Sunteți pe pagina 1din 55

Universitatea TEFAN CEL MARE Suceava

FACULTATEA DE IINE ECONOMICE I ADMINISTRAIE PUBLIC


S!ecia"i#area MASTER Mana$e%ent si a&%inistrarea a'aceri"(r MAAF
ANUL II
ANTREPRENORIAT
NOTE DE CURS
C(n')&r) CARMEN NASTASE
1
Suceava *+,+ - *+,,
CUPRINS
Capitolul 1 Abordarea conceptului de antreprenoriat..........4
Capitolul 2 Metode de stimulare a creativitii antreprenorilor 12
Capitolul 3 lemente urmrite de antreprenori...........................14
3.1. Costuri...............................................................................14
3.2. !ro"it si pierderi...............................................................1#
Capitolul 4 !lanul de mar$etin%...................................................1&
Capitolul ' Anali(a mediului intern si a mediului e)tern
companiei........................................................................................2'
Capitolul # *trate%iile de mar$etin%.............................................32
Capitolul & Noiuni de minime contabilitate ce trebuie
cunoscute de antreprenori............................................................3+
In"ormatia Contabila *i !rocesul ,eci(ional...............................4-
.I.LI/01A2I 1C/MAN,A34..................................................'4
2
O.iective"e cursu"ui/
nelegerea noiunilor generale referitoare la antreprenor care este considerat un veritabil motor
al dezvoltrii
conceptualizarea noiunii de formare antreprenorial
prezentarea celor mai importante tipuri de intreprinztori
nsuirea unor metode de dezvoltare a abilitailor antreprenoriale, pentru dezvoltarea unui mod
de gndire i aciune specific antreprenorial.
Te%atica cursu"ui
,) 'ir%a ca a$ent ec(n(%ic centra" a" ec(n(%iei &e !iata0 definirea obiectivelor pentru
afacerile mici i mijlocii
*) ce insea%na sa 'ii intre!rin#at(r - metode de stimulare a creativitii (rainstorming!
1) in ce c(nsta activitatea antre!ren(ria"a caracteristici antreprenoriale
2) (!(rtunitati"e ec(n(%ice si caracteristici"e !ietei ca e"e%ent &eter%inant a" initierii si
&eru"arii a'acerii0 metode de analiz a ideilor de afaceri ("#$%!
3) %(&u" &e 'uncti(nare si %ana$e%entu" a'acerii0 strategia i mi&ul de mar'eting, calculaia
costurilor( costuri directe)indirecte, fi&e)variabile, introducere n contabilitate( contul de
profit i pierderi, flu&ul de numerar, bilanului, structura i dezvoltarea unui plan de afaceri
4) etica si res!(nsa.i"itatea in a'aceri 5 comunicarea n afaceri
6) riscu" si reusita in a'aceri gestiunea riscului
3
CAPITOLUL , ABORDAREA CONCEPTULUI DE ANTREPRENORIAT
$ trasatura distincta a economiilor dezvoltate este reprezentata de r("u" vita" a"
antre!ren(riatu"ui ca !i"(n centra" a" cresterii ec(n(%ice) *ntreprinzatorii motivati, gata de a-si
asuma riscuri, infiinteaza firme noi generatoare de locuri de munca. *n mod particular, progresul
te+nologic rapid continua sa genereze noi afaceri si sa duca la dezvoltarea celor e&istente,
constituind un factor decisiv pentru adaptarea la noi oportunitati pe piata, dobandirea de noi
cunostinte si cresterea productivitatii.
*ntreprinderile mici si mijlocii (*,,-uri! domina scena afacerilor din intreaga lume,
reprezentind -./ din numarul total de companii ($012, 3--4 si 1omisia 0uropeana, 5667!.,ai
mult, studiile de profil sublinieaza importanta *,,-urilor pentru crearea de locuri de munca si
dezvoltare economica. *n plus, *,,-urile conduc la cresterea competiei pe piata, ceea ce are ca
rezultat reducerea preturilor, imbunatatirea calitatii produselor, precum si favorizarea implementarii
de noi te+nologii la nivelul firmei.
8vind in vedere restrictiile cu care se confrunta micile firme, in ce priveste resursele, si
vulnerabilitatea lor legata de sc+imbarile de mediu si incertitudinea, intelegerea aprofundata a
factorilor si mecanismelor care e&plica dezvoltarea firmelor mici reprezinta un aspect c+eie pentru
proprietarii de afaceri si economie. 2e aceea e&ista un interes crescind pentru identificarea
principalelor caracteristici ce diferentiaza firmele care inregistreaza crestere fata de cele care nu se
dezvolta sau c+iar se desfiinteaza. 9e de alta parte, este important de stiut mai mult despre procesele
de crestere si, respectiv, de dezvoltare, prin care trec firmele, si, de asemenea, imbunatatirea
cunostintelor noastre despre acei factori care contribuie la cresterea inregistrata de firme este un
aspect relevant pentru crearea si aplicarea cuvenite a unor politici de sustinere mai selective.
1onform unor statistici recente, intreprinderile mici si mijlocii (*,,! reprezinta peste -./
din numarul total al firmelor din :omania. 8portul lor la economia actuala este semnificativa,
intrucat ele influenteaza factori importanti cum ar fi( cresterea economica, competitivitatea,
sc+imbarile in structura economica si ocuparea fortei de munca.
9olitica in domeniul intreprinderilor mici si mijlocii a devenit in :omania o parte integranta
a politicii de dezvoltare regionala, datorita rolului pe care il au acestea, acela de ;locomotive< pentru
dezvoltarea economica de lunga durata, in crearea de locuri de munca si contributia lor
semnificativa la diminuarea somajului. 2aca se are in vedere faptul ca la inceputul anilor =-6
intreprinderile mici si mijlocii erau aproape ine&istente, se poate aprecia ca acestea au avut o
4
dinamica ascendenta. 2ezvoltarea *,,-urilor a fost trenata insa de numerosi factori, precum
accesul dificil la surse de finantare pentru investitii pe termen mediu si lung si insuficinta serviciilor
de consiliere si asistenta pentru *,,-uri.
Antre!ren(ru" 78ntre!rin#9t(ru": este acea !ers(an9 care 8;i asu%9 riscu" 8nce!erii !r(!riei
a'aceri) Dar ;i ce" care !rin in(va<ie ;i creativitate !(ate !r(%(va succesu" 'ir%ei &in care 'ace
!arte)
>ntreprinztorul este acea persoan care iniiaz singur sau n asociere o afacere, asumndu-i riscul
de a investi capital i anumite responsabiliti de a conduce firma.
2e regul ntreprinztorii dispun de e&perien profesional, dar n prezent majoritatea ignor
cunoaterea managerial.
9rofilul unui ntreprinztor este definit de urmtoarele tr9s9turi/
- ?n sim dezvoltat de independen@
- 2orina de a-i asuma o responsabilitate i de a conduce o afacere @
- 1apacitatea crescut la efort intens i de durat@
- 9referina pentru afaceri cu grad mediu de risc@
- :eacie rapid, decizii prompte n activitatea curent @
- $rganizare eficient a timpului de munc.
*n literatura clasic s-au identificat trei tipuri de ntreprinztori(
3! =ntre!rin#9t(ri c(n&uc9t(ri al cror obiectiv principal l constituie sigurana.
5! =ntre!rin#9t(ri in(vativi al cror obiectiv principal este dorina de a avea senzaii.
7! =ntre!rin#9t(ri c(ntr("(ri care urmresc ctigarea i meninerea puterii.
0&ist i alte teorii privind clasificarea ntreprinztorilor cum ar fi(
%eoria Aesper(3-B6! 33 categorii de tipuri de ntrepriztori
*ndivizii singuratici care lucreaz pentru ei nsi@
*ndivizii care formeaz ec+ipe@
*novatorii singuratici@
*ndivizii care copiaz vedete@
*ndivizii care e&ploateaz economiile de scar@
'
9ersoanele care acumuleaz capital@
*ndivizii specializai n ac+iziii@
8rtitii vnztorii cumprtorii@
"pecialitii n conglomerri@
"peculatorii@
,anipulatorii de valoare.
"c+uman(3-B5! 36 tipuri de ntreprinztori
*ndependentul care pornete afacerea de la zero@
8c+izitorul@
"uccesorul ntr-o afacere de familie@
"uccesorul ntr-o afacere e&terioar familiei@
Cranizorul@
Cranizatul@
8ntreprenorul conductor al unei corporaii@
8ntreprenorul non profit@
*ndividul care lucreaz pentru sine@
8lii.
Aduva(566D! - 7 tipuri distincte de ntreprinztori
1reatorii pornesc noi afaceri cu visul de a crea un produs sau serviciu nou@
,otenitorii motenesc o afacere sau intr intr-o afacere de familie@
8dministratorii care cumpar o afacere sau o franiz.
0voluia rolului ntreprinztorilor a fost puternic influenat de principiile i te+nicile manageriale,
fiind n strns legtur cu mediul social din care provine ntreprinztorul. 0l trebuie s fie contient
c i asum responsabiliti de natur economic, etic, social fa de angajat, furnizor, clieni.
5
2
2obrot, Ei 0conomie politic. $ tratare unitar a problemelor vitale ale oamenilor (0d. 0conomic, ucureti
3--4)
#
8ntreprenoriatul nu mai este un concept abstract. 0&ista cerere si interes din ce in ce mai mare
pentru plasarea FantreprenoriatuluiF (crearea de noi afaceri! ca element c+eie in procesul de
dezvoltare si revitalizare a zonelor mai putin dezvoltate din 0uropa. ,ai mult, cresterea gradului de
constientizare, in ultimul deceniu, a importantei intreprinderilor nou create si a intreprinderilor mici
si mijlocii (*,,-uri! in cadrul dezvoltarii economice a determinat multe administratii publice
formate din membri ai tuturor formatiunilor politice si la toate nivelurile sa creeze politici care sa
favorizeze si sa stimuleze crearea de noi firme.
2e asemenea, activitatea antreprenoriala a trezit interesul multor cercetatori din mediul universitar
care au demonstrat ca niveluri ridicate ale activitatii antreprenoriale pot avea efecte pozitive asupra
generarii de locuri de munca si cresterii economice.
Stu&iu &e ca# ,
M(&e"e" si !r(cesu" antre!ren(ria" 5 stu&iu c(%!arativ
?niunea 0uropeana incepe sa acorde o atentie mai mare dezvoltarii zonelor rurale, oferind mai mult
decat simplul sprijin agricol si pe masura ce incepe sa se raspandeasca ideea ca crearea de afaceri si
dezvoltarea pot constitui cea mai buna strategie pentru dezvoltarea rurala, rapoarte noi provenite din
diferite surse internationale pun acum sub semnul intrebarii beneficiile sprijinului antreprenorial
pentru dezvoltarea economica a zonelor rurale.
:ezultatele unui studiu recent (lansat de $120 in 5667! privind influenta antreprenoriatului asupra
dezvoltarii economice locale, efectuat in 76 de tari, arata ca stimularea activitatii antreprenoriale
poate oferi o alternativa la plata ajutorului de somaj in zonele rurale, dar ca efectele directe asupra
locurilor de munca si asupra cresterii sunt modeste in aceste zone si adesea favorizeaza segmente
specifice de populatie. 9otrivit studiului e&ista multe obstacole care impiedica dezvoltatea
antreprenoriatului in zonele rurale, influentand atat dimensiunea cat si forma activitatii
antreprenoriale si sansele sale de reusita. "tudiul inc+eie prin a afirma ca factorii institutionali
neoficiali, precum lipsa unor e&emple pozitive de intreprinzatori (modele de urmat! si retelele
limitate sunt cateva dintre barierele cele mai importante in calea dezvoltarii antreprenoriatului in
mediul rural ($012, 5667!. *n lipsa unor modele de urmat in domeniul antreprenoriatului, agentii
economici nu au forta necesara pentru a lua deciziile de care este nevoie pentru a deveni
intreprinzator.
Colosind un esantion de BD7 de persoane din "pania, pentru anul 5667, obiectivul principal al
cercetarii este de a identifica determinarea si apoi compara nivelurile activitatii antreprenoriale in
&
zonele rurale din 1atalonia cu zonele rurale din restul "paniei. 2orinta a fost de a determina daca
modelele antreprenoriale au acelasi impact, in toate regiunile, asupra diferitelor etape ale procesului
antreprenorial. *n consecinta, scopul este de a evalua influenta specifica pe care o au modelele
antreprenoriale asupra nivelelor superioare ale activitatii antreprenoriale regasite in zonele rurale din
1atalonia.
:ezultatul principal al acestui raport indica faptul ca e&ista o diferenta semnificativa in influenta pe
care o au modelele antreprenoriale in diferitele decizii din procesul antreprenorial din zonele rurale
din 1atalonia comparativ cu zonele rurale din restul "paniei. :ezultatele pentru prima ipoteza
formulata indica faptul ca modelele antreprenoriale au un efect pozitiv semnificativ asupra intentiei
de a intreprinde (prima etapa a procesului antreprenorial! apartinand persoanelor ce traiesc in zonele
rurale din "pania. 2in contra, in cazul celor de-a doua si treia ipoteze ce masoara influenta
modelelor antreprenoriale in perioadele anterioara si posterioara activitatilor premergatoare
demararii afacerii (cea de-a doua si a treia etapa a procesului antreprenorial!, am descoperit ca a
cunoaste personal alti intreprizatori care si-au demarat recent activitatea antreprenoriala are o
influenta statististica semnificant pozitiva asupra populatiei din zona rurala a 1ataloniei. ?n alt
rezultat important este ca increderea in propriile abilitati antreprenoriale apare ca un factor
semnificativ din punct de vedere statistic influentand toate etapele procesului antreprenorial.
*mplicatiile in mediul stiintific a acestor rezultate rezida in principal in sprijinul puternic pentru
acordarea unei importante mai mari abordarii institutionale a studiului antreprenoriatului, in special
in ceea ce priveste diferentele in nivelurile activitatii antreprenoriale pe regiuni. 9e baza acestei
cercetari se poate conc+ide ca institutiile neoficiale reprezinta sc+eletul de baza al procesului de
luare a deciziei in sfera antreprenoriala. 1+iar si in zonele care se disting prin politici si institutii
oficiale relativ omogene, activitatea antreprenoriala este adesea distribuita inegal ca o consecinta a
variatiei de structuri institutionale neoficiale, cele mai multe legate de momente istorice care
stabilesc zone diferite in functie de caile distincte ale dezvoltarii institutiilor. 8cest raport ofera
sprijin empiric asupra numarului in crestere de lucrari teoretice care pun bazele unei premise
similare. :egiuni cu cadre institutionale neoficiale diferite vor reactiona diferit la politici si institutii
oficiale identice.
8ceasta presupune implicatii importante ale rezultatelor acestui raport, pentru persoanele
responsabile de crearea politicilor. *n esenta concluziile studiului recomanda ca politicile de
sprijinire a activitatilor antreprenoriale la nivel local trebuie sa puna in primul rand bazele
institutiilor neoficiale necesare in cadrul comunitatii, inainte de a aplica masurile elaborate de
+
institutiile oficiale pentru promovarea activitatii antreprenoriale. "prijinul oficial poate fi in van in
lipsa unui cadru institutional neoficial adecvat.
