Sunteți pe pagina 1din 44

Jolle Blache

Adriana Borza
Kylene De Angelis
Elisabeth Frankus
Giulio Gabbianelli
Christian Korunka
Tim Scholze
Maren Satke
Sara Tement
Tanja Wehr
Niels Christian
F. Vestergaard
Cristina Zdrehu
Curs de interventie n cazuri de
Burnout pentru manageri s i
lideri de echipa
Raport de practica
Aceast publicaie este un produs al BOIT( 502360-LLP-12009-1-AT-LEONARDO-LMP).
Acest proiect a fost finanat cu susinerea programului Leonardo Da Vinci al Comisiei
Europene. Aceast publicaie reflect doar opinia autorului, Comisia neputnd fi considerat
rspunztoare pentru oricare utilizare provenit din informaiile prezentate aici.
BOIT Curs de intervenie n cazuri de
Burnout pentru manageri i lideri de echip
Raport de practic
Autori:
Jolle Blache
Adriana Borza
Kylene De Angelis
Elisabeth Frankus
Giulio Gabbianelli
Christian Korunka
Tim Scholze
Maren Satke
Sara Tement
Tanja Wehr
Niels Christian F. Vestergaard
Cristina Zdrehus
Redactor: Elisabeth Frankus
Producie: word up Werbeagentur
Editor:
Unternehmensberatungsgesellschaft mbH
2011
Unternehmensberatungsgesellschaft mbH
Wipplingerstrae 32/2326, 1010 Wien
www.dieberater.com
ISBN 978-3-902847-13-3
Versiunea in limba romana a materialului:
BOIT: Burnout Intervention Training for Managers and
Team Leaders. A practice report.
ISBN 9783-902847-10-2
die Berater Unternehmensberatungsgesellschaft mbH
Consortiu de proiect

Austria
www.dieberater.com
University of Vienna, Faculty of Psychology
Austria
www.univie.ac.at
Training 2000
Italia
www.training2000.it
BUPNET
Germania
www.bupnet.de
blinc eG
Germania
www.blinc-eu.org
Universitatea din Oradea
Romania
www.uoradea.ro
ENTENTE
Marea Britanie
www.entente.uk.com
rhus social- og sundhedsskole
Danemarca
www.sosuaarhus-international.com

1
Curs de interventie n cazuri de Burnout
pentru manageri s i lideri de echipa
Raport de practica
INTRODUCERE ................................................... 2
1 BURNOUT FUNDAMEN TARE
TEORETIC ............................................. 5
1.1 Ce este sindromul Burnout? ................. 5
1.1.1 Aspectul interpersonal al sindromului
Burnout ................................................... 5
1.1.2 Aspectul de proces al sindromului
Burnout ................................................... 6
1.1.3 Aspectul medical al sindromului
Burnout ................................................... 7
1.2 Ce nu este sindromul Burnout? ............. 8
1.3 Unde apare sindromul Burnout? ........... 8
1.3.1 Caracteristici legate de locul de munc 9
1.3.2 Caracteristici ocupaionale .................... 9
1.3.3 Caracteristici familiale .......................... 10
1.4 Cine prezint riscuri individuale pentru
Burnout? ................................................ 10
1.5 Consecinele sindromului Burnout? ..... 11
1.6 Msurarea sindromului Burnout? .......... 11
1.7 Recunoaterea sindromului Burnout ..... 12
1.7.1 Semne la nivel individual ...................... 12
1.7.2 Semne la nivel de echip ....................... 13
1.7.3 Semne la nivel organizaional ............... 14
2. BOIT INSTRUIRE PENTRU MANAGERI
I LIDERI DE ECHIPE PRIVIND
INTERVENIA N CAZ DE BURNOUT ...... 15
2.1 Bazele proiectului BOIT .......................... 15
2.2 Proiectul BOIT ......................................... 16
2.2.1 Ideea BOIT ............................................... 16
2.2.2 Etapele proiectului BOIT ......................... 17
2.2.3 Partenerii proiectului BOIT ..................... 17
3. ABORDAREA METODOLOGIC I
PEDAGOGIC A CURSULUI PENTRU
INTERVENIA N CAZURI DE BURNOUT . 20
3.1 Abordarea nvrii mixte BOIT .............. 20
3.2 Avantajele ofertei combinate a BOIT ..... 21
3.3 O incursiune teoretic n Educaia
Formal, Non-Formal i Informal

.... 21
4. STRUCTURA CURSULUI DE INTERVENIE
N BURNOUT ........................................... 23
4.1 Flexibilitatea BOIT................................... 23
4.1.1 Coninutul BOIT ..................................... 24
4.1.2 Durata total a instruirii pentru
intervenirea n caz de sindrom Burnout
pentru manageri i lideri de echipe ...... 24
4.2 Descrierea celor patru ateliere fa n
fa .....................................................25
5. EXPERIENE I RECOMANDRI DIN
CADRUL PROIECTULUI PILOT BOIT ....... 26
5.1 Informaii generale asupra cursurilor
pilot BOIT ................................................ 26
5.2 Descrierea grupului int pilot BOIT ..... 26
5.3 Metodologia i organizarea cursurilor
pilot BOIT ................................................ 27
5.4 Sumarul experienelor pilot BOIT ........ 28
5.4.1 Dificulti pe durata perioadei cursului
pilot ......................................................... 29
5.5 Recomandri din partea echipei de
proiect BOIT ............................................ 30
6. EVALUAREA PSIHOLOGIC A CURSULUI
PILOT BOIT ............................................. 31
6.1 Contextul interveniei ............................. 31
6.2 Planul evalurii ...................................... 31
6.3 Metod .................................................... 32
6.3.1 Participani i procedur ....................... 32
6.3.2 Msurare ................................................. 33
6.4 Primele rezultate i discuie .................. 34
6.4.1 Comparaii n funcie de ar ................ 35
6.4.2 Comparaii n funcie de munc
influena Burnout ................................... 35
6.5 Sumar evaluare ...................................... 35
7. ANEX: INFORMAII PENTRU CLIENII
BOIT ........................................................ 39
2
I
N
T
R
O
D
U
C
E
R
E
INTRODUCERE
Aa cum societatea noastr evolueaz sub influena noilor teh-
nologii i condiiilor economice i sociale schimbtoare, la fel i
locurile noastre de munc, practicile de munc i procesele de
producie sunt ntr-o continu schimbare. Mediile de lucru s-au
schimbat considerabil n ultimii zece ani i continu s evolueze
ca rezultat al urmtoarelor tendine
1
:

noi tehnologii, cum ar fi importana tehnologiei informaiei i
comunicrii care este ntr-o continu cretere

dezvoltare n sectorul de servicii, cu creterea asociat a
riscurilor ergonomice i psihosociale

creterea locurilor de munc temporare i cu jumtate de
norm

noi tendine de angajare, incluznd o cretere a auto-angajrii

externalizare i cretere a angajrii n ntreprinderile mici i
mijlocii

schimbri demografice i mbtrnirea populaiei din cmpul
muncii

nevoia de meninere a posibilitilor de angajare prin instruiri
i interes mai mare n munca autonom

schimbarea structurilor de management organizaiile devin
mai plate, mai mici i mai srace

creterea participrii femeilor n fora de munc

creterea intensitii i cantitii lucrului.
Noile situaii de lucru aduc riscuri noi i emergente precum i
provocri pentru muncitori i angajai, care, n schimb, au nevoie
de abordri politice, administrative i tehnice care s asigure
nivele ridicate de securitate i sntate la locul de munc.
1 Agenia European pentru Siguran i Sntate la Locul de Munc (2010),
ESENER Studiu European al Companiilor cu Riscuri Noi sau Emergente, 15
Administrarea siguranei i sntii la locum de munc
Una dintre cele mai consistente descoperi ale EWCS (Studiul
European al Condiiilor de Munc)
2
este intensificarea relativ a
ritmului muncii n ultimii 15 ani. O mare parte dintre muncitorii
din UE au raportat faptul c lucreaz la viteze foarte mari sau
la termene limit foarte apropiate. Este important s observm
reducerea substanial a persoanelor care au raportat faptul c
nu lucreaz la viteze foarte mari (de la 36 % la 21 %) i la ter-
mene limit foarte apropiate (de la 31 % la 19 %)
3
.
Pericolele psihosociale sunt definite ca acele aspecte ale formei
i administrrii lucrului i contextele sale sociale i organizai-
onale care prezint un potenial de a cauza daune psihosociale
sau fizice
4
. n particular, stresul legat de locul de munc este
acum recunoscut la scar larg ca fiind o provocare major a
sntii i siguranei ocupaionale. ngrijorarea legat de aces-
te riscuri este n cretere din cauza magnitudinii problemei
5
,
costurilor din perspectiva suferinei umane i economiei UE i a
dificultilor adiionale percepute n administrarea acestui risc
intangibil, rezultat. Aproximarea impactului economic al riscu-
rilor psihosociale variaz n funcie de statele membre, dar toate
indic valori ridicate ale costurilor: de exemplu, n concluziile
unui studiu recent, costul social al unui singur aspect al stre-
sului legat de locul de munc (tensiune legat de locul de mun-
c) n Frana ajunge de cel puin dou trei miliarde de Euro,
2 Studiul European al Condiiilor de Lucru (EWCS): 19912005: Evoluia EWCS
urmrete schimbrile din UE n ultimii 15 ani. n 1991 acoperea doar 12 ri;
15 n 1995 i 16 n 2000 (incluznd pentru prima oar o ar din afara UE,
Norvegia). Studiul din anul 2000 a fost extins n 2001 pentru a acoperi 10
ri candidate ca membri UE. Al cincilea studiu, efectuat n 2005, a acoperit
toate cele 25 de state membre, plus rile care aderau, Bulgaria i Romnia,
rile candidate, Croaia i Turcia i rile EFTA, Elveia i Norvegia.
3 http://www.eurofound.europa.eu/pubdocs/2006/85/en/1/ef0685en.pdf
4 Cox, T., & Griffiths, A. (2005), The nature and measurement of work-related
stress: theory and practice, In J.R. Wilson & N. Corlett (Eds.), Evaluation of
Human Work (3rd edn), CRS Press, London.
5 http://www.eurofound.europa.eu/publications/htmlfiles/ef0822.htm;
http://osha.europa.eu/de/teaser/jahresbericht-2007-der-eu-osha-sensibili-
sierung-europaeischer-arbeitnehmer-fuer-sicherheit-und-gesundheitsschutz
3
I
N
T
R
O
D
U
C
E
R
E
lund n considerare cheltuielile medicale, cheltuielile legate de
absenteism, de faptul c oamenii renun la lucru i de decesele
premature
6
. Levi (2002) a estimat c n EU -15, costul stresului
de la locul de munc i problemelor mentale legate de acesta
era de la 3 % pn la 5 % din produsul intern brut, ajungnd la
6 Trontin, C., Lassagne, M., Boini, S., Rinal, S. (2010), Le cot du stress pro-
fessionnel en France en 2007, Paris.
suma de 265 miliarde de Euro pe an
7
. Impactul sntii publice
al riscurilor psihosociale legate de locul de munc este att de
semnificativ nct Comisia European a inclus cadrele locului
de munc n cele cinci teme prioritare ale Pactului European
pentru Sntatea Mental i Sntatea General
8
.
9
7 Levi, L. (2002), Spice of life or kiss of death, Working on Stress, Magazine of
the EU-OSHA European Agency of Safety and Health at Work No. 5.
8 http://ec.europa.eu/health/ph_determinants/life_style/mental/index_en.htm
9 http://osha.europa.eu/de/publications/factsheets/23
Coninutul locului de munc Lipsa de varietate sau ciclurile scurte de lucru, munca fragmentat sau neimportant, abiliti
folosite la minim, incertitudine ridicat, expunere continu la oameni prin munc.
Cantitatea de lucru i ritmul de
lucru
Cantitate prea mare sau prea mic de lucru, ritm asemntor cu un aparat, nivele ridicate de
presiune de timp, lucru continuu cu termene limit apropiate
Program de lucru Munc n schimburi, schimburi de noapte, programe de lucru neflexibile, ore neprevzute, perioa-
de lungi sau nesociale.
Control Participare sczut n luarea deciziilor, lipsa controlului asupra cantitii, ritmului de lucru,
muncii n schimburi etc.
Mediu i Echipamente Echipamente, adaptare sau ntreinere lor neadecvat; condiii de mediu neadecvate cum ar fi
lipsa spaiului, luminare slab, glgie excesiv.
Cultur i funcionare
organizaional
Comunicare slab, nivele sczute de susinere pentru rezolvarea problemelor sau dezvoltarea
personal, lipsa acordului sau definirii obiectivelor organizaionale.
Relaiile interpersonale la locul de
munc
Izolare social sau fizic, relaie slab cu superiorii, conflict interpersonal, lipsa susinerii
sociale.
Rolul n organizaie Ambiguitate legat de rol, conflict de rol, responsabilitate pentru oameni.
Dezvoltarea carierei Stagnarea i incertitudinea carierei, sub sau supra-promovare, remuneraie mic, insecurita-
tea locului de munc, valoare social sczut a lucrului.
Interfaa acas-loc de munc Cereri conflictuale provenite de acas i de la locul de munc, susinere sczut acas, pro-
bleme legate de carier dubl.
Tabel 1: Probleme psihosociale
9
4
I
N
T
R
O
D
U
C
E
R
E
n concluzie, exist o literatur tiinific extensiv i bine sta-
bilit despre riscurile psihosociale legate de locul de munc i
multe studii au prezentat dovezi ample despre nivelele ridica-
te raportate a expunerilor la stres, violen i hruire. Dovezile
disponibile sugereaz faptul c riscurile psihosociale reprezint
o ngrijorare serioas, c sunt binecunoscute cauzele i conse-
cinele lor i c cea mai bun prevenire se efectueaz la fel cu
restul riscurilor legate de locul de munc. Totui, administrarea
lor practic rmne o provocare pentru majoritatea organizaiilor
i sunt cunoscute puine lucruri despre modul n care ntreprin-
derile se ocup de fapt cu aceste riscuri
10
.
Stresul legat de locul de munc este o ngrijorare semnificativ
pentru managerii din toate rile studiate. Legat de administra-
rea riscurilor psihosociale, cei mai importani factori sunt sen-
sibilitatea problemei, lipsa de contientizare, lipsa de resurse
(timp, angajai sau bani) i lipsa de instruire i/sau expertiz
11
.
Instruirea de intervenire n caz de sindrom Burnout pentru mana-
geri i lideri de echipe (prescurtat BOIT) urmrete o politic
ce are ca obiectiv nu doar creterea contientizrii legate de
Burnout, ci i dezvoltarea i furnizarea unor strategii de interve-
nire i prevenire a sindromului Burnout.
Acest raport de practic a fost dezvoltat pe baza experienei acu-
mulate din perioada proiectului BOIT i a fost scris de o echip
de educatori, ageni de e-learning i manageri de proiecte din
partea celor opt instituii partenere din cele ase ri implicate.
Din cauz c aceast publicaie se adreseaz n acelai timp
unor grupuri int diferite, cum ar fi, pe de o parte, manageri,
lideri de echipe i ali membri ai managementului mediu, iar
pe de alt parte, reprezentani ai ageniilor de asigurri soci-
ale, autorii sunt contieni de faptul c nu toate capitolele vor
reprezenta acelai nivel de interes pentru toate grupurile int.
10 European Agency for Safety and Health at Work (2010), op. cit., 40.
11 European Agency for Safety and Health at Work (2010), op. cit., 48ff.
Totui, acest document ncearc s acopere diferitele aspecte ale
sindromului Burnout i instruirii de intervenire n caz de sindrom
Burnout pentru manageri i lideri de echipe.
Primul capitol al acestei publicaii conine informaii generale
despre sindromul Burnout. Definiiile i consecinele sindromului
Burnout sunt descrise, la fel i msurtorile i semnele tipice.
n al doilea capitol este prezentat proiectul BOIT mpreun cu
bazele acestuia.
Capitolul trei prezint abordrile metodologice i pedagogice ale
proiectului BOIT. n afara descrierii abordrii BOIT din perspecti-
va nvrii individualizate i avantajele acesteia, se prezint i
educaia formal, non-formal i informal.
Capitolul patru al acestei publicaii se ocup de structura instru-
irii pentru intervenia n situaii de Burnout.
n capitolul cinci, sunt prezentate experienele pilot acumula-
te de-a lungul proiectului BOIT precum i recomandrile care
rezult.
Urmnd descrierii ctorva aspecte interesante de evaluare
pedagogic a instruirii pilot BOIT n capitolul ase, o anexa cu
poteniali clieni BOIT este disponibil n capitolul apte. Aici,
persoanele interesate pot primi informaii despre modul n care
pot planifica o Instruire de intervenie Burnout pentru manageri
i lideri de echip pentru echipa/compania lor.
5
1
.

