Sunteți pe pagina 1din 12

Aspecte ale managementului resurselor umane n cadrul S.C. Ambient S.R.L.

CAPITOLUL 4
REMUNERAIA I SATISFACIA MUNCII
4.1. Remuneraia, proe! "e !#im$
Remuneraia se refer la planificarea, dirijarea, organizarea, coordonarea i controlul resurselor
financiare, tehnice, umane, temporale i informaionale, necesare pentru procurarea i conservarea
minii de lucru dobndite i obinerii de la aceasta a tipului de comportament care va permite
organizaiei s-i ating obiectivele.
n acelai timp, remuneraia trebuie neleas i tratat ca avnd semnificaii i roluri comple!e
i diferite pentru participanii la schimbul care are loc ntr-o organizaie, astfel"
- pentru patron, remuneraia reprezint uneori principalul cost de
producie. n anumite cazuri, acest cost poate ajunge pn la #$%
din cheltuielile totale de e!ploatare i aceasta n condiiile n care, spre deosebire de ali factori de
producie, organizaia nu poate calcula cu acelai grad de precizie rentabilitatea acestui cost. &a nu se
poate ncrede n aportul unei asemenea cheltuieli aa cum o poate face pentru investiiile n echipament
sau n alte elemente care fac parte din infrastructura de producie.
- pentru angajat, remuneraia reprezint, cu siguran, principala surs de venit, ns are, n
aceeai msur, numeroase alte implicaii. 'stfel, utiliznd terminologia lui (aslo), importana
remuneraiei pentru individ este direct legat de satisfacerea nevoilor sale fiziologice, de securitate, de
stim de sine, de autonomie i actualizare.
n mod tradiional, remuneraia, nglobnd n aceeai msur salariile i avantajele sociale, este
conceput ca o manifestare concret a schimbului ntre dou pri" indivizii i organizaiile. 'cest
schimb poate fi neles ca o tranzacie cu mai multe faete, respectiv economic, psihologic,
sociologic, politic i etic.
*erceput ca o tranzacie economic, remuneraia reprezint n primul rnd preul pe care o
organizaie l pltete pentru utilizarea unui factor de producie. (unca angajatului reprezint unul din
factorii de producie de care organizaia are nevoie pentru a putea funciona n aceeai msur n care
are nevoie i de ali factori, cum ar fi tehnologia, materiile prime. n acest conte!t, cumprtorul
ncearc s obin cea mai mare cantitate i cea mai bun calitate la cel mai avantajos pre.
*rivit ca tranzacie psihologic, remuneraia reprezint un contract psihologic ntre un individ
i o organizaie. n virtutea acestui contract, individul se angajeaz s furnizeze un comportament
ateptat i s manifeste anumite atitudini n schimbul unui salariu i al altor considerente particulare.
+omportamentul individului este determinat de rolul pe care l are de ndeplinit, de conte!tul n care
are de jucat acest rol, ca i de nevoi, atitudini i percepii, n plus, retribuiile oferite de organizaie nu
fac parte integrant a contractului dect n msura n care individul le consider pertinente. -a de
tranzacia de tip economic, analiza psihologic este mai mult orientat spre individ i spre raporturile
cu organizaia i mai puin spre organizaie i economie.
Remuneraia poate fi perceput ca o tranzacie de tip sociologic, innd cont de faptul c
organizaia constituie o grupare de indivizi i c postul reprezint o relaie important pentru individ i
organizaie. *ostul sau posturile fac apel la un ansamblu de ateptri pe care organizaia le are cu
privire la individ .rol ateptat/ i, n contrapartid, individul are n aceeai msur anumite ateptri cu
privire la organizaie. 0iverselor roluri ateptate din partea organizaiei i se adaug un ansamblu de
statute simbolizate, printre altele, de retribuia oferit indivizilor.
12
Aspecte ale managementului resurselor umane n cadrul S.C. Ambient S.R.L.
+onceptul de politic implic, n special, noiunile de influen i de putere. 'stfel, din aceast
perspectiv, trebuie s considerm c organizaiile, sindicatele, grupurile din mediul de munc i
indivizii nii e!ercit o anumit putere i, ca urmare, pot s modifice, mai mult sau mai puin, n
favoarea lor coninutul tranzaciei. 0in acest punct de vedere este suficient s ne gndim la puterea pe
care o dein indivizi cheie n interiorul unei ntreprinderi, la anumite grupuri profesionale dintr-o
organizaie i la sindicate. 'nalizate din acest unghi, nivelul i modurile de remuneraie reprezint
rezultanta forelor e!ercitate de prile prezente n interiorul unei organizaii.