:ezultatele studiului subliniaza in mod specific importanta modelelor antreprenoriale in cadrul
cercului social personal al individului drept un stimul pozitiv, e&plicand nivelurile antreprenoriale
inegale din diferite zone geografice. 8ceasta sugereaza ca politicile de sprijin al antreprenoriatului
ar trebui sa pune bazele unei interactiuni sociale mai mari in cadrul intreprinzatorilor e&istenti care
sa promoveze posibilitatile de relationare cu potentiali intreprinzatori, glorificarea rolului
intreprinzatorului in comunitatea sa, precum si sarbatorirea succesului in afaceri al intreprinzatorilor
e&istenti. 8dministratiile locale trebuie sa creasca vizibilitatea e&emplelor pozitive de antreprenoriat
din cadrul comunitatilor lor. ,odele antreprenoriale pot ajuta la crearea unei atmosfere
antreprenoriale propice in cadrul institutional neoficial al unei comunitati care va permite apoi
politicilor oficiale de sprijin al antreprenoriatului sa aibe un impact mult mai puternic asupra
nivelelor activitatii antreprenoriale locale.
9entru intreprinzator, implicatiile studiului indica faptul ca in toate cadrele institutionale, increderea
in propriile abilitati antreprenoriale este o forta conducatoare care ii g+ideaza pe indivizi prin
diferitele etape ale procesului antreprenorial. *ncrederea in propriile abilitati antreprenoriale este o
consecinta naturala a e&punerii prelungite la modele pozitive de antreprenoriat. $ persoana cu
ambitii antreprenoriale poate castiga increderea necesara in propriile abilitati antreprenoriale prin
contactul personal apropiat cu persoane care au pus bazele cu succes propriilor afaceri.
R("u" antre!ren(ru"ui n economia contemporan(
G "unt cei care dezvolt modele noi i ndrznee, vin cu soluii absolut novatoare
G "unt cei care i asum o parte din riscurile asociate dezvoltrii afacerii, au viziunea i
ncpnarea de a reui i de a gsi formula de succes
G 8ntreprenorii sunt, fr ndoial, ;purttorii< cunoaterii, cei care o disemineaz n societate
i gsesc formulele stabile n care eficiena este ma&imizat
Stu&iu &e ca# *
Ra!(rt a" activitati"(r antre!ren(ria"e &in R(%ania
1entre for 0ntrepreneurs+ip H usiness :esearc+ (10:! de a creat un raport. 8l activitatilor
antreprenoriale din :omania(5664!. Colosind un esantion alcatuit de catre 1entre for
0ntrepreneurs+ip H usiness :esearc+ (10:!, pentru anul 566I, care include 3.DD- persoane din
5
:omania, raportul urmareste sa prezinte si sa identifice factorii demografici si socio-culturali
precum si motivatiile persoanelor implicate in activitati antreprenoriale, pentru a oferi o viziune mai
larga in ce priveste caracteristicile si motivatiile potentialilor si ale proaspetilor intreprinzatori din
:omania.
:ezultatele acestui prim raport indica faptul ca femeile sunt implicate puternic in activitatile
antrepreneuriale anterioare demararii afacerii (in proportie de -,.B/! in timp ce barbatii detin o
pondere oarecum mai mare in crearea de afaceri in perioada recenta (3I,4./!. 2e asemenea s-a
constatat ca varsta medie a celor implicati in activitati antreprenoriale este cuprinsa intre 77 si 7.
ani. %otusi se observa ca persoanele cu varste cuprinse intre 7I si .6 ani sunt implicate intr-o masura
mai mare in activitatile antreprenoriale anterioare demararii afacerii (-,D6/!. *n cazul celor deveniti
recent intreprinzatori, proportia cea mai mare o regasim la persoanele cu varste cuprinse intre 5I si
D6 e ani (3B,3D/!.
,ai mult, rezultatele obtinute indica importanta prezentei in cadrul familiei intreprinzatorului a
uneia sau mai multor persoane intreprinzatoare pentru a spori activitatile antreprenoriale. $ pondere
de 7B,I/ din persoanele implicate in activitatile anterioare demararii afacerii raporteaza prezenta
unui intreprinzator in familia lor, e&emplul cel mai adesea dat fiind tatal (55,B3/!. 9entru
persoanele devenite recent intreprinzatori, 56,I-/ dintre respondenti au un intreprinzator in familie
si, precum in cazul persoanelor implicate in activitatile antreprenoriale antecedente demararii
afacerii, tatal este membrul familiei cel mai des dat ca e&emplu (3.,6-/!.
*n ceea ce priveste motivatiile pentru implicarea in activitatile antreprenoriale, rezultatele obtinute
indica faptul ca persoanele din esantionul alcatuit de noi sunt motivate de cele mai diverse aspecte
de viata pentru a deveni intreprinzatori. $amenii percep antreprenoriatul mai mult ca pe o ocazie de
a profita de oportunitatile de afaceri, de a-si imbunatati calitatea vietii. ,ai interesant, rezultatele
indica faptul ca respondentii considera si aspectele sociale ca fiind factori importanti care le
motiveaza decizia de a se implica in activitati antreprenoriale.
:ezultatele acestui raport au implicatii importante pentru cei responsabili cu crearea politicilor.
9ractic, concluziile studiului dezvaluie importanta identificarii in primul rand a acestor factori (fie ei
economici sau socio-culturali! care stimuleaza indivizii sa devina antreprenori inainte de a se aplica
masuri legale pentru promovarea activitatii antreprenoriale.
*n sfarsit, rezultatele acestui studiu ne incurajeaza sa ne largim cunostintele despre caile
antreprenoriale urmate de catre romani. ,ai e&act, cercetari viitoare ar trebui sa incerce sa evalueze
prezenta potentialelor diferente in activitatea antreprenoriala datorite considerentelor ce tin de genul
intreprinzatorilor (activitatea antreprenoriala in randul femeilor!.
1-
>n :omnia antreprenoriatul nu este tocmai o poveste de succes, datorit(
G lipsei de capital iniial
G atitudinii fa de risc
G lipsei de ncurajare din partea statului etc.
>n acest conte&t susinerea antreprenoriatului in :omnia se poate face prin(
G "usinerea *,,-urilor care vin cu idei novatoare prin programe de educare managerial@
G "c+imburi de e&perien cu ntreprinderi similare din rile cu e&perien mai vast n
domeniul antreprenorial@
G >ncurajarea *,, urilor prin scutirea de ta&e a afacerilor care dezvolt idei cu potenial de
success@
G :educerea obstacolelor birocratice n nfiinarea i funcionarea *,,-urilor.
8stfel, guvernele sau administratiile locale ar putea introduce politici specifice pentru a
imbunatati abilitatile individuale prin procesul antreprenorial. 8ceste politici ar trebui sa aiba sa se
adreseze sistemului educational, prin programe de pregatire cit si de asistenta te+nica. 0ste necesara
o implicare mult mai activa a universitatilor pentru cresterea cunostintelor legate de antreprenoriat si
afaceri, precum si a capacitatilor si motivatiilor individuale. 9rogramele de pregatire si de asistenta
te+nica ar trebui sa stimuleze interactiunea intre firmele deja e&istente si persoanele particulare
pentru a face ca potentialii intreprinzatori sa capete e&perienta ce poate fi vitala pentru dezvoltarea
mai multor intreprinderi de succes.
*n plus, se recomanda introducerea de politici care promoveaza formarea de ec+ipe de
intreprinzatori. 8ceste actiuni ar trebui sa promoveze comunicarea intre antreprenori si persoanele
fie interesate, fie implicate in activitati de antreprenoriat, si ar putea include programe specifice care
presupun lucrul in ec+ipe sau locuri de intilnire unde se pot face contacte intre participanti sau gasi
parteneri.
11
CAPITOLUL * METODE DE STIMULARE A CREATI>ITII ANTREPRENORILOR
,etodele de creativitate sunt utilizate n vederea gsirii unor idei de noi produse. 8ceste
metode nu urmresc gsirea de soluii care s rspund nevoilor e&primate pe pia, ci caut s
anticipeze evoluia nevoilor consumatorilor.
,etodele de creativitate pot fi mprite n dou categorii( metode intuitive i metode
raionale.
8lturi de aceste metode mai putem aduga( ,etoda Jrupului 2elp+i, ,etoda celor I plrii
gnditoare, %e+nica Kotus (floare de nufr!, ,etoda grupurilor interdependente (mozaic!, ,etoda
piramidei, "tarbursting (e&plozia stelar! etc.
Met(&e"e intuitive au la baz ideea c un grup de indivizi este mult mai creativ dect fiecare
individ care lucreaz separat. "e pune accentul pe efectul sinergetic rezultat n urma interaciunii
dintre membrii grupului. 9rin aceste metode se valorific imaginaia i intuiia persoanelor care
particip la sedinele de creativitate.
Met(&e"e ra<i(na"e presupun cutarea de idei de noi produse, pornind de la analiza
sistematic a produselor e&istente. 9ot fi avute n vedere n procesul de analiz o serie de aspecte ca(
caracteristicile produselor e&istente, comportamentul lor n consum, modalitile de utilizare,
situaiile de consum etc.
Brains(r%in$
%ermenul poate fi neles la modul generic ca o te+nic creativ de grup, menit s dea
natere unor idei n vederea soluionrii unei probleme. ,etoda popularizat de 8le& Caic'neL
$sborn la sfritul anilor 76 pare s fi devenit unul dintre instrumentele standard de lucru nu doar n
organizaii ci i n multe forme de educaie. >n dezbateri, brainstormingul poate reprezenta etapa de
nceput a lucrului la o moiune nou.
rainstormingul este o metod care ajut la crearea unor idei i concepte creative i
inovatoare. 9entru un brainstorming eficient, in+ibiiile i criticile suspendate vor fi puse de-o parte.
8stfel, e&primarea va deveni liber i participanii la un proces de brainstorming i vor spune ideile
i prerile fr teama de a fi respini sau criticai. ?n brainstorming dureaz n jur de o jumtate de
or i particip n medie 36 persoane. "e e&pune un concept sau o idee i fiecare i spune prerea
despre cele e&puse i absolut tot ceea ce le trece prin minte, inclusiv idei comice sau inaplicabile. $
variant a brainstormingului este brainMritingul.
12
Brainst(r%in$-u" re!re#inta ( te?nica &e sti%u"are a creativitatii0 care i%!"ica
!artici!area %ai %u"t(r !ers(ane0 &intre care una c("ectea#a t(ate i&ei"e.
:eguli de desfasurare(
%oata lumea participa
"e aplica pentru o tema
Cii creativN
1u cat mai multe idei, cu atat mai bine
Ciecare idOe este binevenita
Ciecare participant- cate o idee, pe rand
Cara repetitii
2ati doar ideea, fara poveste
8cordati participantilor incredere
*dei cat mai trasnite si mai +aioase
%oate ideile sunt respectate, nu se evalueaza
Eu radeti, nu va incruntati, nu criticati
Eu descurajati nici o idOe
?tilizati asociatii de idei
%oate ideile sunt retinute si afisate
8plicabilitatea brainstormingului este foarte larg. ,etoda poate fi utilizat pentru
soluionarea unor aspecte legate de(
- creterea vnzrilor @
- lansarea unor produse noi @
- temele campaniilor publicitare@
- repoziionarea unor produse@
- crearea unor nume de marc sau de firme@
- identificarea unor ambalaje noi@
- gsirea unor noi canale de distribuie.
,etoda este aplicat pe grupuri de dimensiuni variind ntre zece persoane i cteva zeci de
subieci reunii n acelai loc. "e recomand ca grupurile s fie alctuite din(
13
- 9ersoane avnd acelai rang ierar+ic @
- rbai i femei @
- ?n numr mic de e&peri specialiti n problema care urmeaz s fie soluionat.
CAPITOLUL 1 ELEMENTE URMRITE DE ANTREPRENORI
1),) COSTURI
C?e"tuie"i ( orice sum de bani c+eltuit pentru derularea activitii organizaiei pe parcursul unei
perioade contabile i care se nregistreaz n evidena contabil a acelei perioade.
C(sturi &e !r(&uc<ie $enera"e costurile indirecte necesare produciei care includ, de obicei,
c+eltuieli cu materialele i fora de munc ce nu sunt repartizate asupra unui singur produs sau
serviciu creat i c+eltuielile indirecte ocazionate de funcionarea fabricii i a celorlalte faciliti ale
companiei.
C(sturi &irecte costuri care pot fi identificate ca fiind legate n mod direct de fabricarea unui
produs (serviciu sau orice alt gen de activitate a unei organizaii!. >n mod obinuit, acestea includ
costul materiilor prime i al materialelor ncorporate, c+eltuieli directe cu fora de munc i alte
c+eltuieli de producie specifice, care particip direct i uneori integral la obinerea produsului finit.
C(sturi in&irecte c+eltuieli care nu pot fi repartizate (atribuite! n mod direct asupra unei uniti
de produs, serviciu, activitate a organizaiei. 8cestea includ, de obicei, costul proprietii,
c+eltuielile administrative generale i c+eltuielile de desfacere. "e mai numesc c+eltuieli generale
ale organizaiei sau costuri de regie (indirecte!.
C(sturi 'i@e costuri care nu variaz odat cu volumul activitii (deci, c+iar dac vnzrile se
dubleaz, o serie de costuri general administrative rmn nesc+imbate i sunt considerate fi&e!.
C(sturi 'i@e &irecte sunt acele consturi fi&e generale care pot fi repartizare n mod unic asupra
unui segment identificabil (produs, grup de produse, serviciu, pia etc.! al activitii organizaiei.
C(sturi 'i@e $enera"e (common fi&ed costs! acele costuri fi&e care privesc ntreaga activitate a
organizaiei sau operaiunile unora dintre segmentele acesteia (produse, grupe de produse, piee,
servicii etc.! care deci nu pot fi repartizate n mod unic, direct, asupra unui anumit segment. (de e&.
amortizarea cldirilor administraiei!.
C(sturi se%i-varia.i"e costuri care includ att elemente de cost fi&, ct i de cost variabil, de
e&emplu c+eltuieli care variaz n funcie de volumul activitii, dar nu direct proporional. 2e
14
e&emplu, o not de plat pentru telefon va fi mai mare ntr-un trimestru cnd cnd s-au dat mai
multe telefoane, dar nu se va dubla dac numrul telefoanelor date se dubleaz, n timp ce
elementul de cost Pc+irie< rmne nesc+imbat.
C(sturi varia.i"e c+eltuielile care variaz proporional cu volumul activitii (sau cu volumul
vnzrilor se dubleaz, i vor fi deci considerate costuri variabile. "e mai numesc costuri marginale.
C?e"tuie"i &irecte materii prime, salarii directe (personalul direct productiv! inclusiv 18", pensie,
omaj!