B
U
R
N
O
U
T


F
U
N
D
A
M
E
N
T
A
R
E

T
E
O
R
E
T
I
C


1. BURNOUT FUNDAMEN TARE
TEORETIC
1.1 Ce este sindromul Burnout?
Metafora burn-out implic nu doar faptul c cineva arde (de
exemplu, pasionat i implicat puternic n munca sa etc.) nainte
de a arde complet, ci, de asemenea, odat ce un foc arde, nu
poate continua doar dac se ofer resurse pentru meninerea
focului. Cu alte cuvinte, energia i capacitatea de lucru a anga-
jatului poate scdea n timp atunci cnd mediul de
lucru nu ofer resurse i este solicitant. n sta-
diile mai avansate ale sindromului Burnout,
va aprea o stare de epuizare fizic, emo-
ional i mental din care recuperarea
este grea.
12

1.1.1 Aspectul interpersonal al
sindromului Burnout
Conceptul de Burnout a fost descris pen-
tru prima oar n anii 1970 i la origine
se referea la o reacie la un factor de stres
interpersonal la locul de munc
13
. Conceptul a fost
examinat tradiional n contextul serviciilor umane, cum ar fi
serviciile sanitare, munca social, psihoterapia i predarea. Una
dintre cele mai proeminente definiii descrie Burnout ca fiind
un sindrom al epuizrii emoionale, depersonalizrii i realizrii
personale reduse care poate aprea la indivizii care lucreaz cu
12 Schaufeli, W. B. & Greenglass, E. R. (2001), Introduction on a special issue
on Burnout and health. Psychology & Health, 16, 501510.
13 Maslach, C., Schaufeli, W. B. & Leiter, M. P. (2001), Job Burnout. In S. T.
Fiske, D. L. Schachter & C. Zahn-Waxer (Eds.), Annual Review of Psychology,
53, 397422; Schaufeli, W. B., Leiter, M. P. & Maslach, C. (2009). Burnout:
35 years of research and practice. Career Development International, 14,
204220.
oameni cu o anumit capacitate
14
. Epuizarea apare ca un rezul-
tat al cererilor emoionale ale unei persoane. Depersonalizarea
se refer la un rspuns cinic, negativ sau detaat la destinatarii
de servicii medicale / pacieni. Realizrile personale reduse se
refer la convingerea c persoana nu mai poate lucra eficient cu
clienii / pacienii / destinatari de servicii medicale.
La sfritul anilor 1980, sindromul Burnout a
fost observat din ce n ce mai mult n afa-
ra lucrului cu pacienii sau destinatarii de
servicii medicale
15
. Dintr-o perspectiv
mai general, Burnout poate fi vzut ca o
stare de epuizare n care persoana este
cinic n legtur cu valoarea ocupaiei
sale i prezint dubii legate de capacitatea
sa de munc
16
. Cercettorii sunt de acord cu
faptul c factorii de stres care duc la sindromul
Burnout n serviciile umane pot fi de asemenea obser-
vai i n alte ocupaii
17
. Una dintre cele mai radicale definiii
reprezentnd natura general a sindromului Burnout este oferit
de Maslach i Leiter (1997)
18
:
14 Maslach, C. Jackson, S. E. & Leiter, M. P. (1996). MBI: The Maslach Burnout
Inventory manual (3rd ed.). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists, 4.
15 Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F. & Schaufeli, W. B. (2007). The
job demands-resources model of Burnout. Journal of Applied Psychology, 86,
499512.
16 Maslach, C. Jackson, S. E. & Leiter, M. P. (1996), op.cit., 20.
17 Burisch, M. (2006). Das Burnout-Syndrom: Theorie der inneren Erschpfung
[The Burnout- Syndrome: A Theory of inner Exhaustion]. Heidelberg: Springer
Medizin Verlag.
18 Maslach, C. & Leiter, M. P. (1997), The truth about Burnout. San Francisco:
Jossey Bass.
?
6
1
.

B
U
R
N
O
U
T


F
U
N
D
A
M
E
N
T
A
R
E

T
E
O
R
E
T
I
C


Burnout este indexul dislocrii dintre ceea ce sunt oamenii i
ceea ce trebuie s fac. Reprezint eroziune n valoare, demnita-
te, spirit i dorin o eroziune a sufletului uman. Este o maladie
care se rspndete gradat i continuu n timp, plasnd oamenii
ntr-o spiral descendent de unde recuperarea este grea.
1.1.2 Aspectul de proces al sindromului Burnout
Cercettorii sunt de acord cu faptul c Burnout nu apare peste
noapte. Este mai mult un rezultat al unui proces lent, prelun-
git care poate ine i civa ani. n conformitate cu mai muli
autori (de exemplu, Burisch, 2006
19
) declanatorii pot inclu-
de cerine excesive de lucru i incapacitatea angajatului de a
investi continuu energie pentru atingerea cerinelor. Dezvoltarea
sindromului Burnout ncepe, de obicei, ntr-un stadiu iniial al
epuizrii emoionale. Nivelele ridicate de epuizare emoional
duc n consecin la o retragere din faa oamenilor / clienilor
/ pacienilor / cumprtorilor cu care angajaii lucreaz i din
faa locului de munc n general. O astfel de retragere duce la
reacii depersonalizate fa de oameni / clieni / cumprtori i
19 Burisch, M. (2006). Das Burnout-Syndrom: Theorie der inneren Erschpfung
[The Burnout- Syndrome: A Theory of inner Exhaustion]. Heidelberg: Springer
Medizin Verlag.
la o atitudine cinic fa de locul de munc
20
. Cu alte cuvinte,
epuizarea emoional poate duce la stadiul de depersonalizare
a sindromului Burnout
21
. Totui, diferii autori susin faptul c
epuizarea i depersonalizarea se dezvolt cam n paralel i au
antecedente diferite.
Fig. 1: Procesul dezvoltrii Burnout conform lui Demerouti
Conform lui Demerouti et al. (2007)
22
dezvoltarea sindromu-
lui Burnout urmeaz dou procese. Primul proces este legat de
cerinele locului de munc care duce frecvent la eforturi prea
mari i, n consecin, la epuizare. Pe de alt parte, lipsa resur-
selor locului de munc (de exemplu, lipsa susinerii sociale)
reprezint un al doilea proces care la sfrit duce la ruperea de
locul de munc. Dac resursele nu sunt funcionale n atinge-
rea cerinelor locului de munc va aprea comportamentul de
retragere din munc. Comportamentul de retragere duce n con-
secin la detaare, care se refer la distanarea persoanei de
munca sa i experimentarea atitudinilor negative fa de obiectul
muncii, coninutul muncii i fa de munc n general. A treia
component a sindromului Burnout, realizri personale reduse,
este mai mult o parte incident a procesului i nu este vzut ca
o dimensiune principal a sindromului Burnout.
n general, exist un acord slab legat de modul n care se dezvol-
t sindromul Burnout i de stadiile pe care le include. Chiar dac
majoritatea cercettorilor cad de acord asupra faptului c sin-
dromul Burnout urmeaz un proces stadial, aproape fiecare autor
20 Taris, T. W., Le Blanc, P. M., Schaufeli, W. B. & Schreurs, P. J. G. (2005). Are
there causal relationships between the dimensions of the Maslach Burnout
Inventory? A review and two longitudinal tests. Work & Stress, 19, 238255.
21 Maslach, C., Schaufeli, W. B. & Leiter, M. P. (2001) op.cit., 397422.
22 Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F. & Schaufeli, W. B. (2007), op.cit.,
502.
Ca rezumat, sindromul Burnout poate fi definit prin sentimente
de epuizare, o atitudine cinic fa de locul de munc i oame-
nii implicai n acesta i prin realizri personale reduse sau
eficien redus. ntr-o manier radical, sindromul Burnout
epuizeaz spiritul i dorina unei persoane. Contrar nelege-
rii populare, sindromul Burnout poate fi observat i n afara
meseriilor de servicii umane. Totui, sindromul Burnout poate
fi o problem mai mare n meseriile n care angajaii interac-
ioneaz mai mult cu alte persoane (clieni, cumprtori etc.)
dect n acelea n care se lucreaz cu lucruri i informaii.
Cerinele de la
locul de munc
Lipsa resurselor la
locul de munc
7
1
.

B
U
R
N
O
U
T


F
U
N
D
A
M
E
N
T
A
R
E

T
E
O
R
E
T
I
C


propune o ordine diferit a stadiilor. Totui, aspectele principale
ale procesului Burnout pot fi rezumate prin urmtoarele stadii:
Fig. 2: Stadiile sindromului Burnout
Primul stadiu este caracterizat prin cantitate mare de lucru, nivel
ridicat de stres la locul de munc i ateptri ridicate. Cerinele
locului de munc depesc resursele acestuia i locul de munc
nu atinge ateptrile persoanei.
n cel de-al doilea stadiu, persoanele afectate se simt epuizate
fizic i emoional. Oamenii au nevoie de investiii energetice mai
mari pentru a efectua toate sarcinile lucrului. De multe ori, n
aceast faz se pot manifesta durerile de cap i alte dureri fizice.
Stadiul al treilea include depersonalizare, cinism i indiferen.
Mai mult, persoanele n acest stadiu sunt apatice, deprimate i
plictisite. n acest stadiu, este normal o atitudine negativ fa
de colegi i clieni / destinatarii serviciilor / pacieni.
n cel de-al patrulea stadiu, oamenii simt disperare, neajutorare
i prezint, frecvent, aversiune fa de sine, fa de alii i fa
de tot ce este n jurul lor. Sentimentele de vin i insuficien
caracterizeaz aceast faz.
1.1.3 Aspectul medical al sindromului Burnout
Ca i condiie clinic/medical, sindromul Burnout poate fi cata-
logat ca o neurastenie legat de locul de munc care este descri-
s n Clasificarea Internaional a Bolilor ICD-10
23
. Definiia ICD-
10 include urmtoarele:
Sindromul Burnout este reprezentat ori de plngeri persisten-
te i suprtoare legate de epuizare dup efort mental minor,
ori plngeri persistente i suprtoare legate de sentimentul de
oboseal i slbire corporal dup efort fizic minim. Conine cel
puin dou dintre urmtoarele ase simptome: dureri musculare,
ameeli, dureri de cap, tulburri ale somnului, incapacitate de
relaxare sau iritabilitate.
Pacientul este incapabil s i revin din simptome prin odihn,
relaxare sau distracie i durata tulburrii este de cel puin trei luni.
Totui, aceast clasificare nu include nicio precondiie specific
sau cauze i nu menioneaz eficacitatea de lucru redus. n
plus, nu indic un cadru de timp legat de apariia sau dispariia
simptomelor.
Sindromul Burnout mai este definit i ca o tulburare de reglare
mental, dup cum este descris n Manualul de Diagnostic i
Statistic a Tulburrilor Mentale DSM-IV. Tulburrile de reglare
mental sunt caracterizate prin dezvoltarea simptomelor com-
portamentale sau emoionale semnificative clinic ca rspuns la
un factor de stres sau mai muli factori de stres identificabili
psihosocial. Simptomele trebuie s se dezvolte n 3 luni de la
apariia factorului de stres: conform definiiei, o tulburare de
reglare trebuie s se soluioneze n 6 luni de la ncetarea facto-
rului de stres
24
. DSM-IV prezint ase subtipuri de tulburri de
reglare. Definiia subtipului nespecificat este cel mai apropiat de
definiia sindromului Burnout. Este caracterizat prin reacii de
neadaptare (de exemplu, probleme fizice, retragere social sau
23 Schaufeli, W. B. & Enzman, D. (1998), The Burnout companion to study &
practice. London: Taylor & Francis.
24 Schaufeli, W. B. & Enzman, D. (1998), op.cit.
n rezumat, sindromul Burnout poate fi vzut ca un proces
care include diferite stadii. De obicei, factorii de stres duc la
epuizare fizic / emoional, urmat de depersonalizare i o
atitudine cinic fa de locul de munc. De multe ori, procesul
Burnout se finalizeaz cu aversiune fa de toate lucrurile din
jur, sentimente de disperare i vin. Totui, stadiile Burnout
se pot dezvolta i secvenial i pot fi un rezultat al cerinelor
ridicate i resurselor sczute.
Cantitate
ridicat
de lucru
+ + + =
Epuizare
fizic /
emoional
De perso-
nalizare
Disperare
/ neaju-
torare /
aversiune
1 2 3 4
8
1
.

B
U
R
N
O
U
T


F
U
N
D
A
M
E
N
T
A
R
E

T
E
O
R
E
T
I
C


inhibiie academic sau la locul de munc) la factorii de stres
psihosociali care nu sunt clasificai ca i un subtip specific al
tulburrii de reglare. Totui, poate fi problematic utilizarea
definiiei tulburrii de reglare pentru diagnosticarea sindromului
Burnout. Sindromul Burnout nu este de obicei o reacie imediat
la un factor de stres identificabil. Este mai mult un rezultat al
factorilor de stres cronici (de exemplu, situaii problematice care
apar continuu) i progreseaz relativ lent. De obicei nu se rezolv
n ase luni.
1.2 Ce nu este sindromul Burnout?
Sindromul Burnout a fost de multe ori echivalat cu stresul.
Chiar dac simptomele sunt similare, trebuie s se fac anu-
mite distincii importante. Stresul poate intensifica sindromul
Burnout, dar nu este cauza principala a sindromului Burnout
25
.
Chiar dac angajaii sunt sub influena stresului din cauza pro-
gramului prelungit, muncii n schimburi sau cantitii de lucru
n general, acetia pot s nu prezinte sindrom
Burnout. n plus, simptomele stresului pot fi
mai mult fizice i nu emoionale. Opusul
este valabil pentru Burnout. Stresul pro-
duse urgen i hiperactivitate. Pe de
alt parte, sindromul Burnout produce
neajutorare. Sentimentele asociate cu
25 Burisch, M. (2006), op.cit.
stresul sunt supra-reactive; cele asociate cu sindromul Burnout
sunt mai degrab de insensibilitate.
De asemenea, sindromul Burnout prezint simptome similare cu
anumite tulburri specifice de stare. Totui, exist cteva dife-
rene. Depresia, de exemplu, poate s se extind asupra tuturor
domeniilor vieii (de exemplu, lucru, familie, timp liber). Totui,
sindromul Burnout este specific contextului locului de munc
26
.
O alt tulburare diferit, dar legat ntr-o anumit msur, este
tulburarea de stres post-traumatic (PTSD). PTSD este cauza-
t de expunerea la un eveniment traumatic sau factor de stres
extrem la care se rspunde cu team, neajutorare sau oroare
27
.
Pe de alt parte, sindromul Burnout este cauzat, n general, de
factori de stres interpersonali i emoionali la locul de munc
i se caracterizeaz prin diferite reacii (de exemplu, epuizare).
1.3 Unde apare sindromul Burnout?
Diferii factori pot duce la Burnout. n urmtorul paragraf sunt pre-
zentate diferite caracteristici legate de locul de munc, ocupaio-
nale i familiale ca i factori de influen a sindromului Burnout:
26 Maslach, C., Schaufeli, W. B. & Leiter, M. P. (2001), op.cit., 397422.
27 Mealer, M., Burnham, E. L., Goode, C. J., Rothbaum, B. & Moss, M. (2009),
The prevalence and impact of post traumatic stress disorder and Burnout
syndrome in nurses. Depression & Anxiety, 26, 1118.
Dup cum s-a descris, sindromul Burnout poate fi definit i
prin utilizarea definiiilor medicale. Definiia ICD-10 poate fi
mai apropiat dect definiia DSM IV. Totui, aici, simptomele
trebuie s fie legate de locul de munc. n special, absena
altor tulburri trebuie luat n considerare cnd se ncearc
definirea sindromului Burnout. Conceptul Burnout trebuie s
fie delimitat de alte concepte cu simptome similare.
?
C

M
P

O
C
U
P
A

I
O
N
A
L
F
A
M
I
L
I
E
L
O
C

D
E

M
U
N
C

Fig. 3: Factori de influen Burnout


9
1
.

B
U
R
N
O
U
T


F
U
N
D
A
M
E
N
T
A
R
E

T
E
O
R
E
T
I
C


1.3.1 Caracteristici legate de locul de munc
Mai multe caracteristici pot accelera dezvoltarea sindromului
Burnout.
Caracteristicile locului de munc, cum ar fi cantitatea de lucru
excesiv i presiunea timpului, sunt tot timpul legate de Burnout.
Descoperiri similare au fost observate pentru experiena subiec-
tiv a cerinelor lucrului ct i pentru numrul efectiv de ore de
lucru / clieni / cumprtori etc. Alte caracteristici, cum ar fi
conflictul de rol i ambiguitatea rolului pot fi percepute ca soli-
citante. Incapacitatea de a face fa la cerinele conflictuale ale
locului de munc sau necunoaterea exact a responsabilitilor
de lucru pot, de asemenea, declana sindromul Burnout. Mediul
fizic (de exemplu: glgia, cldura) i munca n schimburi pot, de
asemenea, juca un rol important. Aceti factori generali de stres
legai de lucru pot fi observai cel puin pn la un anumit
grad la fiecare loc de munc. Astfel, sindromul Burnout poate
fi observat n aproape orice ocupaie. Totui, cerinele emoionale
specifice impactului lucrului cu oamenii, cum ar fi cerinele de
a fi empatic, problemele severe ale clienilor (chiar confruntarea
cu decesul / boala, de exemplu, n spitale), cerinele ridicate ale
clienilor, nu ar trebui subestimate
28
.
Mai mult, o lips de resurse poate de asemenea duce la Burnout.
Lipsa unei susineri suficiente din partea supervizorilor i colegi-
lor crete posibilitatea dezvoltrii sindromului Burnout. Absena
autonomiei / controlului locului de munc (de exemplu, libertate
general de decizie la un loc de munc) duce, de asemenea, la
sindrom Burnout. Maslach i Leiter (1997)
29
presupun c
... atunci cnd oamenii nu au control asupra dimensiunilor
importante ale locului lor de munc, acest fapt i oprete n adre-
sarea problemelor pe care le identific... Fr control, nu i pot
echilibra interesele cu cele ale organizaiei.
28 Maslach, C., Schaufeli, W. B. & Leiter, M. P. (2001), op.cit., 397422;
Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F. & Schaufeli, W. B. (2007), op.cit.,
502.
29 Maslach, C. & Leiter, M. P. (1997), op. cit., 42.
Lipsa feedback-ului legat de performana n munc, premii sem-
nificative i lipsa siguranei locului de munc sunt de asemenea
condiii de lucru care prezint potenial de Burnout.
n plus, ntregul context organizaional ar trebui luat n consi-
derare cnd se examineaz condiiile care favorizeaz sindro-
mul Burnout. Contextul organizaional formeaz relaia pe care
angajaii o dezvolt cu locul lor de munc. Dac organizaia se
ateapt ca angajaii s ofere mai mult din punctul de vedere al
timpului, eforturilor, abilitilor i flexibilitii, n timp ce ofer
mai puine din perspectiva oportunitilor de carier, angajrii
continue, siguranei locului de munc i aa mai departe, con-
tractul psihologic ntre angajat i organizaie este nclcat. n
astfel de situaii, angajaii prezint un grad mai ridicat de dez-
voltare a sindromului Burnout.
1.3.2 Caracteristici ocupaionale
Schaufeli i Enzman (1998)
30
raporteaz faptul c cele mai frec-
vent studiate grupuri ocupaionale sunt asistentele, profesorii i
lucrtorii sociali. Ceea ce au n comun aceste ocupaii este foca-
lizarea pe lucrul cu oamenii. Burisch (2006)
31
, pe de alt parte,
raporteaz studii n care focalizarea era pe studeni, sportivi,
30 Schaufeli, W. B. & Enzman, D. (1998), op.cit.
31 Burisch (2006), op.cit.
Mai multe caracteristici ale locului de munc, cum ar fi cerin-
ele excesive sau lipsa resurselor, accelereaz i mai mult
sindromul Burnout. Cantitatea de lucru, presiunea timpului,
conflictul de rol i ambiguitatea rolului sunt civa dintre cei
mai importani declanatori ai sindromului Burnout. Lipsa
de susinere social i de autonomie a locului de munc este,
de asemenea, duntoare. Atunci cnd o organizaie / mana-
gementul / supervizorii au ateptri ridicate din partea anga-
jailor, dar ofer mai puin n schimb, exist, de asemenea,
anse de dezvoltare a sindromului Burnout.
10
1
.

