CAPITOLUL I

STRATEGIA I MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

I.1. CONCEPTELE DE STRATEGIE SI MANAGEMENT STRATEGIC AL
ORGANIZATIEI
n conceperea i fundamentarea activitilor firmelor un rol esenial l au
strategiile i politicile, eliberate de organismele manageriale.
Strategia desemneaz ansamblul obiectivelor majore ale firmei pe termen lung,
principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii
avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei.
Din aceast definiie a strategiei rezult trsturile sale definitorii, astfel:
a. ntotdeauna strategia are n vedere, n mod eplicit i implicit, realizarea
unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune i obiective. !biectivele
reprezint fundamentul motivaional i acional al strategiei, calitatea lor fiind
determinat pentru performanele viitoare ale organizaiei.
b. strategia vizeaz perioade viitoare din viaa firmei, cel mai adesea "#$
ani. De aici i gradul ridicat de risc i incertitudine ce#i este asociat, cu toat gama
consecinelor n procesul operaionalizrii.
c. coninutul strategiei se rezum la elee!te e"e!#iale$ concentr%ndu#se
asupra evoluiilor majore ale firmei, indiferent c acestea reprezint sau nu sc&imbri
fa de perioada anterioar. 'irete, cel mai adesea, prin strategie se prevd mutaii
te&nologice, financiare, manageriale etc. de natur s asigure supravieuirea i
dezvoltarea firmei.
d. strategia se bazeaz pe a%ordarea &orelativ' a or(a!i)a#iei *i
edi+l+i n care i desfoar activitatea.
e. la baza abordrii strategiei se afl pri!&ipi+l e&,i-i!alit'#ii.
(otrivit acestuia, eist mai multe modaliti sau combinaii de resurse i aciuni, prin
care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv.
f. strategia este un re)+ltat al !e(o&ierii eplicite sau implicite a
sta)e&olderilor. Se recomand o negociere distributiv, bazat pe descoperirea de
multidimensiuni, care s nu fie complet opuse. *a urmare, se abandoneaz negocierea
de tip c%tig + pierdere, generatoare de conflicte latente sau desc&ise, i se trece la
negocierea de tip c%tig # c%tig n care ambele pri implicate c%tig c%te ceva. (e
aceast baz se faciliteaz armonizarea intereselor prilor implicate, favoriz%nd
dezvoltarea unei culturi i a unui sistem relaional, propice obinerii de performane
ridicate pe termen lung.
I... COMPONENTELE STRATEGIEI
*omponentele majore ale strategiei firmei sunt :
- misiunea,
- obiectivele fundamentale,
-
- opiunile strategice,
- resursele,
- avantajul competitiv.
A/ Mi"i+!ea -irei
.isiunea firmei const n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a
concepiei privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz
de ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate si piaa
deservit.
0/ O%ie&tivele -+!dae!tale
(rin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au n vedere
orizonturi ndelungate, de regul "#$ ani, i care se refer la ansamblul activitilor
firmei sau la componente majore ale acesteia.
!biectivele constituie prima component operaional a strategiei care se
formuleaz, pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei firmei i mediului, n
interaciunea lor.
Din punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se divizeaz n dou
categorii : economice i sociale. !biectivele economice sintetizeaz i cuantific
scopurile avute n vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior i alte
categorii de sta)e&olderi majori. *ele mai frecvente obiective economice se refer la :
- c%tigul pe aciune,
- valoarea aciunii,
- coeficientul de eficien a capitalului,
- profitul,
- rata profitului,
- cifra de afaceri,
- cota parte din pia,
- productivitatea muncii,
- calitatea produselor i serviciilor.
C/ Op#i+!ile "trate(i&e
Op#i+!ile "trate(i&e definesc abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului
unei pri apreciabile dintre activitile firmei, pe baza crora se stabilete cum este
posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice.
Dintre abordrile sau modalitile strategice, menionm: privatizarea,
rete&nologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea produciei,
asimilarea de noi produse, ptrunderea pe noi piee, formarea de societi mite cu un
partener strin, specializarea n producie, profilarea i reprofilarea firmei, combinarea
produciei, modernizarea organizrii, informatizarea activitilor etc.
