50 PRINCPIOS DE LIDERANA E MARKETING PESSOAL

1-Lderes visionrios s!o i"#or$%n$es& M%s 'r%ndes %d"inis$r%dores s!o ()nd%"en$%is

A liderana tornou-se to calma nos anos 90! Gire a manivela e produza uma viso. Administrao? Isso era
coisa para os fracos, os molengas e os ue esto no fim da lin!a. "em, viso # uma coisa muito elegante,
mas a e$cel%ncia mantida por uma compan!ia vem de um grupo de administradores capazes. &s grandes
administradores so o cimento de uma organizao. 'les criam e mant%m unidas as pessoas ue det%m o
poder nas compan!ias de alto desempen!o. (o se dei$e influenciar pelo vel!o mantra ue diz ue )os
administradores so c!atos e os lideres so calmos). 'm vez disso, sigo o *rinc+pio de *eters, )&s lideres
so calmos. &s administradores tam-#m).
*-Si"+ , -#o.%s e" /)e o .)0$o d% #erson%0id%de ()n.ion%1
&., aui vai o camin!o parado$al e zeguezagueante da liderana em tempos aloprados, / verdade ue !0
#pocas de verdadeiro perigo corporativo em ue ningu#m consegue fazer o ue # necess0rio -a no ser um
l+der vision0rio de estatura maior do ue a vida. (a min!a opinio, o primeiro l+der de neg1cios ue foi capaz
de esta-elecer um culto da personalidade mais ou menos desse eor foi 2ee Iacocca. 3uando ele assumiu a
4!r5sler em 6978, a compan!ia estava no leito de morte. A 4!r5sler voltou-se para ele assim como um pa+s
se volta para lideres carism0ticos em tempos de guerra. 90 #pocas em ue necessitamos de um l+der ue
oferea uma viso grandiosa, popular -algu#m ue sim-olize um novo enfoue para os neg1cios.
2-A 0ider%n3% - .on()s%1
:antra n;mero 6 da liderana, <udo depende. 90 v0rios anos =ictor =room, professor de organizao e
administrao em >ale, desenvolveu um modelo ue mais tarde foi adaptado e popularizado por ?en
"lanc!ard. & ue ele diziam, ue n1s temos de pensar so-re liderana situacional -a pessoa certa, o estilo
certo, par a situao certa. =i isso uando tra-al!ei na consultoria :c?inse5. A firma descarrilara, e os s1cios
elegeram Alonzo :c@onald como s1cio-administrador. (o fizeram isso por gostar dele Aele no era da
esp#cie dos ue atraem afagosB, mas sim porue era o cara certo para consertar tudo o ue estava
ue-rado. :c@onald encoraCou os ue tin!am um desempen!o fraco, apertou os sistemas de controle e
colocou a empresa de volta no patamar lucrativo. @epois disso, os s1cios o c!utaram para a casa "ranca,
onde ele se tornou diretor. Dm lema, )A situao # ue manda). Dm l+der para todas as #pocas? =oc% est0
son!ando!
4-No /)e se re(ere % $%0en$o+ % 0ider%n3% n!o - .ois% de rendi"en$o "-dio&
)(o e$iste um eu em um time). 3ue -o-agem! Eer0 ue algu#m realmente pensa ue o t#cnico *!il
Fac.son gan!ou seis campeonatos com os 4!icago "ulls nivelando o talento de :ic!ael Fordan com o do
resto do time? Eim, o tra-al!o de euipe # importante. (o -o tra-al!o de euipe no significa -ai$ar o n+vel
de algu#m e$tremamente talentoso para o menor denominador comum. 2in!a final,)os times espetaculares
invariavelmente so constitu+dos por indiv+duos talentosos ue lutam uns contra os outros. 4om o au$+lio de
um l+der talentoso, por#m, eles conseguem cultivar o ego e gan!ar os campeonatos como uma euipe. Ao
mesmo tempo.
5-Lderes %"%" % .on()s!o
Dm l+der ue merea ser lem-rado? & fa-uloso professor do seu fil!o -auele ue v% cada uma das almas
ue l!e foram confiadas como pecas ;nicas. & professor ue voc% deve evitar custe o ue custar? Auele
ue faz todos os garotos ficarem sentadin!os nas carteiras, incapacitados de se e$pressar. (o !0 confuso
-e nen!uma criatividade, nen!uma energia. =oc% uer uma liderana? =0 procurar um incr+vel professor e
veCa o Cogo ue ele faz com a classe.