Remuneraia poate fi abordat ca o tranzacie de tip etic, adic decurgnd din moral. 0e altfel,
studiul moralei se sprijin n mare parte pe cel al echitii. 'stfel, remuneraia poate fi conceput i
analizat sprijinindu-se pe una sau alta dintre urmtoarele forme de echitate" fondat pe nevoi,
egalitar, legal sau distributiv. 3nul sau altul din aceste tipuri de echitate va predomina n funcie de
situaia n care se vor gsi indivizii.
Referitor la coninutul procesului de schimb, acesta variaz n egal msur n funcie de prile
implicate" indivizi i organizaie. 'stfel, n timp ce remuneraia este o cheltuial pentru organizaie, ea
reprezint un venit pentru individ. (ai mult, valoarea fiecrui element al acestui schimb .remuneraia
nu reprezint dect unul dintre elementele poteniale, alturi de performana muncii, interesul trezit de
munc etc./ variaz n funcie de prile participante. 4ocmai de aici decurge posibilitatea schimbului.
0ac fiecare dintre pri consider potrivite pentru schimb aceleai componente, dar nu le acord
aceeai valoare, situaia nu mai este una de schimb, ci devine una de conflict.
4.%. Si!&eme "e remuneraie
Remunerarea este un element esenial care contribuie la atragerea, meninerea i motivarea
resurselor umane i care n corelaie cu celelalte aspecte ale managementului resurselor umane,
contribuie la ndeplinirea politicilor organizaiei. 3n randament corespunztor este de neconceput fr
o pregtire adecvat a salariailor, o motivare eficace, o conducere competent a grupurilor de lucru, o
cultur de organizaie n concordan cu obiectivele i nu n ultimul rnd, o remunerare echitabil.
'dministrarea remunerrii const n elaborarea i aplicarea sistemelor de retribuire care s
contribuie mpreun cu alte sisteme, de management a resurselor umane, la atragerea, meninerea i
motivarea personalului competent.
5istemul de remuneraii din organizaii este un schimb de natur economic. &l trebuie s se
bazeze pe"
natura i cultura organizaiei,
obiectivele i politicile organizaiei,
mediul n care evolueaz organizaia i indivizii,
0eterminarea obiectivelor de administrare a remunerrii este foarte important pentru"
a/ stabilirea metodelor ce vor fi folosite,
b/ evaluarea eficacitii sistemului de remunerare.
ntotdeauna, administrarea remunerrii va fi un compromis ntre diferitele obiective pe care
organizaia dorete s le ating. 'legerea lor trebuie s se fac n mod strategic.
5istemul de remunerare are dou componente"
6/ Remunerarea direct sau n numerar,
7/ Remunerarea indirect.
18
Aspecte ale managementului resurselor umane n cadrul S.C. Ambient S.R.L.
1) Remunerarea direct
5alariul este elementul principal al remunerrii. &l poate fi definit ca suma de bani pe care un
angajat o primete anual, lunar, sptmnal sau orar pentru activitatea desfurat. 5alariul reprezint
cel puin 2$% din sistemul de remunerare. 5alariul numit i salariul de baz, este elementul pe care se
fondeaz celelalte componente ale remunerrii. 5alariul, privit din diferite perspective, poate fi"
de baz sau tarifar, adic stabilit n condiii standard, fr sporuri,
nominal, reprezentnd valoarea de moment - o anumita sum,
real, echivalent cu o cantitate de bunuri sau servicii ce pot fi cumprate cu suma respectiv,
minim - nivelul stabilit prin norme legislative cu scopul asigurrii proteciei sociale.
9rganizaiile ajusteaz regulat salariile n funcie de inflaie, de randamentul individual sau de
vechimea angajailor.
:a salariul de baz se adaug sporuri pentru"
ore suplimentare,
lucrul la sfrit de sptmn,
lucrul n zile de srbtoare,
vechime,
supra efort,
lucrul n condiii periculoase etc.
'lt component a remunerrii directe provine din regimurile de incitare i cointeresare care pot lua
forma primelor de randament, acordrii de opiuni de cumprare de aciuni. 'ceasta reprezint o parte
variabil a remunerrii directe.
) Remunerarea indirect, cuprinde"
a/ 'vantaje sociale"
asigurrile de via,
asigurrile de sntate,
asigurrile de invaliditate,
pensia de vechime n munc etc.
b/ 'vantaje suplimentare"
ta!e de instruire,
automobilul firmei etc.
n afar de aceste sume pe care angajatorul le pltete ca remunerare direct i indirect,
sistemul de remunerare mai cuprinde sume pltite pentru timpul pasiv, care sunt i ele importante. n
aceast categorie intr"
concediile de odihn,
concediile medicale.
