rapiditatea acestui rspuns (este nevoie ca
doar o singur persoan s acioneze). n acelai timp, ea poare crea confuzie ntre
problemele strategice i cele operaionale: liderul poate fi att de prins n chestiunile
operaionale nct s le piard din vedere pe cele strategice i invers. Aceast configuraie
rmne i una dintre cele mai riscante: soarta ei atrn efectiv de sntatea sau capriciile unui
singur individ.
Astzi, muli privesc structura simpl ca pe un anacronism n societile care se
consider democratice. Acest lucru nu o mpiedic ns s rmn o configuraie prevalent i
important. Ea va continua s existe att timp ct noi organizaii vor fi create, ct unele
prefer s rmn de mici dimensiuni, iar altele, n pofida faptului c sunt mari, vor avea
nevoie de un leadership puternic; ea va continua s funcioneze att timp ct societatea va
aprecia curajul antreprenorului i att timp ct organizaiile se vor confrunta cu medii extrem
de ostile sau cu medii simple dar dinamice.
2. STRUCTURA BIROCRATIC
Principalul mecanism de coordonare: standardizarea procesului de munc

Partea cheie a organizaiei: tehnostructura

Principalii parametrii de design: formalizarea comportamentelor; specializare
specializare vertical i orizontal a muncii;
grupare mai ales funcional a unitilor;
maxim centralizare vertical i descentralizare
orizontal limitat; planificarea aciunilor.
Factori situaionali: organizaie matur i mare; sistem tehnic dezvoltat; mediu
simplu i stabil; control extern puternic.
Exemple: serviciul potal naional, o agenie de securitate, o companie de aviaie,
toate firmele cu producie de mas, un spital; toate acestea au n comun o
serie de caracteristici specifice structurii birocratice.
Birocraia unei organizaii formale, are o structur specific de statusuri i
roluri, n care puterea de a influena aciunile altora crete pe msura naintrii spre
vrful ierarhiei organizaionale. Cel care a definit i identificat trsturile eseniale ale
acestei forme de organizare a fost sociologul german Max Weber. Avnd n vedere
organizaiile birocratice aprute dup explozia revoluiei industriale, Weber definea birocraia
ca pe un sistem de autoritate raional-legal, considernd-o ca fiind instituia dominant n
societatea modern. Sistemul este numit raional deoarece pentru realizarea unor scopuri
specifice sunt desemnate cu claritate anumite mijloace (planificarea aciunii). Este legal
fiindc autoritatea se exercit printr-un sistem de reguli i proceduri cruia trebuie s i se
conformeze toi membrii organizaiei. Iat cteva din caracteristicile acestui tip de
configuraie:
a) Specializare, respectiv o diviziune clar a muncii ntre membrii organizaiei. ntro birocraie, responsabilitile fiecrei funcii sunt precis definite, astfel nct exist o
descriere detailat a datoriilor, rspunderii, autoritii i locului ei n ierarhie.
b) Structur ierarhic autoritar; poziiile organizaionale sau funciile sunt
ordonate dup principiile ierarhiei i ale nivelurilor de autoritate gradat, respectiv fiecare
funcie inferioar aflndu-se sub controlul i conducerea celei superioare. ntr-o astfel de
organizaie, autoritatea este dat de funcie, iar ordinele sunt ascultate deoarece regulile
stabilesc competena unei anumite funcii de a da ordine. Weber arat c principiul ierarhiei
autoritii poate fi gsit n toate structurile de tip birocratic: n organizaiile statale i
ecleziastice, ca i n organizaiile marilor partide sau n ntreprinderile private. Nu are deci
importan pentru caracterul unei birocraii dac autoritatea sa este public sau privat.

c) Sistem de reguli i reglementri formale; funcionarea birocraiei este guvernat

de un sistem consistent i coerent de reguli privind mijloacele coercitive, recompensatorii,
fizice sau de alt gen care se afl la dispoziia funcionarilor, i de aplicare a acestor reguli la
cazuri specifice. Toate aciunile i deciziile administrative se supun acestui sistem de reguli i
reglementri formale.
d) Impersonalitate i imparialitate; autoritatea este impersonal, ea fiind
dependent de regulile organizaionale. Autoritatea unei persoane corespunde rangului
ierarhic al funciei sale. Astfel, acceptarea autoritii i acceptarea persoanei nu coincid
neaprat. Membrii organizaiei trebuie s aib o atitudine impersonal n relaiile lor cu
clienii sau cu ali funcionari, comportndu-se fr ur sau pasiune dar i fr afeciune sau
entuziasm.
e) Promovarea n carier; activitatea ntr-o birocraie, constituie o carier.
Promovarea membrilor organizaiei se face fie n funcie de vechime, fie de competena
dovedit n realizarea activitii, fie printr-o combinaie a celor dou criterii. Cariera unui
funcionar se refer la ascensiunea sa de la poziiile inferioare ctre cele superioare, mai bine
pltite i mai importante.
f) Eficiena; aceasta decurge tocmai din caracteristicile prezentate anterior:
specializare, structur ierarhic autoritar, impersonalitate, etc. Tipul de organizaie pur
birocratic este capabil, din punct de vedere tehnic, de a atinge cel mai nalt grad de eficien.
El dispune de o raionalizare accentuat a activitilor, ajungnd pn la stadiul de
depersonalizare, de identificare a unei persoane, cu o funcie reglementat de regulile carierei
i eficienei, genernd totodat ataamente personale puternice. Aceste dou efecte, aparent
paradoxale, explic nu numai supravieuirea ndelungat a organizaiilor birocratice, ci i
multiplicarea lor n societile moderne i contemporane.
Avantajele birocraiei
Birocraia este, n esen, un mecanism administrativ a crui funcionare este menit s
realizeze o relaie eficient ntre mijloace i scopuri. Cel mai important avantaj este acela al
capacitii de divizare a unor probleme complexe n probleme simple prin specializare.
Cunoaterea specializat presupune capacitatea de concentrare pe segmente nguste ale unei
probleme globale, ceea ce va conduce la decizii i soluii caracterizate prin precizie, rapiditate
i eficien maxim. Aceasta reprezint de fapt superioritatea tehnic a birocraiei, cel de-al
doilea avantaj major ce decurge evident din primul. Un al treilea avantaj este acela c,
datorit sistemului de reguli i proceduri formale, ca i caracterului de impersonalitate i
imparialitate a autoritii, birocraia promoveaz un proces obiectiv i impersonal de luare a

deciziei, la nivelul fiecrui departament, serviciu sau unitate. Sistemul de reguli i