5- O 0der r%r%"en$e - -o) n)n.% -6 -o /)e %#resen$% o "e0,or dese"#en,o
Dma vez li ue as tr%s maiores transiGes psicol1gicas ue um ser !umano adulto enfrenta so o casamento,
o nascimento do primeiro fil!o e o primeiro cargo como c!efe. 'm cada uma dessas situaGes as pessoas
aprendem a viver e a ter sucesso. / por isso ue no !0 deciso mais importante para uma compan!ia do
ue a de selecionar os seus administradores de primeiro escalo. & mel!or l+der de um time raramente # o
mel!or Cogador. / apenas o ue aca-amos de dizer, o mel!or l+der. &s lideres divertem-se oruestrando o
tra-al!o de outros -e no o e$ecutando eles pr1prios.
7-Lderes en$re'%" e" do"i.0io
Ee voc% uer ser um verdadeiro l+der, precisa imitar o entregador de pizzas, # mel!or entregar em domic+lio.
(os ;ltimos cinco anos, as id#ias e o comportamento controlado contaram. ' o ue conta, agora?
@esempen!o. Hesultados.
8-Lderes .ri%" os e) #r9#rio des$ino
Acredite, durante os pr1$imos cinco anos no !aver0 lugar para os -urocratas. Eomente as pessoas ue
tomam a determinao pessoal de liderar so-revivero -e isso # verdade para todos os n+veis de todas as
organizaGes. @e uma maneira surpreendente vimos isso acontecer onde menos se esperava, entre os
militares. A e$peri%ncia ue a :arin!a ou o '$#rcito podem passar a algu#m # ue os l+deres so
necess0rios em todos os n+veis. / isso o ue acontece tam-#m !oCe nas guerras das corporaGes. A
verdadeira -atal!a comea uando o computador # posto fora de com-ate, o capito # morto, o tenente #
gravemente ferido, o sargento !esita, e, de repente, auele agricultor de 68 anos encontra-se no comando de
um peloto, conduzindo-o para o com-ate. ' a vida e a morte da compan!ia, do time, ou do proCeto
dependem do euil+-rio das coisas. Isso # liderana em todos os n+veis, ensinada muito mel!or no tra-al!o,
no dia-a-dia, do ue numa faculdade de administrao.
:-Lderes ven.e" )s%ndo 0o's$i.%
=iso -claro. 'strat#gia -sim. :as uando voc% vai para a guerra deve gan!ar usando log+stica superior.
@epois ue a Guerra do Golfo aca-ou, a m+dia focalizou a estrat#gia ue foi usada por 4olin *oIell e
e$ecutada por (orman Ec!Iarz.opf. (a min!a opinio, o cara ue gan!ou a Guerra do Golfo foi Gus
*agonis, o g%nio ue cuidou de toda a parte log+stica. (o importa o uanto a sua viso e a sua estrat#gia
seCam -ril!antes se voc% no puder ter os soldados, as armas, os ve+culos, a gasolina, a comida -as -otas,
pelo amor de @eus! -para dar Js pessoas certas, no lugar certo, na !ora certa.
10-Lderes en$ende" o #oder s)#re"o dos re0%.ion%"en$os
A guerra -ou seCa, ter os neg1cios em p# de guerra -# fundamentalmente um assunto feminino! 3uando tudo
est0 preparado, o ue importa so os relacionamentos ue os lideres criaram com seus seguidores. & lema
favorito do general americano @ouglas :acArt!ur era, )(unca d% uma ordem ue no possa ser o-edecida).
As mul!eres sa-em disso e investem em relacionamentos -esse # um dos motivos pelos uais a primazia do
talento de liderana dispon+vel no mundo de !oCe est0 com as mul!eres!
11-Lderes (%;e" $)do %o "es"o $e"#o
3ual # o item mais restrito !oCe, aman! e depois de aman!? & tempo. & futuro pertence ao l+der ue
consegue fazer uma d;zia de coisas simultaneamente. ' uem # ele? 3uero dizer, ela? 3uem consegue
administrar mais coisas ao mesmo tempo? 3uem se ocupa dos detal!es? 3uem encontra novas pessoas?