D/ Re"+r"ele
n strategii, resursele sunt prevzute sub forma fondurilor circulante i a celor
pentru investiii. (rima categorie de fonduri asigur resursele necesare desfurrii
activitilor curente. /ste foarte important dimensionarea lor raional din punct de
vedere economic. Dou sunt pericolele majore care intervin. (rimul i cel mai frecvent,
este subdimensionarea acestora, ceea ce genereaz absena lic&iditilor i un grad prea
0
ridicat de ndatorare la bnci. 1l doilea, supradimensionarea fondurilor circulante, are ca
efect o blocare inutil a unor disponibiliti, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporit,
sc&imb%ndu#le destinaia.
E/ Ava!ta1+l &opetitiv
(rin ava!ta1 &opetitiv desemnm realizarea, de ctre o firm, a unor produse
sau servicii superioare dintr#un punct de vedere semnificativ pentru consumatori,
comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor.
Din aceast definire rezult cele dou caracteristici majore ale avantajului
competitiv : se refer la unul sau mai multe elemente de importan esenial pentru
consumator, ceea ce l determin s cumpere produsul sau serviciul respectiv, parametrii
la care firma realizeaz elementul respectiv trebuie s fie mai buni dec%t cei realizai de
cea mai mare parte a concurenilor, deci s se situeze n partea superioar a ierar&iei
produselor sau serviciilor, furnizate de industria n care se ncadreaz firma.
(otrivit renumitului specialist Mi&,ael Porter, avantajul competitiv al unei firme
se reduce, n esen, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se
difereniaz, prin calitile sale, de produsele similare oferite de ceilali sau majoritatea
concurenilor.
! alt precizare are n vedere obinerea efectiv a avantajului competitiv. 2eneric,
sursa poate fi una singur + inovare + firete, n sensul cel mai larg al noiunii. 3novarea
se poate referi, deci, la nnoirea produsului, te&nologiei, ec&ipamentelor, proprietarului,
managementului, comercializrii, finanrii, personalului, informaiilor etc. De fapt, prin
opiunea strategic se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizeaz, de
facto, avantajul competitiv.
(entru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar "' -ie d+ra%il "a+
2"+"te!a%le3$ "' poat' -i "+"#i!+t o perioad' 4!del+!(at'. n caz contrar, practic nu
este un avantaj competitiv de tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat pe valorificarea
unei oportuniti trectoare sau pe o conjunctur favorabil.
3 ...1. Model+l de dia(!o"ti&are "trate(i&' S5OT
Denumirea acestui model de diagnosticare strategic + S4!5 + deriv din iniialele
cuvintelor englezeti:
Strenghts 6 puncte forte
Weaknesses 6 puncte slabe
Opportunities 6 oportuniti 7ocazii8
Threats 6 pericole 7ameninri8
/ste unul dintre cele mai cunoscute modele de analiza manageriala din literatura
si consultanta de specialitate. Denumirea este data de initialele din limba engleza ale
cuvintelor Streng&ts, 4ea)nesses, !pportunities si 5&reats.
Strenghts semnifica in acest contet puncte forte sau tari ale organizatiei, adica
acele calitati care#i confera forta in comparatie cu celelalte organizatii din mediul etern
competitional. .anifestarea acestor elemente pozitive variaza de la o organizatie la alta,
dar se refera in general la competentele fundamentale ale acesteia constand din
capabilitatile si resursele firmei.
"
Weaknesses semnifica puncte slabe, elemente negative care genereaza
dezavantaje afacerii in comparatie cu celelalte organizatii din mediul etern
competitional. (unctele slabe se identifica in urma analizei interne a activitatii firmei
avand insa ca termeni de comparatie organizatiile cu activitate similara din mediul
concurential. 3dentificarea si prezentarea lor depinde de curajul managerilor de a
constientiza si recunoaste problemele interne cu care se confrunta.
Opportunities inseamna oportunitati venite din mediul etern pentru ceea ce va
dezvolta organizatia, eventuale strategii. !portunitatile eista pentru orice firma insa
trebuie identificate si analizate astfel incat sa fie selectate cele care raspund cel mai bine
nevoilor de crestere ale acesteia luand in acelasi timp in considerare si riscurile asociate.
Threats semnifica potentiale amenintari9riscuri ce provin din mediul etern
competitional. (ot veni ca urmare a influentelor generale ale mediului etern dar si ca
urmare a actiunilor organizatiilor concurente. 1ceasta pentru ca ceea ce pentru o
organizatie este o oportunitate pentru alta poate deveni un risc.