reglementri formale este folosit spre a asigura uniformitatea aciunilor, iar impersonalitatea
autoritii ncearc s elimine criteriile subiective, personale sau emoionale n
recompensarea sau penalizarea membrilor organizaiei. ntr-o birocraie, supunerea fa de
reguli reprezint principalul criteriu de apreciere i promovare a funcionarilor. Putem spune
c o birocraie ofer stabilitate, ordine, eficien, uniformitate i simetrie, dar toate aceste
poteniale avantaje, dac sunt mpinse la extrem se pot transforma n tot attea deficiene: n
cel mai bun caz, birocraia este tiin, tehnologie i management tiinific; n cel mai ru caz
ea se poate transforma n managementul tradiional care i-a pierdut de mult raiunea de
existen (B. Scanlan).
Dezavantajele birocraiei
Aa cum vom observa, principalele limite sau dezavantaje al organizaiilor birocratice i
au sursele n excesele birocraiilor sau, altfel spus, n supraaccentuarea acelor caracteristici pe
care le-am apreciat ca fiind avantaje: specializare, impersonalitate, conformism, etc.
O prim problem major cu care se confrunt o organizaie de tip birocratic este legat
de consecinele specializrii. Cu toate c specializarea birocratic este menit a asigura
creterea eficienei organizaionale, ea poate determina, n acelai timp, i o serie de
probleme n funcionarea optim a organizaiei. Una dintre acestea se refer la ncurajarea
anumitor tipuri de conflicte personale. Astfel, conform principiului specializrii, specialistul
sau expertul joac un rol extrem de important ntr-o structur birocratic. n virtutea acestui
rol, el poate ncerca s monopolizeze informaiile pe care le deine ca expert, ceea ce va
conduce, n unele situaii, la o dependen invers a relaiei superior subordonat, respectiv
superiorul va tinde s fie total dependent de subordonat. La aceasta se poate aduga i o
concepie mgulitoare (auto suficien) despre sine, ce izvorte din convingerea unui
specialist c, datorit informaiilor pe care le deine, el este singurul n msur s emit
judeci obiective. Astfel de situaii conduc n mod inerent la conflicte i tensiuni ntre
specialiti i persoanele ce dein autoritatea n organizaie. Dac, de exemplu superiorul va
respinge decizia formulat de un specialist, acesta din urm poate considera decizia
superiorului ca incorect, de aici decurgnd un conflict deschis. Se consider c, n general,
ntr-o structur birocratic astfel de conflicte sunt inerente, iar problema este nu att cea a
evitrii lor ct a controlrii lor.
O alt problem important cu care se confrunt organizaia birocratic se refer la
procesul de luare a deciziilor eficiente. Este evident c, la actualul grad de complexitate
tehnic, decidenii de la nivelurile superioare ale conducerii trebuie s se bazeze din ce n ce

mai mult pe informaiile furnizate de subordonaii lor. Aceasta implic necesitatea sintetizrii
informaiei care este transmis de la nivelurile inferioare spre cele superioare ale conducerii
organizaiei. Fiecare funcionar acioneaz ca un filtru de date pentru superiorul lui imediat i,
odat ce procesul se propag pn n vrful ierarhiei, conductorii se confrunt cu problema
alegerii dintr-un set de decizii ce au fost formulate de fapt de ctre funcionarii inferiori. n
procesul de transmitere a informaiilor de la nivelele inferioare spre cele superioare o
important parte se poate pierde deoarece e socotit nerelevant. De aceea, o problem
major cu care se confrunt orice structur complex de organizare, se refer la gsirea
modalitilor de deschidere a canalelor de informaii spre vrful ierarhiei organizaionale.
O a treia problem major se refer la dificultatea formulrii clare i precise a scopurilor
organizaiei. ntruct de multe ori scopurile organizaionale sunt apreciate ca fiind ambigue,
diferitele subuniti le traduc n funcie de interesele lor specifice. n acest proces de
decodificare a scopurilor generale n scopuri specifice, organizaia poate pierde controlul
asupra prilor ei componente. Uneori, se poate ajunge n situaia n care sistemul s fie
controlat de una din subunitile sale.
Controlul administrativ creeaz i el anumite probleme. Raionalitatea sistemului prin
structura ierarhic autoritar i reglementrile formale presupune posibilitatea eliminrii din
activitatea oficial a tuturor elementelor personale, emoionale sau iraionale. Modalitatea de
a elimina comportamentul individual indezirabil este aceea de a respecta trei condiii,
capabile s garanteze orientarea aciunilor individuale n sensul intereselor i obiectivelor
organizaiei: 1) individul nelege foarte clar ce se dorete de la el; 2) el cunoate precis
resursele disponibile pentru recompensarea comportamentului adecvat; 3) el este convins c
riscul devierii de la reguli e foarte costisitor.
Principalele dezavantaje ale organizrii birocratice au fost sintetizate de W. Bennis,
astfel:

Birocraia nu permite dezvoltarea adecvat a personalitilor mature.

Ea dezvolt conformism i gndire de grup.

Birocraia nu ia n consideraie nivelele informale de organizare i nici apariia

unor probleme neanticipate.

Sistemele ei de control i autoritate sunt depite.

Ea nu dispune de mijloace adecvate pentru soluionarea conflictelor dintre diferite

trepte ierarhice i dintre grupurile funcionale.

Comunicarea este denaturat i ideile novatoare ntmpin rezisten.

Resursele umane nu sunt utilizate la adevrata lor capacitate datorit lipsei de

ncredere, fricii de represalii, comportamentului prea formal, etc.

Ea nu poate asimila uor fluxul noilor tehnologii i nici oamenii cu iniiativ care
ptrund n organizaie.

Ea modific structura personalitii, astfel nct omul devine condiionat, mrginit

i cenuiu.

Disfunciile comportamentului birocratic

Unele comportamente n birocraii pot fi considerate neutre, dac nici nu ajut, nici nu
mpiedic realizarea obiectivelor organizaionale. Altele sunt negative, ntruct ele tind s
mpiedice realmente realizarea acestor obiective. Att comportamentul neutru ct i cel
negativ sunt apreciate ca disfuncionale, deoarece ambele conduc fie la slaba realizare, fie la
nerealizarea scopurilor organizaiei.
Evitarea responsabilitii: la prima vedere, s-ar putea crede c ntr-o birocraie
rspunderea i responsabilitatea sunt riguros determinate. Cu toate acestea, exist un spectru
larg de tehnici de evitare a responsabilitii, din care menionm cteva:
Pasarea responsabilitii, respectiv evitarea acesteia prin luarea unei decizii ca la carte.
S ne imaginm un conductor din linia de mijloc care urmeaz s ia o decizie; dac el nu
dorete s-i asume responsabilitatea unei iniiative, se va referi n permanen la regulile
oficiale ale organizaiei. Cu alte cuvinte, el va aciona n permanen n litera reglementrilor
i nu n spiritul lor, din dorina de a nu grei i de a-i autoproteja funcia. Alt conductor care
trebuie s aplice o decizie nepopular, poate pasa responsabilitatea pe umerii celor de la
nivelele superioare, acuzndu-i de incompeten.
Nu rare sunt situaiile de genul urmtor: ntr-o ntreprindere departamentul de producie
i cel de vnzri se afl n dezacord deoarece primul dorete s obin produse ct mai ieftine,
iar al doilea dorete s obin produse uor vandabile. Un conductor care dorete s evite
responsabilitatea ntr-un astfel de caz, poate lua pur i simplu o decizie n favoarea
departamentului considerat de el mai puternic.
Politica struului este o alt strategie de evitare a responsabilitii prin refuzul
conductorului de a se confrunta cu o problem vizibil pentru toat lumea. De multe ori
conductorii de acest tip consider c ignorarea problemei va duce la dispariia ei, dar n
realitate problemele se vor acumula ducnd cu timpul la crize majore.