3uem faz mais perguntas? 3uem ouve mel!or? 3uem encoraCa a !armonia? 3uem tra-al!a com uma lista
imensa de coisas a fazer? 3uem # mel!or em se manter ligada nas outras pessoas? "em, isso # uma
pessoa de mil of+cios. =amos c!amar as mul!eres de l+deres.
1*-Lderes se .o"#r%;e" .o" % %"<i'=id%de
&s pr1$imos cinco anos sero uma viagem na montan!a-russa da economia. & ue significa ue os l+deres
sero desafiados no apenas a tomar decisGes -aseadas em fatos. <ero tam-#m de entender o sentido dos
sinais conflitantes e dif+ceis de detectar ue c!egam atrav#s do nevoeiro e do -arul!o. 2+deres conseguem
manipular uantidades imensas de am-igKidade.
12-Lderes e0e$ri(i.%" o %"<ien$e de $r%<%0,o
(os vel!os tempos a rede de neg1cios fornecia um meio operacional direto, eu sou um vice-presidente, voc%
# um vice-presidente. Ee eu uero algo seu, convido-o para um drinue e consigo o ue deseCo. Agora o
poder est0 difuso, as alianas esto sempre mudando e os canais das tomadas de deciso so fluidos e
indiretos. & Cogo de !oCe #, eletrifiue o seu am-iente de tra-al!o. A maneira de fazer uma venda ou de
influenciar uma deciso de alto impacto # construir, alimentar e mo-ilizar uma rede de influenciadores-c!ave
em cada n+vel da operao.
14-A 0ider%n3% - % %r$e do i"#roviso
& Cogo -ali0s, o livro essencial de regras -muda continuamente. A competio muda o tempo todo. Assim, os
l+deres precisam tam-#m mudar, continuar a reinventar a si pr1prios. 2+deres t%m de estar prontos a adaptar,
mudar, esuecer, perdoar. <%m de estruturar novos papeis e novos relacionamentos para eles pr1prios, para
sua euipe e para os s1cios.
15-Lderes .on(i%" e" se)s ins$in$os
)Intuio) # uma palavra ue aduiriu uma conotao ruim. Intuio # a nova f+sica. / uma maneira pr0tica,
einsteiniana, de tomar decisGes dif+ceis. 2in!a final, uanto mais loucos os tempos, mais os l+deres devem
desenvolver sua pr1pria intuio -e confiar nela.
15-Lderes .on(i%" n% .on(i%n3%
:eu parceiro comercial, Fames ?ouzes, e o seu colega "arr5 *osner, disseram isso no livro 4redi-ilit5 -9oI
2eaders Gain it and 2ose it, L!5 *eople @emand it A'd. =osse5 "assB. (um mundo louco, n1s e$igimos
algu#m em uem possamos confiar. 4omo su-ordinado, confio em um l+der ue aparece, faz as coisas mais
dif+ceis e depois volta no dia seguinte c!eio de vitalidade.
17-Lderes s!o "ons$ros n%$os no /)e se re(ere % %ss)"ir o #oder
90 duas maneiras de lem-rar o legado ue Fac. Lelc! nos dei$ou como l+der. A primeira # ue ele criou
mais valor para os acionistas da G' do ue ualuer outro l+der nos dias modernos. 'le tam-#m criou mais
l+deres do ue ningu#m. 3uando pensamos em Lelc!, no o associamos J palavra )viso), mas a padrGes
rigorosos de desempen!o, conuistas de poder, liderana e desenvolvimento de talento. Lelc! # um grande
administrador.
18-Lderes es/)e.e" .o" (%.i0id%de
*eter Eenge teve, !0 dez anos, uma intuio -ril!ante, a de ue as compan!ias deveriam ser organizaGes
de aprendizado. :in!a campan!a !oCe, as compan!ias devem ser organizaGes capazes de esuecer. =oc%
tem uma id#ia? (o e$ite. <ra-al!e nela enuanto ela # original. (o funciona? <ente outra coisa.