C?e"tuie"i in&irecte
c+irii, utiliti (cldur, gaz, ap, curent, gunoi!
amortizri
c+eltuieli de ntreinere i funcionare utilaje i aparate
salarii indirecte (personalul te+nic, economic, administrativ!
c+eltuieli cu automobile
reclam, protocol, c+eltuieli de deplasare, reprezentare
consumabile, telefon, pot
consultani (financiar, contabilitate, fiscalitate, te+nic, mar'eting!
dobnzi
COSTURI DIRECTE INDIRECTE
FIAE
- AMORTIBAREA UTILACULUI DE
TAIAT 7tre!te:
-TRAININDUL PERSONALULUI
- TELEFONUL
- ELECTRICITATEA
- SALARIUL SECRETAREI
- CEIRIA PENTRU CLDIREA
FABRICII
- CARBURANI PENTRU
MAIN
- RIDLA
- LIPICI 7si &irect 5 %9sura.i":
- TRANSPORTUL MATERIEI
PRIME
- SER>ICII CONTABILE
1'
>ARIABILE
- SALARIILE
MUNCITORILOR
- COSTUL CARTOANELOR
- ALTE MATERII PRIME
1)*) PROFIT SI PIERDERI
C(ntu" &e !r('it si !ier&eri(9rofit and loss account! o situaie centralizatoare a tranzaciilor
realizate de ctre o organizaie n decursul unei perioade de timp definite (de obicei un an!, care
ilustreaz veniturile create, costurile aferente, profitul sau pierderea rezultat. 9oate, de asemenea s
indice impozitul aplicat profitului brut, dividendele i rezervele.
MarFa .rut9 c(%ercia"9 (gross profit margin! diferena dintre preul de vnzare al
bunurilor)serviciilor i costul de obinere a lor (se mai numete marja profitului brut! (diferena
dintre ncasrile totale i costul produselor vndute, nainte de deducerea costurilor de regie
(indirecte!
Pr('it &in e@!"(atare $perating profit
9rofitul care rezult dup deducerea tuturor c+eltuielilor operaionale (mai puin cele de capital! din
valoarea vnzrilor. "e poate deduce i prin adugarea dobnzii de capital la profitul net raportat. "e
numete i profit din activitatea principal.
9rofitul nainte de impozitare profitul realizat de organizaie, dup ce toate c+eltuielile au fost
acoperite din veniturile obinute, dar nainte de a fi nregistrate impozitul datorat, dividendele i
rezervele.
C(ntu" &e !r('it ;i !ier&eri este o situaie centralizatoare a tranzaciilor realizate de ctre o
organizaie n decursul unei perioade de timp definite (de obicei un an!, care ilustreaz veniturile
create, costurile aferente, profitul sau pierderea rezultat. 9oate s indice impozitul aplicat profitului,
dividendele i rezervele. 1ontul de profit i pierdere se bazeaz pe regula nregistrrii tuturor
veniturilor i c+eltuielilor efectuate sau care urmeaz s fie efectuate n perioada la care se refer
situaia contabil respectiv.
1ontul de profit i pierdere ine seama se micrile viitoare ale numerarului@ astfel, contul trebuie s
arate veniturile care au fost nregistrate, c+iar dac nu au fost ncasate i c+eltuielile nrgistrate, c+iar
1#
dac facturile nu sunt nc pltite. Ka fel ca n cazul bilanului contabil, formatele pentru declaraia
de profit pot s difere de la o organizaie la alta i de la un sector la altul. %otui, majoritatea
respect principiul general de a ncepe lista articolelor nregistrate cu venitul i sursele acestuia,
urmate de costurile acumulate n generarea acestui venit. Qinei minte c aceast declaraie
nregistreaz valorile intrrilor aferente procesului de transformare din anul precedent. 1a atare, de
mult ori are prea puin utilitate practic pentru managerii din organizaie, cu e&cepia cazului n
care se ntocmesc variante mai recente destinate contabilitii manageriale, n cadrul perioadelor
contabile formale. %otui, ea reprezint adesea o surs primar de informaii referitoare la
performan, pentru proprietari, acionari i alte persoane interesate n performana financiar a
companiei.
CAPITOLUL 2 PLANUL DE MARGETIND
9lanul de mar'eting este g+idul pas cu pas pe calea succesului afacerii. 0l constituie mijlocul
de implementare a strategiei de mar'eting alese. 0l trebuie s se bazeze pe nelegerea clar a
obiectelor de mar'eting ale firmei, a ceea ce se dorete a fi realizat de afacerea respectiv n viitor.
?n astfel de plan v ajut s identificai aciunile specifice activitii de mar'eting, s le
organizai i s le coordonai. 0laborarea acestui plan v oblig s evaluai ceea ce se ntmpl pe
pia i ce impact are aceasta asupra activitii firmei. 2e asemenea, v ofer un punct de referin
pentru evaluri ulterioare.
9lanul de mar'eting reprezint un document scris n care sunt prezentate direcia pe care o va
urma compania, activitile concrete care vor da direcia aleas, precum i argumentele pe baza
crora s-a optat pentru aceast direcie.
%rebuie s menionm faptul c una din cele mai importante !9r<i a !"anu"ui &e a'aceri o
constituie seciunea planului de mar'eting. 9entru a fi eficient, este necesar ca planul de mar'eting
s fie construit n corelaie cu planificarea i gestionarea general a bugetului. P"anu" &e a'aceri
cuprinde mai mult dect planul de mar'eting, i anume( locaii, personal angajat, finane, aliane
strategice etc. 1uprinde Pviziunea<, cuvintele care transpun ntr-un limbaj entuziast scopurile firmei.
9lanul de mar'eting va identifica cele mai promitoare oportuniti de afaceri pentru
companie i va pune n eviden ci de penetrare, acaparare i meninere a poziiilor pe pieele
identificate. 0ste n acelai timp, un instrument de comunicare ce mbin toate elementele unui mi&
de mar'eting ntr-un plan de aciuni coordonat. 8ceasta prezint sarcinile pe persoane, termene i
modaliti de aciune pentru atingerea obiectelor.
1&
?n plan general de mar'eting al unei firme poate fi alctuit din mai multe planuri de
dimensiuni mai mici, corespunztoare unor produse sau domenii individuale.
,
9lanul de mar'eting este cel mai important document(
9entru a asigura o activitate eficient i bine direcionat a departamentului de mar'eting@
9entru a stabili activitile departamentului de mar'eting n cursul unui an financiar.
9lanul de mar'eting poate fi folosit la
*
(
- pregtirea unei argumentaii pentru a introduce un nou produs@
- regndirea abordrii de mar'eting pentru produsele e&istente@
- construirea unui ntreg plan de mar'eting pentru un departament, compartiment sau
firm, pentru a fi inclus n planul de afaceri.
9entru elaborarea unui plan de mar'eting este necesar nelegerea deplin a urmtoarelor
aspecte(
9rodusele i serviciile pe care le oferii@ caracteristicile i avantajele acestora@
1erina clientului pe care produsul sau serviciul firmei o satisface@
9iaa-int i trsturile comportamentale n calitate de cumprtor@
9rodusele sau serviciile de concuren@ cele e&istente sau poteniale.
Ti!uri &e !"anuri
>n funcie de intervalul de timp la care se refer, planul de mar'eting poate fi strategic sau
tactic. 9lanul strategic acoper un interval de timp mai mult de un an, fiind de regul ntocmit pentru
intervale cuprinse ntre 7-. ani, iar planul tactic acoper un interval de timp de pn la un an, fiind
de regul asociat anului fiscal.
>n practic, planul strategic este defalcat anual n planuri tactice, care sunt mai detaliate i n
acelai timp pot s cuprind eventualele corecii ale acestuia.
1
Eu toi au nevoie sau doresc pregtirea unui plan de mar'eting complet. 9ot e&ista situaii
cnd vei dori realizarea unui plan pentru un produs anume sau pentru o zon geografic bine
definit. 2e asemenea, poi avea nevoie s analizezi datele din punct de vedere istoric, pentru a
vedea piaa potenial pentru produsele tale, sau potenialul produsului n sine.
Eta!e"e e"a.(r9rii !"anu"ui &e %arHetin$ sunt
2
(
1
R. #estMood Planul de marketing pas cu pas, 0d. :entrop H "traton, ucureti, 3---, p. -
2
MMM.rubinian.com)mar'eting
3
1. Clorescu, 9. ,lcomete, E. 8l. 9op (coord.! Marketing. Dicionar explicativ, 0d. 0conomic, ucureti, 5667, p.
.57
4
Snig+t, 9. The Highly Effective Marketing Plan, 9earson 0ducation Kimited, 566D, p. -
1+
a! 1larificarea i notarea a ceea ce anume dorii s realizai. 8ceast etap v ofer cteva idei
la care s reflectai i ntrebri la care s rspundei pentru a v permite clarificarea i
precizarea rezultatului dorit.
b! 0valuarea rezultatului dorit. >n aceast faz se va evidenia importana identificrii profitului
i a cifrei de afaceri, elemente cu rol important n ceea ce privete aprobarea planului sau
obinerea finanrii@
c! *dentificarea consecinelor pe carele va avea planul de mar'eting@
d! "tabilirea pieei int@
e! 0valuarea comportamentului consumatorilor vizai@
f! "tabilirea punctului forte@
g! 0videnierea modalitilor de comunicare cu audiena int@
+! "tabilirea bugetului de mar'eting@
i! 0valuarea eficienei planului de mar'eting
9lanul de mar'eting este conceput de ctre compartimentul de mar'eting, utiliznd
informaiile celorlalte compartimente, orientat dup obiectivele specifice ale firmei i misiunea ei,
i cuprinde urmtoarele sec<iuni( rezumatul, zona de activitate i descrierea pieei, auditul de
mar'eting, concurena, analiza "#$%, obiectivele de mar'eting, strategiile de mar'eting, programul
de mar'eting, bugetul de mar'eting, implementarea planului de mar'eting, controlul i adaptarea
acestuia, precum i ane&ele.
*. Pre#entarea succint9 a 'ir%ei printr-o descriere a obiectivelor activitii i a produsului sau
serviciului oferit.
dac activitatea a nceput deja, specificai de ct timp v desfurai activitatea n
zona respectiv. >n descrierea obiectului de activitate menionai volumul de vnzri
i piaa vizat. "coatei n eviden realizrile obinute.
dac activitatea nu a nceput nc, menionai pregtirea i e&periena pe care o avei
n domeniu i care v ndreptesc s conducei o astfel de afacere. ,enionai
informaii asemntoare despre partenerii din afacere i despre ceilali membri ai
ec+ipei de conducere.
**) I&eea &e .a#9 (deseori numit Pdeclaraia de intenie<! i (.iective"e firmei
2eclaraia de intenie este formulat n termeni relativ abstraci, cum ar fi( supraveg+erea
copiilor n condiii deosebite@
$biectivele sunt formulate n termeni concrei, cum ar fi( Psupraveg+erea copiilor n condiii
optime, din oraul T i creterea numrului de nscrieri cu 5./ n 35 luni<.
15
***. Pre#entarea ec?i!ei &e c(n&ucere
tipul( proprietate unic, structur partenerial sau societate pe aciuni@
ec+ipa de conducere, numele membrilor, 1A-urile acestora pot fi ane&ate n seciunea
P8ne&e<@
structura acionariatului, necesarul de personal de specialitate i au&iliar i gradul de
calificare a acestuia@
consiliul director.
*A. $biectivele principale i strategii n domeniul mar'etingului
B(na &e activitate ;i &escrierea !ie<ei vizeaz(
3. descrierea zonei de activitate din prezent sau viitor(
- dac nu v-ai ales o zon n care s v desfurai activitatea, menionai anumite zone sau
amplasamente pe care le avei n vedere, precum i criteriile pe baza crora vei alege una din
acestea. %rebuie s luai n considerare( apropierea de client, posibilitile de parcare, accesul la
mijloacele de transport, personalul disponibil, depozitarea i deplasarea mrfii, respectarea
legislaiei (administrative, siguranei individuale, sntii!, paza i posibilitile de e&tindere@
aspecte negative care ar afecta activitatea de vnzare (cum ar fi lipsa unui spaiu de parcare adecvat!.
>ncercai s oferii soluii pentru aceste probleme. Eu uitai c nici o zon nu este perfect. >ncercai
s transformai dezavantajele n avantaje@
- planul pentru o posibil e&tindere. *ntenionai s sc+imbai zona U Aei oferi i alte produse sau
servicii pe msur ce activitatea va lua amploarea U Aei angaja personal U
1are este modul de contactare al clienilor, n cazul n care activitatea desfurat nu implic
deplasarea clienilor la sediul firmei U 1um se va realiza sc+imbul de produse sau servicii U 2e
e&emplu, n cazul n care v desfurai activitatea n domeniul consultanei, v oferii serviciile de
acas sau la sediul clientului U 2ac produsul sau serviciul sunt comercializate prin intermediul
cataloagelor de vnzri sau pe *nternet, menionai modalitatea n care clienii vor beneficia de
produsul i)sau serviciul firmei.
5. identificarea i descrierea scurt a industriei n care afacerea se nscrie@
7. tendinele la nivel naional i internaional n acest sector@
D. caracteristicile specifice ale pieei@
.. cele mai importante aplicaii ale produsului)serviciului@
I. preferinele consumatorului@
2-
4. preurile practicate (tendine i elasticitate!.
Pia<a-<int9 reprezint un segment de pia selectat, asupra cruia firma i concentreaz eforturile
i aciunile de mar'eting. 9entru fiecare segment-int compania va elabora un program special de
mar'eting.
Ciecare categorie de poteniali cumprtori constituie o pia-int, creia i se ofer un
anumit produs, la un pre adecvat caracteristicilor produsului, ntr-un anumit canal de distribuie i
cu o promovare potrivit.
9lanul de mar'eting poate analiza o pia regional, naional sau internaional.
>n concluzie, pentru reuita n comercializarea eficient a oricrui produs, este esenial ca
toate eforturile s se concentreze spre piaa-int.
Au&itu" 7ana"i#a: &e %arHetin$ reprezint o e&aminare sistematic i periodic a mediului de
mar'eting, strategiile i activitile de mar'eting ale firmei, n scopul de a recomanda un plan de
aciune pentru mbuntirea performanelor de mar'eting ale acesteia.
2efinirea obiectivelor i elaborarea unor strategii de mar'eting adecvate presupun
desfurarea prealabil a unui audit de mar'eting.
8naliza mediului cuprinde auditul e&tern i auditul intern.
Au&itu" e@tern se refer la variabilele e&terne asupra crora firma nu are controlul direct
3
(
- factori politici( gradul de protecie a persoanei i proprietii, legislaia, sistemul de
impozite i ta&e, constrngerile locale, sistemul politic i obiectivele lui, politica de comer
internaional, politica de investiii .a.
- factori economici( evoluia 9*-ului, nivelul de trai, puterea de cumprare a populaiei,
omajul, inflaia, blocajul financiar, perspectivele creterii economice, flu&urile internaionale de
capital dinspre i nspre pia, preurile energiei electrice, ale materiilor prime etc.@
- factori socio-culturali( nivelul de educaie al diferitelor segmente ale populaiei,
comportamentul social, emigrare)imigrare, distribuie pe vrste a populaiei, caracteristicile
psi+oculturale ale naiunii, tradiii, obiceiuri, religie, probleme de educaie, probleme de mediu .a.
- factori tehnologici noile descoperiri n domeniul tiinific, caracteristici ale te+nologiei
produciei, disponibilitatea resurselor, viteza transferului te+nologic, te+nologii i ec+ipamente
moderne@
5
1. Clorescu, 9. ,lcomete, E. 8l. 9op op. cit., p. .57
21
- Piaa( mrime, dezvoltare, tendine, produse sau servicii atractive, preuri, practici
comerciale, reglementri de pia, canale de distribuie, localizare geografic, mijloace i te+nici de
comunicaie etc.@
- !ompetitori( cote de pia, principalii concureni, mrci de produse, metode de mar'eting
utilizate, posibiliti de diversificare a produselor.