Politica arivistului este o strategie similar celei anterioare cu diferena c, n acest caz,
conductorul ignor problemele perfect contient de consecinele care vor urma. Scopul
acestei aciuni este de a nbui problemele pn cnd va fi promovat n alt funcie, criza
aprnd sub conducerea succesorului su. De aceea, managerul de acest tip este considerat
arivist.
Dispersarea responsabilitii: reprezint o alt modalitate tipic de micorare a
responsabilitii personale n luarea unei decizii. S presupunem c o organizaie se confrunt
la un moment dat cu o problem a crei soluionare necesit obinerea, din cteva surse, a
unor informaii i opinii de specialitate. Obinerea acestora a condus la ceea ce se numete
procesul birocratic al conferinei, consultrii i compromisului. Aceasta nseamn c
responsabilitatea lurii deciziei este atribuit unui comitet i nu unei funcii anume din
ierarhia organizaiei. Responsabilitatea atribuit unui comitet este ns impersonal. Cu alte
cuvinte, fiecare membru al unui astfel de comitet simte c se poate ascunde n spatele
celorlali, decizia fiind luat pn la urm prin compromis.
Concentrarea autoritii: se refer la tipul de comportament specific birocratului care
se consider un decident infailibil, dorind n permanen s-i etaleze competena i calitile.
Dispreuind deseori capacitatea i competena altora, el va tinde s concentreze n minile lui
ct mai mult putere, favorizndu-i pe linguitori i pe supuii necondiionat.
Formalism i ritualism: conformismul comportamentului este riguros evaluat i
constituie n birocraie un criteriu important de apreciere a membrilor organizaiei. Pe termen
lung ns, aderarea la reguli i proceduri formalizate va duce la situaia n care regulile devin
mai importante dect nsi realizarea obiectivelor. Cu alte cuvinte birocratul nu mai vede
regulile ca mijloace pentru realizarea unor scopuri, ci se raporteaz la ele ca la un scop n
sine. Iat cum descrie sociologul R. Merton treptele pe care le parcurge o birocraie n
procesul declinului su:
a) O birocraie eficient necesit rspunsuri predictibile i supunere fa de reguli.
b) Supunerea fa de reguli tinde s le converteasc n lucruri absolute, astfel nct ele nu
mai sunt privite ca mijloace i respectarea lor devine un obiectiv n sine.
c) Problemelor specifice, care nu intr sub incidena regulilor, nu li se acord atenie.
d) Astfel, regulile care sunt iniial destinate s promoveze eficiena, devin obstacole n calea
ei.

Sabotajul birocratic: forma cea mai obinuit este sabotajul subordonailor fa de

superiori, fie prin reinerea unor informaii eseniale, fie prin invadarea acestora cu att de
multe informaii nct devin incapabili de a le mnui. O alt form de sabotaj fa de superior
este de a-i urma exact instruciunile i nimic mai mult. Aceast atitudine are scopul de a-l
pune n dificultate deoarece: a) superiorul nu va putea niciodat s spun fiecrui subordonat
tot ceea ce trebuie s fac, iar subordonatul nu va fi practic preocupat, lsnd ns impresia
unei maxime aglomerri; b) mai devreme sau mai trziu, superiorul ar putea da
subordonatului un ordin greit datorit oboselii sau presiunii timpului. Dei subordonatul i
d seama de greeal, superiorul va fi cel responsabil deoarece subordonatul nu a fcut
altceva dect s-i urmeze ordinele. n acest caz, este puin probabil ca subordonatul s fie
penalizat pentru lipsa de iniiativ deoarece aceasta nu este apreciat ntr-o birocraie.
Maina birocratic este una din cele mai rspndite forme ale birocraiei, mai ales n mediul
industrial. Ea are caracteristicile oricrei organizaii birocratice dar i elemente specifice care
se pot observa n schema de mai sus i pe care le vom enumera n continuare:

Prezint o nalt standardizare a comportamentelor i canalelor de comunicare i

proceduri extrem de formalizate n baza operaional; echipele de lucru sunt mari i
sunt alctuite mai ales dup criterii funcionale; structura administrativ este foarte
elaborat.

Deoarece existena ei depinde n primul rnd de standardizarea procesului de munc,

acesta fiind i principalul mecanism de coordonare, tehnostructura este partea cheie a
organizaiei; managerii de linie dispun de autoritate formal asupra celor din baza
operaional pe cnd tehnocraii dispun de o puternic autoritate informal.
Din cele cinci tipuri de configuraii organizaionale, acesta accentueaz cel mai mult
diviziunea muncii i difereniere unitilor vertical, orizontal, ierarhic i n raport cu
statusul.
Asupra sa se exercit un puternic control extern, de obicei guvernamental.

n ciuda tuturor dezavantajelor produse i a biropatologiilor care pot aprea, maina

birocratic este cea mai eficient structur din cte au fost concepute pn acum, n
cazul n care trebuie ca un set integrat de obiective simple i repetitive s fie ndeplinit
simplu i corect.

BIROCRAIA PROFESIONAL
Principalul mecanism de coordonare: standardizarea abilitilor i deprinderilor.

Partea cheie a organizaiei: baza operaional.

Principalii parametrii de design: training, specializare orizontal a muncii,
descentralizare vertical i orizontal a deciziei.
Factori situaionali: mediu complex i stabil; sistem tehnic nesofisticat i flexibil;
form de organizare modern.
Organizaiile pot fi birocratice fr a fi centralizate. Munca efectiv din interiorul lor este
stabil, ducnd la un comportament predeterminat sau predictibil, deci standardizat. Dar
acesta este i un gen de comportament complex care trebuie controlat direct de cei care-l
practic. Din aceast cauz, organizaia va folosi singurul mecanism de coordonare ce
permite standardizarea i descentralizarea n acelai timp, adic standardizarea deprinderilor
i abilitilor de munc. Astfel ia natere configuraia structural numit birocraie
profesional, comun universitilor, marilor spitale, sistemelor colare, serviciilor de
asisten social, etc. Toate acestea se bazeaz n funcionarea lor pe cunotinele i abilitile
profesionitilor angajai. S scoatem acum n eviden cteva din caracteristicile acestei
structuri:

Mecanismul de coordonare al birocraiei profesionale este standardizarea

deprinderilor, alturi de ceilali doi parametrii, training-ul i ndoctrinarea.
Organizaia de acest tip angajeaz numai profesioniti, crora le asigur un control
aproape deplin asupra propriei activiti. Aceasta nseamn c specialitii lucreaz
relativ independent fa de colegii lor, dar n strns legtur cu clienii crora le
ofer serviciile.

Structura acestor organizaii este de esen birocratic deoarece coordonarea se

realizeaz prin design i prin standarde care predetermin ceea ce trebuie fcut.
Standardele n acest caz provin din afara organizaiei, de obicei de la asociaiile
profesionale.

Pentru a nelege funcionarea acestui tip de birocraie, trebuie s ne-o imaginm ca

pe un repertoar de programe standard (setul de deprinderi pe care profesionitii sunt
gata s le foloseasc) care vor fi aplicate n situaii predeterminate, deci
standardizate la rndul lor. Profesionistul are dou obiective de baz: 1) s fac o
diagnoz corect, adic s ncadreze n categoria potrivit nevoile clientului; s
selecteze programul standard cerut de situaia respectiv; 2) s aplice sau s execute
acest program.

Baza operaional reprezint partea cheie din organizaie, dezvoltarea foarte

pronunat a serviciilor de suport fiind destinat tocmai susinerii bazei.
3. STRUCTURA DIVIZIONAR

Principalul mecanism de coordonare: standardizarea ieirilor (produselor).

Partea cheie a organizaiei: managementul de mijloc.
Principalii parametrii de design: gruparea unitilor n funcie de pia, sistem de
control al performanelor, descentralizare
vertical limitat.
Factori situaionali: pia foarte diversificat (att n produse ct i n servicii);
organizaie matur i dezvoltat; managerii de linie dein mult
autoritate; organizaie modern.
Ca i birocraia personal, forma divizionar nu este att o organizaie integrat ct mai
degrab un set de entiti cvasiautonome cuplate de o administraie central comun. Dar, n
timp ce n birocraie entitile cuplate sunt indivizi (profesionitii din baza operaional), n
aceast structur entitile reprezint uniti din linia de mijloc. Aceste uniti sunt numite
generic divizii.
Forma divizionar este cel mai des folosit n sectorul privat al economiei industriale;
majoritatea marilor corporaii americane utilizeaz aceast structur sau o variant a ei.
Aceast configuraie difer de celelalte prezentate pn acum ntr-o important privin: ea
nu constituie o structur complet, de la apexul strategic pn la baza operaional, ci mai
degrab o structur suprapus altora. Asta nseamn c fiecare divizie are propria ei structur.
Configuraia divizionar const tocmai n relaiile dintre cartierul general al conducerii i
divizii. Cel mai important este faptul c gruparea acestor uniti se face inndu-se cont de
cerinele pieei.