1:-Lderes se"#re %#%re.e" .o" "ode0os novos
:uitos esto preocupados com a criao de organizaGes de alto desempen!o. :as eis o ue eu digo,
tempos doidos reuerem organizaGes com altos padrGes de desvio! 2+deres sa-em ue as organizaGes
precisam renovar as reservas de genes. / o ue acontece uando os l+deres esuecem as pr0ticas antigas e
a-rem sua mente Js novas. Isso tam-#m acontece -e de uma maneira mais eficiente -uando os l+deres
aparecem com novas pessoas, ue ten!am id#ias novas. 4omo l+der, faa com os eu pessoal o ue a 4isco
fez com a tecnologia, aduira uma nova lin!a de pensamento aduirindo uma nova lin!a de pensadores.
*0-Lderes .o"e$e" Erros - e n!o es/)en$%" % .%<e3% .o" isso
(ingu#m -repito, ningu#m -faz tudo certo na primeira vez. A maioria no faz nem na segunda, nem na
terceira, nem na uarta. Linston 4!urc!ill disse ue )sucesso # a !a-ilidade de ir de fracasso em fracasso
sem perder o entusiasmo).4!urc!ill fracassou de misso em misso -at# ue deparou com uma grande
misso e salvou o mundo. M medida ue os tempos ficam mais loucos, voc% ver0 um n;mero maior de erros.
3uando voc% comete erros, tem de recon!ec%-los logo, mudar -para aman! cometer erros mais friamente.
*1-Lderes %"%" $r%<%0,%r .o" o)$ros 0deres
Fo!n Hot!, presidente na (ortel, diz, )A nossa estrat#gia deve se ligar J de clientes ue lideram indo para o
ataue. Ee nos concentrarmos nos clientes ue ficam na defensiva, tam-#m nos tornaremos defensivos).
Am#m! &s l+deres podem ser recon!ecidos pela compan!ia. Ee voc% estiver tra-al!ando com pessoas ue
so l+deres, ue t%m clientes ue tam-#m so l+deres ue compram de fornecedores ue so l+deres -ento
voc% poder0 se manter na liderana durante os pr1$imos cinco anos. 2+deres tra-al!am com l+deres. / isso
a+ -muito simples.
**-Lderes $>" ,)"or
(ingu#m # infal+vel. *ara so-reviver nestes tempos dif+ceis, voc% ter0 de rir de si mesmo e das situaGes
muito mais vezes do ue imagina. & !umor # a mel!or arma para evitar ue voc% e sua euipe
enlouueam.
*2-Lderes .ri%" "%r.%s
=oc% no ser0 um l+der nos pr1$imos cinco anos se no for capaz disso. A capacidade de criar uma marca #
ue vai dar o tom da cultura e esta-elecer as id#ias ue do corpo J empresa. 'ssa # a marca registrada de
um l+der. Ee voc% ainda no consegue fazer isso, trate de aprender.
*4-Lderes $%"<-" s%<e" /)%ndo deve" des%(i%r %s "%r.%s
'm tempos loucos, as especificaGes do car0ter corporativo devem estar a-ertas a uma reavaliao
constante. & ue funcionou nos ;ltimos cinco anos poder0 funcionar, mas tam-#m poder0 no funcionar nos
pr1$imos cinco anos.
*5-Lderes $>" <o" 'os$o
'$iste uma coisa c!amada -om gosto. <alvez uma palavra mel!or para isso seCa )graa). 'u adoro esta
citao, da designer 4eleste 4ooper, )A min!a palavra favorita # )graa) -seCa ela graa e$traordin0ria, graa
salvadora, graa so- fogo, Grace ?ell5. A maneira como vivemos contri-ui para a -eleza -seCa no modo como
tratamos as outras pessoas, seCa como tratamos o am-iente). &s l+deres ue podem mudar a nossa vida no
se intimidam com palavras como graa, -eleza e gosto.
*5-Lderes n!o .ri%" se')idores - .ri%" "%is 0deres
Dm n;mero grande de l+deres antiuados mede a sua influ%ncia pelo n;mero de seguidores ue diz ter. :as
os maiores l+deres so os ue no t%m seguidores. / s1 pensar em :artin 2ut!er ?ing Fr. ou (elson
:andela. 'les procuravam mais l+deres, para ue pudessem transmitir-l!es o poder de desco-rir e criar os
seus pr1prios destinos.