Au&itu" intern are n vedere urmtoarele variabile interne mai mult sau mai puin controlabile de
ctre companie(
*ndicatorii economico-financiari ai firmei( volumul i structura vnzrilor, cote de pia,
organizarea activitilor de mar'eting, variabilele mi&ului de mar'eting etc.@
:esursele disponibile( mijloace financiare i umane@
"istemele i procedurile proprii.
C(ncuren<a
1nd analizai mediul concurenial al afacerii trebuie s determinai punctele slabe ale
concurenilor i modul n care pot fi e&ploatate acestea. >n plus va trebui s avei n vedere c trebuie
s conferii produsului)serviciului oferit acele caracteristici necesare obinerii succesului pe pia.
%rebuie identificat concurena n mod concret i corect. 2e e&emplu, faptul c cineva vinde
acelai produs ca i dumneavoastr nu nseamn neaprat ca v este competitor, poate c vinde pe o
pia diferit sau ntr-o zon geografic diferit, aa cum faptul c cineva vinde un alt produs nu
nseamn c nu v poate fi competitor (el poate vinde un produs substituibil, de e&emplu cazul
untului i margarinei!.
8vantajele elaborrii unui studiu al mediului concurenial sunt urmtoarele(
8flai care este poziia firmei dumneavoastr pe pia, motivul pentru care consumatorii v
prefer produsele. ?lterior vei face cunoscut aceast poziie ntr-un mod eficient, pentru a ctiga
noi clieni.
"tudiul problemelor actuale i al ofertei concurenei poate genera idei noi pentru
mbuntirea produsului pe care l oferii.
9utei afla c e&ist anumite categorii de consumatori ale cror cerine nu sunt satisfcute.
2e e&emplu, dac intenionai s producei i s distribuii delicatese culinare, putei constata c
acestea nu sunt comercializate ntr-o anume regiune a oraului. 2ac putei satisface cerine care nu
au fost nc satisfcute, vei obine o nou pia de desfacere.
22
$bservnd activitatea concurenei, putei afla mai multe despre propria pia. 2e e&emplu, o
firm concurent de succes aplic reduceri de preuri pentru un anumit interval de timp. 1e putei
afla n acest fel despre comportamentul consumatorilor care v formeaz piaaU
2ac aflai c piaa este saturat de produse competitive, putei evita greeala costisitoare de
a lansa un produs care nu este cerut. 9utei s v reorientai ctre ceva mai profitabil.
"ursele de obinere a informaiilor cu privire la mrimea i profitabilitatea concurenilor
sunt( :egistrul 1omerului (pentru informaii financiar-contabile publice!, publicaii de specialitate
(articole despre tipul de afacere analizat!, contactarea direct a firmelor concurente i a furnizorilor
acestora ori a persoanelor care pot deine informaii despre acestea.
Me&iu" c(ncuren<ia" poate fi analizat prin intermediul urmtoarelor caracteristici(
gradul de concuren@
surse de concuren viitoare@
8. Dra&u" &e c(ncuren<9 poate fi evaluat rspunznd la urmtoarele ntrebri(
1are sunt principalii concureni direci i care e modul de ptrundere al acestora pe piaU 1are este
cota lor de piaU
1ine sunt concurenii lor indireciU
1are este mrimea concurenilorU
1are este profitabilitatea lorU
1e trend au afacerile lorU
1um i desfoar activitateaU
1um i fac promovareaU
1are le sunt punctele tari i punctele slabeU
1um sunt produsele)serviciile lor fa de cele proprii ale dumneavoastrU
1ine mai ofer produse ce satisfac aceleai nevoiU
Kegat de concurenii principali trebuie specificate urmtoarele elemente ale afacerii lor(
calitatea produselor)serviciilor oferite@
fidelitatea produselor oferite@
nivelul stocurilor@
percepia pieei privitoare la valorificarea produselor lor@
politica de pre@
localizarea lor@
pregtirea personalului@
23
service-ul, garaniile oferite@
metodele de vnzare, canalele de distribuie@
termenele de livrare@
politica de creditare a clienilor i de acordare a discount-urilor@
renumele firmei sau a fondatorilor ei@
modul de realizare a promovrii.
>n concluzie, coninutul unui studiu al mediului concurenial trebuie s includ urmtoarele
elemente(
Nu%e"e 'ir%e"(r c(ncurente. 0ste recomandabil s facei o list cu toate firmele concurente
i s obinei informaii despre cele care ar putea intra pe pia n urmtorul an.
Lista cu !r(&use"e 'ir%ei c(ncurente va include date despre( zona unde se
comercializeaz, calitate, modul n care li se face publicitate i strategia de promovare,
personal)angajai, metode de distribuie, asisten oferit clienilor etc.
Puncte"e '(rte ;i ce"e s"a.e a"e c(ncuren<ei este bine s fie observate din perspectiva
consumatorilor dumneavoastr. 8lctuii o list cu punctele slabe i cele forte. 2ecidei cum vei
folosi punctele slabe n avantajul dumneavoastr i cum vei aborda obstacolele reprezentate de
punctele forte ale concurenei.
O.iective"e ;i strate$ia c(ncuren<ei. *nformaii cu privire la aceste aspecte pot fi obinute
din raportul anual. 1u toate acestea, vei fi probabil nevoii s ntreprindei o activitate de Pdetectiv<
sau s analizai informaia obinut din mai multe surse pentru a nelege obiectivele i strategia
concurenei.
Ev("u<ia !ie<ei. 9iaa pe care v comercializai produsul se dezvolt suficient nct s e&iste
clieni pentru toi ofertaniiU 0ste concurena att de strns nct s vindei n primul rnd clienilor
concureneiU 2ac da, avei nevoie de un argument puternic.
>n urma realizrii unei analize comparative a informaiilor disponibile putei s aflai
asemnrile i deosebirile dintre concureni, cauzele pentru care unii sunt mai eficieni dect alii,
care sunt factorii care contribuie la succesul acestora. 8poi va trebui s raportai afacerea
dumneavoastr la ceea ce ai aflat despre concuren.
1are este competiia pe pia U 0ste o pia n care toi fac bani i se dezvolt sau este o pia
n care concurenii se calc pe picioare U
1oncurenii sunt cu mult mai puternici dect dumneavoastr U 2ac da, care va fi efectul
acestui dezavantajU
24
0&ist cteva Ptrucuri< care pot fi de succes pe piaa respectivU 2ac da, le putei deprinde
i utiliza i dumneavoastrU
0&ist unele alternative operaionale care nu sunt prea intens utilizate de concureni i care
considerai c pot crea avantaje competitive U 8cestea au fost trecute cu vederea sau sunt unele
capcane)probleme pe care nu le-ai ntrezrit U
1oncurena, ca i clienii, este ntr-o continu micare. Eu subestimai niciodat concureniiN
. Surse &e c(ncuren<9 viit(are
>n conceperea planului de mar'eting vor trebui menionate aspectele ce vizeaz(
un produs nou ce implic posibilitatea apariiei imitatorilor ducnd la suplimentarea pe
pia a ofertei pentru produsul respectiv@
industriile tinere unde au loc sc+imbri importante i dificil de previzionat din punct de
vedere al frecvenei i amplitudinii lor@
piaa te+nologiilor evoluate unde procesele i produsele au o evoluie fulminant.
1a urmare, sunt necesare informaii cu privire la(
firmele ce ncearc s intre pe pia n prezent i modalitile lor de aciune@
ce alte produse mai produc aceste firme@
ateptrile privind reacia concurenilor i contrareacia avut n vedere@
principalii factori de influen ai pieei (de e&.( performanele produsului, preul, calitatea,
service-ul, design-ul, distribuia etc.!.
"arierele de intrare pe pia# se refer la urmtoarele elemente(
costuri iniiale mari)necesar de capital@
e&perien deosebit n domeniul respectiv@
dificulti de producie sau proiectare@
saturaia pieei@
identitatea mrcii@
accesul la distribuie@
politica guvernamental etc.
CAPITOLUL 3 ANALIBA MEDIULUI INTERN SI A MEDIULUI EATERN COMPANIEI
2'
Ana"i#a SIOT (acronim compus din ("! Pstreng+ts< puncte tari, (#! PMea'nesses<
puncte slabe, ($! Popportunities< oportuniti i (%! Pt+reats< - ameninri! urmrete s
evidenieze aspecte legate de mediul intern al firmei i de mediul e&tern n care aceasta i
desfoar activitatea.
2in analiza mediului intern rezult punctele tari ale companiei (avantaje pe care acestea le
deine n raport cu alte firme din ramura sau din mediul n care acioneaz! i punctele slabe
(dezavantaje care rezult din comparaia cu concurena!.
8naliza mediului e&tern va furniza informaii despre oportuniti (acele elemente care pot
reprezenta o influen pozitiv asupra activitii firmei! i despre ameninri sau riscuri (acele
elemente ale mediului care pot influena negativ activitatea!.
>n acest fel vei putea ncerca valorificarea la ma&imum a punctelor forte de care dispunei,
s v depii slbiciunile, s profitai de ocaziile favorabile i s v aprai mpotriva eventualelor
riscuri.
8naliza "#$% rspunde ntrebrilor care v vor permite s decidei dac ntr-adevr firma i
produsele dumneavoastr vor fi capabile s realizeze mplinirea planului i, de asemenea, care vor fi
limitrile din cadrul acestui proces.
9rin urmare, ana"i#a SIOT re!re#int9(
un %iF"(c &e i&enti'icare a punctelor tari, punctelor slabe, oportunitilor i ameninrilor ce
influeneaz afacerea@
un !ri"eF &e ana"i#9 a situa<iei e@istente i de elaborare a unor tactici i strategii oportune@
.a#9 &e eva"uare a capacitilor i competenelor eseniale ale afacerii@
(!era<iune ce furnizeaz argumente i sugereaz ci pentru sc+imbare@
8naliza "#$% poate fi util ori de cte ori managerul realizeaz o analiz sau o planificare
a activitii. %otodat, poate fi component a pregtirii consftuirilor ec+ipei, a resurselor de
evaluare anual a performanei ori a edinelor de fi&are a intelor de plan.
2ac este realizat corect, analiza "#$% permite concentrarea ateniei asupra zonelor c+eie
ale afacerii pe care le cunoti mai bine i realizarea de prezumii (presupuneri! n zonele asupra
crora e&ist cunotine mai puin detaliate. >n urma acestei analize vei putea decide dac firma ta i
poate ndeplini planul, i n ce condiii. 0ste foarte important s fii total sincer.
Ana"i#a %e&iu"ui intern 7&ia$n(#a:
9eriodic firma trebuie supus unei analize diagnostic, pentru evaluarea punctelor tari i a
celor slabe i pentru a stabili, pe aceast baz, dac ea are competenele necesare pentru a fructifica
2#
oportunitile. >n acest sens, managementul companiei sau un consultant e&tern evalueaz
competenele firmei n ceea ce privete urmtoarele activiti( mar'eting, cercetare-dezvoltare,
producie (fora de munc, capacitatea de producie etc.!, resurse umane, aprovizionare (resurse
materiale!, contabilitate (resurse financiare!.
8naliza mediului intern vizeaz, n principal, urmtoarele aspecte(
n domeniul produsului( mi&ul de produse, volumul de vnzri cantitative, valorice totale, pe
piee, pe sortimente de produse, pe clieni, ciclul de via al produsului, ambalarea,
condiionarea, etic+etarea, produsele noi ce vor fi lansate, produsele vec+i ce urmeaz a fi
scoase din fabricaie etc.@
n domeniul preului( preurile practicate pe piee, produse, clieni, profitul obinut (global,
pe produse, pe piee!, rentabilitatea produselor, adaosuri respectiv reduceri de pre etc.@
n domeniul distri$uiei( canalele de distribuie, intermediarii, costul distribuiei totale, pe
canale i intermediari, pe produse, eficiena distribuiei, comisioane pltite, etc.@
n domeniul comunic#rii %i promov#rii( canalele de comunicaie, suporturile promoionale
realizate, costurile i eficiena aciunilor promoionale etc.
?n !unct tare (o for! este o competen care ofer companiei un avantaj concurenial. 0a
se poate concretiza ntr-o capacitate strategic, o poziie geografic, reeaua de mar'eting,
calificarea personalului etc.
9unctele tari pot fi legate de organizare, mediu, relaiile publice i imaginea pe pia, cota de
pia, personalul angajat etc.
:emarcm faptul c ceea ce este punctul tare al unei firme, poate fi punctul slab al alteia.
Cacei prezentarea acestor puncte forte ale afacerii cu claritate i onestitate, fr a ncerca s
fii modeti. 9entru a v organiza procesul de cercetare este recomandabil s v punei urmtoarele
ntrebri(
1are sunt Pvrfurile afacerii<U
1e v difereniaz de concurenii actuali sau poteniali U
1um reuii s v satisfacei clienii U
8vei e&clusivitate pe vreo linie de produse U
9unctele tari ce sunt generate de personalul angajat includ aptitudinile i e&periena
angajailor, mediul de lucru cooperant, programul de pregtire a personalului etc.
*at, de e&emplu, o serie de posibile !uncte tari(
o gama larg de produse@
2&
o calitatea ridicat a produselor firmei@
o cota de pia relativ ridicat@
o condiiile igienice deosebite n care se desfoar procesul te+nologic@
o verificarea calitii produselor n fiecare etap a flu&ului te+nologic@
o te+nologie superioar@
o e&istena unor patente (e&( Soda', 9olaroid, Tero& au aprut pe baza unor patente, dar aceste
patente se pot deprecia sau pot fi ocolite!@
o imagine mai bun a produsului (e&. motociclete VarleL Vavidson, ec+ipament Ei'e!@
o parametri ridicai, conform "%8", la materia prim utilizat@
o birouri noi, moderne, sistem nou de computere@
o tradiia deinut de firm n domeniu@
o costuri i preuri mai sczute@
o poziie de lider pe piaa de desfacere a anumitor produse@
o nivelul nalt al e&porturilor@
o stabilirea preurilor la produsele finite, innd cont de cererea i oferta de pe pia@
o acces la materiile prime principale cu costuri mai mici@
o e&istena unei reele proprii de desfacere a produselor@
o stabilirea i e&periena personalului n domeniul de activitate al societii@
o personalul companiei are o distribuie ec+ilibrat n jurul vrstei mijlocii@
o reea de distribuie puternic@
o protecia social asigurat salariailor de ctre societate@
o localizare central (vad comercial!.
*at i cteva avantaje poteniale n lupta concurenial cu firmele mai mari, e&perimentate(
management mai fle&ibil@
posibilitatea specializrii pe un anumit produs sau e&ploatarea unei anumite nie de
pia@
legtur mai strns cu clienii pe piaa int.
?n !unct s"a. (o slbiciune! este o caracteristic, un factor, un element al mi&ului care poate
provoca un dezavantaj concurenial. "e poate referi la calitatea produsului, la performana
te+nologiei, acoperirea pieei etc.