B
U
R
N
O
U
T


F
U
N
D
A
M
E
N
T
A
R
E

T
E
O
R
E
T
I
C


reporteri, judectori, bibliotecari i chiar persoane fr locuri de
munc. Astfel, sindromul Burnout poate aprea aproape n orice
ocupaie. Mai mult, cercetrile mai recente examineaz ocupaii
care includ contactul cu oamenii dar n care contactul este slbit
de cerinele unor relaii mai extensive. n aceast linie de cerce-
tare, mai mult managerii au fost inta ateniei.
Lee i Ashforth (1993)
32
s-au focalizat n special pe manageri
/ supervizori din sectorul serviciilor umane. Au descoperit c
epuizarea emoional este de asemenea o dimensiune central
n Burnout-ul managerial. n plus, susin faptul c managerii
din cadrul serviciilor umane i acord o cantitate important de
timp pentru susinerea subordonailor i pentru intervenirea n
caz de probleme. Deoarece lucreaz n cmpul serviciilor umane,
pot de asemenea petrece mult timp cu lucrul cu clienii / destina-
tarii de servicii. Astfel, cantitatea total de timp folosit cu clien-
ii i subordonaii poate accelera, n mod particular, dezvoltarea
sindromului Burnout managerial n serviciile umane.
Angajaii cu locuri de munc mai sociale (de exemplu, noi profe-
sioniti cu publicul) par a fi mai susceptibili la Burnout. De multe
ori au ateptri idealiste de la locul de munc i chiar au impresia
c pot salva lumea. Astfel, sunt predispui s experimenteze
dezamgiri la locul de munc, ce pot duce la sindrom Burnout.
1.3.3 Caracteristici familiale
Chiar dac principalii precursori ai sindromului Burnout pot fi
gsii n mediul de lucru, mai muli autori susin faptul c un
mediu familial cu cerine ridicate nu poate fi neglijat atunci cnd
se examineaz dezvoltarea sindromului Burnout
33
.
n plus, cerinele simultane familiale i ale locului de munc
pot fi, de asemenea, n conflict. ndeplinirea responsabilitilor
32 Lee, R. T. & Ashforth, B. E. (1993), A further examination of managerial
Burnout: Toward an integrated model. Journal of Organizational Behavior,
14, 320.
33 Peeters, M. C. W., Montgomery, A. J., Bakker, A. B. & Schaufeli, W. B. (2005),
Balancing work and home: How job and home demands are related to
Burnout. International Journal of Stress Management, 12, 4361.
ntr-un domeniu (de exemplu, locul de munc) poate fi dificil
din cauza responsabilitilor din cellalt domeniu (de exemplu,
familie). Un astfel de conflict familie-loc de munc poate declan-
a sindromul Burnout.
1.4 Cine prezint riscuri individuale pentru Burnout?
Sindromul Burnout pare a fi mai mult un fenomen social dect
unul individual. Factorii individuali prezint un rol mai sczut n
explicarea dezvoltrii sindromului Burnout dect, de exemplu,
cantitatea mare de lucru. Totui, anumite persoane sunt mai
predispuse la Burnout dect altele. De exemplu, printre angajaii
tineri i cei cu educaie avansat exist tendina de a rapor-
ta mai multe cazuri de Burnout. De asemenea, anumite studii
raporteaz faptul c femeile prezint nivele mai ridicate de epu-
izare. Pe de alt parte, brbaii prezint nivele mai ridicate de
depersonalizare i cinism.
Totui, aceti factori au un rol mai nesemnificativ lund n con-
siderare diferenele de personalitate. Angajaii care au o poziie
extern de control (de exemplu, cei care leag evenimentele vieii
i realizrile cu puterea altora sau ansa i nu cu capacitile
i eforturile personale) experimenteaz nivele mai ridicate de
Burnout. Incapacitatea de a face fa la situaiile de stres poate
spori, de asemenea, posibilitatea de sindrom Burnout. Angajaii cu
mecanisme defensive sau pasive prezint tendine pentru nivele
mai ridicate de Burnout dect persoanele care lucreaz prin meto-
de de confruntare. Stima de sine a persoanei joac, de asemenea,
un rol n dezvoltarea sindromului Burnout. Persoanele cu nivele
sczute de stim fa de sine sunt mai susceptibile la Burnout. n
plus, caracteristicile de personalitate cum ar fi ostilitatea, depre-
sia, vulnerabilitatea, competitivitatea i nevoia excesiv de con-
trol sunt legate, de asemenea, de nivele mai ridicate de Burnout.
Mai mult, oamenii difer prin atitudinea fa de locul de munc.
Acele persoane care au ateptri mai ridicate de la natura lucru-
lui (de exemplu, percep lucrul ca fiind provocator sau distractiv)
sau care se ateapt la succes (de exemplu, finalizarea tutu-
ror sarcinilor sau vindecarea pacienilor) sunt mai predispuse
11
1
.

B
U
R
N
O
U
T


F
U
N
D
A
M
E
N
T
A
R
E

T
E
O
R
E
T
I
C


la Burnout deoarece prezint o tendin de a lucra prea mult.
Astfel, sunt mai obosite i mai cinice fa de locul de munc
atunci cnd ateptrile lor nu sunt atinse.
1.5 Consecinele sindromului Burnout?
Organizaiile consider de cele mai multe ori c sindromul
Burnout este doar o problem a individului. Managerii / liderii de
echipe / supervizorii consider, frecvent, c dac te simi epui-
zat, atunci tu eti cel care are o problem. Totui, consecinele
pot fi observate i n ntregul mediu de lucru.
Una dintre cele mai proeminente consecine organizaionale
negative este performana de lucru redus. Angajaii care pre-
zint Burnout sunt mai puin productivi i eficieni. Pe de alt
parte, pot avea rezultate mai slabe la performanele i comporta-
mentele cerute oficial. Pe de alt parte, poate exista o reducere a
dorinei de a ajuta ali colegi i pot s-i piard interesul fa de
organizaie
34
. Sindromul Burnout este asociat, de asemenea, cu
o satisfacie diminuat a lucrului, cu un angajament redus fa
de organizaie i cu gnduri de demisie. Ca un aspect interesant,
sindromul Burnout poate fi chiar i contagios. Angajaii care
sufer de Burnout sunt mai predispui s intre n conflict cu
colegii sau s ntrerup cerinele care necesit lucru n echip.
Astfel, i colegii acestor persoane sunt expui la un risc mai mare
34 Bakker, A. B., Demerouti, E., Verbeke, W. (2004), Using the job demands-
resources model to predict Burnout and performance. Human Resource
Management, 43, 83104.
de sindrom Burnout. n primul rnd, sindromul Burnout duce
la costuri mai ridicate i pierderi financiare din cauza ratelor
mai crescute de absenteism i din cauza mai multor incidente
datorate concediilor medicale. n plus, studiile au descoperit c
dimensiunea epuizrii emoionale a sindromului Burnout, n par-
ticular, duce la rezultate organizaionale negative
35
.
Dimensiunea de epuizare emoional a sindromului Burnout este n
acelai timp puternic legat de rezultatele negative ale individului.
Epuizarea, n particular, este asociat cu probleme de sntate,
stare de sntate redus i diferite forme de abuz de substane.
De asemenea, sindromul Burnout poate afecta negativ sntatea
mental a unei persoane. Astfel de efecte negative includ senti-
mente de anxietate, depresie i pierderea stimei de sine.
1.6 Msurarea sindromului Burnout?
Cel mai cunoscut chestionar pentru Burnout este Maslach
Burnout Inventory (MBI
36
). MBI include cele trei dimensiuni men-
ionate nainte ale sindromului Burnout epuizare emoional,
depersonalizare i realizri personale reduse. MBI a fost iniial
fcut pentru a se adresa sindromului Burnout n cmpul servi-
ciilor umane. Totui, ntre timp s-a adaptat pentru a cuprinde o
gam mai larg de ocupaii (Studiu General MBI; cmpul servi-
ciilor non-umane; Studiu Educator MBI; cmp educaional). MBI
original cuprindea 22 de itemi. Pe de alt parte, MBI-GS are mai
35 Halbesleben, J. R. B. & Buckley, M. R. (2004), op.cit.
36 Maslach, C. Jackson, S. E. & Leiter, M. P. (1996), op.cit..
Pe scurt, diferenele individuale joac un rol mai sczut n
dezvoltarea sindromului Burnout. Totui, persoanele cu anu-
mite caracteristici de personalitate (de exemplu, stim de sine
sczut, vulnerabilitate mai mare, competitivitate i nevoie
excesiv de control) i anumite atitudini fa de locul de mun-
c (de exemplu, ateptri ridicate) tind s aib un potenial
mai ridicat de sindrom Burnout.
Sindromul Burnout prezint consecine att pentru individ ct
i pentru organizaie. Efectele negative la nivel organizaional
includ: redus performan n munc i angajament organi-
zaional diminuat, performane de lucru mai sczute i gn-
duri de demisie. Efectele negative la nivel individual includ:
probleme de sntate, sntate redus i sntate mental
deteriorat.
12
1
.

B
U
R
N
O
U
T


F
U
N
D
A
M
E
N
T
A
R
E

T
E
O
R
E
T
I
C


puini itemi (16 itemi) cu o organizare mai general (de exemplu,
dimensiunea depersonalizrii este schimbat la dimensiunea
cinismului i se adreseaz unei atitudini distante fa de lucru
mai mult dect fa de oameni).
Totui, MBI nu este singura msurtoare care se adreseaz sin-
dromului Burnout. Mai muli autori susin faptul c realizarea
personal nu este o dimensiune principal a sindromului Burnout
i ar trebui exclus cnd se msoar Burnout. Sindromul Burnout
ar trebui s fie adresat mai general. O alternativ la MBI-GS este
Oldensburg Burnout Inventory care urmeaz astfel de noiuni ale
sindromului Burnout. De asemenea, include doar dou dimensi-
uni, epuizarea i deprtarea de lucru. Epuizarea nu se refer doar
la cea emoional i la epuizarea fizic, nevoia de odihn i un
sentiment de prea mult munc. Deprtarea este definit ca o
distanare fa de obiectul i coninutul lucrului.
Chiar dac s-au efectuat mai multe ncercri de msurare a
sindromului Burnout, cum ar fi Tedium Scale
37
i Copenhagen
Burnout Inventory
38
, care urmeaz diferite definiii ale sindromu-
lui Burnout (de exemplu, Burnout personal ca un grad de epui-
zare fizic i psihologic resimit de individ), Maslach Burnout
Inventory rmne cea mai folosit msurtoare a sindromului
Burnout.
1.7 Recunoaterea sindromului Burnout
Burnout a fost numit, n general, un sindrom, nsemnnd un
set de semne i simptome care indic o anumit stare / boal.
Autorii pot identifica mai multe semne la trei nivele diferite: indi-
vidual, interpersonal i organizaional
39
:
37 Bursisch (2006), op.cit.
38 Kristensen, T. S., Borritz, M., Villadsen, E. & Christensen, K. B. (2005). The
Copenhagen Burnout inventory: A new tool for the assessment of Burnout.
Work & Stress, 19, 192207.
39 Schaufeli, W. B. & Enzman, D. (1998), op.cit.
Fig. 4: Semnele Burnout la 3 nivele
1.7.1 Semne la nivel individual
Multe semne pot indica faptul c o persoan sufer de Burnout,
dar, de obicei, individul nu prezint toate semnele. Schaufeli i
Enzman (1998)
40
raporteaz urmtoarele 5 tipuri de semne la
nivelul individual:
40 ibid
ORGANIZAIE
ECHIP
INDIVID
afectiv
cognitiv comportamental
motivaional fizic
TIPURI DE SEMNE BURNOUT LA NIVEL INDIVIDUAL
Fig. 5: Tipuri de semne Burnout la nivel individual
SEMNELE BURNOUT LA 3 NIVELE
13
1
.

B
U
R
N
O
U
T


F
U
N
D
A
M
E
N
T
A
R
E

T
E
O
R
E
T
I
C


De obicei, semnele afective la nivelul individual sunt deprima-
rea, schimbrile de stare, plns, epuizare emoional, tensiune
crescut sau anxietate.
Neajutorarea sau pierderea rostului i speranei, sentimentul de
blocare, sentimentul de eec, stima de sine diminuat, senti-
mentul de vin, idei sinucigae, incapacitatea de concentrare,
uitarea i dificultile n cazul sarcinilor complexe sunt exemple
de semne cognitive la acest nivel.
Durerile de cap, ameeala, durerile musculare, tulburrile de
somn, tulburrile gastro-intestinale sau oboseala cronic sunt
caracteristici ale semnelor fizice.
Semnele comportamentale pot fi aici hiperactivitatea, consu-
mul ridicat de cofein, tutun, alcool, droguri, renunarea la acti-
vitile recreative, reclamaii compulsive sau negare.
Pierderea idealismului, resemnarea, dezamgirea sau plictiseala
sunt tipice pentru semnele motivaionale la nivelul individual.
Maslach et al. (2001)
41
a adugat faptul c la nivelul individual
trebuie s fim ateni la epuizarea mental sau emoional, sem-
nele mentale sau comportamentale (mai mult dect cele fizice)
i eficiena redus. n plus, trebuie avut n vedere faptul c sem-
nele Burnout sunt tot timpul legate de munc i se manifest la
oamenii normali care nu au suferit nainte de psihopatologii.
1.7.2 Semne la nivel de echip
Schaufeli i Enzman (1998)
42
descriu o list lung de semne la nive-
lul interpersonal care pot fi atribuite urmtoarelor domenii (Fig. 6).
Deoarece semnele fizice pot fi observate doar la nivel individual,
acestea sunt lsate n afar.
Semnele afective la nivelul de echip sunt, de exemplu irita-
bilitatea, supra-sensibilitatea, empatia emoional sczut cu
41 Maslach, C., Schaufeli, W. B. & Leiter, M. P. (2001), op.cit., 397422.
42 Schaufeli, W. B. & Enzman, D. (1998), op.cit.
clienii / cei crora li se ofer servicii / pacieni sau furia cres-
cut.
Semnele cognitive tipice sunt percepii cinice sau dezumani-
zante fa de clieni / cei crora li se ofer servicii / pacieni,
negativism / pesimism n legtur cu clienii / cei crora li se
ofer servicii / pacienii sau etichetarea clienilor ntr-un mod
derogatoriu.
Ieirile violente, nclinaia pentru comportament violent i agre-
siv, agresivitatea fa de clieni / cei crora li se ofer servicii /
pacieni, conflictele interpersonale, conjugale i familiale, izola-
rea social i retragerea sau rspunsuri mecanice pentru clieni
/ cei crora li se ofer servicii / pacieni caracterizeaz semnele
comportamentale la nivelul interpersonal.
Pierderea interesului sau indiferena fa de clieni / cei crora
li se ofer servicii / pacieni este tipic pentru semnele motiva-
ionale la nivelul echipei.
Pe de-o parte, la nivelul echipei, o persoan cu Burnout poate
prezenta un comportament violent. Pe de alt parte, n majorita-
tea cazurilor, va aprea izolarea i retragerea social.
afectiv
cognitiv
comportamental
motivaional
TIPURI DE SEMNE BURNOUT LA NIVEL DE ECHIP
Fig. 6: Tipuri de semne Burnout la nivel de echip
14
1
.

B
U
R
N
O
U
T


F
U
N
D
A
M
E
N
T
A
R
E

T
E
O
R
E
T
I
C


1.7.3 Semne la nivel organizaional
La nivel organizaional, sindromul Burnout este n primul rnd
caracterizat prin eficacitate redus, performan slab la locul
de munc i productivitate minim
43
. Alte semne pot fi asem-
nate cu urmtoarele tipuri:
43 Schaufeli, W. B. & Enzman, D. (1998), op.cit., 36.
Lipsa de satisfacie la locul de munc este un semn afectiv tipic
la nivel organizaional.
Semnele cognitive aici pot fi cinismul legat de rolul lucrului i
n acelai timp i lips de ncredere n management, colegi i
supervizori.
La nivel organizaional eficacitatea redus / performana de
lucru redus / productivitatea i ncasri sczute, creterea
concediilor de boal / absenteismului, dependena excesiv fa
de supervizori sau creterea accidentelor caracterizeaz semnul
comportamental.
Semnele motivaionale tipice la nivelul organizaional sunt pier-
derea motivaiei pentru munc , rezistena de a merge la lucru
sau chiar moralul sczut.
afectiv
cognitiv
comportamental
motivaional
TIPURI DE SEMNE BURNOUT LA NIVEL ORGANIZAIONAL
Fig. 7: Tipuri de semne Burnout la nivel organizaional
15
2
.