*7-Lderes 'os$%" do %r.o-ris -#or r%;?es .o"#0e$%"en$e #r%'"$i.%s
:ais uma palavra ue aduiriu um significado ruim, )diversidade). @iversidade, durante os ;ltimos N0 anos,
transformou-se na )coisa certa a fazer). "em, uando os tempos so dif+ceis, a diversidade no # s1 uma -oa
coisa -ela # um item de so-reviv%ncia. & ue se tem contra a diversidade # o ue se tem contra a
!omogeneidade, uando o mundo est0 passando por mudanas repentinas, imprevis+veis e assustadoras,
voc% tem de ter uma reserva diversificada de genes. =oc% precisa ter m;ltiplos pontos de vista. 'm uma
#poca !eterog%nea, a !omogeneidade # insatisfat1ria!
*8-Lderes n!o s).)"<e" %o #r9#rio s).esso
Dm n;mero muito grande de pessoas o-teve sucesso -um sucesso realmente grande -nos ;ltimos cinco
anos. Algumas delas pensam ue foram respons0veis por isso. :as, em tempos dif+ceis, os liderem no
acreditam no ue os Cornais dizem so-re eles. ' nunca permitem ue as suas organizaGes se mostrem
complacentes! A confiana gera um sentimento de infali-ilidade. :as uma vez, am#m.
*:-Lderes n)n.% s!o %#%n,%dos 0)$%ndo n% ')err% #%ss%d%
'sse # o vel!+ssimo pro-lema dos generais reco-ertos de medal!as -esto sempre se preparando para lutar
na ;ltima guerra. A lio, tirada da 9ist1ria, aplica-se ao mundo dos neg1cios. 'm ue ramo de neg1cio voc%
est0? A ;nica resposta ue faz sentido no mundo de !oCe #, s1 @eus sa-e! =ice pertence ao time ue
comeou a usar a Internet logo ue ela apareceu? Otimo! & ;nico pro-lema # ue a Internet ainda est0
usando fraldas. E1 agora os vel!os gigantes esto despertando para usar o seu potencial. 3ual # o seu
pr1$imo ato totalmente novo?
20-Os 0deres $>" de #%ss%r s)% "ens%'e"& E0es se #reo.)#%" e" n!o @o'%r (or% o <e<> @)n$o .o" %
')% do <%n,o
F0 falei ue esses nossos tempos so parado$ais? "em -so. :as aui est0 o outro lado da moeda,
enuanto est0 com-atendo a coer%ncia, voc% deve agir de maneira coerente. *ara ser )e$celente) Agerar
lucros, garantir a ualidade e satisfazer os clientesB, voc% deve ser coerente e construir uma infraestrutura de
produo de capacidade estelar. :as a o-sesso ue permite ue voc% atinCa o-Cetivos de gan!o e de
ualidade # ue o torna vulner0vel Js novas e estan!as ameaas. Imagine s1, gostar da 0gua do -an!o e ter
de Coga-la fora.
21-Lderes #re;%" %s %ss%ssinos /)e , den$ro d% or'%ni;%3!o
&s l+deres, consciente ou inconscientemente, ultrapassam os limites da sa-edoria convencional. :as os
l+deres verdadeiramente grandes passam ao n+vel seguinte. 'les procuram na organizao uem ueira
ultrapassar a sua pr1pria sa-edoria -e reverenciam essas pessoas. &s grandes l+deres !onram as pessoas
ue uerem depP-los, os assassinos do seu meio. Hepitam comigo, os verdadeiros l+deres aclamam "rutus!
2*-Lderes %dor%" % $e.no0o'i%
'u uero dizer, A-@-&-H-A-:. A tecnologia # a aruiteta da mudana. =oc% tem de amar Ano uero dizer
gostar ou tolerarB tecnologia. 'la vai mudar tanto voc% como sua compan!ia. Ee no am0-la, voc% se tornar0
sua v+tima e no seu parceiro de mudanas. =oc% no precisa se transformar em t#cnico, mas tem de adotar
a tecnologia, cuidar dela. 'la # sua amiga, sua amante, e Js vezes l!e ser0 infiel. 'la
o levar0 por camin!os som-rios e perigosos. (o importa. 'la est0 remodelando o mundo. ' voc% deve pular
alegremente para dento dela Aessa # a mel!or maneira de am0-laB.
