Conducerea a devenit profesie i pentru a obine rezultate mari nu snt de ajuns doar studiile de baz

i experiena personal, de aceea, conductorul trebuie s-i perfecioneze continuu iscusina, s aplice
noi metode de lucru. Dei s-a acumulat o bogat experien internaional n acest domeniu, fiecare ar
i creeaz propria coal de manageri, bazndu-se pe tradiia naional, pe specificul structurii statale i a
instituiilor de stat. rebuie creat i o coal de management, n special n domeniul asistenei medicale,
cum este, de exemplu, cea ucrainean.
!anagerul modern din sistemul asistenei medicale trebuie s fie nzestrat cu urmtoarele caliti
personale i profesionale"
# $regtire multilateral i complex, posedarea unor cunotine speciale, competen nalt i
erudiie% cu alte cuvinte, conductorul trebuie s fie cu un pas naintea subalternilor si i s
cunoasc afacerea pe care o dirijeaz, ceea ce e posibil doar n cazul unei perfecionri
sistematice.
# &ngeniozitate, iniiativ, capacitate de a aborda lucrul cu inteligen, capacitate de a risca.
# 'bordare critic i analitic a situaiei curente, insisten n soluionarea problemelor.
# (lexibilitate, raionalism, gndire logic i aciuni adecvate.
# 'bordabilitate n limitele raionalului, desc)idere pentru conversaii, liberul sc)imb de opinii%
lipsa dorinei de monopolizare a funciei de serviciu.
# Caracter logic al aciunilor, dinamism i motivare n aciuni.
# Discreie emoional i profesional.
# 'bilitate de a comunica cu subalternii, de a asigura o atmosfer mo- ral-psi)ologic normal n
colectiv, colaborare creativ, relaii colegiale.
# *rientare spre competitivitate, spre libertatea de a alege i cea a activitii manageriale.
# +ndire desc)is, necesitatea de a obine mereu informaii noi, experien.
# 'bilitate de a crea condiii pentru dezvoltarea personalitii subalternilor, pentru creterea
profesional i ierar)ic a colaboratorilor, soluionarea problemelor sociale ale colectivului.
# , in minte c n persoana managerului subalternii trebuie s vad un reprezentant al statului.
# Capaciti organizatorice, adic s fie n stare s organizeze i s dirijeze colectivul spre
realizarea scopurilor propuse.
# !emorie bun, mai exact dinamic% s fie un -prometeu. n gndire i n conducere.
# 'biliti pedagogice, contiin de sine i autoeducare% respect fa de sine, modestie, ncredere
n propriile puteri. Cel mai bun efect educaional l are exemplul personal /dedicat lucrului,
principial, corect, sincer, desc)is0.
# endin de a micora pe ct e posibil numrul actelor normative, al documentelor etc.
Datele cercetrilor noastre, experiena de lucru cu administratorii organelor i instituiilor de
ocrotire a sntii arat c, din pcate, majoritatea /12,230 dintre ei, de regul, nu corespund calitilor
menionate. !ai mult dect att, 45,63-78,93 din acetia, n funcie de nivelul ierar)ic i innd cont de
cele mai importante criterii, cu greu pot fi calificai drept manageri moderni, iar celor 89,:3 rmase
activitatea de manager ar trebui s le fie interzis.
'ceast stare de lucruri are o explicaie obiectiv. !ai nti de toate, mult timp n ;. !oldova
administratorii de diferite niveluri acionau dup bine cunoscutul principiu graba stric treaba..
Conceptele de iniiativ, independen n aciune, risc, planificare exact nu numai c nu erau populare,
ci erau c)iar sancionate. <n prezent, ns, situaia se sc)imb.