4. ADHOCRAIA
Principalul mecanism de coordonare: acomodarea reciproc.
Partea cheie a organizaiei: baza operaional.
Principalii parametrii de design: structur organic; mecanisme de legtur;
specializare pe orizontal a muncii, training, grupare funcional a unitilor de munc sau pe
principiul pieei.

Factori situaionali: mediul complex i dinamic; organizaie tnr; sistem tehnic

sofisticat; organizaie foarte modern.
Exemple: o agenie spaial, o uzin pentru prototipuri, companii de art
avangardist.
Nici una din configuraiile prezentate pn acum, nu este capabil de a produce inovaii
majore. Structura simpl este inovativ, dar n moduri relativ simple. Maina birocratic i
birocraia profesional sunt structuri performante, eficiente, dar menirea lor const n a
perfeciona programele standard de rezolvare a problemelor, nu de a crea altele noi. Ele nu
sunt structuri care s aib ca obiectiv principal rezolvarea de probleme. Forma divizionar, la
rndul ei, amelioreaz problemele de inflexibilitate strategic ale birocraiilor dar fr s fie
cu adevrat inovatoare deoarece, sistemul de control focalizat pe standardizarea ieirilor
(produselor) nu ncurajeaz creativitatea.
Pentru a fi posibil, inovaia major cere o configuraie total diferit, una capabil s
adune i s menin echipe de lucru alctuite din experi provenii din domenii diferite.
mprumutnd termenul folosit de sociologul Alvin Toffler n celebra sa carte ocul
viitorului, vom numi aceast configuraie adhocraie.
n adhocraii, avem deci de-a face cu o configuraie distinct: structur organic cu un
grad sczut de formalizare a comportamentului; o nalt specializare pe orizontal; tendina
de a grupa specialitii n uniti funcionale pentru treburile curente i de a-i mprii n mici
echipe centrate pe un proiect, pentru a-i atinge scopul propriu-zis; se bazeaz foarte mult pe
mecanismele de legtur, menite s faciliteze acomodarea reciproc, att n interiorul fiecrei
echipe ct i ntre echipe; descentralizare selectiv att pe orizontal ct i pe vertical.
A inova, nseamn a modifica modelele de aciune prescrise de obicei, astfel nct o
organizaie de acest tip nu se poate baza pe nici o form de standardizare care s asigure
coordonarea. Cu alte cuvinte, ea trebuie s evite toate capcanele structurii birocratice i mai
ales, precisa diviziune a muncii, puternica difereniere a unitilor de lucru, orice form de
standardizare accentuat a comportamentelor precum i accentul pe sistemele de planificare
i control. Mai presus de orice ea trebuie s rmn flexibil. De exemplu cea mai faimoas
adhocraie american, NASA, i-a schimbat structura de aptesprezece ori, n primii opt ani
de la nfiinare.
Dintre toate configuraiile, adhocraia respect cel mai puin principiile managementului
clasic, mai ales pe cel al unitii de comand. n aceast structur informaia i deciziile
circul informal n locul i n momentul n care este nevoie de ele. Acest tip de structur
trebuie s angajeze i s dea puterea pe mna experilor acei profesioniti ale cror

cunotine i deprinderi au fost dezvoltate n programe speciale de perfecionare. Spre

deosebire ns de birocraia profesional, adhocraia nu se poate baza pe deprinderile
standardizate ale specialitilor pentru a-i asigura coordonarea activitii, pentru c aceasta ar
duce nu la creativitate ci la reproducerea modelelor de aciune existente. Cunotinele i
deprinderile pe care experii le dein trebuie privite mai ales ca baze de dezvoltare a altora
noi.
n adhocraie, diferii specialiti trebuie s-i uneasc forele n echipe multidisciplinare,
create n jurul unui anumit proiect (rezolvare creativ a unei probleme). Cum se descurc
organizaia cu aceast dezrdcinare a profesionitilor din diferite domenii, meninnd n
acelai timp legtura acestora cu domeniul lor de specialitate. Soluia este evident:
adhocraia tinde s foloseasc gruparea pe baze funcionale i de pia a unitilor de munc,
ntr-o structur matricial. Experii sunt grupai n uniti funcionale pentru problemele
obinuite probleme de angajare, comunicare profesional, administrative i mprii n
echipe responsabile de un anumit proiect, pentru a-i desfura activitatea de creaie propriuzis.
Concentrndu-se pe acomodarea reciproc ntre experii si, adhocraia pune accentul pe
acei parametrii de design menii s o ncurajeze, i anume pe mecanismele de legtur.
Managerii responsabili de integrare, apariia poziiilor de legtur, precum i structura
matricial, sunt menite s coordoneze eforturile unitilor funcionale cu cele ale echipelor de
proiect; din aceast cauz, managerii sunt foarte numeroi n aceast configuraie (manageri
funcionali, responsabili cu integrarea, manageri de proiect). n special managerii de proiect
sunt muli, deoarece echipele de lucru pe proiecte sunt echipe mici care s permit
acomodarea reciproc i au nevoie fiecare de un lider. Consecina numrului mare al
managerilor este restrngerea domeniului de control pentru fiecare; n fond, ei supravegheaz
i conduc ntr-un sens mai puin uzual: nu dau ordine ca rezultat al supravegherii directe, ci
i petrec cea mai mare parte a timpului ntr-un proces de negociere care s le permit
coordonarea lateral ntre diferite echipe sau ntre echipe i uniti funcionale. Muli dintre
aceti manageri sunt i ei experi care lucreaz cot la cot cu ceilali n echip.
Adhocraia, deoarece se bazeaz pe experi, este descentralizat. Aceast descentralizare
nu seamn ns cu cea din birocraia profesional pentru c, n cazul gruprilor ad hoc,
profesionitii sunt distribuii peste tot n structur, nu numai n baza operaional. Puterea de
decizie este mprit ntre manageri i ceilali la toate nivelurile ierarhice, n raport cu
diferitele tipuri de decizii care se cer luate. Nimeni, n acest caz, nu poate monopoliza
puterea de creaie.