!biecti"ele sistemului de remunerare
5istemul de remunerare, prin caracterul su motivant, poate afecta comportamentele individuale
i organizaionale. *entru obinerea unor rezultate pozitive i pe termen lung, este necesar ca sistemele
de remunerare s aib scopuri clare i tangibile. +ercetrile ntreprinse arat c sistemele de remunerare
influeneaz implementarea strategiei unei organizaii i eficiena ei general n mai multe moduri"
6/ 'tragerea i reinerea angajailor,
7/ (otivarea performanei,
1#
Aspecte ale managementului resurselor umane n cadrul S.C. Ambient S.R.L.
1/ *romovarea dezvoltrii abilitilor i cunotinelor,
;/ <mprtirea culturii organizaiei,
=/ ntrirea i definitivarea structurii,
2/ 0eterminarea costului remunerrii.
#olitici de remunerare
'spectul cel mai important al remunerrii care trebuie avut n vedere este echitatea. &laborarea
unor politici de remunerare trebuie s in seama de situaia salarizrii n ramura de activitate a
organizaiei i n general, de nivelul salarizrii n regiune sau ar, de raportul dintre salariile i
avantajele oferite diferitelor posturi ale organizaiei i de capacitile contribuia fiecrei persoane care
ocup acelai post.
$chitatea intern % constituie una din valorile eseniale ale sistemului de administrare a
remunerrii i al managementului resurselor umane. &chitatea sau coerena intern presupune stabilirea
unor raporturi corecte ntre diferitele posturi din organizaie n funcie de importana, responsabilitatea,
contribuia la ndeplinirea obiectivelor organizaiei. (etoda furnizeaz datele de pornire pentru
diferenierea remuneraiilor n organizaie. 4ehnica stabilirii salariilor dup capaciti este folosit mai
ales pentru angajaii din producie. *entru funcionarii din birouri se folosete tehnica remunerrii dup
competen.
$chitatea e&tern % reprezint asigurarea unui sistem de remunerare competitiv n raport cu
salariile i alte avantaje acordate de la organizaii din acelai domeniu de activitate sau situate n
aceeai arie geografic. &a are efecte asupra capacitii organizaiei de a recruta, asupra stabilitii
forei de munc i asupra rentabilitii ntreprinderii.
$chitatea indi"idual - vizeaz identificarea acelor msuri care permit organizaiei s acorde
importan anumitor caracteristici personale n stabilirea remunerrii. *rin stabilirea echitii
individuale se realizeaz remunerarea diferit a mai multor ocupani ale aceluiai tip de post, n
condiiile n care se determin, prin mijloace obiective, performane diferite.
4.'. Cri&erii "e "e&erminare a !a(arii(or
n orice ar i indiferent de regimul de proprietate, e!ist o pia a salariilor care funcioneaz
dupa legea cererii i a ofertei..figura 6$/.
1>
Aspecte ale managementului resurselor umane n cadrul S.C. Ambient S.R.L.
-igura 6$. -actorii de influen a nivelurilor salariilor n raport cu piaa
'ceasta nseamn c n situaiile de cretere economic, n timpul crora omajul are o rat
sczut i ntreprinderile se preocup de gsirea personalului, presiunea ofertei face ca salariile s
creasc mai mult dect costul vieii. 0in contr, n anii de recesiune, cu un omaj crescut,
ntreprinderile nu se grbesc s mreasc salariile, ceea ce antreneaz o scdere a puterii de cumprare
pe aceeai munc, n special pentru anumite grupuri de salariai. n afar de legea cererii i a ofertei
sunt i ali factori care influeneaz nivelul salariilor pe piaa muncii"
sectorul de activitate,
legislaia,
situarea geografic a organizaiei,
mrimea organizaiei,
productivitatea organizaiilor,
0iferenele de salarii ntre domeniile de activitate sunt influenate de ponderea pe care o are
costul minii de lucru n costurile totale. +u ct ntr-un sector este nevoie de mai mult mn de lucru,
cu att salariile au tendina s fie mai mici. :egislaia are o influen important asupra salariilor, mai
ales normele fiscale, cele pentru cheltuieli sociale i reglementarea salariului minim. n domeniul
administraiei publice salariile sunt strict reglementate, att n cuantum ct i n privina creterilor
salariale individuale i colective. 5alariile medii difer de la o zona geografic la alta, chiar de la un
ora la altul, n funcie de o serie de factori demografici, sociali i economici.
n general salariile sunt mai mari n centrele urbane intens populate i cu o economie dezvoltat.
(rimea organizaiei determin puternic cuantumul salariilor, ntreprinderile mari pltind de regul
mai bine.
'legerea strategiei privind politica salarial depinde de cteva categorii de factori"
- n prima categorie intr"
puterea de negociere a sindicatelor,
5ector de activitate
puin lucrativ
9rganizaie mic
?ivel de salarii
pe pia
5ector de
activitate
lucrativ
:egislaie 9rganizaie mare
9ferta i
cererea de
munc
:ocalizare a
organizaiei
;$
Aspecte ale managementului resurselor umane n cadrul S.C. Ambient S.R.L.
prestigiul i obiectivele organizaiei,
dificultatea recrutrii,
rata de rulare a personalului.