,ituaia economic a statului, orientarea spre relaiile de pia, introducerea metodelor alternative de
administrare, apariia semnelor unui sistem complex de ocrotire a sntii, cutarea surselor de finanare
etc. mai devreme sau mai trziu vor crea o cerere imens de specialiti calificai n administrare
- manageri, fr de care nu poate fi asigurat stabilitatea funcionrii sistemului asistenei medicale i
nici dezvoltarea relaiilor de pia.
'naliznd diferite teme din teoria sistemelor i sistemele de management, am menionat i cerinele
fa de manageri, c)emai s asigure realizarea n practic a principiilor teoretice de conducere. De aceea
ne vom opri doar la cteva dintre ele, care n-au fost elucidate nc sau n-au fost descrise pe larg. <n
special, vom vorbi despre colaborarea cu subalternii i planificarea activitii n practica managerial.
!anagementul este considerat, mai nti de toate, o tiin despre felul de a dirija oamenii, deoarece
orice afacere se bazeaz pe contacte. =ecunoscnd caracterul omului, managerul nu poate spera la reuit
n comunicare. $ractica demonstreaz c eficacitatea lucrului, interesul subalternilor snt determinate n
mare msur de caracterul relaiilor cu eful, care trebuie s gseasc abordri individuale pentru fiecare
dintre angajai.
,e poate realiza de o mie de ori mai mult prin atitudine delicat, tendina de a nelege nevoile i
dificultile, prin abilitatea de a se plasa n poziia lucrtorului i de a trage concluziile respective, prin
demonstrarea interesului fa de succesul lui dect prin impunere. >ste incontestabil faptul c se pot
atinge rezultate importante pe calea unei colaborri pricepute cu subalternii, iar rezultatele acestui tip de
interaciune snt direct proporionale cu nivelul organizrii acesteia. >ste necesar ca fiecare lucrtor s
neleag exact sarcinile sale i cele ale ntregului colectiv. Datoria managerului este de a explica subal -
ternului scopurile i sarcinile pe care acesta urmeaz s le realizeze, de a-l ajuta s le ndeplineasc, de a
influena activ asupra procesului de funcionare a instituiei sau organizaiei la fiecare etap - luarea
deciziilor, planificarea activitii, realizarea practic a )otrrilor adoptate i controlul ndeplinirii lor.
Contactele profesional-oficiale i interaciunea reclam cunoaterea de ctre manager a psi)ologiei
/reacia ? personalitate @ situaie0 i a legilor managementului, de exemplu, legea a treia a lui C)ese)olm
i a consecinelor ei (Orice propunere este neleas de oameni altfel dect o nelege cel care a fcut-o.
Consecin: chiar dac explicaia Dumneaoastr este att de clar nct exclude orice tratare gre!it"
oricum se a gsi cinea care # a nelege gre!it$% !i a legii lui &urph' ((ub presiune totul se
nrute!te)%.
De aceea, se recomand a reine urmtoarele"
a0 caracterul contactelor cu subalternii depinde de condiiile lor de via, de poziia profesional i
de serviciu%
b0 se va respecta regula" pstreaz-i calmul c)iar atunci cnd -fierbi., iar )otrrea o vei lua cnd
te vei -rci.%
c0 tonalitatea corect a conversaiei se impune c)iar din momentul salutrii /managerul se salut
primul0.
<n practic managerii au de-a face, de regul, cu trei tipuri de oameni"
1. Cei care singuri creeaz situaii.
2. Cei care urmresc cum se desfoar situaiile.
3. Cei care ntreab -Ce s-a ntmplat?.
(iecare dintre aceste tipuri necesit o abordare individual, difereniat i respectabil. !nia, iritarea snt
deplasate n orice situaie. De aceea, cnd managerul nu se poate controla, e mai bine s tac.
<n acest caz pot fi date urmtoarele recomandri"
1. =u intrai n disput. C)iar dac ai nimerit ntr-o situaie dificil, punei o ntrebare absolut
irelevant. <n timp ce oponentul ncearc s neleag ce se ntmpl, sc)imbai repede tema discuiei.