B
O
I
T


I
N
S
T
R
U
I
R
E

P
E
N
T
R
U

M
A
N
A
G
E
R
I

I

L
I
D
E
R
I

D
E

E
C
H
I
P
E

P
R
I
V
I
N
D

I
N
T
E
R
V
E
N

I
A

N

C
A
Z

D
E

B
U
R
N
O
U
T

2. BOIT INSTRUIRE PENTRU
MANAGERI I LIDERI DE
ECHIPE PRIVIND INTERVENIA
N CAZ DE BURNOUT
2.1 Bazele proiectului BOIT
Sindromul Burnout este o boal n cretere n rile membre ale
UE. Motivele pentru aceast cretere n ultimele dou decenii
sunt variate: cerinele profesionale par a fi mai ridicate n aproa-
pe toate sectoarele economice, iar n acelai timp consecinele
creterii lipsei locurilor de munc n Europa au afectat comporta-
mentul la locul de munc. Din perspectiva companiei acest fapt
nu numai c reduce eficacitatea angajailor la locul de munc
dar se exprima i ntr-o cretere a concediilor de boal. Acest
fapt poate fi interpretat dup cum urmeaz: angajaii au tendin-
a de a lucra mai mult din punctul de vedere al orelor sptm-
nale sau lunare i, ca rezultat, se simt epuizai mai uor i sunt
mai predispui la boal.
Tendina pare a fi aceea ca o singur persoan s efectueze
lucrul a unui angajat i jumtate pentru acelai salariu i, cte-
odat, la cerinele tot mai ridicate ale managerului su. n peri-
oadele dificile din punct de vedere economic, companiile trebuie
s fie i mai atente cu bugetul i ncasrile lor, deci de multe
ori ncearc s reduc cheltuielile cu salariaii, n timp ce mai
puine persoane lucreaz mai mult.
Pe termen lung acest fapt este un calcul greit. Un numr mai
mare de concedii medicale la final este mult mai costisitor pentru
o companie; angajaii care lipsesc trebuie ori nlocuii pe termen
scurt sau lung, ori noi persoane trebuie angajate pentru a nlo-
cui oamenii care lipsesc. Acest lucru nu este doar o mpovrare
financiar, ci este i costisitor din perspectiva timpului deoare-
ce noii angajai trebuie pregtii n totalitate pentru a lucra n
acea companie. Astfel, cerinele psihologice n cretere la locul de
munc pot avea, de asemenea, consecine pe termen lung pentru
companii n privina creterii costurilor cu angajaii.
Dintr-o perspectiv extern, cteodat este dificil nelegerea
motivului pentru care oamenii nu anun cantitatea lor prea mare
de lucru n timp util pentru ca s aib loc o reorganizare. n zilele
noastre, ntr-un climat economic nesigur i cu un grad mare de
omaj, se presupune c angajaii sau persoanele auto-angajate
se bucur c au un loc de munc i le este team s l piar-
d. Drept consecin, aceste persoane se angajeaz n mai mult
lucru, programe mai lungi i preiau angajamente mai importan-
te, punndu-i, n acelai timp, n pericol sntatea. Sindromul
Burnout pare a fi doar unul dintre numeroasele rezultate negati-
ve ale acestor tendine care afecteaz oamenii din cmpul muncii.
Din cauza unor situaii de lucru mult mai provocatoare, sindro-
mul Burnout pare a fi devenit o mod: toat lumea se simte stre-
sat i de multe ori sindromul Burnout este experimentat i de
angajatori. Echipa proiectului BOIT a subliniat faptul c din per-
spectiva BOIT, sindromul Burnout este o adevrat boal i nu un
moment n care cineva se simte pur i simplu supra-solicitat:
Sindromul Burnout poate fi definit prin sentimente de epuizare,
o atitudine cinic fa de locul de munc i oamenii implicai n
acesta i prin realizri personale reduse sau eficien redus.
ntr-o manier radical, sindromul Burnout epuizeaz spiritul i
dorina unei persoane. Acest lucru nseamn c energia i capa-
citatea de lucru a angajatului poate scdea n timp atunci cnd
mediul de lucru nu ofer resurse i este solicitant. ntr-un stadiu
avansat, va aprea o stare de epuizare fizic, emoional i men-
tal, din care recuperarea este grea.
Schaufeli, Greenglass, 2001
44
Capacitatea de a face diferena dintre acest Burnout adev-
rat care deja este dificil de definit, deoarece definiia permite
diferite interpretri i stres normal (care poate fi pozitiv sau
44 Schaufeli, W. B. & Greenglass, E. R. (2001), op. cit., 16, 501510.
16
2
.

B
O
I
T


I
N
S
T
R
U
I
R
E

P
E
N
T
R
U

M
A
N
A
G
E
R
I

I

L
I
D
E
R
I

D
E

E
C
H
I
P
E

P
R
I
V
I
N
D

I
N
T
E
R
V
E
N

I
A

N

C
A
Z

D
E

B
U
R
N
O
U
T

negativ n nelegerea eustresului
45
i tristee
46
) sau depresie
este un obiectiv important al BOIT. Aceast distincie ofer baza
pentru detectarea, intervenirea i prevenirea procesului Burnout.
Dintr-o perspectiv de tratament, partea pozitiv a sindromului
Burnout consta in faptul c este o boal care nu apare brusc, ci,
mai mult, se dezvolt relativ ncet timp de cteva sptmni sau
luni, cteodat chiar i ani. Acest lucru permite interceptarea
procesului Burnout la stadii timpurii i nceperea primilor pai
de intervenire nainte ca individul s ajung la captul puterilor.
Instruirea managerilor i liderilor de echipe pentru intervenirea
n caz de sindrom Burnout folosete exact aceste circumstane.
2.2 Proiectul BOIT
Chiar dac exist deja multe cursuri de pregtire care se ocup
de subiecte ca i echilibrul munc -via, via fr stres i
evitarea sindromului Burnout la locul de munc i acas, tehnici
de relaxare pentru situaiile de stres (de lucru) etc., n momen-
tul de fa nu exist nici un training care este dezvoltat pentru
superiorii oamenilor care lucreaz n situaii foarte stresante (i
astfel provocatoare de Burnout).
Proiectul BOIT Instruire pentru manageri i lideri de echipe
privind intervenirea n caz de sindrom Burnout este un proiect
multinaional de cooperare care a fost finanat de Comisia
European. Acest proiect a fost implementat la nceputul lunii
ianuarie 2011 i sfritul lunii decembrie 2011 prin consoriul a
opt parteneri din Austria, Germania, Danemarca, Italia, Regatul
Unit i Romnia.
2.2.1 Ideea BOIT
BOIT are ca int managerii responsabili de personal i are ca
obiectiv ncurajarea managerilor i liderilor de echipe n a fi
responsabili de starea de sntate a membrilor personalului lor
atunci cnd vine vorba de bolile legate de locul de munc, cum
ar fi sindromul Burnout. Cu ajutorul Instruirii pentru intervenirea
n caz de sindrom Burnout pentru manageri i lideri de echipe,
45 http://en.wikipedia.org/wiki/Eustress
46 http://en.wikipedia.org/wiki/Distress_(medicine)
acest grup int este ncurajat s dezvolte o contientizare mai
sporit a condiiilor de lucru care ar putea duce la dezvoltarea
sindromului Burnout n cadrul personalului lor.
Participanii la instruire sunt confruntai cu consecinele sindro-
mului Burnout care nu afecteaz doar persoanele care au dezvoltat
deja Burnout sau cele care sunt expuse, ci i echipa i organiza-
ia n care aceste persoane i desfoar activitatea. Cunoscnd
acestea, distincia dintre cele trei niveluri (individual, de echip
i organizaional) joac un rol important n instruire i formeaz
bazele strategiilor oferite i dezvoltate pe parcursul instruirii, in-
tind reducerea factorilor care promoveaz sindromul Burnout.
Echipa care a dezvoltat coninutul BOIT consider c numrul de
cazuri de Burnout poate fi redus i c se pot minimaliza conse-
cinele pentru echipe i organizaii, cum ar fi motivarea redus,
incidena mai ridicat a greelilor, perioadele prelungite de con-
cedii medicale, abandonul personalului i creterea omajului.
Abordarea BOIT se focalizeaz pe Echipa care a elaborat proiectul
BOIT consider c numrul de cazuri de Burnout poate fi redus i
diverse consecine precum motivare redus, incidena mai ridicat
a greelilor, perioadele prelungite de concedii medicale, abandonul
personalului i creterea omajului pot fi diminuate. Abordarea
BOIT se focuseaz pe contientizarea managerilor, liderilor de echi-
pe i a tuturor membrilor nivelului mediu de management de a fi
mai sensibili fa de existena sindromului Burnout i n acelai
timp pe ncurajarea acestora de a aplica strategii pentru preveni-
rea sindromului Burnout n rndul angajailor din subordine.
Instruirea pentru intervenia n caz de sindrom Burnout nu ar tre-
bui s fie interesant doar pentru grupul int (persoanele res-
ponsabile de angajai), ci i pentru ageniile de asigurri sociale
naionale, oficiile de for de munc i publicul larg. Prin imple-
mentarea programului BOIT n companiile din diferitele sectoare
economice, efectele negative specifice sindromului Burnout pot
fi reduse, la fel i costurile financiare asociate cu cazurile de
Burnout concedii medicale, abandon i omaj.
Astfel, companiile de asigurri sociale, de pensii i cele care ofe-
r servicii de for de munc sunt invitate ca parteneri pentru a
disemina ideile i produsele proiectului.
17
2
.

B
O
I
T


I
N
S
T
R
U
I
R
E

P
E
N
T
R
U

M
A
N
A
G
E
R
I

I

L
I
D
E
R
I

D
E

E
C
H
I
P
E

P
R
I
V
I
N
D

I
N
T
E
R
V
E
N

I
A

N

C
A
Z

D
E

B
U
R
N
O
U
T

2.2.2 Etapele proiectului BOIT
n prima etap a proiectului, s-a efectuat un studiu naional cu
ajutorul unor interviuri ghidate n fiecare din rile partenere:
Austria, Italia, Danemarca, Germania, Regatul Unit i Romnia.
Rezultatele au fost sintetizate ntr-un raport internaional care
descria nevoile orientate pe teme ale managerilor i liderilor de
echipe care doresc s asimileze (mai multe) cunotine despre
Burnout i/sau despre felul n care pot face fa situaiilor de
Burnout. n acelai timp s-a elaborat de ctre universiti din
Austria i Romnia un rezumat teoretic care sintetizeaz cele
mai cunoscute teorii asupra sindromului Burnout. Descrie defi-
niiile sindromului Burnout, factorii care promoveaz acest sin-
drom, semnele i consecinele sindromului Burnout, cteva date
statistice despre Burnout n Europa i n acelai timp, abordrile
i strategiile existente deja legate de sindromul Burnout.
Pe baza rspunsurilor date de managerii i liderii de echipe
intervievai precum i a rezumatelor teoretice, s-au dezvoltat
structura i coninutul Instruirii pentru intervenia n caz de sin-
drom Burnout pentru manageri i lideri de echipe:
n conformitate cu analiza nevoilor, o preferina pentru tipul de
nvare mixt din perspectiva interconectrii dintre nvare fa
n fa i e-learning, care a fost ulterior modificat: din cauz c
managerii i liderii de echipe sunt foarte restrictivi n legtur cu
resursele de timp, echipa proiectului BOIT a decis ca partea de
e-learning s devin opional pentru cei care doresc mai mult
informaie i nu o precondiie pentru participarea la workshop-ul
fa n fa.
n perioada derulrii cursurilor pilot (ianuarie august 2011),
manageri i lideri de echipe din diferite organizaii au fcut
parte din grupul de cursani BOIT, n Austria, Germania, Italia,
Danemarca, Regatul Unit i Romnia. Cursurile pilot au fost ana-
lizate i evaluate atent, n timp ce s-a adunat feedback-ul de la
participani i instructori. Mai mult, un evaluator extern a revi-
zuit kit-ul instruirii pentru intervenii n caz de sindrom Burnout
pentru manageri i lideri de echipe, precum i platforma pentru
nvare. Toate aceste aspecte au fost luate n considerare la
finalizarea materialelor de instruire BOIT.
Managementul proiectului, calitatea i evaluarea, rspndirea
i exploatarea au reprezentat cheia pentru atingerea obiectivelor
proiectului pe ntreaga perioad de desfurare a proiectului.
2.2.3 Partenerii proiectului BOIT
Consoriul proiectului BOIT este format din opt parteneri din ase
ri europene:
die Berater

este o com-
panie privat fondat
n 1998, avnd 400 de
angajai care lucreaz
n peste 60 de locaii pe
ntreg teritoriul Austriei.
Domeniile principale ale
activitilor lor sunt educaia i instruirea, ndrumarea, plasarea
i consultarea i proiectele UE.
die Berater

dezvolt i organizeaz seminarii educaionale i


cursuri de instruire pentru indivizi, organizaii i ntreprinderi.
Principalul obiectiv al acestor oferte este motivarea i calificarea
clienilor pentru a-i folosi potenialul la maxim n economie,
piaa muncii i viaa personal. Compania ofer o gam larg de
Analiza
studiului
internaional
Producerea
kit-ului BOIT
Instruirea Broura
Management de proiect, calitate i evaluare,
rspndire, exploatare
Fig. 8: Etapele proiectului BOIT
die Berater Unternehmensberatungs-
GmbH
www.dieberater.com
18
2
.

B
O
I
T


I
N
S
T
R
U
I
R
E

P
E
N
T
R
U

M
A
N
A
G
E
R
I

I

L
I
D
E
R
I

D
E

E
C
H
I
P
E

P
R
I
V
I
N
D

I
N
T
E
R
V
E
N

I
A

N

C
A
Z

D
E

B
U
R
N
O
U
T

instruire i educaie de la abiliti uoare la limbi i tehnologia
informaiei. Coninuturile i metodologiile sunt adaptate n con-
formitate cu nevoile clienilor. Fair play-ul, respectul, tolerana
i responsabilitatea social sunt valori centrale ale companiei.
Departamentul de psi-
hologie economic, psi-
hologie educaional i
evaluare ofer cerce-
tri tiinifice n dife-
rite cmpuri legate de
aspectele psihologice ale
sindromului Burnout.
TRAINING 2000 este un
centru VET (Instruire i
Educaie Vocaional)
din regiunea Marche al
Italiei, cu experien n
instruirea vocaional
i alte tipuri de educaie, cu accent pe grupurile dezavantajate
social i economic. Pe parcursul anului, acest centru este res-
ponsabil pentru efectuarea diferitelor tipuri de instruiri n zon,
incluznd instruiri de ucenicie.
Din 1994, TRAINING 2000 este implicat n cercetarea i dezvol-
tarea unor noi instrumente i metodologii pentru LLL nvare
pe via i nvare la distan, la fel i n aspectele pedago-
gice ale predrii i nvrii n educaia adulilor. Organizaia
a participat la mai multe proiecte internaionale din ntreaga
Europ n cmpurile legate de educaie, e-learning, nvare
combinat, educaie formal-informal pentru aduli, diferite
persoane, imigrani i persoane cu educaie redus.
BUPNET, fondat n
1985, este un furnizor
de educaie pentru aduli
acreditat de TV CERT n
conformitate cu standar-
dul de management al
calitii UNI EN ISO 9001:2000. Misiunea BUPNET este promova-
rea inovaiei n educaie i instruire. BUPNET a finalizat cu suc-
ces mai multe cursuri de pregtire n diferite cmpuri (sectorul
social, sntate, eCommerce, turism, economie i probleme eco-
nomice i interculturale) att n cadrul proiectelor cu finanare
European ct i naional.
n 2001, BUPNET i dezvolt propriul eLearning multilingvistic
i propria platform de colaborare care a fost o parte integral
a unui proiect premiat LIFE Environment i a mai multor pro-
iecte UE i naionale. BUPNET are o experien considerabil n
(coordonarea) proiectele europene n cmpul educaiei, instruirii
i eLearning i posed cunotine bine fondate despre punctele
forte i punctele slabe, potenialele i limitrile noilor metode
de nvare n special legate de didactica necesar nvrii
combinate specifice.
n 2005 blinc, asociaia
instituiilor de nvare
mixt a fost fondat n
Gttingen, Germania ca
o reea de nceput bazat
pe proiectul LIFE finanat
anterior de UE i pe proiecte de eLearning n domeniul sntii,
social i mediului.
n anul 2009, a fost format din mai mult de 30 de organizaii i
persoane individuale din 15 ri europene.
blinc este un instrument de schimburi de experien pentru per-
soanele din domeniul educaional i cercetare i ofer o platfor-
m virtual de schimburi de experien pentru metode de lucru
i evaluare, rspndire, marketing i distribuire a serviciilor i
produselor acestora (valorizare i reea).
Experi din diferite sectoare (economie, jurispruden, tiine
sociale) sunt membri cooperativei i lucreaz n urmtoarele
domenii de proiecte: dezvoltarea conceptelor de instruire, mate-
riale pentru cursuri i distribuire, reele, dezvoltare organizai-
onal, evaluarea informaiei i oferte de instruire i evaluarea
proceselor interne.
University of Vienna
www.univie.ac.at
TRAINING 2000
www.training2000.it
BUPNET Bildung und
Projektnetzwerk GmbH
www.bupnet.de
blinc eG
www.blinc-eu.org
19
2
.

