UNIVERSITATEA DUNREA DE JOS GALAI

FACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAREA AFACERILOR

Edit LUKCS









MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
Procurare, motivare, evaluare








ISBN 978-606-8216-68-3

Editura EUROPLUS
Galai, 2010




Referent tiinific: Conf. dr. ec. ing. Maria NICOLAI
2
C U P R I N S
Capitolul 1
PRIVIRE GENERAL ASUPRA MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE -------------------------------------------------------------------------------------------4
1.1. Scurt istoric ------------------------------------------------------------------------------4
1.2. Coninutul i obiectivele managementului resurselor umane------------------5
1.2.1. Conceptul de management al resurselor umane -----------------------------------------5
1.2.2. Obiectivele managementului resurselor umane-----------------------------------------6
1.2.3. Responsabilitatea MRU---------------------------------------------------------------------6
1.3. Activitile din domeniul managementului resurselor umane-----------------6
1.3.1. Planificarea strategic a resurselor umane -----------------------------------------------7
1.3.2. Descrierea i analiza posturilor ------------------------------------------------------------7
1.3.3. Motivarea resurselor umane---------------------------------------------------------------7
1.3.6. Integrarea noilor angajai -------------------------------------------------------------------8
1.3.7. Dezvoltarea resurselor umane -------------------------------------------------------------8
1.3.8. Evaluarea performanelor resurselor umane ---------------------------------------------9
1.3.9. Managementul recompenselor -------------------------------------------------------------9
1.3.10. Sntatea i securitatea la locul de munc ----------------------------------------------9
1.3.11. Relaiile cu sindicatele---------------------------------------------------------------------9
Capitolul 2
PLANIFICAREA STRATEGIC A RESURSELOR UMANE -------------------- 11
2.1. Necesitatea planificrii strategice a resurselor umane ----------------------- 11
2.2. Planificarea necesarului de personal---------------------------------------------- 12
2.2.1. Relaia ntre planul RU i planul necesarului de personal---------------------------- 12
2.2.2. Procesul planificrii necesarului de personal ------------------------------------------ 12
2.2.3. Previziunea necesarului de personal ---------------------------------------------------- 13
2.2.4. Analiza disponibilului de personal ------------------------------------------------------ 15
2.2.5. Planuri de aciune pentru depirea diferenelor--------------------------------------- 17
Capitolul 3
ANALIZA I DESCRIEREA POSTURILOR ----------------------------------------- 19
3.1. Definirea postului --------------------------------------------------------------------- 19
3.2. Analiza postului ----------------------------------------------------------------------- 19
3.2.1.Pregtirea analizei posturilor ------------------------------------------------------------- 20
3.2.2. Colectarea datelor ------------------------------------------------------------------------- 20
3.2.2.1. Identificarea posturilor de analizat----------------------------------------------------- 21
3.2.2.2 Elaborarea chestionarului de analiz --------------------------------------------------- 21
3.2.2.3. Colectarea datelor ------------------------------------------------------------------------ 22
3.2.3. Prelucrarea datelor i utilizare----------------------------------------------------------- 23
3.2.3.1.Descrierea postului ----------------------------------------------------------------------- 23
3.2.3.2. Specificaia postului --------------------------------------------------------------------- 24
3.2.3.3. Standardele de performan ale postului ---------------------------------------------- 24
Capitolul 4
MOTIVAREA RESURSELOR UMANE BAZA FUNCIEI DE ANTRENARE
A MANAGEMENTULUI ------------------------------------------------------------------- 25
4.1. Antrenarea i motivarea------------------------------------------------------------- 25
4.2. Teorii motivaionale------------------------------------------------------------------ 26
4.3. Teorii de coninut ale motivaiei --------------------------------------------------- 27
4.3.1. Teoria ierarhiei nevoilor ------------------------------------------------------------------ 27
4.3.2. Teoria E.R.D. ------------------------------------------------------------------------------ 28
4.3.3. Teoria realizrii nevoilor ----------------------------------------------------------------- 28
4.3.4. Teoria factorilor duali--------------------------------------------------------------------- 30
4.4. Teorii de proces ale motivaiei----------------------------------------------------- 31
4.4.1. Teoria echitii ----------------------------------------------------------------------------- 31
4.4.2. Teoria fixrii scopurilor ------------------------------------------------------------------ 33
4.4.3. Teoria expectaiilor------------------------------------------------------------------------ 34
4.5. Dependena teoriilor motivaionale de mediul cultural ----------------------- 37
Capitolul 5
RECRUTAREA RESURSELOR UMANE --------------------------------------------- 38
5.1. Consideraii generale----------------------------------------------------------------- 38
5.2. Soluii alternative la recrutare ----------------------------------------------------- 39
5.3. Sursele de recrutare i metodele folosite ----------------------------------------- 40
5.3.1. Sursele i metodele de recrutare intern ------------------------------------------------ 40
5.3.2. Sursele i metodele de recrutare extern ----------------------------------------------- 43
5.4. Publicarea n mass media a posturilor vacante--------------------------------- 45
5.4.1. Alegerea publicului int ----------------------------------------------------------------- 45
5.4.2. Alegerea mediei corespunztoare ------------------------------------------------------- 46
5.4.3. Alegerea momentului potrivit------------------------------------------------------------ 47
3
5.4.4. Forma i coninutul anunului publicitar------------------------------------------------ 47
Capitolul 6 SELECIA I INTEGRAREA NOILOR ANGAJAI ------------ 49
6.1. Modelul general al seleciei resurselor umane ---------------------------------- 49
6.2. Procesul seleciei resurselor umane ----------------------------------------------- 50
6.2.1. Primirea candidailor ---------------------------------------------------------------------- 51
6.2.2. Interviul iniial de selecie ---------------------------------------------------------------- 51
6.2.3. Completarea formularului de angajare-------------------------------------------------- 51
6.2.4. Testarea ------------------------------------------------------------------------------------- 52
6.2.5. Interviul de selecie------------------------------------------------------------------------ 52
6.2.6. Verificarea referinelor-------------------------------------------------------------------- 53
6.2.7. Examinarea medical---------------------------------------------------------------------- 53
6.2.8. Oferirea postului --------------------------------------------------------------------------- 54
6.3. Tipuri de interviuri------------------------------------------------------------------- 54
6.4. Desfurarea interviului de selecie ----------------------------------------------- 55
6.4.1. Chestiuni ce privesc intervievatorul ----------------------------------------------------- 55
6.4.2. Chestiuni ce privesc intervievatul ------------------------------------------------------- 57
6.5. Integrarea noilor angajai ---------------------------------------------------------- 58
6.5.1. Scopul integrrii --------------------------------------------------------------------------- 58
6.5.2. Factorii de influen ai integrrii--------------------------------------------------------- 58
6.5.3. Programe i metode de integrare--------------------------------------------------------- 59
Capitolul 7
EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE -------------------------- 61
7.1. Scopurile evalurii performanelor n organizaii ----------------------------- 61
7.2. Legtura evalurii performanelor cu alte sisteme organizaionale ------- 62
7.2.1. Legtura cu planificarea afacerii--------------------------------------------------------- 62
7.2.2. Legtura cu sistemul informaional al RU---------------------------------------------- 63
7.2.3. Legtura cu analiza posturilor i sistemul de recompensare ------------------------- 63
7.2.4. Legtura cu sistemele fluxului de resurse umane-------------------------------------- 64
7.3. Metode de evaluare bazate pe trsturile evaluatului------------------------ 64
7.3.1. Consideraii generale---------------------------------------------------------------------- 64
7.3.2 Testele psihometrice ----------------------------------------------------------------------- 65
7.3.3. Scale grafice de evaluare ----------------------------------------------------------------- 66
7.3.4. Sisteme de comparare a persoanelor ---------------------------------------------------- 67
7.4. Metode de evaluare bazate pe comportament ---------------------------------- 69
7.4.1. Consideraii generale---------------------------------------------------------------------- 69
7.4.2. Tehnica incidentelor critice--------------------------------------------------------------- 70
7.4.3. Scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC) ------------------------------ 72
7.4.4. Scale de observare a comportamentului (SOC)---------------------------------------- 73
7.5. Metode de evaluare bazate pe rezultate------------------------------------------ 75
7.5.1. Consideraii generale---------------------------------------------------------------------- 75
7.5.2. Managementul prin obiective ( M P O ) ------------------------------------------------ 76
Capitolul 8
MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR --------------------------------------------- 82
8.1. Factorii de influen ai sistemului de recompensare -------------------------- 82
8.1.1. Echitatea intern --------------------------------------------------------------------------- 82
8.1.2. Competitivitatea extern ------------------------------------------------------------------ 84
8.2. Metode de evaluare a posturilor--------------------------------------------------- 85
8.2.1. Metoda ierarhizrii simple---------------------------------------------------------------- 85
8.2.2. Metoda comparrii pe perechi ----------------------------------------------------------- 86
8.2.3. Clasificarea posturilor--------------------------------------------------------------------- 86
8.2.4. Metoda clasificrii pe puncte------------------------------------------------------------- 87
8.2.5. Metoda comparrii factorilor------------------------------------------------------------- 89
8.3. Componentele sistemului de recompensare ------------------------------------- 90
8.3.1. Recompensele directe --------------------------------------------------------------------- 92
8.3.2. Recompensele indirecte------------------------------------------------------------------- 94
8.4. Plata dup performan, abiliti i competene ------------------------------- 97
8.4.1. Obiectivele plii dup performan----------------------------------------------------- 97
8.4.2. Argumente pentru plata dup performan --------------------------------------------- 98
8.4.3. Dezavantajele schemelor de plat dup performan --------------------------------- 98
8.5. Tipuri de scheme de plat dup performan ---------------------------------- 99
8.5.1. Plata dup performana individual ----------------------------------------------------- 99
8.5.2. Sisteme de plat n acord --------------------------------------------------------------- 102
8.5.3. Scheme de plat n funcie de abiliti i competene ------------------------------- 103
8.5.4. Sisteme de stimulare la nivel de organizaie ----------------------------------------- 106
BIBLIOGRAFIE-----------------------------------------------------------------------------108
TESTE GRIL PENTRU VERIFICAREA CUNOTINELOR................... 111
4
Capitolul 1
PRIVIRE GENERAL ASUPRA
MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Cu puin timp n urm, factorul uman ocupa o poziie secundar n
preocuprile conductorilor de ntreprinderi, fiind considerat un cost i nu o
resurs.
ntr-un cadru de referin profund schimbat, care impune introducerea
noilor tehnologii, nsoite de noi forme de organizare a muncii i de necesitatea
unor noi profiluri profesionale, s-a neles c factorul uman este o resurs
preioas i strategic pe care ntreprinderea trebuie s o dezvolte ca pe un
element al avantajului su competitiv.
1.1. Scurt istoric
Rdcinile istorice ale managementului resurselor umane ne conduc n
Anglia, unde nc de la sfritul secolului al XIX-lea a existat n unele
ntreprinderi o categorie de personal, denumit "welfare personnel", care avea
ca sarcini anumite probleme privind sprijinirea salariailor.
1
De exemplu,
ntreprinderea productoare de spunuri Lever Brothers, acorda ajutor de omaj
celor disponibilizai, pensie alimentar celor bolnavi i soluiona probleme
privind locuinele angajailor. Dei la vremea respectiv se considera c aceste
aciuni de binefacere au avut scopul de a nlocui ridicarea unor salarii mici i
de a stpni sindicatele, ele au determinat schimbri radicale n filozofia
patronilor. Firma dat ca exemplu, dup mai bine de 100 de ani de la nfiinare,
este cunoscut i astzi, sub numele de UNILEVER, ca una dintre cele mai
profitabile din lume.
2

Nu se cunoate exact momentul de apariie al primului compartiment de
personal, dar n jurul anilor 1920 din ce n ce mai multe organizaii i-au
ndreptat atenia ctre conflictele existente ntre salariai i management.
Aceasta este perioada cnd datorit dezvoltrii mecanizrii produciei i a
lucrului la band i respectiv, a produciei n flux are loc o cretere a
dimensiunilor unitilor de producie i ca urmare, apare necesitatea gestiunii
mai riguroase a efectivelor crescute de salariai.
Activitile privind personalul capt un coninut lrgit: pe lng
preocuprile privind mbuntirea condiiilor fizice de munc, apar cele
privind recrutarea i selecia angajailor, salarizarea i disciplina muncii.
n perioada dintre cele dou rzboaie mondiale activitatea specialistului
de personal s-a caracterizat prin mult birocratism, servind mai degrab
intereselor organizaiei dect obiectivelor paternaliste ale patronilor. Separarea
funciei de personal a ntreprinderii ntr-un compartiment specializat a avut loc
n aceast perioad (ntre cele dou rzboaie mondiale).
ntre cel de-al doilea rzboi mondial i anii 50 a sporit puterea
uniunilor sindicale i au aprut noi responsabiliti n domeniul personalului:
formarea profesional, administrarea salarizrii, consultan juridic i altele.
Tot atunci au aprut primele contracte colective de munc pe ramuri
industriale.

1.
Eugene Mckenna- Emberi eroforras menedzsment, Panem Kft., Budapest, 1998, pg. 12.
2.
Derek Torrington-"Personnel Management - A New Approach", Pretince Hall International
(UK), 1991, pg. 5
5
Pn n anii 60, rolul principal al compartimentului de personal era
considerat administrarea muncitorilor i soluionarea unor probleme sociale.
Schimbri importante n rolul i activitile compartimentului de
personal au avut loc ntre anii 60 i 70. n aceea perioad ncepe s se
contureze rolul strategic al activitilor privind personalul. Aici, specialistul de
personal este preocupat de eficiena ntregii organizaii precum i de
modalitile de integrare a personalului. Integrarea este definit ca totalitatea
procedeelor, metodelor i tehnicilor prin care se urmrete armonizarea
intereselor individuale ale lucrtorilor cu obiectivele ntreprinderii. n aceast
perioad se acord atenie sporit unor aspecte deosebite cum ar fi: calitatea
muncii, impactul automatizrii asupra coninutului muncii, proiectarea
posturilor i creterea productivitii muncii. Ca un exemplu, poate fi amintit
aici, c firma Volswagen a hotrt, nc din anii 60, introducerea unui model
de management bazat pe participarea salariailor. S-au introdus cercurile de
calitate i delegarea de autoritate. Scopul urmrit a fost stimularea salariailor
att pentru a formula idei i propuneri de mbuntire a muncii i a procesului
tehnologic, ct i pentru a evalua posibilitile de implementare a acestor idei.
n anii 1980 rolul strategic al managementului personalului a devenit
esenial. Din ce n ce mai des, managerii de personal particip la formularea
strategiilor generale ale firmei. Aceasta este perioada cnd s-a schimbat nsi
concepia tradiional asupra personalului, de la personalul considerat ca o
surs de costuri ce trebuie minimizat, la personalul considerat ca o resurs a
crei utilizare trebuie optimizat.

1.2. Coninutul i obiectivele managementului resurselor umane

1.2.1. Conceptul de management al resurselor umane

n literatura de specialitate exist mai multe definiii ale
Managementului resurselor umane. Cteva dintre acestea sunt urmtoarele:
Managementul resurselor umane reprezint ansamblul de activiti
referitoare la asigurarea utilizrii optime a resurselor umane, n
beneficiul organizaiei, al fiecrui individ i al comunitii, n general.
3

Managementul resurselor umane reprezint un complex de msuri
concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia,
ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea
material i moral, pn n momentul ncetrii contractului de munc.
4

Managementul resurselor umane implic toate deciziile i practicile
manageriale care afecteaz sau influeneaz direct oamenii sau resursele
umane, care muncesc pentru organizaie.
5

Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a
activitii tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor
organizaionale.
6


3
V. Lefter, A. Manolescu .a.m.d.: Managementul resurselor umane-Studii de caz,
probleme, teste; Ed. Economic, 1999, pg. 16
4
P. Burloiu: Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, 1997, pg. 16
5
C.D. Fisher, L.F. Schoenfeldt, J.B.Shaw: Human Resource Management, Houghton
Mifflin Company, Boston, 1999
6
Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu - Managementul resurselor umane, Ed.
Economic, Bucureti, 1997, pg. 3
6
Managementul resurselor umane vizeaz cooperarea permanent a
angajailor pentru a mbunti calitatea produselor i a serviciilor oferite de
ntreprindere, calitatea funcionrii acesteia, n scopul asigurrii viabilitii i
profitabilitii pe termen lung, n acord cu exigenele societii.
1.2.2. Obiectivele managementului resurselor umane

Obiectivul principal al MRU este acela de a furniza priceperea i
experiena n acest domeniu.
Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o
ntreprindere are dou categorii de obiective:
1. obiective strategice, pe termen lung, care au n vedere organizarea i
planificarea resurselor umane;
2. obiective operaionale, de natur tactic i administrativ, care au n
vedere activitile viznd conducerea zilnic a grupurilor de munc.
Managerii de vrf din firmele romneti nu acord, nc, o suficient
importan obiectivelor strategice n domeniul MRU, fie datorit limitelor
individuale generate de existena unui minim de cunotine n acest domeniu,
fie datorit lipsei de interes.
1.2.3. Responsabilitatea MRU

Responsabilitatea managementului resurselor umane revine att
managerilor superiori ct i departamentului de specialitate.
Cooperarea dintre acetia este hotrtoare pentru succesul
organizaional. Responsabilitile concrete n acest domeniu se stabilesc de
ctre fiecare ntreprindere, n funcie de misiunea i specificul activitii.
Managerii de vrf au datoria de a cunoate activitile specifice
resurselor umane, stimulnd cooperarea eficient dintre compartimentele firmei
i departamentul de resurse umane.
Managerul departamentului de resurse umane are responsabilitatea
promovrii unei concepii corecte asupra coninutului activitilor domeniului
condus.
Departamentul de resurse umane are urmtoarele responsabiliti
principale:
recrutarea i angajarea personalului pe baz de competen;
elaborarea programelor de calificare i de perfecionare adecvate
obiectivelor ntreprinderii;
elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare;
elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciar;
integrarea rapid a noilor angajai;
elaborarea programelor de carier pentru toi managerii ntreprinderii.

1.3. Activitile din domeniul managementului resurselor
umane

Managementul resurselor umane vizeaz asigurarea tuturor posturilor
din structura unei organizaii cu oameni potrivii.
7
Acesta presupune identificarea necesarului, recrutarea personalului,
selectarea, angajarea, aprecierea, salarizarea, promovarea, formarea i
perfecionarea precum i activiti cu caracter social.
Managerii de la toate nivelurile ierarhice trebuie s neleag c
realizarea obiectivelor departamentale i ale celor organizaionale nu este
posibil fr participarea motivat a angajailor. De aceea, motivarea
salariailor prin armonizarea intereselor individuale cu cele ale organizaiei
trebuie s devin filozofia de baz a tuturor activitilor legate de resurse
umane.
1.3.1. Planificarea strategic a resurselor umane

Prin aceast activitate managementul resurselor umane se situeaz la
nivelul conducerii de vrf, fiind o preocupare strategic.
Planificarea strategic a resurselor umane este parte integrant a
procesului general de planificare strategic a ntreprinderii. Procesul general de
planificare strategic urmrete s anticipeze schimbrile n societate i
efectele acestora asupra organizaiei.
innd seama de tendinele unor schimbri n activitatea social-
economic din deceniul actual, i n special ale celor demografice, importana
planificrii resurselor umane va crete, n vederea pregtirii organizaiei pentru
viitor.
Prin anticiparea corect i ct mai obiectiv a nevoilor de personal i
elaborarea i dezvoltarea planurilor specifice resurselor umane, se poate
asigura un numr corespunztor de angajai i o structur adecvat pe
specialiti, pe niveluri de pregtire, pe vrste.
1.3.2. Descrierea i analiza posturilor

Analiza postului const n studierea acestuia din punct de vedere al
atribuiilor ce i revin, al responsabilitilor, al nivelului de pregtire necesar
ocupantului su i al condiiilor de ocupare. Pe baza informaiilor oferite de
analiza postului se realizeaz descrierea postului, care conine: identificarea
postului, stabilirea rolului i poziiei acestuia, precizarea atribuiilor ce-i revin
i specificarea cerinelor privind educaia, experiena, trsturile de
personalitate, aptitudinile necesare ocupantului su. De asemenea, o descriere
complet a postului cuprinde i standardele de performan, sau criteriile n
funcie de care se evalueaz performana angajatului care ocup postul
respectiv.
1.3.3. Motivarea resurselor umane

n managementul modern, antrenarea subordonailor presupune luarea
n considerare a psihologiei, a trsturilor i aspiraiilor lor, asigurndu-se
motivarea i integrarea lor afectiv n activitatea desfurat.
Cunoaterea de ctre manageri a teoriilor motivaionale este necesar
pentru nelegerea comportamentului uman la locul de munc.

1.3.4. Recrutarea resurselor umane

Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care posed
caracteristicile solicitate de posturile vacante i de atragere a acestora n cadrul
8
organizaiei. Pentru recrutare se poate apela att la sursele interne ct i la cele
externe. Criteriile de recrutare folosite sunt competena, potenialul de
dezvoltare i experiena.

1.3.5. Selecia resurselor umane

Selecia personalului este procesul de alegere a celui mai potrivit
candidat pentru a ocupa un anumit post, folosindu-se criterii specifice. La baza
seleciei stau pregtirea, aptitudinile i capacitatea fiecrui candidat.
Aceasta se poate efectua n mod empiric, cnd se bazeaz numai pe
recomandri i impresii, sau n mod tiinific, caz n care se folosesc criterii
riguroase de alegere.
Este important ca selecia s fie privit ca un proces de alegere
reciproc ntre organizaie i potenialii si angajai: pe de o parte organizaia
alege candidaii potrivii ocuprii posturilor vacante, iar pe de alt parte,
solicitanii de locuri de munc aleg organizaia care ofer posturi
corespunztoare ateptrilor lor.
1.3.6. Integrarea noilor angajai

Integrarea profesional asigur asimilarea noilor angajai n mediul
profesional i adaptarea lor la cerinele grupului din care fac parte. Este o faz
ulterioar angajrii. n perioada de integrare noii angajai primesc informaii
despre atribuiile noului post, despre locul de munc, despre colegi, efi sau
subordonai i despre ntreaga organizaie.
Metodele de integrare cel mai des utilizate sunt: conferinele de
ndrumare, manualul noului angajat, instructajele, lucrul sub tutel.
1.3.7. Dezvoltarea resurselor umane

Dezvoltarea resurselor umane reprezint setul de activiti sistematice,
planificate, special concepute de o organizaie, n contextul strategiei sale pe
termen lung, pentru a asigura membrilor ei cunotinele i abilitile necesare
pentru a face fa cerinelor prezente i viitoare ale posturilor.
7

Activitatea de dezvoltare a resurselor umane ncepe din momentul
integrrii angajailor n organizaie i continu de-a lungul ntregii lor cariere i
se refer att la manageri ct i la alte categorii de salariai.
Dezvoltarea resurselor umane se poate direciona spre lrgirea
diferitelor laturi ale competenei, acestea fiind: cunotinele, abilitile i
comportamentele.
Deciziile privind dezvoltarea resurselor umane se iau n funcie de
rspunsurile la urmtoarele ntrebri:
Care sunt acele compentene-cheie de care organizaia are nevoie la fiecare
nivel al su pentru a-i atinge obiectivele actuale i viitoare?
n ce msur competenele pot fi dezvoltate n cadrul organizaiei?
Cine sunt persoanele cele mai potrivite pentru a fi implicate n acest
proces?
Care dintre metodele de dezvoltare vor fi mai eficace?
Ce investiii sunt necesare pentru realizarea strategiei de dezvoltare?

7
Handy Charles: Understanding Organisation Penguin Books, England, 1993 (dup O.
Nicolescu, coord.: Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, 1996, pg. 353)
9
1.3.8. Evaluarea performanelor resurselor umane

Evaluarea performanelor const n aprecierea gradului n care angajaii
i ndeplinesc responsabilitile de serviciu. Evaluarea performanelor permite
depistarea punctelor slabe, a potenialului i nevoilor de pregtire profesional.
Pentru evaluarea performanelor angajailor este necesar determinarea
prealabil a criteriilor i a standardelor de performan.
Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea celor mai
importante caracteristici de personalitate, a responsabilitilor i tipurilor de
activiti specifice fiecrui post. Criteriile se compar cu standardele, care
reprezint nivelul dorit al performanelor.
Evaluarea performanelor poate fi efectuat de managerii direci, de
subordonai, de angajaii situai pe posturi similare, de experi externi sau de
cei n cauz (autoevaluare).
Rezultatele evalurii performanelor pot fi folosite n luarea deciziilor
de recompensare i stimulare, n stabilirea domeniilor n care sunt necesare
msuri de pregtire i dezvoltare a angajailor, n luarea unor decizii de
promovare sau de retrogradare i altele.
1.3.9. Managementul recompenselor

Recompensele reprezint totalitatea veniturilor materiale i nemateriale,
prezente i viitoare, care se cuvin unui angajat, att pentru munca depus ct i
pentru calitatea de salariat.
Fiecare ntreprindere trebuie s-i elaboreze, dezvolte i s-i
perfecioneze sistemul de recompensare n corelaie cu ndeplinirea sarcinilor
de munc n organizaie. n elaborarea sistemului de recompensare trebuie s
se ia n considerare echitatea intern i competitivitatea extern a acestuia.
Echitatea intern se refer la asigurarea unui echilibru ntre recompensele
angajailor de pe posturi diferite din cadrul organizaiei. Competitivitatea
extern se refer la msura n care recompensele organizaiei se compar cu
cele pe care le ofer organizaiile concurente.
1.3.10. Sntatea i securitatea la locul de munc

Starea de sntate a personalului oricrei organizaii are o importan
social i economic deosebit. Misiunea i obiectivele organizaiei pot fi
ndeplinite numai n msura n care resursele umane au o stare de sntate
bun, diminundu-se sau chiar eliminndu-se mbolnvirile profesionale i
accidentale de munc. n acest scop, o importan deosebit are pe de o parte,
supravegherea i asigurarea strii de sntate a populaiei active, respectiv a
personalului firmei, iar pe de alt parte, asigurarea unor condiii de munc
favorabile din punct de vedere al mediului fizic i psiho-social.
1.3.11. Relaiile cu sindicatele

Sindicatele sunt organizaii fr caracter politic, constituite n scopul
aprrii intereselor profesionale, economice, sociale, culturale i sportive ale
membrilor lor i a drepturilor acestora, prevzute n legislaia muncii i n
contractele colective de munc.
10
O problem important n orice organizaie o constituie raporturile
managementului cu sindicatele.
Relaiile sindicat - management au loc n legtur cu aciunile
ntreprinse de sindicate, n vederea realizrii scopului pentru care au fost
create.
Aciunile specifice prin care sindicatele intr n raporturi cu organele de
conducere ale unitilor economice sunt: negocierile, petiia, protestul,
mitingul, demonstraia i greva.
Relaiile management - sindicate au un coninut complex i se refer, n
esen, la aezarea raporturilor de munc organizaionale ntr-un cadru
legiferat.

11
Capitolul 2
PLANIFICAREA STRATEGIC A
RESURSELOR UMANE

2.1. Necesitatea planificrii strategice a resurselor umane

Dinamismul continuu al proceselor i structurilor economice impune tot
mai mult ca managerii s-i precizeze obiectivele pe termen lung i s
alctuiasc planuri operaionale pentru realizarea lor.
8

Planificarea resurselor umane este procesul prin care organizaiile
anticipeaz nevoile viitoare de resurse umane pentru a asigura numrul i
structura corespunztoare de angajai n vederea realizrii obiectivelor
organizaionale. Nici o organizaie nu poate angaja peste noapte zeci de
specialiti de care are nevoie i nici s dezvolte talent managerial n doar
cteva sptmni. Este nevoie de previziune pentru a asigura organizaia cu
resurse umane calificate, care sa fie disponibile la un moment dat.
Definiia de mai sus a planificrii resurselor umane are la baza
considerentul c obiectivele si planurile organizaionale fiind date, planificarea
resurselor umane are menirea s asigure personalul necesar ndeplinirii acelor
obiective. Totui, o conceptualizare mai recent, i anume planificarea
strategic a resurselor umane, subliniaz rolul proactiv al funciei de resurse
umane ca partener n formularea planurilor strategice ale organizaiei i n
elaborarea i punerea la dispoziia conducerii superioare a unor programe de
resurse umane, care s asigure implementarea eficient a acelor planuri.
Conform acestei accepiuni, specialitii si managerii de resurse umane vor
putea participa la elaborarea deciziilor strategice. Totui, multe dintre
organizaiile care se angajeaz intr-o previziune a resurselor umane nu au nc
un sistem pentru planificarea strategica a acestora.
Planificarea resurselor umane permite managerilor i departamentelor
de specialitate dezvoltarea unor planuri de asigurare cu personal, capabile s
susin strategia general a ntreprinderii.
Dac organizaia nu are n personalul su oameni n numrul i cu
pregtirea necesare, atunci nu pot fi atinse scopurile strategice, operaionale i
funcionale ale acesteia.
Realitatea din ara noastr arat c pentru multe ntreprinderi
preocuprile n acest sens sunt inexistente. Situaiile anterioare sunt meninute
i pentru perioadele urmtoare , iar de aici apar o serie de necorelri privind:
9

- existena unor supraefective de lucrtori;
- lipsa forei de munc pentru anumite calificri;
- dezechilibre n cadrul structurii pe vrste ale lucrtorilor.
Consecinele acestor necorelri asupra activitii ntreprinderii sunt
urmtoarele:
creterea costurilor de producie datorit unor cheltuieli nejustificate cu
salariile;

4.
R.L. Mathis, P. Nica, C. Rusu:Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, 1997, pg. 22.
5.
V. Lefter, A. Manolescu : Managementul resurselor umane, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 1995, pg. 68.
12
imposibilitatea realizrii unor produse cerute de pia, datorit lipsei de
personal corespunztor calificat;
lipsa perspectivei profesionale a unor salariai.

2.2. Planificarea necesarului de personal
2.2.1. Relaia ntre planul RU i planul necesarului de personal

Planificarea necesarului de personal nu este aceeai cu planificarea
resurselor umane.
10

Planificarea resurselor umane cuprinde ntregul sistem de resurse
umane i are ca obiectiv dezvoltarea unui ansamblu coerent de politici i
programe, menite s serveasc atingerea att a obiectivelor organizaionale ct
i a celor din domeniul resurselor umane. Planificarea resurselor umane
presupune abordarea diferitelor aspecte ale acestora, cum ar fi: planificarea
necesarului de personal, planificarea dezvoltrii personalului, motivarea i
stimularea personalului i multe alte aspecte.
Planul necesarului de personal este o parte component a planului de
resurse umane i se ntocmete n scopul asigurrii organizaiei cu personal
adecvat ca numr i structur pentru atingerea obiectivelor acesteia.
Relaiile ntre strategia organizaiei, planul resurselor umane i planul
necesarului de personal sunt redate n figura 2.1.



Figura 2.1. Relaiile ntre strategia organizaiei,
planul resurselor umane i planul necesarului de personal

2.2.2. Procesul planificrii necesarului de personal

Putem distinge trei etape n procesul planificrii necesarului de
personal:
- previziunea necesarului de personal;

10
Farkas F., Karoliny M., Poor Z. - "Szemelyzeti / emberi erroforras menedzsment",
Kozgazdasagi es Jogi Konyvkiado, Budapest, 1997, pg. 120
13
- analiza ofertei de personal (a disponibilului de personal);
- planuri de aciune pentru depirea diferenelor ntre cerere i ofert
(vezi figura 2.2.)
Previziunea
necesarului
(a cererii) de personal
Analiza disponibilului
(a ofertei) de personal
Diferene NU
Planuri de aciune pentru
depirea diferenelor
DA
Surplus Deficit
Comparate


Figura 2.2. Procesul planificrii necesarului de personal
2.2.3. Previziunea necesarului de personal

Cerinele viitoare de personal pentru o ntreprindere depind n primul
rnd de activitile planificate ale unitii. Drept urmare, se pune probleme de a
traduce planurile de afaceri, pe termene diferite, ale ntreprinderii n nevoi de
resurse umane specifice.
11

ns, previziunea necesarului - ca orice alt prefigurare a viitorului -
este mai mult o art dect o tiin.
O problem dificil n acest domeniu o constituie determinarea i
evaluarea relaiilor de interdependen ce pot exista ntre necesarul de personal
i rezultatele ntreprinderii, msurabile prin venituri, volumul produciei,
productivitatea marginal, venitul marginal i ali indicatori economici.
Un alt factor de influen al necesarului de personal l constituie
tehnologia, ce prezint schimbri greu de prevzut i de evaluat. Extinderea
folosirii calculatoarelor n toate domeniile de activitate i utilizarea roboilor
determin modificri n structura pe profesii a personalului.
Necesarul viitor de personal al unei ntreprinderi se modific i n
funcie de anumite aciuni ale angajailor, cum ar fi: pensionrile, demisiile,
expirarea contractelor, decesele i absenele.
12


Tehnici de prognozare
Tehnicile de previziune (de prognozare) se pot mpri n dou grupe:
obiective i subiective.
Metodele obiective se bazeaz pe analiza datelor statistice, plecnd de
la premiza c evoluia viitoare a fenomenelor are asemnri cu manifestrile
trecute ale acestora. O astfel de metod este analiza tendinelor, care

11
V. Lefter, A. Manolescu - "Managementul resurselor umane", Editura Didactic i
Pedagogic R.A., Bucureti, 1995, pg. 73.
12
William B. Werther Jr, Keith Davis: "Human Resources and Personnel Management",
McGraw Hill, Inc. 1996, pg. 159.
14
estimeaz nevoile previzibile de personal, innd cont de evoluiile i tendinele
nregistrate n ntreprindere n ultimii 5 ani, privind efectivele de salariai,
structura personalului. Se obin estimri globale ale necesarului de personal, n
raport cu datele din perioadele trecute.
Metodele de regresie stabilesc anumite relaii ntre efectivele de
salariai (sub aspect cantitativ i calitativ) i unii indicatori ai ntreprinderii
(volumul produciei, volumul vnzrilor, valoarea adugat). Pornind de la
aceste relaii, se proiecteaz necesarul de personal pentru perioadele viitoare,
innd cont de indicatorii planificai ai ntreprinderii. Necesarul de personal
astfel determinat nu ine seama de evoluiile viitoare ale concurenei,
tehnologiilor i ale cererii clienilor.
Previziunea necesarului de personal pe baza productivitii
muncii.
13

Variabila productivitatea muncii este fundamental pentru
previzionarea necesarului de personal.
Nevoia de resurse umane constituie o cerere derivat care depinde n
primul rnd de solicitrile de produse i servicii pe care lucrtorii le realizeaz.
Drept urmare, dac cererea pentru un produs sau serviciu crete, se va
nregistra, n general, i o sporire a cererii de resurse umane. Cererea de munc
(M) este funcie de productivitatea marginal (W
m
) a ntreprinderii care
reflect producia suplimentar ce rezult prin angajarea unui nou lucrtor:
m
P
W
L

Totodat cererea de munc depinde i de cererea de produse; sporul de
producie (P) trebuie s se vnd cu un anumit profit, astfel nct venitul
marginal (V
m
) s justifice sporul de munc solicitat.
Venitul marginal reflect sporul de venit obinut datorit creterii cu o
unitate a produciei:
V
Vm
P

De aici rezult c cererea de munc este condiionat i de venitul
realizat, fiind o problem de cost i beneficiu.
Se poate concluziona c cererea de munc este funcie att de
productivitatea marginal (W
m
) ct i de venitul marginal (V
m
), astfel:
( ) , ,
P V
M f Wm Vm f
L P


= =





Tehnici subiective de prognozare
Indiferent care dintre metodele obiective, mai sus prezentate, se
folosete ca punct de plecare n previziunea necesarului de personal, opiniile
managerilor i ale experilor joac un rol important n estimarea necesarului.
De opinia acestora este nevoie, ntruct e foarte puin probabil ca tendinele i
raporturile luate n calcul n cadrul metodelor obiective s rmn neschimbate
n viitor.
Aadar, metodele subiective se bazeaz pe judecile celor care au
cunotine n legtur cu nevoile viitoare de resurse umane. Astfel de persoane
pot fi managerii diferitelor compartimente funcionale, efii seciilor de
producie i de concepie, care sunt n msur s evalueze nevoile de personal
pentru perioadele viitoare, innd cont de specificul activitilor desfurate.