2. 'scultai atent cnd alii discut o problem. 'cest lucru v va da posibilitatea s atragei atenia
interlocutorului asupra unei afirmaii banale i n aa fel s ieii dintr-o situaie dificil.
3. Dac subalternul v adreseaz o ntrebare esenial, privii-l cu uimire. Cnd el va ntoarce privirea,
punei-i aceeai ntrebare.
4. &eind din cabinet, micai-v ntotdeauna aa de parc v-ai grbi. 'ceasta v va scuti de ntrebrile
subalternilor i ale efilor.
5. Ainei nc)is ua cabinetului. 'cest fapt i va opri pe vizitatori i le va crea impresia c avei o
edin important.
6. Comunicai ordinele n form oral. =u lsai notie sau documente care mai apoi pot fi folosite
mpotriva dvs.
7. *rice ordin care poate fi neles greit este executat greit.
8. $ersoana care este capabil s zmbeasc n timpul unor eecuri, la sigur se gndete cum s dea vina
pe altcineva la urmtoarea nereuit /legea lui Bones0.
9. =iciodat nu intrai n disput cu un prost - e posibil ca oamenii s nu observe diferena dintre voi
/prima lege a disputelor0.
10. ( amnm este cea mai grea form de refuz (egea tergi!ersrii a ui "ar#i$so$%.
11. Compromisul este ntotdeauna mai scump dect oricare din alternativele sale /legea lui Bu)enC0.
12. > mai uor de a accepta o iertare dect o permisiune /legea efectului bumerangului a lui ,teDart0.
13. =u v grbii s caracterizai importana unei idei propuse /legea lui ;oss0.
14. (iecare idee radical provoac trei tipuri de reacii"
a0 -'ceasta este imposibil i nu m facei s-mi pierd timpul
b0 -$oate avei dreptate, dar nu face s ne apucm de aceast treab
c0 -*m spus ntotdeauna c aceasta este o idee excelent) (legea lui Clarc+ despre ideile
radicale%.
Ena dintre cele mai importante caliti ale unui lider este capacitatea de a obine informaie de la
interlocutor. Cercetrile arat c circa 123 din informaia unei conversaii se transmite pe cale
nonverbal, adic pe alte ci dect cuvintele.
Cel mai expresiv mijloc de comunicare nonverbal l constituie privirea. 'ceasta poate comunica
multe lucruri (tabelul ,,.,%.
De exemplu, evitarea contactului vizual, ntoarcerea privirii sau privirea n jos nseamn, de obicei,
c persoana dat este ngrijorat, situaia sa e complicat. Dup C. !atusevici /F1190, interpretarea
expresiei oc)ilor poate nsemna i altceva. 'stfel, dup modelul mincinoilor se comport persoanele
care doresc s creeze cuiva probleme, s pun pe gnduri. Doar n contextul concret al unei situaii liderul
i orice alt om poate s neleag sensul informaiei nonverbale.
abelul FF.F
Privirea ca surs de informaii
$e lng mimic i gesturi, informaie important despre reaciile interlocutorului ne furnizeaz
poziia corpului (tabelul ,,.-%.
abelul FF.9
Interdependena emoiilor i micrilor corpului interlocutorului
.riirea" mi!crile care o
nsoesc
/nterpretarea Conclu0ia
# ;idicarea capului i
privirea n sus sau n-
clinarea capului cu o
expresie de concentrare.
# !icarea capului i
sprncene ncruntate
# Gmbet, posibil o uoar
nclinare a capului.
# !icare ritmic a ca-
pului.
# $rivire lung i fix n
oc)ii interlocutorului.
# $rivire ntr-o parte.
# $rivire n jos.
# $oziie defensiv.
# =u nelege% repet.
# <nelege, dar nu are ce s
mai spun.
# ' neles de ce ai nevoie.
# Dorina de a supune.
# Desconsiderare.
# (ric, dorin de a pleca.
# Contactul urmeaz a fi
ntrerupt.