B
O
I
T


I
N
S
T
R
U
I
R
E

P
E
N
T
R
U

M
A
N
A
G
E
R
I

I

L
I
D
E
R
I

D
E

E
C
H
I
P
E

P
R
I
V
I
N
D

I
N
T
E
R
V
E
N

I
A

N

C
A
Z

D
E

B
U
R
N
O
U
T

Universitatea din Oradea
este o instituie de
nvmnt superior,
structurat n 18 facul-
ti i departamente.
Combinnd educarea
cu cercetarea, echipa departamentului educaional, mpreun
cu centrul de consiliere pentru aduli i carier, se focalizeaz
pe urmtoarele activiti: consiliere psihologic, testare psiho-
logic, programe de intervenie i prevenire, educaia i teoria
instruirii, comunicarea, management educaional i educaie
intercultural. Cele dou domenii principale de cercetare sunt
psihologia aplicat i tiinele educaiei. Recent, n colaborare cu
alte dou uniti (centru ce cercetare pentru educarea adulilor i
consiliere n carier), departamentul i focalizeaz interesul pe
consilierea studenilor, management educaional i marketing.
Centrul de cercetare pentru educarea adulilor prezint un interes
specific i expertiz n domeniul nvrii continue, n particular
n evaluarea programelor educaionale existente i dezvoltarea
altor programe noi.
ENTENTE UK este for-
mat dintr-o echip de
experi calificai care
influeneaz designul,
dezvoltarea i manage-
mentul calitii al edu-
caiei vocaionale i a sistemelor i infrastructurilor de instruire
n Regatul Unit i Europa. Expertiza complementar permite ofe-
rirea, evaluarea i validarea programelor de o calitate superioa-
r, la un pre corect, de instruire, cercetare i vizite de studiu.
ENTENTE este un centru de evaluare aprobat i nregistrat, avnd
multe Corpuri Premiate din UK, avnd un rol cheie n analiza
profilelor ocupaionale i dezvoltarea competenelor bazate pe
evaluare i cadre de validare n Europa. Echipa ENTENTE a lucrat
la mai mult de 50 de proiecte Leonardo da Vinci i Gruntvig din
1995, multe dintre acestea avnd ca obiectiv direct sau indirect
beneficiari cu o gam de dezavantaje.
Aarhus Social and Health
Care College este o insti-
tuie finanat de stat,
cu guvernare proprie.
Obiectivul acesteia este
de a oferi att educa-
ie i instruire vocaional, social i de sntate, prin cicluri
scurte, ct i instruiri relevante ulterioare. De asemenea, cole-
giul ofer un program de baz cu subiecte pentru tineri, inclu-
znd un program de baz pentru imigrani i refugiai. Colegiul
are propria unitate de producie web i a dezvoltat o expertiz
important n cadrul web designer-ilor i profesorilor n oferirea
predrii orientate spre obiectiv i siturilor de mediere a cuno-
tinelor. Mai mult, profesorii de aici utilizeaz frecvent programe
de predare bazate pe web pentru instruirea zilnic a studenilor.
Departamentul internaional al colegiului are o expertiz major
n dezvoltarea proiectelor internaionale i proiectelor, att ca i
coordonator, ct i ca partener n numeroase proiecte UE.
Universitatea din Oradea
www.uoradea.ro
ENTENTE
www.entente.uk.com
Arhus social- og sundhedsskole
www.sosumedia.dk
20
3
.

A
B
O
R
D
A
R
E
A

M
E
T
O
D
O
L
O
G
I
C

I

P
E
D
A
G
O
G
I
C


A

C
U
R
S
U
L
U
I

P
E
N
T
R
U

I
N
T
E
R
V
E
N

I
A

N

C
A
Z
U
R
I

D
E

B
U
R
N
O
U
T
3. ABORDAREA METODOLOGIC
I PEDAGOGIC A CURSULUI
PENTRU INTERVENIA N
CAZURI DE BURNOUT
3.1 Abordarea nvrii mixte BOIT
Aa cum s-a menionat deja n capitolul 2, BOIT combin o meto-
d de nvare combinat cu patru ateliere fa n fa i uniti
electronice de auto-nvare. nvarea combinat va fi interpre-
tat ca o combinaie ntre mai multe metode de nvare n care
se utilizeaz resursele fizice i virtuale combinate. De regul,
nvarea combinat este caracterizat de o combinaie ntre
materiale bazate pe tehnologie i sesiuni fa n fa utilizate
mpreun pentru procesul de predare.
n proiectul BOIT, elementele de nvare electronic fac parte din
serviciul de nvare combinat.
Aceast alegere a metodei se bazeaz pe ideea c tehnologiile de
informare i comunicare au un potenial ridicat pentru persoane-
le al cror timp este limitat i care pot avea nevoie s nvee n
locaii speciale, cum ar fi n timpul cltoriilor de afaceri.
O definiie a nvrii electronice
47
:
47 http://ec.europa.eu/education/lifelong-learning-programme/doc/sec2629.pdf
nvarea electronic faciliteaz participanilor dobndirea de
noi cunotine oricnd acetia doresc. nvarea devine posibil
oricnd i oriunde. Cu ajutorul materialelor de nvare electro-
nice, participanii la curs pot aborda subiecte specifice oricnd
doresc.
Modulele online ale proiectului BOIT sunt concepute ca un
ansamblu de materiale care completeaz sesiunile fa n fa.
Unele dintre aceste materiale sunt special concepute pentru a
pregti, repeta sau susine sesiunile conduse de formator i sunt
livrate pe o platform de nvare electronic moodle; prin urma-
re, conectarea la internet este o cerin obligatorie.
Platforma de nvare electronic, pe care o putei gsi la adresa
http://Burnoutintervention.q21.de, va fi prezentat managerilor
i coordonatorilor de echipe n timpul sesiunilor fa n fa pen-
tru a v asigura c toi participanii se familiarizeaz cu funciile
sale, fiind astfel n poziia de a lucra cu aceasta individual. O
sesiune introductiv este de importan maxim pentru a evita
frustrarea participanilor. Trebuie s acordai ntotdeauna timp
pentru clarificarea acestor ntrebri n timpul cursului fa n
fa, fie individual, fie n grup. n mod ideal, nvarea online
nvarea electronic este o metod centrat pe cursant, pe
utilizarea noilor tehnologii multimedia i a internetului pentru
a mbunti calitatea procesului de nvare prin facilitarea
accesului la resurse i servicii, precum i a schimburilor i
colaborrii la distan.
Valoarea sa ca instrument inovativ pentru educaie i formare
a fost dovedit ntr-un deceniu de experien n Europa.
interaciune
prin comunicare
interaciune
prin comunicare
organizare
organizare
asigurarea
motivaiei externe
asigurarea
motivaiei externe
studiu
individual
studiu
individual
cos-
turi
cos-
turi
nevoia de
motivaie intern
abiliti ICT
necesare
abiliti ICT
necesare
I
M
P
O
R
T
A
N

mare
mic
partea de invatare fata in
fata
partea de invatare electronica
Fig. 9: nvarea fa n fa versus e-learning
nevoia de
motivaie intern
21
3
.

A
B
O
R
D
A
R
E
A

M
E
T
O
D
O
L
O
G
I
C

I

P
E
D
A
G
O
G
I
C


A

C
U
R
S
U
L
U
I

P
E
N
T
R
U

I
N
T
E
R
V
E
N

I
A

N

C
A
Z
U
R
I

D
E

B
U
R
N
O
U
T
este monitorizat de un formator sau un tutore care va fi dispo-
nibil pentru feedback i suport tehnic.
Sesiunile fa n fa, precum i nvarea electronic, sunt
caracterizate prin diferii factori, aa cum se arat n figura de
mai jos (Fig. 9).
Acest grafic arat de asemenea c nvarea fa n fa i nv-
area electronic depind de factori similari, chiar dac efectele
lor sunt diferite.
nvarea electronic include diferite scenarii de nvare i
predare cu ajutorul mijloacelor electronice. n tot proiectul BOIT,
partea de nvare electronic const din uniti de studiu indi-
vidual, sub form de texte i chestionare precum i filmulee.
3.2 Avantajele ofertei combinate a BOIT
Prin metoda sa modular de nvare combinat, cursul BOIT
ndeplinete dou cerine eseniale care au fost clar exprimate
de ctre grupul int n etapa de analiz a nevoilor:
Flexibilitate spaial: Prin combinarea diferitelor metode de nv-
are electronic cu instruirea fa n fa, participanii la curs pot
avea acces la informaii de oriunde s-ar afla pn la momen-
tul ntlnirii fa n fa cu formatorul. Acest lucru este foarte
interesant n special pentru oamenii de afaceri deoarece acetia
cltoresc foarte mult sau trebuie s lucreze n diferite locuri.
Flexibilitate temporal: Oferta de nvare combinat BOIT poa-
te fi finalizat oricnd alege participantul, n loc de a fi obligat
s fie prezent la sesiunea desfurat de formator. Pentru ca
aceasta s funcioneze, participanii trebuie ncurajai s utili-
zeze toate elementele diferite; participanii pot ncerca s aleag
pri din curs pe care le prefer i prin urmare s nu se con-
centreze pe alte elemente utile. Participanii trebuie s tie c
pachetul soluiilor de nvare este mai mare dect prile ale-
se i c fiecare element adaug ceva important soluiei globale
i nu trebuie omise.
Mai mult, instruirea BOIT se bazeaz pe urmtoarele principii
pentru instruirea adulilor:
Mai mult, cursul BOIT se bazeaz pe urmtoarele principii de
nvare pentru aduli:

nvarea este auto-direcionat i permite cursanilor s
nvee n ritmul lor.

ndeplinete o necesitate imediat i este foarte participativ.

nvarea se face din experiene, adic participanii la curs
(dar i formatorul/tutorele) nva unii de la ceilali.

Se acord timp pentru reflecie i feedback corectiv.

Se creeaz un mediu de respect reciproc ntre formator/tutore
i participani.

Se asigur un mediu confortabil.
n afar de aspectele formale de nvare descrise n oferta de
instruire, BOIT are activiti de instruire informale i non-forma-
le. Pentru o nelegere general a acestei terminologii, urmtorul
capitol va clarifica definiia acestor termeni educaionali n con-
textul parteneriatului BOIT.
3.3 O incursiune teoretic n Educaia Formal, Non-
Formal i Informal
48

n ceea ce privete activitile umane de nvare posibile,
Sandhaas
49
(1986) a fcut diferena ntre educaia formal,
educaia non-formal i nvarea incidental.
Aceste categorii au fost dezvoltate n ultimii 20 de ani:
Educaia formal este legat de coli i instituii de nvmnt
superior, care asigur educaia pe baza unui curriculum stan-
dardizat cu profesori specializai. Elevii i studenii sunt grupai
n clase n funcie de vrst
50
. Prin educaia formal, se obin
diplome recunoscute i calificri
51
.
48 Scholze, T. (2009), Evidencing the Impact of Informal Learning on Active
Citizenship in European Projects, Gttingen
49 Sandhaas, B. (1986): Bildungsreformen. In: Haller, H.-D/Meyer, H. (Hrsg.):
Ziele und Inhalte der Erziehung und des Unterrichts. Enzyklopdie
Erziehungswissenschaft, Bd. 3. Stuttgart
50 Evans, D.R. (1986), The planning of nonformal education, Paris
51 http://ec.europa.eu/education/lifelong-learning-policy/doc52_en.htm
22
3
.

A
B
O
R
D
A
R
E
A

M
E
T
O
D
O
L
O
G
I
C

I

P
E
D
A
G
O
G
I
C


A

C
U
R
S
U
L
U
I

P
E
N
T
R
U

I
N
T
E
R
V
E
N

I
A

N

C
A
Z
U
R
I

D
E

B
U
R
N
O
U
T
n situaii de nvare formal, exist o contientizare clar a
agendei educaionale i rolurile aferente: studenii se recunosc
pe ei nii ca fiind studeni i dac i ndeplinesc sau nu acest
rol n mod corespunztor, acetia au contiina rolurilor lor insti-
tuionale.
Educaia colar este rareori legat de viaa normal a stu-
denilor i a familiilor acestora; n unele ri, studenii nu au
dreptul i puterea de a forma structuri participative i acest
lucru le influeneaz viaa colar din acest motiv, realitatea
i spiritul civic apar n afara colii.
Educaia non-formal cuprinde toate activitile de nvare din
afara colii n care att cursantul ct i personalul de formare au
intenia de a nva sau de a preda. Prin acest tip de educaie,
nu se obin certificate oficiale. Aceasta poate fi asigurat la locul
de munc i prin activitile organizaiilor i grupurilor societii
civile (cum ar fi organizaii pentru tineret, sindicate i partide
politice) sau prin organizaii sau servicii care au fost concepute
pentru a completa sistemele formale (cum ar fi orele de arte,
muzic i sport sau pregtirea n particular pentru examene)
52
.
Educaia informal este caracterizat prin faptul c participan-
tul la curs sau personalul de formare / sursa de informare inten-
ioneaz s iniieze un proces de nvare dar nu ambii deoda-
t. Este o completare fireasc la viaa de zi cu zi. Spre deosebire
de educaia formal i non-formal, educaia informal nu se
realizeaz neaprat n mod deliberat i poate de asemenea s nu
fie recunoscut nici chiar de indivizi nii ca fiind o contribuie
la cunotinele i abilitile lor
53
.
Watkins i Marsick (1992) au propus urmtoarele explica-
ii i diferenieri n Teoria nvrii Informale i Incidental n
Organizaii
54
:
52 http://ec.europa.eu/education/lifelong-learning-policy/doc52_en.htm
53 http://ec.europa.eu/education/lifelong-learning-policy/doc52_en.htm
54 Watkins, K. E., and Marsick, V. J. (1992), Towards a theory of informal and
incidental learning in organizations. International journal of life long educa-
tion. 11 (4), p287-300
nvarea non-formal este denumirea colectiv pentru toa-
te formele de nvare, desfurate n ntreg mediul din afara
sistemului de educaie formal. Exist o gam larg de definiii
diferite pentru termenul nvare informal.
Aceast gam ncepe de la caracterizarea de nvare nepla-
nificat, neoficial, implicit i deseori incontient pn la
activiti de nvare dezvoltate chiar de participani fr niciun
suport educaional i ar putea corespunde chiar nvrii non-
formale, adic definiia pentru toate tipurile de nvare, aa
cum este utilizat aceasta (n mod contient sau incontient) de
sistemul educaional formal.
Acest lucru nseamn c nvarea informal este o form de
nvare instrumental; un mijloc pentru a atinge un scop.
Scopul nu este spre deosebire de nvarea formal nvarea
n sine, ci o soluie mai bun pentru exerciiul extra-curricular, o
solicitare real, o problem de via cu ajutorul nvrii.
nvarea informal este termenul generic care cuprinde i nv-
area neoficial i incontient precum i o nvare n mod con-
tient deliberat la coal de unde i tranziia dintre cele dou
tipuri de nvare este lin n practic.
n timp ce educaia formal este n mare parte o nvare fr
context, nvarea informal este legat de un context specific;
nseamn mai ales acionarea ntr-un context autentic, ceea ce
duce la provocri sau sarcini concrete i la procese de feedback
firesc (nvare localizat).
Evans
55
a caracterizat termenul educaie incidental drept
nvare neintenionat adic neintenionat nici de partici-
pant, nici de sursa de informare.
n BOIT, rezultatele nvrii informale i non-formale cu privire
la cunoaterea sindromului Burnout sunt evaluate de unii forma-
tori prin metoda de evaluare NIVELUL 5 (pentru mai multe detalii,
consultai capitolul 6).
55 Evans, D.R. (1986), The planning of non-formal education, Paris
23
4
.

S
T
R
U
C
T
U
R
A

C
U
R
S
U
L
U
I

D
E

I
N
T
E
R
V
E
N

I
E

N

B
U
R
N
O
U
T 4. STRUCTURA CURSULUI DE
INTERVENIE N BURNOUT
Structura trainingului pentru intervenii n caz de sindrom
Burnout se bazeaz pe o analiz tiinific i practic.
Fig. 10: Componente care influeneaz structura BOIT
Prof. Dr. Christian Korunka de la Institutul de Psihologie,
Universitatea Viena (Austria), mpreun cu Conf.univ. Dr. Cristina
Zdrehus de la DPPPD (Departamentul pentru Pregtirea persona-
lului Didactic), Universitatea Oradea (Romnia), au dezvoltat un
abstract teoretic despre sindromul Burnout. Ei abordeaz diferite
aspecte ale sindromului Burnout, cum ar fi aspectul interperso-
nal, medical i de proces al sindromului Burnout. Sunt descrise
diferite caracteristici i circumstane care influeneaz dezvolta-
rea sindromului Burnout. Acest document prezint de asemenea
efectele sindromului Burnout la nivel individual, la nivelul echi-
pei i la nivelul companiei i ofer unele date statistice europene.
Diferite metode de intervenie i prevenie n cazurile de Burnout
sunt prezentate la sfritul documentului.
Pornind de la acest document teoretic, s-a conceput i pus n
practic un sondaj n rile partenere (Austria, Germania, Italia,
Romnia, Marea Britanie i Danemarca). Scopul a fost adunarea
datelor i informaiilor eseniale cu privire la nevoile managerilor
i coordonatorilor de echipe n vederea cursurilor care i ajut
n prevenirea i/sau detectarea procesului Burnout. ntrebrile
nu au fcut referire doar la posibilul coninut (punctele cheie),
ci i la timpul alocat acestor cursuri i la metodologia utilizat.
Rezultatele sondajului au fost incluse ntr-un raport internaio-
nal despre nevoile specifice ale managerilor i coordonatorilor
de echipe care doresc s i mbogeasc cunotinele despre
Burnout i/sau despre modul de abordare a sindromului Burnout
n cadrul personalului lor.
Att abstractul teoretic ct i sondajul internaional au fost
utilizate pentru dezvoltarea structurii BOIT i n special nevoile
managerilor i coordonatorilor de echipe au fost luate n consi-
derare n etapa de elaborare a BOIT. Deoarece managerii direci
par s aib resurse de timp foarte limitate, consoriul proiec-
tului BOIT a decis ca partea de nvare electronic a nvrii
combinate s fie opional i nu o condiie obligatorie pentru
participarea la urmtoarele ateliere fa n fa. Astfel, Cursul
de Intervenie n caz de Burnout (BOIT) const acum din patru
ateliere fa n fa cu uniti de auto-nvare electronice ntre
ele. Cu toate acestea, sarcina formatorului este inter alia de a
ncuraja participanii la curs s i mbogeasc cunotinele n
cadrul atelierelor cu ajutorul platformei de nvare online.
nainte de a prezenta cele patru workshop-uri fa n fa mai
detaliat, autorii ar dori s accentueze flexibilitatea Instruirii pen-
tru intervenirea n caz de sindrom Burnout pentru manageri i
lideri de echipe
4.1 Flexibilitatea BOIT
Dei coninutul BOIT este un important punct de interes pentru
muli manageri i coordonatori de echipe, timpul este valoros
i limitat. Acestea au fost rezultatele sondajului internaional
desfurat n rile partenere BOIT (Austria, Germania, Italia,
Romnia, Danemarca i Marea Britanie). Avnd n vedere aceste
aspecte, echipa proiectului BOIT a dezvoltat un curs de instruire
Studiu
internaional
Structura BOIT
Rezumat
teoretic
24
4
.