Adhocraia operaional sau instrumental, este cea care ofer soluii novatoare
direct clientului. Echipele multidisciplinare de experi sunt angajate n urma unui contract,
aa cum este cazul firmelor de consultan, a celor de reclam sau a celor care realizeaz
prototipuri.
n fond, fiecrei adhocraii de acest tip, i corespunde o birocraie profesional cu
acelai domeniu de aciune, dar cu preocupri mult mai restrnse: trebuind s rezolve
problema unui client, adhocraia se angajeaz ntr-un efort creator de gsire a unei noi soluii,
pe cnd birocraia ncearc s integreze corect problema n setul de date disponibile i s
aleag apoi programul standard de rezolvare a ei. Iat un exemplu uor de neles, care
ilustreaz corect deosebirile dintre cele dou: o companie de teatru, caut mereu noi piese
avangardiste pentru repertoriul su, pe cnd alt companie i perfecioneaz de la o stagiune
la alta, repertoriul su clasic.
O trstur cheie a acestui tip de adhocraie este aceea c, munca administrativ i cea
de baz se mbin ntr-un singur efort, fiind dificil s deosebeti planificarea i design-ul
muncii, de execuia propriu-zis. Drept rezultat, managementul de line nici nu se deosebete
de baza operaional.
Adhocraia administrativ, este un alt tip de asemenea configuraie care funcioneaz
pe baza echipelor de proiect, dar ntr-un scop diferit. n timp ce adhocraia operaional se
angajeaz n proiecte pentru a-i servi clienii, cea administrativ i propune spre rezolvare
propriile proiecte. Diferena marcant fa de primul tip, const n aceea c acum are loc o
puternic difereniere ntre componenta administrativ i baza operaional. Baza este
oarecum trunchiat, separat de restul organizaiei, permind componentei administrative s
se structureze ca o adhocraie. Aceast trunchiere se poate realiza n mai multe moduri:
primul se refer la situaia n care organizaia trebuie s fie foarte creativ, fie din cauza unei
concurene puternice, fie din cauza unei evoluii foarte dinamice a tehnologiei, dar, baza
operaional, trebuie s funcioneze ca o main birocratic i atunci ea se transform
aproape, ntr-o organizaie separat; al doilea mod, se refer la cazul n care organizaia nici
nu dispune de baz operaional proprie, ci prefer s o foloseasc pe a altor organizaii.
Vom puncta n continuare unele caracteristici ale structurii adhocratice, indiferent de
tipul ei:

Aceast configuraie este asociat n general cu o vrst tnr, corespunznd

primelor stadii de dezvoltare a structurii organizaionale. Pe msur ce se
maturizeaz, apar fore ce o ndreapt spre birocratizare.

 Multe organizaii folosesc adhocraia administrativ, pentru c sistemul tehnic de care

dispun este foarte sofisticat i complet automatizat.
Adhocraia este singura configuraie agreat de cei ce cred mai mult n democratizare
i mai puin n birocratizare. Dar chiar i cei mai nfocai susintori ajung s suporte
greu fluiditatea, confuzia i ambiguitatea generate de aceast structur. Din acest
motiv, odat cu vrsta, tolerana la stres scade i se manifest tendine puternice spre
birocratizare, datorit sentimentului de siguran pe care aceasta l ofer.

Adhocraia nu este o structur eficient pentru rezolvarea problemelor obinuite, i

aceasta se ntmpl din cauza costurilor mari ale comunicrii: oamenii vorbesc tot
timpul, deoarece aa reuesc s-i combine cunotinele pentru a crea idei noi. Acest
consum de timp devine ns total ineficient atunci cnd organizaia trebuie s
soluioneze probleme obinuite, pentru care exist deja metode standardizate.

MIZELE ORGANIZAIONALE N URMTORII 20 DE ANI

La fritul acestui capitol n care am analizat diferitele configuraii organizaionale,
ncercnd s evideniem att diferenele specifice ct i nsuirile lor comune, att domeniile
de eficien ct i limitele, pentru a avea un tablou ct mai fidel al complexitii i
interdependenelor dintre ele, ni se pare util s trecem n revist prognozele specialitilor n
privina problemelor cu care se vor confrunta organizaiile n urmtoarele dou decade (dup
Yvan Tellier).
Mize economice i tehnice

Cum se poate spori flexibilitatea organizaiilor, fr a pierde avantajele unei bune

structurri?

Cum pot fi integrate misiunea, strategiile i sistemele de gestiune ale organizaiilor

ntr-un context din ce n ce mai puin previzibil i concurenial?

Cum pot fi gestionate pieele, produsele i noile tehnologii, meninnd un nivel nalt al
calitii i productivitii?
Mize politice

Cum se poate rspunde nevoii de informare i participare a personalului i pstra o

structur de putere eficace i supl?

Cum se poate spori responsabilitatea personalului i colaborarea ntre toate

subsistemele organizaiei?

Cum pot fi distribuite echitabil recompensele, innd seama de contribuia fiecruia?

Cum va gestiona ntreprinderea relaiile cu mediul nconjurtor, fr a renuna la

obiectivele sale?

Mize socioculturale
Cum se pot integra noile valori de munc unei schimbri organizaionale permanente?
Cum se poate dezvolta o filozofie a gestiunii, n armonie cu schimbrile tehnologice i
societale, pe de o parte, i cu obiectivele tehnologice, pe de alt parte?
Cum trebuie gestionat fora de munc diversificat? Ce cunotine i abiliti vor fi
necesare n noul context?
Cum se poate favoriza adaptarea forei de munc la noile exigene?

IV. MECANISMELE PROCESULUI DE SCHIMBARE LA OAMENI

I N ORGANIZAII
Raiunea de a fi a dezvoltrii organizaionale - prescurtat DO, const n a ameliora
organizaiile pentru propriul lor beneficiu i pentru cel al persoanelor care lucreaz n ele.
Strategia DO concur la dezvoltarea organizaiei prin activiti planificate pe termen lung,
care vizeaz att cultura sa intern, ct i procesele umane i sociale, utiliznd modelele
teoretice provenind din tiinele aplicate ale comportamentului. Iat, mai detaliat, ce
reprezint de fapt aceast perspectiv foarte modern asupra organizaiei:
1. DO este un efort de schimbare planificat. Aceasta implic diagnosticarea
problemelor organizaiei, elaborarea unei strategii i mobilizarea resurselor pentru a antrena
schimbarea dorit. DO privete sistemul total. Ea se adreseaz ansamblului organizaiei,
viznd modificarea culturii sale, sistemul de recompense i de sanciuni sau strategia de
aciune a organizaiei.
2. DO este gestionat de sus. Conducerea organizaiei se angajeaz ntr-un program
DO. Ea nu particip n mod necesar la toate activitile programului, dar i accept scopurile
i metodele.
3. DO vizeaz ameliorarea sntii i eficienei organizaiei, prin:

Dezvoltarea unui sistem ce se poate organiza n multiple moduri, conform

misiunilor i sarcinilor.

Maximizarea eficacitii mecanismelor stabile (organigrama, de exemplu) i a

celor temporare (proiecte, comitete).

Atingerea unui nivel nalt de colaborare ntre grupurile din organizaie.

Crearea condiiilor care s asigure vizibilitatea i posibilitatea de atenuare a

conflictelor.

Stabilirea deciziilor n funcie de informaiile deinute i nu de statutul n cadrul

organizaiei.
4. DO i realizeaz scopurile prin intervenii planificate cu ajutorul cunotinelor
provenite din tiinele comportamentului.
Postulatele i valorile ocup un loc important n teoria i practica DO. Aceste postulate,
credine i valori provin din curentul relaiilor umane, din cercetrile lui K. Lewin i ale
colii sale, precum i din cercetrile altor teoreticieni ai organizaiilor, alctuind un sistem de
gndire coerent, care servete ca fundament tuturor tehnologiilor i sistemelor de gestiune
dezvoltate pornind de la DO. Tichy a sintetizat principalele postulate ce definesc aceast
linie de gndire, ncadrndu-le n trei grupe:
Postulate referitoare la funcionarea persoanelor

n societile moderne, indivizii i afirm din ce n ce mai mult nevoile de cretere i de

dezvoltare personal. Aceste nevoi sunt cu adevrat satisfcute ntr-un mediu de munc ce
ofer provocri.

Majoritatea angajailor sunt sub-utilizai i ar putea fi mai responsabili de activitatea lor,

aducndu-i o mai mare contribuie n realizarea scopurilor organizaiei. Conceperea

sarcinilor, postulatele de gestiune i alte elemente formale ale organizaiilor, demotiveaz
frecvent indivizii.
Postulate referitoare la funcionarea persoanelor n grupuri

Oamenii acord importan grupurilor n care exist interaciuni. Ei i satisfac mai

multe nevoi n interiorul unor asemenea grupuri i n special, n cadrul echipei lor de lucru.