13
V. Lefter, A. Manolescu op. cit., pg.74-75.
15
O metod subiectiv de prognozare o constituie Tehnica Delphi. n
cadrul acestei metode, se constituie un grup de 10-12 specialiti - experi care
i exprim opinia n legtur cu dezvoltarea n viitor a ntreprinderii,
completnd anumite chestionare, pe parcursul a mai multor sesiuni interactive,
coordonate de ctre un expert - specialist n previziune. Coordonatorul este
singurul care tie cine particip la grupul respectiv, iar experii chestionai nu
se ntlnesc ntre ei n timpul procesului de chestionare. Scopul urmrit este de
a se ajunge la un consens al grupului de experi asupra estimrilor viitoare.
Procesul de estimare se poate finaliza printr-o discuie ntre experii
participani.
2.2.4. Analiza disponibilului de personal

Previziunea precedent rspunde la ntrebarea: "De ci angajai vom
avea nevoie?" nainte de a stabili cte persoane noi s se recruteze pentru
ocuparea posturilor vacante, trebuie s se analizeze disponibilul intern de
personal. ntrebrile la care se caut rspuns aici sunt: "Ci salariai i cu ce
pregtire avem n prezent?", "Dintre acetia ci vor fi disponibili n perioada
planificat?" Analiza ofertei de personal va lua n considerare att sursele
interne ct i cele externe ale forei de munc.
Oferta intern este alctuit din angajaii prezeni care pot fi
promovai, transferai sau detaai pentru a completa locurile vacante.
Punctul de pornire n analiza ofertei interne l constituie inventarul
resurselor umane.
Inventarele de resurse umane nsumeaz priceperile, deprinderile,
cunotinele i abilitile fiecrui salariat. Inventarele care i privesc pe
salariaii non - manageri se numesc inventare de competene, iar cele
referitoare la manageri, inventare de management.
Indiferent de denumirea folosit, un inventar reprezint un catalog, n
care, pe lng lista numelor se pot gsi informaii privind pregtirea
profesional a salariailor, experiena dobndit, abiliti specifice i altele.
Complexitatea inventarelor variaz n funcie de gradul de dezvoltare a
sistemului informaional al firmelor.
Informaiile coninute n inventarele resurselor umane sunt folosite de
ctre planificatorii i managerii operativi pentru a emite judeci legate de
posibilele promovri i transferri. Date fiind complexitatea i consumul de
timp considerabil implicate n elaborarea acestor planuri, planificarea
promovrii de obicei se limiteaz la angajaii - cheie sau la cei identificai ca
dispunnd de un potenial pe termen lung.
Prin identificarea succesorilor la funciile - cheie i a angajailor cu un
nalt potenial, corporaiile ca IBM i Eastman Kodak i asigur un flux
constant de talente pentru completarea din intern a posturilor vacante.
Planificarea promovrii nu numai c ncurajeaz "angajarea din interior", dar i
creeaz un mediu n care angajaii au cariere, nu numai funcii; totodat ajut la
identificarea deficitului de resurse umane i a deficienelor de competen,
chiar nainte de apariia posturilor vacante.
14


Diagramele de nlocuire

14
W.B. Werther, K. Davis: op. cit., pg. 168-169
16
Pentru a consolida rezultatele inventarelor de RU i a planning-ului de
promovri, departamentul de RU colaboreaz cu managerii seniori n vederea
ntocmirii diagramelor de nlocuire.
Diagramele de nlocuire sunt o reprezentare vizual a cui va nlocui pe
cine, n cazul n care se elibereaz o funcie. Informaiile pentru ntocmirea
diagramelor vin de la inventarul RU.
n figura 2.3 se exemplific o astfel de diagram:












Figura 2.3. Exemple de diagram de nlocuire
A = gata de promovare;
B = are nevoie de mai mult experien;
C = nu este corespunztor pentru funcie;

1 = performane excepionale;
2 = performane acceptabile;
3 = performane slabe;
4 = performane nesatisfctoare.

n diagram se prezint performana actual i promovabilitatea.
Performana actual este apreciat n mare msur prin evalurile superiorilor,
dar pot contribui cu opiniile lor i ali manageri, colegi, subordonai.
Disponibilitatea pentru promovare se stabilete iniial pe baza performanei
prezente i a evalurilor superiorilor direci. Departamentul de RU poate
contribui la aceste estimri prin folosirea testelor psihologice, a interviurilor i
altor metode de evaluare.
Analiza ofertei externe
Nu toate locurile vacante pot fi completate cu angajaii existeni n
organizaie. Unele funcii nu-i gsesc ocupani din interior la momentul n
care se elibereaz. n acest caz apare necesitatea apelrii la oferta extern de
resurse umane.
Succesul depistrii de noi candidai pentru angajare depinde de oferta
de pe piaa muncii i de priceperea managerilor i a specialitilor de RU.
Informaiile care ajut la gsirea candidailor corespunztori de pe piaa
muncii, se refer la:
- nchideri sau restructurri ale firmelor din zon;
- modificarea condiiilor de transport n comun;
- rata local a omajului;
- numrul absolvenilor ce se elibereaz din sistemul de nvmnt din
zon;
- experiena legat de lipsa anumitor profesii.
Manager general
Popescu I. (58)
A/1 Ionescu C (45)
B/1 Dnil (43)
Manager de marketing
Andrei D. (50)
A/2 tefnescu A (48)
B/3 Chiril I (48)
Manager de RU
Petrescu S (60)
A/1 Niculescu A(40)
C/3 Manolache M (43)
17
2.2.5. Planuri de aciune pentru depirea diferenelor

Dup compararea necesarului de personal cu disponibilul acestuia pot
rezulta trei situaii:
1) nu exist diferene ntre acestea (situaii relativ rare);
2) exist un deficit de personal;
3) exist un surplus de personal
Planuri de aciune n cazul deficitului
n cazul n care deficitul este mic i salariaii sunt dispui s lucreze ore
suplimentare, situaia poate fi depit cu angajaii actuali.
Dac deficitul se manifest n rndurile profesiilor cu calificare nalt,
se poate rezolva problema prin pregtirea suplimentar (perfecionarea) a unor
salariai posednd calificri mai joase i promovarea acestora, prin rechemarea
salariailor disponibilizai sau prin angajarea unor noi salariai cu calificare
corespunztoare.
n cazul n care necesarul de personal depete disponibilul intern i
extern luai la un loc exist urmtoarele soluii:
- se poate modifica oferta intern prin stimularea pentru creterea
productivitii i perfecionare profesional;
- putem modifica disponibilul previzionat prin utilizarea altor categorii de
personal pentru realizarea obiectivelor firmei (vezi fig. 2.4, n loc de soluia
T
1
, soluia T
2
)
- putem schimba obiectivele organizaiei, care n situaia absenei personalului
corespunztor calificat se dovedesc greit stabilite.










Figura 2.4. Combinaii privind utilizarea angajailor

Planuri de aciune n cazul surplusului de personal
A hotr ce s se ntmple cu surplusul de RU constituie decizii
manageriale dificile. Deseori, aceste decizii se bazeaz mai degrab pe
considerente politice i de cultur organizaional, dect pe consideraii
economice.
Reducerea numrului de personal se poate realiza prin scderea natural
a acestuia (datorit pensionrilor, deceselor, expirarea contractelor cu durat
determinat) i prin aciunile planificate ale managementului n acest sens.
Aceste aciuni pot fi urmtoarele:
1) Desfacerea contractului de munc al angajatului din cauza abaterilor
disciplinare ale acestuia;
2) Disponibilizarea sau trimiterea n omaj, din raiuni economice
(imposibilitatea de a plti salariile, stagnarea produciei etc.)
3) Pensionarea temporar - la o nou angajare firma va putea apela la ei.
Nr. angajailor
T
1

T
2

Nivelul de
pregtire a
angajailor
18
4) Pensionarea prematur - pentru a stimula salariaii s se pensioneze nainte
de a mplini vrsta de pensionare, proprietarii acord pli suplimentare
celor care accept.
5) Reducerea sptmnii de lucru.
19
Capitolul 3
ANALIZA I DESCRIEREA POSTURILOR
3.1. Definirea postului

Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric a firmei,
ce poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor care, n mod regulat, revin spre exercitare unui salariat al
firmei
15
.
De multe ori, termenii post, funcie i serviciu sunt folosii unul
n locul celuilalt. Totui, ntre ele exist unele diferene.
Funcia poate fi definit ca totalitatea posturilor care prezint aceleai
caracteristici principale. De exemplu, funciei de economist, n departamentul
de RU, i pot corespunde 4-5 posturi.
Serviciul se poate defini ca ndatorire/ocupaie pe care o persoan o are
n calitate de salariat.
Definirea unui post cuprinde analiza, descrierea i evaluarea acestuia.
Analiza postului este un proces de culegere a informaiilor referitoare la
sarcinile, ndatoririle i responsabilitile din cadrul acestuia, la condiiile
psiho-fizice de efectuare a muncii, la ndemnrile, cunotinele i abilitile
necesare ocupantului postului.
Descrierea postului reprezint un document n form scris sau pstrat
n memoria calculatorului, care cuprinde informaii referitoare la toate
elementele ce caracterizeaz postul respectiv. Descrierea postului se bazeaz
pe concluziile rezultate n urma analizei postului
16
.
Evaluarea postului const n determinarea complexitii acestuia,
comparativ cu alte posturi. Rezultatul evalurii postului este o ierarhie a tuturor
posturilor dintr-o organizaie, de la cele mai valoroase pn la cele mai puin
valoroase
17
.
3.2. Analiza postului
Analiza postului se refer la coninutul i cerinele postului existent, i
nu la analiza persoanelor care l ocup.
Analiza postului se face de ctre o persoan nsrcinat special s
ndeplineasc rolul de analist. n ntreprinderile mari, cu multe posturi, analitii
trebuie, ca pe lng pregtirea lor de baz (psiholog, sociolog, economist,
inginer etc.) s aib i o pregtire special n domeniul analizei posturilor.
n ntreprinderile mici, unde nu exist un compartiment de RU, analiza
postului poate fi efectuat de patron sau de ctre un ajutor al su.
Una dintre condiiile eseniale ale nfptuirii unei analize de calitate a
postului, care s ofere informaii valide, este instruirea corespunztoare a
analitilor.
Informaiile obinute n urma analizei joac un rol hotrtor, deoarece
ele influeneaz majoritatea activitilor din domeniul R.U. Astfel, recrutarea i
selecia personalului are n vedere atragerea i alegerea acelor candidai care
dein cunotinele, deprinderile i abilitile necesare ndeplinirii sarcinilor i

15
O. Nicolescu, I. Verboncu: Management, Ed. Economic, 1997, pg.300
16
R. Mathis, P.Nica, C.Rusu: Managementul resurselor umane, Ed. Economic, 1997, pg.69.
17
V. Lefter, A.Manolescu: Managementul resurselor umane, Ed. Didactic i Pedagogic
R.A., Bucureti, 1995, pg.273.
20
ndatoririlor identificate n urma analizei posturilor. n mod similar, specialitii
n sistemele de recompensare nu pot determina corect salariile cuvenite
diferitelor posturi fr a avea cunotinele detaliate despre acele posturi.
Evaluarea performanelor, de asemenea, se bazeaz pe informaiile oferite de
analiza posturilor. Prin compararea a ceea ce trebuie s fac un angajat,
conform descrierii postului, cu ceea ce face el efectiv se poate determina
nivelul performanelor i competenei angajatului
18
.
Procesul analizei posturilor se realizeaz n urmtoarele trei etape:
1. Pregtirea analizei posturilor;
2. Colectarea informaiilor;
3. Prelucrarea datelor i elaborarea descrierii posturilor;

n figura 3.1. sunt redate etapele analizei posturilor.

Figura 3.1. Etapele analizei posturilor
Sursa: W.B. Werther, K.Davis: Human Resurces and Personal Management, Mc.Graw Hill,
Inc. 1996, pg. 127(modificat).
3.2.1.Pregtirea analizei posturilor

nainte de a colecta informaii despre anumite posturi, este necesar
informarea angajailor i explicarea scopului analizei, pentru a evita anxietatea
i rezistena acestora. O analiz detaliat a posturilor poate s par
amenintoare pentru angajai, din mai multe considerate. Astfel dac nu se
explic scopul investigaiei, angajaii pot considera c aceasta se efectueaz
pentru c managementul este nemulumit de munca lor. O alt team se leag
se limitarea iniiativei i a flexibilitii, prin formalizarea ndatoririlor i
responsabilitilor n cadrul descrierii postului. Totodat obinuina cu o
activitate n cadrul unor limite definite, face ca orice ncercare de a schimba
aceste limite s genereze team, rezisten i o senzaie de insecuritate.
Un alt pas preliminar colectrii informaiilor este familiarizarea
analistului cu organizaia, cu misiunea, strategiile, structura, resursele i
rezultatele acesteia.



3.2.2. Colectarea datelor


18
A.Rotaru, A.Prodan: Managementul resurselor umane, Ed. Universitii Al. I. Cuza,
Iai, 1994, pg.102.
21
Din momentul n care angajaii neleg scopul investigaiei i analistul
are o cunoatere de ansamblu a organizaiei, se poate trece la etapa a doua, a
colectrii datelor, care se subdivide n urmtoarele trei faze:
- identificare posturilor de analizat;
- elaborarea chestionarului de analiz;
- colectarea propriu-zis a informaiilor.

3.2.2.1. Identificarea posturilor de analizat

Analizele de posturi sunt necesare, n general, pentru toate posturile.
ns n organizaiile mari unde pot exista mai multe posturi similare, n
care se efectueaz aceeai munc, nu este nevoie de colectarea datelor de la
toate persoanele care ocup acele posturi. Va fi suficient alegerea unui
eantion reprezentativ de posturi, de unde se vor obine informaii valabile
pentru toate posturile similare.
Pentru identificarea posturilor de analizat analitii pot alctui liste,
folosind evidenele statelor de plat, diagramele organizaiei i ntrebnd
muncitorii i supraveghetorii. Dac analiza posturilor s-a mai realizat anterior,
analitii pot folosi evidenele anterioare.

3.2.2.2 Elaborarea chestionarului de analiz

n scopul studierii posturilor, analitii ntocmesc, de regul, liste de
verificare sau chestionare. Acest lucru asigur colectarea informaiilor ntr-o
manier consecvent pentru toate posturile. n rile dezvoltate, cum este i
SUA, exist formulare standardizate, preeditate, cum ar fi Job Element
Inventory (Inventarul elementelor de munc) sau Position Analisys
Questionnaire (PAQ). Indiferent de felul n care se numesc, chestionarele sunt
folosite pentru colectarea informaiilor referitoare la posturi. Aceste liste ale
analizei dezvluie sarcinile, responsabilitile, abilitile umane precum i
standardele de performan ale posturilor investigate. Este important s se
foloseasc acelai chestionar pentru posturi similare. Aceasta nu nseamn c
se va utiliza un singur chestionar. Analiza funciilor tehnice, a celor de birou i
a celor manageriale necesit liste de verificare diferite.
ntrebrile care se pun ntr-un chestionar de analiz a postului se refer la:
a) identificarea i statutul postului;
b) sarcini / atribuii i responsabiliti;
c) caracteristici umane;
d) condiii de munc;
e) standarde de performan.

a) Identificarea i statutul postului
Aici se va arta titlul postului, departamentul din care face parte, titlul
supervizorului. Totodat se va meniona cnd a mai fost revizuit postul i de
ctre cine.
b) Sarcini / atribuii i responsabiliti
n aceast grup de ntrebri se solicit informaii despre scopul
postului, sarcinile ndeplinite i modul n care respectivele sarcini sunt
ndeplinite.
Sarcinile i responsabilitile specifice sunt enumerate pentru a oferi o
imagine mai detaliat a poziiei. ntrebrile despre responsabilitate sunt mai
dezvoltate atunci cnd chestionarul se adreseaz posturilor de management.
22
c) Caracteristici umane
Pe lng informaiile despre atribuii, analitii au nevoie de date despre
calificrile cerute pentru ndeplinirea atribuiilor. Aceast seciune evideniaz
deprinderile, abilitile, instruirea, educaia, experiena i alte caracteristici pe
care trebuie s le posede deintorii posturilor.
d) Condiii de munc
Se cere descrierea condiiilor fizice i ale celor psihice n care se
desfoar munca. Condiiile de munc pot explica nevoia unor deprinderi sau
cunotine particulare.
e) Standarde de performan
Chestionarul de analiz a postului adun informaii, de asemenea,
despre standardele de performan ale postului, cum sunt acestea msurate i
care sunt factorii principali ce contribuie la performane nalte. Standardele de
performan se folosesc n cadrul evalurii performanei. Atunci cnd aceste
standarde nu sunt aparent disponibile, analitii pot solicita supraveghetorilor
sau altor categorii de personal autorizat s conceap standarde rezonabile de
performan.

3.2.2.3. Colectarea datelor

Exist modaliti diferite de colectare a informaiilor necesare analizei
postului. Informaiile pot fi oferite de ocupantul postului, de eful ierarhic sau
de un analist. Alegerea surselor la care se va apela se va face n funcie de
timpul disponibil, cheltuielile necesare i acurateea dorit.
Metodele folosite pot fi: observarea direct, interviurile, chestionarele
prin coresponden, panelul de experi, jurnalul angajatului, metode combinate.
Observarea direct
Poate fi continu sau instantanee. Const n observarea de ctre eful
direct sau de ctre analistul postului a activitilor i performanelor individuale
din cadrul postului. Aceast metod are cteva neajunsuri. Este nceat,
costisitoare i cu acuratee redus. Poate fi folosit n cazul posturilor cu
sarcini repetitive, ciclice i n situaia cnd analitii au ndoieli n privina
datelor culese prin alte metode. De regul, se folosete combinat cu alte
metode.
Interviurile
Interviul const n obinerea de informaii direct de la angajaii care
ocup anumite posturi sau/i de la superiorii lor. Interviurile fa n fa
reprezint o cale eficient de colectare a informaiilor despre posturi.
Analistul are lista de control (chestionarul) ca ghid, iar interviurile
permit acestuia explicarea ntrebrilor neclare.
De regul, sunt intervievai att deintorii posturilor analizate, ct i
supraveghetorii lor.
Aceast metod asigur un nalt nivel de acuratee ns este
consumatoare de timp i de resurse financiare.
Panelul de experi
O alt metod costisitoare i consumatoare de timp este utilizarea
panelului de experi. Panelul este alctuit din persoane cu vechime i
experien n posturile analizate i din supervizorii lor. Pentru a culege
informaiile, analistul intervieveaz un grup. Interaciunea dintre membrii
panelului n timpul interviului poate aduga profunzimea i detaliile pe care
analistul ar putea s nu le obin din interviurile individuale.
23
Chestionarele prin coresponden
O opiune mai rapid i mai puin costisitoare este chestionarul prin
coresponden, derivat din chestionarul de analiz al postului. Aceast
abordare permite studierea deodat a mai multor posturi i cu cheltuieli mici.
Totui acurateea este mai sczut din cauza ntrebrilor nenelese, a
rspunsurilor incomplete i a chestionarelor nereturnate.
Se pot trimite chestionare prin coresponden i supraveghetorilor
pentru a verifica rspunsurile angajailor.
Jurnalul angajatului
Jurnalul unui angajat poate constitui o surs pentru culegerea
informaiilor privitoare la postul ocupat. Exist locuri de munc unde
muncitorii i consemneaz sumar, periodic sarcinile i activitile n jurnal.
Dac notrile n jurnal sunt fcute pe parcursul ntregului ciclu al muncii, un
astfel de jurnal poate fi destul de precis.
Metode combinate
ntruct fiecare metod prezint anumite deficiene, analitii deseori se
bazeaz pe combinaia a dou sau mai multe metode.
3.2.3. Prelucrarea datelor i utilizare

Indiferent de tehnicile de colectare folosite, informaiile brute,
referitoare la un post sunt de o valoare redus pn n momentul n care sunt
prelucrate i transpuse n documente mai uor de utilizat. Astfel de documente
sunt: descrierea postului, specificaia postului i standardele de performan.

3.2.3.1.Descrierea postului

Este un formular scris, care explic sarcinile, condiiile de munc i
alte aspecte specifice unui anumit post. Constituie un cadru, n limitele cruia
angajaii rspund de aciunile lor, dar, n acelai timp, le permite s-i dezvolte
iniiativa.
O descriere de post poate fi mai complex sau simpl. n forma sa cea
mai simpl, descrierea postului poate consta ntr-un singur paragraf, n alte
cazuri poate cuprinde cteva pagini.
Descrierea poate fi narativ sau fragmentat n cteva seciuni.
n cazul descrierii pe seciuni, acestea pot fi:
- denumirea postului;
- localizarea postului;
- sumarul ndatoririlor;
- list de sarcini;
- condiii de munc;
- aprobri;
Pentru a avea garania unei descrieri de post conforme cu realitatea
aceasta trebuie s respecte urmtoarele reguli
19
:
- s se bazeze pe informaiile oferite de analiza postului;
- s conin toate punctele necesare scopului pentru care a fost
elaborat;
- s foloseasc un stil concis, astfel nct din lectura ei s poat fi
identificat postul;
- s nu conin informaii contradictorii care s lase loc interpretrii;

19
R. Mathis, P. Nica, C. Rusu: op. cit. , pg. 72
24
- s defineasc clar sarcinile i limitele de responsabilitate, lsnd
fiecrui angajat maximum de libertate posibil de aciune, dar
compatibil cu responsabilitatea celorlali;
- s contribuie la aprecierea de ctre angajat a muncii prestate, nu ca
o activitate de rutin ci ca o creaie personal;
- s ofere angajatului informaii noi i semnificative despre postul
su.

3.2.3.2. Specificaia postului

Specificaia postului precizeaz cerinele privind educaia, experiena,
trsturile de personalitate, aptitudinile necesare persoanei care ocup un post.
De cele mai multe ori, descrierea postului i specificaia aceluiai post
se combin ntr-un singur document, numit n mod obinuit descrierea postului.
Diferena ntre o descriere de post i specificaia acestuia este
urmtoarea: o descriere definete ceea ce este respectivul post; ea reprezint un
profil al postului. O specificaie a postului descrie cerinele acestuia fa de
angajatul care l ocup; deci, este un profil al caracteristicilor umane necesare
persoanei care ocup postul respectiv.
Informaiile necesare elaborrii specificaiilor de post provin tot din
datele culese n procesul analizei postului.
Specificaiile de post includ urmtoarele informaii:
- denumirea postului;
- localizarea postului;
- cerine privind educaia i experiena;
- deprinderi/abiliti specifice;
- efortul fizic i mental;
- condiiile de munc.

3.2.3.3. Standardele de performan ale postului

Analiza postului are i o a treia aplicaie: standardele de performan
ale postului.
Standardele de performant au dou roluri. Mai nti, ele motiveaz
eforturile angajailor de a le atinge. O dat standardele atinse, angajaii pot
avea un sentiment de mplinire, ceea ce contribuie la satisfacia acestora. n al
doilea rnd, standardele sunt criterii pe baza crora se evalueaz succesul n
munc. Ele sunt indispensabile managerilor de RU, care ncearc s controleze
performana muncii. Fr standarde, nici un sistem de control nu poate evalua
performana postului. Toate sistemele de control au patru caracteristici:
standarde, msurtori, corecie i feedback.

25
Capitolul 4
MOTIVAREA RESURSELOR UMANE BAZA
FUNCIEI DE ANTRENARE A
MANAGEMENTULUI

4.1. Antrenarea i motivarea
Funcia de coordonare i antrenare a managementului const ntr-un
ansamblu de aciuni viznd orientarea personalului n scopul realizrii
obiectivelor organizaionale i sincronizrii acestora ntr-o combinaie optim,
astfel nct desfurarea lor s se realizeze n condiii de eficien i
profitabilitate
20
.
Realizarea acestei funcii presupune precizarea de ctre manager a
responsabilitilor fiecrui subordonat i urmrirea modului n care se
coreleaz eforturile individuale cu cele ale grupului.
n multe lucrri de specialitate aceast funcie este denumit comand i
coordonare. n managementul modern antrenarea subordonailor tinde tot mai
mult s nlocuiasc activitatea managerilor bazat pe comand i directivare.
Dac activitatea de comand contureaz ideea axrii acestei funcii pe
dispoziii i ordine obligatorii de ndeplinit, cea de antrenare presupune luarea
n considerare a psihologiei salariailor, a trsturilor i aspiraiilor lor,
asigurndu-se motivarea i integrarea lor afectiv.
Motivaia constituie un fenomen psihologic foarte complex, a crui
nelegere presupune examinarea nevoilor, intereselor i valorilor oamenilor.
Definiia cea mai des ntlnit n literatura de specialitate a motivaiei
este cea conform creia motivaia este suma forelor, energiilor interne i
externe care iniiaz, direcioneaz i susine comportamentul uman n
atingerea unui scop. Aceast definiie ne atrage atenia asupra a trei aspecte ale
motivaiei:
- ce anume energizeaz comportamentul uman (coninutul
motivaiei);
- spre ce anume este direcionat energia respectiv (orientarea
comportamentului spre un scop);
- cum acest comportament este meninut n cadrul unui sistem de
perspectiv (sperana).
Fiecare din aceste trei componente reprezint un important factor n
nelegerea comportamentului n munc. O astfel de conceptualizare a
motivaiei ne indic, n primul rnd, existena unor fore energizante, interne
individului, care direcioneaz ntr-un anume fel comportamentul i a unor
fore externe, care deseori mpiedic comportamentul respectiv. n al doilea
rnd, conceptul de motivaie include n el orientarea spre scop a individului. n
al treilea rnd, arat c motivaia conine acele fore interne sau externe, care
prin intermediul procesului de feedback contribuie la creterea sau slbirea
intensitii ei, la pstrarea sau schimbarea direciei aciunii individului
21
.

20
P.C.Nica, A.Prodan, A.Iftimescu: Management, Ed. Samvialy, Iai, 1996, pg.25.
21
R.Steers, L.Porter, G.Bigley: Motivation and Leadership at Work, MC. Graw Hill, 1996,
pg.8.
26
4.2. Teorii motivaionale
De-a lungul timpului, preocuprile psihologilor, dar deopotriv i cele
ale managerilor privind explicarea comportamentului uman au dat natere la o
serie de teorii motivaionale. Abordrile n nelegerea motivaiei sunt diferite,
purtnd amprenta condiiilor sociale i politice existente la vremea formulrii
lor.
Astfel, filozofia managerial de pe vremea lui F.W.Taylor (considerat
fondatorul managementului tiinific) susinea c, n general, muncitorii sunt
lenei i c pot fi motivai doar de nevoia de bani.
Reprezentanii colii relaiilor umane, ca Elton Mayo, Abraham
Maslow i Mary Parker Follett, au artat n lucrrile lor c mai exist i alte
nevoi n afar de bani, care duc la motivarea angajailor. Astfel, oamenii
lucreaz mai bine cnd simt c sunt folositori la locul de munc i sunt
recunoscui ca indivizi. De aceea, managerii trebuie s asigure condiii pentru
ca angajaii s se simt importani i implicai direct n activitatea pe care o
desfoar. n perioada micrii relaiilor umane au crescut eforturile ndreptate
spre mbuntirea comunicrii n cadrul organizaiei. Aceast abordare a
motivaiei a reprezentat un progres fa de cea tradiional, ns dou
caracteristici de baz ale acesteia din urm au rmas valabile de-a lungul
micrii relaiilor umane
22
:
- n primul rnd, scopul de baz al managementului a fost i a rmas
acela de a-i determina pe angajai s respecte autoritatea
managerial ns n perioada micrii relaiilor umane au fost
schimbate strategiile ndeplinirii acestui scop (n loc de
supraveghere comunicare).
- n al doilea rnd, nici n perioada micrii relaiilor umane nu a fost
acordat atenie schimbrii naturii muncii, crerii unor posturi mai
motivatoare.
Modelele contemporane vd motivaia n termeni foarte compleci,
susinnd c exist o multitudine de factori care influeneaz comportamentul
de munc. Aceti factori includ: sistemul stimulator, nevoile i sistemele de
valori ale angajailor, perceperea mediului de lucru, influenele sociale, stilul
de conducere. Aceast nou abordare ne atrage atenia c diferii angajai
doresc s fie recompensai diferit pentru munca lor, c unii salariai vor s
contribuie cu adevrat la succesul companiei i c unii dintre ei au capacitatea
de a se autodireciona i controla. Cu alte cuvinte, aceste abordri ale
motivaiei consider angajaii ca pe o potenial resurs uman.
Teoriile motivaionale difer ntre ele i n funcie de cum explic
comportamentul prin coninutul motivaiei sau prin procesele psihologice
determinate.
Teoriile de coninut identific factorii care incit sau iniiaz
comportamentul motivat. Acestea graviteaz n jurul unui set mai mult sau mai
puin numeros de nevoi, care stau la baza comportamentului.
Teoriile de proces vizeaz factorii care direcioneaz comportamentul.
Acestea au n vedere sisteme de perspectiv i caut modele de interaciune a
mai multor variabile care mpreun determin comportamentul. Astfel, teoriile
de proces se focalizeaz pe interaciunea persoanei cu mediul su, punnd
accent pe nelegerea procesului decizional ce st la baza comportamentului.

22
R.Steers: Introduction to Organizational Behavoir, Harper Collins Publishers, 1991, pg.
123.
27
4.3. Teorii de coninut ale motivaiei
4.3.1. Teoria ierarhiei nevoilor

Cea mai cunoscut dintre teoriile motivaionale este teoria ierarhiei
nevoilor, propus de Abraham Maslow. Psiholog i cercettor n tiinele
comportamentului, Maslow a inventat termenul de ierarhia nevoilor pentru a
explica geneza motivaiei umane.
Teoria ierarhiei nevoilor are la baz dou premise, i anume:
- oamenii sunt fiine motivate de dorina de satisfacere a unor tipuri
de nevoi;
- aceste nevoi sunt aranjate pe o scar ierarhic piramidal, iar
satisfacerea lor este urmat n ordine ierarhic, de la baz la vrf.
Maslow susine c oamenii se pot motiva i pot fi motivai, prin cinci
nevoi generale, a cror ordine ascendent este urmtoarea:
1. Nevoi fiziologice nevoile pentru mncare, aer, ap etc.;
2. Nevoi de siguran nevoile pentru securitatea fizic i emoional a
mediului;
3. Nevoi de apartenen nevoile de iubire, de apartenen la un grup, de
acceptare de ctre semeni;
4. Nevoi de stim i statut social dorina de a avea o imagine impuntoare,
de a primi atenie, recunotin i aprecieri de la alii;
5. Nevoi de autorealizare nevoi de mplinire i de dezvoltare a ntregului
potenial al individului.
Maslow consider c oamenii urc n ierarhia nevoilor printr-un proces
de privare - satisfacere. Aceasta nseamn c atunci cnd o nevoie anume
este nesatisfcut aceasta va domina contiina individului. Aadar, o persoan
interesat de sigurana sa fizic, va ignora alte nevoi de ordin superior i i va
concentra eforturile spre asigurarea unui mediu sigur. Dup ce aceast nevoie
este satisfcut, i scade importana i o alt nevoie superioar i face apariia
(n acest caz vor fi activate nevoile apartenenei). Acest ciclu dinamic al
alternrii privare dominare satisfacere - activare continu de-a lungul
diferitelor niveluri ale ierarhiei nevoilor, pn ce individul atinge nivelul
superior, cel a autorealizrii.
Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow a provocat aprecieri pro i
contra, att din partea managerilor ct i din cea a cercetrilor. S-au fcut
diferite observaii n legtur cu unele aspecte, cum ar fi:
- dificultatea aplicrii n practic, dat fiind faptul c este greu s se
evalueze nevoile;
- nu se poate pune n eviden, n mod clar, inferioritatea sau
superioritatea unor nevoi; din analize s-a ajuns la concluzia c cei
mai muli oameni au cteva nevoi active n acelai timp, ceea ce
nseamn c nevoile de pe treptele inferioare ale ierarhiei nu sunt
satisfcute n mod necesar naintea celor de ordin mai nalt. De
exemplu, o nevoie fiziologic personal poate fi numai parial
satisfcut nainte ca nevoia de securitate s acioneze.
Cu toate acestea, teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow s-a dovedit
folositoare prin generarea unor idei despre natura de baz a motivaiei umane i
prin furnizarea unui cadru conceptual pentru nelegerea diferitelor descoperiri
despre oameni la locul de munc.
28
4.3.2. Teoria E.R.D.
O modificare a teoriei lui Maslow a fost propus de Clayton P.
Alderfer. Alderfer reformuleaz cele cinci nivele de nevoi ale lui Maslow n
trei nivele mai generale:
- Nevoi existeniale;
- Nevoi relaionale;
- Nevoi de mplinire sau de dezvoltare.
Nevoile existeniale includ nevoia de hran, mbrcminte, securitatea
muncii, condiiile de munc, salarii satisfctoare, program rezonabil de lucru
i altele.
Nevoile relaionale implic relaiile cu familia, colegii de munc,
superiorii, subordonaii. Satisfacerea acestor nevoi depinde n mod esenial de
raporturile interpersonale, fie ele de tip amical i colegial, fie de tip ostil.
Nevoile de mplinire sunt acelea care fac ca eforturile individuale s
devin creative. Ele includ nevoile de stim i autoactualizare (autorealizare).
Acestea sunt considerate cele mai nalte nevoi.
Teoria lui Alderter este similar cu cea a lui Maslow, ntruct susine c
indivizii urc n ierarhie cu cte un pas. Totui, ea difer de cea a lui Maslow n
dou aspecte importante:
1. Dup Maslow, indivizii urc n ierarhie datorit satisfacerii nevoilor de
baz. n contrast, teoria E.R.D. sugereaz c procesul satisfacie -
naintare este legat de cel de frustare - regres (figura 4.1.)
Aadar, cnd un individ este frustat n mod continuu n ncercarea sa de a-i
satisface nevoile de mplinire, nevoile relaionale vor reapare ca o for primar
i individul i va redireciona eforturile spre nevoile de la nivelele mai joase.
2. Acolo unde Maslow afirm c indivizii se axeaz pe o singur nevoie,
teoria E.R.D. sugereaz c una sau mai multe nevoi pot fi activate n
acelai timp.
Teoria lui Alderter este mai puin rigid, permind o flexibilitate mai
mare n explicarea comportamentului uman.




Figura. 4.1. Componentele teoriei E.R.D.
Sursa: R.Steers: Introduction to Organizational Behavior, Harper Collins
Publishers, 1991, pg.129.
4.3.3. Teoria realizrii nevoilor

Formularea iniial a acestei teorii i aparine lui Henry Murray i a fost
prezentat n anii 30 i 40. Ulterior modelul a fost considerabil mbuntit de
David Mc Clelland i John Atkinson.
Frustarea nevoii
Puterea dorinei Frustrarea nevoii Satisfacerea nevoii
Frustrarea nevoii
de mplinire
Importana nevoii
de mplinire
Satisfacerea nevoii de
mplinire
Frustrarea nevoii
raionale
Importana nevoii
relaionale
Satisfacerea nevoii
relaionale
Frustrarea nevoii
existeniale
Importana nevoii
existeniale
Satisfacerea nevoii
existeniale
29
Totui, n majoritatea publicaiilor de specialitate Mc Clelland este
numit ca autor al teoriei.
nainte de a descrie aceast teorie vom face cteva precizri legate de
denumirea teoriei. Denumirea acestei teorii difer nu numai n lucrrile de
specialitate aprute la noi n ar, dar i n cele n limba englez n care a fost
formulat pentru prima dat. Astfel, ea mai este denumit teoria achiziiei
succeselor
23
, teoria necesitilor a lui Mc Clelland
24
, iar n englez the
manifest needs theory
25
, Mc Clellands Learned Needs Theory
26
, Mc
Clellands Achievement Motivation Theory
27
.
Considerm c diferenele n denumirea dat teoriei lui Mc Clelland se
datoreaz deosebirilor cu care s-a pus accent pe unele sau altele din ideile
coninute de teorie.
Conform acestei teorii nevoile oamenilor sunt mai degrab nvate
dect motenite i sunt activate de condiiile din mediul extern. De exemplu, un
angajat cu o nevoie mare de realizare va cuta s-i urmeze nevoia doar atunci
cnd condiiile din mediu vor fi corespunztoare, de exemplu dac primete o
sarcin provocatoare. Doar atunci nevoia va fi evident. Cnd nevoia nu este
direcionat, se spune c este latent sau neactivat.
Cu toate c teoria realizrii nevoilor se refer la un ntreg set de nevoi,
majoritatea cercetrilor n cadru organizaional s-au axat pe urmtoarele patru
nevoi:
- de realizare;
- de afiliere;
- de autonomie;
- de putere.
Aceste patru nevoi par a fi foarte importante n nelegerea oamenilor la
locul de munc, att timp ct organizaiile ofer oportuniti pentru satisfacerea
lor.
Nevoia de realizare este definit ca fiind un comportament ndreptat
spre competiie, cu un standard de excelen. O mare nevoie de realizare se
caracterizeaz prin urmtoarele:
- dorin puternic de asumare de responsabiliti pentru gsirea
soluiilor la problemele n discuie;
- tendina de fixare a unor scopuri nu foarte dificile i cu un risc
calculat;
- dorin puternic de feedbak al performanei realizate;
- preocupare pentru rezolvarea individual a sarcinii primite.
O nevoie de realizare mai mic se caracterizeaz prin preferin pentru
riscuri mici i mprirea responsabilitii pentru sarcina primit.
Conceptul nevoii de realizare este important n vederea proiectrii i
reproiectrii posturilor. mbogirea postului prin asigurarea varietii,
autonomiei i responsabilitii va duce la performane mbuntite doar n
cazul acelor angajai care au nevoie mare de realizare.
Nevoia de afiliere este nevoia de companie uman, nevoia de a fi
acceptat de ctre alii.