2+
*dentificarea punctelor slabe nu reprezint o ocazie de a defima firma, ci de a face o
evaluare corect a situaiei de fapt.
$ firm poate avea printre !uncte"e s"a.e(
o lipsa de fle&ibilitate@
o unele utilaje de baz utilizate au un grad mare de uzur i necesit reparaii curente, dese i
costisitoare@
o utilaje uzate moral@
o gradul sczut de informatizare a societii@
o gradul ridicat de uzur a mijloacelor de transport@
o lipsa unor utilaje speciale n fabricarea unor produse cu termen de garanie mai lung, aa
cum are o parte a concurenei@
o lipsa unor relaii de afaceri anterioare (pentru afacerile noi!@
o nivel sczut al vnzrilor@
o comercializarea unor mrci mai puin solicitate@
o lipsa activitii de mar'eting@
o insuficiena resurselor financiare@
o designul neatractiv al unor ambalaje, cu efecte negative n prezentarea i promovarea
produselor firmei@
o comunicare defectuoas ntre firm i clieni@
o aciunile publicitare insuficiente@
o management insuficient pregtit, motivat sau fr e&perien, ineficient delegare a
atribuiilor@
o ponderea sczut a personalului cu studii superioare@
o absenteismul angajailor@
o personal nou, fr e&perien, n numr mare@
o service necorespunztor@
o lipsa surselor de finanare a noilor investiii@
o amplasare)locaie nefavorabil (n special pentru activiti comerciale!@
o lipsa unor produse)servicii noi@
o lipsa unor metode de monitorizare a succeselor i eecurilor@
o declinul pieei principalului produs)serviciu@
25
o competitivitatea sczut i preurile mari@
o nerespectarea obligaiilor legale@
o lipsa unor strategii generale@
o lipsa corelrii ntre departamente i ntre angajai@
o zon lovit puternic de recesiune@
o personalul de vnzri propriu este nee&perimentat@
o prezena unor angajai noi cu prea puin e&perien.
Ana"i#a %e&iu"ui e@tern vizeaz investigarea i analiza Pactorilor< micromediului de mar'eting al
firmei (clieni, intermediari, concureni, public, furnizori! i forelor, tendinelor care se manifest n
micromediul de mar'eting( mediul demografic, economic, natural, te+nologic, juridic i politic,
socio-cultural.
8cest proces permite identificarea oportunitilor i ameninrilor mediului e&tern pe termen
scurt, mediu i lung.
O!(rtunitatea de mar'eting este o circumstan (desc+idere, ans, ocazie!, care permite
agentului economic s gseasc o pia-int i s obin avantaje competitive. 0a se poate
concretiza ntr-un produs sau o norm te+nologic, n modificarea unui produs e&istent, desc+iderea
unei noi piee, fuziunea cu o alt societate, cooperarea cu ali productori, abandonarea unui produs
pe care clienii nu-l mai doresc etc.
4
$portunitatea poate fi definit i ca un domeniu sau sector de activitate n care firma poate
spera s beneficieze de un avantaj diferenial. 8vantajul diferenial ncepe n momentul n care
competenele distinctive ale firmei i permit acesteia s fructifice mai uor i mai bine, n raport cu
concurenii si, condiiile necesare e&ploatrii cu succes a oportunitilor. 9entru a beneficia de un
avantaj diferenial, competenele distinctive ale firmei trebuie s fie utile pentru clienii i distincte n
raport cu concurena.
6
*ntuirea oportunitilor presupune studiul mediului economic, politic, demografic etc. pentru
a anticipa beneficiile pe care le pot aduce acestea companiei.
1e oportuniti ai remarcat i pe care concurena dumneavoastr le-a omis U
9iaa se mic n direcia dorit de dumneavoastr U
8nticipai un salt favorabil n domeniul fiscal, economic, n nivelul cererii sau al ofertei de
produse U
6
J+. 8l. 1atan Marketing & filo'ofia succesului de pia#, 0d. 2acia, 1luj-Eapoca, 5667, p. 3BD
7
E. 9aina, ,. 2. 9op - Politici de marketing, 9resa ?niversitar 1lujean, 1luj-Eapoca, 3--B, p. 53
3-
*at cteva e&emple de (!(rtunit9<i(
o o nou legislaie favorabil@
o apariia unei noi te+nologii@
o slbiciuni ale concurenei@
o reducerea ratei inflaiei la nivelul economiei naionale, cu efecte pozitive care decurg de aici
(credite cu dobnzi mici, stabilitate a costurilor pe termen lung, .a.!@
o realizarea unor produse noi@
o apariia unei noi piee sau e&pansiunea celei deja e&istente@
o investirea unui nou director de vnzri@
o numr foarte redus de productori ai aceluiai produs, e&istnd astfel posibilitatea
fructificrii capacitii de producie proprii@
o numirea unui nou guvern@
o restructurarea personalului de vnzri@
o efectuarea de specializri n domeniul te+nicilor avansate de vnzare@
o rete+nologizarea uzinelor vec+i@
o program de investiii de amploare@
o asocierea cu un investitor@
o evoluie favorabil a ratei dobnzii@
o desc+iderea unui nou departament de cercetare-dezvoltare a grupului de firme@
o apariia unor programe noi de monitorizare a calitii@
o ntinerirea)mbtrnirea populaiei (n funcie de piaa-int a firmei!@
o desc+iderea unei filiale (fabrici! n alt zon care genereaz costuri reduse.
A%enin<area este o piedic, o evoluie nefavorabil care ar putea diminua vnzrile sau
profiturile agentului economic i ar genera dezavantaje concureniale.
9rivite dintr-un alt punct de vedere toate oportunitile enumerate mai sus pot constitui
pericole. 8stfel, n funcie de caracteristicile firmelor prezente pe pia, ceea ce reprezint
oportunitate pentru un agent economic poate reprezenta pericol pentru un altul.
8meninrile pot fi concrete sau poteniale.
1a e&emple de a%enin<9ri putem enumera(
o adaptarea unei legislaii restrictive, nestimulative, care nu ncurajeaz investiiile@
o uzura moral a produselor sau serviciilor oferite@
31
o recesiunea economic, scderea veniturilor reale ale populaiei@
o nivelul omajului i inflaiei, rata ridicat a dobnzilor la credite@
o fiscalitatea e&cesiv (ta&e, impozit pe profit, %A8 mari!@
o apariia unui concurent puternic pe segmentul dumneavoastr int@
o lansarea de ctre concuren pe pia a unor produse de acelai tip, dar superioare din punct
de vedere calitativ sau mai ieftine, cumprtorii preferndu-le pe acestea@
o blocarea ntr-o regiune nefavorabil a rii@
o sc+imbarea preferinelor consumatorilor i scderea interesului acestora pentru produsele
oferite de firm@
o produse cu preuri sczute provenite din import@
o firmele concurente e&tind personalul de vnzri din teren@
o n interiorul companiei nu e&ist un posibil succesor al directorului de vnzri i mar'eting@
o falimentarea unui furnizor important@ probleme n ceea ce privete aprovizionarea cu materii
prime@
o demisia)transferul unor salariai c+eie@
o legislaia de protecie a mediului nconjurtor@
o sc+imbri demografice@
o apariia unor conflicte, acte de terorism.
?nele oportuniti i ameninri vor aprea din punctele tari i punctele slabe ale firmei i ale
produselor sale, ns cele mai multe deriv din mediul de pia, din evoluiile privind segmentele
c+eie de pia i, evident, din direcia concurenei.
CAPITOLUL 4 STRATEDIILE DE MARGETIND
"trategiile de mar'eting ale planului contureaz modalitile prin care vor fi realizate
obiectivele de mar'eting. >n primul rnd trebuie stabilit strategia i apoi trebuie pregtite planurile
de aciune componente ale planului de mar'eting i planurile de aciune concret. 8cestea din urm
sunt cele care te vor ajuta n mod concret s aduci la ndeplinire strategiile i obiectivele de
mar'eting.
>n cadrul planului strategic putem identifica strategii de pia i strategii corespunztoare
fiecrui element al mediului de mar'eting (produs, pre, distribuie i promovare!.
32
>n planul tactic strategiile sunt concretizate n aciuni n vederea realizrii obiectivelor (de
e&emplu, utilizarea distribuitorului pentru un produs pe o anumit pia reprezint pentru firm o
strategie de mar'eting, ns, la nivelul planului tactic, selectarea unor anumii distribuitori reprezint
o tactic!.
>n cazul unei firme mici i mijlocii se practic n general alegerea unei strategii de ni, ca
urmare, *,,-ul va putea beneficia de particularitile acesteia i anume(
9osibilitatea obinerii unui profit sigur i suficient de mare@
Kipsa de interes pentru competitorii mari.
"pecializarea de ni poate fi
J
(
9e clieni (produsul este e&ecutat pe anumii clieni, pe baz de comand!@
9e produs (fabricarea unui produs care are succes pe pia!@
9e canale de distribuie (adoptarea acelor canale de distribuie nee&ploatate de
concuren!@
9e zone geografice (abordarea acelor piee pe care concurenii nu au ptruns nc din
motive variate lips de interes, imposibilitate de acces, lips de resurse!.
Pr(&usu" poate fi un obiectiv concret, un serviciu sau o idee.
2escriei amnunit produsul)serviciul, menionnd caracteristicile i avantajele pe care le
ofer clienilor.
,enionai de ce anume avei nevoie i ce vei face pentru a comercializa produsul sau
serviciul@ cum este fabricat.
Pre<u"
>n aceast seciune va trebui s enumerai preurile produselor i s descriei strategia de
stabilire a preului. 0numerai marjele de pre pentru categoriile de produse. 2e e&emplu, dac
producei cosmetice, menionai preurile i nu componentele preului de producie (mijloace
preuri cuprinse ntre 56-366 u.m. pe produs!.
0ste indicat s specificai reducerile pe care le acordai clienilor mai vec+i, celor care
cumpr en-gross sau care pltesc pe loc.
>n plus, se va meniona n ce condiii se va efectua vnzarea. 2e e&emplu, Pvaloarea net
scadent n 76 de zile<, planificarea detaliat a plilor, dac se accept cri de credit.
>n funcie de conte&tul e&istent la un moment dat, firmele pot adopta urmtoarele strategii de
ajustare a preului(
8
2. 9orojan, 1. ia Planul de afaceri, 1asa de 0ditur *recson, ucureti, 5665, p. -5
33
8cordarea de rabaturi i bonificaii@
?tilizarea preurilor difereniate (funcie de cumprtori, tipuri de produse, locuri de
desfacere sau momentul de timp!@
?tilizarea preurilor psi+ologice ce sunt dimensionate astfel nct s stimuleze intenia de
ac+iziie@
?tilizarea preurilor promoionale (uneori mai mici dect costurile de producie!@
?tilizarea preurilor orientate spre valoare( mi&ul calitate-servire este oferit la un pre
acceptabil@
?tilizarea preurilor utilizate pe criterii geografice etc.
>n ane&e va trebuie s includei o list amnunit a preurilor.
Distri.u<ia
>n planul de mar'eting se recomand s se menioneze informaii cu privire la pia, vnzare
i distribuie(
capacitatea de producie i de depozitare, perioada de fabricaie@
vnzare en-gross sau en-detail sau ambele metode@
vnzare prin magazin)prin pot)n mod direct, prin ageni comerciali@
zona n care se comercializeaz produsul.
"e va e&plica modalitatea prin care clienii intr n posesia produsului, specificndu-se ce
metode de vnzare se vor folosi(
,etode agresive pentru a obine un volum mare de vnzri n scurt timp@
,etode moderate punnd accentul pe starea de confort a clientului, care va reveni s
cumpere c+iar dac n prezent nu o face.
>n procesul de selecie a canalelor de distribuie utilizate de afacere se va ine seama de
urmtoarele aspecte
K
(
,odul de distribuie ales este n concordan cu dorinele clienilor U
"-a avut n vedere natura produselor distribuite U (cazul mrfurilor perisabile sau fragile!
%ipul de distribuie ales permite realizarea volumul de vnzri dorit U (unele impedimente n livrare
pot mpiedica)frna vnzrile firmei!
1analul de distribuie este compatibil cu imaginea pe care afacerea dorete s i-o creeze)menin pe
pia U (e greu de crezut c vom fi abordai pe strad de ageni comerciali care vor s vnd ceasuri
%issot N cu e&cepia cazului n care aceti comerciani sunt e&croci!
9
2. 9orojan, 1. ia op. cit., p. -D
34
1um distribuie concurena U ,erit adoptat modelul lor de distribuie sau poate fi gsit unul mai
eficient U
9oate fi asigurat costul canalului de distribuie ales U
Cirmele care vor realiza distribuia au posibilitatea de a obine un profit satisfctor din aceast
activitate U
%ipul ambalajului este n concordan cu tipul de distribuie ales U
Pr(%(varea
Cr s cdei n capcana furnizrii unor detalii mrunte i relevante trebuie s creai totui o
imagine suficient de elocvent n care afacerea i va promova produsele) serviciile.
>n aceast seciune va trebui s se rspund la ntrebri de genul(
1e ci specifice de promovare vei folosi pentru a ajunge la client U
1t de des va fi utilizat fiecare U
1t v cost fiecare U
2e ce ai ales aceste ci de promovare U
2e ce materiale avei nevoie U (pliante, brouri, pagina Meb, etc.!
1ine v va crea aceste materiale U 1t vor costa U
2e ce ai decis s folosii aceste materiale i nu altele U
1are este costul materialelor per client efectiv cucerit U
1osturile implicate n promovare pot fi dimensionate innd cont de urmtoarele aspecte(
1t ne putem permite@
9rocentul din valori@
" facem precum competitorii@
8naliza cost-beneficii (presupune e&perien i ncredere crescut n efectele
promovrii!@
9entru a putea concepte mesajul promoional potrivit trebuie s v punei n pielea
clientului, adic s v ntrebai de ce ar cumpra el produsul)serviciul dumneavoastr U
2e ce clienii ar cumpra produsul U implic o identificare a cauzelor ce genereaz decizia de
cumprare.
2e ce ar cumpra produsul)serviciul dumneavoastr U arat de unde provine diferenierea fa de
concuren (firma are o ni de pia diferit, are produse mai atractive etc.!.
Ka realizarea reclamei, firma trebuie s-i defineasc prioritile informaionale ce pot fi(
3'
prezentarea firmei@
prezentarea produselor)serviciilor oferite@
prezentarea unui produs)serviciu nou, a avantajelor i specificitii acestuia@
lansarea unui mesaj subliminal, crearea unei cone&iuni ntre produs i utilizatorii
poteniali@
informarea clienilor despre reducerile de pre sau alte oportuniti promoionale
oferite.
2ac ai creat un plan de relaii publice includei o copie a acestuia i o list a mijloacelor de
informare n mas vizate. 8ceasta va demonstra c tii e&act cum vei ajunge la audiena dorit.
"trategiile de mar'eting pot fi de trei ti!uri( defensive, de dezvoltare i ofensive.
a6 Strate$ia &e'ensiv9 7&e a!9rare: 5 este construit pentru a preveni pierderea clienilor
e&isteni. 8ceast alternativ strategic ia n considerare punctele slabe ale analizei "#$% i
construiete strategia innd cont de ele. "trategii defensive tipice ar putea fi
,+
(
- mbuntirea imaginii firmei@
- mbuntirea calitii ) siguranei produselor ) serviciilor@
- mbuntirea siguranei livrrilor@
- mbuntirea stilului de prezentare ) ambalare a produsului ) serviciului@
- mbuntirea performanelor produsului@
- mbuntirea durabilitii produsului@
- eliminarea erorilor produsului.