S
T
R
U
C
T
U
R
A

C
U
R
S
U
L
U
I

D
E

I
N
T
E
R
V
E
N

I
E

N

B
U
R
N
O
U
T
ce poate fi adaptat, ntr-o anumit msur, la nevoile, dorinele
i constrngerile de timp ale participanilor.
Fig. 11: Aspectele de flexibilitate BOIT
Utilizarea posibilei flexibiliti trebuie definit: Acest lucru
nseamn c, n prima etap, formatorul trebuie s evalueze
cerinele participanilor i poate, n funcie de rezultate, s adap-
teze curriculum-ul cursului n termeni de coninut i timp. Aceasta
necesit o bun pregtire nainte de nceperea cursului care va fi
detaliat n capitolul cinci din acest manual al formatorului.
4.1.1 Coninutul BOIT
5657
Pentru a asigura cele mai bune rezultate, va fi parcurs coninutul
tuturor unitilor celor patru ateliere. Totui, unitile sau sesiu-
nile specifice ale seciunilor pot fi scurtate. Acest lucru nseamn
c, n funcie de ateptrile participanilor la curs, formatorul
poate decide ct timp s petreac mpreun cu participanii la
fiecare sesiune sau dac sesiunile unice pot fi omise. Aceast
flexibilitate este limitat din cauza interdependenei existente
ntre ateliere; fiecare atelier este conceput n baza coninutului
celorlalte (toi participanii trebuie s urmeze atelierul 1 na-
intea atelierului 2 naintea atelierului 3 naintea atelierului 4).
Prin urmare, un atelier nu poate fi complet omis dac dorii s
obinei rezultate.
4.1.2 Durata total a instruirii pentru intervenirea n caz de
sindrom Burnout pentru manageri i lideri de echipe
Echipa proiectului BOIT propune urmtorul orar:
56 WS = Workshops
57 eL = e-Learning
Flexibilitate
Durata workshop-ului
Coninut Durat total BOIT
WS
56
1 eL
57
partea 1 WS 2 eL partea 2 WS 3 eL partea 3 WS 4
Durat total
n minute
Data nceperii Data nceperii +
1 sptmn
WS 2 +
3 sptmni
WS 3 +
4 sptmni
Durat total
maxim
Data nceperii Data nceperii +
2 sptmni
WS 2 +
5 sptmni
WS 3 +
10 sptmni
Durata work-
shop-urilor
3 h 4 h individual 4 h 7 h individual 4 h 7 h individual 3 h 5 h
Tabel 2: Orarul BOIT
25
4
.

S
T
R
U
C
T
U
R
A

C
U
R
S
U
L
U
I

D
E

I
N
T
E
R
V
E
N

I
E

N

B
U
R
N
O
U
T
Acest tabel trebuie perceput ca o recomandare a echipei BOIT.
Indic faptul c ar trebui s fie cel puin o sptmn, dar nu
mai mult de dou, ntre workshop-ul 1 i workshop-ul 2. Perioada
optim dintre cel de-al doilea i cel de-al treilea este de la trei la
cinci sptmni. Perioada dintre workshop-ul 3 i workshop-ul 4
poate fi ntre patru i zece sptmni. Acest lucru nseamn c
perioada total a Instruirii pentru intervenirea n caz de sindrom
Burnout pentru manageri i lideri de echipe poate dura ntre ap-
te i aptesprezece sptmni.
4.2 Descrierea celor patru ateliere fa n fa
Atelierul 1: Aici participanilor le este prezentat scopul general al
BOIT i definiiile Burnout. Acest lucru nseamn c participanii
la curs vor fi capabili s spun ce este Burnout i ce nu este.
n plus, acest atelier permite managerilor i coordonatorilor de
echipe s nceap s se familiarizeze ei nii cu factorii de risc
legai de locul de munc, sectorul i viaa personal.
Atelierul 2: Acest atelier se concentreaz pe efectele i conse-
cinele sindromului Burnout la nivel individual, interpersonal
i organizaional. Participanii la curs nva cum s abordeze
sindromul Burnout ntr-o evaluare a personalului i cum s iden-
tifice semnele tipice de Burnout la nivel individual, interpersonal
i organizaional. n plus, va fi discutat i repetat comunicarea
sindromului Burnout n cadrul echipei.
Atelierul 3: n acest punct, managerii i coordonatorii de echipe
care particip la curs nva mai nti s neleag conceptele
de prevenie i intervenie. Participanii i vor nelege resurse-
le i limitele precum i sfera de responsabilitate n ce privete
sindromul Burnout n cadrul echipei. Pe durata acestui atelier,
participanii vor nva de asemenea despre factorii de influen
ai companiei care pot cauza Burnout. Sunt discutate i resursele
i limitele echipei. Formatorul prezint modelul TCI (Intervenia
Bazat pe o Tem Central) i explic modul n care participanii
n pot aplica la locul de munc. Prin jocuri de rol, participanii
ncearc s interpreteze situaii specifice n care punctul central
este sindromul Burnout. La finalul atelierului 3, participanii i
planific urmtorii pai n vederea prevenirii i/sau detectrii
sindromului Burnout la membrii echipelor lor.
Atelierul 4: Scopul acestui ultim atelier este de a oferi partici-
panilor ocazia de a reflecta mpreun cu colegii i formatorul la
orice strategii de intervenie i prevenie n cazurile de Burnout
pe care le-au implementat n atelierul 3. Urmtorii pai sau
mbuntiri pot fi discutai i definii mpreun.
26
5
.

E
X
P
E
R
I
E
N

I

R
E
C
O
M
A
N
D

R
I

D
I
N

C
A
D
R
U
L

P
R
O
I
E
C
T
U
L
U
I

P
I
L
O
T

B
O
I
T
5. EXPERIENE I RECOMANDRI
DIN CADRUL PROIECTULUI
PILOT BOIT
Acest capitol ofer o scurt prezentare a principalelor experiene
pilot adunate pe durata proiectului BOIT. Din pcate informaiile
britanice nu au fost furnizate la timp i astfel nu sunt reprezen-
tate n acest raport:
5.1 Informaii generale asupra cursurilor pilot BOIT
Cursul pilot al proiectului BOIT a fost efectuat de ctre partenerii
din cele 6 ri: Austria, Germania, Italia, Regatul Unit, Danemarca
i Romnia ntre februarie 2011 i sfritul lunii mai 2011.
Pe durata etapei de testare care s-a desfurat ntre 10 februarie
si 26 mai, au fost implicai 61 de participani, 17 au fost aban-
donat din diferite motive i nu au finalizat instruirea.
Motivele abandonului au fost legate n general de angajamentele
de munc. n unele cazuri participanii au fost manageri i/sau
proprietari de ntreprinderi i nu puteau lipsi de la locul de mun-
c pentru o perioad mai lung de timp; n alte cazuri abando-
nurile s-au datorat procesului de evaluare care a fost considerat
epuizant. n alte cazuri, motivele abandonului sunt necunoscute.
Rata abandonului a fost de aproximativ 35 %.
n total au fost efectuate 31 de ntlniri fa n fa pe dura-
ta perioadei de evaluare. Etapa pilot s-a desfurat ntre lunile
februarie i mai 2011 n 6 ri diferite (Austria, Germania, Italia,
Regatul Unit, Danemarca i Romnia).
5.2 Descrierea grupului int pilot BOIT
Toi participanii implicai n evaluarea pilot au participat pe
baz de voluntariat n conformitate cu specificaiile consim-
mntul informat.
Participanii din cele ase ri provin din medii socio-economice
diferite. Unii participani precum cei din Romnia i Italia au
0
5
10
15
20
Abandon Angajament
Danemarca Romania Italia Germania Austria
9
5
12 12
16
13
0
4 4 4
Fig. 12: Angajamentul i rata de abandon a participanilor
Fig. 13: Numrul total angajament/abandon
Abandon Angajament
17
61
27
5
.

E
X
P
E
R
I
E
N

I

R
E
C
O
M
A
N
D

R
I

D
I
N

C
A
D
R
U
L

P
R
O
I
E
C
T
U
L
U
I

P
I
L
O
T

B
O
I
T
fost manageri i lideri de echip ai unor companii, dar i consul-
tani i manageri ai asociaiilor unor ntreprinderi. Alte grupuri
int au fost din cadrul unor birouri de administraie public,
precum n cazul celor din Germania i Danemarca.
Cursurile pilot din Austria a fost oferite managerilor din ONG-uri
(Organizaii non-guvernamentale) i organizaii non-profit.
La cursurile pilot au participat instruirile total 28 de femei i 29
de brbai.
n Romnia i Austria se observ o rat de participare ridicat n rn-
dul respondenilor de sex feminin, n timp ce n Italia i Danemarca
a existat o preponderen a participanilor de sex masculin.
Media de vrst a participanilor a fost ntre 30 i 50 ani.
5.3 Metodologia i organizarea cursurilor pilot BOIT
Toate sesiunile de instruire au fost efectuate conform meto-
dologiilor i materialului creat n cadrul proiectului BOIT. Toi
partenerii au aplicat o abordare didactic bazat pe patru work-
shop-uri susinute de sesiuni online de studiu individual. Uneori,
instructorii au modificat planificarea i coninutul cursului de
instruire prin adugarea unor materiale noi sau prin reducerea
unor pri ale programului cursului de instruire.
Grupul int a fost informat cu privire la subiectul instruirii na-
inte de nceperea cursului.
Cu cel puin o sptmn nainte de nceperea cursului, a fost
efectuat prin e-mail o etap de evaluare psihologic. Au fost
trimise participanilor i subordonailor acestora chestionare
online.
Dup aceast etap, a fost pregtit prima ntlnire pilot.
Atelierul 1
nainte de nceperea etapei de instruire, partenerii au efectuat o
prezentare formal a proiectului, indicnd organizaiile implica-
te, obiectivele, planificarea i metodologia.
Participanii au fost informai mai mult cu privire la procesul de
evaluare psihologic/pedagogic studiat pentru proiectul BOIT i
astfel a nceput procesul de evaluare pedagogic.
Obiectivul primei ntlniri a fost de a crea o nelegere de baz a
definiiilor i posibilelor cauze.
0
2
4
6
8
10
12
Danemarca Romania Italia Germania Austria
3
12
6
5
4
0
2
4
6
8
10
12
Male Female
Danemarca Romania Italia Germania Austria
8
1
5
2
11
2
4
7
11
6
Fig. 14: Sesiuni de instruire fa n fa Fig. 15: Participani n funcie de sex
28
5
.

E
X
P
E
R
I
E
N

I

R
E
C
O
M
A
N
D

R
I

D
I
N

C
A
D
R
U
L

P
R
O
I
E
C
T
U
L
U
I

P
I
L
O
T

B
O
I
T
Atelierul 2
Cel de-al doilea workshop s-a focalizat asupra efectelor i instru-
mentelor necesare identificrii semnelor sindromului Burnout.
Responsabilitile managerilor i importana rolului acestora n
prevenirea sindromului Burnout au fost de asemenea introduse
i discutate cu participanii seminarului.
Atelierul 3
Acest al treilea workshop s-a focalizat pe metodologiile pentru
prevenirea sindromului Burnout. Acesta s-a referit mai presus de
toate la organizarea ntreprinderilor i munca la nivel de echip
i n general. Au fost abordate concepte precum volum de lucru,
satisfacie personal i comunicare ntre colegi.
Cteva posibile strategii a fi implementate n ntreprinderi pentru
verificarea prezenei situaiilor de risc i eventuala reducere a
stresului angajailor au fost de asemenea identificate.
Atelierul 4
Cel de-al patrulea workshop a fost dedicat nelegerii ideilor i
experienelor .din cadrul grupului i consideraiilor partici-
panilor cu privire la implementare strategiilor din cadrul ntre-
prinderilor. Participanii i-au mprtit experienele personale
artnd rezultatele obinute i dificultile ntmpinate.
Toi partenerii au aplicat metodologiile i instrumentele create
n cadrul proiectului. n unele cazuri i n funcie de situaie,
a fost creat sau adaptat material suplimentar de ctre nsui
instructorii.
Pe lng instruirea fa n fa, participanilor li s-a oferit posi-
bilitatea de a accesa resursele online prin intermediul unei plat-
forme furnizate pentru ei de ctre parteneri.
n unele cazuri precum cel din cadrul cursului pilot italian sau
danez, implementarea metodologiei a avut cteva dificulti ini-
iale deoarece grupul int nu era obinuit cu acest tip de instru-
ire, care s-a prevzut a fi interactiv.
Personalul implicat n instruire a evaluat ntregul proces de nv-
are zilnic prin intermediul unor instrumente specifice (jurnale de
nvare zilnice, tabele de evaluare etc.).
5.4 Sumarul experienelor pilot BOIT
Rezultatele obinute n cadrul cursurilor pilot BOIT implic
n principal transferul de informaie cu privire la sindromul
Burnout i o cretere a sensibilitii cu privire la aceast pro-
blem. Atmosfera pozitiv din cadrul diferitelor grupuri int a
promovat o interaciune i schimb de idei la nivel nalt.
Aceste rezultate sunt mprtite de partenerii din ri diferite
care au efectuat cursul pilot. Experiena din Austria arat faptul
c n general studenii au acumulat mai multe cunotine despre
sindromul Burnout i despre semnele i consecinele acestuia (la
nivel individual, de echip i organizaional).
Mai mult, studenii au intrat n contact cu unele strategii de
intervenie i prevenire cu privire la sindromul Burnout pe care
au fost apoi capabili s le utilizeze n mediile lor de lucru. Mai
presus de acest aspect, participanii la cursul pilot BOIT au fost
ncurajai s dezvolte strategii adaptate (care se potrivesc n
mod specific n cultura companiei lor) care au ca obiectiv pre-
venirea sau intervenirea n procesul Burnout n cadrul membrilor
echipei acestora.
Rezultatele principale din Italia se focalizeaz asupra nivelului i
cantitii de informaie. Cele mai importante rezultate din cadrul
etapei de testare a proiectului BOIT din Italia au fost ambivalente:
Primul a fost legat de o lips total de informaie despre sindro-
mul Burnout. Cu toate c n ziua de astzi legea ofer mai mult
atenie acestei probleme, foarte puini angajatori, consultani
sau profesioniti tiu ce nseamn sindromul Burnout. Totui,
cel de-al doilea rezultat a fost acela c grupul a devenit mai
sensibil fa de conceptul Burnout i fa de situaiile de lucru
care poart riscuri poteniale.
Cunoaterea i contientizarea fenomenului Burnout este de ase-
menea confirmat de cursul pilot efectuat n Germania unde, nain-
te de participarea la curs, sindromul Burnout era un termen cheie
pentru participani, dar doar civa dintre acetia au avut vreo
idee concret despre aspectele sale variate i grupurilor int spe-
cifice, printre alte aspecte. Toi participanii i-au extins cunotin-
ele generale i nelegerea strategiilor individuale pentru a face
29
5
.