O echip de lucru este neutr n sine. Dup caz, ea se poate dovedi folositoare sau

duntoare scopurilor organizaiei.

Membrii echipelor de lucru pot s-i satisfac mai bine nevoile personale i s-i

mbunteasc performanele, lucrnd n colaborare. Dac vrea s amelioreze randamentul,

liderul formal nu poate s-i exercite toate atribuiile de lider n interiorul grupului, absolut

tot timpul i n orice mprejurare. Membrii grupului devin mai eficieni dac se asist
reciproc.
Postulate referitoare la funcionarea persoanelor n organizaii

Organizaia fiind conceput ca un sistem, schimbrile ntr-un subsistem (social,

tehnologic managerial) influeneaz celelalte subsisteme.

Persoanele au emoii i sentimente care le modific comportamentele, iar cultura

organizaional are adesea tendina de a reprima aceste sentimente i atitudini, ceea ce

influeneaz negativ procesul de rezolvare a problemelor, satisfacia n munc i dezvoltarea
indivizilor.

n organizaii, nivelul de ncredere, de cooperare i de susinere interpersonal este mult

mai sczut n general, dect ar fi dezirabil.

Chiar dac strategiile ctigtor perdant pot fi folosite n unele situaii, o

supraestimare a acestora distruge att persoanele ct i organizaia. Doi manageri n relaie

ctigtor perdant, i determin subordonaii s utilizeze comportamente de acelai gen
ascunderea informaiei sau tcerea de teama de a nu fi percepui de grupurile respective
drept trdtori.

Numeroase conflicte de personalitate ntre indivizi i grupuri sunt determinate mai

degrab de designul organizaional dect de personalele implicate.

Cnd sentimentelor le este acordat respectul cuvenit, se prezint numeroase ocazii de

ameliorare a conducerii, de comunicare, de stabilire de obiective, de colaborare intergrupal

ca i de satisfacie n munc.

Deplasarea accentului de la rezolvarea conflictului prin manipulare i temporizare, la

discuie i schimb de idei, faciliteaz dezvoltarea persoanelor i realizarea scopurilor

ntreprinderii.

Structura organizaiei i configuraia posturilor pot fi schimbate n aa fel nct s

satisfac att nevoile persoanelor ct i ale grupurilor i ale organizaiei.

Postulate referitoare la condiiile de nvare

Consilierul trebuie s lucreze n colaborare cu clientul su i s-l asocieze n toate fazele

procesului de schimbare.

nvarea bazat pe experien constituie o cale privilegiat de contientizare a

proceselor i fenomenelor legate de persoane, grupuri i organizaii. A nva s nvei

pornind de la propria experien, reprezint un scop pe termen lung al DO.

Utilizarea datelor cercetrii rmne fundamentul aciunii. Astfel, vor fi utilizate toate

formele de feedback, inclusiv jocul de roluri cnd este adecvat, pentru a exprima i explicita
implicitul, aspectele informale ale organizrii, care genereaz comportamente disfuncionale.

Insula cultural i utilizarea grupului n opoziie cu nvarea individual sunt

mijloace care favorizeaz contientizarea proceselor, ca i schimbarea persoanelor,

grupurilor, organizaiilor.
Mecanisme de producere a schimbrii la persoane
Schimbarea, la o persoan care face parte dintr-un grup formal sau o organizaie,
seamn cu lupta care se d n interiorul acelei persoane ntre cunoscut i necunoscut, ntre
convingerile intime bine ancorate i cele mai superficiale. ntr-o prim etap este vorba de
abandonarea achiziiilor credine, valori, certitudini, atitudini i obiceiuri pentru a le
nlocui cu noi comportamente care vor reflecta o viziune diferit asupra situaiei. Este
fenomenul numit al dez-nvrii nainte de a renva. Fazele care se succed ntr-un astfel
de proces sunt urmtoarele:
DECRISTALIZARE SCHIMBARE RECRISTALIZARE
ntr-o prezentare mai detailat (dup Lewin i Schein), fazele cuprind:

FAZA 1
Decrstalizare: crearea unei motivaii pentru schimbare
Mecanisme:
Lipsa confirmrii sau recunoaterii.
Inducerea anxietii i/sau culpabilitii crearea unei securiti
psihologice.
FAZA 2
Schimbare: dezvoltare de noi rspunsuri bazate pe noi informaii.
Mecanisme de redefinire cognitiv:
Prin noi informaii.
Prin identificare cu modele.
FAZA 3
Recristalizare: stabilizarea i integrarea schimbrilor.
Faza
I: decristalizarea
Mecanisme:
Integrare de
noi rspunsuri.
Faza de
decristalizare
constituie
o repunere n discuie a sistemului. Semnale din mediul
Confirmare provenind de la persoane semnificative.

nconjurtor indic faptul c funcionarea sistemului nu mai convine situaiei actuale.

Aceast faz, atunci cnd nu este produsul unui eveniment brusc din mediul exterior, este
rezultatul unei mutaii adesea perceptibil pentru observator. Cnd sistemul este zdruncinat
de circumstane exterioare brute, capacitatea de schimbare rapid devine capital.
Astfel, majoritatea schimbrilor suferite de persoane n organizaii sunt neprevzute i
importante n raport cu credinele, atitudinile i comportamentele lor anterioare; de exemplu,
reorganizrile periodice din interiorul unei ntreprinderi reprezint pentru membrii ei o
bulversare considerabil. Ei trebuie s-i reorienteze comportamentul, ceea ce, de multe ori
creeaz anxietate, insecuritate i disconfort. Faza de decristalizare poate fi declanat din
nevoia de creare a unei securiti psihologice, prin reducerea ameninrilor reprezentate de
schimbare, sau prin tergerea barierelor la schimbare. Acest mecanism se aplic atunci cnd
persoanele triesc conflicte care le mpiedic s se schimbe, dorina lor de schimbare
opunndu-se anxietii necunoscutului. Rolul agentului schimbrii, care poate fi
responsabilul unitii, const n a ajuta persoanele s fac fa acestei anxieti i a le arta
perspectivele pozitive legate de noua situaie.
Faza de decristalizare este crucial n procesul de schimbare. Escamotarea ei duce la
rezisten pasiv sau activ. Evoluia dorit are puine anse s se produc prin metode
tradiionale de persuasiune, de recompens sau de sanciune.
Faza II: schimbarea
n faza schimbrii, pe baza decristalizrii se caut direcia de schimbare necesar i se
adopt comportamentele ce decurg din ea. Schimbarea dorit se realizeaz prin mecanisme
de redefinire cognitiv i se bazeaz pe noile informaii i pe identificarea de noi modele.
Anunarea schimbrilor ntr-o organizaie este corelat noilor ateptri ale grupului. La
nceput, acestea sunt mai mult sau mai puin vagi, dar ele se precizeaz pe msur ce sunt
operate transformrile. Persoanele int ale schimbrii, atente la aceste informaii, capt
progresiv o perspectiv diferit i alte percepii privind situaia. Ele integreaz valori i
postulate noi, pe care se bazeaz noi norme de conduit i atitudini, recrend astfel un
ansamblu coerent de valori, de postulate, de percepii i comportamente, adaptate
circumstanelor actuale.
Procesul de redefinire cognitiv este asigurat fie prin identificarea acceptat (individul
poate alege, pornind de la mai multe modele, comportamentul considerat adecvat), fie prin
identificarea defensiv (individul nu este liber s adere sau nu la schimbare, ci ea i este
impus sub ameninarea sanciunii).