- a doua categorie de factori se refer la prezena elementelor compensatorii"
prestigiul organizaiei,
posibilitile de avansare.
*olitica salarial depinde i de productivitatea organizaiei, de capacitatea ei de plat. *olitica
de remunerare e!prim un mesaj adresat angajailor n privina direciei adoptate, ncurajeaz anumite
aptitudini, comportamente care concur la ndeplinirea obiectivelor de afaceri.
Anchetele salariale
*entru managerul de resurse umane este important s cunoasc nivelurile salariale practicate"
- n zona geografic n care este amplasat organizaia,
- pentru grupurile profesionale specifice.
n acest scop el poate studia anchetele salariale publicate de organizaiile guvernamentale sau
private specializate n statistic sau consultan. *roblema care se pune este aceea a credibilitii i a
criteriilor de apreciere a anchetelor salariale. n cazul n care organizaia dorete informaii specifice i
pertinente, are soluia de a ntreprinde anchete salariale, prin mijloace proprii sau prin apelarea la firme
specializate.
&tapele anchetei salariale"
6/ 0eterminarea nevoilor i obiectivelor anchetei salariale
'nchetele faciliteaz culegerea informaiilor asupra remunerrii oferit pe piaa muncii.
'mploarea anchetei salariale depinde i de numrul de indicatori cercetai. 0intre cei mai utilizai sunt"
nivelul de salarizare, avantajele sociale, creterile salariale .a.
7/ &!tinderea anchetei salariale
*entru realizarea unei anchete salariale eficiente, aceasta trebuie s cuprind"
a/ posturile sau familiile de posturi,
b/ piaa.
'ncheta salarial desfurat asupra posturilor poate avea un caracter specific sau general.
'mplitudinea anchetei este de familia de posturi asupra creia se dorete obinerea informaiilor.
'ncheta salarial pe pia presupune stabilirea ariei geografice de interes i alegerea organizaiilor.
5copul este de a observa i analiza modalitile de plat i nivelul salariilor pe ansamblul
ntreprinderilor.
1/ 'legerea metodei
&!ist n principal trei metode de anchet salarial"
- metoda posturilor-reper,
- metoda grupurilor ocupaionale funcionale,
- metoda gruprii prin evaluarea posturilor.
+ea mai utilizat este metoda posturilor-reper i const n estimarea gradului de similitudine
ntre coninutul-reper din propria organizaie i cele din organizaiile unde se face ancheta.
(etoda grupurilor ocupaionale funcionale const n culegerea de informaii asupra tuturor
posturilor dintr-un grup ocupaional funcional. 5e folosete mai ales de ctre organismele
guvernamentale i permite obinerea unor rezultate relativ precise. (etoda gruprii prin
evaluarea posturilor se poate folosi cnd ntreprinderile participante utilizeaz aceeai metod de
evaluare a posturilor sau n cazul n care ntreprinderile utilizeaz surse diferite de evaluare a posturilor,
dar avnd la dispoziie descrierile detaliate ale posturilor.
;6
Aspecte ale managementului resurselor umane n cadrul S.C. Ambient S.R.L.
;/ 5ursele anchetei salariale
5ursele principale ale anchetei salariale sunt" organismele guvernamentale, firmele de
consultan sau organizaiile private, asociaiile patronale sau profesionale, grupurile informate de
angajatori i anchetele propriei organizaii.
*rincipalele informaii culese la o anchet salarial se refer la informaii generale despre
organizaie" sectorul de activitate, localizarea, cifra de afaceri, informaii asupra salariilor i informaii
asupra condiiilor de munc i a avantajelor sociale. (etodele cele mai frecvente de culegere a
informaiilor sunt chestionarele, convorbirea telefonic i interviul.
n folosirea anchetelor salariale trebuie inut cont de mai multe aspecte"
- anchetele salariale au limite de ncredere care trebuie percepute i aplicate corect,
- anchetele salariale sunt utile pentru stabilirea politicii salariale, dar nu sunt elementul cel mai
important,
- anchetele salariale trebuie privite ct mai obiectiv i imparial.
4.'.1. Si!&emu( "e !a(ari)are "in Rom*nia
'ctualul sistem de salarizare din Romnia a fost legiferat prin :egea nr. 6;@6>>6 a salarizrii,
publicat n (onitorul 9ficial nr. 17 din # februarie 6>>6. *rin aceast lege se abrog o serie de legi
referitoare la"
- retribuirea dup cantitatea i calitatea muncii .:egea nr. =8@6>8;/,
- retribuirea n acord global i n acord direct al personalului muncitor .:egea nr. 6@6>#2/,
- principiile de baz ale perfecionrii sistemului de retribuire i de repartiie a veniturilor oamenilor
muncii .:egea nr. 7@6>#1/,
- majorarea retribuiilor personalului muncitor .:egea nr. ;@6>##/, etc.