(rin combinarea celor patru caracteristici ale organizatiei identificate prin analiza
S4!5 se pot elabora mai multe variante strategice dupa cum urmeaza:
-: Strate(ii SO + sunt strategii de tip ma#ma , combinand cele doua elemente
favorabile ale mediului intern si etern firmei ce contribuie la elaborarea
strategiei. ;tilizand punctele forte ale firmei sunt valorificate oportunitatile
mediului etern, sunt strategii agresive si urmaresc maimizarea profitului si
obtinerea unui avantaj competitiv net fata de concurenta.
0: Strate(ii 5O + sunt strategii de tip min#ma , in sensul ca sunt combinatia dintre
punctele slabe din companie cu oportunitatile mediului etern, urmarindu#se
eliminarea sau cel putin diminuarea punctelor slabe cu ajutorul oportunitatilor
identificate sau c&iar transformarea lor in puncte forte.
: Strate(ii ST # sunt strategii de tip ma#min, in sensul ca utilizeaza punctele forte
ale organizatiei pentru diminuarea sau eliminarea riscurilor9amenintarilor ce vin
din mediul etern. .ai sunt cunoscute si sub denumirea de strategii de aparare.
: Strate(ii 5T + sunt strategii min#min si urmaresc reducerea slabiciunilor si
evitarea amenintarilor din mediul etern. Sunt strategii defensive si se utilizeaza
pentru evitarea falimentului sau in perioadele de declin sever a organizatiei.

I.6. FUNDAMENTAREA STRATEGIEI
3n vederea fundamentarii strategiei se elaboreaza o analiza diagnostic ce are in vedere
tipul de strategie ce va fi formulata. Diagnosticul este global cand strategia este definita
pentru intreaga organizatie sau partial9specializat cand este vorba de strategie a unui
anumit domeniu de activitate. De eemplu pentru elaborarea strategiei financiare a
organizatiei se realizeaza preliminar o analiza diagnostic a activitatilor de natura
financiar + contabila si se identifica ariile unde trebuie actionat pentru solutionarea
anumitor probleme.
<a baza formularii strategiei stau concluziile si recomandarile analizei diagnostic
economico#financiar a firmei.
I.6.1. For+larea Strate(iei
=
'ormularea strategiei semnifica formularea obiectivului general, respectiv a
sistemului de obiective strategice. !biectivele stau la baza strategiilor si ofera
managerilor informatii in vederea adoptarii deciziilor, evaluarii diferitelor activitati sau
analizei performantelor organizatiei.
!biectivele organizatiei sunt repere sau criterii ce trebuie folosite ca baza pentru
evaluarea performantelor. .anagerii trebuie sa stabileasca obiective pentru ei, pentru
compartimentele din firma si pentru salariati. 3ntr#un cuvant trebuie sa stabileasca
>sistemul de obiective? organizationale, derivate si individuale.
(entru stabilirea obiectivelor organizatiei managerii trebuie sa parcurga trei etape
principale:
-# deteri!area te!di!telor de edi+ &are ar p+tea i!-l+e!ta "e!i-i&ativ
a&tivitatea or(a!i)atiei$ tendinte ce s#au manifestat in organizatie in ultimii "#$
ani 7de eemplu: modificari ale legislatiei, modificarea trend#urilor pe piata si a
cerintelor clientilor, aparitia de noi te&nologii8,
0# "ta%ilirea +!ei "erii de o%ie&tive &e prive"& toate doe!iile de a&tivitate a
-irei 73n practica pentru a eficientiza procesul de operationalizare a unei
strategii, obiectivele majore sunt divizate in subobiective sau obiective derivate
prin a caror atingere se asigura realizarea celor majore. 1cestea merg in sistemul
de conducere bazat pe obiective pana la definirea de obiective individuale pentru
fiecare salariat.,
"# "ta%ilirea +!ei ierar,ii a o%ie&tivelor 7Daca organizatia si#a stabilit si obiective
individuale, ierar&ia va fi obiective individuale, obiective derivate, obiective
centrale9majore8
!biectivele organizatiilor si ne referim aici la cele majore cum ar fi cresterea
profitului, investitiile, te&nologiile moderne, segmentul de piata, cresterea prestigiului
prin oferirea de produse de calitate sau reducerea costurilor pot fi legate direct si9sau
indirect de obiectivele fundamentale de natura financiara si anume rentabilitate,
lic&iditate, productivitate si eficienta.