E
X
P
E
R
I
E
N

I

R
E
C
O
M
A
N
D

R
I

D
I
N

C
A
D
R
U
L

P
R
O
I
E
C
T
U
L
U
I

P
I
L
O
T

B
O
I
T
fa riscului Burnout personal i au ajuns s aprecieze posibilita-
tea ca unii dintre colegii lor pot suferi de sindromul Burnout.
Participanii au nvat de asemenea faptul c mbuntirile
minore sunt un pas ctre direcia potrivit i c trebuie s fie
contieni de ei nii n toate aspecte vieii. De vreme ce a fost
foarte dificil gsirea mbuntirilor n situaia de lucru, cursul
s-a ocupat n primul rnd cu obiective i mbuntiri personale.
De asemenea, aplicarea practic a conceptelor nvate pe dura-
ta cursului de instruire pare s fi fost un punct cheie, dup cum
demonstreaz experiena din Romnia:
Aici participanii au neles faptul c un management bun ar
trebui s contribuie la reducerea riscului asociat BOIT. n multe
cazuri, o combinaie a eforturilor la nivele diferite va fi cea mai
eficient soluie.
Unii dintre manageri au propus sau dezvoltat propriile soluii
folosind expertiza proprie. Alii au gsit util i rentabil s fac
apel la cunotinele i experienele practice ale specialitilor n
prevenirea sindromului Burnout. Majoritatea au inclus implicarea
angajailor n identificarea problemelor i dezvoltarea soluiilor.
Experiena danez a evideniat faptul c potenialul rezultatelor
trebuie s fie implementat i continuat n managementul zilnic
al companiilor; instructorul a avut impresia c participanii au
dezvoltat cu toii o mai bun nelegere a fenomenului i parti-
cipanii nii au indicat c obiectivele i ateptrile lor au fost
atinse, dorind s continue i s ia msuri pentru implementarea
strategiilor. Astfel, este clar faptul c materialul, exerciiile i
conceptele sunt capabile s declaneze schimbri i mbunt-
iri n mediul de lucru.
Toi participanii au artat un interes pentru tema discutat i
au dovedit o contientizare superioar a problematicii i o cre-
tere a sensibilitii fa de burnout.
Diferitele rapoarte naionale indic faptul c workshop-ul 1
Cauze i Riscuri pare s fie eficient n mod particular n cap-
tarea ateniei participanilor, furniznd informaii i implicnd
participanii la discuie. Utilizarea video, n particular, pare s
fie un element care ajut participanii n mai buna nelegere
a subiectului. n workshop-ul 2 Semne studiile de caz par
s fie folositoare n ncurajarea discuiei, dar ar trebui, n unele
cazuri, s fie modificat prin adaptarea la contextul i situaia
fiecrei ri n parte. Instructorul i rolul lui/ei n acest work-
shop este fundamental. Workshop-ul 3 Intervenie vs. prevenire
este seminarul n care a existat o participare i interaciune
activ ntre participani i este considerat a fi partea esenial
a cursului de instruire pilot. n ceea ce privete workshop-ul 4
Planificarea urmtorilor pai nu toate cursurile pilot au obinut
rezultatele ateptate. n unele cazuri, participanii nu au reuit
s-i conduc echipele, iar n alte cazuri, acetia nu au avut timp
suficient pentru a aduna toate informaiile.
Atunci cnd probleme menionate mai sus nu au aprut, obiec-
tivele au fost atinse.
n Austria, participanii au nceput deja dup cel de-al treilea
workshop planificarea activitilor pentru combaterea sindromu-
lui Burnout sau situaiilor care favorizeaz apariia sindromu-
lui Burnout. n cel de-al 4-lea workshop la care patru din cinci
organizaii au fost reprezentate, studenii au raportat continuarea
implementrii strategiilor i activitilor de a face fa sindromu-
lui Burnout sau de prevenire a acestuia. Aceast form de susi-
nere este, din perspectiva managerului de proiect, cel mai mare
succes al Instruirii pentru intervenie n caz de sindrom Burnout.
5.4.1 Dificulti pe durata perioadei cursului pilot
Un punct critic pentru majoritatea grupurilor pare s fie utiliza-
rea sczut a platformei online. Participanii la Instruirea pentru
intervenie n caz de sindrom Burnout pentru Manageri i Lideri
de Echip au folosit foarte puin platforma online datorit lipsei
de timp sau interes.
Pentru sesiunea fa n fa, un aspect critic este faptul c pentru
efectuarea eficient a workshop-urilor este nevoie de un instruc-
tor cu o cunoatere profund a sindromului Burnout. Experiena
din Italia a demonstrat nevoia unui instructor experimentat cu
experien practic vis-a-vis de sindromul Burnout. Este sin-
gura modalitate pentru a administra materialul i interaciu-
30
5
.

E
X
P
E
R
I
E
N

I

R
E
C
O
M
A
N
D

R
I

D
I
N

C
A
D
R
U
L

P
R
O
I
E
C
T
U
L
U
I

P
I
L
O
T

B
O
I
T
nea dintre participani n mod profitabil, n principal deoarece
materialul este creat ntr-o abordare ascendent, cu instructorul
ca moderator necesitnd prelucrarea informaiei adunat de la
participani. Instructorul trebuie s ofere participanilor indicaii
precise i s foloseasc numeroase studii de caz.
Pentru nceput, unii participani au fost sceptici n privina meto-
dologiei (spre exemplu Danemarca), dar acest aspect s-a schim-
bat cnd participanii au devenit mai contieni de subiect. Acest
lucru se datoreaz i faptului c metodele de nvare utilizate
nu sunt uzuale n anumite ri europene unde oamenii sunt mai
familiari cu sisteme de predare tradiionale.
n unele ri, precum Italia, implementarea rezultatelor de nv-
are la locul de munc pe durata testrii au fost foarte dificile.
Participanii grupului nu au reuit s implementeze nicio schim-
bare n companiile lor din urmtoarele motive:

Cu toate c n Italia exist o lege specific n privina sindro-
mului Burnout, ntreprinderile nu sunt nc foarte dornice s
aplice schimbri;

n aceast perioad de criz, managerii i liderii de echip
sunt sub presiune i nu au timpul necesar implementrii de
noi activiti;

Participanii nu au avut suficient timp ntre workshop-ul 3
i workshop-ul 4 pentru a transfera cunotinele la propriile
ntreprinderi.
n general, conform participanilor, rezultatele de nvare au fost
obinute n acord cu ateptrile acestora.
Conform feedback-ului acumulat n perioada cursului BOIT n
Austria, Germania, Italia, Danemarca, Romnia i Regatul Unit,
materialele de instruire dezvoltate pentru BOIT au fost adaptate
i revizuite. Cu toate acestea, urmtoarele recomandri ar trebui
luate n considerare pe durata organizrii Instruirii pentru interven-
ie n caz de sindrom Burnout pentru Manageri i Lideri de Echip:
5.5 Recomandri din partea echipei de proiect BOIT
Participanii BOIT, angajai cu responsabiliti pentru alt perso-
nal, aparin unui grup de profesioniti cu resurse de timp foarte
adesea limitate. Cu toate c exist un interes puternic pentru
instruire, angajamentul la locul de munc le poate afecta nega-
tiv participarea activ la proiect.
Avnd n vedere experienele acumulate n perioada cursului pilot
n care BOIT a fost testat n rile partenere, pot fi fcute urm-
toarele recomandri:

Instruirea pentru intervenie n caz de sindrom Burnout trebuie
s fie planificat i desfurat n funcie de disponibilitatea
participanilor n ceea ce privete timpul. Acest lucru nseam-
n c nu doar durata fiecrui workshop, dar ntregul curs
de instruire ar trebui s fie organizat n funcie de nevoile i
resursele de timp ale studenilor.

Toate cele patru workshop-uri ar trebui s aib n vedere schim-
bul de experien dintre participanii la instruire din moment
ce nvarea de la i cu colegi poate duce la rezultate ridicate.

Interaciunea direct dintre studeni i instructor nu este
crucial doar pe durata celor patru workshop uri, ci i ntre
acestea. Instructorul ar putea, spre exemplu, susine studenii
n implementarea strategiilor de prevenire i/sau intervenie a
sindromului Burnout. Contactul poate fi meninut prin telefon,
e-mail sau alte modaliti.

Platforma online ar trebui utilizat de ctre participanii la
instruire pe durata workshop-urilor i ntre acestea pentru a-i
lrgi cunotinele.

Pentru asigurarea unui nivel nalt a randamentului de nv-
are, metodele de instruire trebuie s fie alese cu gndul la
studeni. Acceptarea unor metode instruire specifice poate
diferi de vreme ce, spre exemplu, jocul de rol sau alte abor-
dri pedagogice foarte interactive nu sunt (cu uurin) apli-
cabile tuturor managerilor i liderilor de echip europeni.

Oportunitatea implicrii unui expert n sindrom Burnout poate
fi luat n considerare: dac instructorul nu se simte conforta-
bil n a rspunde la ntrebri specifice cu privire la sindromul
Burnout, poate fi chemat un expert n domeniu.
Evaluarea pilot a fost mprit ntr-o parte psihologic i una
pedagogic. Urmtorul capitol descrie cele mai interesante rezul-
tate ale evalurii din perspectiva psihologic.
31
6
.

E
V
A
L
U
A
R
E
A

P
S
I
H
O
L
O
G
I
C


A

C
U
R
S
U
L
U
I

P
I
L
O
T

B
O
I
T
6. EVALUAREA PSIHOLOGIC A
CURSULUI PILOT BOIT
6.1 Contextul interveniei
BOIT Instruirea pentru intervenie n caz de sindrom Burnout
pentru Manageri i Lideri de Echip este o combinaie ntre
o intervenie focalizat pe persoan i organizaie
58
, Cursul are
ca obiectiv sensibilizarea managerilor i liderilor de echip la
subiectul sindromului Burnout pentru prevenirea situaiilor de
lucru defavorabile. n general, workshop-urile BOIT promoveaz
contientizarea i nelegerea sindromului Burnout (spre exem-
plu, cunoaterea cauzelor i consecinelor sindromului Burnout,
precum i a semnelor acestuia). Conform Le Blanc & Schaufeli
(2008), astfel de strategii de contientizare sunt considerate a fi
ntr-adevr benefice deoarece acestea schimb rspunsul unei
persoane la situaiile de stres i ofer modaliti mai construc-
tive n a face fa cu cerinele de lucru. Totui, proiectul BOIT
depete concepia obinuit a unei instruiri orientate spre
individ prin identificarea posibilitilor de prevenire sau inter-
venie ca manager sau lider de echip. Astfel, proiectul BOIT con-
fer managerilor competene accentund rolul lor n prevenirea/
intervenia sindromului Burnout. Posibilele beneficii ale instruirii
BOIT includ, spre exemplu, schimbri n tiparul de interaciune
al managerilor i comportamentul acestora fa de angajai (de
exemplu, susinere social sporit n luarea deciziilor). Astfel,
proiectul BOIT furnizeaz oportuniti pentru a schimba stresorii
de mediu prin modificarea activ a climatului de lucru.
Cu toate c autorii au fost de acord c o combinaie ntre cele
dou abordri este de natur s fie mai eficient, majoritatea
interveniilor Burnout nc se focalizeaz pe individ. Astfel de con-
58 Awa, W. L., Plauman, M. & Walter, U. (2010), Burnout prevention: A review of
intervention programs. Patient Education and Counseling, 78, 184190; Le
Blanc, P. M., & Schaufeli, W. B. (2008), Burnout intervention: An overview and
illustration. In J. R. B. Halbesleben (Ed.), Handbook of Stress and Burnout in
Health Care, pp. 201215, Hauppauge, NY: Nova Science Publishers, Inc.
statri trebuie privite cu precauie de vreme ce factorii organizai-
onali (spre exemplu, cerine de lucru, susinere social, controlul
muncii) joac un rol mai mare n procesul Burnout dect factorii
individuali
59
. Studiile au descoperit de asemenea c interveniile
orientate spre organizaie duc la o reducere pe termen mai lung
n Burnout. Totui, intervenia BOIT se strduiete s depeasc
aceste capcane prin focalizarea att pe individ, ct i pe organi-
zaie, cu eforturi de intervenie pe termen lung.
6.2 Planul evalurii
Pentru proiectul BOIT, a fost aplicat un plan de pre-testare /
post-testare non-experimental. Au fost msurai civa indica-
tori prin prisma rezultatelor obinute pentru grupurile int BOIT
att nainte, ct i dup realizarea instruirii BOIT
60
. Grupurile
int din cadrul proiectului BOIT se compun din manageri din,
Danemarca, Italia i Regatul Unit). Punctul de msurtoare
1 (T1) a fost implementat n timpul workshop-ului 1 al BOIT.
Punctul de msurtoare (T2) se efectueaz 4 luni dup ncheie-
rea workshop-ului 4 n fiecare ar participant. Figura 16 ilus-
treaz intervalul evalurii psihologice a proiectului BOIT.
59 Le Blanc, P. M., Hox, J. J., Schaufeli, W. B., Taris, T. W., & Peeters, M. C.
W. (2007). Take Care! The evaluation of a team-based Burnout interventi-
on program for oncology care providers. Journal of Applied Psychology, 92,
213227; Maslach, C., Schaufeli, W. B. & Leiter, M. P. (2001), Job Burnout.
In S. T. Fiske, D. L. Schachter & C. Zahn-Waxer (Eds.), Annual Review of
Psychology, 53, 397422.
60 Informaiile pentru punctul de msurtoare 2 (T2) sunt nc n faza de colectare.
Instruirea BOIT
(Workshop-uri 1 la 4)
4 luni
(Implementarea interveniei BOIT)
T1 T2
Fig. 16: Planul pretestare-posttestare a evalurii BOIT.
32
6
.

E
V
A
L
U
A
R
E
A

P
S
I
H
O
L
O
G
I
C


A

C
U
R
S
U
L
U
I

P
I
L
O
T

B
O
I
T
6.3 Metod
6.3.1 Participani i procedur
61
La T1 s-a efectuat un studiu online, precum i unul scris n 5 ri
participante. Managerii i liderii de echip din Germania (N=10),
Austria (N=8), Romnia (N=14) i Danemarca (N=9) au primit
un chestionar scris care a trebuit completat pe durate instruirii.
Managerii din Italia (N=7), pe de alt parte, au primit un link la o
versiune online a chestionarului. Subordonaii din Italia (N=8) i
Romnia (N=28), care au fost combinai cu fiecare dintre mana-
geri sau lideri de echip, au primit de asemenea un chestionar
online. Subordonaii din Danemarca (N=73) au completat un
chestionar scris i l-au returnat managerului lor. Subordonaii
managerilor din Austria i Germania nu au participat la studiu.
61 Informaiile din Regatul Unit nu sunt luate n considerare n acest raport
deoarece rezultatele evalurii nu au fost returnate la timp.
Dintre managerii germani, 5 au fost femei i 4 au fost brbai.
Mai mult de jumtate dintre participani au avut vrsta de 50
de ani i peste. Toi au meninut un contract de munc perma-
nent i nu au raportat nicio munc n ture. Participanii au lucrat
n medie 41.00 ore pe sptmn (DS = 2.31). Managerii din
Austria, dintre care 7 au fost femei, au lucrat n medie 41.57 ore
pe sptmn (DS = 6.80). 5 au avut vrste cuprinse ntre 30 i
40, alii fiind mai n vrst de 40 ani. Doi dintre participani au
avut un contract cu jumtate de norm, Niciunul dintre ei nu au
raportat munc n ture. Informaiile managerilor i subordonai-
lor acestora din Italia, Romnia i Danemarca sunt prezentate
n Tabelul 3.
Italia Romnia Danemarca
Manageri Subordonai Manageri Subordonai Manageri Subordonai
Sex
Brbai 4 4 3 9 1 2
Femei 3 4 11 19 8 66
Vrst
Sub 20 0 0 1 0 0 0
ntre 20 i 30 ani 1 3 1 14 1 8
De la 30 la 40 ani 4 3 10 9 2 9
De la 40 la 50 ani 1 2 1 3 1 21
Peste 50 ani 1 0 1 2 5 35
33
6
.

E
V
A
L
U
A
R
E
A

P
S
I
H
O
L
O
G
I
C


A

C
U
R
S
U
L
U
I

P
I
L
O
T

B
O
I
T
Italia Romnia Danemarca
Manageri Subordonai Manageri Subordonai Manageri Subordonai
Munc n ture
Da 0 0 5 7 4 47
Nu 7 8 9 17 3 15
Contract de munc
Norm ntreag 3 4 13 26 9 34
Jumtate de norm 0 1 1 1 0 27
Altele 4 3 0 0 0 4
Ore de lucru
Medie 41.00 38.71 50.00 41.33 39.38 32.32
DS 11.39 11.70 8.66 6.68 4.43 5.85
Tabel 3: Descriere pentru Italia, Romania i Danemarca exemplu
Not. Celulele tabelului reprezint frecvena participanilor n cadrul fiecrui grup. Media reflect media de ore pe sptmn, DS
nseamn deviaie standard i reprezint variabilitatea rspunsurilor.
6.3.2 Msurare
Burnout.
Burnout a fost msurat cu chestionarul de evaluare a Burnout-
ului Maslach Burnout Inventory General Survey (MBI-GS), care
este relevant pentru toate grupurile ocupaionale
62
. Chestionarul
MBI-GS include 3 dimensiuni: epuizare emoional (5 itemi),
62 Maslach, C. Jackson, S. E. & Leiter, M. P. (1996), MBI: The Maslach Burnout
Inventory manual (3rd ed.). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.
cinism (5 itemi) i reducerea realizrii personale (6 itemi). Scala
de rspuns variaz ntre 0 (niciodat) i 6 (zilnic), reflectnd
punctul pn la care o persoan acuz simptomele sindromului
Burnout. Exemple de itemi sunt: M simt sectuit emoional
din cauza muncii mele. i Am devenit mai puin entuziast de
munca mea.
34
6
.