.: Strate$ii"e &e &e#v("tare sunt folosite pentru a oferi clienilor e&isteni o gam mai larg
de produse i servicii. "trategiile de dezvoltare tipice sunt(
- creterea gamei dimensiunilor ) culorilor ) materialelor oferite@
- creterea gamei de servicii oferite@
- creterea gamei de opiuni i trsturi@
- descoperirea unor noi utilizri ale produsului@
- dezvoltarea unui nou produs@
- mbuntirea produsului din punct de vedere al proteciei mediului.
c: Strate$ii"e ('ensive 7&e atac: 5 sunt folosite pentru atragerea de noi clieni. "trategiile
ofensive tipice sunt(
- sc+imbarea politicii de preuri@
10
MMM.rubinian.com)mar'eting
3#
- folosirea de noi canale de distribuie@
- gsirea de noi puncte de distribuie@
- intrarea pe noi piee geografie@
- intrarea pe noi sectoare de industrie.
Pr($ra%u" &e %arHetin$ 7!"anu" &e ac<iune c(ncret9:
"trategiile i tacticile odat sc+iate, trebuie transformate n programe sau planuri de aciune,
care i vor permite s dai instruciuni clare angajailor i colaboratorilor.
Ciecare plan de aciune concret trebuie s cuprind(
3. situaia curent( unde eti@
5. scopurile( ce vrei s faci, ncotro vrei s te ndrepi@
7. aciunea( ce trebuie s faci ca s ajungi acolo (fiecare aciune poate fi mprit n mai
multe etape spre e&emplu, dac aciunea este producerea unei brouri, etapele vor fi(
realizarea fotografiilor necesare, pregtirea informaiilor te+nice, pregtirea modului de
prezentare etc.!@
D. persoana responsabil( cine va face aciunea@
.. data nceperii@
I. data nc+eierii@
4. costurile.
1a urmare, n cadrul planului de mar'eting pentru fiecare element al strategiei (produs, pre,
distribuie, promovare!, trebuie stabilit( 1e se va face U 1ine U 1nd U ?nde U 1t va costa U Aor fi
menionate aciunile specifice pentru implementarea strategiilor, graficul de desfurare n timp a
lor, persoanele responsabile i bugetul pentru fiecare aciune.
2e e&emplu, dac firma va lua parte la trguri, e&poziii se specific( data, obiectivul
participrii, cine va fi delegat din partea firmei, rezultatele preconizate, strategia de mar'eting
abordat.
9rogramul de mar'eting poate avea forma unei diagrame, a unui tabel, a unei a&e temporale.
9rogramele de activitate pot fi grupate cronologic sau n funcie de tipul de eveniment. 2e e&emplu,
putei enumera toate activitile planificate pentru fiecare lun sau putei grupa activitile cu
coninut asemntor (cum ar fi cele specifice relaiilor publice! indiferent de perioada anului cnd ar
avea loc.
>n momentul n care planurile de aciune au fost detaliate, vor fi combinate pentru a forma
planurile mai mari (cele privind produsele, preurile, distribuia, promovarea!, care vor aprea n
3&
planul de mar'eting. $dat combinate, se va constitui un program cu termene concrete ce va fi
folosit la implementarea planului de mar'eting.
1+iar dac n planul general de mar'eting vor aprea doar programele mari (privind
produsele, preurile, distribuia, promovarea! i programul cu termene, fiecare dintre planurile
componente ale acestora va trebui comunicat celor care vor fi responsabili de diversele aciuni.
,,
>n concluzie, planul de mar'eting, ca i planul de afaceri, este un instrument e&trem de
puternic, ns cu dou condiii( s fie realist i s fie realizat n mod profesionist.
CAPITOLUL 6 NOIUNI DE MINIME CONTABILITATE CE TREBUIE CUNOSCUTE DE ANTREPRENORI
"ocietatile comerciale i celelalte persoane juridice cu scop lucrativ au obligatia sa conduca
contabilitatea proprie, respectiv contabilitatea financiara, potrivit legii si contabilitatea de gestiune
adaptata la specificul activitatii Kegea contabilitatii nr. B5 ) 3--3.
C(nta.i"itatea poate fi definita azi ca un ansamblu de reguli si proceduri ce trebuie urmate
pentru a cuantifica, prelucra, si comunica informatii, preponderent de natura financiara, despre o
entitate economica identificabila, in scopul adoptarii deciziilor economice. >n 3D-D apare la
Aenetia ;%ratat de contabilitate in partida dubla<- scris de Cra Kuca 9acioli.
"istemul partidei du$le se bazeaza pe principiul dualitatii, principiu conform caruia orice
fapt economic are doau aspecte resursa si utilizare, consum si venit, efort si rezultat acestea
compensandu-se sau ec+ilibrandu-se reciproc.
$data cu dezvoltarea societatilor pe actiuni unde se face separarea conducerii
intreprinderilor de proprietarii lor se contureaza o noua latura a contabilitatii contabilitatea de
gestiune. 8ceasta era destinata conducerii, nedivulgsbila, delimaitata de contabilitatea generala,
contabilitate destinata actionarilor.
C(nta.i"itatea &e $estiune furnizeaza toata informatia contabila care este cuantificata,
prelucrata si transmisa pentru utilizare interna de catre manageri.
1ontabilitatea financiara furnizeaza informatia contabila care, pe langa o utilizare interna de
catre management, este comunicata si in e&teriorul organizatiei.
1ontabilitatea nu este numai pentru contabili. Eu porniti de la ideea ca este o insiruire de
cifre si concepte pe care nu le intelegeti. 2epasiti aceasta bariera si folositi-va de informatia
contabilaN
11
MMM.rubinian.com)mar'eting
3+
9ersoanele juridice care aplica prevederile $rdinului ministrului finantelor publice nr. 76I )
5665 (inclusiv microintreprinderile! intocmesc situatii financiare anuale simplificate compuse din(
ilant
1ont de profit si pierdere
9olitici contabile si note e&plicative
$ptional se poate intocmi situatia flu&urilor de trezorerie.
1onform legii contabilitatii taspunderea pentru organizarea si conducerea contabilitatii
revine administratorului sau altei persoane care are obligatia gestionarii unitatii respective.
C(nta.i"itatea 'inanciara denumita si generala, consta in inregistrarea tuturor operatiilor
care afecteaza patrimoniul societatii comerciala pentru determinarea situatiei patrimoniale si a
rezultatului financiar.
"ocietatile comerciale care au obligatia sa aplice $,C9 nr. 76I ) 5665 pentru aprobarea
:eglementarilor contabile simplificate, armonizate cu directivele europene, sunt acelea care
indeplinesc cel putin doua din criteriile urmatoare(
a! 1ifra de afaceri pana la . milioane euro
b! %otal active pana la 5.. milioane euro
c! Eumarul mediu de salariati pana la .6 de salariati
8ceste criterii sunt stabilite pe baza situatiilor financiare anuale intocmite la finele anului
precedent.
9e plan intern c(nta.i"itatea 'inanciara este un instrument de informare asupra gestionarii
patrimoniului unitatii, dar totodata este si un instrument de analiza si sinteza util pentru asigurarea
unui control eficient asupra gestiunii economice.
9e plan e&tern contabilitatea financiara este un instrument care permite informarea tertilor
despre rezultatele financiare ale unitatii.
C(nta.i"itatea &e $estiune - denumita si contabilitate analitica sau manageriala, are rolul
de a servi ca instrument in luarea deciziilor de catre managerii societatii nu este publicata in
e&terior. 0a are functia de determinare a costurilor pe produse, activitati, unitati organizationale, a
diferitelor marje si a rezultatelor analitice pe produse sau activitati. 2e asemenea furnizeaza
informatiile necesare elaborarii bugetelor previzionale
:egistrele de contabilitate obligatorii(
- :egistrul-jurnal
35
- :egistrul-inventar
- 1artea mare
INFORMATIA CONTABILA SI PROCESUL DECIBIONAL
$biectivul fundamental al contabilitatii in constituie furnizarea de informatii necesare luarii
deciziilor manageriale.*nformatiile furnizate de contabilitate stau la baza procesului decizional, atat
in interiorul, cat si in e&teriorul companiei.
*nformatiile cantitative oferite de contabilitate vizeaza trei functii(
- P"ani'icarea - cuprinde stabilirea unui obiectiv, identificarea unor alternative pentru
atingerea obiectivului si alegerea celei mai bune dintre acestea. ?n element important al
planificarii il reprezinta informatia contabila referitoare la veniturile estimate si la bugete
- C(ntr("u" - reprezinta procesul de urmarire a respectarii planului. *n aceasta etapa,
contabilul poate fi solicitat sa prezinte informatii comparative intre veniturile si c+eltuielile
efective si cele planificate
- Eva"uarea reprezinta e&aminarea intregului proces decizional in scopul perfectionarii
acestuia
Uti"i#at(rii in'(r%atiei c(nta.i"e/
1ontabilitatea furnizeaza informatii utile investitorilor, creditorilor, partenerilor comerciali pentru a
le permite(
- sa prevada
- sa compare
- sa evalueze flu&urile de bani, capacitatea companiei de a produce profit precum si
capacitatea conducerii de a utiliza resursele societatii in mod eficient.
Uti"i#at(rii 7trei cate$(rii:/
,) Cei ce $esti(nea#a ( intre!rin&ere
managementul (conducerea!L pentru a rezista intr-un mediu economic competitiv,
managementul trebuie sa-si impuna sa realizeze doua obiective( profitabilitatea si lic+iditatea.
2eciziile in aceste sensuri se bazeaza in mare masura pe informatia contabila.
*) ?tilizatorii cu interes 'inanciar &irect
4-
- investitorii actuali sau potentiali
- creditorii actuali sau potentiali
7. ?tilizatorii cu interes 'inanciar in&irect(
- organele fiscale
- organele de control
- organele de planificare si prognoza
- alte grupuri (presa!
Ca!it("u" J Ana"i#a riscu"ui 8n activitatea antre!ren(ria"9
J),) Riscu" 8n activitatea antre!ren(ria"9
:iscul i incertitudinea nsoesc permanent activitatea economic de pretutindeni, att
fenomenele de cretere ct i cele de recesiune se petrec sub semnul incertitudinii i al riscului.
:iscul economic
,*
la modul general reprezint un eveniment sau proces nesigur i probabil
care poate cauza o pagub, o pierdere ntr-o activitate sau aciune. :iscul economic poate fi
,1
att
obiectiv ct i subiectiv. "pre deosebire de incertitudine, a crei cauz poate fi foarte greu
identificabil, i deci, greu cuantificabil, riscul economic se refer la un lucru specificat, care poate
fi estimat printr-o lege probabilistic, i, deci, poate fi cuantificat prin probabilitatea producerii unui
anumit eveniment.
>n analiza problemei riscului trebuie s avem n vedere cele dou concepte importante care l
determin( valoarea ateptat, efectul cel mai probabil n situaii care se repet de mai multe ori, i
gradul acestuia, msurat prin dispersia unor efecte posibile dac o situaie se repet de mai multe ori.
>n condiii de incertitudine este posibil s e&iste mai multe efecte, cel mai probabil fiind valoarea
ateptat, iar apariia celorlalte efecte reprezint gradul de risc. >n literatura de specialitate, se fac
referiri la trei tipuri de decideni
,2
atunci cnd este vorba de risc. ?nii care adopt o atitudine neutr
n raport cu riscul, alii adopt o atitudine de aversiune fa de risc, iar unii iubesc pur i simplu
riscul.
$rice decizie, aa cum am artat, presupune un risc. >n cadrul fiecrei categorii de decideni
deoarece sunt diferii prin nsi natura lor uman, acetia vor percepe elementele care determin
12
2icionar de 0conomie, 0ditura 0conomic, ucureti, 5663, p. 7BB.
13
*.:omanu, *. Aasilescu, ,anagementul *nvestiiilor, 0ditura ,rgritar, 3--4, p. D55-DD..
14
:. KipseL, S. 1+rLstal, 9rincipiile economiei, 0ditura 0conomic, ucureti, 5665, p. 5.6.
41
riscul n mod diferit ca volum i structur
,3
. 2e e&emplu( cei din categoria cu nclinaie spre risc, n
cazul finanrii constituirii unui fond pentru suportarea unor c+eltuieli de studiu a elevilor foarte
buni la nvtur, vor privi n mod diferit riscurile precum i nivelul acestora n funcie de anumite
criterii pe care le vor stabili fiecare in parte. 8stfel unul dintre decideni poate considera c
nominalizarea acestor elevi care s beneficieze de aceast facilitate are cel mai mare grad de risc, alt
decident poate s +otrasc c, n ceea ce l privete nu acesta are nivelul cel nalt ca grad de risc, ci,
faptul c va e&ista un factor care va perturba alocarea banilor pentru un interval de timp etc.
:iscul oricrei decizii trebuie privit att la nivelul entitii economice n cadrul creia decizia
are impact direct, ct i n cadrul sistemului format de entitatea economic n interaciunea ei cu alte
entiti, deoarece efectele deciziei se pot rsfrnge indirect asupra celorlalte entiti, care la rndul
lor vor aciona trimind anumite semnale, pozitive sau negative asupra entitii economice n cadrul
creia a fost luat decizia.
8naliza riscului unei decizii, comport nu numai o analiz economic, i una social.
8naliza social a riscului, se refer la evaluarea posibilelor prejudicii aduse de membrii unei
colectiviti datorit insatisfaiei oferit de locul de munc, acetia obinnd performane mai slabe,
risc care va contribui la definitivarea dimensiunii riscului agregat, deoarece componenta social o
influeneaz pe cea economic.
>n cazul unei investiii de modernizare a unei companii din :omnia, de e&emplu industiei
mobilei, riscul agregat al unui investitor auto+ton, va fi diferit de riscul agregat al unui investitor
strin ("MeedMood!.
8numite riscuri sunt comune celor doi decideni, cum ar fi( riscul unui segment redus de
pia pentru produsul rezultat, riscul utilizrii unei fore de munc nu foarte disciplinat, riscul
ostilitii anumitor membri din personalul de conducere, etc... Ka aceste tipuri de riscuri, n cazul
decidentului strin, se adaug riscul necunoaterii obiceiurilor i mentalitii muncitorilor, riscul
asupra posibilitilor de repatriere a profiturilor obinute, riscul de a lucra cu funcionari corupi,
riscul subestimrii mitei necesare n anumite mprejurri, etc.. ?n rol important n aprecierea
riscului este deinut de informaie, din punct de vedere al corectitudinii, comple&itii, calitii,
mijloacelor utilizate n transmitere, ntre toi factorii implicai n activitate i al timpului n care
aceasta se aduce la cunotinta decidentului pe nivel ierar+ic, timpul de analiz al informaiei primite
de decident, dar i posibilitatea revizuirii deciziei pe parcursul derulrii activitii, pornind de la
15
:afterL, R., :is' 8nalLsis in 9roject ,anagement, 1+apman ,Vall, Cirst 0dition, Kondon, 3--D
42
noile valori ale probabilitii aciunii unor factori i ale atingerii obiectivului preconizat, n scopul
sporirii anselor de succes.
