Tem I.R.U.

tema 2


S.C. BallBering S.A. Brlad, societate cu capital integral privat, este unul din cei mai
mari productori de rulmeni din Romnia. Avnd peste 1.000 de angajai, societatea produce i
comercializeaz n prezent o gam larg de rulmeni, n peste 13.000 de variante constructive,
att pe piaa intern, ct i pe piaa extern. Tradiia i experiena de peste 50 de ani de activitate
a societii n domeniul produciei de rulmeni sunt completate de receptivitatea i dorina
permanent de nnoire i aliniere la cele mai noi standarde tehnologice i de calitate pe plan
international.
Directia generala a societatii este asigurata conform prevederilor statutului acesteia de
urmatoarele organisme si functii de conducere pe niveluri organizatorice:
Adunarea Generala a Actionarilor
Consiliul de Adminstratie
Directori executivi
Sefii serviciilor
Sefii birourilor functionale
Departamentele de support
La nivelul societatii comerciale personalul este structurat astfel:
Muncitori-87,13%
Personal TESA-12,87%, din care: maistri-2,40%, personal tehnic-3,76%, personal
administratie-3,92% i personal studii economice-2,79
Din organigrama firmei (anexa 1) se poate observa o organizare pe 3 segmente
principale: marketing, producie i mentenan i servicii administrative. Departamentel de
suport sunt distribuite orizontal fa de cele de producie oferindu-le independena i
obiectivitatea necesare n activitatea lor.

Recrutarea i selecia personalului
In ceea ce privete Recrutarea i selecia acestea se desfoar dup o procedur
complex dar clar, oferindu-se anse egale att candidailor din mediul intern ct i celor din
mediul extern societii pentru a asigura selecia celor mai buni candidai disponibili pe pia.
Procedura de recrutare i selecie, este reprezentat n figura 1.



Fig.1

Formarea i dezvoltarea profesional a personalului

Procedura de formare i dezvoltare profesional urmrete n principal asigurarea unei
pregtiri optime a angajailor firmei astfel nct s se obin produse de calitate. Se adopt att
strategii de instruire corectiv ct i proactiv.
Instruirea obligatorie conform legii se face pe parcursul a 16 ore pentru fiecare angajat
cel puin o dat pe an. Tematica i perioada instruirii difer de la un department la altul n funcie
de specificul postului i problemele ce le presupune acesta. Managerii direci sunt implicai
alturi de membri ai departamentului de resurse umane n elaborare programelor de instruire,
efectuarea instruirii, testarea personalului, verificarea aplicrii instruirilor la locul de munc,
ntocmirea proceselor verbale de instruire. n general n aceste cazuri se opteaz cu predilecie pe
formarea cu specialiti din cadrul firmei.
n cadrul formrii obligatorii este inclus i formarea noilor angajai. Perioada, durata i
forma formrii difer de la un department la altul.
Evaluarea nevoilor de instruire interne se face anual ca parte a evalurilor individuale
generale. In funcie de rezultatele obinute la aceste evaluri se propun n general msuri de
formare corectiv. n timpul anului instruirea corectiv se face la sugestia efilor de secie/
managerilor de departamente care pot evalua permanent evoluia membrilor personalului. n
general formarea corectiv este intern i este asigurat prin mentorat/ supervizare de ctre
persoane cu o nalt calificare profesional din cadrul firmei n msura n care acetia exist.
Pentru nivelele ierarhice superioare sau pentru departamentele cu o specializare strict se poate
apela i la instruirea cu specialiti din exterior.
n funcie de inteniile de dezvoltare ale ntreprinderii (adoptarea unor noi modele de
organizare a muncii, aducerea unor utilaje noi, achiziionarea unor noi softuri) se vor desfura
cursuri de formare i perfecionare pentru personalul direct implicat n schimbrile respective. n
acest cazuri formarea se face cu specialiti externi/ participare la cursuri organizate de firme
acreditate.