'ctualul sistem de salarizare se bazeaz pe contractul individual de munc. 5istemul de
salarizare reprezint un ansamblu de norme, principii i reguli prin care se asigur legtura ntre munca
prestat i salariul primit. 5istemul de salarizare pe baza cruia se fi!eaz salariile individuale, se
stabilete n raport cu forma de organizare a unitii, modul de finanare i caracterul activitii.
5alariile se stabilesc prin negocieri colective sau individuale ntre persoanele juridice sau fizice
care angajeaz i salariai sau reprezentani ai acestora, n funcie de posibilitile financiare ale
persoanei care angajeaz. -ac e!cepie salariile personalului de conducere ale societilor comerciale i
regiilor automate, care se stabilesc de ctre organele mputernicite s numeasc aceste persoane.
-iecare societate comercial sau regie autonom are deplina libertate s-i stabileasc, prin contractul
colectiv de munc, propriul sistem de salarizare, sisteme de sporuri sau adaosuri i alte elemente pe
care le consider necesare i stimulative. 'cordarea acestora se poate face numai din veniturile pe care
societatea sau regia le realizeaz, toate aceste drepturi neputnd fi acordate dect n raport cu munca
depus i cu eficiena acesteia.
*entru munca prestat n condiiile prevzute n contractul individual de munc, fiecare
persoan are dreptul la un salariu n bani, convenit la ncheierea contractului. 0eci dreptul la salariu
este garantat de lege, iar plata lui se face n bani, nu n produse sau servicii.
5alariile individuale se stabilesc, fr a fi limitate prin contractele individuale de munc, innd
seama de rezultatul negocierilor i de posibilitile financiare ale organizaiei.
;7
Aspecte ale managementului resurselor umane n cadrul S.C. Ambient S.R.L.
4.4. Conep&u( +i !ur!e(e !a&i!,aiei munii
5atisfacia muncii este un important AprodusA al oricrei ntreprinderi, fiind, n acest sens,
angajat funcia social a ntreprinderii, respectiv obligaia acesteia de a fi loc Ade munc i de viaA,
de a oferi oamenilor posibiliti optime de manifestare a personalitii lor. 'bordarea modern a
conducerii relev, n acelai timp, faptul c satisfacia muncii reprezint o important component a
resurselor umane ale organizaiilor economice, i nu numai a lor, fiind unul dintre factorii fundamentali
de care depinde eficiena general a muncii.
5atisfacia muncii este, din punct de vedere psihosociologic, rezultatul diferenei dintre ceea ce
individul obine ca recompens a muncii i ceea ce estimeaz el c ar trebui s obin. 'tunci cnd ntre
cele dou recompense e!ist egalitate rezult o stare de deplin satisfacie. +nd ceea ce obine
angajatul este sub nivelul ateptat se instaleaz o stare de insatisfacie, care este cu att mai puternic
cu ct diferena este mai mare.
0e asemenea, cnd ceea ce obine este peste nivelul ateptat, individul triete un sentiment de
inconfort .culpabilitatea/, pentru c oamenii, contrar prerii comune, nu caut o recompens ct mai
mare pentru munca lor, ci o recompens aflat n concordan cu contribuia lor la desfurarea
activitii, respectiv, cu ct aportul lor este mai mare .din punct de vedere cantitativ, calitativ, dar i din
punct de vedere al importanei sociale a activitii, al nivelului de calificare solicitat, al efortului de
perfecionare ApermanentA pe care-l presupune etc./, cu att recompensa ateptat va fi mai ridicat.
Sur!e(e !a&i!,aiei B66C"
'/. 'aciliti. &ste vorba de condiiile tehnologice, sociale i umane n care se desfoar
activitatea i avem n vedere, printre altele"
6. faciliti economice % respectiv posibiliti de ctig n raport cu alte ntreprinderi,
7. faciliti socio-profesionale % posibilitatea dobndirii unei calificri superioare, a promovrii
n munc,
1. faciliti sociale oferite de ntreprindere % avem n vedere e!istena, sau nu, a unor cree,
grdinie, cantine, locuine de serviciu, bilete de concediu, organizarea timpului liber, club, e!cursii
etc.,
;. orarul de lucru % n raport cu celelalte condiii de via poate fi sau nu convenabil,
=. deprtarea locuinei de ntreprindere i mijloacele de transport disponibile aflate la dispoziia
angajailor - timpul necesar deplasrii i comoditatea mijloacelor de transport sunt condiii e!trem de
importante pentru calitatea muncii, n general, dar i factori de care depinde satisfacia muncii.
ntreprinderile tind s creasc atenia acordat facilitilor n vederea sporirii gradului de integrare
social i profesional i a satisfaciei n munc.