1omparativ cu evoluiile care caracterizeaz economiile de pia, n procesul de tranziie de
la economia dirijat ctre cea liber, incertitudinea i riscul se amplific, putnd duce la frnarea
iniiativei auto+tone, dar i a celei e&terne. *ncertitudinea i riscul i fac simit prezena n egal
msur att la formarea cererii (privind investitorul!, ct i la cea a ofertei (privind antreprenorul!.
"unt riscuri contractuale, legate de nc+eierea contractelor economice, de modul de e&ecutare a
acestora, riscuri de finanare a proiectelor de investiii, riscuri generate n procesul de alocare a
capitalului, riscuri privind selecia proiectelor de investiii, riscuri de credit, de lic+iditate, de
solvabilitate etc.
*nvestiiile publice, comport i ele riscuri multiple, dintre care amintim( riscurile generate
din studiile de oportunitate, fezabilitate, analizele de cost - profit, avizarea unitar a acestor studii,
stabilirea prioritilor i a modalitilor de defalcare a fondurilor disponibile de la buget, eficiena
economic a unor investiii publice necesitnd o analiz de sistem, din momentul adoptrii deciziei
de realizare i pn la scoaterea lui din uz, i o evaluare a riscurilor c+iar de la nivelul studiilor de
fezabilitate.
"copul identificrii i analizei situaiilor economice att la nivel microeconomic, ct i la
nivel macro-economic este de a permite decidentului s obin un rspuns raional, ct mai aproape
de optimul considerat ca acceptat, comparativ cu gradul e&punerii la risc, nainte de apariia
evenimentului considerat ;problem<.
8naliza e&punerii la risc se efectueaz pe baz de prognoz, care, reprezint instrumentul
prin care se ncearc i, n bun msur se reuete s se diminueze gradul de incertitudine i risc al
activitilor viitoare, la nivelul macro i microeconomic. 2ezvoltarea prognozelor ar trebui
ndreptat spre dou direcii majore de dezvoltare a prognozelor( evoluia cererii i a ofertei pe piaa
investitorilor@ dinamica costurilor i a preurilor implicate n proiectele de investiii. 9rofesionitii,
care au acumulat e&perien n analiza riscului n lucrri ample, consider c stadiul de identificare
al riscurilor necesit cea mai mare alocare de timp@ de aceea se apreciaz c, n practic, este mai
bine s se lucreze ndeaproape cu ec+ipa de elaborare a proiectului de investiii, riscurile analizndu-
se pe urmtoarele posibile categorii( riscuri interioare investiiei prin depistarea lucrrilor majore din
cadrul proiectului@ riscuri e&terioare investiiei i care provin din conte&tul fizic, economic,
comercial, relaiile cu beneficiarul i proiectantul, posibile surse de finanare etc, deoarece relaia
dintre mrimea i structura investiiilor, pe de-o parte, i succesul ori eecul lor este una puternic.
43
"e consider c principalele riscuri ale unei investiii
,4
se refer la valoarea capitalului investit,
durata de via a obiectivului, flu&urile de lic+iditi nete i rata de actualizare. Aaloarea capitalului
investit comport riscuri legate de estimata valoric a acestuia, astfel nct s se poat acoperi
c+eltuielile aferente investiiei, riscuri legate de calitatea investiiei, putndu-se pierde astfel o parte
din piaa dorit sau deja deinut, riscuri legate de ealonarea n timp a c+eltuielilor, de gestionarea
defectuoas a c+eltuielilor, conducnd fie la imposibilitatea finalizrii investiiei, fie la o denaturare
supradimensional a investiiei la momentul finalizrii acesteia.
2urata de via a obiectivului care poate genera riscuri care in de factori e&ogeni, de natura
interrelaiilor umane stabilite ntre partenerii participani la investiie, politice, prin modificarea
concepional asupra politicii de investiii la nivel macro-economic i endogeni, cum ar fi perioada
de recuperare valoric a investiiei ( cu ct durata de via a obiectivului din punct de vedere fizic,
dar i moral, este mai mic cu att timpul de recuperare trebuie s fie mai scurt, ceea ce poate
determina preuri ridicate de vnzare, trebuie s se in cont i de riscurile datorate posibilitii
modificrii ratelor de sc+imb, a ratei inflaiei etc.
Clu&urile de lic+iditi nete genereaz posibile riscuri legate de apelarea la mprumuturi, ceea
ce poate denatura costul estimat al investiiei n cazul n care, ntr-un anumit moment, are loc
suprimarea acestora din motive obiective sau subiective i anumite costuri legate de mprumut au
fost subevaluate sau nu au fost prevzute. :ata de actualizare, comport anumite riscuri, dintre care
menionm( riscul determinat de metoda de actualizare aleas. "e poate cosidera ca principiu general
de ndrumare a reaciei la risc, acela prin care prile implicate n realizarea investiiei colaboreaz
pe ct posibil, la realizearea unei distribuii reciproc avantajoase a riscului, astfel nct, pe termen
lung s se realizeze o gestionare corect cantitativ, dar mai ales calitativ a factorilor, care s
conduc la diminuarea riscului i la economii semnificative.
?nele din elementele de care ar trebui s se in seama la distribuirea riscurilor sunt(
- s se aprecieze dac beneficiile ce pot fi obinute din realizarea proiectului merit riscurile
implicate@
- riscul s fie plasat sub responsabilitatea prii care are cea mai bun posibilitate de a-l
controla@
- riscurile trebuie alocate, pe ct posibil, prii pentru care acestea sunt cel mai puin
dureroase@ partea responsabil trebuie stimulat s evite i s reduc la minimum consecinele
riscului.
16
!etre !runea7 Riscul n activitatea economic, Ipostaze !acto"i #o$alit%i $e "e$uce"e7 ditura
conomic7 2--3.
44
9rocedeul de repartizare a riscului
,6
n economie este des practicat, prin aceasta riscurile
considerate de o persoan fizic sau juridic ca fiind foarte mari, se reparizeaz la un numr mai
mare, astfel nct riscul pe care i-l asum fiecare s fie ct mai mic, de fapt dimensiunea este dat
de gradul de acceptabilitate al acestuia de fiecare decident.
9rincipala form de repartizare a riscului o reprezint asigurarea. :epartizarea riscului are
loc sub o alt form, i pe pieele de capital ale unei economii de pia, deoarece proprietatea
financiar asupra capitalului fizic poate reveni multor persoane. " lum, de e&emplu, realizarea
unei investiii, constnd n construirea unei nou utilaj. 1onceperea acesteia de la zero, inclusiv
activitile de cercetare-dezvoltare, este posibil s necesite investirea pe o perioad de . ani, a sumei
de .66 milioane de dolari. Eu e&ist ns, nici o garanie c noul utilaj produs va fi solicitat ca
produs n serie, avnd o pia de desfacere suficient ca e&tindere astfel nct s se poat recupera
fondurile investite. 8facerea este considerat din acest motiv ca riscant, puini oameni avnd banii
sau nclinaia de a-i asuma riscul participnd la o asemenea afacere. 2ar piaa poate rezolva aceast
problem prin intermediul corporaiilor, organizaiilor publice. 2ac presupunem c firma n cauz
are un personal de .6.666 de angajai i c fiecare are o putere egal, mprind .66.666.666, ct
valoreaz investiia menionat, obinem 36.666 de dolari de persoan, ceea ce este un risc pe care
muli oameni nu accept s i-l asume, compania scoate la vnzare aciunile i astfel actioneaz ca
actori pe pia, corporaiile.
9rincipiul repartizrii riscului se aplic i la scar internaional. :iscurile pe care le implic
investiia i activitatea de producie, pe scar mare sunt suportate de investitori din ri care i pot
permite aceasta, dispunnd de resursele financiare necesare prin cumprarea de aciuni ale
corporaiilor rezidente n ara respectiv. Wi aa cum o societate de asigurri i diminueaz riscurile
nc+eind asigurri n mai multe orae, se pot cumpra aciuni la nivel internaional ale firmelor din
ntreaga lume. >mprind proprietatea asupra capitalului sau asupra investiiilor riscante la mai multe
persoane, pieele de capital contribuie la repartizarea riscului, favoriznd realizarea unor investiii i
asumarea unor riscuri mult mai mari dect cele pe care le-ar putea realiza, respectiv asuma, o
singur persoan)entitate.
>n prezent, pentru reducerea riscurilor se are n vedere repartizarea riscurilor pe principalii
factori care particip la realizarea investiiilor. :epartizarea se face prin condiii contractuale
generale, suplimentare i speciale, dup cum urmeaz(
17
". Eord+aus, 0conomie politic, 0ditura %eora, ucureti, 5666, p. 57D-57I.
4'
- riscurile e&terioare investiiei, cum sunt cazurile de for major (calamiti naturale,
revoluie, rzboi, lovitur de stat, confiscare, ordine ale autoritii publice, inflaie! sunt preluate n
ntregime de investitor@
- riscurile partenerului de afacere privind calitatea lucrrilor sunt acoperite prin garania
valoric de minim ./ pn la ma&im 36/ din valoarea investiiei, ce se pune la dispoziia
investitorului, pentru acoperirea eventualelor prejudicii din aceast cauz, pn la recepia final a
investiiei@
- riscurile antreprenorilor pe parcursul e&ecuiei investiiei privind pagubele produse de
furtuni, incendii i alte cauze pentru lucrrile e&ecutate, utilajele de construcii, obiecte de
organizare pe antier, precum i pagube aduse terelor pri, pot fi acoperite prin polia de asigurare
pe care antreprenorul o nc+eie cu o societate de asigurri.
8cest mod de acoperire a riscului se preia prin condiiile speciale de contractare ca obligaie
contractual a antreprenorului i recunoaterea plii primei de asigurare de ctre investitor. 1ostul
acestor asigurri se include n valoarea investiiei i nu depete 3/ din valoare. "e acoper astfel
toate riscurile interne ale investiiilor privind att investitorul ct i antreprenorul. :eferitor la
riscurile din sectorul proiectare, unele din acestea, care decurg din greelile de proiectare, pot fi
preluate prin contractul de proiectare nc+eiat de investitor cu proiectantul investiiei, pe baz de
poli de asigurare nc+eiat cu o societate de asigurare.
8lte riscuri rezid din depirea termenului de punere n funcie a unui obiectiv, care
conduce la un prejudiciu pentru investitor, e&primat valoric, cel puin la nivelul dobnzii curente
pentru valorile imobilizate prin nerealizare, deoarece pentru acoperirea acestor prejudicii, n
condiiile speciale de contractare, se prevd penalizri e&primate procentual pentru fiecare zi de
ntrziere, ec+ivalente cu dobnda curent. 2epirea termenului de punere n funciune poate
conduce la prejudicii grave n cazul pierderii pieei de desfacere, c+iar posibil faliment al societii.
Cactorul risc intervine c+iar din faza alegerii proiectului de investiii@ pentru o ntreprindere
alegerea este o problem de decizie comple&. >n general ntreprinderea este confruntat pe de o
parte cu un portofoliu de proiecte de investiie posibil a fi realizate, iar pe de alt parte, cu un
cuantum de resurse de finanare. 9roiectele de investiie pot fi mutual exclusive, cnd realizarea unui
proiect antreneaz n mod necesar e&cluderea altuia, independente, dac acceptarea unui proiect nu
presupune e&cluderea sistematic a altuia, sau contingente, atunci cnd acceptarea unui proiect
presupune ca un altul s fie acceptat anterior. 8cceptnd demersul la limit (marginalist!, trierea
proiectelor de investiii din portofoliu ar trebui s in cont de egalitatea necesar ntre rentabilitatea
ultimului proiect acceptat i costul resurselor necesare pentru finanarea acestuia. 8cest demers
4#
presupune deci, c ntreprinderea este capabil s clasifice proiectele disponibile n ordinea
descresctoare a rentabilitii lor i s evalueze costul resurselor necesare. Eici una din cele dou
probleme nu este uor de rezolvat. 9rima este dificil datorit naturii comple&e a proiectelor de
investiii i multitudinii criteriilor de clasificare. 1ea de a doua este i mai dificil, presupunnd
determinarea unui cost mediu ponderat al capitalului, care s ia n considerare costurile celor dou
tipuri de finanare( capitalul propriu i mprumuturile.
.5. 9rezena riscului n proiectele de investiii
9roiectul de investiii are o ;lume< proprie reprezentat de elementele concrete care concur
la realizarea lui, adic participani (consultani, ingineri, constructori, te+nologi, finanatori,
beneficiari ai rezultatelor, etc.! i cadrul economic, juridic, politic, social de dezvoltare.
>n acelai timp, fiecare proiect se deruleaz n ;lumea organizaiei< care construiete sau
ac+iziioneaz activul (denumit generic investiie!, iar aceasta i desfoar activitatea ntr-o
economie i a unui mediu ambiant marcat de neprevzut.
>n mediul economic i de afaceri actual, orice decizie de investiii este puternic marcat de
modificrile imprevizibile - uneori n sens pozitiv, dar de cele mai multe ori n sens negativ ale
factorilor de mediu. 8ceste evoluii imprevizibile au stat n atenia specialitilor n domeniu mai
mult sub aspectul impactului lor negativ asupra rentabilitii proiectului i au primit denumirea de
risc a" !r(iectu"ui.
:iscul proiectului include att ameninrile asupra obiectivelor proiectului ct i
oportunitile de a mbunti aceste obiective<
3B
. %oate trsturile proiectelor de investiii conduc la
ideea de risc, astfel(
proiectul se realizeaz pentru a oferi firmei avantaj competitiv sau pentru a-i rentri
poziia pe pia, dar nu e&ist sigurana c rspunsurile concurenei nu vor fi mai puternice, iar astfel
efortul se poate dovedi inutil@
pentru realizarea proiectului sunt necesare sume mari de bani care ncep s aduc
rezultate abia dup ce proiectul s-a nc+eiat, iar produsele realizate pe baza acestuia au ajuns pe
pia@
18
&"o'ect #ana(ement Institute7 0uide to t8e !ro9ect Mana%ement .od: o" ;no<led%e =!M./;
>
0uide6.
4&
n general, realizarea obiectivului investiional presupune o combinaie de eforturi
materiale, umane i financiare, care pot fi afectate de erori sau variaii fa de estimrile iniiale,
ceea ce se reflect n nefinalizarea la timp i la caracteristicile dorite a proiectului.
>n perioada de e&ecuie a proiectului, factorii de risc sunt determinai de caracteristicile
te+nice ale proiectului, e&periena i modul de lucru al ec+ipei de e&ecuie, parametrii e&ogeni (n
principal macro-economici! ce pot s afecteze sumele necesare finanrii n aceast etap.