23
R.Mathis, P.Nica, C.Rusu: Managementul resurselor umane, Ed. Economic, 1997,
pg.44.
24
G.Johns: Comportament organizaional, Ed. Economic, 1998, pg.156.
25
R.Steers: Introduction to Organizational Behavior, Harper Collins Publishers, 1991, pg.131.
26
R.Steers, L.Porter, G.Bigley: Motivation and Leadership at Work, Mc Graw Hill, 1996, pg.20.
27
L.J.Mullins: Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, 1996, pg.498.
30
Oamenii cu nevoie mare de afiliere au urmtoarele caracteristici:
- dorin puternic de aprobare i asigurare din partea celorlali;
- tendin de conformare la dorinele i normele altora cnd sunt
presai de oameni a cror prietenie este valoroas;
- atenie fa de sentimentele celorlali.
Pentru manageri este important de tiut c performanele angajailor cu
mare nevoie de afiliere poate fi mbuntit prin crearea unui mediu de munc
cooperativ.
Nevoia de autonomie este dorina de independen i eliberare de orice
fel de constrngeri.
Indivizii cu nevoie mare de autonomie prefer situaiile n care lucreaz
singuri, i controleaz propriul loc de munc i nu sunt ngrdii de reguli sau
proceduri excesive.
O nevoie nalt de autonomie are numeroase implicaii la locul de
munc. Astfel, s-a descoperit c angajaii cu nevoie mare de autonomie tind s
nu se conformeze la normele grupului din care fac parte i s fie slab
performeri atunci cnd nu sunt lsai s participe la determinarea sarcinilor
proprii.
Nevoia de putere este dorina de a-i influena pe alii, de a controla
mediul de activitate al altuia.
Persoanele cu mare nevoie de putere pot fi descrii prin urmtoarele:
- ncearc ntotdeauna s-i influeneze direct pe ceilali, exprimndu-
i sugestiile, opiniile i evalurile;
- caut s ocupe poziii de lideri n activitile de grup;
- de obicei sunt vorbrei i cteodat amatori de controverse.
Cercetrile au demonstrat c angajaii cu nevoie mare de putere
realizeaz performane nalte i tind s fie n poziii de conducere.
4.3.4. Teoria factorilor duali

Aceast teorie a fost elaborat de Frederick Herzberg i prezentat n
lucrarea Work and the Nature of Man, n 1966.
La formularea teoriei sale Herzberg a plecat de la dublul caracter al
naturii omului, care are dou tipuri de nevoi:
- instinctul animalic de a ndeprta durerea;
- aspiraia sa uman de dezvoltare psihologic.
Herzberg i-a fundamentat teoria pe rspunsurile a 200 de ingineri i
economiti, lucrtori n industria din Pittsburg. n cadrul interviurilor li s-a
cerut subiecilor s-i aminteasc un moment oarecare din activitatea lor n care
s-au simit fericii i s precizeze motivaiile satisfaciei i dac acestea au avut
o anumit influen asupra randamentului n munc, relaiilor interpersonale i
bunstarea material. Totodat, s-a cerut subiecilor s descrie i
circumstanele care au provocat insatisfacie i nemulumire.
Principalele concluzii ale acestei anchete sunt urmtoarele:
1. Factorii care determin satisfacia n munc sunt:
- realizrile / mplinirile;
- recunoaterea;
- munca propriu-zis;
- avansarea;
- responsabilitatea.

31
2. Factorii cu influen slab asupra satisfaciei n munc sunt:
- politica i administraia ntreprinderii;
- supravegherea;
- salarizarea / recompensarea;
- relaiile interpersonale;
- condiiile de munc.
Prima grup de factori descriu relaiile omului cu munca sa, iar cei din
grupa a doua se refer la relaiile omului cu mediul su.
Factorii determinani ai satisfaciei au fost denumii valorizani,
motivatori sau mobiluri de satisfacie, iar cei care au efect slab asupra
comportamentului au fost numii factori de ambian / igien / mentenan.
n opinia lui Herzberg, dac mediul de munc asigur un nivel nalt al
cantitii i calitii factorilor numii de igien, aceasta va aduce cu sine
mulumirea angajailor, dar nu i satisfacia lor. Absena lor ns, poate duce la
nemulumirea indivizilor.
Msura n care factorii valorizani / motivatori sunt prezeni la locul de
munc va determina msura satisfaciei / insatisfaciei indivizilor.
Componentele teoriei factorilor duali sunt prezentai n figura 4.2.

Figura 4.2. Componentele teoriei factorilor duali
Sursa: A.Prodan: Managementul de succes. Motivaie i comportament, Ed. Polirom, 1999.

Teoria lui Herzberg susine c satisfacia muncii este dat de factorii
legai de coninutul muncii i de aceea managerii trebuie s acorde atenie
considerabil acestora.

4.4. Teorii de proces ale motivaiei
4.4.1. Teoria echitii

Teoria echitii a fost avansat pentru prima dat de ADAMS i
WEICK.
Se bazeaz pe dou presupuneri de baz despre comportamentul uman:
1. Mai nti, se presupune c oamenii se angajeaz ntr-un proces de evaluare
a propriilor relaii sociale. Relaiile sociale sunt vzute ca un proces de
32
schimb, n care indivizii aduc contribuii, sau investesc timp i efort i
ateapt n schimb anumite rezultate.
2. n al doilea rnd, oamenii nu evalueaz echitatea unui schimb n van. Ei
compar propriile situaii cu situaiile celorlali pentru a determina o
balan relativ.
Determinarea dimensiunii la care un schimb este satisfctor, este
influenat de comparaia ntre situaiile altora i situaiile personale.
Teoria echitii se bazeaz pe relaia dintre dou variabile i anume:
1. intrri sau investiii;
2. recompense sau rezultate.
Investiiile reprezint acele lucruri cu care un individ contribuie la un
schimb. Acestea includ:
- experiena n munc;
- educaia;
- nivelul efortului cerut de post.
Recompensele sunt:
- recompense bneti;
- beneficii adiionale;
- statut crescut;
- privilegii;
- feedback pozitiv.
Conform teoriei, indivizii atribuie o anumit greutate diferitelor
investiii i rezultate, n baza importanei lor percepute. Intuitiv, oamenii ajung
la un raport al recompenselor i investiiilor proprii, pe care l compar cu
raportul acestor doi factori la un alt individ sau grup.
O stare de echitate vizibil exist atunci cnd raportul recompenselor i
investiiilor unei persoane este egal cu raportul recompenselor i investiiilor
altei persoane.
Adic:
pers.2 Inevstiii
pers.2 Recompens
pers.1 Investiii
pers.1 Recompens
= ;
O stare de inechitate exist atunci cnd cele dou raporturi nu sunt
egale.
Cteva aspecte specifice ale teoriei echitii trebuie menionate:
1. Condiiile necesare producerii unei stri de echitate sau inechitate
sunt bazate pe o percepere personal a investiiilor i a rezultatelor.
Dac un individ are o imagine puternic distorsionat a factorilor
inclui n schimb, aceste distorsiuni vor fi ncorporate n calculele
personale de echitate sau inechitate.
2. n al doilea rnd, inechitatea este un fenomen relativ. Asta nseamn
c inechitatea nu exist atunci cnd o persoan are investiii mari i
recompense mici, atta timp ct un element de comparaie are
acelai raport. Angajaii pot s fie pe drept satisfcui cu o funcie
ce necesit eforturi mari i ofer recompense mici, dac situaia de
referin este asemntoare.
3. n al treilea rnd, inechitatea apare atunci cnd oamenii sunt relativ
sub pltii sau peste pltii. Cercetrile sugereaz c pragul
pentru plile sub nivel este mai mic dect pentru plile
suplimentare. Oamenii prefer s accepte plile suplimentare ntr-o
relaie de schimb, dect s accepte pli insuficiente.
33
Consecine ale inechitii
Dup formularea lui Stacy Adams, implicaiile teoriei echitii n
motivaie sunt urmtoarele:
1. Inechitatea perceput creeaz tensiune ntre indivizi.
2. Tensiunea este proporional cu magnitudinea inechitii.
3. Tensiunea experimentat de angajai va motiva ncercarea de a o
reduce.
4. Puterea motivaiei va fi egal cu inechitatea perceput.
Deci, dac compararea unui individ cu un element de referin relevant
cauzeaz o echitate perceput, individul va fi motivat s continue activitatea i
totul este n regul.
Dac ns dup comparaie rezult o stare de inechitate perceput,
individul va fi motivat s acioneze ctre o schimbare, pentru reducerea
inechitii.
n aceast direcie se sugereaz urmtoarele soluii:
1. Oamenii i pot modifica investiiile, n sensul creterii sau
descreterii acestora, n funcie de o inechitate avantajoas sau
dezavantajoas. De exemplu: oamenii prost pltii i pot reduce
nivelul de efort n munc sau s mreasc absenteismul, n timp ce,
cei pltii suplimentar s-i mreasc efortul.
2. Oamenii pot face ncercri de modificare a recompenselor; prin
organizaiile sindicale ei pot revendica creterea salariilor,
modificarea condiiilor de lucru, a orelor de program, fr s-i
modifice eforturile.
3. Oamenii pot prsi locul de munc. Indivizii care se cred tratai
inechitabil, se pot decide s prseasc locul de munc actual prin
transfer la alta, spernd c astfel vor gsi o balan mai bun a
investiiilor i recompenselor.
Teoria echitii aduce contribuii la o mai bun nelegere a
comportamentului uman la locul de munc. Strile de echitate sau inechitate
percepute afecteaz att reaciile noastre la mediul de munc ct i atitudinea
fa de activitatea desfurat. Cu toate acestea, teoria echitii nu este o
explicaie complet a motivaiei angajailor, ea doar descrie cteva procese
motivaionale pe care managerii ar trebui s le neleag.
Teoria echitii acord mult importan recompenselor monetare i
felului n care sunt distribuite.

4.4.2. Teoria fixrii scopurilor

Autorii acestei teorii sunt Edwin A. Locke i Gary Latham.
Premiza de baz a teoriei fixrii scopurilor este cea conform creia
scopurile sau obiectivele oamenilor joac un rol important n determinarea
comportamentului. Aceast teorie constituie fundamentul programelor de
motivare bazate pe performan cum este managementul prin obiective i
joac un rol important n creterea eficienei organizaionale. Conform opiniei
autorilor, stabilirea scopurilor influeneaz motivaia n urmtoarele direcii:
1. fixarea obiectivelor unui angajat servete la concentrarea ateniei
acestuia asupra sarcinilor primite;
2. scopurile determin creterea efortului; cnd avem un obiectiv de
atins ne strduim mai mult pentru realizarea lui;
3. obiectivele ne ajut s facem fa adversarilor, ele sporesc
persistena asupra sarcinii; dac avem un obiectiv de ndeplinit,
34
acesta ne amintete n ce direcie ne ndreptm i ct de important
este realizarea obiectivului;
4. obiectivele, dac sunt acceptate, ncurajeaz oamenii s dezvolte noi
strategii i planuri de aciune pentru ndeplinirea lor.
Implicaii manageriale ale teoriei fixrii scopurilor
1. Obiectivele stabilite de ctre manageri trebuie s se adreseze att raiunii
ct i sentimentelor angajailor. Angajaii trebuie s simt c obiectivul
merit s fie ndeplinit i s neleag c obiectivele sale personale sunt
convergente cu cele ale organizaiei.
2. Managerii au responsabilitatea nu numai de a stabili obiectivele pe care
subordonaii trebuie s le ndeplineasc, ci i de a preciza sarcinile legate
de obiective. Cu alte cuvinte, obiectivul trebuie transpus sub forma unor
pai de aciune, categoric ndreptai spre realizarea lui.
3. Obiectivul trebuie s propun alturarea unui rezultat concret, la care s se
poat raporta angajatului i pe care s-l poat recunoate atunci cnd l
atinge.
4. Managerii trebuie s acorde atenie modului n care diferite tipuri de
angajai reacioneaz n faa obiectivelor stabilite. Cercetrile au evideniat
c att indivizii cu nevoi de realizare mare, ct i cei cu nevoi de realizare
mici acioneaz bine, dar n condiii diferite.
5. Managerii au responsabilitatea de a croi obiective n funcie de
necesitile individuale ale salariailor i s creeze un mediu optim de
performan pentru fiecare angajat.
6. Diferenele n stilul de conducere, tehnologie i structura grupului
influeneaz performana cu care este ndeplinit sarcina obiectiv.
Concluzia principal ce se desprinde din teoria fixrii scopurilor este
aceea c de multe ori, succesul organizaional depinde de abilitatea
managerilor de a repartiza problemele n mod inteligent.
4.4.3. Teoria expectaiilor

Teoria expectaiilor este legat de numele lui Victor Vroom, care n
lucrarea intitulat Work and Motivation aprut n 1964, prezint prima
formulare sistematic a teoriei. Ulterior, n 1968, autorii Lyman Porter i
Edward Lawler reformuleaz teoria, aducndu-i mbuntiri.
Conform opiniei celor doi, calea cea mai bun pentru nelegerea teoriei
ateptrilor este defalcarea n elementele sale componente.
Teoria expectaiilor ncearc s rspund la dou ntrebri de baz:
1. Ce (cine) determin motivaia?
2. Ce (cine) determin performana?
Conform teoriei, motivaia este determinat de expectaii i valene.
Expectaia (ateptarea) reprezint ncrederea angajatului n
probabilitatea c un anumit act comportamental (de exemplu munc susinut)
va aduce un anumit rezultat dorit (de exemplu mrirea recompenselor). Gradul
acestei convingeri poate varia de la 0 (cnd individul nu crede n legtura de tip
cauz - efect a comportamentului i rezultatului) pn la 1 (cnd individul
este absolut sigur c acel comportament va conduce la rezultatele scontate). Cu
alte cuvinte, expectaia este vzut ca un sistem de probabiliti.
Expectaiile sunt de dou feluri:
a) Expectaie efort - performan (EP);
b) Expectaia performan - recompens (PR), denumit i
instrumentalitatea performanei.
35
O ateptare (expectaie) efort - performan este o prere
individual despre faptul c efortul depus duce la performana scontat. De
exemplu, un angajat poate crede c un nivel mai ridicat de producie va duce la
creterea salariului. Dar acelai angajat poate crede c performanele crescute
vor duce la modificarea normelor de producie sau la o perioad de omaj.
Aceste ateptri sunt influenate de civa factori, incluznd autoestimarea,
experienele anterioare ale angajatului n situaii similare, perceperea actualei
situaii.
O ateptare performan - recompens este convingerea personal
c acionnd bine ntr-o situaie dat, recompensa va fi pe msur. De exemplu,
un angajat poate crede c performanele crescute vor duce la modificarea
normelor de producie sau la o perioad de omaj. Ateptrile performan -
recompens sunt influenate de o serie de factori, incluznd experiena
anterioar n situaiile similare, atractivitatea diferitelor recompense posibile,
autonomia postului i ali factori.
Valena (V) este valoarea pe care o atribuie indivizii anumitor rezultate
sau recompense. Dac angajaii nu preuiesc recompensele oferite de
organizaie, atunci ei nu vor fi motivai n obinerea performanelor.
Teoria ne sugereaz c nivelul motivaiei (M) este o funcie a
produsului celor trei factori majori:
M = (EP) (PR) V
n general, un anumit nivel al performanei poate duce la obinerea a
mai multor feluri de recompense: recompense monetare, statut crescut,
feedback pozitiv, sigurana postului, afeciunea colegilor, ansa de a nva
ceva nou i altele. Fiecare din aceste recompense are o anumit atractivitate
pentru individ.
Plecnd de la acest considerent, Victor Vroom, introduce, prin anii70,
o nou formul a motivaiei, care ine seama de recompensele multiple posibile
de obinut n urma performanei:
28

M = [EP] [(PR) V]
A doua problem la care teoria expectaiilor caut soluie este dat de
ntrebarea: Ce (cine) determin performana?.
Conform teoriei expectaiilor, performana este influenat de
urmtorii factori:
1. motivaia de a aciona ocup locul central;
2. abilitile, ndemnrile i trsturile angajailor;
3. claritatea i acceptarea rolului;
4. oportunitatea de a aciona.
Abilitile i ndemnrile angajailor reprezint, n general, acele
caracteristici fizice i intelectuale care sunt relativ stabile n timp i care pot
asigura reuita profesional.
Cunoaterea lor este important pentru nelegerea conduitei n munc,
deoarece ele reprezint capacitatea angajatului de a-i ndeplini obligaiile.
Una din responsabilitile managerilor este selectarea i angajarea
acelor persoane care au abilitile i ndemnrile necesare activitilor ce
trebuie desfurate.
Trsturile de personalitate grupeaz o seam de factori implicai
nemijlocit n obinerea de performane profesionale. Aici se includ
particulariti temperamentale i caracteriale cum ar fi: respectul de sine, locul

28
J.R.Gordon: A Diagnostic Approach to Organizational Behavior, Allyn and Bacon,
Boston, 1991, pg. 158
36
controlului intern/extern, introversiune/extraversiune, autoritarism i
dogmatism, credibilitatea i altele.
Claritatea i acceptarea rolului
Pentru a obine performane optime angajaii trebuie s neleag i s
accepte cerinele postului. Atunci cnd indivizii au informaii neadecvate sau
insuficiente privitoare la rolul lor n postul pe care l ocup, ei vor simi
ambiguitatea rolului. Definirea necorespunztoare a postului poate lua mai
multe forme:
- necunoaterea performanelor ateptate;
- necunoaterea modului de ndeplinire a respectivelor ateptri;
- necunoaterea consecinelor comportamentului la serviciu.
Claritatea rolului pate mri energia direcionat spre ndeplinirea
obiectivelor. De notat faptul c beneficiul major al programelor de
management prin obiective const tocmai n reducerea substanial a
ambiguitii rolului prin specificarea obiectivelor i sarcinilor.

Oportunitatea de a aciona
Pentru a obine o performan bun angajaii trebuie s aib
oportunitatea de a aciona. Dac unui manager de producie i se d un termen
nerealistic pentru producerea unui bun, ansele unei performane nalte sunt
sczute chiar dac angajatul este motivat, are abilitile i calitile
corespunztoare i posed o imagine a sarcinii pe care o are de ndeplinit.
Modelul teoriei expectaiilor, redefinit de ER. Lawler i L.W.Porter este
redat mai jos:

Figura 4.3. Modelul teoriei expectaiilor
Sursa: R. Steers, IL. Porter, G. Bigley: Motivation and leadership at Work McGraw Hill
Internaional Aditions; pag.23 (modificat).

Teoria expectaiilor sugereaz c performana este determinat de
indivizi i de mediul lor de munc. Indivizii pot contribui la performana
muncii prin motivaia de a aciona i prin abilitile i calitile pe care le aduc
la locul de munc. Managerii pot contribui la performana muncii angajailor
prin asigurarea unui sistem de recompensare ncurajator de motivaie, prin
clarificarea i precizarea sarcinilor i prin crearea de oportuniti de a aciona.
Teoriile motivaionale prezentate (sau altele) nu vor oferi managerilor
strategia ideal pentru antrenarea salariailor n orice situaie de munc.
Motivaia pentru munc este n primul rnd o pornire interioar a individului,
care ns poate fi influenat de mediul organizaional. Considerm
37
semnificative n acest sens cuvintele lui Ionel Dorofte
29
. Munca nu poate fi
privit numai ca un instrument n vederea procurrii prin intermediul
banilor a diferitelor satisfacii, ci este o parte important, att din punct de
vedere cantitativ, ct i calitativ din nsi viaa personal a individului, fiind
de aceea integrat afectiv n sistemul de valori al persoanei n cauz.

4.5. Dependena teoriilor motivaionale de mediul cultural

Cele mai multe teorii motivaionale au fost formulate n America de
Nord. ntrebarea care se poate pune este dac acestea sunt aplicabile n
explicarea comportamentului uman i n alte culturi.
O prim constatare ce se poate face este c majoritatea teoriilor de
coninut care graviteaz n jurul nevoilor umane vin n conflict cu limitrile
culturale ale generalitii lor
30
. De exemplu, att Maslow ct i Alderfer
sugereaz c oamenii trec printr-o etap social (apartenen, relaii) n calea
lor spre dezvoltarea personal i automplinire. Totui, este cunoscut faptul c
exist diferene transculturale n privina gradului n care societile apreciaz
o abordare a vieii ntr-un mod mai colectivist sau mai individualist.
n societile individualiste (de ex.: SUA, Canada, Marea Britanie)
oamenii tind s aprecieze iniiativa individual, intimitatea i autoprotejarea.
n societile mai colectiviste (de exemplu: Mexic, Singapore, Pakistan) se
observ legturi sociale mult mai strnse n care de la membrii unui grup
(familie, clan, organizaie) se ateapt a avea grij unii de alii n schimbul unei
puternice loialiti. Aceasta sugereaz c, n culturile colectiviste,
autorealizarea nu are un caracter superior din punct de vedere al motivaiei. n
anumite cazuri, de exemplu, apelarea la loialitatea angajailor se poate dovedi
mai motivaional dect ocazia de a se autoexprima, deoarece ea se leag de
nevoile puternice de apartenen care provin din valorile culturale. De
asemenea, culturile difer n privina gradului n care apreciaz realizarea aa
cum este ea definit n America. n societile colectiviste concepiile privind
realizarea pot fi orientate mai mult spre grup i nu spre individ, aa cum se
ntmpl n societile individualiste. Similar, ntregul concept de motivaie
intrinsec ar putea fi mult mai relevant pentru societile bogate dect pentru
rile lumii a treia.
n ceea ce privete teoria echitii, interpretarea acesteia poate prezenta
diferene transculturale.
Astfel, n societile individualiste echitatea presupune ca cei care
produc mai mult s atepte s primeasc recompense superioare celor care
produc mai puin. n societile colectiviste exist tendina de a aloca
recompensele mai degrab pe baza principiului egalitii dect pe cel al
echitii. Cu alte cuvinte, fiecare va primi aceleai recompense n ciuda
diferenelor individuale privind productivitatea.
Datorit flexibilitii sale, teoria expectaiilor este foarte eficace atunci
cnd este aplicat transcultural. Teoria permite posibilitatea existenei unor
diferene transculturale n privina celor trei componente ale motivaiei:
ateptarea efort performan, ateptarea performan recompens i
valena recompenselor.

29
Ionel Dorofte: Analiza i predicia performanelor umane, Ed. tiinific i
Enciclopedic, Bucureti 1981, pg.168.
30
G. Johns: Comportament organizaional, Ed. Economic, 1998,pg.168.
38
Capitolul 5
RECRUTAREA RESURSELOR UMANE
5.1. Consideraii generale

Recrutarea resurselor umane este procesul prin care organizaia caut i
atrage un numr suficient de posibili angajai corespunztori, care s concureze
la posturile libere din cadrul acesteia. Procesul recrutrii ncepe cu cutarea
candidailor i se termin cnd cererile de angajare ale acestora sunt propuse
spre examinare. n acest moment ncepe activitatea de selecie, care are ca
scop identificarea candidailor cei mai potrivii n vederea angajrii lor.
Nevoia de recrutare apare n urmtoarele trei situaii:
eliberarea posturilor: pensionarea, demisionarea sau
desfacerea contractului de munc a unor angajai;
micrile interne de personal: promovarea, transferul sau
retrogradarea unor angajai;
extinderea organizaiei: retehnologizare, o nou investiie,
cumprarea unei alte firme.
Nevoia de recrutare prezint dou aspecte: una fundamental, real i
alta imaginat, nejustificat. Atunci cnd nevoia de recrutare i gsete
confirmarea n planurile privind resursele umane i informaiile obinute n
urma analizei posturilor, ea este o nevoie real. Pot aprea ns i situaii cnd
nevoia de angajare de noi persoane exist doar n percepia unor manageri, din
motive de prestigiu personal sau chiar orgoliu. Se poate ntampla ca un nou-
numit director adjunct de marketing, spre exemplu, s doreasc sa aib doua
secretare, nu pentru ca sarcinile de munc ar justifica dou posturi de secretar,
ci mai mult pentru c i directorul adjunct de producie are dou secretare.
O serie de factori interni i externi acioneaz asupra nevoilor de resurse
umane ale organizaiilor. nsprirea competiiei, extinderea organizaional,
investiiile noi, fuziunile toate au influen asupra nevoilor de recrutare.
n procesul recrutrii trebuie s se in seama i de raportul cerere
ofert pe piaa muncii. Cnd oferta este mai numeroas i mai divers dect
cererea, atunci organizaiile au posibilitatea s-i aleag pe cei mai potrivii
dintr-un numr mai mare de candidai cu specialiti diferite. O ofert mai mic
dect cererea creeaz anse mai mari solicitanilor de locuri de munc pentru a-
i gsi posturile dorite.
Ali factori de influen ai recrutrii sunt:
- creterea ponderii i rolului femeilor n societate;
- omajul;
- recrutarea internaional (posibilitatea angajrii din alt ar);
- structura corespunztoare a ofertei de for de munc;
- legislaia n vigoare ce reglementeaz raporturile de munc.
Factorii de influen ai recrutrii sunt prezentai schematic n figura 5.1.







39

Figura 5.1. Factorii de influen ai procesului de recrutare

5.2. Soluii alternative la recrutare

nainte de a decide angajarea de noi persoane trebuie s se verifice
realitatea nevoii de recrutare i posibilitatea unor soluii alternative.
Astfel de soluii alternative pot fi urmtoarele:
- mrirea salariului / a recompensei;
- reorganizarea muncii;
- orele suplimentare;
- mecanizarea;
- aplicarea programelor flexibile de lucru;
- externalizarea unor activiti.
Mrirea salariului / a recompenselor
n situaia n care un angajat anun intenia sa de prsire a organizaiei
este posibil s renune la aceast intenie deci nu se va mai elibera un post
n schimbul unei mriri de salariu sau obinerea unui alt spor de recompens.
Reorganizarea muncii.
Problema acoperirii sarcinilor dintr-un post vacant se poate rezolva prin
re-repartizarea acestora la alte posturi ocupate, oferind salariailor din acele
posturi un spor de venit.
Orele suplimentare.
Aceast soluie alternativ se leag de cea precedent. Sarcinile unui
post vacant pot fi realizate n orele de peste program al unuia sau mai multor
angajai. Varianta aceasta ns, se recomand doar pentru perioade scurte.
Efectuarea de ore suplimentare pentru o perioad ndelungat poate cauza
extenuarea angajailor, care nu poate fi compensat cu spor de recompens,
indiferent ct de mare este.
Mecanizarea.
Folosirea calculatorului poate reprezenta o soluie alternativ n cazul
muncii de secretariat, al celei administrative i pentru anumite munci manuale.
Programe flexibile de lucru
Acestea permit angajailor sa-i stabileasc singuri orele de sosire i de
plecare ce le convin cel mai bine din punctul de vedere al problemelor de
transport sau de ngrijire a copiilor. Totui, orele la care vin i la care pleac
40
sunt flexibile att ct sunt prezentai la anumite ore eseniale
31
. De exemplu,
organizaia ar putea permite angajailor s nceap lucrul la orice or dup 7
00

i s lucreze pn cel trziu 18
00
, att timp ct realizeaz opt ore pe zi i sunt
prezeni n perioadele 9 12 i 14 16. Programul flexibil de lucru poate reduce
absenteismul i pierderile datorate acestuia. ns nu poate fi aplicat dect n
cazul anumitor categorii de salariai, cum ar fi conductorii executivi sau
funcionarii de birou, dar nicicum n situaia liniilor de asamblare sau a altor
posturi cu grad mare de interdependen.
Externalizarea unor activiti.
Externalizarea este abordat n literatura de specialitate ca o form de
schimbare organizaional
32
. n esen, const n predarea sau distribuirea unor
activiti, care tradiional se realizau n interior, spre furnizori externi, care pot
fi persoane fizice sau juridice, n baza unui contract. Externalizarea este o
tendin strategic foarte la mod n rile cu economie avansat. Cel mai
adesea, se externalizeaz activitile din domeniul informaticii, contabilitii de
gestiune sau activitile manuale. Aceast soluie alternativ este deosebit de
util n cazul extinderii organizaiei, cnd apare necesitatea realizrii rapide a
unor activiti pentru care organizaia nu este pregtit. Prezint anumite
avantaje i dezavantaje. Cele mai importante avantaje sunt: reducerea
costurilor (economisirea contribuiei la asigurrile sociale), economii de
investiie, beneficierea de cunotinele specializate ale furnizorului. Totodat, o
posibil insuficient ncrcare cu sarcini / activiti a persoanei furnizoare nu
mai este grija organizaiei, sau cu alte cuvinte, nu se va pune problema
eliberrii persoanei din cauza nejustificrii postului. Externalizarea de activiti
comport anumite riscuri: pierderea ndemnrii, dependena crescnd de
furnizori sau prestatori, erodarea bazei de formaie profesional
intraorganizaional. Un proces de externalizare dus la extrem se poate traduce
printr-o dezintegrare progresiv a organizrii.

5.3. Sursele de recrutare i metodele folosite

Dac nevoile reale de resurse umane nu pot fi acoperite prin soluiile
alternative menionate este necesar recrutarea de noi persoane din surse
interne, externe sau din ambele surse.
5.3.1. Sursele i metodele de recrutare intern

Sursele interne de recrutare sunt angajaii actuali ai organizaiei,
solicitanii anteriori i fotii angajai pensionai care pot fi rechemai pentru a
lucra cu timp parial.
Metodele interne de recrutare reprezint totalitatea activitilor
ntreprinse n scopul acoperirii posturilor vacante din surse interne. Acestea
sunt:
- inventarul de talente, sau evaluarea periodic a diverselor
aptitudini ale angajailor;
- formare, dezvoltare, recalificare;
- planificarea carierei;

31
G. Johns: Comportament organizaional, Editura Economic, 1998, pg.204.
32
A. Hamdouch: Schimbarea organizaional i strategiile concureniale ale firmelor n
Psihologia schimbrii, Editura Polirom, 1998, pg. 138 148.
41
- promovarea;
- transferul;
- rotaia pe posturi;
- concursul intern;
- reangajarea pensionarilor.
Inventarul de talente.
n cadrul acestei metode salariaii organizaiei, incluznd i managerii,
sunt supui unei evaluri periodice n vederea identificrii i msurrii att a
aptitudinilor fizice i intelectuale ct i a trsturilor de personalitate ale
acestora.
Se recomand efectuarea unui astfel de inventar pentru cte un grup de
angajai, la un an de la angajare i apoi rennoirea informaiilor odat la 5 6
ani. Combinarea acestor informaii cu altele provenite din aciunile de formare,
dezvoltare i recalificare poate constitui o baz de date pstrat n calculator,
foarte util organizaiei n cazul cnd apare nevoia de recrutare.
Avantajele acestei metode sunt:
- este un instrument util n vederea valorificrii resurselor umane
existente n organizaie, care n lipsa inventarului ar putea rmne
necunoscute;
- poate constitui o baz obiectiv pentru aplicarea celorlalte metode
de recrutare intern;
- contribuie la mbuntirea climatului organizaional, nfind o
imagine clar a politicii de resurse umane a organizaiei.
Dezavantajele sunt urmtoarele:
- evaluarea angajailor este consumatoare de timp; acetia trebuie s
ntrerup activitatea pe perioada evalurii;
- este costisitoare dac organizaia nu are specialiti proprii trebuie
s apeleze la consultani i experi externi;
- dac nu este aplicat ca o strategie pe termen lung i lipsete
pregtirea i mediatizarea ei corespunztoare, aceast metod poate
provoca team, tensiune i chiar rezisten din partea angajailor.
Formare, dezvoltarea, recalificare.
Pentru acoperirea din intern a nevoilor de resurse umane cel mai adesea
se folosete formarea, dezvoltarea i recalificarea acestora, n vederea
implementrii strategiei pe termen lung privitoare la resursele umane. Aceasta
se poate realiza n interiorul organizaiei sau cu implicarea centrelor speciale
de training. Durata formrii poate varia de la un seminar de cteva zile pn la
cursuri de specializare de 2 - 3 ani.
Avantaje:
- poate juca rol important n dezvoltarea resurselor umane;
- creeaz oportunitatea manifestrii capacitilor fiecrui angajat;
- creeaz posibilitatea recalificrii acelor angajai a cror formare
iniial nu mai este corespunztoare.
Dezavantaje:
- necesit cheltuieli relativ mari;
- exist posibilitatea ca dup ce angajaii au beneficiat de o pregtire
n interior s prseasc organizaia.
Planificarea carierei
Planificarea carierei sau planul de succesiune pe posturi are la baz
combinarea informaiilor din inventarul de talente, cele obinute n urma
formrii i dezvoltrii personalului precum i rezultatele obinute n
desfurarea activitii. De cele mai multe ori se prezint sub forma unei
42
diagrame de nlocuire, n care se arat persoanele corespunztoare ca
pregtire i experien pentru a nlocui n perspectiv titularii actuali ai unor
posturi.
Avantaje:
- asigur o anumit transparen a politicii de resurse umane;
- contribuie la intensificarea motivaiei pentru performane mai bune.
Dezavantajul const n posibilitatea apariiei unui automatism n
procesul promovrii.
Promovarea
Promovarea unui angajat nseamn mutarea acestuia ntr-o poziie
ierarhic superioar cu sarcini i responsabiliti mai nalte dect cele avute.
Promovarea din interior implic cheltuieli mai mici dect angajarea din
exterior, iar cunoaterea de ctre angajat a culturii i politicii organizaionale
constituie un atu n favoarea acestei metode. Are ns i unele dezavantaje:
- aduce dup sine nevoia acoperirii postului eliberat de cel pormovat;
- contribuie la perpetuarea unor metode i practici vechi de operare.
Transferul
Transferul nseamn mutarea unui angajat pe linie orizontal, ntr-o
alt poziie pe acelai nivel ierarhic, cu sarcini de alt natur, dar
responsabiliti de nivel asemntor cu cel avut.
Avantaje:
- posibilitatea nsuirii unor noi cunotine;
- meninerea aceluiai nivel de salarizare;
- posibilitatea ocuprii unui angajat a crui post tocmai se
desfiineaz.
Dezavantajul major al transferului este c poate determina meninerea
unor metode i practici ineficiente de operare.
Rotaia pe posturi
Rotaia presupune ocuparea angajatului ntr-un post numai pentru o
anumit perioad de timp, dup care este transferat sau promovat n alt post.
Deci rotaia nseamn combinarea acestora.
Aceast metod de recrutare intern este folosit cu preponderen de
ctre organizaiile transnaionale.
Avantaje:
- previne erodarea cunotinelor angajailor;
- permite cunoaterea culturii diferitelor ri;
- posibilitatea aplicrii sistemului propriu de recompensare.
Dezavantaje:
- poate fi costisitoare;
- meninerea pe un anumit post numai pentru o perioad scurt
mpiedic aprofundarea cunotinelor profesionale necesare
ndeplinirii sarcinilor.
Concursurile interne
O procedur pentru recrutarea intern este sistemul job posting
33
.
Aceasta const n ntiinarea angajailor despre posturile vacante prin
afie, scrisori, publicitate la radio sau televiziune, invitnd angajaii s
participe la concursul pentru ocuparea lor. Prin acest sistem se ofer fiecrui
angajat posibilitatea de a trece ntr-un post mai convenabil.
Sistemul poate fi ineficient dac nu este pregtit n mod corespunztor.
Posturile vacante trebuie s fie cunoscute de angajai nainte de a se face

33
A. Rotaru, A. Prodan: op.cit., pg.92.
43
recrutarea extern, rezervnd angajailor proprii o perioad de timp suficient
pentru a se decide n legtur cu solicitarea acestora.
Avantaje:
- exist posibilitatea descoperirii unor angajai capabili, care altfel ar
fi rmas neobservai;
- permite angajailor o mai bun cunoatere a posturilor din
organizaie, a ateptrilor privind performanele, nivelele de
recompensare;
- este o metod rapid i duce la economii.
Dezavantaje:
- limitarea numrului de candidai;
- solicitanii interni nu sunt comparai cu potenialii candidai externi;
- dac se iau n consideraie toi solicitanii, poate necesita mult timp
i efort;
- dac nu este reglementat corespunztor poate crea instabilitate din
cauza migrrii angajailor de pe un post pe altul.
Reangajarea fotilor angajai pensionai.
Aceast metod se poate aplica temporar, pentru efectuarea sarcinilor
de munc sezonier sau cnd este nevoie de onorarea unor comenzi mai mari.
Avantaje:
- angajaii respectivi cunosc deja sarcinile de munc i nu au nevoie
de o perioad de integrare;
- recompensele pltite pot fi relativ mici;
- candidaii pot fi mobilizai uor.
Dezavantaje:
- o posibil intensitate redus a muncii;
- absena cunotinelor tehnice noi;
- este o soluie temporar.
5.3.2. Sursele i metodele de recrutare extern

Sursele externe de recrutare cuprind n primul rnd acea parte a
populaiei active care solicit locuri de munc. n al doilea rnd instituiile de
nvmnt, colile profesionale, colegiile i universitile pot asigura candidai
potrivii pentru locurile vacante. n al treilea rnd, o surs extern de recrutare
pot fi i angajaii actuali ai altor organizaii.
n literatura de specialitate se menioneaz
34
c, n general, organizaiile
apeleaz la sursele externe pentru ocuparea a dou tipuri de posturi: cele de
nceptor (sau de debutant) i cele din conducerea de vrf a organizaiei.
Sursele externe cele mai la ndemn pentru organizaii sunt Ageniile
Judeene de Ocupare a Forei de Munc. Acestea sunt instituii publice menite
s atenueze omajul i s sprijine omeri n gsirea unui loc de munc.
La AJOFM se ine evidena (computerizat) a tuturor omerilor din
judeul respectiv i pe msura apariiei solicitrilor din partea organizaiilor
omeri sunt trimii la ofertanii de locuri de munc.
Avantaje:
- candidaii pot fi recrutai rapid i cu uurin;
- este o metod credibil.
Dezavantaje:

34
Zdi Zsolt i colectiv: A szemlyzeti osztaly, Kzgazdasgi s Jogi Knyvkiad,
Budapest, 1998, pg.63.
44
- se ine evidena doar a omerilor nu i a celor care doresc s
schimbe locul de munc;
- muli omeri nici nu doresc obinerea unui loc de munc, se nscriu
la AJOFM doar pentru a primi ajutorul de omaj.
O alt metod de recrutare extern este ntrebarea angajailor proprii
despre potenialii solicitani pentru locurile de munc eliberate. Chiar dac de
multe ori nu se contientizeaz, recomandrile angajailor actuali, de obicei se
iau n considerare cnd apar locuri vacante.
Avantaje:
- solicitantul, fiind prieten, rud sau cunotin a angajatului, poate
avea o imagine mai bun despre viitorul loc de munc;
- integrarea candidatului va fi mai uoar.
Dezavantaje:
Recrutarea doar n baza recomandrilor angajailor poate determina
neglijarea exigenelor de selecie.
O alt metod foarte util n vederea recrutrii externe este constituirea
unei baza proprii de date despre solicitanii anteriori. Se recomand pstrarea
cererilor de angajare i a recomandrilor acestora pentru a putea fi folosite
ulterior, la apariia unor noi nevoi de recrutare.
Sistemele de burse
Fiecare organizaie are interesul s-i asigure pe termen lung acoperirea
necesarului de resurse umane ct mai bine calificate. Sistemele de burse
constau n subvenionarea studiilor viitorilor specialiti, sub form de burse, n
schimbul crora acetia se oblig ca dup terminarea studiilor s intre n
serviciul organizaiei finanatoare.
Avantaje:
- faciliteaz planificarea rezervelor de resurse umane;
- angajament nalt al tinerilor absolveni fa de organizaie;
- o soluie comod.
Dezavantaje:
- nu se poate prevedea comportamentul ulterior al absolvenilor;
- dac bursierul nu este corespunztor i nu este angajat n
organizaie, se pierd banii investii n studiile acestuia.
Unele organizaii in o legtur permanent cu instituiile de
nvmnt superior n vederea recrutrii din cadrul proaspeilor absolveni sau
chiar al studenilor. n acest scop se organizeaz periodic diverse manifestri la
care particip reprezentani ai organizaiilor respective, reprezentani ai
corpului didactic i asociaiile studeneti.
Recrutarea extern a candidailor se poate realiza i cu ajutorul
diferitelor categorii de intermediari. Astfel de intermediari pot fi: agenii
publice sau private specializate n plasarea forei de munc, uniunile sindicale,
asociaiile profesionale. n rile dezvoltate exist o categorie de consultani n
probleme de recrutare denumit vntorii de talente (headhunters)
35
.
Acetia sunt tot intermediari, dar spre deosebire de intermediarii mai sus
amintii, vntorii de talente se ocup n special cu descoperirea candidailor la
posturi manageriale cheie, pentru care se gsesc mai greu oameni potrivii. i
metodele lor de cutare difer: nu folosesc de loc anunurile publicitare, ci
contacteaz direct candidaii poteniali n baza unei reele de informaii proprii.