# Contactul urmeaz a fi
ntrit.
# !eninerea contactului
# !eninerea contactului
# ' aciona conform si-
tuaiei.
# <ntreruperea contactului
# <ntreruperea contactului
!anagerul are nevoie de mult atenie, spirit de observaie i gndire analitic, pentru a nva nu
numai s obin informaie, ci i s interpreteze comportamentul nonverbal. * interpretare-model a
comportamentului non- verbal al colaboratorului n timpul discuiei este expus n tabelul ,,.1.
abelul 11. 3
Informaia i interpretarea acesteia pentru diferite tipuri de comportament nonverbal al
interlocutorului
Hom aduce ca exemplu o concluzie general" micarea involuntar a muc)ilor, care se manifest
prin uoare tresriri, ciocniri sau aranjare a )ainei, reprezint o mrturie a ncordrii sufleteti.
Comportamentul interlocutorului poate fi influenat de factori pe care managerul nu-i cunoate sau
de trsturi, deprinderi ale interlocutorului. $ersoanele care tiu cum s-i ajusteze inuta n timpul
conversaiei i exprim emoiile cu ajutorul gesturilor i al micrilor corpului. Dar nimeni nu este n
stare s-i controleze micrile pupilelor. 'cestea se dilat sau se contract involuntar i prin aceasta,
deseori, ofer informaie despre reacia persoanei la un anumit enun al interlocutorului. De exemplu,
comercianii turci sau c)inezi fixeaz preul mrfii, orientndu-se dup pupilele cumprtorului" dac
acesta obine ceea ce vrea, pupilele i se dilat. ;eacii analogice au juctorii faimoi de poc)er. 'cetia
deduc informaia despre crile adversarului dup starea pupilelor lui. Buctorilor care primesc o carte
favorabil li se mresc pupilele. Iluful, dimpotriv, e nsoit de contractarea pupilelor. De aceea, la
competiiile oficiale de poc)er juctorii poart oc)elari cu sticle ntunecate.
En manager bun, interacionnd cu subalternul, i ajusteaz comportamentul astfel nct s
mbunteasc colaborarea i comunicarea% creeaz premisele pentru formarea unor relaii profesionale
corecte% susine iniiativa subalternilor% asigur concentrarea eforturilor% evit neclaritatea n munca cu-
rent% previne devierile n mersul preconizat al lucrurilor /vezi anexa 50.
$entru realizarea unui volum de lucru complex, managerul trebuie nu numai s determine clar
2moiile &i!crile corpului
# ,tare de confort psi)ologic.
# ,enzaie de pericol.
# $orniri de autoaprare.
# Dorina de a intra n contact.
# Dorina de a se distana.
# Deprimare
# endine expansive, arogan.
# ;elaxare a corpului, minile i picioarele nu
snt ncruciate.
# !inile ridicate n sus.
# -$oziie de lupt., minile, picioarele
ncruciate.
# Corpul este aplecat nainte.
# &nterlocutorul se d ntr-o parte, se ntoarce.
# &nterlocutorul se grbovete, capul, umerii
snt aplecai.
# Capul este ridicat, gtul drept, corpul drept,
nclinat n urm.
Comportamentul /nterpretarea Conclu0ia
# !inile ncruciate pe
piept.
# Ciocnire uoar pe
mas.
# $almele mpreunate
ca n poziia de rugciu-
ne, degetele uor nde-
prtate.
# &nterlocutorul i frea-
c oc)ii.
# &nterlocutorul i
roade ung)iile.
# * uoar nclinare a
capului ntr-o parte.
# $oziie de aprare.
# =erbdare.
# ,entiment de superio-
ritate, interlocutorul se
crede mai inteligent.
# =encredere.
# &ncertitudine, fric.
# Calm% satisfacie.
# =egocierile trebuie s
continue.
