UNIVERSITATEA ROMNO - AMERICAN

FACULTATEA DE MANAGEMENT - MARKETING

LUCRARE DE DIPLOM
ANALIZA sI EVALUAREA VIABILITII ECONOMICE sI MANAGERIALE A
SOCIETATII COMERCIALE MULTIPACK ROMNIA S.R.L.
PROFESOR COORDONATOR:
Absolvent:
2003
Cuprins
Cap. I Aspecte teoretico - metodologice privind evaluarea viabilitatii
economice si manageriale a firmei si importanta acesteia n
realizarea analizei-diagnostic
1.1 Conceptul de analiza-diagnostic si tipologia studiilor de
diagnosticare
1.2 Importanta si rolul analizei financiare n aprecierea viabilitatii
economice a firmei
1.3 Indicatori utilizati n analiza financiara
1.4 Metode de apreciere a starii de sanatate a firmei si a potentialului
managerial
Cap. II Prezentarea societatii
2.1 Date generale
2.2 Obiect de activitate
2.3 Organizarea structurala
2.4 Situatia economico-financiara
Cap. III Evaluarea potentialului intern
3.1 Diagnosticul comercial
3.1.1 Prezentarea principalelor produse
3.1.2 Definirea si descrierea petii produselor fabricate
3.1.3 Furnizorii de materie prima
3.1.4 Principalii beneficiari
3.1.5 Concurenta
3.1.6 Puncte forte si puncte slabe
3.2 Diagnosticul economico - financiar
3.2.1 Analiza patrimoniala si a cheltuielilor
3.2.2 Analiza lichiditatii, solvabilitatii si rentabilitatii
3.2.3 Analiza vitezei de rotatie
3.2.4 Puncte forte si puncte slabe
3.3 Diagnosticul tehnic si tehnologic
3.3.1 Amplasamentul societatii
3.3.2 Utilizarea suprafetelor si posibilitati de extindere
3.3.3 Cladiri si constructii speciale
3.3.4 Cai si mijloace de acces
3.3.5 Echipamente de productie si transport intern
3.3.6 Descrierea produselor
3.3.7 Puncte forte si puncte slabe
3.4 Diagnosticul resurselor umane
3.4.1 Evidenta personalului
3.4.2 Sistemul de salarizare
3.4.3 Politica motivationala
3.4.4 Comunicarea n firma
3.4.5 Eficienta utilizarii fortei de munca
3.4.6 Puncte forte si puncte slabe
3.5 Diagnosticul managerial
3.5.1 Functia de previziune
3.5.2 Functia de organizare
3.5.3 Functia de coordonare
3.5.4 Functia de antrenare
3.5.5 Functia de evaluare-control
3.5.6 Puncte forte si puncte slabe
3.6 Analiza sistemului decizional si a stilului de management
Cap. IV Concluzii si recomandari strategico - tactice privind
amplificarea viabilitatii economice si manageriale a firmei
Introducere
Succesul firmelor depinde n mare masura de calitatea managerilor,
de capacitatea acestora de a le creste eficienta activitatii. Cresterea
importantei si rolului deciziilor manageriale datorita cresterii gradului de
complexitate a activitatii economice a firmelor, n contextul mecanismelor
pietei, atrage dupa sine necesitatea tot mai acuta a unei baze stiintifice, a
unor masuri de corectie si mbunatatire a starii economico-financiare.
Necunoasterea propriilor puncte tari si puncte slabe si implementarea unor
decizii insuficient motivate, care nu au la baza concluzii reale obtinute n
urma unor cercetari oportune si operative a proceselor si fenomenelor
economice, pot influenta negativ calitatea activitatii economico-financiare.
n acest scop se realizeaza analiza-diagnostic a firmei folosita de manageri
ca instrument util pentru formularea unor judecati de valoare cantitative
si/sau calitative privind starea, dinamica si perspectivele firmei, pentru
fundamentarea deciziilor curente si de perspectiva, ct si n etapa de
control a realizarii deciziilor adoptate.
Tema aleasa pentru lucrarea de licenta se refera la problemele
subliniate mai sus si anume la rolul diagnosticarii n efectuarea functiilor de
management si n luarea deciziilor.
Lucrarea este structurata n cinci capitole. Primul capitol este un
capitol introductiv al carui scop este de a arata ce nseamna notiunea de
analiza-diagnostic, descrierea legaturii dintre analiza-diagnostic si analiza
financiara, importanta lor n cadrul evaluarii unei ntreprinderi. De
asemenea sunt prezentate metodele si indicatorii folositi pentru aprecierea
starii de sanatate.
Cel de-al doilea capitol prezinta date generale despre firma ce va fi
supusa diagnosticarii si informatii de identificare ale acesteia precum:
obiectul de activitate, organizarea structurala, prezentarea produselor, s.a.,
Capitolul al treilea contine evaluarea potentialului intern al societatii
comerciale, prin diagnosticarea fiecarui domeniu n parte, diviznd astfel
sistemul ntreprinderii n componente mai mici si mai usor de analizat.
Toate aceste componente trebuie nsa privite n ansamblu, fiind astfel
posibila ntelegerea si anticiparea corecta a comportamentului sistemului.
Capitolul 1
Aspecte teoretico - metodologice privind evaluarea viabilitatii
economice si manageriale a firmei si importanta acesteia n realizarea
analizei diagnostic 454g66e
Evaluarea este o activitate efectuata de profesionisti care respecta
niste principii, metode si standarde specifice prin care se determina o
valoare pentru proprietate sau ntreprinderea respectiva, care sa fie ct mai
apropiata de cea pe care recunoaste piata n urma tranzactiilor.
Pentru evaluare sunt necesare informatii interne si externe relevante
si pertinente, ce vor fi utilizate de evaluator si precizate explicit, inclusiv
sursa lor, n cele doua sectiuni ale raportului de evaluare, respectiv n
analiza-diagnostic si evaluarea propriu-zisa.
ntr-o economie puternic concurentiala, un management performant
are nevoie pentru a reusi de un permanent ajutor din partea analizei si
diagnosticului, n scopul ghidarii deciziilor sale, analiza-diagnostic
constituind suportul interventiei decizionale si actiunilor ulterioare din partea
managerilor.