35
I. Beardwell, L. Holden: Human Resources Management, Pitman Publishing, 1997,
pg.220.
45
Desigur, cea mai rspndit metod de recrutare extern este publicarea
n mass media a posturilor vacante despre care vom vorbi n subcapitolul
urmtor.

5.4. Publicarea n mass media a posturilor vacante

Anunurile publicitare privind locurile de munc vacante pot apare n
diverse medii, cum ar fi:
- publicaii centrale (naionale);
- publicaii locale;
- publicaii specializate n acest scop;
- reviste de specialitate;
- radio, televiziune;
- porile sau uile de acces la organizaiile ofertante.
Publicitatea n mass media are, n general, cteva avantaje. Acestea
sunt:
- este o soluie relativ rapid;
- anunurile n cotidiene i periodice de mare tiraj vizeaz un segment
larg de cititori.
Dezavantajele publicitii pot fi derivate din avantajele acesteia:
- soluiile rapide nu sunt potrivite pentru ocuparea poziiilor
strategice;
- poate fi costisitoare;
- chiar i n cazul anunurilor precis formulate exist riscul apariiei
unui numr mare de solicitani, care nu sunt potrivii chiar de la
prima vedere, din cauza crora ns se prelungete procesul de
selecie.
Avantajele i dezavantajele publicitii difer de tipul publicaiei.
Astfel, n publicaiile centrale este mai scump publicitatea. Mesajul
ajunge la mai muli cititori, ns doar o anumit parte a publicului este cel vizat
de anun.
Anunurile n cotidienele i periodicele locale sunt citite de obicei de
cei care caut loc de munc n zona respectiv. Practica firmelor demonstreaz
c pentru recrutarea candidailor la posturi de conducere sau de nalt calificare
nu sunt corespunztoare publicaiile locale.
Revistele de specialitate asigur o selectivitate socio profesional a
publicului. Se recomand publicitatea n acestea doar cnd se dorete
recrutarea din cadrul anumitor profesii. ntruct apar relativ rar, se scurge o
perioad destul de lung ntre comanda anunului, apariia revistei i
parcurgerea de ctre cititori.
5.4.1. Alegerea publicului int
nainte de a decide mediatizarea posturilor vacante trebuie s se
analizeze pentru ce categorii de posturi este eficient folosirea acestei metode
i care este publicul vizat de anun.
Criteriile n funcie de care se alege auditoriul mesajului publicitar sunt
prezentate n figura 5.3.

46


Figura 5.3. Criteriile alegerii publicului int

Tipurile de posturi pentru care se recruteaz candidai prin intermediul
anunurilor publicitare difer de la o ar la alta. De exemplu, n Germania i
Austria se recruteaz prin publicitate chiar i candidai pentru poziii ca
director de marketing sau director de resurse umane, n schimb n Ungaria
aceast metod nu se dovedete potrivit nici pentru recrutarea personalului
administrativ.
36

5.4.2. Alegerea mediei corespunztoare

n funcie de publicul int, de domeniul i nivelul profesional i zona
geografic vizate se va decide dac anunul s apar n presa central, local
sau de specialitate, ori la radio sau televiziune. Experienele anterioare n acest
sens sunt foarte utile.
Este foarte important ca nainte de a alege suportul publicitar
corespunztor s se studieze analizele anterioare ale interaciunii media

36
Zdi Zolt i colectiv: op. cit. pg. 88.
47
publicul auditor. Trebuie s se ia n considerare trei indicatori importani:
tirajul publicaiei, numrul de cititori poteniali i structura publicului auditor.
Este evident c presa central apare ntr-un tiraj mai mare i acoper un
numr mare de cititori, dar nu trebuie pierdut din vedere faptul c din numrul
total de cititori doar un segment mic constituie auditoriul vizat. Publicitatea n
presa central este justificat n cazul cnd se caut candidai pentru locuri de
munc care presupun mobilitate n spaiul naional, de exemplu, reprezentant
comercial sau comis voiajor.
Presa local poate fi utilizat pentru mediatizarea anumitor locuri de
munc speciale pentru zona geografic respectiv.
Unele periodice precum Ziarul de joburi, cu apariie sptmnal,
prezint cereri i oferte de munc pentru diferite niveluri de pregtire i
domenii de activitate, iar altele, cum este i revista bilunar Cariera,
mediatizeaz n paginile sale cereri numai pentru posturi manageriale
superioare.
5.4.3. Alegerea momentului potrivit

Pentru publicarea locurilor vacante nu sunt potrivite perioadele
vacanelor, mai precis din mijlocul lui iunie pn la nceputul lui septembrie i
din mijlocul lui decembrie pn la sfritul lui ianuarie.
Statisticile au relevat un fenomen interesant i anume: n perioadele
imediat urmtoare vacanelor oamenii manifest nclinaii spre schimbarea
locului de munc deinut. Aceast tendin s-ar putea explica prin posibilitatea
reflectrii n timpul concediului asupra realizrilor i carierei personale.
n ceea ce privete alegerea zilelor sptmnii n care s apar anunul
publicitar, este recomandabil ca acestea s fie cele de la sfritul sptmnii.
5.4.4. Forma i coninutul anunului publicitar

Scopul unui anun publicitar care se dorete eficient este s atrag
atenia, s suscite interesul i s stimuleze comportamentul de rspuns. Anunul
trebuie fcut astfel nct s se observe la prima vedere, s se disting de
celelalte. Nu se recomand scrierea textului cu litere de mai multe feluri i nici
numai cu majuscule n exclusivitate.
La dimensionarea i poziionarea anunului se au n vedere urmtoarele:
- importana organizaiei, poziia ei pe pia;
- nivelul i importana postului mediatizat;
- urgena ocuprii postului;
- situaia pe piaa forei de munc;
- tipul de media folosit;
- interesul concurenei;
- forma anunului.
Dei nu se poate afirma c eficiena anunului este direct proporional
cu mrimea lui, totui pentru recrutarea candidailor la posturi de manager
superior este bine s se publice anunuri de dimensiuni mai mari (de un sfert de
pagin). Este recomandabil ca un astfel de anun s fie poziionat n partea
dreapt sus a paginii.
Elementele cele mai importante care nu pot lipsi din coninutul
mesajului sunt urmtoarele:
48
- Numele organizaiei, activitatea acesteia, localitatea. Exist ns i
multe anunuri care nu comunic numele firmei. De obicei, firmele
rmn anonime din urmtoarele motive: dac este o firm renumit
vrea s evite numrul prea mare a solicitanilor atrai de numele
firmei, sau vrea s rmn anonim n faa concurenilor; se poate
i invers: firmele de ru renume s nu-i divulge identitatea, spernd
astfel ntr-un numr mai mare de candidai.
- O scurt descriere a postului vacant n termeni accesibili cititorilor.
- Relaiile de subordonare, natura muncii i responsabilitile.
- Pregtirea i experiena necesar.
- Vrsta.
- Oportunitatea de promovare.
- Nivelul recompensrii orientativ.
- Termenul de prezentare.
- Modalitatea de prezentare (n scris, prin telefon) i precizarea
documentelor necesare.

49
Cerintele postului:
- abilitati
- pregatire
- experienta
POST VACANT
Ce ofera postul:
- recompensa
- conditii de munca
- dezvoltare
- promovare
Ce ofera candidatul:
- abilitati
- pregatire
- experienta
CANDIDAT
Asteptarile candidatului:
- recompensa
- conditii de munca
- dezvoltare
- promovare
Concordante
/discordante
Capitolul 6
SELECIA I INTEGRAREA NOILOR
ANGAJAI
6.1. Modelul general al seleciei resurselor umane

Selecia resurselor umane este procesul de alegere dintre candidaii
recrutai a acelor persoane ale cror abiliti, pregtire i ateptri corespund
cel mai bine cerinelor i posibilitilor posturilor vacante.
Selecia resurselor umane reprezint una din activitile de baz ale
managementului resurselor umane, fiind n strns legtur cu celelalte
activiti ale acestuia. Selecia este determinat de informaiile obinute n
urma analizei posturilor, planificrii resurselor umane i recrutrii candidailor,
care o preced. La rndul ei, selecia personalului, prin calitatea deciziilor luate,
influeneaz att celelalte activiti, care o urmeaz ct i realizarea
obiectivelor organizaionale
38
.
Selecia trebuie privit ca un proces de alegere reciproc ntre
organizaie i potenialii si angajai: pe de o parte organizaia alege candidaii
potrivii ocuprii posturilor vacante, iar pe de alt parte solicitanii de locuri de
munc aleg organizaia care ofer posturi corespunztoare ateptrilor lor.
Astfel, selecia nu nseamn doar decizii manageriale privind candidaii cei mai
buni. Solicitanii nii, n fiecare etap a procesului, evalueaz propriile
ateptri cu ceea ce afl despre viitorul loc de munc din formularul de
angajare, metodele de selecie folosite i interviul la care particip, deseori
lund decizia de a nu se mai prezenta la faza urmtoare, eliminndu-se astfel
singuri
39
.
Modelul general al seleciei resurselor umane este prezentat n figura
6.1.












Figura 6.1.: Modelul general al seleciei resurselor umane.





38
A. Manolescu: Managementul resurselor umane, Editura CNI Coresi, Bucureti, 1999,
pg.243.
39
D. Torrington, L.Hall:Human Resource Management, Pretince Hall Europe, 1998, pg.214
50
6.2. Procesul seleciei resurselor umane

Selecia resurselor umane se poate realiza folosind metode empirice
sau metode tiinifice. Cele empirice nu se bazeaz pe criterii riguroase, ci pe
recomandri, impresii, aspectul fizic i comportamentul solicitantului.
Metodele tiinifice au la baz criterii strict legate de obiectivul urmrit i
anume, realizarea unei ct mai bune concordane, pe de o parte ntre cerinele
postului i competenele candidatului, iar pe de alt parte ntre ateptrile
acestuia i condiiile oferite de post.
Cerinele postului fa de ocupantul su sunt prezentate, de obicei, n
documentul numit specificaia postului, ce rezult n urma analizei acestuia.
Cele mai importante specificaii includ: caracteristici personale, abiliti,
educaie, pregtire i experien.
Identificarea solicitanilor care prezint trsturile, abilitile, pregtirea
i experiena cerute de post se realizeaz pe parcursul diferitelor etape ale
procesului de selecie.
Etapele i coninutul procesului de selecie a personalului difer n
funcie de mrimea i profilul organizaiei, natura posturilor ce trebuie ocupate,
numrul persoanelor care vor fi supuse seleciei precum i prescrierea unor
factori externi (de exemplu: reglementrile legale n domeniu)
40
. Un proces
tipic de selecie este prezentat n figura 6.2.
























Figura 6.2. Procesul seleciei resurselor umane
Adaptat dup: Carrell, M.; Kuzmits, F.; Elbert, N.: Personnel HR. Management,
Mc Millan Pub.Co., New York, 1991, pg.195.

40
A. Rotaru, A. Prodan: Managementul resurselor umane, Editura Seadcom Libris, Iai,
1998, pg.96.
Pr i mi r ea
candi dat i l or
I nt er vi u i ni t i al de
s el ect i e
Compl et ar ea cer er i i
Tes t ar e
I nt er vi u apr of undat
de s el ec i e
Ver i f i car ea
r ef er i nt el or
Examenul medi cal
Of er i r ea pos t ul ui
Sol i ci t ant ul accept a
pos t ul
Angaj ar e
Sol i ci t ant i r es pi ns i
Sol i ci t ant i r es pi ns i
Sol i ci t ant i r es pi ns i
Sol i ci t ant i r es pi ns i
Sol i ci t ant i r es pi ns i
Sol i ci t ant i r es pi ns i
Sol i ci t ant ul nu
accept a pos t ul
Of er i r ea pos t ul ui
al t ui s ol i ci t ant
Recr ut ar e
51
6.2.1. Primirea candidailor

Primirea candidailor are rolul de a produce o informare i impresie
favorabil reciproc. Atitudinea fa de organizaie poate fi influenat de
aceast prim ntlnire. Recepia solicitanilor trebuie fcut ntr-o manier
curtenitoare, prieteneasc, pentru a crea o atitudine pozitiv. Nu trebuie
pierdut din vedere c nu doar organizaia selecteaz solicitanii, dar i
candidaii aleg dintre diferiii angajatori
41
.
6.2.2. Interviul iniial de selecie

Scopul interviului iniial de selecie este verificarea dac solicitantul
ndeplinete unele cerine i condiii preliminare pentru a putea ocupa postul
oferit. Chestiunile discutate aici privesc interesul candidatului pentru post,
recompensele ateptate, calificarea minim necesar i disponibilitatea pentru
munc.
Interviul iniial i propune s resping persoanele evident
necorespunztoare, pentru a reduce durata i costul seleciei umane.

6.2.3. Completarea formularului de angajare

Completarea formularului pentru angajare se face de ctre solicitanii
acceptai n faza precedent.
Formularul pentru angajare reprezint un mijloc de culegere a
informaiilor despre candidai ntr-o form organizat, standardizat.
Formularul de angajare are drept scop conturarea unui profil al solicitantului i
are la baz presupunerea c rezultatele i competenele anterioare pot fi un bun
predictor al performanelor viitoare.
Exist i preri conform crora pentru predicia performanelor viitoare
sunt mai importante atitudinea i interesul profesional al individului dect
performanele trecute. Aceast idee este exprimat de autorul Ionel Dorofte
42
n
felul urmtor: Determinarea direciei i amplitudinii vectorului atitudine
interes profesional constituie o prghie predictiv a succesului individului n
mod apreciabil mai eficace dect metodele tradiionale de selecie i orientare,
ce pornesc de la bipolul aptitudinii - rezultate anterioare. n ceea ce ne
privete, considerm c dei rezultatele trecute constituie criterii importante n
orice proces de evaluare (deci i n cel al seleciei), o motivaie puternic
pentru o anume activitate profesional este la fel de important. Pe de alt
parte, este posibil c o slab performan anterioar s fi avut drept cauze
factori contextuali nefavorabili individului, idee echivalent cu ncrederea n
mbuntirea performanei ntr-un context mai favorabil.
Formularul pentru angajare conine, n general, ntrebri referitoare la
calificarea de baz i cele adiionale, locul de munc actual i cele anterioare,
recompensele avute, poziia deinut, motivul prsirii locului de munc
anterior. Formularele de angajare mai pot cuprinde ntrebri privind starea
civil, numrul i vrsta persoanelor n ntreinere, informaii privind

41
W. B. Werther, Jr. K. Davis: Human Resources and Personnel Management, Mc Graw
Hill, 1996, pg.219.
42
Ionel Dorofte: Analiza i predicia performanelor umane Editura tiinific i
Encicopedic, Bucureti, 1981, pg.20-21.
52
soul/soia. n unele ri exist organizaii care lupt ca n aceste formulare s
nu fie incluse informaii referitoare la starea civil, vrsta, numrul copiilor
43
,
acestea putnd constitui criterii de discriminare.
Formularele de angajare trebuie s fie adaptate n funcie de tipul
posturilor vacante.
Pentru a ntregi informaiile cuprinse n formularul de angajare acesta
trebuie s fie nsoit i de curriculum vitae. CV ul constituie punctul de
plecare n orice proces de selecie i constituie unul din mijloacele de triere
preliminar a candidailor. De aceea, aceasta trebuie s fie un document concis,
atractiv i incitant att n form ct i n coninut, s trezeasc interesul celor
care l citesc pentru cunoaterea candidatului, acordndu-i ansa unui
interviu
44
.
6.2.4. Testarea

Testele sunt instrumente care msoar gradul de coresponden ntre
solicitani i cerinele postului
45
. Ele nu pot fi administrate de oricine i oricum,
aplicarea i interpretarea lor necesitnd personal specializat.
Unele organizaii au cabinete de psihologie, unde se efectueaz o gam
larg de teste sau probe. O parte a acestora sunt teste creion hrtie, altele
constau n exerciii care simuleaz condiiile de munc.
Dac organizaia nu are specialiti proprii, pentru aplicarea i
interpretarea testelor va trebui s apeleze la centre specializate.
Cel mai important factor care trebuie considerat n utilizarea testelor
este validitatea lor. Validitatea unui test se msoar prin gradul de legtur
dintre ceea ce a fost prezis i conduita efectiv a unei persoane n situaia avut
n vedere
46
. Cu alte cuvinte, un test este valid numai dac scorurile acestuia se
asociaz semnificativ cu criteriile avute n vedere la aplicare. n afar de
valabilitatea criteriilor, validitatea testelor se refer i la corespondena dintre
contextul care a stat la baza constituirii testului i contextul n care se aplic.
Dac testul a fost validat pentru persoane ncadrndu-se ntr-o categorie de
vrst, sex, nivel de colarizare sau grup etnic, atunci el va putea fi folosit n
evaluare numai pentru indivizi din aceeai categorie.
6.2.5. Interviul de selecie

Cea mai important etap a procesului de selecie este interviul de
selecie. Acesta este o conversaie formal, aprofundat, desfurat n scopul
evalurii acceptabilitii solicitantului
47
. Cel care conduce interviul caut
rspunsuri la trei ntrebri generale:
Poate candidatul s fac munca respectiv?
Dorete solicitantul s fac munca respectiv?
Cum se compar solicitantul cu ceilali candidai pentru acelai
post?
Datorit flexibilitii lor, interviurile sunt tehnicile cele mai rspndite
de selecie. Ele pot fi adaptate pentru selecia diferitelor categorii de personal,

43
R. Mathis; P. Nica; C. Rusu: Managementul resurselor umane, Editura Economic, 1997, pg. 107.
44
A. Manolescu: op. cit., pg.250.
45
W. Werther, K. Davis: op. cit., pg.219.
46
Norbet Sillany: Dicionar de psihologie, Editura Univers Enciclopedic, 1996, pg.338.
47
W. Werther, K. Davis: op.cit. pg.224.
53
de la muncitorii necalificai pn la personalul managerial. Ele permit, de
asemenea, comunicarea n dublu sens a participanilor: intervievatorul se
informeaz despre candidat, iar candidatul despre angajator.
Interviurile au i unele neajunsuri. Acestea se leag de credibilitatea i
valabilitatea lor. Credibilitatea interviului este bun atunci cnd interpretarea
rezultatelor acestuia nu variaz de la un intervievator la altul. Credibilitatea se
poate mbuntii prin punerea acelorai ntrebri de ctre intervievatori i prin
participarea acestora la programe de training speciale.
Valabilitatea interviului deseori se pune sub semnul ntrebrii ntruct
sunt puine cazurile cnd se folosesc ntrebri standardizate n cadrul acestora,
care ar putea sta la baza validrii interviurilor. Validarea interviurilor este
necesar pentru c ele se pot referi mai mult la trsturile personale ale
candidailor dect la performanele lor poteniale.
Validate sau nu, interviurile fa n fa rmn s fie utilizate la scar
larg datorit ncrederii n eficacitatea lor.
Participarea la un interviu de selecie trebuie pregtit att de
intervievator ct i de solicitant. Asupra desfurrii interviului vom reveni mai
jos.
6.2.6. Verificarea referinelor

Verificarea referinelor se realizeaz nainte sau dup interviu i se
refer la datele nscrise n curriculum vitae, n formularul de angajare sau cele
declarate n timpul interviului. Exist situaii cnd documentele prezentate de
solicitani conin informaii care nu corespund adevrului sau cnd s-au omis
date biografice importante.
Pentru o ct mai bun cunoatere a candidailor, managerii i
specialitii de personal pot lua referine despre acetia de la coli sau
universiti, de la locurile de munc anterioare, de la organismele financiare, de
la prietenii sau colegii acestora.
De preferat este s se foloseasc recomandrile de la locurile de munc
anterioare, iar la interviu solicitantul s aib o list n care s fie trecute
persoane care pot oferi informaii despre el.
Utilizarea referinelor personale (de la prieteni, rude, colegi) este
controversat datorit lipsei de obiectivitate a acestora. Astfel de referine
menioneaz, de obicei, numai aspectele pozitive ale candidatului.
Renunarea la verificarea referinelor poate fi riscant pentru
organizaie, existnd posibilitatea angajrii unor persoane cu abateri
disciplinare sau chiar antecedente penale.
6.2.7. Examinarea medical

nainte ca decizia final de angajare s fie luat, procesul seleciei poate
include i o examinare medical. Aceasta const n verificarea strii generale
de sntate a solicitanilor selecionai i se efectueaz la dispensarul sau
cabinetul medical al organizaiei. Starea de sntate a viitorilor angajai
prezint deosebit importan n unele locuri de munc, cum sunt cele din
industria alimentar sau din comercializarea alimentelor, unde o eventual
boal transmisibil ar reprezenta un adevrat pericol social. Examinarea
medical poate furniza informaii i despre rezistena individului fa de
solicitrile fizice sau mentale de la locul de munc. n unele ri, cum este
54
SUA, organizaiile au tendina s renune la acest pas al seleciei datorit
legislaiei care protejeaz persoanele invalide i care le asigur oportuniti
egale la angajare
48
. O condiie de sntate preexistent poate fi considerat o
discriminare fa de astfel de persoane.
Dac totui angajatorul dorete o evaluare medical, aceasta poate fi
fcut dup decizia de angajare.
Testarea pentru droguri constituie o excepie de la tendina sus numit
de renunare la examenul medical. Un numr crescnd de organizaii includ
testarea dependenei de droguri, ca parte a procesului de selecie.
6.2.8. Oferirea postului

Ultima etap a procesului de selecie este oferirea postului. Aici se
poate ivi i situaia ca solicitantul selectat pentru un anumit post s nu accepte
postul oferit. n acest caz postul vacant se ofer altui solicitant, care n urma
seleciei s-a dovedit corespunztor, sau dac nu exist ali solicitani selectai,
se vor recruta noi candidai.

6.3. Tipuri de interviuri

n selecia resurselor umane pot fi folosite diferite tipuri de interviuri,
dup cum urmeaz:
- structurate;
- nondirective (nestructurate);
- mixte;
- comportamentale;
- sub stres.
n tabelul 6.1. sunt prezentate caracteristicile acestora.

Tabelul 6.1. Tipuri de interviuri folosite n selecia personalului.
Tipuri de interviuri Felul ntrebrilor Situaia n care se aplic
Interviuri non
directive
Nu se planific nainte
ntrebrile; se formuleaz
ntrebri generale pe
parcursul interviului.
Se folosete cu scopul
stimulrii intervievailor s
vorbeasc despre sine; pentru a
le nelege mai bine motivele
pentru care consider c sunt
sau nu potrivii pentru post.
Interviuri structurate
Folosete un set de
ntrebri prestabilite,
aceleai pentru toi
candidaii.
Se aplic n selecia iniial,
cnd exist un numr mare de
solicitani; pentru obinerea
unor informaii similare despre
fiecare candidat; pentru
obinerea unor rezultate mai
valide.
Interviuri mixte
O combinaie de ntrebri
structurate i non
directive.
Abordri realistice ce produc
rspunsuri comparabile, dar i
nelegerea mai profund a
solicitanilor
Interviuri
comportamentale
ntrebrile se bazeaz pe
situaii ipotetice, la care se
Sunt utile pentru nelegerea
raionamentului i evaluarea

48
W. Werther, K. Davis: op.cit., pg.238.
55
Tipuri de interviuri Felul ntrebrilor Situaia n care se aplic
ateapt soluii din partea
candidatului
capacitii de analiz sub stres
moderat.
Interviu sub stres
ntrebri care produc
anxietate i presiune asupra
candidailor.
Sunt utile n cazul seleciei
pentru posturi ce implic grad
ridicat de stres, pentru a vedea
cum reacioneaz candidaii.

Interviurile nestructurate sau nondirective permit intervievatorilor s
dezvolte ntrebrile pe parcursul discuiei. Scopul este stimularea solicitantului
de a vorbi deschis despre el nsui i, n felul acesta, de a-l nelege mai bine.
Din pcate, aceast metod este lipsit de credibilitatea interviurilor
structurate, ntruct fiecrui solicitant se pun o serie de ntrebri diferite. Mai
mult de att, un astfel de interviu poate scpa din vedere discutarea aspectelor
cheie ale abilitilor candidailor.
Interviurile structurate se bazeaz pe cte un set de ntrebri
predeterminate. ntrebrile sunt formulate nainte ca interviul s nceap i se
pun fiecrui solicitant. ntrebrile structurate mresc credibilitatea interviului
dar nu permit intervievatorului s dezvolte un rspuns interesant, neobinuit.
Interviurile mixte folosesc o combinaie de ntrebri structurate i
nestructurate. ntrebrile structurate furnizeaz o baz informaional ce face
posibil compararea candidailor, iar cele nestructurate contribuie la
nelegerea mai profund a acestora i evidenierea diferenelor dintre ei.
Interviurile comportamentale se bazeaz pe cte o problem sau situaie
ipotetic, la care solicitantul este rugat s dea soluii. Sunt evaluate att
rspunsurile ct i modul de abordare. Validitatea acestei tehnici depinde de
msura n care problema prezentat spre rezolvare se potrivete cu cele din
postul vacant respectiv. De exemplu, s-ar putea pune urmtoarea problem:
Presupunem c trebuie s decidei alegerea dintre doi candidai la promovare.
Candidatul A este loial, punctual, harnic i cooperativ, iar candidatul B este
lene, nerespectuos, dar este cel mai bun specialist din departamentul dvs. Pe
care dintre ei l-ai propune pentru promovare i de ce? n timpul interviului se
vor nota nu numai rspunsurile date de candidai, dar i reaciile lor.
Interviurile stresante ncearc s evidenieze cum rspund candidaii la
situaii de munc stresante. Solicitanilor li se pun ntr-o manier
neprieteneasc, o serie de ntrebri care produc nelinite i presiune asupra lor.
Sunt considerate utile acolo unde ndeplinirea sarcinilor presupune stres, de
exemplu munca de poliist sau de militar.

6.4. Desfurarea interviului de selecie
6.4.1. Chestiuni ce privesc intervievatorul

Indiferent de tipul de interviu folosit n procesul de selecie, pentru
buna desfurarea a acestuia se recomand revederea, nainte de interviu, a
informaiilor provenite din documentele de angajare (cerere, CV, referine) i
descrierea posturilor. n baza acestor informaii se formuleaz ntrebri menite
s investigheze potrivirea candidailor cu posturile vacante.
56
Pregtirea pentru interviu presupune clarificarea urmtoarelor
probleme
49
:
- Ce am aflat despre candidat din formularul de angajare, curriculum vitae i
referine?
- Care sunt cerinele postului?
- Sunt n msur s dau rspunsuri la ntrebrile privind sarcinile de munc,
standardele de performan ateptate, recompensele acordate?
- Este spaiul rezervat interviului suficient de linitit i confortabil?
Sfaturi pentru intervievatori
50
:
- s respecte programul de desfurare a interviului (data, ora, locul);
- s nu ntrerup desfurarea interviului pentru nici un motiv;
- s nu grbeasc desfurarea interviului;
- s conduc astfel interviul nct s obin de la candidat toate
informaiile de care are nevoie pentru a lua o decizie;
- s trateze candidaii cu consideraie, iar climatul s fie destins;
- s coreleze gestica candidailor cu rspunsurile primite;
- s asculte cu atenie fiecare candidat i s le asigure posibilitatea de a
pune ntrebri;
- s nu fac discriminri rasiale, politice, de sex prin ntrebrile
adresate;
- s ncheie interviul n termeni amiabili i s comunice data cnd se
vor anuna rezultatele. La terminarea interviului cel care l conduce trebuie s
aib suficiente informaii pentru a decide dac solicitantul respectiv este apt
pentru a ocupa postul vacant, dac i dorete cu adevrat locul de munc i
dac se va putea integra n grupul de munc vizat. Imediat ce interviul se
sfrete, intervievatorul poate nregistra rezultatele acestuia ntr-un formular
de evaluare, care va putea uura compararea candidailor. Un exemplu de
formulare este prezentat n figura 6.3.

FORMULAR DE EVALUARE
Numele solicitantului: Popescu Niculae
Data interviului de selecie: 5 Aprilie
Criterii de selecie
Ce a dovedit solicitantul n timpul
interviului
Importana
criteriului
Nota
obinut

Punctaj
Capacitatea de a
conduce
Experien n domeniu: a condus un
compartiment avnd 15 subordonai.
3 8 24
Cunotine asupra
factorului uman
nelegere bun a comportamentului
individual i de grup.
1 8 8
Cunotine de
specialitate
Stpnete cunotinele de
specialitate.
2 9 18
Cunotine n
domeniul
managementului
Cunotine teoretice lacunare; dar
intuiie bun.
2 7 14
Abilitatea de a
lucra n echip
Exemplele date sunt semnificative
pentru aceast abilitate.
2 10 20
TOTAL 84
Figura 6.3. Formular de evaluare post interviu.

49
Zdi Zsolt, coord: op. cit., pg.114.
50
R. Mathis i colectiv: op.cit., pg.108
57
6.4.2. Chestiuni ce privesc intervievatul

Candidaii care au trecut cu succes fazele de selecie precedente trebuie
s se pregteasc pentru interviul fa n fa cu directorul de resurse umane,
sau ali responsabili cu selecia.
Pregtirea presupune culegerea de informaii despre organizaia n care
se dorete angajarea. Autorul H.H. Siewert
51
recomand informarea despre
urmtoarele aspecte ale firmei:
- structura i unitile componente;
- numrul de personal;
- forma administrativ, conexiuni interne, contacte externe;
- produsele realizate / tipul serviciilor;
- istoria ntreprinderii, anul fondrii i membrii fondatori;
- numele administratorului, al preedintelui Consiliului de Administraie, al
efului de departament i numele viitorului ef al compartimentului
postului n cauz.
Sursele de informare pot fi rapoartele de afaceri, bilanurile i
cataloagele de firm, ce pot fi gsite la filiale locale ale Camerei de Comer i
Industrie. Multe informaii se pot obine din prospectele firmei sau din
articolele aprute n reviste cu caracter economic. O alt serie de informaii
utile se pot obine prin reeaua INTERNET. Majoritatea marilor ntreprinderi
au cte o pagin denumit HOMEPAGE, de unde se pot afla informaii
diverse ncepnd cu filozofia firmei pn la pieele de desfacere a produselor
proprii.
Un alt aspect al pregtirii interviului de ctre candidat privete
ntrebrile pe care acesta le poate pune intervievatorului. Aceste ntrebri l vor
ajuta n decizia de acceptare sau de refuz al postului vacant i au ca scop
principal verificarea dac descrierea postului n anunul publicitar corespunde
realitii. Asemenea ntrebri pot fi urmtoarele:
- Cum este organizat secia n care voi lucra?
- Cum arat viitorul meu loc de munc?
- Ce responsabiliti voi prelua n viitor?
- Cum voi conlucra cu conducerea ntreprinderii?
- Care sunt condiiile i cerinele locului de munc?
- Ce fel de form a promovrii personalului funcioneaz n ntreprindere?
Succesul unui solicitant la interviul de selecie depinde n mare msur
i de comportamentul acestuia n timpul interviului. Regulile generale de
comportament privesc: mbrcmintea, machiajul, punctualitatea, interesul
manifestat, stpnirea emoiilor i capacitatea de a pune n eviden abilitile,
cunotinele i experiena.
mbrcmintea trebuie s fie curat, n concordan cu moda actual,
dar s nu atrag atenia prea tare. mbrcmintea trebuie s fie n concordan
cu profesia. Toate variantele sunt posibile, de la costum cu cravat pn la o
inut lejer de sport, n funcie de profesie i de poziia social.
Machiajul trebuie s fie decent, fr culori stridente.
Punctualitatea este regula de baz a amabilitii i nu poate fi nclcat
fr un motiv temeinic. Cine ntrzie de prima dat, produce o impresie foarte
proast.

51
Horst H. Siewert: Totul despre interviu, Editura Tehnic, Bucureti, 1999, pg. 17-20.
58
Este posibil ca interviul de selecie s par plictisitor solicitantului. Este
important ns ca aceast plictiseal s nu transpar. El trebuie s-i manifeste
interesul punnd ntrebri privitoare la postul vacant.
Emoiile de dinaintea concursului pot fi stpnite prin autosugestionare
pozitiv. Orice participant la un interviu de angajare trebuie s tie c el nu se
ntrece cu nici unul dintre ceilali candidai, ci cu el nsui. Nu intereseaz care
este numrul acestora, ci propria pregtire. Concentrarea asupra discuiei cu
intervievatorul va ndeprta starea de nelinite. n timpul interviului, solicitanii
nu trebuie s se subaprecieze, dar nici s se supraaprecieze. Ei trebuie s
prezinte onest i cu siguran de sine realizrile avute. Fluena n vorbire este
foarte important. Cercetrile arat
52
c cel care este fluent n vorbire este
catalogat drept: mai inteligent, avnd aptitudini interpersonale deosebite, un
bun manager.

6.5. Integrarea noilor angajai
6.5.1. Scopul integrrii

Integrarea are loc imediat dup angajare. Integrarea noilor angajai
urmrete familiarizarea acestora cu noul mediu profesional. Pentru cei mai
muli dintre noii angajai, prima zi la noul loc de munc aduce o anumit stare
de nelinite privind activitatea viitoare, colegii de munc i nu n ultimul rnd,
superiorul direct. Rspunsurile la ntrebri de genul: Oare sunt potrivit pentru
munca aceasta? sau Oare m va plcea eful? vor fi hotrtoare pentru
decizia de a rmne sau de a prsi organizaia. Psihologii sunt de prere c
impresia creat de la nceput este puternic i se menine pentru mult timp,
ntruct noii venii au prea puine alte informaii pe care s-i fundamenteze
judecata
53
. Crearea unei impresii iniiale pozitive de ctre toi cei care au
responsabilitatea integrrii, este forate important pentru asimilarea noilor
venii i adaptarea lor la cerinele grupurilor din care fac parte.
Consecinele eecului integrrii se manifest n insatisfacia angajailor
i n creterea fluctuaiei la puin timp dup angajare. Considernd costurile
recrutrii i ale seleciei, la care se adaug cheltuielile cu nregistrarea noilor
angajai cu dotarea acestora cu echipamente de protecie i participarea lor la
programe de training, se poate spune c fluctuaia este foarte costisitoare
pentru organizaie.
Este necesar ca att departamentul de resurselor umane ct i superiorii
ierarhici s sprijine noii angajai n familiarizarea cu sarcinile i ndatoririle la
locul de munc, n conformarea lor la normele i valorile grupurilor din care
fac parte.
6.5.2. Factorii de influen ai integrrii

Succesul integrrii depinde de o serie de factori, printre care i
urmtoarele:
Atmosfera general i calitatea relaiilor interumane din organizaie. Un
climat tensionat i conflictual ngreuiaz adaptarea noilor venii.