'inalitatea procesului de definire a sistemului de obiective trebuie sa se regaseasca in
eficienta 7gradul in care sunt atinse obiectivele8 si fleibilitate 7capacitate de adaptare la
cerintele pietei8.
!biectivele trebuie:
-# sa se refere la o singura problema si sa fie obiectiv formulate,
0# sa fie definite sub forma rezultatului asteptat si nu ca o activitate ce trebuie
efectuata,
"# sa fie masurabile 7de preferat din punct de vedere cantitativ8
=# sa aiba un termen de finalizare definit in timp,
$# sa fie motivante mai ales daca sunt individuale.
1I.6... Iplee!tarea Strate(iei
0
Daca primele faze s#au referit la fundamentarea si formularea strategiei, ce#a de#a
treia se refera la 3mplementarea sau !perationalizarea acesteia. De cele mai multe ori se
consuma resurse si energii destul de mari pentru elaborare, neglijandu#se partea de
$
implementare. Suucesul unei strategii depinde direct de capacitatea de operationalizare a
acesteia de catre organizatie.
3n procesul de implementare pot sa apara deseori rezistente sau piedici reale care de
cele mai multe ori nu sunt luate in calcul de catre manageri si pot duce la esecul
implementarii strategiei. (iedicile tin deopotriva de factori financiari, organizationali, si
mai ales de mentalitatea celor care urmeaza sa fie afectati de sc&imbarile produse de
strategia implementata. De eemplu intr#o organizatie caracterizata de o cultura
institutionala foarte puternica, acceptarea sc&imbarii poate deveni o problema destul de
dificila. 1pare o reactie aproape naturala a celor implicati de respingere a oricarei
strategii care produce modificari pentru organizatie. 3n sc&imb intr#o organizatie cu o
cultura proactiva bazata pe modele de gandire dinamice si creatoare, noile strategii sunt
implementate mai facil si mai eficient.
5recerea de la faza de implementare la cea de de operationalizare si institutionalizare
a strategiei implica:
-# ide!ti-i&area de o%ie&tive &+a+!ti-i&a%ile "i de-i!ite a!+al,
0# de)voltarea +!ei "trate(ii -+!&tio!ale,
"# ela%orarea +!or politi&i de iplee!tare concise care sa permita directionarea
proceselor de operationalizare.
Definirea anuala a obiectivelor este necesara pentru includerea acestora in bugetele
anuale. *laritatea si masurabilitatea sunt de asemena cerinte de baza.
!biectivele anuale raspund la intrebarea >*e trebuie realizat in fiecare an@? pentru a fi
atinse obeictivele pe termen lung.
!biectivele anuale sunt caracterizate de patru dimensiuni caracteristice:
-a/ Ori)o!t+l de tip + obiectivele pe termen lung 7A de $ ani8 trebuie divizate ca
timp in obiective anuale care sa fie realiste si mai apropiate de activitatea
operationala a organizatiei,
0%/ Fo&ali)area + obiectivelor anuale pe pozitia concurentiala a organizatiei in piata
in care actioneaza 7isi desface bunurile sau isi ofera serviciile8,
"&/ Spe&i-i&itatea + obiectivele anuale trebuie sa fie specific definite si orientate spre
activitatea operationala a organizatiei, tinand insa seama de obiectivele pe termen
lung,
=d/ C+a!ti-i&area + obiectivele de orice natura trebuie sa fie masurabile, cel putin
estimate si ne referim aici la cele pe termen lung si stabilite in termeni absoluti si
ne referim aici la cele anuale.
1I.6.6..Co!trol+l pro&e"+l+i "trate(i&
0
;ltima faza a procesului strategic este controlul si evaluarea strategiei. /ste faza in
care se verifica nu numai gradul de indeplinire a obiectivelor strategice propuse, dar se
evalueaza si costurile cu care au fost obtinute rezultatele respective. /valuarea este
momentul in care managementul trebuie sa recunoasca faptul ca strategia aleasa a fost
sau nu un succes, daca a meritat efortul membrilor organizatiei si care a fost pretul platit
de catre aceasta pentru a o implementa.
1ctivitatile de control in sc&imb, pentru a avea eficienta scontata trebuie sa se
desfasoare pe toata durata fazei de implementare.