D/. Condiii (izice elementare ale muncii, respectiv o serie de caracteristici ale muncii care
afecteaz fizic, chimic, fiziologic organismul uman, cum ar fi"
6. periculozitatea muncii % respectiv riscul accidentelor sau e!istena no!elor generatoare de
boli profesionale,
7. caracteristicile fizice ale locului de munc, dintre care amintim"
- curenie-murdrie,
- ordine-dezordine,
- luminozitate, temperatur, zgomot,
;1
Aspecte ale managementului resurselor umane n cadrul S.C. Ambient S.R.L.
- estetic .culoare, forme etc./.
+/. Coninutul muncii. (unca n sine are o serie de caracteristici nalt relevante pentru
satisfacia muncii, respectiv"
6. +alificarea cerut de postul ocupat. 9 munc ce necesit capaciti profesionale reduse este
mai puin satisfctoare dect una care presupune capaciti profesionale ridicate. 9dat cu creterea
calificrii, munca tinde s fie tot mai satisfctoare, aceasta ns numai cnd calificarea corespunde
capacitii reale, altfel incapacitatea sau supra capacitatea sunt generatoare de insatisfacie n munc,
7. +aracterul rutinier al muncii. 9 munc de rutin nalt standardizat este n general puin
satisfctoare. 0impotriv, o munc care solicit spirit de inovaie, care ridic probleme de soluionat,
care ofer posibiliti de creaie, de inovaie este o munc nalt satisfctoare,
1. 4ipul muncii. (unca de e!ecuie este mai puin satisfctoare dect munca de conducere.
'ctivitatea de conducere are o serie de caracteristici nalt satisfctoare, cum ar fi" activitatea variat,
solicitarea intens a capacitii intelectuale, contactele numeroase cu oameni din afara ntreprinderii,
autoritatea i prestigiul de care se bucur etc.,
;. +oncordana ntre munca, talentul i aptitudinile angajatului. &ste fundamental, pentru
satisfacia muncii, ca munca prestat s fie n concordan cu aptitudinile i talentele fiecruia, cu
interesele sale,
=. Earietatea sau monotonia muncii influeneaz diferit satisfacia muncii, mai ales de e!ecuie.
0/. Relaiile umane n munc. Reprezint o puternic surs de satisfacie-insatisfacie n munc.
*e de alt parte, acestea pot fi modificate cu mai mult uurin i independent de condiiile
tehnologice ale muncii, ele depinznd mai degrab de condiiile sociale generale, de gradul de cultur
i civilizaie al comunitii. Relevante pentru satisfacia muncii sunt relaiile cu colegii i relaiile cu
eful ierarhic direct.
6. Relaiile cu colegii din colectivul de munc. 0in acest punct de vedere colectivul are dou
funcii importante, respectiv" reprezint cadrul social i uman al vieii profesionale, afectndu-ne ca
oameni i este dispozitivul n cadrul cruia se desfoar, de fapt, activitatea profesional.
7. Relaiile cu eful ierarhic direct. 4oate cercetrile arat c aceast relaie este, din punct de
vedere uman, critic. Duna atmosfer din colectiv, starea de spirit a fiecruia depind ntr-o msur
nsemnat de stilul de conducere al efului direct, de relaiile acestuia cu colectivul. Feful organizeaz,
coordoneaz i controleaz ntreaga activitate. 0eci el poate facilita munca, o poate face interesant,
satisfctoare sau o poate complica, reorganiza. &l afecteaz ntr-o mulime de feluri pe fiecare dintre
membrii colectivului i relaiile dintre ei. 5e poate spune c stilul de conducere al efului direct este
unul dintre factorii determinani ai satisfaciei muncii.
&/. Cadrul organizaional al muncii. (unca este afectat direct i de cadrul general al
ntreprinderii" de conducerea ntreprinderii, de relaiile dintre secii, servicii, ateliere, de aprovizionarea
cu materii prime, materiale, de nzestrarea cu utilaje moderne, de circulaia informaiilor, de modul cum
se iau deciziile, cum se realizeaz controlul etc. ?u poate e!ista un colectiv bine organizat i eficient
cnd cadrul general este slab organizat, plin de tensiuni i nenelegeri. 'desea, procesele de la nivelul
ntreprinderii sunt .sau, pot fi/ mai importante pentru satisfacia muncii dect cele ce au loc la nivelul
colectivului de munc. n cele mai multe cercetri ale satisfaciei n munc s-a considerat suficient s se
msoare opt indicatori ai satisfaciei muncii, respectiv satisfacia produs de"
grupul de munc,
eful ierarhic direct,
;;
Aspecte ale managementului resurselor umane n cadrul S.C. Ambient S.R.L.
profesiunea practicat,
ntreprindere,
posibilitile de promovare,
retribuie,
coninutul muncii,
facilitile sociale e!istente.