52
Max Eggert: Interviul perfect, Editura Naional, 1998, pg.24.
53
W. B. Werther, K. Davis: op. cit., pg.251.
59
Proiectarea defectuoas a posturilor, ambiguitatea sarcinilor, a
responsabilitilor i relaiilor de subordonare fac foarte dificil integrarea.
Prezentrile preliminare realiste ale posturilor.
Cteva studii n domeniu
54
evideniaz faptul c recrutorii de personal
deseori prezint descrieri denaturate, entuziaste ale posturilor vacante, n
sperana atragerii de candidai competeni de pe piaa muncii. Furnizarea unor
descrieri echilibrate, realiste ale aspectelor negative i pozitive ale posturilor
vacante poate s previn dezamgirile ulterioare ale noilor angajai. Fluctuaia
n rndurile acestora are drept cauz principal discrepana dintre ateptrile
privind postul i realitatea ntmpinat.
Atenia, rbdarea i atitudinea de sprijin a colegilor, dar n special, a
superiorului direct sunt hotrtoare n procesul integrrii.
Adaptarea la noul mediu profesional este influenat i de personalitatea
angajailor. Un individ matur, deschis i tolerant se va integra mai uor n
organizaie.
Pregtirea adecvat i experiena angajailor faciliteaz integrarea.
6.5.3. Programe i metode de integrare

Integrarea noilor venii ncepe din prima zi dup angajare i ia sfrit
atunci cnd ei sunt capabili s-i ndeplineasc corect sarcinile postului pe care
l ocup
55
.
Integrarea se realizeaz astfel nct angajaii s simt c aparin
organizaiei i sunt importani pentru realizarea obiectivelor.
Integrarea impune, nainte de toate, furnizarea tuturor informaiilor de
care noii angajai au nevoie. Informaiile cu caracter general, istoricul
organizaiei, scopul principal, structura organizaiei, numele persoanelor celor
mai importante, produsele i serviciile realizate de organizaie etc., sunt puse la
dispoziia noilor angajai de ctre reprezentanii Departamentului de Resurse
Umane .
Alte informaii de interes comun pentru toi salariaii noi, cum sunt cele
privind zilele de plat a salariilor i altor recompense, programul de lucru,
zilele de srbtoare i altele, pot fi prezentate n manualul angajatului. Acolo
unde exist, acesta descrie politicile i regulile organizaionale, avantajele
oferite, programele de training i altele.
Programele cele mai sofisticate de integrare includ i proiectarea de
filme, dispozitive sau videocasete ce prezint istoricul companiei i salutul de
bun venit din partea conducerii
56
.
O alt categorie de informaii, ce privesc aspecte strns legate de locul
de munc, sunt oferite fiecrui nou angajat de ctre supervizorul acestuia.
Este de dorit ca n prima zi de munc, superiorul direct al noului
angajat
57
:
- s-l introduc pe acesta colegilor si, care trebuie informai n prealabil
despre venirea acestuia;
- s-l conduc la locul de munc amenajat pentru el;

54
S. Premack, Z. Wanous: A Meta Analysis of Realistic Job Preview Experiments, Journal
of Applied Psychology, November 1985, pg.706-719.
55
R. Mathis i colectiv: op. cit., pg. 142.
56
Acest obicei exist, de exemplu, la firmele Texas Instruments i Metropolitan Life (dup
W.B.Werther, op.cit. pg.256).
57
Zdi Zsolt i colectiv: op. cit., pg. 141.
60
- s-i predea acestuia descrierea i specificaia postului;
- s discute cu el despre obiectivele i sarcinile locului de munc, despre
normele de securitate a muncii, despre relaiile de colaborare cu alte
persoane.
n figura 6.4. se prezint tematica acoperit cel mai adesea de
programele de integrare.
Integrarea noilor angajai se poate realiza prin diferite metode, cum ar
fi:
58

- integrarea direct pe post;
- ndrumarea direct;
- descoperirea organizaiei;
- ncredinarea unei misiuni.
Integrarea direct pe post se realizeaz prin executarea de ctre noul
angajat a sarcinilor sale, cu sprijinul colegilor i al efului direct.
ndrumarea direct const n preluarea noului angajat de ctre un alt
salariat din cadrul ntreprinderii, care provine din aceeai coal cu noul
angajat, facilitnd integrarea acestuia.
Descoperirea organizaiei implic trecerea noului angajat, ntr-o
perioad de cteva luni, prin toate compartimentele organizaiei.
ncredinarea unei misiuni are drept scop stimularea iniiativei noului
angajat nc din perioada programului de integrare. Dup ce n prealabil i s-a
explicat cum este organizat firma, noului angajat i se d misiunea de a
descoperi diferite aspecte ale activitii acesteia. Misiunea se finalizeaz cu
ntocmirea unui raport, care se prezint conducerii.

INFORMAII GENERALE DESPRE ORGANIZAIE
Istoricul organizaiei
Structura organizaional
Numele i titlurile persoanelor din conducerea superioar
Produsele sau serviciile realizate
Descrierea sumar a procesului de producie
Politicile i regulile organizaionale
Reguli privind disciplina
Perioada de prob
Avantajele materiale diferite
Manualul angajatului
CTIGURI, INDEMNIZAII I ASISTEN PENTRU ANGAJAI
Scri de salarizare i zilele de plat
Concedii i srbtori legale
Regimul pauzelor de lucru
Programe de training
Consiliere
Retragere din activitate
Servicii i asisten asigurate de organizaie
Indemnizaii de asigurare
INTRODUCEREA NOULUI ANGAJAT
Supervizorului
Colegilor
Instructorului
Consilierului
LOCUL DE MUNC
Localizarea postului
Sarcinile de munc
Normele de securitate
Obiectivele postului
Rezumat privind munca de ndeplinit
Relaiile cu alte posturi

Figura 6.4. Tematica programelor de integrare
Adaptat dup: W.B.Werther, K.Davis: Human Resources and Personnel
Management, McGraw Hill, 1996

58
R. Mathis i colectiv: op. cit., pg. 154 155.
61
Capitolul 7
EVALUAREA PERFORMANELOR
PROFESIONALE
7.1. Scopurile evalurii performanelor n organizaii
Scopurile n care firmele utilizeaz evaluarea pot fi ncadrate n patru
categorii:
compararea persoanelor n scopuri administrative;
scopuri individuale, cum ar fi identificarea nevoilor de
dezvoltare;
furnizarea de informaii att pentru celelalte domenii ale
managementului resurselor umane ct i pentru planificarea
afacerii;
documentare privind respectarea prevederilor legislaiei
muncii.
Compararea persoanelor se aplic mai ales n cazul distribuirii unor
resurse limitate, cum ar fi salariile, premiile, promovarea sau chiar locurile de
munc.
Evaluarea n scopul dezvoltrii ofer posibilitatea fiecrui angajat de a-
i cunoate ansele de evoluie n funcie de performanele proprii i de
obiectivele organizaiei.
Evaluarea performanelor furnizeaz informaii necesare pentru
ntreinerea ntregului sistem de resurse umane, aceasta constituind a treia
grup de scopuri ale acesteia. Sprijinirea atingerii obiectivelor organizaionale,
determinarea msurii n care s-a ajuns la aceste obiective, planificarea
resurselor umane, considerarea relaiilor ierarhice, aprecierea calitii
serviciilor de resurse umane i determinarea nevoilor de dezvoltare
organizaional sunt domenii la care evaluarea performanelor contribuie cu
informaii utile.
Evaluarea performanelor poate avea ca obiectiv documentarea
legitimitii deciziilor privind personalul i verificarea respectrii prevederilor
legale n domeniu. Legislaia american pune la dispoziia firmelor linii
directoare referitoare la ceea ce se consider a fi o evaluare legitim a
performanei
38
. Conform acestora:
standardele de performan trebuie s se bazeze pe cerinele
postului;
evaluarea trebuie s aib n vedere diferite dimensiuni ale sarcinilor
i nu doar o caracterizare general a performanei;
dimensiunile performanei trebuie definite i n termeni
comportamentali;
criteriile i standardele de performan s fie comunicate
angajailor;
se vor face eforturi pentru asigurarea calitii evalurii; n acest
scop se vor folosi mai muli evaluatori, inclusiv autoevaluarea, iar
performanele deosebit de bune i cele foarte slabe vor fi
documentate (de exemplu prin precizarea momentului i locului
incidentelor critice);

38
Bernardin, B.: Performance Appraisal: Assesing Human Behavior at Work, Kent, Boston, 1984 (citai
de Bakacsi i colectiv)
62
sistemul de evaluare trebuie s prevad posibilitatea contestrii
rezultatelor i revizia acestora.
n ceea ce privete problema evalurii performanelor n organizaiile
din Romnia, aceasta este reglementat pentru sectorul bugetar prin cteva acte
normative, cum sunt Legea nr.154/1998, privind sistemul de stabilire a
salariilor de baz n sectorul amintit, H.G. nr.749/1998 privind aprobarea
Metodologiei pentru stabilirea normelor de evaluare a performanelor
profesionale individuale, i alte cteva hotrri ale guvernului care se refer la
metodologii de evaluare a performanelor n diferite sectoare bugetare (H.G.
316/1999 pentru cercetarea tiinific i diplomaie, H.G. 775/1998 pentru
administraia local i serviciile publice, H.G. 238/2000 pentru nvmntul
superior). De asemenea, nu a fost nc abrogat Legea nr.12/1971, care
reglementa unele probleme legate de ncadrarea i promovarea n munc a
personalului muncitor, prevznd i introducerea unui sistem de apreciere
anual a personalului tehnic economic, de specialitate i administrativ
39
.
Prevederile actelor normative amintite constituie doar un cadru legal
pentru instituirea unor sisteme de evaluare calitative. Aplicarea lor n practic
ns ntmpin multe dificulti, datorit, pe de o parte, claritii insuficiente a
prevederilor, iar pe de alt parte, rezistenei manifestate fa de evaluare n
culturile organizaionale cu tradiii egalitariste.

7.2. Legtura evalurii performanelor cu alte sisteme
organizaionale
Un sistem ideal de evaluare a performanelor se integreaz organic n
procesul de planificare a afacerii, este n concordan cu sistemul
informaional, cel de recompensare i cele privind fluxul resurselor umane
(recrutare, selecie, managementul carierei, eliberare).
7.2.1. Legtura cu planificarea afacerii

Unul dintre principiile sistemelor de evaluare prevede necesitatea
conectrii obiectivelor individuale la cele ale organizaiei. Pentru realizarea
acesteia, etapa planificrii afacerii ofer cele mai bune posibiliti.
Integrarea obiectivelor individuale i cele organizaionale se
nfptuiete prin combinarea a dou procese: unul de sus n jos, de defalcare a
obiectivelor organizaionale n obiective individuale, i altul de jos n sus, prin
care se canalizeaz aspiraiile individuale de dezvoltare i ideile privind
schimbarea ale angajailor.
Nu trebuie neglijat luarea n consideraie a ciclului afacerii: datorit
timpului necesar pentru interviurile de evaluare acestea trebuie planificate
pentru perioade mai calme de funcionare a pieei.
Dac sistemul de evaluare include mai multe ocazii de evaluare, atunci
se recomand ca evaluarea n scopul dezvoltrii s aib loc n perioada
planificrii, iar urmrirea realizrii sarcinilor s se fac pe parcursul
implementrii planurilor. Aprecierea final trebuie lsat pentru sfritul
ciclului afacerii.
Merit s se acorde atenie i fazei n care se afl realizarea strategiei,
deoarece n funcie de aceasta poate varia prioritatea unora sau a altora dintre
obiectivele evalurii. Dac n organizaie s-a demarat dezvoltarea resurselor

39
Pitariu, H.D.: Evaluarea performanelor profesionale n Raporturi de munc, martie, 1999.
63
umane n scopul implementrii unei strategii radicale (cum ar fi introducerea
unui nou produs sau serviciu pe pia), consecvena cu strategia impune
continuarea dezvoltrii, care poate dura ani. n astfel de situaii nu se
recomand ca obiectiv central al evalurii compararea oamenilor, ntruct o
competiie accentuat ar putea slbi colaborarea, ceea ce ar pune n pericol
ntreaga strategie. Este nevoie de sim strategic pentru a decide cnd i pentru
ce s se fac evaluarea.
7.2.2. Legtura cu sistemul informaional al RU

Condiia unui management dezvoltat al resurselor umane este
construirea unui sistem informaional al acestora. Sistemul informaional al RU
este un ansamblu organizat de proceduri i mijloace, folosit pentru culegerea,
prelucrarea, stocarea i transmiterea informaiilor necesare lurii i aplicrii
deciziilor privind resursele umane
40
.
ncepnd cu anii 1980 folosirea calculatoarelor ca mijloace pentru
administrarea informaiilor privind resursele umane se extinde din ce n ce mai
mult datorit avantajelor pe care le ofer acestea. Un sistem informatic integrat
al RU este capabil de mai mult dect ntocmirea periodic sau ad-hoc a unor
rapoarte sau situaii, ca statele de plat sau evidena solicitanilor, el face
posibil realizarea unor analize comparative, redarea ori de cte ori este nevoie
a unor date mai vechi, actualizarea datelor etc.
Urmrirea legturii i corelarea datelor despre evaluarea performanelor
cu cele din alte domenii ale funciunii de resurse umane este o problem
critic, mai ales n organizaiile mari. Cnd rezultatele evalurii se folosesc n
deciziile de recompensare, este important disponibilitatea datelor evalurii
nainte de luarea acestor decizii.
Schema unui sistem informatic integrat de RU este redat n figura 7.1.

















Figura 7.1. Sistemul informatic integrat al RU
Adaptat dup C.D. Fisher, L.F. Schoenfeldt, J.B. Shaw: Human Resource Management,
Houghton Mifflin Company, 1999
7.2.3. Legtura cu analiza posturilor i sistemul de recompensare


40
R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, coord.: Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti,
1997, pg.377.
RELAII DE
MUNC
SALARII
FACILITI EVALUAREA
PERFORMANELOR
DEZVOLTARE
RECRUTARE
I SELECIE
BAZA DE DATE
* Date despre
angajai
* Date despre
organizaie
RAPOARTE PERIODICE
(exemple)
* State de plat
* Eficiena recrutrii
* Costurile facilitilor
* Evaluarea scadent n luna n
curs
SOLICITRI AD-HOC
* Ci angajai actuali au urmat
un program de training cu privire
la securitatea muncii ?
* Ci angajai sunt inclui n
planul de reducere a facilitilor ?
64
Sistemul de evaluare folosete ca date de intrare criteriile de
competen i standardele de performan coninute de descrierile i
specificaiile posturilor, evaluarea nfptuindu-se prin compararea acestora cu
rezultatele obinute de angajai. ns, evaluarea la rndul ei, poate furniza date
pentru modificarea standardelor de performan, cnd acestea se dovedesc a fi
depite.
Cnd se analizeaz legtura evalurii cu recompensarea, ntrebarea
fundamental care se pune este dac clasele de salarizare se stabilesc n funcie
de ierarhia posturilor obinut n urma evalurii complexitii acestora, sau au
la baz performane individuale. Exist sisteme de salarizare n care mrimea
salariului de baz se stabilete numai n funcie de gradul de complexitate a
postului, neinnd cont de diferenele de performan a celor care ocup posturi
de aceeai valoare.
n alte sisteme, se prevd salarii de baz difereniate pentru aceleai
categorii de posturi n funcie de rezultatele evalurii performanelor din
perioada anterioar.
7.2.4. Legtura cu sistemele fluxului de resurse umane

Prin flux de resurse umane se desemneaz procesul de intrare,
transferare i de ieire a resurselor umane n i din organizaie. Acest proces
constituie esena activitilor de recrutare, selecie, managementul carierei
(transfer, promovare, retrogradare), precum i a celor legate de pensionarea i
eliberarea resurselor umane.
Concordana criteriilor folosite n selecie cu cele din evaluarea
performanelor este o cerin indispensabil a funcionrii corespunztoare a
ntregului sistem de resurse umane.
Rezultatele evalurii performanelor faciliteaz luarea deciziilor privind
micarea resurselor umane n organizaie. De asemenea, acestea evideniaz
nevoile de dezvoltare i ofer informaii pentru planificarea carierei i a
succesiunii pe posturi.
n anumite situaii, rezultatele evalurii performanelor pot contribui la
fundamentarea deciziilor de eliberare din posturi a unor persoane cu rezultate
necorespunztoare.

7.3. Metode de evaluare bazate pe trsturile evaluatului
7.3.1. Consideraii generale

Trstura comun a metodelor incluse n aceast grup este evaluarea
angajatului prin prisma nsuirilor lui personale. Nu se pune accent pe ceea ce
face individul sau pe rezultatele pe care le obine, ci se caut rspuns la
ntrebarea Ce fel de persoan este ?.
Primele evaluri ale performanelor au adoptat aceast abordare.
Evalurile au constat n ntocmirea unor liste de caracteristici personale despre
care se considera c posesia lor ar determina o bun performan. Sarcina
evaluatorului era marcarea csuelor corespunztoare diferitelor trsturi, n
msura n care evaluatul respectiv le poseda.
Scalele de evaluare a trsturilor sunt folosite i azi, ns combinate cu
aprecierea comportamentelor sau a competenelor.
65
Metodele de evaluare bazate pe trsturile evaluatului au cteva
neajunsuri:
Prezena sau absena trsturilor nu este predictiv; nu poate indica ct de
bine i-a fcut munca persoana respectiv.
Cele dou scopuri principale, universal acceptate ale evalurii sunt
furnizarea feedback-ului i asistarea stabilirii scopului. Evalurile bazate
pe trsturi contribuie foarte puin n amndou. A fi evaluat ca lipsit de
ambiie nu produce feedback funcional, nu motiveaz schimbarea.
Arat doar judecata superiorului dar nu ofer date despre cum s-ar putea
schimba situaia.
Scalele bazate pe trsturi nu sunt relevante pentru natura activitilor
desfurate, mai ales cnd se aplic diferitelor tipuri de posturi. Este
imposibil s se demonstreze credibilitatea i validitatea
41
lor.
Utiliznd scalele bazate pe trsturi, crete posibilitatea apariiei erorilor
ca: efectul halo, indulgena, eroarea tendinei centrale i altele. Aceasta
pentru c managerii ezit s aprecieze angajaii nefavorabil la acele
trsturi ce reflect caliti personale eseniale: integritatea, creativitatea,
seriozitatea.
Cu toate acestea, exist domenii ale Managementului resurselor umane,
unde se justific studierea trsturilor individuale. Astfel, n selecia
candidailor la angajare, este normal s se pun ntrebarea: Ce fel de persoan
cutm?. Un alt domeniu este alegerea candidailor pentru promovare. n
acest caz, pentru a completa informaiile despre comportamentele i rezultatele
celor propui pentru promovare, se poate apela la centre de evaluare pentru
aprecierea trsturilor acestora. Cnd obiectivul este dezvoltarea managerilor,
este necesar evaluarea trsturilor acestora n vederea creterii posibilitilor
de succes pe termen lung.
7.3.2 Testele psihometrice

Testul este definit ca fiind o prob standardizat, viznd determinarea
ct mai exact a gradului de dezvoltare a unei nsuiri psihice sau fizice
42
.
Standardizarea const n obligaia de a aplica exact aceeai prob, n exact
aceleai condiii psihologice, utiliznd un consemn identic pentru toi subiecii.
n majoritatea cazurilor se urmrete i standardizarea interpretrii rezultatelor,
elaborndu-se criterii precise de apreciere i chiar etaloane (uniti de msur).
Testele etalonate mai sunt denumite i psihometrice.
Putem deosebi patru feluri de teste:
1. Teste de inteligen i dezvoltare intelectual.
2. Teste de aptitudini i capaciti.
3. Teste de personalitate, referindu-se la trsturi de caracter i
temperamentale.
4. Teste de cunotine.
Testele psihometrice sunt utilizate, n principal, n selecia i
promovarea angajailor, pentru evaluarea potenialului acestora.
Exist modaliti diferite de aplicare a testelor psihometrice pentru
evaluarea potenialului i a promovabilitii:

41
Validitatea desemneaz aici relaia dintre doi factori; de exemplu, corelaia ntre rezultatele
a dou evaluri independente ale aceleai performane. (Latham G., Wexley K.: Increasing
Productivity Though Performance Appraisal, Addison Wesley Publishing, 1994, pg. 66).
42
Cosmovivi. A.: Psihologie general, Ed. Polirom, Iai, 1996, pg.40
66
Ele pot fi date candidailor externi, ca parte a procedurii de selecie,
pentru a verifica compatibilitatea acestora cu posturile vacante.
Candidaii interni pot primi un set de teste pentru evaluarea posibilitii
lor de a fi promovai n posturi mai nalte, vacante.
Indivizii pot participa la o sesiune de testare, ca parte a unui proces de
evaluare a carierei, testare ce nu se leag de o anumit promovare, ci are
ca scop evaluarea potenialului.
Testele sunt folosite n centre de evaluare. Termenul centru de evaluare
este folosit pentru a descrie procesul prin care o echip de evaluatori
utilizeaz o serie integrat de tehnici de evaluare pentru a evalua un grup
de candidai
43
.
Deseori testarea candidailor este fcut n cadrul organizaiei de ctre
cei specializai n acest sens. Pentru testarea managerilor de nivel mediu i
superior se apeleaz la experi externi. Utilizarea acestora are la baz dou
motive: pe de o parte se obine o expertiz nalt, iar pe de alt parte
managerilor superiori nu le place s fie evaluai de persoane care pot fi mai
tineri sau ocup posturi mai joase dect al lor n organizaie.
Evaluarea fcut de consultani externi include, de obicei, o baterie de
teste de abiliti cognitive (verbale, gndire logic, gndire creativ), unul sau
dou teste de personalitate i un interviu aprofundat cu consultantul. Testele
psihometrice n sine nu sunt suficiente pentru evaluarea potenialului. Ele
trebuie folosite n asociere cu alte surse de informaii, cum ar fi performanele
actuale, progresul n carier i posibil, un interviu.
7.3.3. Scale grafice de evaluare

Scalele grafice de evaluare fac parte dintre cele mai rspndite metode
de apreciere a angajailor. Principiul de baz const n evaluarea separat a
fiecrui angajat la o serie de caracteristici personale / profesionale, crora li se
ataeaz n prealabil cte o scal cu mai multe trepte. Sarcina evaluatorilor este
s marcheze pe scala respectiv poziia unde consider c se ncadreaz
persoana evaluat la caracteristica aceea.
n figura 7.2. se prezint cteva exemple de scale grafice de evaluare.

Figura 7.2. Exemple de scale grafice de evaluare
Dup cum se poate observa n figura de mai sus, numrul treptelor
scalelor de evaluare poate s varieze. n literatura de specialitate se prezint
argumente diferite pentru utilizarea unora sau altora dintre variante.

43
Fletcher, C.: Op. citat, pg. 118

67
Cele mai rspndite sunt scalele cu 5 niveluri (a). Acestea cuprind dou
niveluri superioare de performan, unul pe deplin satisfctor sau mediu i
dou calificative sub mediu. Utilizarea lor larg se datoreaz preferinelor
evaluatorilor pentru acest grad de finee n definirea performanelor, putnd
uor recunoate nivelul mediu i distinge pe cei care intr n categoriile mai
nalte sau mai joase. Totodat, aceast scal este n concordan cu curba
distribuiei normale conform creia categoria mijlocie include 60% din
populaie, urmtoarea mai nalt i mai joas conin fiecare cte 15%, iar restul
de 10% se distribuie ntre categoriile cei mai buni i cei mai slabi. Curba
distribuiei normale a fost iniial aplicat n testarea inteligenei, n distribuia
coeficientului de inteligen. S-a presupus, apoi, c i abilitatea general se
distribuie n acelai fel. Totui, aceast presupunere este ndoielnic ntruct nu
a fost susinut de cercetare
44
.
Utiliznd scalele cu 5 trepte, evaluatorii pot fi tentai s exagereze
concentrarea pe categoria mijlocie i s neglijeze o discriminare suficient ntre
performerii superiori i inferiori. n plus, scalele cu 5 trepte pot conduce la
eroarea indulgenei prin evitarea ncadrrii angajailor n categoriile inferioare.
Pentru eliminarea acestor dezavantaje este nevoie de o definiie clar i atent a
fiecrei categorii i pregtirea managerilor (evaluatorilor) n utilizarea
corespunztoare a instrumentului.
O alt variant de scal este cea cu numai 3 trepte (b). Adepii acesteia
susin c oamenii nu sunt capabili de a face distincii mai fine ntre nivelurile
performanei.
Raionamentul scalelor cu numr par de trepte (4, 6) este evitarea
concentrrii ateniei pe categoria de mijloc. Exemplul c) cuprinde 4 niveluri ale
cunotinelor de specialitate, toate pozitive. O astfel de abordare, fr grade
negative, are ca scop furnizarea unui feed-back pozitiv la fiecare nivel, necesar
pentru mbuntirea performanei. Exemplul d) face o discriminare mai fin
ntre nivelurile performanei. Un avantaj al scalei cu 6 trepte const n
percepia pe care o au angajaii ncadrai n al treilea nivel al acestei scale, fiind
contieni c mai exist trei niveluri mai joase fa de al lor. Se presupune c
aceast ncadrare are o valoare motivaional mai mare comparativ cu
ncadrarea n a 3-a treapt a unei scale cu 5 niveluri.
n concluzie, nu exist un numr optim, general valabil, al gradelor unei
scale de evaluare. Mai important dect numrul treptelor este definirea clar a
acestora care s permit o alegere ct mai corect a evaluatorului. Cu toat
utilizarea pe scar larg a scalelor de evaluare, cercetrile au scos n eviden
multe deficiene ale acestora. n primul rnd, evalurile sunt subiective. S-a
observat, c dac mai muli evaluatori apreciaz aceeai persoan, rezultatele
sunt diferite. n al doilea rnd, n folosirea scalelor se pune accent mai mare pe
factorii de personalitate, dect pe aspectele de munc asociate cu performana.
7.3.4. Sisteme de comparare a persoanelor

n timp ce scalele grafice de evaluare privesc angajatul ca pe o
individualitate, sistemele de comparare a persoanelor opereaz cu grupuri de
indivizi care sunt comparai unii n raport cu alii. Rezultatul aplicrii unui
sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare n care cel mai bun
angajat primete rangul 1, urmtorul rangul 2, i aa mai departe.
Compararea se poate efectua n mai multe moduri:

44
Armstrong, M.: Performance Management, Kogan Page, 1997, pg. 108.
68
Clasificarea salariailor n funcie de un anumit criteriu;
Compararea pe perechi;
Distribuia forat.
Clasificarea const n elaborarea de ctre evaluator a unei liste n care
salariaii sunt ierarhizai conform unui criteriu (eficiena profesional,
receptivitate fa de nou, cunotine tehnice etc.). Clasificarea se face n sens
descresctor. Procedndu-se astfel se obine ordonarea salariailor, mrimea
diferenei dintre indivizi fiind considerat egal. n realitate poate exista o
diferen mic de performan ntre angajaii de pe poziiile 1 i 2, dar o
diferen mai mare ntre cei de pe poziiile 2 i 3. Pentru eliminarea acestei
deficiene se poate acorda un numr de puncte, corespunztor distanei dintre
performanele salariailor.
Corectitudinea unei astfel de clasificri poate fi afectat de : valoare
grupului din care fac parte indivizii a cror performane sunt comparate
(ultimul clasat ntr-un grup foarte bun poate fi primul ntr-un grup foarte slab);
subiectivismul celui care evalueaz; aplicarea unor standarde variabile de
performan.
Compararea pe perechi este o tehnic sistematic de comparare a
unui individ cu toi ceilali din grup. Evaluarea se poate face pe nsuiri
separate sau pe baza performanei globale, n funcie de obiectivul urmrit.
Numrul comparaiilor se calculeaz dup formula:
Nc =
( ) 1
2
n n
, unde n este numrul persoanelor evaluate.
Rezultatele comparrii se trec ntr-o matrice D, n care elementele d
ij
se
obin astfel
45
:
Dac P
i
este mai performant dect P
j
(x
i
> x
j
) atunci d
ij
=1.
Dac P
i
<P
j
, atunci d
ij
=0.
Dac P
i
~P
j
, deci sunt la fel de performani, cei doi vor fi
reprezentai n matricea D printr-o singur linie i coloan.
Persoanele se autodomin, deci P
i
>P
i
i deci d
ii
=1.
Pentru exemplificare se consider cinci persoane care sunt evaluate de
ctre un manager. Comparnd fiecare persoan cu toate celelalte patru se
obine:
P
1
>P
2
P
2
<P
3
P
3
>P
4
P
4
<P
5

P
1
<P
3
P
2
<P
4
P
3
>P
5

P
1
>P
4
P
2
<P
5

P
1
<P
5

Matricea D va fi:
P
1
P
2
P
3
P
4
P
5
TOTAL
P
1
1 1 0 1 0 3
P
2
0 1 0 0 0 1
P
3
1 1 1 1 1 5
P
4
0 1 0 1 0 2
P
5
1 1 0 1 1 4
RANG 3 5 1 4 2 *
Ierarhizarea celor 5 persoane este urmtoarea: P
3
, P
5
, P
1
, P
4
, P
2
.
Metoda comparrii pe perechi devine dificil n cazul unui numr mare
de persoane de comparat.
Distribuia forat. Cnd numrul persoanelor de evaluat este mare i
cnd nu se pretinde realizarea unei discriminri fine, o repartiie grosier poate

45
Nica. P.: Managementul firmei, Ed. Condor, Chiinu, 1994, pg. 172-173.
69
fi fcut cu ajutorul distribuiei forate. Conform acestei metode se cere
evaluatorului s respecte distribuia normal a lui Gauss i s ncadreze pe
fiecare subiect ntr-o clas, n baza unor procente de distribuie stabilite
anterior. O distribuie tipic ar putea s fie urmtoarea:

Clasa %
Foarte Bun 5
Bun 15
Mediu 60
Slab 15
Foarte Slab 5

Presupunerea conform creia distribuia performanelor angajailor
urmeaz curba lui Gauss este ns ndoielnic. Aceast opinie este exprimat
de M. Armstrong
46
n felul urmtor: Nu exist reguli care s specifice
distribuia normal a abilitilor sau a performanelor n cadrul unei organizaii.
Exist multe exemple n organizaiile de mare succes unde departamentele
cheie, cum ar fi marketingul, sunt compuse numai din persoane peste nivelul
mediu, care elaboreaz strategii de afaceri, n timp ce n alte compartimente,
cum ar fi cel de finane, angajarea unor performeri exceleni ar fi
necorespunztoare, ei putnd s se istoveasc ntr-o munc plictisitoare.

7.4. Metode de evaluare bazate pe comportament
7.4.1. Consideraii generale

n cadrul acestei abordri se caut rspunsuri nu la ntrebarea: Cum
este individul ? ci la Cum procedeaz el n postul su ?.
Evaluarea n funcie de comportament are deosebit importan pentru
mbuntirea performanelor. Nici trsturile de personalitate i nici
rezultatele n sine nu vor furniza angajatului informaii referitoare la ce anume
trebuie s fac sau de ce anume are nevoie pentru a-i menine, sau pentru a-i
mbunti performanele. Msurarea rezultatelor niciodat nu poate spune
ntreaga poveste. Dac tim doar c A + B + C = 19, nu tim nc valoarea lui
C. ... Performana individual nu este suma. Suma este doar o parte a
performanei, i msurnd numai aceasta, vom avea o imagine incomplet i
denaturat a performanei globale a individului.
47

Aadar, criteriile de evaluare aplicate de aceste metode sunt
comportamentele i competenele angajailor. n literatura de specialitate se
folosete i termenul de factor de performan, ca denumire generic pentru
abiliti, competene, comportamente, cunotine i alte atribute ale individului,
care sunt importante pentru obinerea rezultatelor dorite i de aceea, urmrite n
evaluare. Determinarea factorilor de performan, ce vor sta la baza sistemului
de evaluare al performanelor, este sarcina organizaiei, ntruct acetia rmn
constani, indiferent de cine ocup posturile respective. n alegerea factorilor
de performan ce vor fi inclui n formularele de evaluare se va ine seama de
cteva considerente:
numrul categoriilor de posturi
relevana lor pentru natura postului

46
Armstrong, M.: Op citat, pg. 110.
47
Grote, D.: Op. citat, pg. 103.
70
misiunea organizaiei
numrul factorilor alei
cntrirea factorilor
nainte de toate, organizaia trebuie s decid cte seturi de factori de
performan trebuie s selecteze pentru evaluare. Factorii unui comportament
de succes al unui vnztor vor fi diferii de cei ai comportamentului unui bun
funcionar, ai unui bun specialist sau ai unui manager de succes. Aceasta
nseamn c vor fi alese seturi diferite de factori de performan pentru diferite
categorii de posturi. Factorii de performan ce se includ n formularul de
evaluare trebuie s fie relevani pentru natura muncii desfurat n acea
categorie de posturi. De exemplu, factorul cunotine tehnice va trebui s
apar n formularul de evaluare al unui cercettor sau al unui analist de sistem,
dar nu i pe cel al personalului de paz.
Formularul de evaluare a performanelor trebuie s reflecte elementele
misiunii i valorilor organizaiei. Dac valorile organizaiei includ, de exemplu,
calitatea serviciilor i atitudine demn fa de angajai, atunci acestea
trebuie s constituie criterii de evaluare.
O alt problem este numrul factorilor ce vor fi inclui n formularul
de evaluare. Literatura de specialitate recomand ca numrul acestora s nu
depeasc 12. Dac numrul factorilor de performan este mai mare de o
duzin, evaluatorul nu va putea acorda timpul i atenia suficient pentru
fiecare n parte.
Unii factori de performan sunt mai importani dect alii. n cazul
unui profesor, se poate ca predarea s fie cea mai important competen,
urmat de cercetare i de consultarea studenilor. Se poate ntmpla ns,
ca la o alt universitate, consultarea studenilor s devanseze n ierarhie
cercetarea. Importana relativ a factorilor de performan reflect modul n
care organizaia apreciaz comportamentele i competenele respective.
Determinarea importanei relative a factorilor se face prin metode specifice de
ctre grupul de experi care elaboreaz schema de evaluare a organizaiei.
Dup stabilirea competenelor cerute i a importanei lor relative, este
nevoie de definirea acestora. Modul cel mai eficace este descrierea lor n
termeni comportamentali. Descrierea trebuie s includ patru elemente:
Definiia
Descrierea unor comportamente specifice ce se pot observa n cazul
competenelor superioare
Descrierea unor comportamente specifice ce probabil vor aprea n
cazul competenelor slabe
List de sugestii pentru dezvoltarea competenelor
Dintre metodele de evaluare orientate spre comportament vom
prezenta:
Tehnica incidentelor critice
Scale de evaluare cu ancore comportamentale
Scale de observare a comportamentului
7.4.2. Tehnica incidentelor critice

Metoda const n consemnarea de ctre manager a tuturor ntmplrilor
extreme (incidentelor critice) care sunt semnificative pentru aspectele pozitive
i cele negative ale activitii angajailor din subordine.
71
Pentru ca un eveniment s poat fi categorisit incident critic trebuie
s rspund la patru criterii:
activitatea uman observat s fie distinct, unic, constituind n
relatare un caz aparte;
situaia descris s permit studierea cauzelor i efectelor,
permind desprinderea a ceea ce este semnificativ n activitate;
situaia s fie relevant i nregistrat cu claritate;
incidentele trebuie s constituie cazuri extreme de comportament
(pozitiv/ negativ).
Incidentele sunt nregistrate n jurnalul managerului, sptmnal sau
chiar zilnic, ncadrate n categorii desemnate anterior (luarea deciziilor,
relaii interpersonale, performan tehnologic etc.)
48
. Categoriile se refer la
dimensiunile performanei, sau factorii de performan urmrii n evaluare. n
figura 7.3. se red un fragment dintr-un exemplu de evaluare prin incidente
critice. Evaluarea final const ntr-o serie de descrieri ale variatelor aspecte
ale performanei angajatului.
Tehnica incidentelor critice furnizeaz informaii utile pentru interviul
de evaluare. Deoarece informaiile se refer la aspectele calitative ale
performanei, metoda se folosete combinat cu o evaluare cantitativ.

Domeniile de performan schiate mai jos v vor ajuta n pregtirea evalurii i
discutarea acesteia cu angajatul. Se sugereaz s argumentai cu exemple specifice de
aciune fiecare domeniu al performanei n care considerai semnificativ de bun sau de
slab angajatul. Exemplele listate sunt toate tipice dar nu includ toate cazurile posibile.
Exemplele relatate n aceste puncte pot fi privite att sub aspect pozitiv ct i negativ.
1. PERFORMANA TEHNOLOGIC A MUNCII
A. Eficiena securitii consideraii posibile
1. Antreneaz bine oamenii din subordine n domeniul securitii;
2. Obine cooperarea i participarea subordonailor n securitate;
3. Insist ca securitatea s fie inclus n procedurile organizaiei;
4. Iniiaz programe departamentale de securitate;
5. Accept securitatea ca responsabilitate fundamental.
Item Exemple asociate

B. Cunotine tehnice sau / i de specialitate legate de post
. . . . . . . . . . . . . . .
2. PERFORMANA N RELAII UMANE
A. Abilitatea de a comunica consideraii posibile
1. D instruciuni logice, uor de neles despre probleme complexe;
2. Folosete un limbaj clar i direct n rapoartele orale i scrise;
3. Furnizeaz superiorilor i subordonailor informaii pertinente;
4. Este informat despre cum gndesc i simt subordonaii.
Item Exemple asociate


Figura 7.3. Evaluare prin incidente critice (fragment)
Sursa: R. Steers, Introduction to Organizational Behavior,1991


Dezavantajul metodei const n consumul substanial de timp, necesar
notrii zilnice a incidentelor de ctre manageri. Metoda poate avea i efecte pe
plan psihologic, salariaii fiind ngrijorai de cele ce i noteaz eful despre ei,
nsemnrile cptnd semnificaia unei liste negre.
49


48
Steers, R.: Introduction to Organizational Behavior, Harper Collins Publishers, 1991, pg. 188 190.
49
Mathis, R.; Nica, P.; Rusu, C.: Managementul resurselor umane, Ed. Economic, pg. 186.

72
Lista incidentelor critice reprezint un instrument indispensabil n
elaborarea i utilizarea altor dou metode de evaluare a performanelor, i
anume: scale de evaluare cu ancore comportamentale i scale de observare a
comportamentului.