B
3n concluzie, o strategie de succes implica o gandire creatoare, performanta in
vederea elaborararii sale, o organizatie fleibila care sa accepte sc&imbarea si care sa
contribuie la operationalizarea eficienta a strategiei, respectiv o evaluare corecta post#
implementare care sa evidentieze pe de#o parte costurile implicate si pe de alta parte
profitul obtinut.
I.7. STRATEGII DE PIA89
Strate(ia de piata poate fi elaborata de catre conducatorii organizatiilor ca
strategie de sine statatoare sau poate fi parte integranta a "trate(iei de de)voltare a
organizatiei.
Elaborarea strategiei de dezvoltare, in cadrul careia un loc deosebit de important il
ocupa strategia de piata, reprezinta un proces complex care face obiectul
managementului, cea mai noua si mai critica componenta a conducerii economice
-
!biectivele unei strategii de piata vor fi intotdeauna subordonate strategiei generale a
organizatiei in special cele legate de eficienta, c&iar daca profilul acesteia este
comercial. <a randul lor obiectivele de piata sunt situate deasupra obiectivelor activitatii
de mar)eting, de lansare de noi produse pe piata, de reclama + publicitate sau de
distributie.
Strate(ia de piata repre)i!ta o &opo!e!ta 7uneori poate fi cea mai
importanta8 a "trate(iei de de)voltare a i!trepri!derii
.
. (rin aceasta se stabileste, in
mod sintetic raportul dintre firma si mediul etern, pozitia pe care aceasta trebuie sa si#o
asigure pe piata pentru a#si realiza finalitatea in conditii de eficienta.
! strategie potrivita de piata este cea conform careia organizatia face o selectie
corecta a segmentelor spre care isi concentreaza eforturile de mar)eting, avand la baza
un program judicios elaborat de prezentare a produsului9serviciului pe care#l ofera in cel
mai potrivit loc, la pretul cel mai potrivit si insotit de o promovare corespunzatoare.
Factorii determinarii strategiei de piata
1supra oricarui plan fie el de natura strategica sau nu, plan dezvoltat la nivelul
organizatiei actioneaza atat factorii de natura interna cat si cei de natura eterna.
'actori de natura eterna 7eogena8:
-# modificari de structura si pondere a participantilor pe anumite piete,
0# modificari de caracteristici ale grupelor de cumparatori actuali dar si potentiali
"# sc&imbarea furnizorilor si posibilitatilor de ac&izitie de materii prime,
=# accesul la anumite materii prime si materiale ce ar creste avantajul competitiv al
firmei 7preturi mai mici, produse de calitate8,
$# modificari in mediul in care organizatia isi desfasoara activitatea de ordin politic,
juridic,social si economic,
B# sc&imbarile te&nologice la nivelul industriilor, care determina competitivitatea
preturilor si a calitatii produselor pe piata si nu in ultimul rand cererea pentru
anumite produse 7de eemplu cele ecologice8.
-
1nsoff 3, -CD=, 3mplementing Strategic .anagement, /ngleEood *liffs, FG, (rentice#Hall
0
DaI 2.S., -CCJ, .ar)et Driven StrategI, 'ree (ress, FG.
K
n adoptarea strategiei sale de pia, ntreprinderea are de ales, n sf%rit, intre diferite
alter!ative de de)voltare.
a8 Strate(ia de pe!etrare a pieei presupune concentrarea eforturilor ntreprinderii
prin mbuntirea poziiei pe pieele actuale, n condiiile oferirii, n continuare, a
acelorai produse. 1ceasta mbuntire se poate realiza prin creterea efectivitii i
eficientei aciunilor de mar)eting, n special a celor destinate promovrii i distribuiei.