Evaluarea performanei personalului

n privina evalurii, aceasta are loc pentru departamentele de producie, lunar urmrindu-
se numrul de piese realizate, numrul de rebuturi datorate defectelor materiei prime, numrul de
rebuturi datorate erorilor umane (i de asemenea ponderea rebuturilor din numrul total de piese
dar acestea un rol mai degrab statistic i nu au efecte asupra salariului).
Anual la nivelul intreprinderii au loc evaluri complexe ce constau n chestionare
adresate fiecrui muncitor cu privire la gradul de satisfacie n munc, eficientizarea activitii,
etc.
Departamentele de mentenan sunt evaluate n funcie de numrul de avarii, numrul de
reparaii effectuate, timpul de rspuns al echipei, timpii n care utilajul respective a stat nefolosit.
Departamentele administrative au fie de evaluare mai puin specifice viznd ndeplinirea
sarcinilor cu titlu general i mai puin o cunatificare efectiv a volumului de documente realizate.
Avnd n vedere c volumul de munc este foarte mare i ntotdeauna apar prioriti noi, un
criteriu de evaluare l reprezint timpul de rspuns la solicitrile noi i terminarea materialelor la
timp.

Motivarea personalului

Sistemul de motivare a personalului de producie se bazeaz n mare parte pe stimularea
financiar. Sistemul de motivare este unul liniar fiecare pies este cotat cu un anumit pre n
funcie de dificultatea realizrii acesteia, de cantitatea de effort fizic depus, iar salariul este
calculat n funcie de numrul de piese realizate.
Angajaii cu rezultate deosebite sunt menionai n revista intern a intreprinderii.
n ceea ce privete posturile de nivel nalt i foarte nalt acestea beneficiaz de o gril de
salarizare progresiv. De asemenea firma sigur main de serviciu i n unele cazuri poate
asigura i ofer. n strategia de motivare mai sunt incluse i schimbrui de experien cu
ntreprinderi din cadrul aceluiai concern, participarea la conferine i cursuri din domeniu,
participarea la trguri internaionale din domeniul industriei grele.
Avnd n vedere c firma este cea mai mare firm de acest tip din zon concurena pentru
servicii de nivel ierarhic nalt i foarte nalt nu prea exist ceea ce ofer o stabilitate ridicat la
acest nivel. Problemele apar n zona muncitorilor din producie unde fluctuaia este destul de
mare mai ales n rndul noilor angajai i a tinerilor pn n 32 de ani care caut alte oportuniti
de angajare.

Msuri de retenie
Nivel ierarhic nalt i foarte nalt

1. Avnd n vedere nivelul ridicat de stres ce l presupune munca la aceste niveluri
ierarhice o msur de retenie ar fi asigurarea unui pachet de vacane, de o
sptmn, (n afara concediului de odihn) n diferite locaii specializate din
strintate. Angajaii ar avea posibilitatea s opteze pentru o locaie dintr-o list
oferit de firm n funcie de preferine i de serviciile oferite la destinaie.
2. Posibilitatea participrii la 2 cursuri de specialitate, cu experi strini, organizate
n ar sau n strintate la alegerea angajatului.
3. Plata de ctre firm a unui pachet de asigurri medicale suplimentar pentru
angajat i familia acestuia.

Nivel ierarhic mediu
1. Asigurarea unui sejur n strintate (n afara concediului de odihn). Angajaii ar
avea posibilitatea s opteze pentru o locaie dintr-o list oferit de firm n funcie
de preferine i de serviciile oferite la destinaie.
2. Asigurarea de abonamente la o sal de fitness.
3. Asigurarea unui control medical amnunit anual la o clinic privat.
4. Plata unei burse de colarizare de 200 RON/ lun pentru copii angajailor, care
obin rezultate deosebite la coal (medie semestrial peste 8.75).
5. Posibilitatea de a lucra de acas 1/3 din timp pentru nagajaii de gen feminin cu
copii sub 8 ani.










ORGANIGRAMA S.C. BALLBERING S.A.


Resurse
umane
Calitate -
Mediu
Cercetare
i
dezvoltare
tehnologic

Contabilitat
e
Financiar
IT & C
Manageme
nt energetic
Mentenan
Planificare
Producie
Tooling
Director adjunct
Economic
Achizii
i
Adunarea
General
Vnzri
Consiliul de
Administraie
Director General
Director adjunct
tehnic si producie
Director adjunct
Marketing