1.1 Conceptul de analiza-diagnostic si tipologia studiilor de
diagnosticare
Analiza este o metoda de cercetare bazata pe descompunerea unor
obiecte sau fenomene n partile lor componente, descoperindu-le astfel
structurile, stabilind relatiile de cauzabilitate si factorii care le genereaza,
punnd n evidenta legile formarii si desfasurarii lor si contribuind astfel la
formularea unor decizii privind viitorul acestora.
Termenul de "diagnostic" este de origine greaca si nseamna "apt de
a discerne". Acesta este preluat din medicina, unde nseamna precizarea
unei boli dupa analizarea simptomelor acesteia si determinarea cauzelor
interne si externe.
Analiza-diagnostic evidentiaza punctele slabe forte si punctele slabe
interne si externe, pornind de la simptomele semnificative, identifica
cauzele care le-au generat si formuleaza recomandari pentru valorificare
punctelor forte si pentru eliminarea sau atenuarea punctelor slabe.
Diagnosticul se sprijina pe analiza, dar se distinge net de aceasta. El
presupune apreciere, judecata si n definitiv asumarea responsabilitatilor a
celui care-l formeaza. Cele doua notiuni nu pot fi nsa separate, deoarece
diagnosticul nu se poate realiza fara ajutorul analizei, iar analiza nu are
sens daca nu este urmata de o faza de sinteza si interpretare.
n concluzie, analiza-diagnostic completeaza analiza cu opusul
acesteia - sinteza, realiznd astfel un tot unitar care, la nivelul ntreprinderii
vazute ca sistem, permite factorului de decizie sa-si fundamenteze mai usor
optiunile.
Din definitia diagnosticarii rezulta ca:
diagnosticarea vizeaza firma n ansamblul sau ori componente
procesuale/structurale majore ale acesteia;
investigarea se realizeaza cu ajutorul unor metode si tehnici
specifice, care permit patrunderea n intimitatea fenomenelor si
proceselor economice si de alta natura;
faciliteaza depistarea cauzala a principalelor puncte forte si
puncte slabe specifice domeniului investigat;
permite determinarea potentialului de viabilitate economica si
manageriala prin luarea n considerare a punctelor forte si slabe;
finalul diagnosticarii l reprezinta prezentarea celor mai
importante recomandari, de natura strategica si tactica orientate pe
atenuarea sau eliminarea cauzelor generatoare de puncte slabe;
diagnosticarea poate fi asociata cu alte metode sau tehnici
manageriale (SWOT) ori poate fi integrata n sisteme de management
(managementul prin obiective, managementul prin bugete, etc.)
Diagnosticul economico-financiar poate fi declansat:
- fie n cazul ntreprinderilor n dificultate, cnd efectuarea
diagnosticul reprezinta o obligatie legala n cadrul procedurii de
reorganizare si lichidare judiciara;
- n cazul ntreprinderilor sanatoase, avnd caracterul unui
instrument de control al realizarii performantelor, sau pentru
mbunatatirea situatiei economico-financiare.
n primul caz - de criza - se impune o examinare globala a situatiei si
performantelor acesteia, iar n cazul al doilea diagnosticarea se face ntr-o
maniera preventiva.
Motivele pentru care se realizeaza diagnosticarea unei firme pot fi:
cercetarea realitatii obiective, cunoasterea si interpretarea ei;
informarea cu privire la starea ntreprinderii, performantele si
eficienta utilizarii resurselor;
stabilirea variabilelor cheie ale dezvoltarii, a corelatiei dintre
acestea;
stabilirea masurilor de redresare sau de ameliorare a
performantelor;
identificarea noilor resurse de avantaj concurential;
fundamentarea strategiilor de dezvoltare ntr-un mediu
concurential dinamic.
n procesul diagnosticarii urmeaza sa-si gaseasca raspuns
urmatoarele probleme si ntrebari:
1) Statutul juridic al firmei;
2) Care sunt rezultatele ntreprinderii?
3) Daca aceste rezultate sunt sau nu satisfacatoare si de ce?
4) Cum au fost obtinute?
5) Care sun performantele si obiectivele dorite?
6) Care este nivelul performantelor si ce trebuie facut pentru
atingerea lor?
7) Masurile concrete ce urmeaza a fi ntreprinse, att pe termen
scurt, ct si pe termen lung.
Raspunsul la aceste ntrebari arata ca analiza-diagnostic nu se
limiteaza la radiografierea si aprecierea diferitelor fenomene, respectiv
performante economico-financiare, ci se constituie si ntr-un instrument al
gestiunii previzionale.
n cazul activitatii practice de evaluare a unei firme diagnosticul
trebuie sa furnizeze informatiile necesare aprecierii situatiei trecute si
prezente, care constituie o baza pentru estimarea elementelor si
variabilelor cheie ce trebuie avute n vedere n cazul aplicarii diferitelor
metode de evaluare.
Avantajele analizei-diagnostic sunt:
Furnizeaza informatii valoroase cu privire la decalajele firmei
fata de competitori, cauzele care determina aceste decalaje si adoptarea
pe aceasta baza a unor masuri care sa duca la eliminarea sau
reducerea decalajelor.
Orienteaza actiunea managerilor asupra aspectelor majore ale
activitatii interne a organizatiei, care asigura cresterea eficientei
acesteia.
Asigura informatii valoroase asupra capacitatii de raspuns la
oportunitatile si pericolele mediului ambiant extern.
Furnizeaza informatiile necesare fundamentarii strategiei,
planului si a masurilor de redresare a activitatii firmei.
Din cele prezentate mai sus ies n evidenta
urmatoarele caracteristici ale diagnosticarii:
Caracter post-operativ - deoarece diagnosticarea este asociata
cu faza postoperativa a derularii proceselor de management, cu functia
de control-evaluare a acestora. n principal, se compara rezultatele
obtinute cu obiectivele previzionate pentru aceeasi perioada sau cu
rezultatele nregistrate in anul/anii precedenti;
Caracter previzional, anticipativ - asigurat de recomandarile cu
care se ncheie un studiu de diagnosticare, prin intermediul carora se
preconizeaza o amplificare a potentialului de viabilitate economica si
manageriala;
Multidisciplinaritatea diagnosticarii - data de faptul ca realizarea
unui studiu de diagnosticare este produsul unei echipe multidisciplinare
de specialisti din afara acesteia.
Cele mai reprezentative criterii dupa care se pot clasifica analizele-
diagnostic sunt:
1. Dupa sfera de cuprindere:
a) Diagnosticarea generala - vizeaza structura si functionarea
organizatiei ca sistem global si, pe aceasta baza, stabilirea unu program
de masuri pentru toate activitatile, inclusiv sistemul managerial. Aceasta
se efectueaza, de regula, cnd organizatia se confrunta cu probleme
foarte dificile sau cnd se preconizeaza modificari majore n activitatile
acesteia.
b) Diagnosticarea partiala - se realizeaza pentru unul din
domeniile de baza ale firmei, atunci cnd deficientele din acest domeniu
sunt evidente.
c) Diagnosticul de specialitate - este axat pe o problema majora
cum ar fi: calitatea produselor, costurile de productie, rentabilitatea firmei
sau a unor grupe de produse, s.a.
2. Dupa obiectivele urmarite:
a) Diagnosticul de rezultate sau de sanatate - evidentiaza evolutia
firmei n timp prin compararea rezultatelor obtinute la un moment dat cu
obiectivele stabilite si cu rezultatele obtinute n trecut.
b) Diagnosticul de vitalitate - pune n relief potentialul organizatiei
de a face fata unor situatii si cerinte viitoare, precum si capacitatea de a
se redresa n cazul unor dificultati mari nregistrate n perioada trecuta.
c) Diagnosticul de ambianta - analizeaza att legaturile interne
ntre verigile organizatorice, ct si legaturile firmei cu mediul extern
d) Diagnosticul de evaluare - vizeaza analiza realizarii obiectivelor
firmei si furnizarea de informatii pentru stabilirea obiectivelor pentru o
perioada viitoare, sintetiznd astfel primele trei tipuri de diagnosticare.
3. Dupa timpul efectuarii:
a) Diagnosticul anual - determinat de nchiderea exercitiului care
se finalizeaza de fapt n raportul de gestiune.
b) Diagnosticul periodic - lunar, trimestrial, semestrial.
c) Diagnostic determinat de schimbari n statutul si functiunea
ntreprinderii.
Metoda analizei-diagnostic are cea mai larga aplicabilitate n
managementul organizatiilor, practic, nu exista organizatie care sa nu
foloseasca diagnosticarea, fiind legata de elaborarea strategiei, a planului,
a unor programe de redresare a activitatii si de eliminare a decalajelor fata
de firmele competitoare - actiuni indispensabile managementului oricarei
organizatii.
1.2 Importanta si rolul analizei financiare n aprecierea viabilitatii
economice a firmei
Activitatea oricarei firme, n contextul reformei si al tranzitiei la
economia de piata, se desfasoara ntr-un mediu dinamic si agresiv. n
general, tranzitia, reprezinta o perioada de asezare a lucrurilor si
conceptelor n ordinea lor fireasca, deci o schimbare, cu grija fireasca
privind adaptarea noilor structuri la cerintele economiei de piata n conditii
concurentiale tot mai aspre si mai bine definite.
Problemele fundamentale cu care se confrunta fiecare firma vizeaza,
n principal, stabilirea si consolidarea locului pe care aceasta l ocupa n
spatiul economic concret n care activeaza, obiectivul major spre care se
ndreapta, costurile implicate si sansele de izbnda.
n acest context, firma este determinata sa se raporteze permanent la
cererea de piata, trebuie sa anticipeze miscarile concurentei, sa-si
autoevalueze resursele de care dispune si sa actioneze n directia cresterii
eficientei utilizarii acestora etc.
n abordarea sistemica a problematicii firmei un rol deosebit revine
analizei economico-financiare, ca instrument de supraveghere a activitatii si
performantelor acesteia.
Analiza economico-financiara prin metodologia, procedeele si
tehnicile specifice de care dispune, concura la diagnosticarea starii
diferitelor procese si fenomene, le descopera structura, stabileste relatiile
de cauzalitate, factorii care le guverneaza, descopera legile formarii si
dezvoltarii lor, iar pe aceasta baza ofera conducerii posibilitatea adoptarii
deciziilor privind mbunatatirea activitatii n viitor.
Analiza financiara este o componenta importanta a analizei-diagnostic
interne a firmei si are drept obiectiv evaluarea starii de sanatate a firmei,
prin analizarea politicii financiare a ntreprinderii ntr-o perioada trecuta si
facilitarea luarii n cadrul acesteia a unor decizii viitoare.
Aceasta constituie un instrument operational, de cunoastere a starii
de functionare a sistemului si, pe aceasta baza, de initiere a masurilor de
reglare a disfunctionalitatilor; cerceteaza activitatile sau fenomenele, din
punct de vedere economic, respectiv al consumului de resurse si al
rezultatelor obtinute.
Pentru a asigura informatiile necesare analizei trebuie examinate o
serie de date si situatii informationale cu privire la rezultatele economico-
financiare ale firmei, la activitatea sa de ansamblu si pe domenii de
activitate cum ar fi: bilantul contabil, bugetul de venituri si cheltuieli, raportul
de gestiune, o lista a produselor sau serviciilor oferite si a preturilor
acestora, precum si alte documente relevante realizarii diagnosticului
activitatii si performantelor firmei.
Analiza financiara investigheaza doua domenii importante:
- echilibrul financiar;
- rentabilitatea.
Analiza atenta a contului de rezultate este indispensabila pentru
efectuarea analizei financiare. Astfel, analiza financiara se sprijina pe
documentele ntreprinderii dar utilizeaza si alte surse de informare.
Pe lnga un studiu strict al conturilor si bilantului, aceasta urmareste
specificul activitatii ntreprinderii, calitatea echipei de conducere, motivarea
personalului, performantele si tehnologia aplicata.
Rezultatele analizei pot fi utilizate fie n interiorul ntreprinderii, si
serveste conducerii acesteia, fie n exteriorul ntreprinderii, atunci cnd este
solicitata de catre partenerii acestuia.
Echilibrul financiar al ntreprinderii se apreciaza n cea mai mare parte
utiliznd datele din bilantul ntreprinderii care, spre deosebire de bilantul
contabil opereaza cu o concentrare a anumitor conturi.
Criteriile de baza utilizate n elaborarea bilantului financiar sunt:
- lichiditatea;
- exigibilitate.
Analiza financiara trebuie sa aprecieze daca gradul lichiditatii activelor
ntreprinderii este suficient de ridicat pentru a-i permite acesteia sa faca fata
n orice moment angajamentelor pe care si le-a asumat, respectiv pentru a-i
asigura solvabilitatea.
Echilibrul financiar este apreciat prin confruntarea gradului de
lichiditate a activelor cu gradului de exigibilitate a elementelor pasivului.
Pentru realizarea acestei analize pot fi utilizate ca instrumente: fondul de
rulment si indicatorii de structura.
Obiectivul analizei financiare fiind stabilirea starii de sanatate a firmei,
aceasta implica parcurgerea mai multor etape, concentrnd investigatiile pe
unele aspecte definitorii ale potentialului firmei si anume:
analiza activitatii si a mijloacelor angajate, a raportului dintre
acestea, pentru a releva eficienta utilizarii activelor firmei;
analiza performantelor economice propriu-zise, accentul
punndu-se pe rezultatele economice globale ale activitatii, pe
evolutia acestora n raport cu totalul activelor economice angajate.
Studiul trebuie sa se focalizeze asupra rentabilitatii economice si a
principalelor sale componente care au determinat o anumita
evolutie;
studiul lichiditatii - consta n compararea lichiditatilor rezultate
datorita activitatii economice, naintea ntregii miscari financiare, cu
cele absorbite de cresterea nevoilor de exploatare si a investitiilor;
studierea politicii de ndatorare, care este bazata, n esenta, pe
compararea rentabilitatii economice cu costul ndatorarii;
evaluarea ratei de crestere interna maximum sustenabila a
firmei si punerea n evidenta a posibilitatilor de care aceasta dispune
pentru a mobiliza lichiditati externe n caz de nevoie.
n activitatea de conducere analiza financiara ajuta la cunoasterea
temeinica a situatiei date, a ntregului complex de cauze si factori care o
determina si, de asemenea, n realizarea tuturor functiilor conducerii
activitatii economice:
- pentru realizarea functiei de prevedere sunt necesare att studii
prospective ct si studii faptice, evidentierea rezervelor interne care pot
fi valorificate n perioada viitoare, analiza indispensabile elaborarii
programelor de dezvoltare, cu caracter strategic;
- functia de organizare presupune un proces permanent de
perfectionare a sistemului de organizare si conducere a aprovizionarii
cu resursele necesare productiei, pentru prestarea serviciilor sau
pentru activitatea comerciala n vederea utilizarii cu eficienta maxima a
resurselor umane, materiale si financiare, a evidentierii deficientelor si
posibilitatilor de perfectionare a acestuia;
- functia de coordonare implica adoptarea unor solutii optime pentru
atingerea si mentinerea echilibrului economic si financiar pe baza
analizei indicatorilor economico-financiari, care faciliteaza cunoasterea
dispozitiilor sau necorelarilor existente ntre diferitele laturi sau
subsisteme ale activitatii, precum si identificarea cauzelor care le-au
determinat;
- prin specificul ei, functia de comanda consta n elaborarea unui
flux de decizii care vizeaza aplicarea solutiilor optime pentru utilizarea
eficienta a resurselor materiale,umane si financiare, fundamentate pe
baza rezultatelor analizei economico-financiare;
- n cadrul functiei de control sunt necesare verificarea si analizarea
rezultatelor cantitative si calitative obtinute n raport cu obiectivele
stabilite si masurile aplicate, identificarea rezervelor existente n
vederea reglarii activitatii economico-financiare si ndeplinirea
indicatorilor de performanta stabiliti prin programul propus.
Practic, analiza economico-financiara constituie un mijloc pentru
atingerea unui obiectiv si ca urmare trebuie sa ofere solutii n
fundamentarea corespunzatoare a deciziilor. Dar pentru realizarea oricarui
obiectiv din activitatea firmei nu se nfaptuieste prin analiza acestuia, ci prin
actiunea factorului uman care, pe baza analizei, a concluziilor desprinse,
dirijeaza efortul astfel nct efectele sa fie maxime.
1.3 Indicatori utilizati n analiza financiara
Analiza-diagnostic are la baza calcularea unui set de indicatori,
indicatori ai analizei financiare, care iau n considerare att elementele
structurale ale ntreprinderii sau ale fenomenului studiat, ct si evolutia n
timp. Acestia ajuta la ntelegerea relatiilor cauza-efect, la identificarea
simptomelor si tendintelor semnificative ale activitatilor si asigurarea unor
comparatii pertinente.
O clasificare a indicatorilor folositi ar putea fi urmatoarea:
Indicatori ai potentialului tehnico - economic:
- indicatori ai capacitatii de productie (fizici, valorici, pe utilaje si
produse);
- indicatori ai imobilizarilor:
- corporale (terenuri, mijloace fixe);
- necorporale;
- indicatori ai activelor circulante (volum, structura);
- indicatori ai potentialului uman (numar, structura, vrsta,
calificare);
- indicatori ai capacitatii de cercetare.
Indicatori ai potentialului financiar:
- capitalurile;
- patrimoniul net (dimensiune, structura, surse de formare);
- fondul de rulment (net, propriu, strain);
- lichiditatea generala si partiala;
- autonomia financiara, s.a.
Indicatori ai rezultatelor economico - financiare:
- cifra de afaceri;
- valoarea adaugata;
- rezultatul (profitul din exploatare, profitul curent,profitul fiscal).
Indicatori ai eficientei utilizarii potentialului tehnico - economic si
financiar:
- rata de eficienta a mijloacelor fixe (cifra de afaceri, valoare
adaugata, profit la 1000 de lei mijloace fixe);
- rata de eficienta a activelor circulante de exploatare (cifra de
afaceri, valoare adaugata, profit la 1000 de lei active circulante de
exploatare);
- viteza de rotatie a activelor circulante;
- productivitatea muncii;
- rata de eficienta a cheltuielilor;
- rata rentabilitatii.
1.4 Metode de apreciere a starii de sanatate a firmei si a
potentialului managerial
Cuvntul "metoda" si are originea n grecescul methodos, care
nseamna mod sau cale de cercetare, si reprezinta totalitatea procedeelor
folosite de aceasta n realizarea obiectivului sau.
Un rol important n evaluarea si valorificarea potentialului unei firme l
au metodele, tehnicile si procedeele de analiza economico-financiara, prin
intermediul carora sunt realizate practic functiile acestei analize.
Pentru o mai buna evaluare a starii de sanatate a firmei, rezultatele
analizei financiare pot fi completate cu utilizarea altor metode ce au fost
elaborate de catre specialistii n domeniu. Principiul conceptual al acestor
metode consta n folosirea informatiilor din raportarile de sinteza contabila
pentru calculul unor indicatori derivati sau rate care dau masura dificultatilor
economico-financiare cu care se confrunta un agent economic.
Una dintre aceste metode este metoda Z a lui Altman, sau functia
de faliment, care a fost stabilita statistic, pe baza unui esantion
reprezentativ de firme, inclusiv unele care au dat faliment. Marimea "Z",
calculata cu ajutorul acestei functii, este o cifra de sinteza, o dimensiune
critica cu caracter informational, privind starea financiara, eventual starea
iminenta de faliment a unui agent economic. Potrivit acestei metode, Z este
suma a 5 indici ponderati cu anumiti coeficienti si anume:
Z = 1,2x
1
+ 1,4x
2
+3,3x
3
+0,6x
4
+1,0x
5



Variabilele x
1,
x
2,
x
3,
x
4,
x
5
sunt indicatori economico-financiari cu un
continut informational consistent, capabili sa sintetizeze starea financiara a
unui agent economic, iar constantele cu care sunt amplificati indicatorii sunt
de natura statistica si exprima ponderea sau importanta unei rate sau
variabile n evaluarea riscului de faliment.
Cei cinci indicatori economico-financiari luati n considerare n calculul
marimii Z sunt:
x
1
= rata activelor circulante