(rin astfel de aciuni, cumprtorii actuali pot fi influenai n sporirea cantitilor
consumate, n folosirea mai frecventa a unui produs sau serviciu, n nlocuirea lui la
termene mai scurte etc.
b8 Strate(ia de de)voltare a pie#ei orienteaz ntreprinderea spre gsirea unor noi
segmente de cumprtori, care s#i solicite produsele 7serviciile8 actuale, crora urmeaz
s le dea utilizri noi. Fumeroi productori de avioane, de eemplu, au reuit ca
aceleai tipuri de avioane, care, iniial, erau v%ndute spre a fi utilizate pentru transportul
de pasageri, s le livreze, cu foarte mici modificri, i unor cumprtori care le folosesc
pentru transportul de mrfuri, sau le livreaz, fr nici un fel de modificri, unor
companii specializate n transporturi c&arter.
d8 Strate(ia de e:ti!dere a pie#ei are n vedere modificri ale actualelor produse i
introducerea acestora pe noi piee de desfacere. n acest sens, se pot aminti numeroasele
adaptri aduse mijloacelor de transport pe cablu, destinate turismului montan, fapt care a
condus la c%tigarea unor noi piee de desfacere a produsului turistic romanesc.
I.;. STRATEGIA CALITATII
Strate(ia 4! doe!i+l &alit'#ii e:pri' od+l 4! &are -ira +rea)' "'
-olo"ea"&' a!"a%l+l i1loa&elor !e&e"are reali)'rii o%ie&tivelor re-eritoare la
&alitate$ a*a &+ "+!t ele -or+late de &'tre &o!d+&ere.
Elee!tele &opo!e!te ale "trate(iei &alit'#ii 7obiective, opiuni, resurse i
termene de realizare8 prezint caracteristici specifice domeniului.
n stabilirea obiectivelor strategiei calitii, care trebuie s fie compre&ensibile, clar
definite, stimulative, realizabile i verificabile, se pornete de la ideea potrivit creia
calitatea este impus de cunoaterea necesitii sociale i a cerinelor beneficiarilor.
Op#i+!ile de reali)are a "trate(iei$ n domeniul calitii, sunt variate, fiind
determinate de gradul de nelegere a importanei calitii de ctre conducere, c%t i de
nivelul resurselor necesare pentru realizarea calitii. ;n rol important trebuie acordat
resurselor umane, deoarece introducerea unor concepii noi, privind asigurarea
calitii, necesit implicarea ntregului personal al firmei.
<! -+!&#ie de (rad+l de i!trod+&ere *i e!#i!ere a &alit'#ii, sunt urmtoarele
tipuri de strategii:
- "trate(ia per-ora!#ei a:ie=
- "trate(ia doi!a#iei pri! &alitate=
- "trate(ia diver"i-i&'rii pri! &alitate=
- "trate(ia &o!&e!tr'rii pe +! !ivel de &alitate.
1legerea uneia dintre strategiile menionate se face n funcie de caracteristicile
produselor sau serviciilor, resursele eistente, dimensiunea firmei, pieele sau segmentele
D
de pia crora le sunt destinate, momentul evoluiei firmei, nivelul avantajelor
economice fa de cel al competitorilor.
a8 Strate(ia per-ora!#ei a:ie
Strategia performanei maime reprezint punctul de vedere al firmelor care#i
asum rolul de leader n eclusivitate. 1stfel, firma dob%ndete supremaia n calitate, prin
performanele maime pe care le pot obine de la produsele sau serviciile realizate.
b8 Strate(ia doi!a#iei pri! &alitate.
Strategia dominaiei prin calitate necesit pstrarea unei piee 7sau segment de
pia8 importante i presupune un volum ridicat al v%nzrilor.
d8 Strate(ia diver"i-i&'rii pri! &alitate
Strategia diversificrii prin calitate ofer firmei, ca, prin potenialul de cercetare #
dezvoltare i te&nologie eistent, s ncerce sa ptrunda n noi domenii de activitate
cu produse sau servicii, orientate pe clase de calitate sau la niveluri superioare de
calitate fa de concuren.
I.>. STRATEGII DE DEZ?OLTARE A PERSONALULUI
(erformana unei organizaii este direct condiionat de performana personalului
su. Dar, cum nici sistemul naional de educaie, nici activitatea de recrutare9selecie 9de
personal nu pot garanta performana personalului, este nevoie ca firma nsi s 9 se
ocupe de dezvoltarea resurselor ei umane.
Dezvoltarea resurselor umane 7DL;8 reprezint setul de activiti sistematice,
planificate, special concepute de o organizaie, n contetul strategiei sale pe termen
lung, pentru a asigura membrilor ei cunotinele i abilitile necesare pentru a face fa
cerinelor prezente i viitoare ale posturilor.
1ctivitatea de dezvoltare a resurselor umane ncepe din momentul intrrii an#
gajailor n organizaie i continu de#a lungul ntregii lor cariere, indiferent c se refer
la muncitori necalificai sau directori.