22-Lderes se"#re $>" )"% #%iA!o es.ondid% n% "%n'%
2+deres son!am em tec!nicolor, v%em o mundo com cores mais -ril!antes, imagens mais definidas e alta
resoluo. 'm ;ltima an0lise, liderana # ter, criar, mostrar e difundir energia. &s l+deres emocionam,
irrompem, flameCam e t%m um entusiasmo sem limites. ' como seria poss+vel no terem tudo isso? A l1gica
#, se voc% no amar o ue est0 fazendo, se no estiver completamente apai$onado pelos eu proCeto, pela
sua euipe, pelos seus clientes e pela sua compan!ia, ento porue dia-os est0 fazendo tudo isso? '
porue, com mil dia-os, esperaria ue algu#m o seguisse?
24-Lderes s%<e"B ener'i% 'er% ener'i%
4ada compan!ia -em-sucedida, cada euipe -em-sucedida e cada proCeto -emsucedido funcionam com
apenas uma coisa, energia. A tarefa do l+der # transformarse na fonte de energia ue impulsiona os outros.
:as Js vezes um l+der no tem energia. Ms vezes a situao fica preta e o resultado parece duvidoso. ' eu
digo, faa de conta! (esse ponto cr+tico a energia torna-se essencial. 'nto, se voc% tem de fingir, finCa! '
assim ue voc% d0 o pontap# inicial no ciclo energ#tico, a natureza faz o resto e a energia comea a fluir.
"enCamin Qander disse isso muito -em, a funo do l+der # a de ser um )distri-uidor de entusiasmo).
25-Lderes or'%ni;%" % .o")nid%de
=amos dar tr%s calorosos vivas a Eaul Alins.5. A(unca ouviu falar dele? @epressa! Acesse a Amazon.com e
compre Hules for Hadicals, a *ratical *rimer for Healistic Hadicals, 'd. Handom 9ouseB. 2eia imediatamente.
(o importa se voc% est0 desco-rindo novos talentos, fazendo uma venda ou esta-elecendo uma parceria.
<udo o ue voc% faz # esta-elecer ra+zes. & cargo ue ocupa pode indicar ue voc% # um l+der. 3uer realizar
auela reciclagem de processo de neg1cios ue a Internet permite? =oc% deve atingir um engaCamento de
primeira lin!a, c!egar aos votos! <em de levar seus clientes a votar em voc%, seus fornecedores e seus
empregados tam-#m. 4omo agir para eles fazerem algo mais do ue simplesmente aparecer? =oc% os
recruta e vai gan!ando o voto deles dia a dia.
25-Lderes res#ei$%" os o)$ros
90 um outro livro importante ue tem uma ;nica palavra como t+tulo, Hespect -(a '$planation A'd. *erseusB,
de Eara 2aIrence-2ig!tfoot. A ess%ncia da sua mensagem, )E1 muito mais tarde # ue perce-i ual era o
segredo de papai. 'le conuistava o respeito respeitando os outros. 'le conversava e ouvia o garoto ue
engra$ava sapatos da mesma maneira como ouvia e falava com um -ispo ou um diretor de escola. 'le se
interessava profundamente pelo ue voc% era e pelo ue tin!a a dizer). &s l+deres se importam com as suas
cone$Ges -porue elas movem montan!as.
27-Lderes %#%re.e"
=ale a pena mostrar engaCamento e respeito fazendo uma viagem de R000 mil!as para realizar uma reunio
de S minutos. 9atim <5a-.Ci, ue era o 4'& da =erifone, viaCou uma vez da Tfrica do Eul ao 4olorado -a
camin!o da (oruega -e fez uma palestra de 6 !ora par apenas U0 pessoas. *or ue? *orue tr%s meses
antes dessa data ele prometera estar l0. 'u garanto ue as pessoas prestaram uma ateno enorme no ue
ele disse.
28-Lider%n3% - dese"#en,o
@e acordo com 4arl5 Viorina, 4'& da 9*, )2iderana # desempen!o. =oc% tem de estar consciente do seu
comportamento, porue todas as outras pessoas esto). &s lideres se esforam para passar a mensagem
certa na maneira como andam, flam, se vestem e se posicionam. A liderana no diz respeito somente J
ao, mas tam-#m J atuao.
2:-Lderes s!o 'r%ndes .on$%dores de ,is$9ri%s&
Dm desempen!o tem de ter um roteiro. A comunicao eficiente de uma !ist1ria # uma c!ave -talvez seCa a
c!ave -da liderana. *or u%? *orue as !ist1rias so coisas reais. 'las falam do ue lem-ramos, da
maneira como aprendemos e como visualizamos as coisas ue podem se realizar. Ee voc% uiser interessar
os colegas no desempen!o futuro de sua empresa, no apresente a eles somente n;meros. 4onte-l!es uma
!ist1ria. (;meros so a-orrecidos. As !ist1rias so pessoais, apai$onadas e preenc!em um prop1sito.