7.4.3. Scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC)

Aceast metod const n evaluarea performanei prin comportamente
specifice diferitelor niveluri de performan.
Caracteristica major a unei scale de evaluare cu ancore
comportamentale este aceea c ea se proiecteaz pentru aprecierea
performanei dintr-un anumit post. ntruct elaborarea acestor tipuri de scale
necesit munc laborioas, implicnd eforturile conjugate ale mai multor
grupuri de experi, metoda se folosete ndeosebi n situaiile n care mai muli
salariai desfoar activiti similare sau comparabile.
Procedura de elaborare a scalelor cu ancore comportamentale
presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
1) Se reunesc grupuri de experi cunosctori ai sarcinilor i atribuiilor
aferente postului pentru care urmeaz s se ntocmeasc scala de evaluare. Se
solicit acestora s precizeze calitile (criteriile) necesare exercitrii profesiei
(meseriei) respective. Calitile cel mai des menionate sunt selectate.
Asemenea caliti pot fi de exemplu n cazul unui manager, organizarea
activitii, atitudinea fa de subordonai, competena, atitudinea fa de
schimbare etc.
2) Dup ce experii au czut de acord asupra dimensiunilor muncii
respective, ei vor formula definiii succinte, care descriu performana
superioar, medie i inferioar, pentru fiecare dimensiune identificat dnd
exemple de comportament ateptat la fiecare nivel. Fiecare descriere
comportamental este numit o ancor, de aici termenul de scal de
evaluare cu ancore comportamentale
50
.
3) Pasul urmtor const n conectarea diferitelor exemple
comportamentale la calitile (dimensiunile) corespunztoare. Un alt grup de
experi revede lista dimensiunilor muncii i lista exemplelor comportamentale
i ataeaz fiecare comportament la dimensiunea pe care o descrie. Se vor
elimina acele exemple de comportament pentru care, n opinia experilor,
exist o slab legtur cu dimensiunile respective.
4) Pasul urmtor implic scalarea. Fiecare exemplu comportamental
este ancorat n dreptul unei scale verticale, la punctul corespunztor gradului
su de inferioritate sau superioritate.
n figura 7.4. se red un exemplu de scal de evaluare cu ancore
comportamentale.

50
Metoda mai este denumit i scala comportamentului ateptat (prescurtarea n englez: BES)
73

Figura 7.4. Scal de evaluare cu ancore comportamentale (pentru profesori de colegiu)
Sursa: R. Steers: Introduction to Organisational Behavior, Harper Collins, 1991

Sistemul de evaluare a performanelor bazat pe scalele
comportamentului ateptat pune la dispoziia evaluatorilor o list a tuturor
dimensiunilor importante ale muncii, a responsabilitilor principale ale
poziiei ce urmeaz a fi evaluat. Pentru fiecare dimensiune, formularul conine
o scal grafic de evaluare. n locul semnelor, definiiilor sau descrierilor,
fiecare punct de pe scal conine un exemplu de comportament specific ce se
ateapt s-l aib persoana la acel nivel de performan.
Evaluatorul citete comportamentele de pe list, ce reprezint diferite
niveluri de performan. Le compar cu comportamentele actuale, observate n
perioada de evaluare la deintorul postului i selecteaz unul ce este foarte
apropiat de comportamentele observate.
7.4.4. Scale de observare a comportamentului (SOC)

Scalele de observare a comportamentului sunt similare cu scalele de
evaluare cu ancore comportamentale, ntruct amndou se focalizeaz pe
comportamente observabile, legate de performan. Totui SOC este mai uor
de utilizat de ctre evaluator. n timp ce n cazul SEAC, sarcina evaluatorului
este de a alege de pe scal o ancor care descrie cel mai bine comportamentul
observat al evaluatului i acest lucru este echivalent cu etichetarea de ctre
evaluator a performanei angajatului ca foarte bun, medie, inferioar,
etc. n cazul SOC evaluatorul va indica frecvena cu care apare la evaluat, un
anumit comportament specific unui criteriu de performan.
Un exemplu de scal de observare a comportamentului este redat n figura
7.5.
74
Elaborarea SOC necesit participarea att a deintorilor posturilor, ct i a
supraveghetorilor i a analitilor posturilor. Este un procedeu la fel de complex
i costisitor ca i cel al elaborrii SEAC.
Dup ce participanii la elaborare identific criteriile de performan i
itemii comportamentali specifici acestora se ataeaz fiecrui item o scal
Likert de 5 puncte. De exemplu, criteriul de performan a unui manager,
nvingerea rezistenei la schimbare (figura 7.5.) a fost caracterizat prin 6
itemi, printre care Explic de ce este necesar schimbarea. Sub acest item (i
sub celelalte) se afl o scal cu 5 puncte, cele 2 poluri extreme, 1 i 5,
corespunznd aprecierii aproape niciodat i aproape totdeauna.

Criteriul de performan:
nvingerea rezistenei la schimbare

Descrie subordonailor detaliile unei schimbri.
Aproape niciodat 1 2 3 4 5 Aproape
totdeauna

Explic de ce este necesar schimbarea.
Aproape niciodat 1 2 3 4 5 Aproape
totdeauna

Discut modul n care schimbarea va afecta angajaii.
Aproape niciodat 1 2 3 4 5 Aproape
totdeauna

Ascult frmntrile angajailor.
Aproape niciodat 1 2 3 4 5 Aproape
totdeauna

Solicit ajutorul angajailor pentru a face schimbarea s funcioneze.
Aproape niciodat 1 2 3 4 5 Aproape
totdeauna

Dac este necesar, specific data unei ntlniri ulterioare
pentru a rspunde frmntrilor angajailor.
Aproape niciodat 1 2 3 4 5 Aproape
totdeauna

Total =

Necorespunztor Corespunzt Mediu Excelent Superior
6 10 11 15 16 20 21 25 26 30

Se acord: 5 (aproape totdeauna) pentru 95-100% din timpul de observare
4 pentru 85-94% din timp
3 pentru 75-84% din timp
2 pentru 65-74% din timp
1 (aproape niciodat) pentru 0-64% din timp
Figura 7.5. Scal de observare a comportamentului (pentru evaluarea managerilor)
Sursa: G.P. Latham, K.N. Wexley: Increasing Productivity Through Performance Appraisal,
Addison Wesley, 1994, pg. 85.
Sarcina evaluatorului este de a ncercui numrul care corespunde
frecvenei comportamentului observat. Scorul total este reprezentat de totalul
incidentelor (comportamentelor) specifice observate.
O problem major legat de utilizarea SOC este felul n care se
interpreteaz cele 5 niveluri ale scalei, sau, mai concret, ct de des trebuie s
observe evaluatorul un anumit comportament ca s aprecieze c acesta s-a
manifestat aproape totdeauna. Exemplul de scal redat n figura 7.5 atribuie
urmtoarele procente diferitelor niveluri ale scalei: se acord 5 dac
evaluatorul observ comportamentul respectiv de 95-100% din timpul de
observare, 4 pentru 85-94% din timp, 3 pentru 75-84% din timp, 2
pentru 65-74% i 1 pentru 0-64%
51
.


51
Latham G.; Wexley K., op. Citat, pg. 8
9
75
7.5. Metode de evaluare bazate pe rezultate
7.5.1. Consideraii generale
Pentru a evalua rezultatele eforturilor unei persoane trebuie s
rspundem la urmtoarele ntrebri:
1. Care sunt diferitele domenii n care individul i va concentra
eforturile ? (responsabilitile )
2. Ce scopuri i obiective ateptm s ating persoana n cadrul
fiecrui domeniu ? (obiectivele)
3. Cum vor fi msurate rezultatele produse de acea persoan ? Cum
vom deosebi performana bun de cea slab ? (standardele de
performan sau msurile)
ntr-un sistem eficace de evaluare a performanelor, managerul i
subordonatul se ntlnesc la nceputul perioadei de evaluare pentru a revizui
responsabilitile, a stabili obiectivele i a se pune de acord privind modul n
care performanele vor fi msurate.
Responsabilitile au rolul etichetelor sau a denumirilor: ele identific
ariile n limitele crora o persoan este responsabil de atingerea obiectivelor,
aranjeaz domeniul larg ce formeaz un post n poriuni distincte.
Responsabilitile nu sunt exprimarea obiectivelor sau a rezultatelor ce vor fi
obinute n cadrul fiecrui domeniu. De cele mai multe ori, responsabilitile
sunt stabile i se schimb puin de la an la an; n schimb, obiectivele variaz i
sunt revizuite cel puin anual.
Ceea ce trebuie avut n vedere n stabilirea responsabilitilor unui
angajat este c acestea trebuie s fie ntr-un numr corespunztor. Literatura de
specialitate menioneaz ca o regul general identificarea a trei pn la apte
responsabiliti pentru fiecare post. Acolo unde s-au identificat mai puin de
trei responsabiliti pentru un post, este foarte probabil c unele au fost omise,
sau c postul respectiv ar putea fi desfiinat, iar acele puine responsabiliti
redistribuite altor posturi. Acolo unde numrul responsabilitilor este mai
mare de 7, este posibil ca lista respectiv s fie un inventar de sarcini sau de
obiective i nu de responsabiliti.
n cadrul fiecrei responsabiliti se stabilesc obiectivele pe care
angajatul respectiv va ncerca s le ating n perioada stabilit. Legat de fiecare
obiectiv potenial trebuie s se asigure c:
obiectivele individuale sprijin obiectivele generale i valorile
organizaiei;
sunt realizabile i totodat stimulative;
nu sunt n contradicie i nu se suprapun cu obiectivele altor angajai
sau departamente;
sunt msurabile att pe parcursul realizrii ct i la sfritul ei.
A treia chestiune ce trebuie rezolvat n construirea unui sistem de
evaluare a performanelor bazat pe rezultate este stabilirea standardelor de
performan n comparaie cu care se evalueaz rezultatele. Exist patru
modaliti prin care rezultatele pot fi msurate n mod direct, i anume:
calitatea, cantitatea, costul i timpul.
mbuntirea calitii performanei este unul dintre scopurile principale
ale ntregului proces de evaluare. Msurarea calitii poate fi obiectiv sau
subiectiv. De exemplu, calitatea performanei unui reprezentant al vnzrilor
poate fi evaluat n mod subiectiv prin rspunsurile clienilor nscrise pe
formulare de feedback. Mai obiectiv, performana acestuia poate fi msurat
76
prin numrul plngerilor sau al refuzurilor clienilor. Alte msuri ale calitii
sunt numrul sau procentul erorilor sau al rebuturilor, produselor returnate etc.
Cel mai uor de lucrat n evaluare este cu msurile cantitii. Msurarea
cantitii se poate face n foarte multe feluri, esenial fiind alegerea celor mai
potrivite msuri diferitelor situaii.
Msurarea costurilor presupune studierea indicatorilor cum ar fi:
costurile de producie, costurile ntreinerii, costurile salariale, orele
suplimentare, profitul pe produs i alii.
Msurile timpului sunt: durata ciclului de fabricaie, termenele
prestabilite, respectarea programelor i altele.
7.5.2. Managementul prin obiective ( M P O )

Cea mai cunoscut metod de evaluare a performanelor bazat pe
rezultate este Managementul prin obiective.
Creatorul managementului prin obiective este considerat Peter Drucker. n
cartea sa The Practice of Management, aprut prima dat n 1954, el a
prezentat o viziune nou asupra managementului, bazat pe integrarea
obiectivelor individuale cu cele ale organizaiei.
Managementul prin obiective este mai mult dect un simplu sistem de
evaluare a performanelor. Este, nainte de toate, o filozofie de management, un
set de idei i credine despre cum ar putea fi organizat, condus i controlat o
firm eficient. MPO este, de asemenea, o metod de management, implicnd
un proces sistematic prin care se asigur obinerea rezultatelor dorite de
ntreprindere. Totodat, MPO este un sistem de planificare, evaluare i de
control organizaional.
Ca filozofie, MPO pune accentul pe previziunea i influenarea viitorului
i nu pe reacia de rspuns la trecut. Se bazeaz pe realizri i rezultate. Spre
deosebire de alte teorii de management rspndite la nceputul anilor 50, cnd
MPO a aprut, acesta pune un accent deosebit pe participarea larg a tuturor
membrilor organizaiei. Elementele centrale ale filozofiei MPO includ
urmtoarele
52
:
Formarea unei comunicri credibile i deschise n cadrul organizaiei.
Rezolvarea reciproc a problemelor i negociere n stabilirea
obiectivelor.
Crearea relaiilor de tip ctig ctig
Sistem de recompensare i penalizare bazat pe performana muncii i
rezultate.
Dezvoltarea unui climat organizaional pozitiv, proactiv i stimulator.

Procesul MPO
Procesul MPO, aa cum l descriu cei mai muli autori i cum este
practicat n cele mai multe organizaii care l-au adoptat, implic
parcurgerea urmtoarelor etape:

52
Grote, D.: Op. citat, pg. 61
77
1. Formularea misiunii organizaiei i a planurilor strategice.
2. Dezvoltarea obiectivelor organizaionale.
3. Stabilirea obiectivelor derivate pentru unitile operative majore.
4. Alegerea unor obiective i standarde de performan realistice i
stimulative pentru membrii organizaiei.
5. Formularea planurilor de aciune pentru realizarea obiectivelor
stabilite.
6. Implementarea planurilor de aciune i efectuarea corecturilor, cnd
acestea sunt necesare pentru atingerea obiectivelor.
7. Revizuirea periodic a performanei n comparaie cu scopurile i
obiectivele stabilite.
8. Evaluarea ntregii performane, ntrirea comportamentului i a
motivaiei. Se reia
ciclul.
Procesul MPO este redat
schematic n figura 7.6.

Pasul 1: Formularea misiunii
organizaiei
Dezvoltarea misiunii
organizaiei i a planurilor
strategice ce rezult din aceasta
trebuie s aib la baz analiza
punctelor tari i a celor slabe ale
organizaiei, a oportunitilor i a
ameninrilor din mediul extern.
ntrebrile pe care se
fundamenteaz declaraiile
misiunii firmei sunt: De ce
existm ?, Unde vrem s
ajungem ?, Ce fel de
organizaie dorim s devenim ?.
n ultimii ani, n unele firme,
rolul planificrii strategice a fost
suplimentat cu dezvoltarea i
declararea viziunii i valorilor
firmei
53
. Indiferent dac planul
strategic cuprinde misiunea sau
viziunea firmei, baza
activitilor viitoare vor constitui
rspunsurile la ntrebrile: Unde
suntem?, De ce suntem aici ? i Unde vrem s ajungem ?.
Misiunea organizaiei, determinat i declarat n aceast prim faz a
MPO deseori este general i abstract, se schimb puin, sau chiar de loc de la
an la an.

Pasul 2: Dezvoltarea obiectivelor organizaionale
Dup clarificarea misiunii organizaiei, managementul superior poate
ncepe determinarea modalitilor de a ajunge acolo unde i-a propus. Pasul al
doilea al MPO presupune dezvoltarea obiectivelor n termenii afacerilor:
profitabilitate, productivitate, segmente de pia i altele. Obiectivele specific

53
Grote, D.: Op. citat pg. 63.

MISIUNEA
ORGANIZAIEI
OBIECTIVE
ORGANIZAIONALE
OBIECTIVE
DEPARTAMENTALE
OBIECTIVE
INDIVIDUALE
STABILITE DE COMUN
ACORD NTRE
MANAGERI I
SUBORDONAI
DEZVOLTAREA
PLANURILOR DE
ACIUNE
IMPLEMENTAREA
PLANURILOR DE
ACIUNE
REVIZUIREA
PERIODIC A
PERFORMANELOR
EVALUAREA
PERFORMANEI
GLOBALE
II
I
IV
III
V
VII
VI
VIII
Figura 7.6. Procesul Managementului prin
obiective
f
e
e
d
b
a
c
k
f
e
e
d
b
a
c
k
78
cum va fi ndeplinit misiunea organizaiei. Obiectivele strategice deseori sunt
cuantificabile i verificabile pe parcursul perioadei. De exemplu, un obiectiv ce
ar putea fi dezvoltat n aceast etap a procesului este: creterea randamentului
investiiilor pn la 20 % n decursul urmtorilor 3 ani.

Pasul 3: Stabilirea obiectivelor derivate pentru unitile operative majore
Avnd la baz obiectivele generale ale organizaiei, fiecare departament
sau subunitate organizatoric i creeaz propriile obiective, specificnd cum
vor contribui acestea la realizarea obiectivelor generale. Crearea obiectivelor
necesit recunoaterea i cntrirea factorilor de risc i incertitudine implicai.
De exemplu, un obiectiv departamental derivat din obiectivul general, de
cretere a randamentului investiional pn la 20 %, ar putea fi: Creterea
vnzrilor pn la 200 mld lei n urmtorii trei ani sau Creterea profiturilor
brute pn la 30 mld lei n trei ani, Reducerea costurilor unitare cu 8
procente etc.

Pasul 4: Stabilirea obiectivelor i standardelor de performan realistice i
stimulative pentru membrii organizaiei
n aceast etap fiecare individ, membru al organizaiei, va deveni parte
component a procesului de stabilire a obiectivelor individuale. Plecnd de la
obiectivele departamentale, fiecare angajat i dezvolt obiective personale ce
vor contribui la realizarea att a scopurilor departamentale ct i a celor
organizaionale. Pot fi incluse i obiective ce vizeaz dezvoltarea personal.
Unele obiective trebuie s vin de sus, s fie indicate de ctre manageri.
Managementului prin obiective i este caracteristic conlucrarea
subordonailor i supervizorilor n dezvoltarea obiectivelor subordonailor. n
mod ideal, ei vor cdea de acord asupra a trei aspecte:
1. Obiectivele, pe care subordonaii vor ncerca s le realizeze ntr-o
anumit perioad de timp.
2. Aciunile de ntreprins sau tacticile pe care subordonaii le vor utiliza
n realizarea obiectivelor.
3. Modul n care realizarea obiectivelor va fi evaluat i dile la care
aceste evaluri vor avea loc.
Obiectivele furnizeaz standardele n comparaie cu care performanele
vor fi evaluate. Participanii la MPO stabilesc att obiectivele exacte,
cuantificabile ct i pe cele mai puin exacte, deschise. De exemplu, pentru un
manager al vnzrilor, obiective cuantificabile ar putea s fie: Creterea
vnzrilor cu 5 procente, Meninerea cheltuielilor cu publicitate la nivelul
celor din anul trecut. Un obiectiv deschis ar putea fi formulat astfel:
Schimbarea publicului int al publicitii de la angrositi la consumatori,
Dezvoltarea unui sistem de cot-parte pentru toi vnztorii.

Pasul 5: Formularea planurilor de aciune pentru realizarea obiectivelor
declarate
n pasul 4 fiecare individ, de regul n cadrul unei negocieri cu
superiorul su, determin ce va fi de fcut. Acum atenia se schimb spre cum
va fi realizat obiectivul.
Activitile principale necesare n planificarea aciunilor sunt
urmtoarele:
1.Se specific ce trebuie realizat.
2.Se determin principalele activiti i subdiviziunile acestora, ce vor fi
ndeplinite n vederea realizrii obiectivelor.
79
3.Se clarific rolurile i responsabilitile; se delimiteaz responsabilitile
primare pentru fiecare activitate major.
4.Se identific resursele necesare (timp, resurse financiare, tehnologice,
resurse umane) pentru ndeplinirea fiecrei activiti.
5.Se estimeaz timpul necesar pentru fiecare activitate.
6.Se creeaz punctele de control i termenele de realizare.

Pasul 6: Implementarea planurilor de aciune i efectuarea corecturilor atunci
cnd acestea sunt necesare pentru atingerea obiectivelor
Pasul 6 reprezint faza cea mai lung a proiectului MPO: activitatea
tuturor membrilor organizaiei n scopul realizrii obiectivelor stabilite, prin
executarea planurilor de aciune predeterminate.
Planurile tactice sunt transpuse n activiti de zi cu zi.
Pe parcursul executrii lor, planurile de aciune vor fi revizuite i
obiectivele renegociate, dac forele de pia i presiunile competiiei le fac
necesare.
Aceasta este faza cnd se evideniaz avantajele majore ale MPO. n
cadrul MPO, managerii acord mai mult libertate subordonailor n
ndeplinirea sarcinilor. Managerii nu vor controla subordonaii n fiecare
micare, n schimb vor fi disponibili pentru antrenarea i consilierea acestora,
dup cum este nevoie. Managerii trebuie s acorde ncredere indivizilor c vor
lucra eficient n cadrul obiectivelor asupra crora au czut de acord. Iar
angajaii trebuie s se simt liberi s discute problemele cu superiorii sau cu
altcineva n msur s-i ajute.

Pasul 7: Revizuirea periodic a performanei n comparaie cu scopurile i
obiectivele stabilite
Punctul cel mai slab al celor mai multe sisteme de evaluare este c sunt
vzute ca un eveniment i nu ca parte a unui proces. n cadrul MPO un
element fundamental este revizuirea periodic a performanei n comparaie cu
scopurile i renegocierea obiectivelor i a planurilor de aciune.
Evaluarea periodic a progresului individului n direcia scopurilor
trebuie s aib o baz exact i s furnizeze feedback executantului,
supervizorului i organizaiei.
Principalele roluri ale revizuirii periodice sunt urmtoarele:

ndeprteaz obstacolele
Individul poate fi incapabil s-i realizeze obiectivele datorit unor
obstacole neanticipate. Managerul care face revizuirea are responsabilitatea s
ndeprteze obstacolele astfel ca subordonaii s-i poat realiza obiectivele.
Planific i face aciuni corective
Dac obiectivele nu pot fi atinse, cauza poate constitui un plan
necorespunztor. Poate fi necesar meninerea obiectivelor, dar schimbarea
planului de aciune.
Revizuiete obiectivele existente
Aciunile corective pot include i schimbarea obiectivelor stabilite cu
luni n urm. Schimbarea condiiilor de mediu poate determina abandonarea
obiectivelor iniiale i formularea altora pe baza unor informaii noi.
Stabilete obiective noi
n timp ce rolul principal al evalurii de la sfrit de an este crearea
unor noi obiective, se ateapt ca revizuirea periodic a scopurilor din cadrul
MPO s permit dezvoltarea obiectivelor noi chiar nainte de trecerea anului.
Beneficiul major al MPO este o capacitate crescut de adaptare la pia.
80
Revizuiete performane
Revizuirea continu a performanelor n cadrul MPO furnizeaz
feedback i consiliere care fac posibil prevenirea surprizelor neplcute de la
sfritul perioadei i totodat, asigur membrii organizaiei c sunt pe calea cea
bun.

Pasul 8: Evaluarea performanei globale, ntrirea comportamentului i a
motivaiei
La sfritul anului, performana fiecrui individ este evaluat n
comparaie cu succesul obinut de acesta n realizarea obiectivelor acceptate de
el la nceputul perioadei. Ca i cu ocazia altor tipuri de evaluri, se pot discuta
ajustarea recompenselor, planurile de dezvoltare profesional, planificarea
carierei i alte teme ce apar invariabil cu ocazia interviului de apreciere,
indiferent de metoda de evaluarea utilizat.
MPO are ns, un element n plus care l difereniaz de metodele de
evaluare bazate pe trsturile evaluatului i de cele bazate pe comportament, i
anume: asigur reluarea formulrii, negocierii i acceptrii unor noi obiective
i planuri de aciune. Astfel, MPO nu este un eveniment, ci un proces.
Formulare de evaluare prin MPO
Caracteristica principal a formularelor de evaluare MPO este
simplitatea lor. Cele mai multe formulare conin un spaiu unde se nscriu la
nceputul perioadei obiectivele de ndeplinit i un alt spaiu, unde se va face
analiza performanelor la sfritul perioadei. Exemplu de formular de acest tip
este redat n figura.7.7.
Avantajele MPO
1. Cnd obiectivele sunt cuantificabile este uor de determinat n ce
msur acestea au fost realizate, deci, evaluarea performanelor poate fi
obiectiv.
2. ncurajeaz inovaia i creativitatea, dat fiind faptul c angajaii sunt
liberi s determine cum vor atinge scopurile.
3. Poate s conduc la ntrirea motivaiei i mbuntirea
performanei. Aa cum afirm autorii E. Locke i G. Latham
54
, stabilirea
obiectivelor influeneaz motivaia n urmtoarele direcii:
cunoaterea obiectivelor nlesnete concentrarea ateniei asupra
sarcinilor primite;
scopurile determin creterea efortului; cnd avem un obiectiv de
atins ne strduim mai mult pentru realizarea lui;
obiectivele ne ajut mai mult s nvingem obstacolele; obiectivul ne
amintete n ce direcie ne ndreptm i ct de important este
realizarea acestuia;
obiectivele, dac sunt acceptate, ncurajeaz oamenii s dezvolte
noi strategii i planuri de aciune pentru ndeplinirea lor.


Nume ____________________ Prenume ______________________
Titlul postului _____________________________________________
Departamentul _____________________________________________
Data evalurii _____________________________________________
Perioada de activitate evaluat: De la _____________ pn la _______
Numele supervizorului_______________________________________
_________________________________________________________

54
Dup Steers, R.: Introduction to Organizational Behavior, Harper Collins, 1991, pg. 156-157.
81

Rezultate obinute Enumerai obiectivele sau sarcinile stabilite la nceputul
perioadei de evaluare i indicai rezultatele obinute.

Obiective (Sarcini) Rezultate




Figura 7.7. Formular de evaluare MPO

Dezavantajele MPO
1. O problem fundamental a evalurii prin MPO este dificultatea
sau, uneori, imposibilitatea efecturii comparaiilor ntre oameni, dat fiind
faptul c acetia au obiective diferite. Angajaii care au avut scopuri uor de
atins, n cazul unei comparaii pot s par mai buni dect aceia care au avut
obiective mai greu de atins.
2. Managementul prin obiective tinde s eueze datorit nu numai
naturii sale birocratice i centralizate, dar i accentului exagerat ce se pune pe
rezultatele cuantificabile, neacordnd atenie factorilor calitativi i aspectelor
comportamentale ale performanei
55
. Dei prin definiie MPO presupune
participarea larg a angajailor, n practic, deseori, devine un proces de sus n
jos, cu insuficient dialog ntre manageri i salariai.
3. Managementul prin obiective nu este adecvat pentru evaluarea
performanei n toate tipurile de posturi. De exemplu, ar fi greit s se evalueze
performana unui poliist n funcie de numrul de arestri sau de amenzi date,
sau a unui chirurg n funcie de numrul de intervenii chirurgicale. Rezultatele
obinute nu ntotdeauna sunt suficiente pentru evaluarea performanei globale a
individului. Performana este rezultatul aciunii mai multor factori printre care
se nscriu i capacitile individului, comportamentul acestuia, limitele impuse
de circumstanele externe. Pentru a obine o imagine complet asupra
individului, orice evaluare trebuie s ia n considerare i asemenea factori.

55
Armstrong, M.: Performance Management, Kogan Page, 1997, pg. 19.

82
Capitolul 8
MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR
8.1. Factorii de influen ai sistemului de recompensare

n elaborarea sistemului de recompensare organizaiile trebuie s ia n
considerare atingerea a dou deziderate, i anume:
echitate intern;
competitivitate extern.
Echitatea intern se refer la asigurarea unui echilibru ntre
recompensele angajailor de pe posturi diferite din cadrul organizaiei.
Echitatea intern se poate obine dac sistemul de recompensare se bazeaz pe
analiza postului, evaluarea postului i evaluarea performanelor, efectuate
corespunztor. n acest sens se pune accent pe compararea complexitii
diferitelor posturi n vederea ierarhizrii lor i compararea angajailor n
termenii contribuiilor individuale la realizarea obiectivelor organizaionale.
Cum se compar, de exemplu, munca unui manager cu cea a unui funcionar
sau cu cea a unui cercettor? Evaluarea posturilor servete la compararea
valorii relative a diferitelor posturi n cadrul organizaiei.
Competitivitatea extern se refer la msura n care recompensele
organizaiei se compar cu cele pe care le ofer organizaiile concurente.
Organizaia poate avea trei opiuni: s fie un lider al recompenselor, s se
alinieze la nivelul recompenselor de pe pia sau s rmn sub nivelul
acestora. Politica competitivitii externe va depinde de condiiile de pe piaa
muncii, accesibilitatea produselor organizaiei pe piaa de referin i
profitabilitatea sau puterea economic a organizaiei. Unele organizaii pun
accent mai mare pe competitivitate extern dect altele, cu scopul atragerii
forei de munc celei mai competente i a motivrii acesteia de a rmne n
organizaie. Alte firme sunt mai preocupate de echitatea intern a
recompenselor dect de competitivitatea extern a acestora.
Factorii care influeneaz sistemul de recompensare sunt redai n figura
8.1.
8.1.1. Echitatea intern
Echitatea intern se poate obine cu ajutorul a trei proceduri, realizate n
mod corect, i anume: analiza postului, evaluarea postului i evaluarea
performanelor.
Analiza postului este procesul prin care se stabilete coninutul
postului, culegnd i prelucrnd informaii referitoare la acesta. Rezultatul
analizei postului este documentul denumit descrierea i specificaia postului
sau fia postului, n care se menioneaz sarcinile i responsabilitile
postului, cerinele fa de competenele ocupantului, condiiile de munc,
precum i standardele de performan.
Evaluarea postului const n compararea posturilor dintr-o organizaie
n baza unor criterii riguros selectate. Ierarhizarea posturilor obinut n urma
evalurii va sta la baza construirii unui sistem de recompense compatibil cu
obiectivele urmrite prin recompensare.
Al treilea proces care concur la realizarea echitii interne este cel al
evalurii performanelor. Evaluarea performanelor const n analiza gradului
83
n care angajaii ndeplinesc sarcinile i rspund responsabilitilor postului
ocupat.


Figura 8.1. Factorii de influen ai sistemului de recompensare

Evaluarea postului trebuie neleas ca un proces comparativ, de
raionament analitic ce se centreaz pe post i nu pe ocupantul su
56
.

Evaluarea
postului este un proces comparativ, pentru c nu exist o unitate de msur
unic care s ne arate ct valoreaz un post. Tot ce putem face pentru stabilirea
importanei relative a postului este s-1 comparm cu un alt post. Dei
compararea se bazeaz pe analiza factorilor de dificultate a posturilor, n
evaluarea importanei lor relative hotrtor va fi raionamentul analistului. De
aceea, pentru minimizarea subiectivismului este necesar posesia a ct mai
multe cunotine despre post precum i a experienei n munca de evaluare.
Evaluarea posturilor presupune determinarea posturilor-cheie,
identificarea factorilor de dificultate (de recompensare), compararea posturilor
n baza factorilor de dificultate i alocarea fiecrei familii de posturi a unui
salariu de un nivel corespunztor complexitii i importanei acestora.
n organizaiile unde exist un numr mic de posturi determinarea
posturilor cheie are o semnificaie mai redus dect n cazul unei firme mari,
unde este esenial ntruct evaluarea tuturor posturilor ar necesita un volum
foarte mare de munc. n acest caz se determin i se evalueaz posturile-cheie,
care reprezint circa 20% din total.
57
Evaluarea posturilor se realizeaz prin
compararea coninutului activitii din cadrul unui post real cu activitile unui
post cheie.
Valoarea sau importana relativ a unui post este determinat de mai
muli factori, care de obicei sunt abilitile, cunotinele, efortul, respon-

56
Armstrong, M., Murlis, H.: Reward Management, Institute of Personal and Development, 1996, pg. 96
57
Mathis i colectiv - Managementul resurselor umane , Editura Economic, 1997, pg. 206.
84
sabilitile i condiiile de munc pe care le presupune postul respectiv.
Ponderea acestor factori n determinarea dificultii totale a unui post difer de
la o firm la alta i de la un specialist la altul. n posturile unde accentul se
pune pe efortul fizic ce trebuie depus de angajat, acest factor va primi o
pondere mai mare comparativ cu factorul similar dintr-un alt post unde, de
exemplu, responsabilitatea are cea mai mare importan.
Compararea posturilor sau evaluarea propriu-zis se face utiliznd
metode diverse, n funcie de mrimea i diversitatea activitii firmei sau de
precizia dorit.
Rezultatul evalurii posturilor este o ierarhie a acestora n termenii
valorii lor relative n organizaie. Aceast ierarhie va sta la baza construirii
schemei de salarizare.
8.1.2. Competitivitatea extern
Echitatea intern obinut printr-o evaluare judicioas a posturilor nu
este ns suficient. Angajaii au tendina de a compara recompensele primite
cu cele pe care le ofer alte organizaii sau alte industrii. Competitivitatea
extern exprim inteniile organizaiei de a ine pasul, de a depi sau de a
rmne n urma nivelului recompenselor oferite de concurenii si.
Informaiile privind nivelul curent al salariilor pentru diferite profesii pe
piaa muncii de referin se pot culege din anchete formale, ntreprinse n acest
scop, i pe ci informale adunnd datele din publicitatea din mass-media sau
ntrebnd angajaii din alte organizaii.
Politica competitivitii externe este determinat de o serie de factori
interni i externi. Factorii externi sunt condiiile de pe piaa muncii i cele de
pe piaa produselor/serviciilor organizaiei. Factorii interni sunt strategia
organizaiei i profitabilitatea sau puterea economic a acesteia.
nelegerea condiiilor de pe piaa muncii presupune analiza cererii i a
ofertei de resurse umane. Nivelul cererii de resurse umane se poate deduce
observnd comportamentul organizaiilor privind angajarea i mrimea
recompenselor oferite. Cererea de resurse umane este o cerere derivat ce
depinde de solicitrile de produse i servicii pe care oamenii le realizeaz, i a
cror vnzare aduce profit organizaiei. La rndul ei, oferta de resurse umane
depinde de calificrile pe care le dein acestea, statutul diferitelor profesii pe
piaa muncii, ateptrile oamenilor privind recompensele, precum i ali factori.
Piaa muncii constituie un cadru n care funcioneaz sistemul de
recompensare.
Presiunea concurenei interne i a celei internaionale influeneaz
mrimea recompenselor. Capacitatea angajatorului de a asigura recompense
mari depinde de msura n care produsele sau serviciile sale sunt competitive i
exist cerere pentru ele. Calitatea produselor i o cerere intens creeaz
organizaiei posibilitatea modificrii preurilor, cu influene pozitive n nivelul
recompenselor. Dac ns modificarea preurilor duce la scderea vnzrilor,
organizaia nu va fi capabil s asigure recompense mari. Piaa produselor
creeaz limitele n cadrul crora se pot stabili recompensele.
Strategia organizaiei privind resursele sale umane reprezint un
important factor de influen al mrimii recompenselor. Dac organizaia este
interesat s atrag oameni competeni i s-i motiveze s rmn pe o
perioad ndelungat, atunci va trebui adoptat politica recompenselor nalte.
Nivelul profitului poate influena direct mrimea recompenselor. De exemplu,
salariile managerilor, de obicei, se stabilesc i n funcie de profitul
organizaiei.
85
8.2. Metode de evaluare a posturilor
Autorii M. Armstrong i H. Murlis clasific metodele de evaluare a
posturilor n urmtoarele dou grupe
58
:
metode non-analitice, n care posturile sunt examinate i comparate n
ntregimea lor, fr s fie analizate n elementele lor componente;
metode analitice, n care posturile sunt analizate cu referire la factorii
sau criteriile care determin dificultatea lor.
n cadrul ambelor grupe, compararea posturilor se poate face n dou
baze, i anume:
comparaii post-post, n care raionamentul de evaluare se bazeaz
pe comparaia direct a unui post cu un alt post;
comparaii post-scal, n care evaluarea se face prin compararea
fiecrui post cu o scal sau cu un set de scale.
Clasificarea metodelor de evaluare a posturilor este redat n tabelul
8.1.

Clasificarea metodelor de evaluare a posturilor - tabelul 8.1 -
Metode de evaluare Baza de
comparaie Non-analitice Analitice
Post cu post Ierarhizare simpl
Comparaii perechi
Compararea factorilor
Post cu scal Clasificare sau gradare Clasificare pe puncte
Sursa: M. Armstrong, H. Murlis: Reward Management, Institute of Personnel and Development, 1996.
8.2.1. Metoda ierarhizrii simple

Conform acestei metode posturile sunt comparate fr ca elementele lor
componente s fie evaluate separat. Aceast metod const n ordonarea
posturilor de la cel mai simplu la cel mai complex n conformitate cu percepia
evaluatorului privind valoarea lor relativ. Este metoda cea mai simpl, cea
mai rapid i cea mai subiectiv de evaluare, fiind posibil de aplicat doar n
organizaii cu numr mic de posturi. De exemplu, ntr-o microntreprindere
putem avea posturile i ierarhia corespunztoare, cuprinse n tabelul 8.2.

Metoda ierarhizrii simple - tabelul 8.2 -
Titlul postului
Ierarhia posturilor de la cel mai important la cel mai
puin important
Muncitor calificat
Muncitor necalificat
Secretar
Funcionar
Manager
1. Manager
2. Muncitor calificat
3. Funcionar
4. Secretar
5. Muncitor necalificat

Metoda ierarhizrii se folosete uneori pentru verificarea rezultatelor
obinute cu metode analitice mult mai sofisticate n evaluarea posturilor-cheie.
n aceste cazuri, scopul metodei ierarhizrii este verificarea msurii n care
metoda analitic folosit este perceput ca fiind corect. Dezavantajul
principal al acestei metode este subiectivismul acesteia, mai ales atunci cnd
evaluatorul nu cunoate n profunzime coninutul posturilor i nu are
experien n munca de evaluare.

58
Armstrong, M.; Murlis, H. - Op. citat, pg. 99-108.
86
8.2.2. Metoda comparrii pe perechi

Prin aceast metod evaluatorul compar fiecare post cu toate celelalte.
Se realizeaz n felul urmtor:
Se identific un eantion de posturi-cheie sau posturi standard, care se
analizeaz. Este dificil s se compare pe perechi mai mult de 50-60 de posturi,
chiar i cu ajutorul calculatorului.
Fiecare post este comparat cu toate celelalte.
Dac se consider c postul care se compar este mai important dect
cel cu care se compar, i se atribuie dou puncte.
Dac valoarea postului comparat este egal cu valoarea postului cu
care se compar, i se atribuie un punct.
Dac valoarea se consider c este mai mic, i se acord zero puncte.
Se adun scorurile obinute de fiecare post n parte, iar totalurile vor
indica ierarhia posturilor.
Un exemplu de comparare pe perechi este redat n tabelul 8.3.