=

capital circulant/total active
Indicatorul x
1
masoara flexibilitatea de actiune a agentului economic
x
2
= rata profitului reinvestit = profitul net reinvestit/total active
Indicatorul x
2
exprima capacitatea interna de finantare a obiectivelor
de dezvoltare a activitatii agentului economic.
x
3
= randamentul activelor = profit brut/total active
Indicatorul x
3
are semnificatia de rata a rentabilitatii economice sau de
eficienta a utilizarii activelor.
x
4
= gradul de ndatorare = valoarea actiunilor pe piata/datorii totale
Indicatorul x
4
masoara nivelul de ndatorare al agentului economic
prin credite pe termen lung, posibilitatea firmei de a-si rambursa datoriile.
x
5
= eficienta utilizarii activelor = cifra de afaceri/total active
Nivelurile celor 5 indicatori sunt cu att mai bune cu ct nregistreaza
o valoare absoluta mai mare. De aceea, marimea "Z" este interpretata
avnd n vedere urmatoarele intervale cifrice:
- cnd Z 1,8 firma este amenintata de faliment;
- cnd Z > 3 situatia financiara este buna,firma este stabila si
are sanse de a desfasura activitati profitabile;
- cnd 1,8 < Z 3 situatia financiara a agentului economic
este dificila, cu performante vizibil diminuate, dar are sanse de
redresare, cu conditia de a identifica domeniile deficitare, de a adopta
masurile ce se impun si de ntreprinde o serie de actiuni de redresare a
activitatii.
O alta metoda este modelul matricelor de evaluare a factorilor
interni si externi. Aceasta are la baza punctele forte, punctele slabe,
oportunitatile si amenintarile mediului ambiant desprinse n urma
diagnosticarii interne si a diagnosticarii mediului ambiant, national,
international, n care actioneaza firma.
Diagnosticarea interna, bazata pe indicatori si indici, ct si pe unele
particularitati ale componentelor procesuale principale conduce la
elaborarea unor matrice de evaluare de tipul:
Nr.
crt.
Punct forte
(punct slab)
Nivel de
evaluare
Coeficient de
importanta
Punctaj
obtinut
0 1 2 3 4

Aceste tipuri de matrice se ntocmesc pentru fiecare din cele cinci
functiuni ale firmei: cercetare-dezvoltare, productie, resurse umane,
financiar-contabila, ct si pentru zona managementului, ce imprima anumite
caracteristici activitatilor derulate n cadrul acestor functiuni.
Cu ajutorul unei matrice finale este determinat potentialul intern de
viabilitate lund n considerare potentialul managerial, comercial, de
productie, financiar-contabil, uman, de cercetare-dezvoltare.
Nr.
crt.
Domeniul
Nivel de
evaluare
Coeficient de
importanta
Punctaj
obtinut
0 1 2 3 4
1
.
.
Managerial
.
.


TOTAL

Potentialul de viabilitate determinat ca urmare a diagnosticarii externe
rezulta din matricea:
Nr.
crt.
Oportunitati
sau amenintari
Nivel de
evaluare
Coeficient de
importanta
Punctaj
obtinut
(coeficient
ponderat)
0 1 2 3 4

n final, se determina si interpreteaza potentialul de viabilitate
economica si manageriala interna si externa. Acesta oscileaza ntr-un
interval prestabilit, ntre 1 si 4 puncte. Concomitent, n functie de nivelul
punctajul obtinut, firma este ncadrata n diferite clasede viabilitate:
forte scazut - ntre 1 si 1,6;
scazut - ntre 1,6 si 2,2;
mediu - ntre 2,2 si 2,8;
ridicat - ntre 2,8 si 3,4;
foarte ridicat ntre 3,4 si 4.
Ultimul model prezentat este modelul criteriilor de evaluare a
performantelor economice manageriale, care ia n considerare anumite
grupe de criterii si anume:
1. Criterii economico-financiare
a) Potentialul economico-financiar de ansamblu;
b) Capacitatea investitionala financiara;
c) Marimea dividendelor
d) Dimensiunea impozitelor, taxelor si dobnzilor;
e) Corelatii ntre indicatorii economico-financiari.
2. Criterii manageriale
a) Capacitatea de a elabora si implementa strategii si politici
competitive;
b) Flexibilitatea organizatorica a firmei;
c) Rationalitatea decizionala a firmei;
d) Calitatea sistemului informational;
e) Disponibilitatea pentru implementarea si utilizarea de sisteme,
metode si tehnici manageriale evoluate;
f) Capacitatea inovationala informatica si manageriala;
g) Capacitatea de a negocia cu partenerii straini;
h) Internationalizarea manageriala si economica a activitatilor
firmei;
i) Gradul de atractivitate al societatii comerciale sau regiei
autonome pentru manageri, specialisti si muncitori.
3. Criterii de calitate si competitivitate a produselor
a) Capacitatea de a elabora si implementa studii de piata;
b) Competitivitatea produselor;
c) Calitatea produselor
4. Criterii tehnice si tehnologice
a) Dotarea tehnica si tehnologica a firmei;
b) Capacitatea de nnoire si modernizare a produselor si
tehnologiilor.
5. Criterii socio-umane
a) Calitatea resurselor umane;
b) Politica motivationala si sociala.
6. Criterii ecologice
a) Intensitatea preocuparilor managementului firmei privind
problemele ecologice;
b) Reactii negative ale comunitatii, referitoare la firma;
Matricea de determinare a starii de sanatate a firmei (punctajul global)
Nr.
crt.
Criterii de evaluare
Coeficient de
importanta
Punctaj
maxim
acordat
Contributie la
punctajul
global
0 1 2 3 4
1
2
3
4
Criterii economico-
financiare
Criterii manageriale
Criterii de calitate-
competitivitate
0,25
0,25
0,18
0,15
1000
1000
1000
1000
250
250
180
150
5
6
Criterii tehnice si
tehnologice
Criterii socio-umane
Criterii ecologice
0,12
0,05
1000
1000
120
50

TOTAL 1 * 1000
Contributia fiecarui criteriu la punctajul prevazut n grila se determina
diferentiat, n functie de natura acestuia. Pentru cei cu exprimare cantitativa
se apeleaza la indici, n masura sa cuprinda dinamica contributiei n
intervalul de timp analizat. Pentru criteriile sau indicatorii cu exprimare
calitativa se apeleaza la o grila de departajare, dupa cum urmeaza:
- deplin punctajul maxim;
- n mare masura 75% din punctaj;
- mediu 50% din punctaj;
- n mica masura 25% din punctaj;
- deloc 0 puncte.
Evaluarea finala si globala a firmei, prin prisma acestor grupe de
criterii, conduce la ncadrarea tipologica a acesteia ntr-una din cele 5
ipostaze.
Capitolul 2
Prezentarea societatii

2.1 Date generale
Firma Multipack Romania S.R.L. face parte din concernul grecesc
Attica Aluminium Group nfiintat n 1980 cu sediul central la Atena, concern
care, n prezent, dispune de doua fabrici: una la Atena si una la
Alexandropolis, iar din 1999 o a treia fabrica nfiintata n Bucuresti.
Firma a fost nfiintata n anul 1999 si dispune de o fabrica amenajata
n Bucuresti pentru productia de ambalaje flexibile. Scopul nfiintarii firmei a
fost acela de extindere a concernului Attica Aluminium Group n Europa de
Est, n special n Romnia, tara n care exista o cerere foarte mare de
ambalaje flexibile.
Capitalul social este n prezent de 420.000.000 lei.. Firma este
constituita ca societate comerciala cu activitati n domeniul producerii si
comercializarii de articole din folie de aluminiu si materiale flexibile pentru
industria alimentara, ca si a tuturor produselor industriale similare.
Sediul social al societatii este n Str. Ilioara nr. 15, sector 3,
Bucuresti.
Potrivit certificatului constatator emis cu nr. 173986/11.07.2002, de
catre ORCMB, societatea si-a modificat forma juridica din societate cu
raspundere limitata n societate pe actiuni. Numele societatii este n prezent
ANKER ROMANIA S.A., durata sa fiind de 5 ani. Societatea este
nmatriculata la Registrul Comertului cu numarul J40/9377/1999 si are cod
fiscal nr. R 12318629. Numarul asociatilor este de 5: patru persoane fizice
si o persoana juridica, dupa cum se prezinta n tabelul urmator:
Domeni
ul principal de
activitate este
cel prevazut la
Cod CAEN
74: alte
activitati si
servicii
prestate n
principal
ntreprinderilor
; principala
activitate
consta n
producerea si
comercializarea de articole de ambalaj din aluminiu si materiale flexibile
pentru industria alimentara, ca si a tuturor produselor industriale similare.
2.2 Obiectul de activitate
Nr.
crt.
Persoane
fizice/juridice
Numarul
total de
actiuni
Valoareatotala
capital
Procent de
participare
(%)
1. Apostolos
Allamis
13523 112998 2,86560
2. Dimitrios
Kokkalis
13523 112998 2,86560
3. Evghenia
Daskalapoulou
13523 112998 2,86560
4. Sotiros
Karamagkiolis
13523 112998 2,86560
5. ANKER ABEE 417800 3491137 88,53721

TOTAL 107.051.869 3943129 100
Firma Multipack Romnia se ocupa cu producerea ambalajelor
flexibile pentru industriile: alimentara, chimica si farmaceutica. Pentru
produsele alimentare firma produce o gama larga de ambalaje, cum ar fi:
ambalaje pentru snacks-uri, sticks-uri, croissante, carne si produse din
carne, peste si produse din peste, produse lactate, cafea prajita, macinata,
surogate, fructe si legume (proaspete, congelate), alune, seminte, susan,
nuci, produse de patiserie si panificatie, produse zaharoase.
n categoria produselor farmaceutice pentru care se realizeaza
ambalaje flexibile intra medicamentele care se ambaleaza n folii si
substantele care intra n compozitia medicamentelor. De asemenea, firma
Multipack realizeaza ambalaje si pentru produsele chimice, acestea fiind:
ngrasaminte, insecticide, raticide, substante fertilizante, pesticide etc.

Activitatile complementare desfasurate constau n: fabricarea altor
articole din material plastic, hrtie, carton; intermedieri; vnzare cu ridicata
si amanuntul de marfuri din tara si strainatate.
2.3 Organizarea structurala
Sructura organizatorica n cadrul societatii este foarte bine definta la
toate nivele de activitate, pentru a asigura o buna defasurae a activitatii.
Organizarea societatii se prezinta conform organigramei.
Firma Multipack Romnia este mpartita pe departamente, astfel:
1. Departamentul administrativ se ocupa cu:
- ntretinerea retelelor de calculatoare (software, hardware);
- Evidenta stocurilor;
- Rapoarte;
- Operatiuni vamale;
- Evidenta materiilor prime, a materialelor (intrare/ iesire);
- Logistica;
- Securitatea firmei;
- ntocmirea listelor de preturi.
2. Departamentul contabilitate se ocupa cu:
- Evidenta contabila;
- ntocmirea balantei (lunar) si a bilantului (de doua ori pe an);
- Raportare;
- Legalizarea documentelor, mpreuna cu avocatul firmei;
- Evidenta cash-flow - lui;
- Operatiuni bancare;
- Operatiuni prin casa;
- Efectuarea de plati catre furnizori;
- Urmarirea ncasarilor de la clienti;
- ntocmirea facturilor;
- Evidenta cartilor de munca;
- Depunerea documentelor contabile la Administratia Financiara;
- nregistrarea si pastrarea evidentelor contractelor de munca si a
contractelor de colaborare;
- Acordarea salariilor si nregistrarea acestora n contabilitate;
- Evidenta zilelor de concediu acordare fiecarui angajat.
3. Departamentul comercial se ocupa cu:
- Conceperea si trimiterea de oferte catre clienti;
- Contacte cu clientii n vederea ncheierii de noi contracte;
- Realizarea de filme si clisee pentru comenzi de ambalaje;
- Contactarea posibililor clienti la trguri si expozitii de specialitate
nationale si internationale;
- Culegerea de date privind concurenta si ntocmirea de situatii
referitoare la preturile, produsele si datele tehnice ale firmelor
concurente;
- Stabilirea tehnicilor si strategiilor comerciale pentru impunerea
produselor firmei pe piata si eliminarea competitiei n domeniu;
- ntocmirea comenzilor pentru materii prime si materiale pe baza
cantitatilor existente n stoc;
- Urmarirea platilor efectuate de catre clienti si preseaza n momentul
n care acestia refuza sau ntrzie platile;
- Implementarea tehnicilor de marketing care sa conduca la un raport
eficient calitate - pret al produselor;
- Urmarirea eficientei productiei;
- Efectuarea comenzilor interne pentru nlesnirea comenzii pentru
materii prime, materiale, vopsele si pentru programarea orelor de
munca.
4. Departamentul productie se ocupa cu:
- Urmarirea si coordonarea productiei;
- ntocmirea fiselor de lucru pentru masini;
- Efectuarea controlului productiei;
- Verificarea calitatii produselor;
- Executarea sarcinilor trasate de conducere, intervenite pe parcursul
procesului de productie;
- Eliberarea certificatelor de calitate si a fiselor de rebuturi;
- Preluarea comenzilor interne pentru materii prime, materiale,
ntocmite de catre Departamentul Comercial;
- Confirmarea cantitatilor de materii prime si materiale existente n
stoc;
- Confirmarea zilei n care se vor produce ambalajele sau comanda
materiile prime si materialele;
- ntretinerea si reglarea masinilor;
- Operarea masinilor.
Consiliul Director este format din:
Ioannis Sofianos Director General
Andrei Peterfi
Director
Administrativ
Rodica Remmer Contabil sef
Gheorghe Otrocol Director Productie
Ioannis Sofianos Director Comercial
Societatea este administrata de catre un director numit de Adunarea
generala a asociatilor pentru o perioada nelimitata.. Directorul este salariat
de societate si este individual sau solidar raspunzator fata de societate si
fata de terti pentru prejudiciile rezultate din abateri de la dispozitiile legale,
din abateri de la statut, precum si pentru orice alte greseli n administrarea
societatii. n astfel de situatii el va putea fi revocat prin decizia Adunarii
generale. Directorul are urmatoarele atributii:
a) angajarea si concedierea personalului societatii;
b) stabileste drepturile si obligatiile personalului angajat;
c) elaboreaza si aproba regulamentul interior de functionare a societatii
prin care se stabilesc ndatoririle si responsabilitatile personalului
societatii;
d) aproba operatiuni de ncasari si plati conform competentelor stabilite
de Adunarea generala;
e) operatiuni de cumparare sau vnzare de bunuri (cu exceptia
mijloacelor fixe) conform competentelor stabilite de Adunarea
generala;
f) aproba ncheierea de contracte de nchiriere;
g) stabileste tactica si strategia de marketing;
h) aproba ncheierea sau rezilierea de contracte conform competentelor
stabilite de Adunarea generala;
i) supune anual Adunarii generale a asociatilor, n termen de 60 zile de
la ncheierea exercitiului economico-financiar raportul cu privire la
activitatea societatii, bilantul si contul de profit si pierderi din anul
precedent, precum si proiectul programului de activitate si proiectul de
buget al societatii;
j) rezolva orice alte probleme date de Adunarea generala a asociatilor
n competenta sa.
Personalul de conducere al societatii este numit de Adunarea
generala a asociatilor. Restul personalului este angajat de director.
Angajarea personalului se face n cadrul schemei de organizare pe baza de
contract de munca individual, care se nregistreaza la Camera de munca.
Nivelul salariilor pentru nivelul societatii, pe categorii de calificare si functii,
se stabileste si poate fi modificat de catre Adunarea generala a asociatilor.
Drepturile si obligatiile personalului societatii se stabilesc prin regulamentul
de organizare si functionare a societatii de catre Comitetul de directie.
2.4 Situatia economico-financiara
Pentru a evidentia situatia economico-financiara a firmei, prezentam
n tabelul de mai jos date din bilantul contabil pe anii 2000, 2001, 2002:
- mii lei -