'uncia de dezvoltare a resurselor umane poate fi structurat pe urmtoarele trei
activiti: training i dezvoltare, dezvoltare organizaional, dezvoltarea carierei.
A&tivitatea de trai!i!( *i de)voltare @TAD/ se concentreaz asupra mbuntirii
cunotinelor i abilitilor indivizilor. 5rainingul are ca scop furnizarea acelor
cunotine i abiliti necesare, pentru a face fa cerinelor unui post dat, n timp ce
activitatea de dezvoltare pregtete angajatul pentru a face fa responsabilitilor
viitoare, n cadrul organizaiei.
De)voltarea or(a!i)a#io!al' @DO/ reprezint un proces de intervenii planificate
7care fac apel la tiinele comportamentale8 n organizaie, la nivel macro i micro#
organizaional 7grupuri mici, indivizi8, n scopul mbuntirii eficacitii organizaiei i
creterii bunstrii membrilor ei.
I.>. STRATEGII DE EBPANSIUNE A FIRMEI
Dezvoltarea unei firme # respectiv creterea proporiilor i, implicit, a ponderii sale
n lumea de afaceri se poate realiza pe dou ci complementare: prin Mcretere intern? i
Mcretere etern?.
C
Cre*terea i!ter!' nseamn sporirea capitalului firmei, prin capitalizare 7trans#
formarea unei pri din profitul disponibil n capital propriu8 sau prin mobilizarea de
capital propriu suplimentar 7de eemplu, prin emisiunea de noi aciuni8. /a se
materializeaz, de regul n crearea de noi active reale productive sau comerciale i duce
la mrirea patrimoniului firmei.
Cre*terea e:ter!' presupune dob%ndirea, de ctre firm, de active financiare # n
spe aciuni # aparin%nd altor societi. Deinerea de aciuni permite accesul la sistemul
decizional al firmei emitente, prin dreptul de vot asociat titlurilor respective. *a atare, o
firm, care dorete s#i etind afacerile prin participarea la gestiunea altei firme poate
interveni pe piaa secundar de capital 7la burs8 pentru ac&iziionarea de aciuni
aparin%nd altor firme. ! modalitate alternativ de cretere etern, aa numita formul
a% !ovo$ este crearea unei noi firme 7filial8 care este controlat financiar de ctre firma
principal 7societatea#mam8. n acest fel, se formeaz grupuri de firme bazate pe
complee sisteme de participaii, n care societatea mam deine un anumit drept de
control asupra uneia sau mai multor Msocieti#fiice?.
*ele dou ci de dezvoltare a firmei se situeaz n planuri diferite. *reterea intern
se realizeaz, prin ecelen, n sfera economiei reale, respectiv n procesele de
transformare 7producie8 i de sc&imb 7comer8, ea se desfoar, cum se spune n
literatur, ntr#o Mlogic industrial?. *reterea etern se desfoar n sfera economiei
financiare, av%nd ca obiectiv dob%ndirea unui anumit drept de control, ea se realizeaz
ntr#o Mlogic financiar?. (e de alt parte, creterea intern i etern pot fi utilizate
concomitent de o firm n cadrul strategiei generale de epansiunea pe pia. De eemplu,
capitalul mobilizat prin emisiunea de noi aciuni proprii, poate fi utilizat, n parte,
pentru ac&iziionarea de aciuni ale altor societi, iar, n parte, pentru dob%ndirea de
active reale.
*reterea etern angajeaz firmele n lupta pentru putere, concretizat n controlul
financiar pe care acestea l dein asupra altor firme. 1ceast lupt se d pe o pia
specific numit piaa tranzaciilor corporaionale 7inter#firme8. /ste vorba, de fapt, de
piaa secundar a aciunilor, care, n form organizat, se materializeaz n instituia
bursei de valori.
I.C. STRATEGII DE CRESTERE
Strategiile de cretere, de concentrare, de integrare vertical i de diversificare# sunt
cele caracterizate prin urmtoarele:
# prevd sporuri ale obiectivelor fiate pentru perioada urmtoare mai mari dec%t
nivelurile rezultate din etrapolarea obiectivelor din perioadele anterioare,
# orienteaz deciziile strategice ale managementului de v%rf al firmei spre sporirea
semnificativ a performanelor funcionale#c&eie ale acesteia,
# asigur satisfacerea cererilor n aceeai sfer de produse9servicii ca n perioadele
anterioare sau pot prevede adugarea la oferta firmei a noi sfere.