Faza III: recristalizarea

Comportamentele dobndite recent devin definitive dac sunt n acord cu celelalte
comportamente ale persoanei i dac cei cu care acesta interacioneaz, accept noua sa
orientare.
Aplicarea schimbrii n organizaii
Procesul natural i complex pe care l-am prezentat pn acum, se desfoar de fiecare
dat cnd o schimbare este implementat n sistem. Dac diferitele faze nu sunt complet
parcurse, transformarea nu va fi dect aparent i subminat la prima ocazie. Modelul
general de schimbare a fost aplicat lumii organizaiilor, astfel:
SCOPURI

TRANZIII

NCEPUTURI

n aceast optic, a gestiona schimbarea nseamn a ajuta organizaia n ansamblul su,

s traverseze ct mai repede posibil acest proces. Ceea ce este lsat n urm poate fi perceput
ca un ctig sau ca o pierdere. n conformitate cu modelul lui Lewin, procesul de schimbare
va fi declanat cu condiia ca fiecare membru s contientizeze sfritul a ceea ce a fost,
pentru a putea fi deschis ocaziilor i perspectivelor noi. Mai multe tipuri de pierderi pot fi
resimite: plecarea unor colegi; transformarea sau diminuarea responsabilitilor; modificarea
structurii organizaiei, adic schimbarea regulilor jocului; schimbri nenelese; situaii care
nu pot fi stpnite i care genereaz un sentiment de neputin.
Aceste eventuale pierderi resimite, antreneaz comportamente de dezangajare, de
dezidentificare, de dezorientare i deziluzie. Dar atunci cnd fiecare membru contientizeaz
problema, cnd a putut s vorbeasc despre ea cu superiorii i cu colegii si, se produce n el
o mutaie care l face din nou receptiv i activ, mutaie prin care va intra n faza de tranziie.
Aceasta const n culegerea de informaii necesare pentru a defini nceputurile noii situaii,
adic posibilitile de a se simii din nou util n organizaie, dar printr-o contribuie diferit.
Prghiile schimbrii
Dup prerea multor specialiti n dezvoltare organizaional, practica schimbrii din
zilele noastre este limitat, fiindc managerii i consultanii se opresc la un ansamblu prea
restrns de prghii ale schimbrii organizaionale, avnd tendina ca, indiferent de natura
problemelor, s recurg mereu la acelai tip de mecanisme. Unii restructureaz mereu
organizaia. Alii ncearc ntotdeauna s amelioreze comunicaiile. Alii nlocuiesc mereu
personalul i, n fine, alii modific mereu sistemele de producie i control. Dup cum se
observ, managerii i consultanii au tendina de a privi totul dintr-un singur punct de vedere,

excluzndu-le pe celelalte. Dac interesul se centreaz fie pe aspectul cultural, fie pe cel
tehnic, fie pe cel politic, atunci accesul la diferite prghii ale schimbrii este mult limitat.
Schimbarea strategic privete n acelai timp toate trei problemele, avnd n consecin
acces la un numr mult mai important de prghii ale schimbrii:
Interfaa extern. Pe msur ce mediul devine mai complex i mai turbulent, ansamblul
factorilor ce vor exercita presiuni n viitor, devine mai greu de neles i ca urmare, mai puin
previzibil. Este din ce n ce mai dificil de alctuit tabloul presiunilor mediului. Adesea este
nevoie de noi unelte de supraveghere a mediului i de tratare a informaiilor.
Misiunea. n perioadele de relativ stabilitate a mediului i de surplus de resurse,
organizaiile pot fi exploatate eficace, chiar dac scopurile i activitile lor sunt destul de
neclar formulate sau schimbtoare. Pe msur ce presiunile economice, politice i sociale
cresc, se impune nevoia unei formulri clare a misiunii organizaionale, pentru c aceasta va
servi drept ghid n luarea deciziilor strategice.
Strategia. Dezvoltarea unei strategii cu obiective operaionale la niveluri multiple ale
organizaiei, devine o problem vital. Instaurarea unui asemenea mecanism cere un nou
ansamblu de tehnici de management.
Managementul misiunii organizaionale i al proceselor strategice. Pe msur ce
planificarea i luarea deciziilor devin mai complexe, trebuie utilizate mijloace de aciune
mult mai sofisticate, care s permit intervenia diferitelor grupuri de interese aflate n cauz.
Sarcina. O schimbare n strategie poate nsemna introducerea unor sarcini noi i a unor
noi tehnici de organizare a sistemului. Aceast cerin se poate realiza fie prin introducerea
unor specialiti noi n organizaie, fie prin formarea i perfecionarea personalului existent.
Reetele prescrise. Recursul la noi sarcini i/sau tehnici antreneaz ajustri n reelele de
comunicare i n delegrile de putere. La introducerea unei noi sarcini, conducerea trebuie s
planifice i s defineasc reeaua de comunicare pe care aceasta o cere. Procesul include
definirea precis a sarcinii precum i a autoritii de care se bucur cel ce o va ndeplinii i
superiorul su.
Personalul.

Orice

schimbare

organizaional

antreneaz

modificare

comportamentului indivizilor. Astfel, managementul procesului de schimbare cere ca o

atenie deosebit s fie acordat motivrii persoanelor.
Reelele emergente. O mare parte a procesului de schimbare organizaional const n
managementul comunicaiilor informale i al reelelor de influen existente. Coaliiile i

clicile de putere ale acestor reele pot facilita sau, dimpotriv, mpiedica eforturile de
schimbare, necesitnd din acest motiv o atenie deosebit.
Cele opt prghii ale puterii pe care le-am menionat mai sus, constituie, de fapt, planul
unui management al schimbrii.
Etapele aplicrii schimbrii
Principalele etape ale interveniei n dezvoltarea organizaional sunt urmtoarele:
1. colectarea de date n vederea stabilirii diagnosticului de ctre consilier;
2. feed-back al diagnosticului din partea sistemului client;
3. stabilirea unui plan de aciune de ctre consilier cu acordul sistemului client;
4. realizarea planului de aciune;
5. colectarea de date n vederea verificrii rezultatelor aciunii;
6. nou plan de aciune stabilit n comun de ctre sistemul client i consilier;
Cu cea de-a asea etap, procesul devine circular i permite meninerea rezultatelor
aciunii precedente. Aceast etap deschide deci un proces de meninere. Pentru a se putea
realiza cu succes, trebuie ca procesul de dezvoltare organizaional s se sprijine att pe
sistemul client, ct i pe consilier. Primul trebuie s cunoasc bine postulatele care
ghideaz aciunile consilierului pe probleme de dezvoltare organizaional. Nu toate
componentele sistemului client trebuia s mprteasc toate valorile care compun sistemul
consilierului, dar consilierul trebuie s se asigure c clientul su privilegiaz eforturile de
colaborare ntre diferitele pri ale organizaiei pentru realizarea obiectivelor. Dac
disensiunile, conflictele i competiia constituie stilul preponderent de interaciune ntre
membrii organizaiei, eecul interveniei este mai mult dect previzibil. Dezvoltarea
organizaional caut s satisfac att nevoile persoanelor ct i pe cele ale organizaiei, dar
consilierul va favoriza la un moment dat fie pe una, fie pe cealalt din componente,
asigurnd ns sistemul client c pe termen lung, obiectivul ultim va fi atins.
Dup stabilirea intelor sau obiectivelor schimbrii, trebuie planificat intervenia DO,
astfel nct s produc situaia dorit de client. Una din cele mai vechi tehnici folosit n
aceast situaie este analiza cmpului de fore (K. Lewin). Aceast tehnic propune
adoptarea unor concepte de fizic mecanic la fenomenele sociale: o situaie social static i
n echilibru, este rezultanta unor fore opuse; unele acioneaz n sensul schimbrii iar altele
sunt rezistente la schimbare. Corelarea acestor fore configureaz situaia de fapt, din
organizaie. Pentru a o schimba n sensul dorit, adic n sensul realizrii obiectivelor stabilite
n etapa de diagnostic, sunt posibile trei strategii: a aciona asupra forelor care merg n