4.-. C.i "e re+&ere a !a&i!,aiei munii
n societatea contemporan e!ist o preocupare din ce n ce mai intens de a spori alturi de
eficiena economic a muncii i eficiena ei uman, de a crete satisfacia muncii. *reocuprile sociale
de perfecionare a calitii umane a muncii ncep cu aspecte fizice elementare micorarea riscului de
accidente, a nocivitii, asigurarea condiiilor de temperatur i zgomot normale din punct de vedere
uman, mbuntirea calitilor estetice ale locurilor de munc, continu cu o nou concepie,
ergonomic a muncii, unelte i maini adaptate la posibilitile umane, uor de mnuit, plcute i
sfresc cu perfecionarea relaiilor umane, a condiiilor sociale ale muncii.
5emnificativ este i faptul c oamenii de tiin, psihologi i sociologi, au acordat n ultimele
decenii o atenie deosebit creterii caracterului satisfctor al muncii. 5-au acumulat numeroase
cunotine n legtur cu posibilitile de perfecionare uman a muncii, inclusiv ca o consecin a
numeroase e!perimente efectuate n acest domeniu. 'cumulrile ne ndreptesc s credem c
urmtoarele decenii vor aduce o revoluie profund n organizarea tehnologic i social-uman a
muncii, avnd ca obiectiv fundamental creterea caracterului ei satisfctor.
*osibiliti de a spori substanial calitatea muncii"
6. 'legerea profesiunii i a locului de munc n funcie de propriile aptitudini i nclinaii.
+apacitile i aptitudinile personale, dac gsesc condiii de realizare, devin o surs important de
satisfacie, de afirmare i dezvoltare uman. 0impotriv, o munc fcut cu sentimentul c nu este ceea
ce corespunde propriilor nclinaii creeaz un sentiment de alienare, de insatisfacie continu,
7. nfrumusearea locului de munc. 9mul i poate umaniza condiiile sale de munc, le poate
aduga puin frumusee i cldur. 0orina de a nfrumusea, de a umaniza munca poate fi considerat
o nclinaie natural a omului. &a face munca mai frumoas pentru cel care o e!ercit. 9 transform
ntr-o activitate a sa, ntr-un mod de via. :ipsa ei este semnul cel mai sigur al alienrii fa de munc,
1. 'sigurarea satisfaciei muncii bine fcute. 9rice munc fcut de mntuial las un gol
psihic, un sentiment de nemplinire uman, dup cum o munc bine fcut ofer satisfacii profunde. '
munci bine nu este numai o norm social, o e!igen e!terioar, ci reprezint totodat o surs intern,
important a satisfaciei n munc.
;. *articiparea activ la rezolvarea problemelor colectivului i ale ntreprinderii. +ontiina unei
activiti de simplu e!ecutant reprezint una dintre ele mai puternice surse de insatisfacie care poate fi
contracarat prin implicarea n toate problemele colectivului i ale ntreprinderii, n ansamblul ei.
?ormal, aceast posibilitate depinde n mod hotrtor de stilul de conducere al efului ierarhic direct,
;=
Aspecte ale managementului resurselor umane n cadrul S.C. Ambient S.R.L.
=. 'cordarea unei atenii speciale relaiilor cu oamenii. -iecare angajat este, ntr-un anumit
grad, responsabil de climatul uman al muncii din colectivul din care face parte. trebuie subliniat rolul
conducerii n a asigura condiiile unei atitudini active a colaboratorilor lor fa de munc, care s
asigure creterea satisfaciei n munc.
4./. Mo&i0area per!ona(u(ui
+onform 0icionarului e!plicativ al limbii romne, motivaia reprezint Gtotalitatea motivelor
sau mobilurilor .contiente sau nu/ care determin pe cineva s efectueze o anumit aciune sau s tind
spre anumite scopuriG B1C.
Rezult c la baza conduitei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri care susin
realizarea anumitor aciuni i care sensibilizeaz diferit persoana la influenele e!terne, fcnd-o mai
mult sau mai puin permeabil la ele. 'stfel, una i aceeai influen e!tern produce efecte diferite la
persoane diferite sau la aceeai persoan n momente diferite ale e!istenei sale.
5tructuri ale motivaiei"
)rebuinele .nevoile/ reprezint structuri motivaionale fundamentale ale personalitii,
reflectnd n modul cel mai pregnant echilibrul biopsihosocial al individului n condiiile solicitrii
mediului e!tern. &le semnalizeaz cerine de reechilibrare sub forma unor stri i imbolduri specifice.