40-Lderes d!o )"% .%)s% % .%d% #esso%
Ee voc% uiser ue as pessoas prestem ateno -realmente muita ateno -alisteas numa causa ue possa
despertar o seu interesse. *or e$emplo, tornar-se parte de uma euipe ue far0 !ist1ria. As pessoas fazem o
imposs+vel por uma causa. :as por um neg1cio elas apenas tra-al!am. 3ual # a sua causa?
41-Lderes .on.en$r%"-se no "%$eri%0 s)$i0
*essoas. =alores. 4ar0ter. 'ngaCamento. Dma causa. <udo o ue supostamente seria -l0-l0-l0 para o
mundo dos neg1cios # material ue merece a ateno dos l+deres -sempre. / por isso ue a liderana # uma
arte e no uma ci%ncia. Ee a liderana fosse apenas uma uesto de atingir n;meros, seria s1 um pro-lema
matem0tico. :as a liderana # um dos mist#rios !umanos. (esses tempos, J medida ue se torna mais
dif+cil atingir os n;meros Aou seuer entende-losB, a frustrao acarreta a tentao de ser um l+der do tipo
)dei$a ue eu resolvo). Hapidamente veremos, por#m, uem # ue vai conservar a energia da empresa
diante da adversidade e da am-igKidade. ' veremos uem se confronta com a resist%ncia passiva, com a
re-elio silenciosa e com atos espor0dicos de insu-ordinao.
4*-Lideres #ens%"+ o) "e0,or+ s%<e" /)e #ode" (%;er di(eren3%
4!ame isso de otimismo insano ou de e$cesso de autoconfiana. &s l+deres esto convencidos de ue vo
fazer diferena. ' isso no # ter um ego inflado, mas um saud0vel e inuestion0vel senso de adeuao. Dm
l+der assim atrai outros ue partil!am desse sentimento. ', partindo disso, surge uma euipe ue,
certamente, far0 diferena! & ue vem antes, senso de adeuao ou !a-ilidade de realizar? A+ est0 mais
uma camada na aluimia da liderana.
42-Lderes se"#re %.,%" $e"#o #%r% )s%r o $e0e(one
2endo os livros so-re liderana, v%-se ue !0 uma forte contracorrente afirmando ue os l+deres so pessoas
de ao. 'les so, tam-#m so grandes faladores. A liderana reuer um suprimento inesgot0vel de energia
ver-alW falar ao telefone, ficar concentrado na sua mensagem, repetir o mesmo mantra at# ue voc% no
possa suportar mais o som de sua pr1pria voz -e, depois, repetir a mensagem. 3uando voc% comear a ficar
saturado dela, provavelmente ela estar0 comeando a difundir-se na organizao. (o # poss+vel ser um
l+der do tipo forte e silencioso. =oc% tem de ser um comunicador incans0vel.
44-Lderes es.)$%" .o" $od% % %$en3!o
2+deres falam. 2+deres escutam. &u seCa, mais uma vez, # preciso ver o outro lado da moeda. &s l+deres
escutam o ue o mercado est0 dizendo, o ue o cliente est0 dizendo, o ue a euipe est0 dizendo. (o, voc%
no tem de fazer tudo o ue l!e pedem. :as, mostrar ue est0 realmente escutando o ue l!e dizem, estar0
demonstrando respeito pelas pessoas. &s ouvintes atentos, sintonizados, geram simpatia, criam cone$Ges e,
em ;ltima an0lise, constroem coer%ncia. 3uando a situao ficar dif+cil, essas so as ualidades ue
sustentaro voc%. &ua enuanto pode, para liderar uando for o seu dever.