Strategiile de cretere sunt, prin ecelen, active sau ofensive, adic firmele care le
practic anticipeaz oportunitile i ameninrile mediului i acioneaz n direcia
acestora nainte de a fi nevoite s reacioneze la apariia lor.
-J
n funcie de frecvena cu care sunt aplicate de ctre firme i de filozofia care st la
baza lor, strategiile de cretere sunt aate pe dou tipuri de cretere:
a8 Cretere stabil, care const n urmrirea atingerii acelorai obiective sau a unor
obiective similare cu cele vizate anterior, precum i n adoptarea unei traiectorii de
cretere viitoare n acelai ritm cu cea realizat n trecut. Strategia ce vizeaz acest tip de
cretere, care este cea mai frecvent aplicat de firme, concentreaz resursele pentru
dob%ndirea avantajelor competitive n cea mai restr%ns zon posibil a produsului sau a
pieei compatibil cu resursele firmei i cu cerinele pieei, sc&imbrile majore n
activitile funcionale 7capaciti de producie, fabricaie i service, canale de distribuie
etc.8 sunt relativ puine i efectuate pentru a ine pasul cu unele modificri produse n
cererile pieei, se pot adopta c&iar msuri defensive n scopul reducerii tensiunii
concureniale de pe pia, noile dezvoltri de produse, servicii i te&nologii sunt urmrite
ndeaproape, n scopul de a asigura creterii firmei un caracter stabil pe termen lung.
b8 Cretere, care const n urmrirea atingerii unor obiective superioare nivelurilor
rezultate din etrapolarea realizrilor trecute 7privind, de eemplu, volumul v%nzrilor,
segmentul de pia acoperit, rata profitului etc.8. n cadrul strategiilor aate pe acest tip
de cretere, aplicate mai puin frecvent dec%t cele ce vizeaz o cretere stabil,
activitatea firmelor este consacrat aceluiai domeniu de produse9servicii sau se poate
etinde la domenii adiionale, iar deciziile strategice urmresc consecvent creterea
performanelor funcionale majore.
I.C.1. Strate(ia de &o!&e!trare
Strategia de concentrare este cea focalizat pe un singur produs9serviciu, pe o
gam restr%ns de produse9servicii str%ns legate ntre ele, pe o pia, sau care urmrete
integrarea n cadrul firmei a unor activiti identice cu cele ale acesteia.
Strategia de concentrare se poate aplica n trei variante:
Dezvoltarea pieei, adic a segmentului de pia ocupat de firm cu
afacerile ei curente. 1ceasta se realizeaz prin etinderea segmentului acoperit pe piaa
curent, prin epansiunea de noi zone geografice sau prin atragerea de noi segmente de
pia. 1rmele strategice folosite n cadrul acestei variante sunt campaniile intense
promoionale sau diferenierea produselor9serviciilor de cele ale firmelor curente,
Dezvoltarea produsului, care const n modificarea produsului9serviciului
de baz sau n adugarea de noi produse9servicii str%ns legate de cele comercializate
p%n n prezent pe canalele de distribuie specifice firmei. 'actorii eseniali care
determin succesul unei asemenea variante strategice constau n reputaia firmei care o
aplic i n interesul pe care l suscit produsele9serviciile eistente. ;n eemplu
ilustrativ de strategie aat pe dezvoltarea produsului l ofer epansiunea spectaculoas
a telefoniei mobile n ara noastr, n cadrul creia firmele concurente se ntrec n
oferirea unei game n continu etindere de servicii adiionale la cele de baz,
!ntegrarea orizontal", care const n adugarea de noi afaceri care produc
bunuri9servicii similare cu cele ale firmei i opereaz n aceleai secvene ale lanului
cercetare + dezvoltare + producie#v%nzri. 'orma cea mai rsp%ndit de integrare
orizontal const n ac&iziionarea de ctre o firm a unei alte firme de acelai profil,
deci care i desfoar activitatea n acelai domeniu de afaceri. 1vantajul major al
--
integrrii orizontale este c ofer firmei ac&izitoare accesul imediat pe pieele pe care i
comercializa produsele9serviciile firma ac&iziionat.
-0