E
V
A
L
U
A
R
E
A

P
S
I
H
O
L
O
G
I
C


A

C
U
R
S
U
L
U
I

P
I
L
O
T

B
O
I
T
Satisfacia muncii.
Satisfacia muncii a fost evaluat ca nivel general n care o per-
soan este satisfcut de munca sa. Echipa de proiect BOIT a
aplicat scala de 3 itemi de Cammann et al (1983)
63
, care include
formatul de rspuns de cinci trepte Likert (1 = dezacord total,
foarte nesatisfcut i 5 = acord total, extrem de satisfcut). Un
exemplu de item: n general, sunt satisfcut de munca mea.
Climat organizaional.
Climatul reflect percepiile mprtite ale angajailor asupra
organizaiei lor, n special asupra politicilor, procedurilor, mode-
lelor de susinere i interaciune. Echipa de proiect a msurat
climatul cu Organisational Climate Measure by Patterson et al.
(2005). Totui, doar sub-scalele Autonomie (5 itemi), Implicare
(6 itemi), Susinere din partea supraveghetorului (4 itemi) i
Bunstare (4 itemi) au fost utilizate. Subscala susinere din par-
tea supraveghetorului a fost uor schimbat pentru a reflecta
susinerea din partea supraveghetorului imediat superior. Scala
de rspuns a variat de la 1 (total fals) la 4 (total adevrat).
Exemplele de itemi includ: Managementul a permis oamenilor
s ia propriile decizii de cele mai multe ori., Oamenii nu au
niciun cuvnt de spus n deciziile care le afecteaz munca.,
Supraveghetorul meu de aici este foarte bun n nelegerea pro-
blemelor oamenilor, Aceast companie ncearc s fie atent
cu angajaii si.
Conflictul mediu de munc-familie.
Conflictul munc-familie (Work-family conflict WFC) este
definit ca punctul pn la care rolul la locul de munc i cel
din familie sunt incompatibile. WFC a fost msurat cu Scala de
conflict Munc-familie de Carslon et al (2000). Au fost evalu-
ate doar timpul alocat lucrului i familiei i conflictele bazate
63 Cammann, C., Fichman, M., Jenkins, G. D., & Klesh, J. R. (1983), Assessing
the attitudes and perceptions of organizational members. In S. E. Seashore,
E. Lawler, P. H. Mirvis, & C. Cammann (Eds.), Assessing organizational
change (pp. 71138). New York: Wiley.
pe tensiune. Ambele reflect dificulti de angajare n activiti
familiale din cauza responsabilitilor de lucru, care fie consum
mult timp, fie sunt epuizante. Scalele au format de rspuns cu
5 trepte Likert (1= dezacord total, 5= acord total). Exemple de
itemi sunt: Munca mea m reine de la activitile familiale
mai mult dect a dori. i Datorit presiunilor de la locul de
munc, uneori sunt prea stresat pentru a face lucrurile care mi
plac atunci cnd ajung acas.
Angajament organizaional.
Angajamentul a fost msurat cu o scal cu 8 itemi
64
, reflectnd
ataamentul afectiv al unui individ fa de i identificarea cu
organizaia sa. Rspunsurile la toi itemi sunt bazate pe o scal
Likert de 7 trepte (1= dezacord total, 7= acord total). Un exemplu
de item este: A fi foarte fericit s mi petrec restul carierei cu
aceast organizaie.
6.4 Primele rezultate i discuie
Rezultatele prezentate aici evideniaz problemele Burnout ale
managerilor, precum i ale subordonailor acestora din fiecare
ar participant. Mai nti, este prezentat o categorisire a pro-
blemelor Burnout din fiecare ar. Urmrind o abordare a Kalimo
et al (2003)
65
, grupul BOIT a categorisit problemele Burnout la un
nivel de sindrom i a mprit toi participanii n trei grupuri: 1.
Fr sindrom Burnout (punctaje ntre 0 1.49); 2. Cteva simp-
tome Burnout (punctaje ntre 1.50 3.49); 3. Sindrom Burnout
grav (punctaje ntre 3.50 6). Rezultatele pentru fiecare dimen-
siune Burnout au fost rezumate ntr-un punctaj Burnout compus
conform recomandrilor din Kalimo et al. (2003). Au fost reali-
64 Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1990), The measurement and antecedents of
affective, continuance and normative commitment to the organization.
Journal of Occupational Psychology, 63, 118.
65 Kalimo, R., Pahkin, K., Mutanen, P, & Toppinen-Tanner, S. (2003), Staying
well or burning out at work: work characteristics and personal resources as
long-term predictors. Work & Stress, 17, 109122.
35
6
.

E
V
A
L
U
A
R
E
A

P
S
I
H
O
L
O
G
I
C


A

C
U
R
S
U
L
U
I

P
I
L
O
T

B
O
I
T
zate teste Chi-ptrat pentru a testa dac rile i participanii
se difereniaz ntre ele/ei n privina ratei de influen Burnout.
Rezultatele sunt prezentate n Tabelul 4.
Mai mult, echipa de proiect a dorit s examineze dac au existat
diferene semnificative ntre grupurile fr sindrom Burnout, cu
sindrom Burnout mediu i sindrom Burnout grav n caracteristi-
cile organizaionale relevante (spre exemplu, satisfacie datorat
muncii, climat organizaional, conflict lucru-familie, angajament
organizaional afectiv). Teste Mann-Whitney i t au fost realizate
pentru a testa diferenele n cadrul fiecrei ri. Tabelele 59
rezum aceste rezultate.
6.4.1 Comparaii n funcie de ar
Rata de inciden Burnout sugereaz faptul c, n general, anga-
jaii experimenteaz cteva simptome Burnout. n mod intere-
sant, n patru din cinci ri, niciunul dintre participani nu a
experimentat simptome Burnout grave. Germania a fost o excep-
ie n aceast privin, de vreme ce s-a difereniat semnificativ
de toate celelalte ri n privina simptomelor Burnout mai grave.
6.4.2 Comparaii n funcie de munc influena Burnout
Aa cum se arat n Tabelul 5, grupul cu sindrom Burnout
mediu din Germania s-a difereniat semnificativ fa de grupul
cu sindrom Burnout grav n privina satisfaciei la locul de mun-
c i conflictului lucru-familie. Cel din urm a experimentat rate
de satisfacie mai sczut la locul de munc i nivel de conflict
munc-familie mai mare. Marea majoritate a literaturii Burnout
admite de asemenea c nivele mai mari de Burnout coreleaz
pozitiv cu atitudini negative fa de munc, precum i cu nivel
conflictual crescut ntre sarcinile la locul de munc i sarcinile
de familie
66
. Descoperiri similare au fost de asemenea ntlnite
66 E. g. Allen, T. D., Herst, D. E. L., Bruck, C. S., & Sutton, M. (2000),
Consequences associated with work-to-family conflict: A review and agenda
for future research. Journal of Occupational Health Psychology, 5, 278308.
n Romnia, Danemarca i Italia. Suplimentar, s-au gsit dife-
rene ntre grupul fr sindrom Burnout i grupul cu sindrom
Burnout mediu n privina angajamentului organizaional afec-
tiv. Cu toate c aceste rezultate sunt ntr-un fel diferite de cele
sugerate de alt studiu, echipa proiectului BOIT se poate gndi
la exemple unde angajamentul sporit poate conduce i la nive-
le ridicate de Burnout. Persoanele care sunt mai dedicate, pot
investi mai mult timp i resurse personale n munca i organiza-
ia lor. Dup o perioad lung de timp, o astfel de supraevaluare
constant poate fi de asemenea un precursor la Burnout.
6.5 Sumar evaluare
n general, rezultatele T1 sugereaz faptul c pentru majoritatea
rilor participante proiectul BOIT poate fi o intervenie relevant
n recunoaterea i mbuntirea nivelelor Burnout. Din ferici-
re, majoritatea managerilor, liderilor de echip i subordonailor
acestora nu experimenteaz simptome Burnout grave. Totui,
astfel de constatri nu implic faptul c proiectul BOIT nu este
necesar. De vreme ce instruirea are ca obiectiv schimbarea tipa-
relor de interaciune ntre manageri i subordinai, o intervenie
de succes ar putea de asemenea uura problemele lucru-familie,
ar putea facilita angajamentul organizaional i spori satisfacia
muncii. Totui, acestea i ntrebri similare, nu pot gsi rspuns
nainte ca rezultatele T2 s fie colectate de la fiecare ar.
36
6
.

E
V
A
L
U
A
R
E
A

P
S
I
H
O
L
O
G
I
C


A

C
U
R
S
U
L
U
I

P
I
L
O
T

B
O
I
T
a Italia Romnia Danemarca Austria Germania
Manageri
Sub-
ordonai
Manageri
Sub-
ordonai
Manageri
Sub-
ordonai
Manageri Manageri
Categorii
Burnout
Fr
Burnout
3
(42.9 %)
3
(37.5 %)
6
(42.9 %)
15
(53.6 %)
7
(77.8 %)
43
(58.9 %)
5
(62.5 %)
0
(0.0 %)
Cteva
simptome
Burnout
4
(57.1 %)
4
(50.0 %)
8
(57.1 %)
10
(35.7 %)
2
(22.2 %)
29
(39.7 %)
3
(37.5 %)
6
(60 %)
Burnout
sever
0
(0.0 %)
1
(12.5 %)
0
(0.0 %)
3
(10.3 %)
0
(0.0 %)
1
(1.4 %)
0
(0.0 %)
4
(40 %)
Tabel 4: Rate de influen Burnout asupra managerilor i subordonailor din fiecare ar
Not. Comparaiile ntre managerii i subordonaii n cadrul fiecrei ri nu au dezvluit vreo diferen semnificativ n ratele de influen
Burnout. Comparaiile ntre ri au artat diferene semnificative ntre Germania i toate celelalte ri participante.
Pentru nelegerea urmtoarelor tabele este necesar descrierea
unor expresii statistice: M reprezint media (valoarea medie) rs-
punsurilor pe o scar de la 1 la 5 (1 la 7). DS nseamn deviaie
standard, care reflect variabilitatea rspunsurilor. O deviaie
standard mare reflect o variabilitate mare rspunsurilor i vice
versa. p reflect semnificaia statistic a diferenelor dintre
grupuri. Dac valoarea este mai mic de <0.05 (sau <0.10),
avem mai puin de 5 % (sau 10 %) anse de a face o greeal
n a spune c diferenele exist. Diferenele nesemnificative sunt
abreviate cu ns.
37
6
.

E
V
A
L
U
A
R
E
A

P
S
I
H
O
L
O
G
I
C


A

C
U
R
S
U
L
U
I

P
I
L
O
T

B
O
I
T
Germania
Cteva simptome Burnout Burnout sever
M SD M SD p
Satisfacia muncii (15) 3.00 0.21 2.50 0.43 <0.10
Conflict lucru-familie (15) 2.78 0.60 3.67 0.24 <0.05
Angajament afectiv (17) 4.23 0.41 4.33 0.48 ns.
Tabel 5: Medii i deviaie standard a caracteristicilor de lucru pentru diferite grupuri Burnout din Germania
Austria
Fr Burnout Cteva simptome Burnout
M SD M SD p
Satisfacia muncii (15) 3.33 0.33 3.22 0.39 ns.
Conflict lucru-familie (15) 2.17 0.47 2.39 0.26 ns.
Angajament afectiv (17) 3.85 0.47 3.83 0.38 ns.
Tabel 6: Medii i deviaie standard a caracteristicilor de lucru pentru diferite grupuri Burnout din Austria
Romnia
Fr Burnout Cteva simptome Burnout
M SD M SD p
Satisfacia muncii (15) 3.56 0.44 3.54 0.46 ns.
Conflict lucru-familie (15) 2.49 0.85 3.55 0.65 <0.05
Angajament afectiv (17) 4.16 0.56 3.89 0.58 ns.
Tabel 7: Medii i deviaie standard a caracteristicilor de lucru pentru diferite grupuri Burnout din Romnia
38
6
.

E
V
A
L
U
A
R
E
A

P
S
I
H
O
L
O
G
I
C


A

C
U
R
S
U
L
U
I

P
I
L
O
T

B
O
I
T
Danemarca
Fr Burnout Cteva simptome Burnout
M SD M SD p
Satisfacia muncii (15) 3.40 0.49 3.20 0.45 <0.05
Conflict lucru-familie (15) 1.81 0.76 2.49 0.79 <0.001
Angajament afectiv (17) 3.76 0.60 4.12 0.70 <0.05
Table 8: Medii i deviaie standard a caracteristicilor de lucru pentru diferite grupuri Burnout din Danemarca
Italia
Fr Burnout Cteva simptome Burnout
M SD M SD p
Satisfacia muncii (15) 3.61 0.14 2.95 0.72 <0.05
Conflict lucru-familie (15) 2.25 1.07 2.37 0.90 ns.
Angajament afectiv (17) 4.35 0.49 4.06 0.54 ns.
Table 9: Medii i deviaie standard a caracteristicilor de lucru pentru diferite grupuri Burnout din Italia
39
7
.

A
N
E
X

:

I
N
F
O
R
M
A

I
I

P
E
N
T
R
U

C
L
I
E
N

I
I

B
O
I
T 7. ANEX: INFORMAII PENTRU
CLIENII BOIT
Urmtorul capitol ofer persoanelor/organizaiilor interesate de
BOIT informaii cruciale despre modul n care se poate planifica
oferta pentru o Instruire de intervenie Burnout pentru manageri
i lideri de echip pentru echipa/compania lor.
ntr-o discuie preliminar cu furnizorul BOIT i/sau cu instructo-
rul BOIT, urmtoarele aspecte trebuie discutate:

Cunoscnd coninutul BOIT pe ce doresc s se focalizeze?
n aceast brour i prin consultarea cu furnizorul de instru-
Instruirea ar trebui s aib loc n
timpul programului de lucru sau n
timpul liber al angajatului?
Ct timp doresc ca angajaii
mei s petreac pentru BOIT?
Cnd doresc ca angajaii
mei s nceap/finalizeze
BOIT?
Cnd este o perioad bun pentru a oferi
instruire intern? Cnd ar trebui oferit
instruirea?
Cine doresc s participe la
BOIT?
Doresc s utilizez evaluarea procesului de
nvare de NIVEL 5 pentru a obine un
certificat?
Cunoscnd coninutul BOIT pe
ce doresc s se focalizeze?
Ce ateptri am de
la BOIT?
Fig. 17: Aspecte de pregtire BOIT
40
7
.

A
N
E
X

:

I
N
F
O
R
M
A

I
I

P
E
N
T
R
U

C
L
I
E
N

I
I

B
O
I
T
ire/instructorul vei afla ce este planificat pentru cele patru
workshop-uri. Pe baza acestor informaii putei, mpreun
cu organizatorul cursului/instructorul s defini acele zone
pe care dorii s le acoperii cu BOIT. Ceea ce trebuie luat n
considerare este faptul c cele patru workshop-uri se bazeaz
unul pe cellalt i astfel nu este posibil fragmentarea etape-
lor complete ale workshop-ului, chiar dac anumite pri pot
primi mai mult atenie dect celelalte.

Cine doresc s participe la BOIT? Instruirea pentru intervenia
n caz de sindrom Burnout a fost dezvoltat pentru un grup
int specific: angajatori rspunztori de personal. Cnd luai
decizia legat de persoanele care ar trebui s participe la
instruire din echipa/organizaia dumneavoastr, ar trebuie s
avei n vedere acest grup int. Dac dorii ca instructorul
s poat rspunde corespunztor cmpului de lucru al per-
sonalului dumneavoastr, ar trebui s i oferii informaiile de
baz legate de ocupaia i/sau educaia acestora. Mai mult,
trebuie s decidei dac angajai din alte companii pot parti-
cipa la instruire. Exist avantaje i dezavantaje ale grupurilor
amestecate: cteodat persoanele din diferite ntreprinderi
pot beneficia de pe urma celorlali, iar n alte cazuri este mai
bine s se rmn ntr-un cerc nchis.

Ce ateptri am de la BOIT? Ce dorii s nvee angajaii
dumneavoastr din BOIT? Cu ct sunt mai clare ateptrile
dumneavoastr sau ale potenialilor cursani, cu att va fi
mai uoar determinarea potrivirii cu ideile/coninutul BOIT.

Cnd doresc ca angajaii mei s nceap i cnd doresc s
finalizeze BOIT? n capitolul 4 sunt prezentate orarele estima-
tive. Acolo putei gsi informaii legate de perioadele cele mai
scurte sau cele mai lungi ale Instruirii pentru intervenirea n
caz de sindrom Burnout. Gndii-v la perioada n care dorii
ca angajaii dumneavoastr s nceap cursul i cnd dorii
s l finalizeze.

Instruirea ar trebui s aib loc n timpul programului de lucru
sau n timpul liber al angajatului? Aceasta este o ntrebare
important pe care ar trebui s o punei i s o discutai cu
superiorii dumneavoastr, deoarece rspunsul poate avea
impact asupra motivaiei de participare. Sunt suficiente
resurse pentru ca instruirea s aib loc n perioada orelor de
lucru sau le-ai oferi oportunitatea de BOIT doar n timpul
lor liber?

Ct timp, n ore, doresc ca angajaii mei s petreac pentru
BOIT? Orele totale pentru BOIT pot varia de la 14 la 23 de ore.
n conformitate cu coninutul i perioada aleas, instructorul
are nevoie de mai mult sau mai puin timp pentru pregti
subiectele i pentru a le folosi n lucrul cu cei care particip
la curs. De asemenea, decizia poate depinde i de orele cur-
sului, dac acesta va avea loc n timpul programului de lucru
al angajailor sau n timpul liber (vezi ntrebarea anterioar).

Cnd este o perioad bun pentru curs? Perioada potrivit
poate depinde inter alia de nchiderea anual, de perioada de
concedii a companiei sau de alte circumstane interne.

Doresc s utilizez evaluarea procesului de nvare de NIVEL 5
pentru a obine un certificat? Succesul de nvare a Instruirii
pentru intervenii n caz de sindrom Burnout pentru manageri
i lideri de echipe din perspectiva participanilor poate fi eva-
luat cu ajutorul metodelor NIVELULUI 5 dezvoltat de REVEAL
(Grup de cercetare i evaluare pentru validarea, confirmarea
i evaluarea nvrii informale i non-formale). Mai mult, un
certificat BOIT poate fi oferit prin evaluarea de NIVEL 5. Pentru
mai multe informaii despre NIVELUL 5, v rugm s accesai
http://www.reveal-eu.org/index.php?id=66.
Toate aceste informaii pot fi discutate i acceptate mpreun cu
furnizorul de instructaj/instructorul BOIT, astfel nct s se poat
dezvolta i oferi un BOIT corespunztor. Aceast flexibilitate are
ca obiectiv atingerea unei satisfacii BOIT maxime pentru parti-
cipani i companiile lor.