2005 2006 2007
Cifra de afaceri 1205450 55,13 1967965 89,99 2186713
Venituri din
exploatare
44581561 55,25 72631624 90 80699501
Venituri financiare 1840439 52,42 3154876 89,86 3510999
Cheltuieli din
exploatare
36678470 55,47 61131915 92,45 66125645
Cheltuieli financiare 1299061 68,04 2648714 138,72 1909373
Rezultatul
exploatarii
7903091 53,53 11499709 78,92 14573856
Rezultatul financiar 641378 39,82 519162 32,23 1610626
Rezultatul net 6318614 52,17 8995035 74,26 12112274
Pentru a asigura comparabilitatea datelor din anii 2000 si 2001 cu
anul 2002, s-a folosit indicele mediu general al preturilor iar datele au fost
nscrise n tabelul urmator:
- mii lei -

2005 2006 2007
Cifra de afaceri 1976938 90,4 2420596,9 110,68 2186713
Venituri din
exploatare
73113760,07 90,6 89336897,52 110,71 80699501
Venituri
financiare
3018319,96 85,96 3880497,48 110,52 3510999
Cheltuieli din
exploatare
60152690,8 90,93 75192255,45 113,71 66125645
Cheltuieli
financiare
2130460,04 111,58 3257918,22 170,63 1909373
Rezultatul
exploatarii
12764843,24 87,8 14113288,14 97,07 14539073
Rezultatul
financiar
1051859,96 65,31 638569,26 39,65 1610626
Rezultatul net 10362526,9 85,55 11663893,05 96,3 12112274
Se poate observa ca cifra de afaceri a crescut n anul 2002 fata de
2000 cu 9,6 procente iar fata de anul 2001 a scazut cu 10,68%.
Veniturile din exploatare au crescut fata de anul 2000 cu 9,4 % si au
scazut cu 10,71 % fata de anul 2001, iar veniturile financiare au crescut cu
15,04 procente fata de anul 2000 si au scazut cu 10,52 fata de anul 2001.
Cheltuielile din exploatare au crescut cu 9,07 procente fata de anul
2000 si au scazut fata de anul 2001 cu 13,71% , iar cheltuielile financiare
au scazut cu 11,58% fata de anul 2000 si cu 70,63 procente fata de 2001.
Capitolul 3
Evaluarea potentialului intern

Prin analiza potentialului intern se urmareste determinarea capacitatii
strategice de actiune a firmei si pentru aceasta are nevoie de evaluarea
profunda si obiectiva a starii curente a firmei, a fortei sale competitive n
raport cu firmele rivale si a capacitatii sale de adaptare la modificarile
intervenite n mediul sau de actiune. Supravietuirea si dezvoltarea firmei,
ndeplinirea misiunii si realizarea obiectivelor stabilite depind de capacitatea
sa de adaptare la schimbarile mediului nconjurator, de fructificare a
oportunitatilor sau de transformare a lor n posibile oportunitati.
3.1 Diagnosticul Comercial
Diagnosticul comercial vizeaza operatiunile cu marfuri, piata de
desfacere a produselor firmei si piata ei de aprovizionare. Diagnosticul
comercial abordeaza urmatoarele aspecte: estimarea pietei actuale si
potentiale a firmei si a locului ei pe piata, analiza clientilor, analiza
furnizorilor, studierea concurentei. n realizarea diagnosticului comercial se
utilizeaza metode si tehnici de marketing, pentru cunoasterea pietei actuale
si potentiale, n scopul adaptarii permanente si potentiale la cerintele
consumatorilor, stiut fiind ca pozitia pe piata conditioneaza existenta firmei
si ca trebuie produs numai ce se poate vinde.
3.1.1 Prezentarea principalelor produse
Principalele produse fabricate de catre societate sunt ambalajele
flexibile. Unele categorii de produse necesita procedee speciale de
ambalare sau utilizarea unor materiale si procedee deosebite, n scopul de
a asigura protectie absoluta pe toata durata termenului de garantie, acesta
fiind diferit pentru fiecare produs n parte. Pentru aceste categorii de
produse firma realizeaza unele ambalaje speciale dupa cum urmeaza:
Ambalaje prevazute cu dispozitive speciale de deschidere care
nlesnesc accesul la produs;
Ambalaje anti-ceata, la care se utilizeaza filme speciale aplicate
pe partea interioara, n scopul prevenirii formarii ghetii n interiorul
ambalajului;
Ambalaje cu protectie mpotriva radiatiilor ultraviolete. n scopul
de a proteja integritatea produselor ambalate;
Ambalaje speciale pentru produsele care necesita fierbere si
care dau posibilitatea fierberii acestor produse fara a se desface
ambalajul respectiv;
Ambalaje speciale pentru produsele care necesita pregatirea n
cuptor fara a se desface ambalajul respectiv.
Astfel, firma produce:
- pungi, saci, caserole, bidoane, folii, alte articole din plastic;
- folii din PE, PP, PVC, polistiren nailon, aluminiu;
- benzi si articole de etansiere;
- etichete.
3.1.2 Definirea si descrierea pietii produselor fabricate
Produsele fabricate de firma sunt comercializate deocamdata numai
pe piata interna. Se poate mentiona ca societatea detine aproximativ 65%
din valoarea pietei romnesti de ambalaje avnd n vedere si faptul ca
societatile producatoare de ambalaje flexibile sunt foarte putine. De aceea
concurenta este destul de slaba nsa n crestere. Tendinta cererii este, de
asemenea, de crestere, fapt ce avantajeaza societatea.
Preturile practicate de firma sunt mai mari n comparatie cu cele
practicate de firmele concurente, dar acest lucru se datoreaza calitatii, pe
care nu o ntlnesti la celelalte societati. Preturile se calculeaza n functie
de materialele folosite si se pot negocia. De obicei acestea sunt calculate n
functie de moneda euro, odata cu cresterea acesteia cresc si preturile.
Vnzarile la aceste produse fluctueaza pe perioada unui an, acestea
cresc n perioada de primavara, vara si de sarbatori, si scad n perioada
sezonului rece.
Societatea si promoveaza produsele prin intermediul trgurilor si
expozitiilor organizate att n tara ct si n strainatate (Italia, Grecia,
Moldova), mai rar prin intermediul presei.
Multipack Romnia a luat n considerare cererea pietei interne de
ambalaje performante din punct de vedere functional si estetic, menite a
proteja produsele si, totodata, a le promova competitive.
3.1.4. Furnizori de materie prima
Piata de aprovizionare a firmei reprezinta un punct important att
pentru societate ct si pentru diagnosticul comercial al acesteia.
Pentru aprovizionarea cu materiile prime si materialele necesare
desfasurarii activitatii, societatea recurge la diversi furnizori interni si
externi. n general, acestia sunt furnizori de folie de polietilena si
polipropilena, cerneluri, diluanti, adezivi, banda autoadeziva, s.a.
Principalii furnizorii interni si externi ai firmei sunt:
Furnizori Denumire furnizor
Interni PLASTEX
BRENTAG
S&D IMPEX S.R.L.
Externi POLIBAK PLASTIK - Turcia
RADICI FILM - Ungaria
ANKER - Grecia
ANKER LANTZIS - Grecia
Pe lnga furnizorii de materii prime, materiale si antreprenori, firma
utilizeaza n activitatea sa si serviciile altor furnizori de utilitati, cum sunt:
ROMTLELCOM pentru telefonie si internet;
ELECTRICA pentru energie electrica;
APA NOVA pentru apa si canal.
n general relatiile cu furnizorii de materii prime, materiale si servicii
sunt relatii de lunga durata bazate pe ncredere si respect reciproc ntre
parti de-a lungul timpului, astfel nct nici una din parti sa nu afecteze
interesele celeilalte.
3.1.3 Prezentarea principalilor clienti
Societatea beneficiaza de clienti numerosi, raspnditi n toate zonele
tarii. Cea mai mare parte a clientilor firmei o reprezinta n general firme cu
profil alimentar.
Principalii clienti ai societatii Multipack Romnia:
Nr.
crt.
Denumire client
Nr.
crt.
Denumire client
1
ZAHRUL - Buzau
9
CHIPITA - Popesti-
Leordeni
2 MILIVU - Bacau 10 PAN GROUP - Craiova
3
CROCO - Onesti
11
STAR FOODS -
Bucuresti
4 O'NEIL - Timisoara 12 ROMBIS - Bucuresti
5 MOPAN S.A. - Suceava 13 PRIMO - Bucuresti
6
SPICUL ETAP S.A. -
Rosiori de Vede
14
SAGA TRADING S.R.L.
- Bucuresti
7
TECSA Bussines -
Bucuresti
15
RoStar - Jud. Ilfov
8 DANUBIANA - Bucuresti 16
FLIPPER COMIMPEX
S.R.L. - Jud. Ilfov
Colaborarea cu partenerii de afaceri se face pe baza de solicitari
(comenzi) ferme, cu ncheierea contractelor n care se stipuleaza data
nceperii lucrarii, durata acesteia, beneficiarul, prestatorul si data terminarii
lucrarii.
Politica de marketing a societatii privind relatiile cu clientii sai are n
vedere: pastrarea clientilor traditionali, prin realizarea unor lucrari de
calitate.
O caracteristica generala a societatii este mentinerea relatiilor bune
cu majoritatea clientilor sai si rezolvarea pe ct posibil pe cale amiabila a
tuturor problemelor care apar n derularea contractelor avnd ca scop
evitarea litigiilor de orice fel la nivel de instanta.
3.1.5 Concurenta
n cadrul pietii interne, produsele oferite de firma se confrunta cu o
serie de societati producatoare de acelasi tip de produse sau societati care
produc unul sau mai multe din produsele oferite de firma Multipack
Romnia. Acestea sunt:
Nr.
crt.
Denumirea societatii
Nr.
crt.
Denumirea societatii
1 AGORA PACK S.R.L. 21 M & M PRODUCT SRL
2 ALBREF S.R.L 22 M.J. MAILLIS SA
3
ALEXANDRIS ROMANIA
S.R.L.
23
MACH FOREIGN TRADE
DISTRIBUTION SRL
4 ART PAPEL GROUP SRL 24
MALVINA COM IMPEX
S.R.L.
5 ASAS ROMANIA SRL 25 MAXOLL
6 BARLETA SRL 26 PET STAR GRUP
7
BICKEL WOLF
PRODIMPEX SRL
27 PRODPLAST S.A.
8 BLAJ S.A. 28 RE-TEC TRADING SRL
9 CONNECT PROMOTION 29
RIN PROD COM SERV.
IMPEX SRL
10 DISZ TIPO SRL 30 ROMPOLIMER SRL
11 DUNAPACK RAMBOX 31 ROMPRIX EXIM SRL
12 ELETTROGRAF 32 SERVTRUST 2000 SRL
13
EUROPLAST
INDUSTRIES SRL
33 SOSTA SRL
14 GLOBAL TECHNIC SRL 34 STICKER & LABEL SRL
15 GREINER SRL 35 SUNIMPROF SRL
16 HERTI GROUP 36
SUPERPLAST
INTERNATIONAL S.A.
17 INTERNATIONAL SRL 37 TEHNOSTAR SRL
18 INDUSTRIAL 38 TIPO - AKTIS SA
19
INTERNOVA SERV
IMPORT EXPORT SRL
39 TURKROM
20
KORSNAS-PACKAGING
S.R.L.