*oti"ele, ca structuri motivaionale, reprezint reactualizri i transpuneri n plan subiectiv ale
strilor de necesitate. 0e e!emplu, cnd individul are deficit de substane nutritive n organism .i este
foame/ i se va orienta spre nlturarea lui, trebuina s-a transformat n motiv. ?u toate motivele sunt
ns contiente. &!ist unele motive incontiente, al cror substrat nu este clar delimitat, dar care
ndeplinesc un rol important n activitatea oamenilor. 5pre deosebire de trebuin, care nu ntotdeauna
reuete s declaneze o aciune, motivul asigur declanarea comportamentelor corespunztoare de
satisfacere. 0eci motivul reprezint mobilul care provoac, susine energetic i orienteaz aciunea.
+nteresele reprezint orientri selective, relativ stabilite i active spre anumite domenii de
activitate. 9rientrile globale, nedifereniate, facultative nu pot fi considerate interese, ci, cel mult, un
nceput de cristalizare a acestora. 0e e!emplu, dac individul ncepe mai multe activiti i nu
finalizeaz corespunztor nici una dintre ele, nseamn c nu i-a format nc interesele. &le sunt doar
tendine, preferine sau atracii ale individului, centrate pe un obiect, persoan sau o activitate, fr a
viza foloase materiale sau avantaje.
Con"ingerile, ca structuri motivaionale, reprezint idei adnc implantate n structura
personalitii, puternic trite afectiv, care mping, impulsioneaz spre aciune. ?u orice idee este o
convingere, ci doar aceea care reprezint pentru individ o valoare, o certitudine subiectiv, care l ajut
s stabileasc ceea ce este valabil, optim necesar, s disting ntre bine i ru, frumos i urt, adevr i
minciuna.
-ormele motivaiei"
'/. (otivaia pozitiv i motivaia negativ
'ceast clasificare ilustreaz efectele stimulrilor premiale i pe cele ale stimulilor adversivi.
(otivaia pozitiv este produs de laud, ncurajare i se soldeaz cu efecte benefice asupra
activitii sau relaiilor interumane, cum ar fi angajarea n anumite activiti sau preferarea unor
persoane etc.
;2
Aspecte ale managementului resurselor umane n cadrul S.C. Ambient S.R.L.
(otivaia negativ este produs de folosirea ameninrii, blamrii sau pedepsirii i se asociaz
cu efecte de abinere, evitare, refuz. Reprezint un tip primitiv de motivaie, ns, cu anumite precauii,
poate face parte din instrumentarul motivaional.
D/. (otivaia intrinsec i motivaia e!trinsec
'ceast clasificare are n vedere raportarea motivaiei la sursa ei productoare.
0ac sursa generatoare se afl n trebuinele personale ale individului, dac este solidar cu
activitatea desfurat de acesta, atunci vorbim de e!istena unei motivaii directe sau intrinseci.
5pecificul acestei forme de motivaie const n satisfacerea ei prin nsi ndeplinirea aciunii adecvate
acesteia. (otivaia intrinsec este deci solidar cu procesul muncii, izvorte din coninutul specific al
acesteia.
0ac sursa generatoare a motivaiei se afl n afara subiectului, fiindu-i sugerat acestuia sau
chiar impus de o alt persoan, dac ea nu izvorte din specificul activitii desfurate, atunci avem
de-a face cu o motivaie indirect sau e!trinsec .de e!emplu, competiia de ctig sau de laud,
evitarea mustrrii sau pedepsei/.
+. (otivaia cognitiv i motivaia afectiv
'cestea sunt forme ale motivaiei legate de unele trebuine imediate ale individului.
*rima i are originea n nevoia de a ti, de a cunoate, forma ei tipic fiind curiozitatea pentru
nou, pentru schimbare. 5e numete cognitiv deoarece acioneaz dinluntrul proceselor cognitive
.percepie, gndire, memorie, imaginaie/, stimulnd activitatea intelectual. &a i gsete satisfacie n
nevoia de a nelege, e!plica, rezolva, ca scop n sine.
(otivaia afectiv este determinat de nevoia omului de a obine aprobarea din partea altor
persoane, de a se simi bine n compania altora .de e!emplu, un student care nva pentru a nu pierde
ajutorarea prinilor, un lucrtor care accept o anumit sarcin din dorina de a nu fi considerat
incapabil sau ru intenionat/.
(otivaia nu este doar un concept teoretic, un scop n sine, ea este i trebuie s fie de fapt un
preios AinstrumentA folosit tot mai insistent de conductori pentru obinerea unor performane
superioare, nelegnd prin performane mai ales atingerea obiectivelor n condiii optime de consumuri
i costuri .mai reduse/ i calitate .mai nalt/. 'stfel, motivarea decurge din aciunea asupra celor dou
seturi de factori" indivizii trebuie ajutai de organizaie s-i dezvolte aptitudinile, capacitile i
cunotinele, iar managerii trebuie s tie s acioneze asupra motivelor, s rspund nevoilor i
ateptrilor angajailor pentru a obine de la acetia comportamentul dorit.
;8