45-Lderes $>" #r%;er e" rode%r-se de #esso%s /)e s!o "%is es#er$%s /)e e0es #r9#rios&
(o se desespere, porue voc% no ac!ar0 todas as respostas. ' o ue # mais importante, no se espera
mais ue voc% as ten!a. *orue ningu#m pode ter todas as respostas! & ue esperam de voc% # ue
contrate pessoas -em todos os n+veis da sua organizao -ue ten!am as respostas. Eo elas ue levam
voc% a tomar as decisGes certas, a lidar com um mundo confuso. Eo essas pessoas ue, em ;ltima an0lise,
tornaro voc% con!ecido. &s feitos delas tero suas assinatura, sero a medida de sua compet%ncia. Ee tiver
confiana suficiente para contratar as pessoas ue ten!am mais talento do ue voc% pr1prio, ser0 con!ecido
como um l+der audacioso. Ee contratar somente pessoas ue no seCam to talentosas como voc% pr1prio,
parecer0 fraco e inseguro. ', em ;ltima an0lise, fal!ar0. *ortanto, decida. 3uer ser a pessoas mais
inteligente da organizao? &u uer vencer -e dei$ar um legado?
45- Gr%ndes 0deres s!o 'r%ndes #o0$i.os
2iderana no # coisa para gente fraca. Assumir a responsa-ilidade de conduzir outros J -atal!a -tanto na
guerra como no tra-al!o -no # para fracos. ' no # somente uma uesto de ter estPmago para agKentar o
n;mero de mortos. / o mundo real da pol+tica organizacional e do ue # preciso fazer para ue as coisas
seCam conclu+das. (o estou endossando nen!um tipo de Cogo suCo. 'stou s1 dizendo ue no se pode fingir
ue o Cogo no vai ficar duro. =ai. ' talvez seCa poss+vel voc% se manter sempre em cima do muro e assim
mesmo tornar-se um l+der eficiente. *onto final.
47-Lderes .ri%" )" sen$ido #%r% %s .ois%s
& papel de um l+der no # somente o de tomar decisGes e fazer produtos ou servios. A funo de um l+der #
tam-#m criar significados. *or u%? *orue, em tempos como estes, as pessoas dependem dos seus l+deres
para a-sorver todo o caos, a informao e a mudana e encontrar algum padro significativo e um prop1sito
definido no meio de todo esse entul!o.
48-Lderes %#rende"
Adivin!e ual # a pior coisa ue pode acontecer a voc% como l+der? '$aurir o seu capital intelectual. Antes de
c!egar J liderana, voc% acumulou con!ecimento indo a confer%ncias, tomando notas, pesuisando na
Internet como um doido e mantendo os ol!os e os ouvidos -em a-ertos o tempo todo. Isso o levou para as
fileiras da frente. ' a+ voc% se enrola nas pol+ticas internas e comea a dissipar o capital intelectual ue
acumulou durante anos de tra-al!o duro. *elo fato de estar to ocupado em fazer coisas, voc% p0ra de
aprender. Vica parecendo um disco ue-rado, repetindo os paradigmas de ontem. =oc% ouve o c+rculo
fec!ado dos seus )-ril!antes) consel!eiros. ' comea a citar a si pr1prio! *ara evitar esse erro, l+deres
devem fazer !ora e$tra em do-ro. Ee voc% no aprender rapidamente, pode ter certeza de ue vai ficar para
tr0s.
4:-Lderes& & &6
Agora # com voc%, ual # sua proposta para tempos to dif+ceis? 3ual # o lema ue capta verdadeiramente a
ess%ncia da liderana? & ue, na sua opinio, os l+deres devem fazer para ter sucesso nos pr1$imos cinco
anos?
50- Os verd%deiros 0deres s%<e" /)%ndo deve" #%r%r de $r%<%0,%r
:uito tra-al!o dei$a de ser feito por aueles ue permanecem no posto al#m do seu prazo de validade. (o
so somente os Cogadores de fute-ol ue correm esse risco. Acontece tam-#m com os 4'&Xs das grandes
organizaGes. 4omo sa-er a !ora de parar? 3uando voc% sa-e ue uma id#ia no vai funcionar antes
mesmo de e$perimenta-la, uando v% um pro-lema con!ecido de volta ao seu dia-a-dia e uando C0 resolveu
tantas vezes a mesma coisa ue ela no apresenta mais nen!um interesse. 3uando lem-ra ue se tornou
um l+der por representar um desafio ao con!ecimento convencional e recon!ece ue agora voc% representa
o status uo. 3uando voc% dei$ou de cumprir todos os outros Y9 itens da lista, volte ao n;mero 6 e recomece
tudo outra vez.