# =egocierile ar trebui
oprite.
# =egocierile snt stopate%
este indicat de a controla
dac nu e vreo uneltire la
mijloc.
# 'r trebui de gndit asu-
pra cazului.
# $ersoana n cauz ac-
cept condiiile, dar nu este
mulumit.
# =egocierile pot fi sto-
pate.
scopul care trebuie atins, ci i s -balanseze. concentrarea subalternilor si i a tuturor sistemelor cu care
snt stabilite contacte de comunicare.
<n prezent, n cadrul sistemului de asisten medical, sarcinile operative snt deseori mai importante
dect cele problematice, globale sau strategice. $entru activitatea de management aceast stare de lucruri
este foarte periculoas. <n procesul de planificare i pronosticare a activitii organizaiei sarcina de prim
ordin a managerului este implementarea complexului, sistemului de msuri pentru elaborarea i
realizarea programelor strategice. De exemplu"
# prognozarea dezvoltrii sistemului i determinarea perspectivelor evoluiei acestuia sub form
de activiti planificate, orientate spre o problem concret%
# organizarea n cadrul departamentelor administrative a unui serviciu special care se va ocupa de
elaborarea unor direcii de activitate noi i de perspectiv%
# efectuarea unui control al activitilor care au importan strategic la toate nivelurile de
conducere%
# organizarea unui sistem de stimulare moral i material a lucrtorilor care efectueaz activiti
strategice%
# asigurarea de ctre managerii subdiviziunilor administrative a unei atenii prioritare dezvoltrii de
perspectiv a sistemului%
# implicarea n elaborarea programelor strategice a cercettorilor tiinifici /colectivelor0, specialitilor
experimentai i a experilor%
# pregtirea sistematic a personalului de conducere pentru lucrul n condiiile noi planificate%
# realizarea rapid a deciziilor manageriale strategice.
,trategia poate fi formulat ca totalitatea metodelor, cilor, formelor i mijloacelor de realizare a
scopurilor de baz ale organizaiei /sistemului0. 'ltfel spus, strategia este orientarea prognozat spre viitor.
Dac pn nu demult se considera c principalele posibiliti ale unui sistem constau n rezervele sale interne,
adic raionalizarea funcionrii i a interaciunii, micorarea c)eltuielilor de organizare /de exemplu, a
ajutorului medical0, folosirea eficient a resurselor etc., abordarea strategic, dimpotriv, afirm c o mare
parte din potenialul reuitei se afl n mediul extern. De aceea, managerul trebuie s prevad posibilitile
care pot aprea n viitor n faa sistemului /organ sau instituie medical0, lund n consideraie factorii de
incertitudine% s exclud posibilele situaii ntmpltoare /criteriul !onte-Carlo0, dificultile care pot aprea%
s in cont de ultimele realizri n tiin i te)nic, de cererea i nivelul de satisfacere n ceea ce privete
felul i volumul asistenei medicale sau ale serviciilor, de nivelul de calificare i profesionalismul
colaboratorilor .a.
Ja alctuirea planului de dezvoltare a sistemului planificarea pornete de la viitor spre prezent, i nu
invers. 'stfel, toate planurile din interiorul sistemului acioneaz ca reacie la influenele mediului extern,
lund n calcul posibilitile sistemului concret. Din aceast cauz managerul trebuie s poat reorienta
gndirea de la problemele interne la cele externe, s -vad. viitorul sistemului.
<n timpul realizrii practice a direciilor strategice planificate managerul ar trebui s acorde o atenie
sporit procesului de marKeting i, de asemenea, s evalueze lista serviciilor oferite, metoda de stabilire a
preurilor, lucrul cu vizitatorii /pacienii0, diversificarea gamei tipurilor de asisten medical oferit,
reorganizarea departamentului de cadre, a celui financiar, material-te)nic i a altor departamente i tipuri de
activiti.