n comparatie cu firmele concurente societatea este dotata cu utilaje
mai performante si ca urmare calitatea produselor este mai buna si pretul
este mai mare. Astfel, societatea se axeaza pe obtinerea unor profituri mari
prin calitate si nu prin pret.
Programul de lucru n cadrul productiei este mai ndelungat - se
lucreaza n trei schimburi, pentru a fi n conformitate cu politica firmei legata
de promptitudine n efectuarea comenzilor.
Aceste obiective ale firmei, conturate mai sus, conduc la obtinerea
unei clientele stabile si la consolidarea pietei.
3.1.6 Puncte forte si puncte slabe
Puncte tari:
Societatea dispune de o capacitate de productie si deservire optima;
Utilajele din dotare sunt performante;
Program de lucru mai ndelungat;
Concurenta n domeniu nu este foarte puternica;
Cererea mare d e ambalaje pe piata romneasca;
Firma are contracte ferme de durata si un volum mare de comenzi;
Organizarea buna a compartimentelor aprovizionare, desfacere si
transport;
Societatea detine o pondere mare din piata romneasca de
ambalaje.
Puncte slabe:
Pretul relativ mare al produselor;
Cunoasterea pietei si a potentialului pot fi mbunatatite;
Lipsa unui program adecvat de promovare a produselor proprii pe
piata;
Activitatea de marketing necesita mai multa atentie si mai multe
resurse financiare si trebuie sa vizeze toate elementele mix-ului de
marketing (produs, pret, promovare, distributie).
3.2 Diagnosticul economico-financiar
Privite n sens general, ntreprinderile pot fi considerate ca fiind
organisme vii, mai mult sau mai putin complexe; ele se nasc, traiesc si mor.
Pornind de la aceasta perspectiva, exista o multitudine de unghiuri din care
poate fi analizata o ntreprindere.
Diagnosticul economico-financiar este cel care completeaza
imaginea contabila a ntreprinderii cu elemente ale realitatii financiare ale
acesteia. El are n vedere nu numai ciclurile de gestiune trecute, cum o fac
alte diagnostice, ci si indicatori luati n considerare la realizarea valorii
ntreprinderii a previziunilor de randament si de cash-flow-ul viitor. Astfel
diagnosticul economico-financiar, avnd ca punct de plecare documentele
publice (bilant si cont de profit si pierdere), este un diagnostic extern. Acest
tip de diagnostic este deseori realizat ca si o prima estimare a valorii
ntreprinderii.
Diagnosticul economico-financiar realizat n activitatea de evaluare a
unei activitati urmareste trei obiective majore: sa asigure ntelegerea
performantelor realizate de firma evaluata n ultimii 3-5 ani, precum si
evidentierea riscurilor activitatii ntreprinderii; sa permita ajustarea situatiilor
financiare istorice si sa asigure compararea cu ntreprinderi similare,
pentru a stabili parametrii de risc, rentabilitate si de evaluare.
Diagnosticul economico-financiar se mparte n doua mari componente:
diagnosticul financiar patrimonial;
diagnosticul rentabilitatii.
3.2.1 Analiza patrimoniala si a cheltuielilor
Patrimoniul, ca indicator economico-financiar, reflecta valoarea
economica a firmei, capacitatea acesteia de a face fata necesitatilor
financiare la un moment dat.
Analiza patrimoniului societatii comerciale necesita att analiza
structurii acesteia, ct si analiza functionala a situatiei financiar-
patrimoniale.
Analiza structurii patrimoniale are ca obiect dinamica acestuia,
precum si a raporturilor dintre diferitele elemente patrimoniale si a
schimbarilor intervenite n situatia mijloacelor si surselor, determinate de
activitatea desfasurata n cursul exercitiului n cadrul firmei.
n acest scop s-au utilizat date din Bilantul contabil si Contul de profit
si pierdere pe anii 2000, 2001, 2002. Analiza situatiei financiare a firmei pe
baza raportarilor de sinteza contabila are ca scop general cunoasterea
aprofundata a modului n care sunt utilizate capitalurile proprii, structura
patrimoniului pe elemente ce l compun ntr-o viziune critica de
proportionalizare corelata cu nevoile curente si strategice ale acestora.
Situatia principalelor elemente patrimoniale n perioada 2000-2002
exprimata n preturi curente (mii lei), se prezinta n tabelul urmator:
-mii lei-
ACTI VE 2000 % 2001 % 2002 %
Active
imobilizate
7702069
22,65
5934314
12,59
4166559
7,25
Imobilizari
necorporale
293

293

293

Imobilizari
corporale
211265

222465

485298

Active circulante 26303655 77,35 41199282 87.41 53333185 92,75
Total stocuri 3788452 11,14 5994010 12,72 6638923 11,54
Stoc de materiale,
obiecte de
inventar
2651900 7,8 4195800 8,9 4647250 8,08
Produse finite si
n curs de
executie
1136552 3,34 1798210 3,82 1991673 3,46
Creante 4642200 13,65 7578650 16,08 8421050 14,65
Alte active
realizabile
232110
0,68
378932
0,8
421053
0,73
Disponibilitati 17640893 51,88 27247690 57,81 37852159 65,83
Total activ 34005724 100 47133596 100 57499744 100
PASI V






Capital propriu 18823352 55,35 28125585 59,67 38391294 66,77
Capital social 420000 1,24 420000 0,89 420000 0,73
Contul
ntreprinzatorului
2500000 7,35 2500000 5,3 2000000 3,48
Rezerve 584738 1,72 10009557 21,24 21703930 37,75
Profit net 6318614 18,57 7196028 15,27 7267364 12,64
Subventii pentru
investitii
9000000 26,47 8000000 16,97 7000000 12,17
Total datorii 15182372 44,65 19008011 40,33 19108450 33,23
Datorii financiare
pe termen scurt
615000 1,82 1230415 2,61 895500 1,56
Datorii financiare
pe termen lung
6999682 20,58 4883632 10,37 2767582 4,81
Furnizori 2397633 7,05 6124125 12,99 6745550 11,73
Alte datorii 5170057 15,2 6769839 14,36 8699818 15,13
Total pasiv 34005724 100 47133596 100 57499744 100
Activele imobilizate au reprezentat cca. 22,65% din total active n
anul 2000, fata de 7,25% din total active n anul 2002. Aceasta reducere a
ponderii activelor imobilizate se explica att prin modul cum au fost
nregistrate acestea n contabilitate, dar si cresterii activelor circulante
datorita intensificarii activitatii de productie.
Activele imobilizate au nregistrat o scadere continua n cei trei ani, la
nivelul anului 2001 au scazut cu 22,95%, iar n anul 2002 cu 29,79%.
Evolutia grafica a activului imobilizat n cei trei ani arata, dupa cum
urmeaza:

Activele circulante au nregistrat o crestere continua pe parcursul
celor trei ani supusi evaluarii, dupa cum urmeaza:
- la nivelul anului 2001 s-a nregistrat o crestere a acestora de
56.63% fata de anul 2000 pusa pe seama cresterii stocurilor de 58,21%
ntr-o masura mai mica dect cresterea creantelor de 63,26%, care au o
influenta negativa asupra situatiei economice a societatii, ntruct acestea
ramn la valoarea contabila de nregistrare, si mai mare dect cresterea
disponibilitatilor financiare care este de 54,45% acesta reprezentnd o
marire a vitezei de rotatie a activelor circulante, situatie care duce la o
amplificare a capacitatii de plata si la posibilitatea onorarii la timp a
obligatiilor societatii;
- la nivelul anului 2002 se observa o crestere a activelor circulante
de 29,45% fata de anul 2001 pusa pe seama cresterii stocurilor cu 10,76%,
dar este vorba de o crestere a stocurilor de materii prime, n special, fapt
care poate fi favorabil pentru firma,cresterii creantelor cu 11,12%, care este
o situatie defavorabila pentru firma, si o crestere a disponibilitatilor acesteia,
ntr-o masura destul de mare, de aproximativ 38,92% fata de anul anterior
ceea ce reprezinta o situatie favorabila pentru firma aceasta ducnd la o
marire a vitezei de rotatie a activelor circulante si implicit la o crestere a
capacitatii de plata a firmei, o scadere a termenelor de plata. Structura
grafica a acestei analize arata astfel:

Activele circulante au crescut, ca pondere n total active, de la 77.4%
n anul 2000 la 92.8% n anul 2002, ceea ce indica o crestere a activitatii
economice.
Finantarea activelor se realizeaza n prezent n proportie de 66.8%
din capital propriu si 33.2% din surse atrase (datorii furnizori, credite
bancare, alte datorii).
Cresterea stocurilor si creantelor (cu 6629 mil. lei) sunt n mod
preponderent acoperite financiar pe seama cresterii datoriilor catre furnizori
si a altor datorii (8773 mil. lei).
Capitalurile proprii s-au majorat pe parcursul acestor ani cu 103,95%,
ceea ce reprezinta un plus de 19567 milioane lei.
Proportia capitalurilor proprii n total pasiv a crescut de la 55,4% - ct
reprezenta n anul 2000 - la 66,8% n anul 2002, datorita scaderii ponderii
mprumuturilor bancare cu 15,8 puncte procentuale.
Datoriile au nregistrat o crestere importanta n ultimii trei ani,
cuantificata la un nivel relativ de 25,9% cu un corespondent valoric de 3926
milioane lei.
Analiza dinamicii si structurii cheltuielilor societatii Multipack
Romnia are la baza datele din contul de profit si pierdere, precum si din
contul de venituri si cheltuieli. Rezultatele analizei sunt prezentate n
tabelele urmatoare:
Dinamica cheltuielilor
- mii lei -
CATEGORII DE
CHELTUIELI
Realizari
2000 2001
2001/2000
(%)
2002
2002/2001
(%)
Cheltuieli de
exploatare
36678470 61131915 166,67 66125645 108,17
Cheltuieli cu
materiile prime si
materiale
20599350 37453909 181,82 40724579 108,73
Cheltuieli cu
materiale
consumabile
901000 2250000 249,72 2284317 101,52
Cheltuieli cu energia
si apa
1909977 2911748 152,44 3301961 113,4
Alte cheltuieli
materiale
2708985 2019855 74,56 2103956 104,16
Servicii executate de
terti
2149973 5901973 268,39 5911421 100,16
Cheltuieli cu taxe,
impozite varsaminte
99986 149476 149,49 179933 120,37
Cheltuieli cu
personalul total
4494565 6386524 142,09 7398400 115,84
Alte cheltuieli de
exploatare
2161142 2385641 110,38 2461073 103,33
Amortizare
imobilizari
1645378 1663765 101,11 1767755 106,25
Cheltuieli
financiare
1299061 2648714 203,89 1909373 72,08
Cheltuieli
exceptionale
19650 12491 63,26 25783 206,41
Cheltuieli totale 37997181 63793120 167,89 68060801 106,69
Pe ansamblul firmei se constata o majorare a cheltuielilor totale cu
67,89 procente n anul 2001 fata de anul 2000, situatia fiind justificata din
punct de vedere economic de cresterea cifrei de afaceri, si cu 6,69
procente n anul 2002 fata de anul 2001, datorita scaderii cifrei de afaceri.
Structura cheltuielilor
- mii lei -
CATEGORII DE
CHELTUIELI
Realizari
2000 % 2001 % 2002 %
Cheltuieli de
exploatare
36678470 96,53 61131915 95,83 66125645 97,15
Cheltuieli cu materiile
prime si materiale
20599350 54,21 37453909 58,71 40724579 59,84
Cheltuieli cu materiale
consumabile
901000 3,37 2250000 3,53 2284317 3,36
Cheltuieli cu energia
si apa
1909977 5,03 2911748 4,56 3301961 4,85
Alte cheltuieli
materiale
2708985 7,13 2019855 3,19 2103956 3,09
Servicii executate de
terti
2149973 5,66 5901972 9,25 5911421 8,68
Cheltuieli cu taxe,
impozite varsaminte
99986 0,26 149476 0,23 179933 0,26
Cheltuieli cu
personalul total
4494565 11,85 6386524 10,01 7398400 10,86
Alte cheltuieli de
exploatare
2161142 5,69 2385641 3,74 2461073 6,62
Amortizare imobilizari 1645378 4,33 1663765 2,61 1767755 2,59
Cheltuieli financiare 1299061 3,42 2648714 4,15 1909373 2,81
Cheltuieli
exceptionale
19650 0,05 12491 0,02 25783 0,04
Cheltuieli totale 37997181 100 63793120 100 68060801 100
Analiza structurala a cheltuielilor releva urmatoarele:
- cheltuielile de exploatare au scazut ca pondere n totalul cheltuielilor
de la 96,53% n anul 2000 la 95,83% n anul 2001, nregistrnd apoi o
crestere sensibila n anul 2002 (97,15%), n aceasta categorie ponderea
cea mai mare o au cheltuielile cu materiile prime si materialele: 54,21%;
58,71% si 59,84%.
- cheltuielile financiare au o evolutie fluctuanta, nregistrnd o crestere
n totalul cheltuielilor, de la 3,42% n anul 2000 la 4,15% n anul 2001,
datorita neachitarii la timp a furnizorilor si suplimentarea creditelor, si o
scadere n anul 2002 la 2,81 procente.
- cheltuielile exceptionale au scazut n anul 2001 si au crescut n anul
2002, n functie de penalitatile si amenzile platite de societate.
3.2.2 Analiza lichiditatii, solvabilitatii si rentabilitatii
Ratele de lichiditate sau de trezorerie caracterizeaza situatia
financiara a firmei, masoara capacitatea de plata, respectiv solvabilitatea pe
termen scurt.
Lichiditatea, la mod general, poate fi definita ca fiind proprietatea
elementelor patrimoniale de a fi transformate n bani.
Solvabilitatea reprezinta capacitatea unei ntreprinderi de a face fata
obligatiilor sale la termenele scadente.
Denumirea ratei Formula de calcul 2000 2001 2002
Rata lichiditatii
generale (Active circulante / Datorii curente) 3,21 2,92 3,26
Rata lichiditatii curente
(Active circulante - Stocuri) / Datorii
curente 2,75 2,49 2,86
Rata lichiditatii
imediate
Disponibilitati / Datorii curente
2,16 1,93 2,32
Rata solvabilitatii
patrimoniale
Cap. Propriu /Total pasiv 0,55 0,59 0,67
Rata solvabilitatii
generale
Active totale / Datorii totale
2,24 2,48 3,01
Rata lichiditatii generale reflecta posibilitatea componentelor
patrimoniale de a se transforma ntr-un termen scurt n lichiditati pentru a
satisface obligatiile de plata exigibile.
Lichiditatea generala are o marja sporita de aproximare datorita
numarului mare de variabile care o influenteaza: natura sectorului de
activitate, structura activelor circulante, rotatia activelor circulante. Evolutia
descrescatoare a lichiditatii poate ilustra o activitate n declin, creditorii
urmnd a fi circumspecti n acordarea creditelor.
O valoare supraunitara dovedeste ca, cel putin pe termen scurt, firma
are capacitatea de a-si achita datoriile exigibile (grad de siguranta pentru
banca, n acordarea de noi credite). O valoare subunitara constituie un
semnal de alarma, indicnd posibilitatea aparitiei unei insuficiente de
trezorerie.
Evolutia ratei de lichiditate generale se dovedeste fluctuanta la nivelul
firmei, aceasta avnd valori de 3,21 la nivelul anului 2000, de 2,92 n anul
2001 si de 3,26 n anul 2002, dar ntotdeauna avnd valoarea supraunitara,
ceea ce reprezinta un atu pentru firma, acesta prezentnd un grad de
siguranta ridicat.
Rata lichiditatii curente (intermediare), exprima capacitatea firmei de
a-si onora datoriile pe termen scurt din creante si disponibilitati.
Evolutia ratei lichiditatii curente la societatea supusa evaluarii n
perioada 2000 - 2002 este urmatoarea: la nivelul anului 2000 - 2,75, 2001 -
2,49, 2002 - 2,86, aceste valori mentionate indicnd o evolutie deosebit
favorabila pentru ntreprindere.
Rata lichiditatii imediate caracterizeaza capacitatea de rambursare
instantanee a datoriilor, tinnd cont de disponibilitatile existente. Ea asigura
interfata elementelor cele mai lichide ale activului cu obligatiile imediat
exigibile ale pasivului. Teoria economica apreciaza corespunzatoare o rata
a lichiditatii imediate mai mare de 0,3.
Capacitatea de plata este o rezultanta a fluxurilor materiale si banesti,
un efect si o conditie a rotatiei de ansamblu a fondurilor si a echilibrului
financiar, satisfacator atunci cnd firma dispune de lichiditati si alte valori
transformabile imediat n moneda corespunzatoare acoperirii obligatiilor
scadente. Desi teoretic, o rata ridicata indica o lichiditate ridicata, ea poate
avea si alte semnificatii, cum ar fi: folosirea ineficienta a resurselor
disponibile. De asemenea, o rata ridicata nu poate fi o garantie a
solvabilitatii, daca restul activelor circulante au un grad redus de lichiditate.
O valoare redusa a ratei de lichiditate imediata poate fi comparabila cu
mentinerea echilibrului financiar, daca firma minimizeaza valoarea
ncasarilor sale, detinnd n schimb creante, stocuri usor lichidabile n
concordanta cu exigibilitatea obligatiilor imediate.
Mentinerea capacitatii de plata este rezultatul activitatii complexe
desfasurate de firma n sectoarele de aprovizionare, productie,
comercializare si impune luarea unor masuri tehnice, economice si
financiare, care sa asigure un circuit normal al capitalurilor.
Evolutia ratei lichiditatii imediate la nivelul ntreprinderii supuse
evaluarii pe parcursul celor trei ani este urmatoarea: 2000 - 2,16; 2001 -
1,93; 2002 - 2,32 se observa ca aceasta are o valoare corespunzatoare
pentru toti trei anii.
Rata solvabilitatii patrimoniale arata ct reprezinta creditele totale n
capitalul propriu daca este scazuta din 1. Teoria economica apreciaza ca
fiind corespunzatoare o valoare minima a ratei solvabilitatii patrimoniale de
0.3 - 0.5, iar peste 0.5 situatia poate fi considerata normala.
Evolutia ratei solvabilitatii patrimoniale la nivelul societatii supuse
evaluarii n ultimele trei exercitii financiare este urmatoarea: 2000 - 0,55;
2001 - 0,59; 2002 - 0,67 se observa ca aceasta se ncadreaza n limite
normale.
Rata solvabilitatii generale reflecta gradul n care firma face fata
datorilor sale, adica modul n care activele sale imobilizate si circulante. Cu
ct valoarea ratei solvabilitatii generale este mai mare de 1, cu att situatia
financiara de ansamblu a firmei este mai buna.
Valoarea raportului mai mare de dect 1.5 dovedeste ca firma are
capacitatea de a-si achita obligatiile banesti imediate si ndepartate, fata de
terti. Firma poate fi solvabila chiar daca, la un moment dat, din lipsa de
lichiditati, nu prezinta capacitate de plata. Solvabilitatea este generata de o
activitate eficienta, iar lipsa capacitatii de plata si a lichiditatii poate avea
caracter temporar daca firma se bazeaza pe o solvabilitate generala.
Evolutia ratei solvabilitatii generale la societatea evaluata, n
perioada 2000-2002, este urmatoarea: 2000 - 2,24; 2001 - 2,48; 2002 -
3,01, se observa ca firma are o situatie favorabila cu valori mult peste cele
normale.
3.2.4 Analiza vitezei de rotatie
3.2.5 Analiza rentabilitatii
ntr-o definire sintetica, rentabilitatea reprezinta capacitatea
ntreprinderii de a realiza profit, necesar att productiei si dezvoltarii, ct si
remunerarii capitalurilor.
Integrata n sistemul de relevare a potentialului economico-financiar al
firmei, rentabilitatea reprezinta o informatie indispensabila bancilor,
creditorilor, unor parteneri de afaceri. De aceea este socotita ca un modul
semnificativ n analiza financiara.
Analiza rentabilitatii poate fi realizata cu ajutorul a doi
indicatori: profitul (ca indicator de volum) si rata rentabilitatii (indicator al
marimii relative a rentabilitatii). O importanta deosebita prezinta ratele
rentabilitatii, ntruct exprima gradul n care capitalul sau folosirea
resurselor aduc profit.
n analiza economico-financiara a firmei, ratele de rentabilitate permit
efectuarea de comparatii n spatiu, precum si fata de anumite norme sau
standarde elaborate si acceptate de organisme de specialitate.
Rentabilitatea reprezinta una din laturile esentiale ale eficientei
economice si apare atunci cnd rezultatele financiare finale ale activitatii
depuse de un agent economic sunt pozitive, adica se manifesta sub forma
profitului ntruct veniturile obtinute depasesc cheltuielile efectuate.
Rentabilitatea se exprima ca raport ntre rezultatele obtinute si
mijloacele consumate. Prin urmare, ea reflecta eficienta utilizarii activelor
(mijloacelor consumate) si pasivelor patrimoniale (capitalurilor).
Rentabilitatea = Rezultate / Mijloace consumate
sau
Rentabilitatea = Rezultate / Capitaluri
Indicatorii de rentabilitate au fost calculati conform formulelor:
Rata rentabilitatii costurilor: (profit brut / costuri de productie) 100
Aceasta rata caracterizeaza eficienta costurilor. n activitatea practica,
prezinta importanta n stabilirea preturilor de vnzare ale produselor sau a
tarifelor pentru prestari de servicii. Permite pozitionarea produselor sub
aspectul rentabilitatii fata de media pe ntreprindere. Factorii de influenta
sunt: structura cifrei de afaceri, costul produselor si pretul de vnzare.
Rata rentabilitatii veniturilor: (profit brut / cifra de afaceri) 100
Acest indicator caracterizeaza eficienta ntregii activitati a firmei n
cursul exercitiului. Aceasta rata poate fi scrisa si n functie de structura
veniturilor (de exploatare, financiare, exceptionale).
Rata rentabilitatii fondurilor avansate: (profit brut / active
totale) 100
Rata rentabilitatii financiare: (profit net / capital propriu) 100
Ratele rentabilitatii
INDICATORI %
Realizari
1999 2000 2001
Rata rentabilitatii costurilor 93,6 81,0 53,4
Rata rentabilitatii veniturilor 48,3 44,7 34,8
Rata rentabilitatii activelor
totale
378,1 263,3 200,9
Rata rentabilitatii financiare 485,9 374,8 362,7
Graficul ratelor rentabilitatii:

Analiznd calculele se observa o diminuare semnificativa a tuturor
ratelor rentabilitatii pe perioada analizata. n toti cei trei ani, situatia poate fi
considerata pozitiva din punct de vedere economic n ceea ce priveste
rentabilitatea firmei, n sensul ca SC CONFTRANS SRL a nregistrat profit
n toti anii intervalului investigat. si prin intermediul acestor indicatori,
ntreprinderea si demonstreaza potentialul de viabilitate economica,
obtinnd profit, desi a nregistrat o dinamica descendenta, mai ales n
intervalul 2000 - 2001.
3.2.6 Puncte forte si puncte slabe
Puncte forte:
Evolutia crescatoare a cifre de afaceri si a productiei exercitiului pe
cei trei ani supusi procesului de evaluare;
Evolutia ascendenta a profitului firmei pentru ce trei ani supusi
evaluarii, chiar daca la nivelul ultimului exercitiu financiar s-a
nregistrat o crestere a acestui indicator mult mai mica dect n anul
anterior;
Evolutia ascendenta a patrimoniului net chiar daca la nivelul anului
2001 se nregistreaza o crestere a acestuia cu aproximativ 2% mai
mica;
Raportul dintre creante si oligatii este favorabil, cu conditia ncasarii
n viitorul apropiat a tuturor creantelor mai repede dect se face plata
datoriilor;
Existenta unui fond de rulment pozitiv si a unei capacitati de
autofinantare ridicate;
Solvabilitate generala sau pe termen lung este considerata normala
ncadrndu-se n pragul optim prevazut;
Analiza riscului de faliment denota capacitatea firmei de a face fata
concurentei de pe piata fara a fi afectata de evolutii interne care pot
afecta capcitatea acesteia de a evolua;
Ratele de finantare au nregistrat evolutii favorabile, rata de
ndatorare a capitalurilor a avut o evolutia descrescatoare la nivelul
anului 2001;
Desfasurarea n curs a unui volum relativ mare de investitii n
mijloace fixe;
Datoriile societatii sunt numai pe termen scurt si nu implica cheltuieli
foarte mari cu dobnzile;
Puncte slabe:
Existenta unui volum al stocurilor n crestere de la un an la altul;
Existenta unor creante foarte vechi posibil de a fi prescrise;
Durata de recuperare a creantelor este mai mare dect cea de platit
a datoriilor fapt care implica cheltuieli cu dobnzile, daca se mai are
n vedere ca aceasta durata si creste poate fi considerat un efect
nefavorabil care atrage dupa el si altele;
Trezoreria neta a societatii este negativa;
Rata lichiditatii imediate mai mica dect valoarea normala;
Viteza de rotatie a NFR este redusa.
3.3 Diagnosticul tehnic si tehnologic
Diagnosticul tehnic realizeaza o analiza detaliata a factorilor tehnici
de productie, a tehnologiilor de fabricatie, a organizarii productiei si a
muncii. Se fac aprecieri in legatura cu: mijloacele fixe, cladirile, mijloacele
de transport, terenuri, productia si tehnologiile de fabricatie.
3.3.1 Amplasamentul societatii
Societatea este racordata la reteaua de drumuri municipale si
nationale.
n ceea ce priveste dimensiunile societatii si capacitatea ei de a
presta servicii si de a realiza produse aceasta a fost ntr-o continua
dezvoltare.
Din punct de vedere tehnic dotarea este la nivelul standardelor
internationale si se prezinta n stare de functionare fie datorita exploatarii si
ntretinerii corespunzatoare, fie datorita datei relativ recente de punere n
functiune a acestora.
ntretinerea si repararea utilajelor se realizeaza n cadrul firmei prin
existenta unor spatii amenajate dotate cu toata aparatura necesara, sculele
necesare desfasurarii unei astfel de activitati, dispozitive si echipamente de
control.
Societatea dispune de toate utilitatile necesare desfasurarii activitatii sale:
- energie electrica;
- apa - canal ;
- energie termica;
Alimentarea cu cele trei utilitati necesare desfasurarii activitatii de productie
si prestarii serviciilor se face din retele municipiilor si oraselor la care sunt
bransate filialele si sediul central.
Societatea dispune de retea telefonica att cu circuit nchis, ct si
bransata la reteaua nationala de telefonie.
3.3.2 Descrierea procesului tehnologic
Ambalajele flexibile se obtin prin laminarea unei varietati de filme sau
folii cu adezivi selectati cu grija, folosind tehnologii ecologice, fara solventi
organici. Astfel se obtin materiale multistrat complexe, special proiectate sa
ofere cea mai buna protectie produselor ambalate.
Varietatea de materiale si materii prime folosite la producerea
ambalajelor cuprinde:
- film de poliester (PET) transparent, colorat, metalizat, tratat la
suprafata;
- film de polipropilena (PP) orientat biaxial sau neorientat, tratat la
suprafata, metalizat pentru aplicatii speciale de pasteurizare,
sterilizare etc.;
- film de polietilena (PE) de joasa si medie densitate, cu coeficienti de
frictiune controlati, coextrusa n cinci straturi, cu proprietati anticeata;
- film de poliamida (PA) laminat sau coextrus cu polietilena, orientat
biaxial, tratat la suprafata, pentru aplicatii speciale;
- aluminiu (folie 9-40 m) pentru laminare cu diversi polimeri sau tratat
la suprafata si imprimat n 8 culori;
- policlorura de vinil (PVC) rigid sau semirigid, pentru laminare;
- celofan (film) transparent sau colorat, tratat la suprafata;
- hrtie de diverse calitati: opalina, laminata sau tratata la suprafata.
3.3.3 Date tehnice privind principalele mijloace de productie
3.3.4 Puncte tari si puncte slabe
Puncte tari:
Societatea are o pozitie buna (constructii, amenajari si terenuri cu
potential de valorificare mare);
Societatea are acces la surse de energie, utilitati si cai de transport
proprii;
Mijloacele fixe din dotare sunt adecvate profilului de activitate, dintre
cele mai moderne pe piata;
Utilajele tehnologice aflate n proprietatea firmei sunt n stare buna de
functionare si au un grad de uzura foarte scazut ;
Puncte slabe:
3.4 Diagnosticul resurselor umane
Diagnosticul resurselor umane si al managementului
firmei urmareste cunoasterea resurselor umane din punct de vedere al
evolutiei, structurii, comportamentului si eficientei utilizarii lor, precum si al
echipei de conducere a ntreprinderii.
3.4.1 Evidenta personalului
Societatea si desfasoara activitatea cu 67 angajati. n ultimii ani,
numarul persoanelor angajate a crescut, aceasta crestere a fost
determinata de cresterea volumului de activitate. Ca urmare se face
redistribuirea sarcinilor de serviciu si scaderea gradului de ncarcare a
personalului ramas.
Aproximativ 70% din personalul societatii este calificat n profesii si
meserii specifice profilului societatii. n structura personalului, pe sexe,
ponderea cea mai mare, 73%, o au barbatii.
Caracteristic pentru societate este faptul ca tot personalul productiv
si desfasoara activitatea n conditii toxice, dar n limite acceptabile, si
zgomot. Echipamentele si amenajarile specifice sunt suficiente pentru
asigurarea unui climat adecvat de lucru. Personalul beneficiaza de
echipamente de lucru si de protectie, materiale igienico-sanitare, antidoturi,
controale medicale periodice, etc. Se produc destul foarte rar accidente de
munca.
Conducerea curenta a societatii este asigurata de un Director General
numit de Consiliul de Administratie care exercita puterile ncredintate de
acesta.
Personalul este angajat de catre Directorul General cu aprobarea
Presedintelui Consiliului de Administratie. Contractele individuale de munca
sunt tip si sunt ncheiate cu toti salariatii. Nivelul salariilor pe posturi este
propus de catre Directorul General si aprobate de Consiliul de
Administratie.
Directorul General va putea reprezenta societatea vizavi de terte
persoane n limitele delegarii de putere acordate de catre Consiliului de
Administratie.
n perioada 1999-2001 firma a nregistrat o crestere a personalului cu
aproape 50%. Evolutia numarului mediu de salariati cu contract de munca
pe durata neterminata, pe cei trei ani de activitate, a fost dupa cum
urmeaza:
Structura personalului
Nr.
crt.
Categorii de personal

Realizari

1999 2000 2001
1 Personal direct productiv 23 35 43
2
Personal indirect
productiv
4 6 8
3 Total personal (1+2) 27 41 51
4 Personal TESA 8 14 16
5 Total personal 35 55 67
Graficul structurii personalului:

Din punct de vedere structural, ponderea cea mai mare o are
personalul productiv (77,14% n anul 1999, 74,54% n anul 2000 si 76,14%
n anul 2001), iar n cadrul acestuia personalul direct productiv.
Structura salariatilor pe vrste se prezinta conform tabelului de mai
jos:
Categoria de
vrsta
Procentual Numar absolut
de muncitori
Sub 30 ani 61,2% 41
31 - 40 ani 17,9% 12
41 - 50 ani 16,4% 11
peste 50 ani 4,5% 3
TOTAL 100% 67
Majoritatea se ncadreaza n grupe de vrsta de pna la 30 ani, ceea ce
arata ca forta de munca este n deplina capacitate. Omogenizarea vrstei
asigura mbinarea maturitatii si experientei celor n vrsta cu dinamismul si
spiritul de initiativa al celor tineri. O firma fara batrni se va descurca la fel
de greu ca una fara tineri.
3.4.2 Sistemul de salarizare
Problemele legate de calculul salariilor la S.C. sunt reglementate prin
contractul colectiv de munca.
Prezentul contract colectiv de munca a fost ncheiat pe o perioada de
un an si a devenit aplicabil de la data nregistrarii lui la Ministerul Muncii si
Protectiei Sociale.
Contractul Colectiv de Munca are ca scop principal stabilirea
drepturilor salariatilor si a obligatiilor acestora cu privire la :
- conditii de munca si protectia muncii;
- timp de munca si odihna;
- salarizare si alte drepturi banesti;
- protectie sociala;
- formarea si pregatirea profesionala;
- ndatoririle si obligatiile salariatilor;
- contractul individual de munca.
Conform acestui contract, pentru munca prestata n conditiile
prevazute n contractul individual de munca, fiecare salariat are dreptul la
un salariu n bani, negociat la ncheierea contractului colectiv de munca.
Patronatul se obliga sa asigure conditiile necesare realizarii de catre
fiecare salariat a sarcinilor ce i revin n cadrul programului stabilit.
Formele de salarizare folosite la S.C. GASTRONOM S.A. sunt:
a) acord direct: personalul din unitatile de productie, panificatie,
carmangerie, laboratoare de cofetarie va fi salarizat n functie de veniturile
realizate din care se scad cheltuielile si un profit de 1-10%. Personalul din
unitatile de alimentatie publica si punctele alimentare va fi remunerat n
raport cu adaosul comercial, din care se scad cheltuielile si un profit cuprins
ntre 1-10%;
b) acord indirect: personalul administrativ si de deservire n functie de
numarul de ore lucrate, munca efectiv prestata si procentul de salarii pe
total unitate realizat n luna precedenta; personalul din cadrul parcului auto
n functie de numarul de ore lucrate, eficienta activitatii de transport si
procentul de salarii pe total unitate realizat n luna precedenta;
c) salarizare mixta (regie si acord indirect): personalul TESA, functii
de executie si de conducere astfel: 70% din salariul tarifar de ncadrare va
fi platit n functie de realizarea sarcinilor proprii de serviciu si 30% n functie
de procentul de salarii realizat pe total unitate n luna precedenta.
d) salarizarea n regie: juristul S.C. GASTRONOM S.A. Buzau.
Indexarea salariilor stabilite prin contractul colectiv de munca se va
face prin negocieri ntre parti n limita posibilitatilor societatii.
Sporurile ce se pot acorda n conditiile contractului colectiv de munca
sunt:

a) spor de vechime: -pna la 3 ani -;
-ntre 3-5ani 5%;
-ntre 5-10 ani 10%;
-ntre 10-15 ani 15%;
-ntre 15-20 ani 20%;
-peste 20 ani 25%,
b) spor pentru munca pe timpul noptii: 25%;
c) spor pentru soferi primitori distribuitori: 10%;
d) spor pentru motoscuteristi primitori distribuitori: 5%;
e) spor pentru conditii deosebite: -cocator 10%;
-modelator 5%.
Adaosurile la salarii sunt formate din adaosuri reprezentnd plusul
n functie de forma de salarizare utilizata.
Cota parte din profitul net, pna la 10% din acesta poate fi
distribuit pentru:
-premii n cursul anului, din fondul de salarii, pentru personalul
care contribuie la cresterea eficientei economice n cursul activitatii pe
care o desfasoara;
-prima de vacanta care se adauga la indemnizatia de concediu n
cuantum de 40% din salariul de ncadrare al angajatului n functie de
posibilitatile financiare ale societatii;
-prime cu ocazia sarbatorilor (Paste, Craciun) n functie de
posibilitatile financiare ale societatii;
-acordarea unei sume de bani cu prilejul unor evenimente
deosebite din viata salariatului: deces sot, sotie - 1 salariu, decesul
salariatului - 2 salarii, deces parinti, socrii - salariu;
-acordarea unei sume de bani cu ocazia nasterii unui copil sau
casatoriei salariatului - 1 salariu;
-acordarea unei sume de bani cu ocazia pensionarii salariatului
pentru munca depusa si limita de vrsta - 1 salariu;
-pentru exercitarea si a unei alte functii se poate acorda un
spor de pna la 30% din salariul de baza al functiei nlocuite, cnd
persoana lipseste mai mult de 30 zile lucratoare consecutiv;
-se pot acorda si alte ajutoare pentru alte situatii deosebite ivite pe
parcursul activitatii, altele dect cele nscrise n prezentul contract colectiv
de munca.
Salariatilor delegati sa efectueze deplasari n interesul serviciului li
se acorda o diurna n suma de 30600 lei daca legea nu prevede un
cuantum mai mare.
Salariatii societatii trimisi n delegatie vor beneficia de urmatoarele
drepturi:
-decontarea cheltuielilor de transport efective ;
-decontarea costului cazarii, la nivel de unitate de cazare 2 stele;
-decontarea cheltuielilor de cazare fara documente justificative n
limita legala.
Pentru functiile de conducere si jurist diurna este cu 50% mai mare
dect cea stipulata.
Salariatul se va putea deplasa cu acordul conducerii societatii si cu
autoturismul propriu n cazuri exceptionale, urmnd sa se
deconteze cheltuielile de carburant la un consum de 7,5 l /100km.
Salariul minim pe societate va fi egal cu salariul minim pe
economie.
Patronatul are posibilitatea de a desface contractul de munca al
salariatilor pentru motive imputabile acestora numai cu respectarea
conditiilor legale. De asemenea, se poate desface contractul de munca
pentru absente nemotivate (minim 3 absente nemotivate consecutive pe an
calendaristic).
3.4.3 Politica motivationala
3.4.4 Comunicarea n firma
Comportamentul personalului. Climatul social din ntreprindere este
asigurat prin mentinerea relatiilor amiabile conducere - personal, prin
intermediul sindicatului. Relatiile ntre patronatul societatii si salariatii sunt
reglementate prin inetrmediul contractului colectiv de munca intrat n
vigoare si nregistrat la Directia Generala de Munca si Protectie Sociala n
scopul reglementarii drepturilor minime garantate salariatilor sai si
obligatiilor privind ncheierea, executarea, modificarea, suspendarea ,
ncetarea contractului individual de munca, conditii si protectie a muncii,
salarizarea si alte drepturi salariale, timpul de lucru si timpul de odihna, alte
masuri si facilitati acordate salariatilor.
Durata normala a timpului de lucru este mpartita la nivelul societatii n
functie de locul n care se defasoara activitatea astfel: la nivel administrativ
- economic timpul de lucru este de 8 ore/zi, cinci zile pe saptamna, la
nivelul punctelor de lucru al santierelor activitatea este n general de 12
ore/zi, cinci zile pe saptamna .
Structura sporurilor acordate de catre firma din componenta salariului, se
prezinta dupa cum urmeaza:
Salariul tarifar 52.2%
Spor vechime 18.5%
Spor acordat 8.3%
Spor pentru premii 10.0%
Prime de vacanta 4.6%
Concedii medicale din fondul de salarii 1.7%
Sporuri pentru conditii grele si mediu nociv 2.4%
Alte sporuri 3.3%
Potrivit documentatiei puse la dispozitie la nivelul firmei nu au avut loc
conflicte de munca ntre patronat si salariati, deci nu poate fi vorba de
actiuni de tip grevist.
n ceea ce priveste fluctuatia fortei de munca la nivelul societatii pe ultimii
trei ani supusi evaluarii au avut loc disponibilizari de personal destul de
mari, iar angajarile au fost foarte reduse ca intensitate si au fost facute doar
pe posturi ramase libere din diferite motive altele dect disponibilizarea.
3.4.5 Eficienta utilizarii fortei de munca
Eficienta utilizarii fortei de munca este pusa n evidenta de indicatorul
productivitatii muncii.
Productivitatea globala a muncii = Cifra de afaceri/ Nr. de personal
total
-mii
lei-
SPECIFICATIE ANII
1999 2000 2001
Cifra de afaceri 1205450 1967965 2186713
Nr. de personal
Total
35 55 67
Productivitatea
globala a muncii
34441,43 35781,18 32637,51
Cifra de afaceri ce revine pe un salariat a scazut n 2001 fata de 2000
cu 9.63% (3143.67 mii lei), iar fata de 1999 cu 5.53% (1803.92 mii lei).
n 2000 fata de 1999 a crescut cu 3,89% (1339.75 mii lei).
3.5 Diagnosticul managerial
Diagnosticul managementului resurselor umane presupune evaluarea
urmatoarelor componente:
Structura organizatorica;
Modul de luare al deciziilor;
Eficienta utilizarii resurselor umane;
Imaginea publica a societatii.
Structura manageriala este alcatuita, in principal, din organismele de
management participativ, managerul general si adjunctii sai,
compartimentele functionale si de conceptie constructiva si tehnologica.
Societatea dispune de un personal calificat care asigura o acoperire
echilibrata a activitatii societatii ca si de un manageriat dinamic si
competent cu experienta in domeniu.
Forta de munca are un caracter stabil, societatea avand o politica de
personal favorabila urmarindu-se personalul specializat.
Distributia personalului pe meserii este in corelatie cu obiectul de
activitate, iar media de varsta a personalului este adecvata derularii
activitatii.
Structura organizatorica e de tip ierarhic-functional fiind alcatuita din
compartimentele operationale si functionale.
Pregatirea deciziei si asistentei de specialitate se realizeaza prin
compartimentele functionale ( servicii si birouri) ce corespund cerntelor unui
anumit domeniu de activitate :
- financiar-contabil
- comercial
- tehnico-administrativ
- de prsonal
Societatea SC Tiab SA Bucuresti este persoana juridica romna, cu
sediul n Romnia si a fost constituita n baza Legilor nr. 77/1990 si
58/1994. Activitatea societatii se desfasoara cu respectarea prevederilor
normative care reglementeaza organizarea si functionarea societatilor
comerciale pe actiuni.
n afara prevederilor normative cu caracter general, organizarea si
functionarea societatii este reglementata prin Statutul societatii, contractul
de societate, Regulamentul de organizarea si functionare interioara,
contractul colectiv de munca si alte acte juridice cu caracter intern emise si
aprobate de AGA.
n conformitate cu statutul societatii, organul suprem de conducere
este Adunarea Generala a Actionarilor, asa cum a fost mentionat si mai
sus, formata n mare parte din persoanele din conducerea societatii mama
si a filialelor.
Atributiile managerului n conformitate cu prevederile Legii 66/1994 si
a contractului de management nregistrat la Registrul Comertului sunt
urmatoarele:
- concepe si aplica strategia generala de functionare a societatii si politica
de dezvoltare a societatii;
- proiecteaza ansamblul de masuri necesare realizarii contractelor,
organizarii productiei si ridicarea parametrilor calitativi ai ntregii activitati;
- selecteaza, angajeaza si concediaza personalul salariat;
- negociaza contractul colectiv de munca si contractele individuale ale
salariatilor;
- stabileste atributiile pe trepte ierarhice si raspunde de realizarea
acestora;
- coordoneaza activitatea directorilor executivi si in mod indirect
urmatoarele compartimente:
productie-programare, personal, C.T.C., controlul financiar de gestiune,
protectia muncii, juridic.
Solutia organizatorica adoptata este eficienta, asigura existenta la
nivelul societatii a unor programe de dezvoltare a productiei de perspectiva
care sa mentina societatea in pozitia de lider in productia de vase pe plan
national si dezvoltarea, si extinderea pietei externe.
Modul de luare a deciziilor