9rincipalele riscuri ce apar sunt(
riscul tehnologic care apare n cazul unor investiii cu grad ridicat de noutate
te+nologic. >n general, investitorii se simt mai n siguran dac te+nologia a fost probat n alte
proiecte, folosirea unei te+nologii probate fiind o condiie de a se acorda un mprumut.
riscul de depire a costurilor ce apare n situaia n care nu s-au specificat n contractul
de e&ecuie sau n bugetul investiiei actualizri ale costurilor sau c+eltuieli neprevzute.
riscul de ntrziere (depire a duratei stabilite! poate conduce, pe de o parte la creterea
nevoii de finanare, inclusiv a dobnzilor aferente, iar pe de alt parte la ntrzierea intrrii n
e&ploatare cu efecte negative asupra respectrii clauzelor fa de furnizori i de clieni.
riscul de interfa este generat de intercondiionarea dintre diferii e&ecutani pe care
particip la realizarea proiectului i deriv din coordonarea e&ecutanilor sau din incoerena ntre
clauzele diferitelor contracte de e&ecuie.
riscul de subcontractani este asumat de titularul de contract cnd trateaz lucrri n
subantrepriz.
riscul de indexare a costurilor proiectului apare n situaia n care nu se prevd n
contract clauze ferme privind finalizarea proiectului la costurile prevzute la momentul semnrii
acestuia, beneficiarul fiind nevoit s suporte modificrile de pre.
>ntre metodele ce pot fi utilizate pentru prevenirea sau diminuarea efectelor unor astfel de
riscuri, se enumer(
transferul riscului, ctre o ter parte ce poate prelua gestiunea acestuia precum companiile de
asigurri i firmele specializate n realizarea unor pri din proiect (outsourcing!@
diminuarea riscului prin programarea corespunztoare a activitilor, instruirea personalului sau
prin reducerea efectelor n cazul apariiei acestuia formarea de rezerve de costuri sau de timp@
4+
selectarea tiinific a subcontractorilor (folosind informaii din derularea unor contracte
anterioare! i negocierea atent a contractelor.
>n funcie de consecinele eurii proiectului asupra situatiei firmei, riscul cunoate
urmtoarele forme
3-
(
3. Riscul de faliment, apare atunci cnd euarea investiiei conduce firma ntr-o situaie
deosebit de grea, practic fiind condamnat la dispariie, urmnd sa dea faliment. 2esigur, decizia de
investitii se ia pentru o perspectiva sntoas a dezvoltrii economice, ns uneori, dup punerea n
funciune a proiectului, conjunctura se dovedete mai puin favorabila dect cea prevzut,
ncasrile scontate nu se realizeaz, n timp ce obligaiile de rambursare a creditelor i de plata a
dobnzilor aferente continu s e&iste.
5. Riscul de insolvabilitate apare atunci cnd s-au utilizat credite pentru finanarea
investiiei, iar firma nu mai poate face fa plilor. *ncapacitatea de a-i ac+ita angajamentele (criza
de insolvabilitate! poate conduce fie la lic+idare, cnd nu mai este nici-o ansa de salvare, fie s se
soluioneze printr-o intervenie de conjunctur, pe baza unui credit suplimentar de la banc, sau
firma respectiv se asociaz cu alta mai puternic sau cu o situaie financiar stabil.
7. Riscul pierderii autonomiei se manifest nainte de declanarea crizei de insolvabilitate@
el se manifest atunci cnd ntreprinderea constat c, prin mijloacele proprii, nu mai are capacitatea
de a-si pstra n viitor poziia sa n producie sau sub aspect comercial. 8ltfel spus, resursele de
autofinanare se dovedesc insuficiente n raport cu nevoile de e&tindere. ,anagerul trebuie s decid
dac vor rmne o firm mic sau mijlocie, meninndu-i independena sau dac i vor mri
dimensiunile capitalului prin afilierea la o firma mai puternic.
3-
8l "ibaai, *bra+im, Stu&ies in Ec(n(%ic Feasi.i"itM Stu&M (' NeN Pr(Fect, 8l "+abab KibrarL, 5666.
45
D. Riscul scderii rentabilitii este un risc de natur mai mult financiar care e&prima faptul
c la o crestere de capital, beneficiul net nu creste n aceeai proporie. >n funcie de efectul
lor, riscurile proiectelor de investiii mai pot fi clasificate n
56
(
- riscuri minore, acestea au frecven mare de apariie i pot fi suportate fr
dificultate, cu costuri relativ mici@
- riscuri majore, cu efecte nedorite mari i frecven mic, care pot fi acceptabile dac
sunt repartizate pe costuri pe perioade lungi de timp.
- riscuri catastrofice( cele mai rare riscuri i cu efecte distrugtoare, foarte greu de
anticipat, deci i de evitat (calamitile naturale de e&emplu!.
Jruparea pe categorii a riscurilor este important pentru a face mai uoar
identificarea i alocarea responsabilitii gestionrii lor. 2e asemenea, pentru fiecare categorie
de risc e&ist te+nici specifice de analiz, cuantificare i metode adecvate de rspuns la risc.
9entru a-i asigura ansele de reuit, firmele fac investigaii asupra viitorului i
utilizeaz metode tiinifice, bazate pe calcule economico matematice i pe utilizarea de
produse informatice specifice pentru a-i fundamenta decizia de investiii.
2imensionarea riscului investiional are un rol informativ, artnd celor interesai ct
de mari vor fi eventualele pierderi n afacerea pe care o preconizeaz, dar decizia revine
conducerii firmei i este puternic influenat de atitudinea decidenilor fa de risc.
1)1) Met(&e &e eva"uare a riscu"ui as(ciat investi<ii"(r

>n condiiile evoluiilor economice, politice i sociale actuale imprevizibile, att naionale
ct i globale, proiectelor de investitii trebuie s li se efectueze o profund analiz de risc. 8cest tip
de analiz i propune s stabileasc ct de sensibil va fi viitorul obiectiv de investiii la unele
modificri, ndeosebi negative, ce ar putea s apar pe parcursul realizrii obiectivului de investiii i
a funcionrii sale viitoare.
>n sens larg, prin analiza riscului se poate nelege orice metod cantitativ i ) sau
calitativ de evaluare a impactului riscului asupra alternativelor decizionale. "copul analizei
riscului este de a-l ajuta pe decident la selectarea unei variante decizionale printr-o mai bun
cunoatere a rezultatelor posibile pe care le pot genera diferite variante decizionale. 1ele mai
utilizate metode pentru analiza riscului sunt( analiza sensibilitii rezultatelor, metoda punctului
critic, calcularea primei de risc inclus n rata de discontare, metoda speranei matematice a
flu&urilor de numerar.
20
VendL, ,oneer *., 8bolis+ing 2iscourse 8bout *nvestment, 8lmaariff *nstitute, 8le&andria, 3--I.
'-
Analiza punctului critic al proiectului
0&ploatarea capacitilor de producie nu se face niciodat la nivelul ideal, proiectat prin studiile
de fezabilitate. 1ondiiile de e&ploatare difer de la o perioad la alta, n funcie de o seam de factori
mai mult sau mai puin obiectivi i, n aceste situaii, capacitatea de producie real este sub nivelul
capacitii proiectate.
>n aceste condiii, scderea nivelului cererii poate ajunge la un anumit punct n care
activitatea nu mai este profitabil, nivelul c+eltuielilor crescnd peste cel al veniturilor.
2e aceea, n proiectarea oricrui obiectiv de investiii este important s se cunoasc de la ce
nivel de activitate (ncrcare a capacitii! activitatea de e&ploatare a proiectului devine rentabil.
8cest lucru se poate determina pe baza analizei punctului critic) prag de rentabilitate.
Punctul critic (9ragul de :entabilitate! reprezint acel nivel al produciei sau activitii
firmei pentru care veniturile sunt egale cu c+eltuielile. 8cesta se poate calcula att fizic ct si
valoric, dac se pot delimita c+eltuielile n fi&e i variabile.
,odul de calcul este urmtorul(
3X se pleac de la relaia( Aenituri totale Y 1+eltuieli totale
A% Y 1% @ pZ[ Y cvZ[ \1C
X se determin din formul, cantitatea critic e&primat n numr de produse(
X se calculeaz pragul de rentabilitate e&primat valoric sau procentual, n care s-a notat(
A% venituri totale (din vnzri!,
1% - c+eltuieli totale,
cv cost variabil unitar,
1A - c+eltuieli variabile pe total producie,
[ - cantitatea,
[
pc
cantitatea corespunztoare punctului critic,
p - pretul de vanzare,
1C c+eltuieli fi&e.
>n general, un nivel sczut al punctului critic reflect un grad redus de risc.
1unoscnd valoarea punctului critic i a estimrilor privind nivelul produciei ce va fi
vndut dup punerea n funciune a proiectului se poate msura distana dintre acestea i, cu ct
aceasta este mai mic, cu att proiectul de investiii este mai riscant.
8naliza riscului proiectelor de investiii pe baza metodei punctului critic este posibil numai
n situaiile n care obiectivul de investiii are destinaie productiv, iar c+eltuielile de e&ploatare se
pot mpri n c+eltuieli fi&e i variabile.
'1
20
0
40
0
60
0
80
0
0
200
um
400
um
600
um
800
um
1000
&ie"$
e"e
&unctul
c"itic
)ostu"i va"ia*ile 250
um + unit
)ostu"i ,i-e 200000
um
&"o,it
.enit / p"e% 750 um + unit
1+eltuielile variabile sunt direct proporionale cu nivelul produciei i sunt alctuite din
c+eltuielile cu materiile prime i materialele directe, salariile personalului ce particip direct la
realizarea produciei etc., fiind relativ uor de identificat pe baza documentelor contabile.
1+eltuielile fi&e sunt independente de nivelul activitii, sunt angajate n scopul funcionrii
normale a ntreprinderii, fiind pltite c+iar n absena cifrei de afaceri( utiliti, ntreinere, personal
administrativ, c+eltuielile cu amortizarea, etc. 8ceast grupare trebuie abordat prin prisma timpului,
deoarece pe termen lung toate c+eltuielile sunt considerate variabile i numai pe termen scurt unele sunt
variabile i altele fi&e.
>n modelul neliniar, preul de vnzare poate avea o evoluie descresctoare n raport cu veniturile
din vnzri, creterea volumului vnzrilor fcndu-se cu acordarea unor reduceri de preuri din ce n ce
mai mari.
Aariaia cifrei de afaceri determin o scdere a c+eltuielilor n prima parte a intervalului de
variaie (9:3, 9:5! i o cretere accentuat n ultima parte a acestuia.
Figura Punctul critic neliniar
>ntre cele dou puncte critice se observ c activitatea ntreprinderii este rentabil,
profitabil. 9rofitul total (9t! va atinge valoarea ma&im n punctul ]opt.(
9tma& Y A%ma& 1%min
8naliza pragului de rentabilitate liniar ofer informaii de gestiune interesante din
punct de vedere al calculului economic, dar mai puin pertinente sub aspectul realitii
economice, datorit urmtoarelor limite( presupune o cerere limitat, la pre fi&, randamente i
'2
costuri (fi&e i variabile! constante pe perioada de analiz@ orizontul pe care l are n vedere
este scurt i nu determin modificri n structura produciei.
1u toate aceste limite, calculul pragului de rentabilitate poate fi utilizat n analiza
riscului la dimensionarea activittii unui obiectiv de investiii deoarece furnizeaz informaii
cu privire la nivelul minim de activitate necesar pentru a obine profit i ofer e&plicaii
privind abaterile dintre previziuni i realizri. 8ceste considerente l recomand ca pe un
instrument ce ajut la luarea deciziei privind investiiile pentru produsele noi, investiiile de
modernizare sau de dezvoltare a ntreprinderii.
'3
BIBLIODRAFIE RECOMANDAT
3. urdu 0, 1prrescu J+., Cundamentele managementului organizaiei, 0ditura
0conomic, ucureti, 3---@
5. 1apanu *., 8ng+elac+e 1., *ndicatori economici pentru managementul micro i
macroeconomic( calcul prezentare, analiz, 0ditura 0conomic, ucureti, 5666
7. 1rstea J+., 8naliza strategic a mediului ambiant, 0ditura 0conomic, ucureti,
5665
D. 1erto ", ,anagement modern - 2iversitatea, calitatea, etica i mediul global, 0ditura
%eora, ucureti, 5665
.. 2:?1S0: 9., *novaia i sistemul antreprenorial, 0ditura 0nciclopedic, ucureti,
3--7
I. 2ruc'er 9., :ealitile lumii de mine, 0ditura %eora, ucureti, 3-B-
4. Caul'ner 2., oMman 1.( 0lemente de strategie concurenial, 0d. %eora, ucureti,
5666
B. Jalbrait+ R.S., "ocietatea perfect. Ka ordinea zilei, binele omului, 0ditura
0$:$"$EJ and oo', ucureti,3--4
-. Jeorgescu J., coord., :eforma economic i dezvoltarea durabil, 0ditura
0conomic, ucureti, 3--.
36. Kafuente, 0., 2riga, $. (5664!. 3st :eport on 0ntrepreneurial 8ctivities in :omania.
1entre for 0ntrepreneurs+ip H usiness :esearc+. 10: Mor'ing paper series #9
63)5664
33. Kafuente, 0., :abetino, :. (5664!. Vuman 1apital as a 2eterminant of "mall Cirms=
JroMt+ in :omania( 8 ]uantile 8pproac+ . 1entre for 0ntrepreneurs+ip H usiness
:esearc+. 10: Mor'ing paper series #9 67)5664
35. Eastase 1armen (coord! J+id de formare antreprenorial, 0ditura 2idactic i
9edagogic, ucureti, 566I
37. Estase 1, 0conomia concurenial vector al economiei moderne de pia, 0ditura
2idactic i 9edagogic, ucureti, 566I
3D. Estase 1, ,icroeconomie( 1oncepte fundamentale, 0ditura 2idactic i 9edagogic,
ucureti, 566-
3.. E*1$K0"1? $. (coord!, 8bordri moderne n managementul i economia
organizaiei, Aol 3,5,7,D Managementul pe domenii de activitate, 0ditura 0conomic,
ucureti, 566D
'4
3I. Eicolescu $. (coord!, 8bordri moderne n managementul i economia organizaiei,
Aol 3,5,7,D Managementul pe domenii de activitate, 0ditura 0conomic, ucureti,
566D
34. Eiculescu ,., 2iagnostic global strategic, 0ditura 0conomic, ucureti,3--4@
3B. Eiculescu EJ., uda "., 9rogres te+nic ,anagement modern 0ficien
economic, 0ditura 0conomic, ucureti, 5666
3-. 9orter ,.0., 8vantajul concurenial, 0d. %eora, ucureti, 5666
56. 9ricop ,., %anu 8., Jlobalizarea i strategia firmei, 0ditura 0ficient ucureti, 5663
53. A^2?A8 ".,8ntreprenoriatul, 0ditura 0conomic, 566D
55. #*1SV8, 8 9+., "trategic entrepreneurs+ip, %+ird edition, 0ditura 9rentice Vall,
566D
57. #ic'+am 8 9+., "trategic entrepreneurs+ip, %+ird edition, 0ditura 9rentice Vall, 566D
5D. _van 8llaire, Crirotu ,., ,anagement strategic. "trategiile succesului n afaceri,
0ditura 0conomic, ucureti, 3--B
5.. `orlean %, urdu 0, 1prrescu J+, ,anagementul organizaiei, 0ditura
0conomic, ucureti, 3--B
5I. ,anualul $120
54. :evista, *dei de afaceri, 566B 566-
5B. MMM.mimmc.ro
5-. MMM.startups.ro)lectia-de-antreprenoriat
''