Metoda comparrii pe perechi - tabelul 8.3-
Postul A B C D E Scor total Rang
A - 0 2 0 2 4 2
B 2 - 2 2 2 8 1
C 0 0 - 2 0 2 4
D 2 0 0 - 1 3 3
E 0 0 2 1 - 3 3
8.2.3. Clasificarea posturilor
Aceasta este o metod non-analitic, ca i celelalte dou precedente,
ns aici postul se compar ca un ntreg, nu cu alte posturi ci cu o scal
determinat n prealabil. Metoda const n ncadrarea fiecrui post ntr-o
clasificare general a posturilor pe grade, avnd n vedere descrierea diferitelor
grade n termenii competenelor, abilitilor, responsabilitilor sau ai altor
criterii de dificultate. Cu alte cuvinte, se compar descrierea fiecrui post real
cu descrierea clasei de posturi teoretice, ncadrnd postul evaluat n cea mai
apropiat clas sau n cel mai apropiat grad.
59
Pentru postul de funcionar se
poate utiliza urmtorul sistem de clasificare:
60

Gradul 1. Execut operaiuni cu maini i echipament simplu de birou;
ndeplinete comisioane i ajut pe alii; are ndatoriri uor de nvat; nu este
necesar experien.
Gradul 2. Execut operaiuni de rutin; se cer unele cunotine privind
regulile i procedurile; se cere o anumit experien n unele ndatoriri.
Gradul 3. Cele mai multe operaiuni sunt de rutin, dar se cer
cunotine specifice, testare sau instruire n operaiuni cu echipamentul, cu
procedurile de birou; sunt necesare cunotine despre un domeniu specific.
Gradul 4. Execut activiti de concepie; ndrum pe alii din gradele
inferioare; posed considerabile cunotine ntr-un domeniu specific; necesit o
perioad de ncercare sau de demonstrare a capacitii n domeniu.

59
Manolescu, A.: Op. citat, pg. 417.
60
Eargle, F.L.: ,Jntroduction In Job Evaluation and Compensation Management , North Carolyne
Raleigh, 1972
87
8.2.4. Metoda clasificrii pe puncte

Aceasta este o metod analitic de evaluare a posturilor n cadrul creia
posturile se compar cu un set de scale predeterminate ce exprim, cu ajutorul
unor puncte, diferite niveluri ale factorilor de dificultate. Aceast metod, dei
este mai dificil de dezvoltat, este folosit cel mai frecvent n practic datorit
preciziei mai bune a rezultatelor, comparativ cu metodele precedente.
Elaborarea sistemului de clasificare pe puncte a posturilor presupune
parcurgerea urmtoarelor etape
61
:
1. Determinarea factorilor sau criteriilor de dificultate
n prima faz se aleg factorii care determin dificultatea sau valoarea
posturilor. Se pleac de la premiza c toi factorii alei sunt pri componente
ale tuturor posturilor ce vor fi evaluate, doar c acetia se regsesc n msuri
diferite n diferitele posturi. Pentru a explicita coninutul factorilor, acetia sunt
detaliai n mai muli subfactori. n literatura de specialitate cel mai adesea se
menioneaz urmtorii factori de dificultate: abilitatea, responsabilitatea,
efortul i condiiile de munc. n tabelul 8.4 se exemplific detalierea acestora
n subfactori.

Exemplu de matrice pentru metoda clasificrii pe puncte - tabelul 8.4 -
Niveluri (grade)
Factori de dificultate sau de recompensare
I II III IV
1. Responsabilitatea 310
a) Pentru sigurana altor persoane 25 50 75 100
b) Pentru echipamente i materiale 20 40 60 80
c) Pentru sprijinirea subalternilor 5 20 35 50
d) Pentru calitatea produselor/serviciilor 20 40 60 80
2. Abilitatea 280
a) Experiena 45 90 135 180
b) Educaia/training-ul 25 50 75 100
3. Efortul 250
a) Fizic 25 50 75 100
b) Mental/intelectual 35 70 105 150
4. Condiiile de munc 160
a) Mediu ambiant neplcut 20 40 60 80
b) Riscuri 20 40 60 80
TOTAL PUNCTE 1000
Adaptat dup W. B. Werther, K. Davis, op. citat, 1996

2. Determinarea nivelurilor sau gradelor de dificultate ale factorilor
ntruct msura prezenei factorilor variaz de la un post la altul este
necesar crearea ctorva grade ale acestora crora s se asocieze cte un numr
diferit de puncte. Se pot crea 3, 4 sau 5 grade de complexitate pentru fiecare
factor, n funcie de msura n care se dorete diferenierea recompensrii
acestora. n tabelul 8.4. au fost create patru grade de dificultate pentru factorii
de recompensare.
3. Alocarea de puncte subfactorilor
Cu lista factorilor i subfactorilor enumerai pe vertical, crora le
corespunde o scar cu un anumit numr de grade, se construiete o matrice, ale
cror celule urmeaz s fie completate cu numrul de puncte ce se atribuie

61
Werther, W.B.; Davis, K.: Human Resources and Personnel Management , McGraw-Hill, 1996, pg.
388.
88
diferiilor subfactori (vezi tabelul 8.4). ncepnd cu nivelul IV, comisia de
evaluare sau analistul individual aloc n mod subiectiv numrul maxim de
puncte pentru fiecare subfactor.
4. Alocarea de puncte nivelurilor
Dup ce numrul maxim de puncte a fost alocat la nivelul IV al fiecrui
subfactor, analistul acord puncte i celorlalte niveluri, pentru a evidenia
importana relativ a acestora. Alocarea pe niveluri se poate realiza fie n
progresie aritmetic, fie n progresie geometric.
5. Elaborarea manualului sistemului pe puncte
Acest manual va conine descrierea fiecrui element de munc
(subfactor de dificultate) precum i a gradelor de dificultate corespunztoare.
De exemplu, subfactorul responsabilitatea pentru materiale i echipamente
poate fi descris astfel:
Fiecare angajat este responsabil pentru pstrarea echipamentelor i
materialelor companiei. Aceasta include raportarea defectrii utilajelor, a
echipamentelor, a materialelor defectuoase, curenia i pstrarea n ordine a
echipamentelor i materialelor, repararea sau modificarea echipamentelor i
materialelor n concordan cu sarcinile individuale de munc. Organizaia
recunoate faptul c gradul de responsabilitate pentru echipamente i materiale
variaz larg n cadrul companiei.
Iar cele patru grade de responsabilitate pot fi detaliate astfel:
Gradul I. Angajatul raporteaz defectarea echipamentelor i mate-
rialelor defectuoase superiorului direct.
Gradul II. Angajatul pstreaz n ordine i stare bun de funcionare
echipamentele i materialele i are responsabilitate pentru securitatea acestora.
Gradul III. Angajatul execut operaii de ntreinere i reparaii mici
ale echipamentelor i materialelor defectate.
Gradul IV. Angajatul asigur mentenana echipamentelor, execut
reparaii majore ale acestora i are responsabilitatea deciziei privind tipul,
cantitatea i calitatea materialelor ce vor fi folosite.
6. Aplicarea sistemului clasificrii pe puncte
Dup ce matricea i manualul sistemului clasificrii pe puncte au fost
dezvoltate, se determin valoarea relativ a fiecrui post. Pentru aceasta,
specialitii compar descrierile posturilor cu descrierile subfactorilor i cele ale
gradelor diferite de dificultate. Potrivirea dintre descrierea postului i
afirmaiile din manualul sistemului evideniaz nivelul i numrul de puncte ce
se vor aloca fiecrui subfactor n parte, la fiecare post. Prin nsumarea
punctelor aferente subfactorilor de dificultate se obine valoarea relativ a
postului. Dup calcularea totalurilor de puncte, posturile se ierarhizeaz.
Avantajele metodei clasificrii pe puncte sunt urmtoarele:
Identificarea i considerarea unui numr de factori de dificultate n
evaluarea posturilor nltur superficialitatea raionamentelor aplicate n
metodele non-analitice.
Schemele de clasificare pe puncte furnizeaz evaluatorilor criterii
definite care s contribuie la creterea obiectivitii i credibilitii judecii de
evaluare.
Chiar dac nu este n totalitate, metoda pare obiectiv, i aceast
calitate este important pentru perceperea echitii sistemelor de recompensare
de ctre angajai.
Metoda furnizeaz o baz raional pentru proiectarea sistemelor de
recompensare.
Metoda se adapteaz bine elaborrii i implementrii cu ajutorul
calculatoarelor.
Dezavantajele sistemului clasificrii pe puncte sunt urmtoarele:
89
Dezvoltarea lui este laborioas.
Dei creeaz impresia unei acuratee tiinifice, raionamentele
folosite n selecia factorilor i definirea gradelor de dificultate ale acestora pot
fi afectate de subiectivism. De asemenea, interpretarea informaiilor din
descrierea postului n sensul potrivirii acestora cu definiiile factorilor i ale
gradelor de dificultate depinde de judecata evaluatorului.
8.2.5. Metoda comparrii factorilor

Aceasta este o metod analitic conform creia compararea posturilor
se realizeaz prin intermediul factorilor de dificultate. Compararea factorilor se
face n dou sensuri. n primul rnd, se compar msura n care un anumit
factor este prezent n diferite posturi. De exemplu, se compar ce pondere
deine factorul responsabilitate ntr-un post de manager, de maistru, de
funcionar, de muncitor etc. n al doilea rnd se compar importana tuturor
factorilor de dificultate din cadrul aceluiai post. De exemplu, se evalueaz ce
pondere are factorul efort fizic comparativ cu factorul responsabilitate sau
efort intelectual n cadrul unui post de muncitor necalificat.
Exist cteva deosebiri ntre metoda clasificrii pe puncte i metoda
comparrii factorilor. Mai nti, spre deosebire de metoda punctelor, metoda
comparrii factorilor nu are n vedere divizarea factorilor n subfactori. Apoi,
n cadrul acestei metode, factorii de dificultate nu se compar cu o scal
abstract, ci cu factorii din alte posturi.
Metoda comparrii factorilor implic parcurgerea urmtoarelor etape:
1. Identificarea factorilor de dificultate
n prima etap, analitii aleg factorii de dificultate care sunt comuni i
importani pentru o larg varietate de posturi. Cel mai adesea se iau n
considerare urmtorii factori: responsabilitatea, abilitatea, efortul mental,
eforul fizic i condiiile de munc. Unele organizaii utilizeaz factori diferii
pentru posturi manageriale, profesionale, de vnztori i alte tipuri de posturi.
2. Determinarea posturilor cheie
Posturile cheie sunt acele posturi ce exist n mod obinuit n cadrul
organizaiei i pe piaa muncii de interes pentru angajator.
62
Ele mai sunt
denumite i posturi-standard. Posturile cheie se selecteaz astfel nct s
acopere fiecare nivel i fiecare funcie major n organizaie. Ele trebuie s fie
bine structurate, s fie reprezentative pentru acele niveluri i funcii, s fie bine
cunoscute i clar definite.
63
De asemenea, posturile cheie trebuie, pe ct
posibil, s fie comparabile cu cele existente n afara organizaiei, pentru a
uura evaluarea preului lor pe piaa muncii.
3. Stabilirea salariului de baz (pe or) corespunztor fiecrui factor
de evaluare n parte, iar apoi salariul fiecrui post-cheie
Dup selectarea posturilor-cheie i identificarea factorilor de dificultate
se trece la ordonarea posturilor n funcie de fiecare factor de dificultate n
parte. Posturilor li se atribuie ranguri de la 1 la n, cifra 1 reprezentnd postul
cel mai important.
Dup ce posturile au fost ordonate n funcie de fiecare factor, analitii
aloc o valoare monetar fiecrui factor. Alocarea valorilor monetare are la
baz dou evaluri. Mai nti, suma atribuit fiecrui factor reflect importana
acestuia comparativ cu ali factori din cadrul aceluiai post. De exemplu, dac
n cazul unui mainist, factorului abilitate i se aloc 8000 lei/h, iar factorului
efort fizic 4 000 lei/h, aceasta nseamn c abilitatea este de dou ori mai
important dect efortul fizic. n al doilea rnd, suma atribuit unui factor

62
Werther, W.B., Davis, K.: Op. citat, pg. 385.
63
Armstrong, M., Murlis, H.: Op. citat, pg. 123.
90
reflect importana relativ a acestuia n diferitele posturi. Dac, de exemplu,
responsabilitatea unui secretar este de trei ori mai mare dect a unui ngrijitor,
i suma alocat responsabilitilor secretarului va fi de trei ori mai mare dect
cea alocat responsabilitilor ngrijitorului.
Dup ce au fost alocate valori monetare tuturor factorilor de dificultate
la fiecare post-cheie, se stabilete salariul de baz (exprimat de obicei pe or)
al fiecrui post-cheie (vezi tabelul 8.5).
4. Evaluarea celorlalte posturi din organizaie prin compararea lor cu
posturile-cheie
Salariile de baz stabilite pentru posturile-cheie devin standarde dup
care se evalueaz celelalte posturi existente n organizaie.
Metoda comparrii factorilor este dificil de elaborat i de administrat, n
cazul cnd apar nemulumiri printre angajai explicarea ei nu este la fel de
uoar ca n cazul celorlalte metode.


Stabilirea salariilor prin metoda comparrii factorilor de dificultate - tabelul 8.5 -
Posturi-cheie
Factori de recompensare
Mainist
Conductor
auto
Secretar ngrijitor Arhivar
Rang 1 3 2 5 4
Responsabilitate Salarii n
lei/h
6400 3600 4800 1600 2800
Rang 1 4 2 5 3
Efort mental Salarii n
lei/h
6000 2400 3600 1000 2800

Abilitate
Rang
1 3 2 5 4


Salarii n
lei/h
8000 3600 4000 1600 2600
Efort fizic Rang 2 3 5 1 4


Salarii n
lei/h
4000 3600 1400 5400 1800
Condiii de munc Rang 2 3 4 1 5


Salarii n
lei/h
1400 1200 1200 3800 1200
TOTAL 25800 14400 15000 13400 11200

8.3. Componentele sistemului de recompensare

Specialitii n domeniul resurselor umane grupeaz n mod diferit
componentele sistemului de recompensare. Astfel, autorii C. D. Fisher, L. F.
Schoenfeldt, J. B. Shaw
64
, R. S. Schuler, N. J. Bentell i S. A. Youngblood
65

mpart recompensele n directe i indirecte. O astfel de grupare este prezentat
n figura 8.2.

64
C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt, J. B. Shaw - Human Resource Management, Houghton
Mifflin, 1999, pg. 553
65
R. S. Schuler, N.J. Bentell i S. A. Youngblood - Efective Personnel Management, West
Publishing Company, 1989
91


SALARIUL
DE BAZ

Partea principal a salariului total, stabilit n raport cu calificarea i
competenta angajatului, cu importanta i complexitatea lucrrilor ce
revin postului ocupat



SALARIUL
DE MERIT

Se acord pentru rezultatele deosebite cu caracter continuu, obinute
n activitatea desfurata.

RECOMPENSE
DIRECTE





SISTEMUL DE
STIMULENTE

Sporuri de salariu
Premiile
Comisioanele
Salariul difereniat
Participarea la profit
Salariul pe bucat



PLAT
AMNAT

Planuri de economii
Cumprarea de aciuni
Distribuirea ctigurilor
Distribuirea profitului la sfritul anului
SISTEMUL DE
RECOMPENSE



PLATA TIMPULUI
NELUCRAT

Concedii de odihn
Srbtori legale
Concedii medicale
Pauza de mas
Stagiul militar
Evenimente
Timpul de deplasare



RECOMPENSE
INDIRECTE




PROGRAME DE
PROTECIE

Asigurri medicale
Asigurri de via
Asigurri de accidente
Pensii
Prime de pensionare
Ajutor de omaj
Protecie sociala



SERVICII I ALTE
RECOMPENSE

Echipamente de proiecie
Main de serviciu
Plata transportului
Mese gratuite
Faciliti pentru timpul liber
Plata colarizrii
Alte servicii

Figura 8.2. Componentele principale ale sistemului de recompensare.
Adaptat dup: CD Fisher, L. F. Schoendfeldt, J.B. Shaw Human Resource Management Houghton Miffin, 1999.


92
Ali autori, ca D. Torrington i L. Hall folosesc noiunile de elemente fixe i
elemente variabile ale sistemului de plat. n figura 8.3 este redat aceast a doua
clasificare.

Participare la profit
Prime
Premii speciale
de grup
Stimulente
individuale
Plata timpului lucrat peste program
ocazional

ELEMENTE VARIABILE
De obicei confideniale
Cu caracter nereglementar
Sume variabile
Spor pentru lucru
n schimburi
contractual
Faciliti suplimentare
Altele
Cazare
Faciliti
Avantaje
(privilegii)
Main de
serviciu

Programe
de ajutoare
Altele
Pensii

Plata concediilor
medicale
Indemnizaii diferite
Sporuri
Sporuri speciale

ELEMENTE FIXE
De obicei contractuale
Cu caracter de regularitate
Sume exacte, rareori
variabile

SALARIUL DE BAZ ELEMENT DE BAZ
Figura 8.3. Elementele sistemului de recompensare.
Sursa: D. Torrington, L. Hall: Human Resource Management, Pretince Hall Europe, 1998.
8.3.1. Recompensele directe

Salariul de baz reprezint salariul de ncadrare i se stabilete pentru
fiecare salariat n funcie de calificarea, importana, complexitatea lucrrilor ce
revin postului n care este ncadrat, pregtire i competen
66
. Este partea
principal a salariului total, elementul determinant pentru comensurarea i
cointeresarea cantitii i calitii muncii depuse
67
. Fiind socotit un element
esenial al contractului de munc, alturi de felul muncii i locul de munc,
salariul de baz lunar se stabilete, de regul, prin negocieri colective i/sau
individuale, fr a fi prestabilit. Singura limitare legal care exist se refer la
faptul c nici un salariu minim brut nu poate fi inferior salariului minim brut pe
ar, care se stabilete prin hotrre guvernamental. Salariul de baz este i un
etalon de referin n raport cu care se calculeaz alte drepturi ale angajailor,
cum ar fi sporurile, ajutorul de omaj, dreptul la pensie etc.
Salariul de merit a aprut n sistemul nostru de salarizare n 1991, prin
H.G. 307/1997, cu privire la salarizarea personalului din unitile bugetare.
Salariul de merit se acord de ctre conducerea organizaiei pentru rezultatele
deosebite obinute n activitatea desfurat. Se deosebete de premiu, care se

66
P. Burloiu - Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, 1997, pg. 1049.
67
V. Dorneanu - op. citat, pg. 55

93
refer la rezultate deosebite n diferite probleme. n timp ce, n cazul premierii
rezultatele deosebite au un caracter discontinuu, n cazul salariului de merit se
refer la rezultate deosebite cu caracter curent, continuu
68
. Salariul de merit nu
are caracter definitiv i permanent, trebuind s fie reconfirmat anual pe baza
evalurii anuale a activitii persoanelor respective. n raport cu rezultatele
evalurii, salariul de merit se poate menine sau retrage.
Sistemul de stimulente cuprinde mai multe elemente de recompens.
Astfel, sporurile de salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru
condiii de lucru, supraefort, munc n afara programului normal, vechime etc.
Rolul lor este atragerea i meninerea salariailor la munca ce se desfoar n
anumite condiii care o fac nedorit sau pentru a recompensa prestarea muncii
n anumite situaii speciale.
Premiile sunt sume de bani acordate angajailor pentru performane
individuale deosebite sau pentru contribuia avut la realizrile globale ale
organizaiei. Rolul premiilor este stimularea iniiativei i creativitii
angajailor. Pentru a-i atinge obiectivele, orice premiu trebuie s ndeplineasc
anumite condiii. n primul rnd s fie corect, respectiv s reflecte n mod
obiectiv importana aportului deosebit adus de salariatul premiat. n al doilea
rnd, premiul trebuie s fie consistent pentru a crea interesul corespunztor n
depunerea efortului. n al treilea rnd, trebuie s se acorde prompt, adic la ct
mai scurt timp de momentul realizrii performanei deosebite. Premiul nu
constituie un drept al salariatului, ci o recompens la aprecierea angajatorului,
astfel c ele nu fac obiectul negocierilor i nu poate fi contestat neacordarea
lor. Premiile individuale se acord, n general lunar, pe baza criteriilor
prevzute n Regulamentul de premiere, care face parte integrant din
contractul colectiv de munc.
Participarea la profit reprezint un premiu din profitul anual acordat,
cu unele excepii, tuturor salariailor pentru ntreaga activitate depus.
Excepiile se refer Ia salariaii care au desfurat o activitate profesional
redus sau au avut abateri pentru care au fost sancionai disciplinar.
Comisionul reprezint stimulentul individual, calculat ca procent din
vnzri. ntr-o prim form, comisionul direct, salariul angajatului reprezint n
totalitate un anumit procent din vnzri; dac nu vinde nimic, angajatul nu
primete salariu. Acest sistem se ntlnete n activitatea comercial. O a doua
form este constituit din salariu plus comision. n acest caz, comisionul are
caracterul de prim, supliment la salariul de baz, care se obine n condiiile
ndeplinirii unui minim de realizri
69
.
Salariul pe bucat (acordul direct) este acordat muncitorilor direct
productivi cu scopul stimulrii productivitii muncii. Pentru ca aceast form
de stimulare s fie o reuit este necesar s existe o dependen direct ntre
efortul individual i numrul de produse realizate, o normare corect a muncii,
i s nu acioneze factori perturbatori (influena altor lucrtori, dependen de
comenzi sau de tehnica din dotare).
Salariul difereniat (acordul progresiv). Angajaii sunt pltii n mod
difereniat, n raport cu cantitatea de produse realizate, salariile fiind din ce n
ce mai mari, pe msur ce productivitatea crete. Acest sistem este utilizat
acolo unde exist un interes deosebit pentru creterea productivitii.

68
P. Burloiu - op. citat, pg. 1049
69
R. Mathis, P. Nica, C. Rusu - Managementul resurselor umane, Editura Economic, 1997,
pg. 232

94
Plata amnat cuprinde o categorie de stimulente la nivelul organi-
zaiei ce are n vedere toi angajaii acesteia. Principalele forme de plat
amnat sunt: cumprarea de aciuni ale firmei de ctre angajai, mprirea
profitului la sfritul anului, mprirea ctigurilor/economiilor n timpul
anului.
Cumprarea de aciuni ale firmei. n multe ntreprinderi, angajaii de la
toate nivelurile pot deveni acionari la firma la care lucreaz cumprnd aciuni
ale acesteia. n rile occidentale cumprarea aciunilor firmei de ctre angajai
se realizeaz n diferite modaliti. Una dintre acestea ar fi acceptarea de ctre
angajai ca n loc de o cretere de salariu sau chiar plata unor salarii s
primeasc aciuni
70
. Acionariatul la propria firm poate influena pozitiv
loialitatea i performanele angajailor.
mprirea profitului. n cadrul acestui sistem de stimulare se stabilete
un anumit nivel de baz al profitului pe care ntreprinderea s-1 ating. Dac se
depete nivelul de baz, un anumit procent din profitul suplimentar se
distribuie angajailor n diferite forme, cum ar fi:
Compania pltete n cash, sub form de salariu sau procent din
salariu partea de profit a angajatului. Aceast form este rspndit
i n Romnia i a fost prezentat mai sus, sub titlul de participare
la profit.
Compania poate oferi angajailor n loc de bani ghea aciuni ale
acesteia.
Partea de profit a angajailor este depus ntr-un fond de rezerv i
distribuit lor mai trziu, de regul la pensionare sau n caz de
boal, de moarte, sau de prsire a organizaiei
71
.
mprirea ctigurilor/economiilor. Aceast form de stimulare difer
de mprirea profitului n urmtoarele dou aspecte:
Se bazeaz pe mbuntirea productivitii i nu pe creterea
profitului;
Dac mprirea profitului se implementeaz la nivelul ntregii
organizaii, mprirea ctigurilor se aplic la o scar mai redus,
la nivelul unor uniti organizatorice.
Ctigurile, care se obin ca urmare a eforturilor de grup se pot referi
la un numr mai mare de produse realizate dect cel planificat sau la
economiile de costuri cu munca vie. Organizaiile care folosesc aceast form
de stimulare se bazeaz pe potenialul angajailor de a veni cu propuneri de
mbuntire a metodelor de munc, a organizrii muncii sau orice idee ce
poate duce la reducerea costurilor de personal. Ideile angajailor sunt evaluate
i implementate de comitete special alctuite n acest scop, iar o parte a
economiilor obinute n consecin se distribuie n timpul anului colectivului
care a avut ideile respective.
8.3.2. Recompensele indirecte

Recompensele indirecte se refer la acele venituri i faciliti ale
salariailor de care acetia beneficiaz n calitatea lor de angajai, dar care nu se

70
W.B.Werther, K. Davis Human Resources and Personnel Management, McGraw Hill,
Inc., 1996, pg. 419. 176
71
CD. Fisher, L.F. Schoenfeldt, J. Shaw Human Resouce Management, Houghton Mifflin
Company, 1999, pg. 623

95
leag direct de performana muncii depuse. Aceste recompense pot fi grupate
n urmtoarele trei grupe.
plata timpului nelucrat;
programele de protecie;
servicii i alte recompense.

Plata timpului nelucrat
Srbtorile legale. n principiu, toate organizaiile pltesc angajaii
pentru zilele de srbtoare legale, ca ziua naional, ziua internaional a
muncii precum i cele mai importante srbtori religioase (Crciun, Pate etc.).
Unele ntreprinderi au i alte zile de srbtoare adiionale, cum ar fi, de
exemplu, ziua marinei n cazul companiilor de navigaie.
Concediul de odihn. Concediul anual de odihn este garantat de
Constituie. Criteriul de acordare a concediului de odihn este vechimea n
munc, iar durata se exprim n zile lucrtoare. Zilele de repaus sptmnal,
zilele de srbtori legale i alte zile stabilite prin lege ca zile nelucrtoare, nu
se cuprind n calcul.
Concedii medicale, n cazul n care un angajat se mbolnvete i nu
poate s-i exercite obligaiile, acesta va fi recompensat pentru perioada
respectiv din fondul special de asigurri. Durata ct un angajat poate beneficia
de acest avantaj este limitat, depirea ei determinnd pensionarea pentru
incapacitate temporar de munc.
Evenimente personale. Unii angajatori ofer angajailor posibilitatea de
a-i lua zile libere pltite cu ocazia unor evenimente personale, cum ar fi ziua
de natere, cstoria angajatului, naterea unui copil, decesul unei rude
apropiate.
Concediu de maternitate/paternitate. Potrivit art. 155 din Codul muncii,
femeile au dreptul la concediu de maternitate, pltit, care se compune din
concediu prenatal de 52 zile i un concediu postnatal de 60 de zile. Dac
naterea se produce nainte de expirarea concediului prenatal, concediul
postnatal se prelungete cu numrul zilelor de concediu prenatal neefectuat.
Prin Legea nr. 210/1999, publicat n Monitorul Oficial nr. 654 din 31
dec. 1999, se acord posibilitatea tatlui de a beneficia de un concediu pltit de
5 zile lucrtoare, respectiv de 15 zile lucrtoare, dac a obinut atestatul de
absolvire a unui curs de puericultur
72
. Legea nr. 210/1999 i normele de
aplicare a acesteia reglementeaz trei categorii distincte de concedii de care
beneficiaz tatl noului-nscut.
concediul paternal cu durata de 5 zile lucrtoare, al crui titular este
tatl copilului nou-nscut;
concediul paternal prelungit, cu o durat de 15 zile lucrtoare, de
care beneficiaz persoanele care au obinut atestatul de absolvire a
unui curs de puericultura;
concediul de luzie neefectuat de mam, de care beneficiaz tatl
copilului nou-nscut, n situaia n care aceasta a decedat n timpul
naterii sau n perioada concediului de luzie.
Pentru a beneficia de prevederile Legii nr. 210/1999, solicitantul trebuie
s ndeplineasc unele condiii:
s aib calitatea de tat, dovedit cu certificatul de natere al
copilului;
s participe efectiv la creterea copilului;

72
R. Dumitriu - Concediu paternal, n Raporturi de munc, Nr. 8/2000

96
s aib calitatea de salariat;
s depun conducerii unitii o solicitare scris privind acordarea
concediului paternal.
Indemnizaia de concediu paternal se pltete din fondul de salarii al
unitii, i este egal cu salariul corespunztor perioadei respective. Aceast
indemnizaie se calculeaz pe baza salariului brut realizat, incluznd sporurile
i adaosurile la salariul de baz i se include n veniturile impozabile ale
salariatului.



SRBTORI LEGALE



CONCEDII DE ODIHN



CONCEDII MEDICALE



EVENIMENTE PERSONALE
TIMPUL
NELUCRAT
PLTIT




CONCEDIU:
Prenatal
Maternitate/paternitate
Pentru ngrijirea copilului bolnav



ALTELE
Figura 8.4. Componentele timpului nelucrat pltit.

Programe de protecie
n Romnia protecia social a cetenilor este garantat prin
prevederile Constituiei
73
n articolele 33, 38, 39, 43 i 46. Astfel, n articolul
33, privind dreptul la ocrotirea sntii, n alin. 3 se arat: Organizarea
asistenei medicale i a sistemului de asigurri sociale pentru boal, accidente,
maternitate i recuperare [...] i alte msuri de protecie a sntii fizice i
mentale a persoanei se stabilesc potrivit legii. Iar articolul 38(2) enun:
Salariaii au dreptul la protecia social a muncii. Msurile de protecie
privesc securitatea i igiena muncii, regimul de munc al femeilor i tinerilor,
instituia unui salariu minim pe economie, repausul sptmnal, concediul de
odihn pltit, prestarea muncii n condiii grele, precum i alte situaii
specifice. Conform articolului 43(2): Cetenii au dreptul la pensie, la
concediu de maternitate pltit, la asisten medical n unitile sanitare de stat,
la ajutor de omaj i alte forme de asisten social prevzut de lege.
Aadar, asigurarea tuturor formelor de protecie social presupune i
implicarea administraiei centrale de stat pe lng cea a unitilor economice.
Principalele programe de protecie sunt: asigurarea de sntate, protecia
omerilor i protecia pensionarilor.
Asigurarea de sntate include pe lng plata concediului medical i
gratuitatea serviciilor medicale i a medicamentelor.

73
*** Constituia Romniei 1991, Regia Autonom Monitorul Oficial, 1996

97
Protecia omerilor se asigur din fondurile speciale la a cror
constituire contribuie: angajatul (prin plata unui procent din salariu),
organizaia (prin plata unor procente din fondul de salarizare) i bugetul
statului. Principalele forme de protecie a omerilor sunt: ajutorul de omaj,
ajutorul social, facilitile pentru recalificarea profesional, asigurarea de
sntate precum i diferite msuri de sprijin din partea organizaiei (de ex:
acordarea unei sume de bani la desfacerea contractului de munc).
Protecia pensionarilor. Fondurile de pensii se formeaz prin
contribuia obligatorie a fiecrui angajat, ntr-un cuantum unic din salariu i
dintr-o contribuie benevol pentru pensia suplimentar. Nivelul pensiei lunare
depinde de mrimea contribuiei (durata de activitate) i de nivelul salariului n
ultimii cinci ani de activitate.

Servicii i alte recompense
n aceast categorie intr mai multe faciliti pe care organizaiile le pot
acorda angajailor, cum sunt:
produse i servicii din profilul unitii acordate n mod gratuit;
faciliti pentru petrecerea tipului liber;
echipament de protecie gratuit sau la pre redus;
mese gratuite;
alimentaie gratuit pentru angajaii din locurile de munc cu
condiii grele i nocive;
main de serviciu;
plata colarizrii din cadrul programelor de dezvoltare a angajailor;
cree i grdinie cu taxe avantajoase pentru copiii angajailor.

8.4. Plata dup performan, abiliti i competene
8.4.1. Obiectivele plii dup performan
Obiectivul general al plii dup performan este asigurarea unor
stimulente i recompense care s duc la creterea performanei organizaionale
prin mbuntirea competenelor i contribuiilor individuale. Pentru a atinge
aceasta, plata dup performan urmrete:
s motiveze toi angajaii, nu numai pe cei cu performane superioare,
dar pe toi aceia de care organizaia depinde;
s evidenieze acele elemente ale performanelor angajailor care
asigur succesul organizaiei, ndreptndu-le astfel atenia i efortul n direcia
cerut;
mrirea gradului de implicare i identificare a organizaiei;
s contribuie la schimbarea culturii organizaionale, acolo unde este
nevoie, pentru a o orienta mai mult spre valori ca performana nalt, calitate i
deservirea clientului;
recunoaterea i recompensarea contribuiei, nu numai a efortului;
realizarea unei diferenieri sesizabile i echitabile n distribuia
recompenselor n funcie de contribuie;
facilitarea recrutrii i a pstrrii angajailor de nalt calitate;
flexibilizarea costurilor cu salariile corelate cu performana
organizaiei.

98
8.4.2. Argumente pentru plata dup performan
Primul argument care pledeaz pentru plata n funcie de performan
este credina c banii motiveaz. Aceast opinie determinist i are rdcinile
n principiile managementului tiinific, formulate de F.W. Taylor
74
, care a
spus c: Este imposibil s-l faci pe muncitor ca, pe parcursul unei perioade de
timp mai lungi, s munceasc mai mult dect omul mediu din jurul lui, dect
dac i asiguri o cretere substanial i constant a salariului.
Un argument mai sofisticat pentru puterea motivant a banilor l aduce
teoria instrumentalist. Aceasta sugereaz c dei banii n sine nu sunt n mod
necesar un element motivant puternic, ei dobndesc o putere stimulativ
deosebit atunci cnd ajung s simbolizeze eluri intangibile. Banii acioneaz
ca simbol n moduri diferite pentru diferite persoane, i chiar pentru acelai
individ n diferite momente. Reacia omului fa de bani depinde de datele
sale biografice, mediul su economic din tineree, nivelul lui de instruire,
variatele motivaii nefinanciare dobndite i situaia sa financiar actual
75
.
Specialiti de renume, ca L. Porter i E. Lawler, sunt de prere c banii
sunt n msur s fac mai mult dect s asigure hran i adpost. Ei dau
individului un sentiment al valorii de sine, deoarece omul privete recompensa
financiar ca pe o msur direct a aprecierii de care se bucur n companie.
76

Un alt argument n favoarea plii dup performan este c aceasta
menine ctigurile la un nivel competitiv i, n consecin, reduce pericolul
atragerii personalului de ctre organizaii concurente.
ns raiunea cea mai solid a plii dup performan este aceea c,
este corect i oportun ca oamenii s fie recompensai proporional cu
contribuia lor. Este echitabil s se diferenieze recompensele ntre angajaii
care au performane diferite n acelai tip de munc. Oamenii nu trebuie s fie
pltii doar pentru simplul fapt c sunt prezeni, nelund n seam ct de bine
muncesc.
8.4.3. Dezavantajele schemelor de plat dup performan
Exist o serie de opinii care pun sub semnul ntrebrii eficacitatea
sistemelor de plat n funcie de performan.
Dup M. Beer
77
, schemele de stimulare salarial pot avea, contrar
ateptrilor, chiar un efect demotivator: Corelarea plii cu performana
poate practic reduce motivaia intrinsec care apare atunci cnd indivizii n
mod spontan sunt implicai n munc, datorit faptului c li se d libertatea de
a-i organiza i controla propria munc. Fcnd ca plata s depind de
performan (conform raionamentului conducerii), managementul semnaleaz
faptul c ei sunt aceia i nu individul care dein controlul, i n acest fel se
diminueaz sentimentul de competen i auto-determinare a individului.
W. Brown
78
apreciaz sistemele de plat n acord ca fiind
contraproductive i cauza mai multor conflicte n seciile de producie, ct i a
derapajului salarial
79
.

74
Tylor, F.W.: Principles of Scientific Management, Harper, New York, 1911
75
Gellerman, S.: Motivation and Personality, American Management Association, New York, 1963.
76
Citai de Harrigton H. J.; Harrigton J.S.: Management total, Editura Teora, Bucureti, 2000, pg. 394.
77
Beer, M.; Spector, B.; Lawrence, P., Quin Mills, D.: Managing Human Assets, The Free Press, New
York, 1984.
78
Brown, W.: Piecework Abandoned, Heinemann, London, 1962.
79
n esen, derapajul salarial semnific o cretere de salariu fr o cretere msurabil n productivitate.
Dicionarul MacMillan de Economie Modern definete derapajul salarial ca o cretere a ratei efective
a salariului pe unitate de input de munc prin aranjamente aflate n afara controlului procedurilor
recunoscute de stabilire a ratelor salariale. (Editura CODEX, Bucureti, 1999).