Deciziile luate la nivelul societatii ndeplinesc cerintele de rationalitate
fiind precise, clare si avnd termene de realizare si responsabilitati
precizate. Deciziile sunt fundamentate n legatura cu pozitiile sociale,
precum si cu perspectivele de dezvoltare ale societatii, fiind corelate n
acelasi timp ntre ele si mai ales cu deciziile luate anterior.
Stilul de munca al conducatorilor este adaptat conditiilor concrete
existente n cadrul societatii, structurii personalului si gradului de instruire al
acestora, asigurndu-se astfel un grad superior n ceea ce priveste luarea
deciziilor si un control eficient al gradului de executie si de organizare a
responsabilitatilor. Un accent deosebit este pus pe calitatea deciziilor,
oportunitatea lor si implementarea lor rapida.
Stilul de munca adoptat n cadrul societatii, care combina autoritarul,
cu participativul permite identificarea celor mai bune solutii n rezolvarea
problemelor ce apar si existenta unei comunicari adecvate.
Eficienta utilizarii resurselor umane
Gradul de eficienta al resurselor umane din cadrul societatii conduse de
catre echipa manageriala, prin contractul de management, este tratat n
cele ce urmeaza prin calculul urmatorilor indicatori:
Indicatori Formule de calc. 1999 2000 2001
Rata profitului Profit brut / CA 4.9% 6.4% 5.7%
Profitabilitate
a actiunilor
Dividende+prelevar
i din profit pt.dezv.
/ Cap.social
126.4% 222.4% 208.7%
Perioada de
recuperare a
creantelor
(zile)
Soldul creantelor /
CA
57 64 84
Perioada de
rambursare a
obligatiilor pe
termen scurt
(zile)
Soldul obligatiilor /
CA
55 49 59
Rotatia
stocurilor
CA / Total stocuri 32.112 56.568 56.778
Prod
muncii(mii lei)
CA/Nr.total
personal
165.696,6
0
205.115,2
1
259.708,9
3
n conformitate cu datele din tabel rata profitului se remarca printr-o
crestere n primii doi ani si o diminuare a acestuia la sfrsitul exercitiunlui
financiar ncheiat. n ceea ce priveste profitabilitatea actiunilor fata de
fiecare an anterior celui pentru care se calculeaza se remarca o crestere a
acesteia dupa cum urmeaza: 1999 - cu 26,4% fata de anul anterior; 2000 -
cu 122,4% fata de anul anterior si 2001 - cu 108,7% fata de anul anterior.
nsa daca se are n vedere faptul ca fiecare firma ncearca sa realizeze o
activitate ct mai profitabila, att pentru ea ct si pentru actionarii sai,
putem spune ca n ultimul exercitiu financiar societatea a nregistrat o
descrestere a capacitatii de a obtine profit.
Indicatorul perioada de recuperare a creantelor, dupa cum se observa la
nivelul tabelului de mai sus, are un trend ascendent, fapt defavorabil pentru
societate, avnd n vedere ca nu se poate baza ntotdeauna pe creantele
pe care le are de recuperat, lund n considerare durata n care se
recupereaza.
Indicatorul perioada de rambursare a obligatiilor pe termen scurt are o
evolutie fluctuanta n acelasi sens ca si rata profitabilitatii firme,. o rata a
profitabilitatii mare implicnd si o plata a datoriilor mai rapida si reciproc.
n ceea ce priveste rotatia stocurilor si productivitatea muncii, se observa ca
acestea nregistreaza un salt deosebit mai ales n exercitiul financiar al
anului 2000.
Imaginea publica a societatii
n rndul consumatorilor, al celor care contracteaza, firma este
cunoscuta pentru produsele si serviciile sale avnd n vedere durata de
timp de cnd functioneaza societatea, precum si lucrarile realizate de
societate att pe piata interna ct si pe piata internationala
obiectivele firmei

Stabilirea unei structuri clare si functionale;
Asigurarea unei flexibilitati maxime;
organizarea departamentelor astfel nct deciziile sa fie aplicate
rapid n functie de cerinte;
cresterea numarului de clienti prin implementarea unor strategii
de marketing adaptate la cerintele pietei;
Largirea, n timp, a gamei de ambalaje furnizate de catre firma;
producerea de ambalaje si pentru alte ramuri ale industriei pe
lnga cea alimentara, chimica si farmaceutica;
penetrarea si dominarea pietei prin producerea de ambalaje
competitive din punct de vedere calitativ si valoric, (calitate care
n prezent nu exista pe piata);
dotarea fabricii cu tehnologie moderna capabila sa mentina
calitatea produselor la standarde ridicate: rotogravor n 8-9
culori, laminator etc);
utilizarea unor metode performante de flexografie a
ambalajelor;
introducerea unor tehnici de supraveghere a productiei care sa
nu permita risipa de materii prime;
utilizarea unei retele de calculatoare performante care sa
permita programarea rapida a culorilor:
reproducerea rapida a culorilor necesare;
precizia culorilor;
eliminarea risipei;
posibilitatea repetarii acelorasi culori n timpul procedeului
de retiparire;
realizarea unor economii importante la materii prime si
materiale.
organizarea unui laborator complet echipat destinat controlului
calitatii produselor si suportului pentru noi aplicatii si cercetare
n domeniu;
dotarea fabricii cu echipamente auxiliare destinate asistarii
procesului de productie n scopul de a asigura calitatea si
eficienta produselor.
3.5.1 Functia de previziune
3.5.2 Functia de organizare
3.5.3 Functia de coordonare
3.5.4 Functia de antrenare
3.5.5 Functia de evaluare-control
3.5.6 Puncte forte, puncte slabe
Puncte tari:
Conducerea societatii este asigurata de catre Adunarea Generala a
Actionarilor
Managementul societatii este corespunzator structurat pe niveluri
ierarhice, respectiv
strategic, functional si operativ
Sistemul de conducere este corespunzator tipului de activitate,
structura de organizare a conducerii de tip ierarhic - functional fiind
adecvata cu marirea si complexitatea societatii
Comunicarea n organizatie este bine structurata att pe verticala ct
si pe orizontala, diferitele compartimente continund n mod
corespunzator pentru ndeplinirea misiunilor specifice
Persoanele care la data diagnosticului, exercitau atributii de
conducere au nalta experienta si pregatire n domeniile n care
activeaza, sunt bine motivate privind interesul pentru societate si
prezinta disponibilitatea de a face toate eforturile pentru ca societatea
sa se dezvolte n continuare
Forta de munca reprezinta un grad nalt de calificare, n societate
neexistnd persoane necalificate
n ansamblu, modul de management, pregatirea personalului si
relatiile de munca n
cadrul societatii permit caracterizarea mediului organizational ca
detinnd un nivel
ridicat de cultura profesionala, orientat spre performante si
competitie si prezentnd
interes de cunoastere si dezvoltare
La nivelul societatii nu exista conflicte si tensiuni ntre conducere si
forta de munca,
aceasta fiind organizata n sindicat.
Puncte slabe:
Diminuarea profitabilitatii si tot ce tine de aceasta n ultimul exercitiu
financiar fata de
cele din
urma

Slabirea pozitiei firmei n cadrul mediului ei concurential
Lipsa de preocupare pentru stimularea initiativei si creativitatii tehnice
a personalului.
3.6 Analiza sistemului decizional si a stilului de management
Capitolul 5
Recomandari strategico - tactice viznd amplificarea viabilitatii
economice si manageriale a firmei
Concluzii
n spatiul socio-economic n care activeaza, ntreprinderea trebuie sa-
si probeze permanent viabilitatea, capacitatea de concurenta si adaptare,
performanta economico-financiara.
Toate acestea, si gasesc reflectarea n eficienta activitatilor care au
la baza determinari cantitativ-calitative ale factorilor productiei, randamente
maxime ale utilizarii acestora etc.
Activitatea oricarei ntreprinderi trebuie apreciata att din punct de
vedere social ct si din punct de vedere economic prin gradul de asigurare
a unei oferte de produse si servicii adecvate care sa asigure satisfacerea
cerintelor clientilor.
Ratiunea ntreprinderii de a exista, este conditionata de capacitatea
acesteia de a raspunde n mod stabil nevoilor pietei si de a desfasura o
activitate rentabila care sa reflecte sintetic eficienta ntregii activitati
economice.
Bibliografie
Isfanescu A., Anghel I., Robu V., Stan Sorin V., Ghid practic de
evaluare a ntreprinderii, Editor Tribuna Economica, Bucuresti, 2001;
Farcas Doru, Cndea Dan, Diagnosticul si decizia strategica, Ed.
Expert, Bucuresti, 1998;
Mihailescu Nicolae, Analiza activitatii economico - financiare, Ed.
Victor, Bucuresti, 2001;
Nanes Marcela, Strategii de firma, Ed. Sylvi, Bucuresti, 2001;
Niculescu Maria, Diagnostic global strategic, Ed. Economica, 1997;
ole Marin, Analiza economico - financiara a firmelor, Ed.
Fundatiei Romnia de mine, Bucuresti, 2000;
Verboncu Ion, Popa Ion, Diagnosticarea firmei - teorie si
aplicatie, Colectia Manageri si Management, Ed. Tehnica, Bucuresti,
2001
Zorletan T., Burdus E., Caprarescu G., Managementul organizatiei,
Ed. Economica, 1998;