sensul schimbrii (forele motrice); a aciona asupra forelor care rezist schimbrii (forele
frenatoare); a aciona simultan asupra celor dou tipuri de fore.
Contrar tendinei naturale care ne-ar mpinge spre promovarea forelor motrice pentru
efectuarea schimbrii antrennd astfel creterea stresului i a forelor frenatoare, care
contrabalanseaz forele motrice este preferabil atacarea rezistenelor i diminuarea
forelor frenatoare, astfel nct echilibrul de fore s se modifice natural n favoarea
schimbrii dorite. Figura urmtoare ilustreaz aceast tehnic: fiecare sgeat reprezint o
for i lungimea sgeii reprezint o estimare a importanei sale n situaia dat. Ambele
tipuri de fore menin un echilibru dinamic, care va trebui deplasat nspre situaia la care
dorim s ajungem, acionnd simultan aspra celor care se opun deplasrii ca i asupra celor
care favorizeaz deplasarea.
FORE FRENATOARE

Situaia
dorit

Situaia
actual

FORE MOTRICE
FIGURA 5
Analiza unui cmp de fore

Vom trece acum n revist cele ase etape considerate indispensabile n aplicarea acestei
tehnici:
Etapa 1: identificarea forelor
Primul obiectiv este enumerarea tuturor forelor frenatoare i motrice care influeneaz
situaia actual, fr a face o evaluare n aceast etap. Ea trebuie s cuprind toate forele:
sociale, umane (sentimente), tehnice sau financiare. Aceast etap schieaz o imagine
global a dinamicii situaiei.
Etapa 2: evaluarea forelor
Aceast etap const n evaluarea importanei forelor motrice i frenatoare i n
alegerea celor pe care agentul schimbrii crede c le-ar putea modifica. A nelege
complexitatea i dinamica forelor principale necesit o analiz separat a cmpului de fore.
Etapa 3: inventarul aciunilor posibile
Pentru fiecare din forele alese trebuie stabilit lista aciunilor posibile, aciuni care pot
s o reduc sau s o elimine n cazul n care opune rezisten schimbrii, sau, dimpotriv, o
pot consolida n cazul n care ea favorizeaz schimbarea.
Etapa 4: alegerea unei strategii i stabilirea planului de aciune
Aceast etap cere s se aleag strategia capabil s transforme situaia n sensul dorit.
Este important s se in seama de faptul c strategia trebuie s acioneze mai mult asupra
forelor frenatoare pentru a favoriza manifestarea nestingherit a forelor motrice, astfel nct
durabilitatea schimbrii s fie asigurat. Odat ce s-a fixat strategia, se va trece la stabilirea
unui plan detaliat de aciune, incluznd resursele necesare realizrii interveniei.
Etapa 5: realizarea planului
Aceast etap trebuie s permit atingerea obiectivelor schimbrii, obiective definite n
etapa de diagnostic.
Etapa 6: ultima etap urmrete realizarea condiiilor propice meninerii schimbrii
obinute. Adesea, schimbrile apar datorit concentrrii eforturilor i abundenei resurselor
mobilizate. n consecin, cnd eforturile se diminueaz, situaia nesatisfctoare de la
nceput, se poate reinstala. De aceea meninerea situaiei este o etap crucial, dei de multe
ori neglijat.
2. MODELELE DIAGNOSTICULUI ORGANIZAIONAL
Pentru a diagnostica problemele sistemului client, consilierul sau agentul schimbrii
se inspir dintr-un model explicit sau implicit al organizaiei ideale. n conformitate cu

modelul utilizat mecanicist, organic sau o combinaie a lor diagnosticul i planul de

redresare propus, pot varia. De obicei, este privilegiat modelul organic.
Sistemul 4 al lui Likert
Acest sistem servete adesea drept cadru de referin, fiind unul din modelele organice
cele mai coerente. Principalele postulate i caracteristici de baz au rezultata dup ce autorul
a comparat mai multe organizaii, analiznd urmtoarele aspecte: motivaie, leadership,
comunicare, decizie, scopuri i control. El a determinat pe baza acestor cercetri patru tipuri
de organizaie, n funcie de sistemele de gestiune adoptate.
Sistemul 1, grupeaz organizaiile care funcioneaz dup modelul mecanicist clasic i
prezint caracteristicile teoriei X a lui McGregor. La cealalt extremitate a tipologiei situate
ntr-un continuum, autorul a plasat organizaiile care funcioneaz dup aa numitul
sistem 4, cifr care face referire la categoriile enumerate mai nainte:
Persoanele sunt motivate prin mijloace superioare celor economice.
Satisfacia i motivaia n munc decurg din activitatea n echip (surs a
normelor, valorilor i securitii).
Rolul superiorului const n a face s creasc coeziunea i motivaia grupurilor,
integrndu-le n procesul de decizie: el fixeaz obiective exigente dar nu de
neatins; el caut s rspund nevoilor persoanelor i grupurilor; el vegheaz ca
interaciunile i relaiile s menin i s susin integritatea i valoarea
persoanelor.
Cei patru factori cheie pe care Likert i-a avut n vedere, sunt, dup cum rezult din cele
de mai sus: motivaia, leadership-ul, scopurile i decizia.
Organizaia sntoas i eficace a lui Beckhard
Mai muli autori i specialiti n dezvoltare organizaional au ncercat s elaboreze
modele de funcionare ideal a organizaiilor. Unul dintre aceste modele i aparine lui
Beckhard i menioneaz cele zece condiii pe care trebuie s le ndeplineasc o organizaie
pentru a fi sntoas i eficient:
ntreaga organizaie, subsistemele importante i indivizii s i gestioneze munca
n funcie de scopurile i planurile de ndeplinit.
Forma de organizare s fie determinat de funcie; problema, sarcina sau proiectul
trebuie s determine modul de organizare a resurselor umane.
Deciziile s fie luate de sursele de informaie, indiferent de locul lor n
organigram.

 Sistemul de recompense s fie astfel conceput nct gestionarii i supraveghetorii

s fie recompensai comparabil pentru profituri pe termen scurt, rezultatele
produciei, dezvoltarea subordonailor i crearea unui grup de munc viabil.
Comunicrile pe vertical, orizontal i cele laterale s fie relativ puin deformate.
Persoanele s fie n general deschise i capabile s analizeze critic att propriile
prestaii, ct i pe ale colegilor.
S apar puine situaii ctigtor perdant ntre grupuri i persoane. Toate
nivelurile trebuie s-i mobilizeze eforturile pentru a soluiona situaiile
conflictuale.
Conflictele, n sensul de dezbateri furtunoase, s fie legate de sarcini i proiecte i
nu de relaiile interpersonale.
Organizaia i componentele sale trebuie s fie n permanent interaciune att
ntre ele, ct i cu un mediu ambiant mai extins.
S fie utilizat o gestiune eficace a resurselor umane, astfel nct, fiecare individ
sau unitate s-i menin integritatea i unicitatea, fr s se izoleze de ceilali.

Organizaia i membrii si s acioneze dup principiul cercetare aciune, adic s

construiasc mecanisme de feedback, pentru a putea nva din propria experien.