99
n concluzie, dezavantajele schemelor de plat dup performan sunt
urmtoarele:
pot duna muncii n echip, n cazul c se focalizeaz excesiv pe valori
i performane individuale;
pot fi inechitabile i incorecte dac nu coreleaz clar i corespunztor
recompensa cu performana;
ncurajeaz axarea pe termen scurt; de exemplu, executivii ar putea s
se concentreze pe problemele pe termen scurt, legate de obiectivele anuale, mai
degrab dect pe realizarea planurilor pe termen lung.
ncurajeaz muncitorii din seciile de producie s urmreasc rezultatul
n dauna calitii, iar personalul din vnzri s se preocupe mai mult de cifra de
vnzri dect de deservirea calitativ a clienilor;
deseori sunt foarte uor de manipulat;
pot fi demotivatoare dac se leag de performana organizaiei, iar
aceasta este afectat negativ de unii factori exteriori, cum ar fi fluctuaia
cursului de schimb valutar.
n mod frecvent, sunt greu de inut sub control; ctigurile pot crete
pn la limite absurd de mari, fr vreo mbuntire msurabil n
performan;
pot duce la mrirea cheltuielilor cu salariile, fr a asigura creteri reale
ale performanei.
Dezavantajele schemelor de plat n funcie de performan pot fi
hotrtoare i ele trebuie cntrite foarte bine n comparaie cu avantajele lor,
nainte de implementarea unei noi scheme de plat.
Cu toate acestea, argumentul filozofic potrivit cruia este echitabil s se
coreleze plata cu performana este covritor, i realmente funcioneaz bine n
multe circumstane, n special la nivelul seciilor productive, n vnzri i
funcii manageriale, sau de alt gen, acolo unde exist o relaie vizibil i
nemijlocit ntre efortul concentrat i recompens
80
.
n Europa i SUA, salarizarea n funcie de performan constituie cea
mai utilizat form de retribuire variabil. n majoritatea rilor acest sistem
este practicat la salarizarea managerilor, a personalului tehnic i, ntr-o msur
mai redus, a celui operativ i administrativ. n Germania, managerii sunt
rareori cuprini n astfel de scheme, iar n Suedia ele se aplic ndeosebi
muncitorilor manuali. n cadrul Uniunii Europene salarizarea n funcie de
performan are cea mai mare pondere n Portugalia
81
.
Pentru organizaiile romneti, trecerea la sisteme de plat n funcie de
performan este o etap important n reactivarea economiei
82
. Astfel de
sisteme transmit mesajul c performana conteaz, i canalizeaz eforturile n
direcia necesar.
8.5. Tipuri de scheme de plat dup performan
8.5.1. Plata dup performana individual
Conform acestor scheme, calificativele atribuite performanei sunt cele
care determin creterile de salariu n cadrul categoriei de salarizare, care
aparine unei anumite clase de posturi, n care se ncadreaz individul.

80
Armstrong, M.; Murlis, H.: Op. citat, pg. 253.
81
Adkin, E.; Jones, G.; Leighton, P.: Resurse umane. Ghid propus de The Economist Books, Editura
Nemira, Bucureti, 1999, pg. 179.
82
Prodan, A.: Managementul de succes, Editura Polirom, Iai, 1999, pg. 179.

100
Categoria este un interval de remunerare n care deintorul postului se
ncadreaz pe baza experienei sau calificrii de care dispune
83
. Diferenele
existente ntre diversele categorii de remunerare/salarizare se numesc
diferenieri i, de obicei, au la baz deosebirile de calificare i de
responsabilitate ntre posturi/activiti.
Numrul categoriilor de salarizare dintr-o structur n scri este egal cu
numrul claselor de posturi pe care le acoper respectiva structur. Clasele de
posturi rezult n urma evalurii acestora, n baza importanei lor relative pe
care le au n cadrul organizaiei. Posturile din aceeai clas se consider a fi
egale n ceea ce privete scopurile de salarizare. n figura 8.5. este prezentat o
structur de salarizare n scri.


Figura 8.5. Structur de salarizare n scri
Sursa: C.D. Fisher, L. F. Scoenfeldt, J. B. Shaw: Human Resource Management, 1999.

Fiecare categorie (interval) de salarizare se caracterizeaz printr-un
nivel maxim, unul minim i unul de referin, care, de obicei, este mijlocul
intervalului. Categoria se definete n termeni de procente de cretere ntre
nivelul minim i nivelul maxim. Alternativ, limitele acesteia pot fi exprimate n
procente fa de nivelul de mijloc. Aceast a doua situaie este exemplificat
mai jos (tabelul 8.6.)
Definirea categoriei de salarizare (tarif/or n lei) - tabelul 8.6. -
Minim Mijloc Maxim Categorie (%)
90%
22500
100%
25000
110%
27500
22=
27500 22500
100
22500

85%
21250
100%
25000
115%
28750
35=
28750 21250
100
21250

Not: Exemplele sunt arbitrare
Punctul de referin al categoriei de salarizare (care poate fi mijlocul
acesteia sau un alt nivel), exprim ceea ce organizaia este pregtit s
plteasc angajailor ale cror performane sunt complet satisfctoare n
perioada de evaluare.
Structura unei categorii de salarizare, mprit pe zone de performan
este exemplificat n figura 8.5. Procentele trecute sub calificativele de

83
Cole, G. A.: Managementul personalului, Editura CODEX, Bucureti, 1999, pg. 280.

101
performan exprim ateptrile organizaiei privind distribuia acestor
calificative.
Creterea salariului individului n cadrul categoriei va fi corelat cu
rezultatele evalurii performanelor, contribuiilor, abilitilor sau
competenelor i, ntr-o anumit msur, cu vechimea n munc sau n
categorie.
Mrimea creterii salariului va depinde de politica adoptat n
organizaie privind creterea salariilor, limitele impuse de bugetul destinat
acestora, precum i nivelul salariului actual al individului n cadrul categoriei.
Poziia actual se exprim ca un raport procentual ntre salariul actual i
nivelul de referin al categoriei
84
:
Raport de comparare = 100
salariul actual
nivelul de referina al categoriei


Figura 8.6.Structura unei categorii de salarizare pe zone de performane
Adaptat dup: M. Armstrong, H. Murlis: Reward Management, 1996.

Un raport de 100% nseamn c salariul actual este acelai cu cel de
referin, iar unul mai mic de 100% indic o remunerare actual mai mic
dect cea cu care s-a comparat. Valoarea raportului influeneaz mrimea
creterii, deoarece politica de salarizare a companiei poate s stabileasc rate
de creteri diferite n funcie de acest raport. De exemplu, politica poate
prevedea asigurarea unei creteri mai mari acolo unde comparaia este mai
mic de 100%, pentru a-i recompensa pe oameni mai mult n prima parte a
perioadei lor n funcie.
Aplicarea sistemului de plat n funcie de performane presupune
furnizarea unor repere orientative managerilor implicai n evaluarea acestora.
Indicaiile se vor referi la politica de creteri de salarii, adoptat n organizaie,
modul cum trebuie fcut evaluarea, bugetul prevzut pentru creteri, i
intervalul creterilor n cadrul bugetului, corespunztor diferitelor calificative.
De exemplu: Remarcabil = 10-15%; superior = 6-9%; complet satisfctor = 3-
5%.
O abordare mai cuprinztoare a instruciunilor const n ntocmirea
unei matrici de performan, aa cum se arat n tabelul 8.7.

Matrice de performan -tabelul 8.7.-
Poziia n 80-89% 90-99% 100% 101-110% 111-120%

84
Armstrong, M.; Murlis, H.: Op. citat, pg. 268.

102
categorie
Califica-
tive de evaluare
Remarcabil 14 13 12 11 10
Superior 10 10 9 9 8
La nivelul
standardelor
7 6 5 5 0
n dezvoltare 4 4 3 0 0
Sursa: M. Armstrong, H. Murlis: Reward Management, 1996.

Un astfel de tabel furnizeaz linii directoare pentru cum pot fi corelate
creterile cu diferite niveluri de performan n concordan cu poziia
individului n categoria de salarizare.
8.5.2. Sisteme de plat n acord
Aceste sisteme pun remunerarea n raport direct cu producia i se
preteaz cel mai bine n activitile manuale, care presupun operaiuni
repetitive n cadrul unui ciclu de timp relativ scurt. n sistemele de plat n
acord, angajaii sunt pltii n funcie de numrul de buci realizate, la un tarif
convenit pe bucat
85
.
La aplicarea acestor forme de salarizare este necesar s fie asigurate
unele condiii, printre care: rezultatele muncii s poat fi msurate; s fie
asigurat vnzarea produciei realizate peste cea contractat sau programat;
salarizarea n acord s nu conduc la diminuarea calitii produselor sau la
nerespectarea regimurilor tehnologice i a msurilor de protecia i securitatea
muncii; prin salarizarea n acord s nu se ajung la depirea consumurilor
specifice normate de materii prime, materiale, combustibil i energie
86
.
Salarizarea n acord se poate aplica n diferite variante: acord direct,
acord indirect, progresiv, regresiv, global. Toate formele de salarizare n acord
au la baz compararea rezultatelor obinute cu normele de munc prestabilite.
n cadrul acordului direct, salariul angajailor se stabilete pe baz de
tarife pe unitatea de produs sau lucrare, direct proporional cu cantitatea de
produse sau lucrri realizate.
Acordul progresiv este o form de salarizare relativ rar i se utilizeaz
la locurile de munc unde exist un interes deosebit pentru creterea produciei.
n aceast form salariul crete mai repede dect producia realizat, tariful
majorndu-se progresiv dup o scar prestabilit
87
.
Caracteristica salarizrii n acord regresiv este aceea c la depirea
normei salariul crete mai ncet dect cantitatea de produse executate. Exist
diferite raiuni pentru aceast abordare. n primul rnd, teoria nvrii
sugereaz c nvarea progreseaz mai rapid n prima etap a asimilrii
informaiei i experienei, apoi descrete treptat pe msur ce se acumuleaz
mai multe informaii
88
. n consecin, evoluia salariului care rspltete
experiena ctigat, ar trebui s urmeze curba nvrii. n al doilea rnd,
creterea produciei poate fi pus pe seama i a condiiilor tehnico-economice
superioare pe care le creeaz angajatorul, i drept urmare, se cuvine ca
rezultatele s fie mprite ntre angajai i patron.
Au fost create diferite forme de plat n acord regresiv:
sistemul Towne-Halsey;

85
Cole, G.A.: Managementul personalului, Editura CODEX, Bucureti, 1999, pg. 284.
86
Rotaru, A.; Prodan, A.: Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998, pg.224.
87
Burloiu, P.: Economia muncii. Probleme actuale, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1993, pg. 167.
88
Armstrong, M., Murlis, H.: Op. citat, pg. 256.

103
sistemul Rowan;
sistemul Bedaux;
n salarizarea n acord diferenial se folosesc dou sau mai multe
niveluri de salarii de ncadrare corespunztoare diferitelor grade de
accesibilitate a normelor. Muncitorii care ndeplinesc sau chiar depesc norma
sunt retribuii cu un salariu de ncadrare mai ridicat, n timp ce cei care nu o
ndeplinesc sunt recompensai pe baza unui salariu de ncadrare mai sczut. n
felul acesta, cei care nu ndeplinesc norma sunt penalizai n dou moduri: nu
primesc ntregul salariu pentru timpul efectiv lucrat i sunt i remunerai pe
baza unui salariu de ncadrare mai sczut
89
.
Sisteme de salarizare n acord diferenial sunt:
sistemul F.W. Taylor;
sistemul D.V. Merrick;
sistemul H.L. Gantt;
sistemul Harlington Emerson.
Acordul indirect este sistemul de salarizare folosit pentru plata
personalului care servete nemijlocit lucrtorii salarizai n acord direct i ale
cror realizri sunt condiionate de felul cum sunt servii, mrimea salariilor
personalului auxiliar fiind proporional cu nivelul mediu de ndeplinire a
sarcinilor realizate de lucrtorii respectivi
90
.
Acordul global se folosete n cazul lucrtorilor ocupai n munci
interdependente, fie datorit legturii ntre operaiuni (de montaj, de exemplu),
fie pentru buna execuie a unei lucrri ce necesit un efort comun
91
. n cadrul
salarizrii n acord global, eful colectivului primete totalul salariilor pe care
l repartizeaz membrilor echipei, innd seama de categoria de ncadrare i
timpul de participare la lucru al fiecrui membru de grup. Acordul global are
avantajul c absena normelor de producie individuale poate uura repartizarea
sarcinilor n funcie de competena i preferinele fiecruia.
8.5.3. Scheme de plat n funcie de abiliti i competene
Plata pentru abiliti este o metod de recompensare n care creterea
salariului este legat de numrul, tipul i profunzimea abilitilor pe care le
dobndesc i folosesc indivizii.
92

Sistemele de plat dup abiliti se orienteaz ctre persoan i nu spre
post. Oamenii sunt pltii pentru abilitile pe care sunt capabili s le
foloseasc i nu pentru ceea ce fac n posturile lor la un moment dat.
Plata dup abiliti nu este o metod nou de salarizare. Acest sistem a
aprut i s-a impus n condiiile produciei de mas care presupune organizarea
muncii la band, supravegherea i controlul proceselor de producie care au loc
n instalaii.
93
n astfel de ntreprinderi, muncitorii erau mprii n muncitori
necalificai, semi-calificai i calificai, iar salarizarea lor dup timp era
difereniat n funcie de categoria n care erau ncadrai, precum i tipul de
maini sau instalaii pe care le foloseau.
Dezvoltarea rapid a tehnologiei i schimbrile n metodele de
fabricaie, cer indivizilor folosirea mai multor ndemnri. Din ce n ce mai
mult, competitivitatea organizaiei depinde de capacitatea acesteia de a nva
mai rapid dect concurenii si, de msura n care reuete s introduc ntr-un

89
Ibidem, pg. 176.
90
Dorneanu, V.: Sistemul de salarizare n Romnia, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1999, pg. 71.
91
Ghimpu, S.; iclea, A.: Dreptul muncii, Casa de editur i pres ANSA SRL, Bucureti, 1994, pg. 39.
92
Armstrong, M.; Murlis, Il.: Reward Management, Kogan Page, London, 1966, pg. 353.
93
Burloiu, P.: Economia muncii, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1933, pg. 183.

104
timp ct mai scurt, noi produse i servicii, pentru a rspunde cerinelor
consumatorilor.
Schimbrile n tehnologie au adus cu sine reducerea volumului de
munc de rutin, care necesita doar puin instruire. Sistemele de producie ca
Just-in-Time i accentul pe calitatea total solicit flexibilitate din partea
angajailor i folosirea de diverse abiliti.
Recompensnd nvarea i dobndirea de capabiliti variate, plata
dup abiliti sprijin dezvoltarea resurselor umane ale organizaiei.
Caracteristicile operaionale ale plii dup abiliti.
O schem tipic de plat dup abiliti va avea urmtoarele
caracteristici
94
:
se bazeaz pe alegerea unor grupe sau module de abiliti, pe care
organizaia dorete s le recompenseze cu o plat suplimentar;
se definesc tipul i numrul abilitilor pe care indivizii trebuie s i-le
nsueasc;
achiziia cu succes a abilitilor dintr-un modul se recompenseaz cu o
cretere a salariului de baz;
creterile de salariu vor fi rezervate pentru o ierarhie definit a
abilitilor;
ordinea n care abilitile din ierarhie vor fi dobndite se stabilete n
prealabil (nu obligatoriu ns);
se stabilesc programe de training pentru achiziionarea fiecrei abiliti
din modul;
nsuirea abilitilor dintr-un modul este, de regul, acreditat de
organizaii, cum sunt: Consiliul Naional pentru Calificri Profesionale i
Autoritatea pentru Instruire n Inginerie Tehnic
95
; alternativ sau
adiional, training-ul poate fi certificat de companie sau de o instituie de
educaie.
Introducerea sistemului de plat dup abiliti.
nainte de introducerea sistemului, este esenial s se stabileasc dac
acesta se potrivete cu condiiile existente n organizaie. Pentru ca plata dup
abiliti s funcioneze corespunztor, este necesar s se ndeplineasc
urmtoarele condiii:
varietatea i nivelul abilitilor necesare este mare;
sunt necesare aranjamente de munc flexibile;
tehnologia este corespunztoare (plata abilitilor funcioneaz cel mai
bine n tehnologii de proces continuu sau sisteme de producie celular
96
);
organizaia este dependent mai degrab de investiii mari n
echipamente dect de investiii n fora de munc, i unde, costurile cu munca
vie direct productiv reprezint o pondere sczut din costurile totale de
producie;
exist o cultur managerial pentru implicare nalt, care ncurajeaz
participarea tuturor celor interesai n dezvoltarea sistemului;
uniunile sindicale sunt dispuse s colaboreze.

94
Armstrong, M.; Murlis H.: Op. citat, pg. 355 356.
95
National Council for Vocational Qualifications i Engineering Training Authority, organizaii n
Marea Britanie.
96
Ideea produciei celulare i aparine inginerului american Schonberger, R. J.; n cadrul acesteia
grupurile de angajai i operaiile sunt folosite n funcie de fluxul de munc i nu de liniile artificiale
funcionale sau departamentale. R. Koch: Dicionar de management i finane, Editura Teora, Bucureti
2001, pg. 255.

105
n final, este necesar s se analizeze cerinele privind abilitile,
resursele pentru instruire i disponibilitatea procedurilor de acreditare.
Dac n urma analizei, condiiile pentru introducerea sistemului se
dovedesc favorabile, se vor parcurge urmtoarele etape:
se identific posturile care se includ n schem;
posturile individuale se grupeaz n familii de posturi, n cadrul crora
abilitile de baz sunt similare;
se analizeaz abilitile n cadrul familiilor de posturi;
se definesc nivelurile abilitilor cerute, care se coreleaz cu treptele de
salarizare;
se elaboreaz programe de training pentru dobndirea abilitilor;
se aleg metodele de testare i evaluare a abilitilor;
se stabilesc tarife de baz pentru fiecare familie de posturi;
se definesc clasele (categoriile) de salarizare n termeni de avansare n
cadrul acestora n cazul ndeplinirii cerinelor privind abilitile;
se stabilesc procedurile de acordare a plii n funcie de abiliti; aici
se va arta c plile suplimentare se acord numai dac abilitile pot fi
folosite atunci cnd acestea se solicit (este posibil s nu fie necesar utilizarea
lor tot timpul).
Probleme poteniale ale plii pentru abiliti.
Dezavantajele acestor sisteme sunt urmtoarele:
angajaii pot fi ncurajai s-i dezvolte unele abiliti pe care nu le vor
folosi n posturile lor i pe care organizaia nu intenioneaz s le
recompenseze;
pot crea necesitatea asigurrii a mai multor instruiri costisitoare, fr s
se obin beneficii comensurabile;
necesit o administrare extensiv, nu numai a instruirii dar i a
procesului de acreditare i a sistemului de plat nsui.

Plata dup competene
Pentru a evidenia ce anume se recompenseaz prin sistemele de plat
dup competene, ne oprim atenia asupra componentelor performanei, ce stau
la baza managementului performanei. Aceste elemente sunt
97
:
intrrile: cunotinele, abilitile i experiena indivizilor, aduse la locul
de munc;
procesul: competene comportamentale, manifestate n ndeplinirea
ndatoririlor;
ieirile: rezultatele msurabile obinute de indivizi, conform nivelului
de performan atins;
efectele: impactul a ceea ce a fost obinut de performanele indivizilor
asupra rezultatelor echipei, departamentului i organizaiei din care face parte.
Acestea reprezint contribuiile lor, care sunt cea din urm msur a eficienei
lor.
Componentele performanei sunt ilustrate n figura 8.7.

97
Armstrong, M.: Performance Management, Kogan Page, London, 1997, pg. 32.

106

Figura 8.7. Componentele performanei

Diferitele abordri att ale evalurii, ct i ale recompensrii
performanelor au n vedere tocmai aceste componente.
Dac sistemele de plat dup abiliti se concentreaz asupra
individului, a cunotinelor i abilitilor sale, schemele de plat dup
competen au n vedere componenta comportamental, sau de proces, a
performanei.
Recompensarea competenelor se folosete cel mai adesea n cazul
cercettorilor, inginerilor, analitilor-programatori i designeri-lor, unde este
posibil definirea clar a competenelor, precum i a diferitelor niveluri la care
acestea se aplic
98
.
8.5.4. Sisteme de stimulare la nivel de organizaie
mprirea profitului. n cadrul acestui sistem de stimulare se stabilete
un anumit nivel de baz al profitului pe care ntreprinderea i propune s-l
ating. Dac se depete nivelul de baz, un anumit procent din profitul
suplimentar se distribuie angajailor n diferite forme, cum ar fi:
Compania pltete n cash, sub form de salariu partea de profit a
angajatului. Aceast form de stimulare se folosete i n Romnia, sub
denumirea de participare la profit.
Compania poate oferi angajailor n loc de bani ghea aciuni ale
acesteia.
Partea de profit a angajailor este depus ntr-un fond de rezerv i
distribuit lor mai trziu, de regul la pensionare, n caz de boal sau
moarte, sau de prsire a organizaiei
99
.
mprirea ctigurilor/economiilor. Aceast form de stimulare se
bazeaz nu pe creterea profitului ci pe cea a productivitii la nivel de
companie. Spre deosebire de schemele de plat n funcie de performana
individual, care ncurajeaz concurena ntre angajai, mprirea ctigurilor
stimuleaz munca n echip i colaborarea ntre membrii. Ctigurile, care se
obin ca urmare a eforturilor de grup se pot referi la un numr mai mare de
produse realizate dect cel planificat, sau la economiile de costuri cu munca
vie. Organizaiile care folosesc aceast form de stimulare se bazeaz pe
potenialul angajailor de a veni cu propuneri de mbuntire a metodelor de
munc, a organizrii muncii sau orice idee ce poate duce la reducerea
costurilor de personal.
Un astfel de sistem a fost implementat pentru prima dat n SUA, la
sfritul anilor 1920, la propunerea lui Joseph Scanlon, fost lider de sindicat,

98
Armstrong, M., Murlis, H., Op. citat, pg. 359.
99
Fisher, C.D.; Scoenfeldt, L. F.; Shaw, J.: Human Resource Management, Houghton Mifflin Company,
1999, pg. 623.

107
instruit n contabilitatea costurilor
100
. Conform Planului Scanlon, n cazul n
care producia realizat de un numr dat de angajai duce la scderea costurilor
unitare de manoper, atunci economiile astfel obinute vor fi distribuite ctre
angajai, n baza unui principiu convenit de comun acord. Este posibil ca
ntreaga sum a economiilor s fie pus la dispoziia angajailor, sau, cel mai
probabil, o mare parte din ea. Elementul central al sistemelor de acest tip l
constituie comisiile de productivitate pe fabric, alctuite att din reprezentani
ai conducerii ct i ai angajailor, i a cror sarcin const n alegerea criteriilor
de evaluare a productivitii, urmrirea performanei i operarea schimbrilor
necesare n conformitate cu experiena ctigat
101
.
Un alt sistem de stimulare la nivel de companie este Planul Rucker.
Acest sistem este similar celui propus de Scanlon i a fost introdus n anii
1950. Planul Rucker are la baz raportul ntre costurile muncii i valoarea
adugat. Valoarea adugat se calculeaz ca diferen ntre valoarea
vnzrilor i costul materialelor/achiziiilor de aprovizionare. Planul Rucker
asigur un stimulent pentru economisirea tuturor categoriilor de intrri: costul
manoperei, timpul de munc, costul materialelor, timpul de funcionare a
utilajelor.
Cumprarea de aciuni ale firmei. n multe ntreprinderi, angajaii de la
toate nivelurile pot deveni acionari la firma la care lucreaz, cumprnd
aciuni ale acesteia. n rile dezvoltate cumprarea aciunilor firmei de ctre
angajai se realizeaz n diferite modaliti. Una dintre acestea ar fi acceptarea
de ctre angajai ca n loc de o cretere de salariu sau chiar plata unor salarii s
primeasc aciuni
102
. O alt form de acionariat este Planul de participare a
angajailor la proprietate (Employee Stock Ownership Plan ESOP), introdus
n firmele americane la sfritul anilor 1970. ESOP permite angajailor s
dein aciuni i totodat asigur firmelor un acces mai mare pe pieele de
capital. n cadrul acestui plan, fondul de beneficii sau de pensionare al
angajailor se mprumut n scopul cumprrii de aciuni nou emise ale
companiei. Compania contribuie anual cu aciuni suplimentare i cu pli care
acoper dobnda i amortizarea datoriei. Prin deinerea unor aciuni din
capitalul social al firmei, angajaii pot participa la profitul i dezvoltarea
acesteia
103
. Totodat, acionariatul la propria firm poate influena pozitiv
loialitatea i performanele angajailor.

100
Ibidem, pg. 624.
101
Cole, G.A.: Managementul personalului, Editura CODEX, Bucureti, 2000, pg. 287.
102
Werther, W.B.; Davis, K.: Human Resources Management, McGraw Hill, Inc., New York, 1996, pg. 419.
103
* * * Dicionar Macmillan de Economie Modern, Editura CODEX, Bucureti, 1999, pg. 300.

108
BIBLIOGRAFIE

1. Armstrong, M. - Performance Management, Kogan Page, 1997
2. Armstrong, M.,
Murlis, H.
- Reward Management, Institute of Personal and Development,
1996
3. Adkin, E.; Jones,
G.; Leighton, P.
- Resurse umane. Ghid propus de The Economist Books, Editura
Nemira, Bucureti, 1999
4. Beardwell I.,
Holden L.
- Human Resources Management, Pitman Publishing, 1997
5. Beer, M.; Spector,
B.; Lawrence, P.,
Quin Mills, D.
- Managing Human Assets, The Free Press, New York, 1984.
6. Bernardin, B. - Performance Appraisal: Assesing Human Behavior at Work,
Kent, Boston, 1984
7. Brown, W. - Piecework Abandoned, Heinemann, London, 1962.
8. Burloiu P. - Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, 1997
9. Burloiu, P. - Economia muncii, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1933
10. Cole, G.A., Prodan,
A.
- Managementul de succes, Editura Polirom, Iai, 1999
11. Cole, G.A. - Managementul personalului, Editura CODEX, Bucureti, 2000
12. Cosmovivi. A. - Psihologie general, Ed. Polirom, Iai, 1996, pg.40
13. Dorofte I. - Analiza i predicia performanelor umane, Ed. tiinific i
Enciclopedic, Bucureti 1981
14. Dorneanu, V. - Sistemul de salarizare n Romnia, Editura Lumina Lex,
Bucureti, 1999
15. Dumitriu R. - Concediu paternal, n Raporturi de munc, Nr. 8/2000
16. Eargle, F.L. - Introduction in Job Evaluation and Compensation
Management, North Carolyne Raleigh, 1972
17. Eggert M. - Interviul perfect, Bucureti, Editura Naional, 1998
18. Farkas F., Karoliny
M., Poor Z.
- Szemelyzeti / emberi erroforras menedzsment, Kozgazdasagi es
Jogi Konyvkiado, Budapest, 1997
19. Fisher C.D.,
Schoenfeldt L.F.,
Shaw J.B.
- Human Resource Management, Houghton Mifflin Company,
Boston, 1999
20. Gellerman, S. - Motivation and Personality, American Management
Association, New York, 1963.
21. Ghimpu, S.; iclea,
A.
- Dreptul muncii, Casa de Editur i Pres ANSA SRL,
Bucureti, 1994
22. Gordon J.R. - A Diagnostic Approach to Organizational Behavior, Allyn and
Bacon, Boston, 1991
23. Hamdouch A. - Schimbarea organizaional i strategiile concureniale ale
firmelor n Psihologia schimbrii, Editura Polirom, 1998
24. Johns G. - Comportament organizaional, Editura Economic, 1998
25. Koch R. - Dicionar de management i finane, Editura Teora, Bucureti
2001
26. Lefter V.,
Manolescu A.
- Managementul resurselor umane-Studii de caz, probleme, teste,
Ed. Economic, 1999
27. Lukcs, E. - Comportament organizaional, Editura Evrika, Brila, 2001
28. Lukcs, E. Evaluarea performanelor profesionale, ditura economic,
Bucureti, 2002
29. Manolescu A. - Managementul resurselor umane, Editura CNI Coresi,
Bucureti, 1999
30. Mathis R. L., Nica
C., Rusu C.
- Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti,
1997
31. Mckenna Eugene - Emberi eroforras menedzsment, Panem Kft., Budapest, 1998
32. Mullins L.J. - Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing,
1996
33. Nica. P. - Managementul firmei, Ed. Condor, Chiinu, 1994
34. Nica P.C., Prodan
A., Iftimescu A.
- Management, Ed. Samvialy, Iai, 1996

109
35. Nicolescu O., coord. - Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, 1996
36. Nicolescu O.,
Verboncu I.
Management, Ed. Economic, 1997
37. Pitariu, H.D. - Evaluarea performanelor profesionale n Raporturi de munc,
martie, 1999
38. Premack S.,
Wanous Z.
- A Meta Analysis of Realistic Job Preview Experiments
Journal of Applied Psychology, November 1985
39. Rotaru A., Prodan
A.
- Managementul resurselor umane, Ed. Universitii Al. I.
Cuza, Iai, 1994
40. Siewert H. - Totul despre interviu, Editura Tehnic, Bucureti, 1999
41. Sillany N. - Dicionar de psihologie, Editura Univers Enciclopedic, 1996
42. Schuler R. S.,
Bentell N.J.,
Youngblood S. A.
- Efective Personnel Management, West Publishing Company,
1989
43. Steers R., Porter L.,
Bigley G.
- Motivation and Leadership at Work, MC. Graw Hill, 1996
44. Steers R. - Introduction to Organizational Behavoir, Harper Collins
Publishers, 1991
45. Tylor F.W. - Principles of Scientific Management, Harper, New York, 1911
46. Torrington Derek - Personnel Management - A New Approach, Pretince Hall
International
(UK), 1991
47. Torrington D., Hall
L.
- Human Resource Management, Pretince Hall Europe, 1998
48. Werther W. B.,
Davis K.
- Human Resources and Personnel Management, Mc Graw Hill,
1996
49. William B. Werther
Jr, Keith Davis
- Human Resources and Personnel Management, McGraw Hill,
Inc. 1996
50. *** - Constituia Romniei 1991, Regia Autonom Monitorul Oficial,
1996
51. * * * - Dicionar Macmillan de Economie Modern, Editura CODEX,
Bucureti, 1999































110

TESTE GRIL PENTRU VERIFICARE A
CUNOTINELOR

CAP. 1. PRIVIRE GENERAL ASUPRA MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE

1.Responsabilitatea managementului resurselor umane revine :
a. managerilor superiori, n exclusivitate ;
b. numai departamentului de specialitate ;
c. supervizorilor i managerilor funcionali ;
d. supervizorilor i departamentului de specialitate;
e. tuturor managerilor i departamentului de specialitate.

2. Este autor consacrat n domeniul managementului resurselor umane:
a. Ph. Kotler ;
b. M. Armstrong;
c. P.A. Samuelson;
d. M.Weber;
e. F.W. Taylor

3. Care este perioada n istoria evoluiei managementului resurselor umane, n
care, datorit dezvoltrii mecanizrii produciei i a lucrului la band, apare
necesitatea gestiunii mai riguroase a efectivelor de salariai:
a. 1940-1950;
b. perioada interbelic;
c. ntre 1950-1960;
d. n jurul anilor 1920;
e. intre 1900-1910.

4. Rolul strategic al managementului resurselor umane a devenit esenial:
a. imediat dup cel de al doilea rzboi mondial;
b. ntre anii 1950-1960
c. ntre anii 1960-1970;
d. ntre anii 1970-1980;
e. dup anii 1980.

5. Obiectivele operaionale ale managementului resurselor umane au n vedere:
a. organizarea i planificarea resurselor umane;
b. corelarea efectivelor de salariai cu planurile de afaceri;
c. activitile de recrutare a resurselor umane;
d. activitile de selecie a resurselor umane;
e. activitile viznd conducerea zilnic a grupurilor de munc.

6. Obiectivele strategice ale managementului resurselor umane au n vedere:
a. organizarea i planificarea resurselor umane;
b. evaluarea performanelor resurselor umane;
c. analiza si evaluarea posturilor;
d. elaborarea formularelor de evaluare;
e. activitile viznd conducerea zilnic a grupurilor de munc.

7. Ce ntrebri se formuleaz pentru fundamentarea deciziilor privind
dezvoltarea resurselor umane:
a. Ci angajai avem n prezent i ci dintre acetia vor rmne n perioada
planificat?

111
b. Care sunt acele competene-cheie de care organizaia are nevoie pentru a-
i atinge obiectivele i cum putem s dezvoltm aceste competene cu
costuri ct mai reduse?
c. Cnd au mai participat angajaii la programe de dezvoltare i cine sunt
persoanele cele mai potrivite pentru a fi implicate n acest proces?
d. Care sunt acele competene-cheie de care organizaia are nevoie pentru a-
i atinge obiectivele i cine sunt persoanele cele mai potrivite pentru a fi
implicate n acest proces?
e. Ce metode de recrutare i selecie vom folosi astfel nct s nu apar
nevoia de dezvoltare a resurselor umane?

8. n managementul modern, antrenarea subordonailor presupune:
a. luarea n considerare a psihologiei, a trsturilor i aspiraiilor lor
b. conducere autoritar
c. respectarea angajailor
d. stimularea lor pentru ore suplimentare
e. stimularea lor la o munc intens.

9. Prin anticiparea corect i ct mai obiectiv a nevoilor de personal:
a. se asigur motivarea angajailor
b. se asigur un numr corespunztor de angajai
c. se asigur o structur adecvat de specialiti
d. a+b
e. b+c



10. Aciunile specifice prin care sindicatele intr n raporturi cu organele de
conducere ale unitilor economice sunt:
a. reclamaia i procesul
b. negocierile, petiia, protestul
c. mitingul, demonstraia i greva
d. a+b
e.b+c
CAP. 2. PLANIFICAREA STRATEGIC A RESURSELOR UMANE

11. Metodele obiective de prognozare a resurselor umane se bazeaz pe:
a. analiza datelor statistice din ultimii cinci ani din ntreprindere;
b. opinia experilor n resurse umane;
c. informaiile din diagramele de nlocuire:
d. rezultatele analizei postului;
e. informaiile din diagramele de nlocuire i rezultatele analizei postului.

12. Printre metodele de prognozare subiectiv a necesarului de resurse umane
se numr :
a. analiza tendinelor ;
b. tehnica Delphi;
c. previziunea pe baza productivitii muncii;
d. metodele de regresie ;
e. metoda venitului marginal.

13. Diagramele de nlocuire sunt folosite n:
a. previziunea necesarului de resurse umane;
b. analiza cererii de resurse umane;
c. planificarea disponibilizrilor;
d. analiza disponibilului intern de resurse umane;
e. analiza ofertei externe de resurse umane.

112

14. Analiza disponibilului intern de resurse umane se realizeaz prin :
a. tehnica Delphi ;
b. inventarul de competene ;
c. analiza tendinelor ;
d. metode de regresie ;
e. calcularea productivitii marginale.

15. Conform abordrii strategice a planificrii resurselor umane:
a. specialitii i managerii de resurse umane au un rol de susinere a
planurilor formulate de managerii superiori;
b. specialitii i managerii de resurse umane particip la elaborarea deciziilor
strategice;
c. funcia de resurse umane a organizaiei devine cea mai important funcie;
d. activitatea de planificare a resurselor umane ar putea fi externalizat;
e. planificarea resurselor umane se va face mai rar.

16. Planul necesarului de personal:
a. conine informaii despre nevoile de dezvoltare a resurselor umane;
b. se revizuiete n fiecare lun;
c. este acelai cu planul resurselor umane;
d. este o parte component a planului de resurse umane;
e. se refer la numrul persoanelor ce trebuie angajate n anul viitor.
17. Dac cererea pentru un produs sau serviciu al unei organizaii crete, se va
nregistra:
a. o reducere a cheltuielilor publicitare pentru posturile vacante;
b. o sporire a cheltuielilor publicitare pentru posturile vacnte;
c. o sporire a cererii pentru resurse umane;
d. o reducere a cererii pentru resurse umane;
e. o sporire a cererii pentru resurse informaionale.

18. Productivitatea marginal are urmtoarea formul:
a. Wm = P: L;
b. Wm = V:P;
c. Wm = L: P;
d. Wm = P x L;
e. Wm = V x P

19. In cadrul Tehnicii Delphi, folosit n previzinea necesarului de resurse
umane, numrul specialitilor participani este:
a. ntre 5 -10;
b. ntre 7-15;
c. ntre 10-20;
d. ntre 10-12;
e. ntre 10-15.

20. Specific Tehnicii Delphi, este :
a. participarea unui numr nelimitat de specialiti , experi n previziune;
b. experii participani nu se ntlnesc ntre ei n timpul procesului de
chestionare.
c. realizarea unor interviuri faa-n-fa cu specialitii participani;
d. aplicabilitate larg n orice fel de previziune;
e. eficacitate n analiza disponibilului de resurse umane.

21. In cazul surplusului de resurse umane, putem adopta si urmtoarele msuri;
a. recalificarea angajailor i diversificarea activitii organizaiei;
b. pensionarea prematur i pensionarea temporar;

113
c. aplicarea de programe flexibile de lucru;
d. analiza i evaluarea posturilor;
e. efectuarea de ore suplimentare de ctre angajaii actuali.

22. Analiza tendinelor se folosete:
a. evaluarea potenialului angajailor
b. previziunea necesarului de resurse umane
c. analiza disponibilului de resurse umane
d. analiza posturilor
e. analiza rezultatelor

23. Analiza ofertei externe ia n considerare informaii privind:
a. oferta de produse ale organizaiilor internaionale
b. nchideri sau restructurri ale firmelor din zon
c. rata local a omajului
d. a+b
e. b+c

24. Informaiile necesare completrii diagramelor de nlocuire provin din:
a. inventarul de resurse umane
b. organigrama firmei
c. Regulamentul de organizare i funcionare
d. regulamentul intern
e. lista persoanelor ce urmeaz s fie nlocuite.


CAP. 3. ANALIZA SI DESCRIEREA POSTULUI

25. Etapa de pregtire a analizei posturilor cuprinde:
a. identificarea posturilor ce vor fi analizate;
b. elaborarea chestionarului;
c. informarea angajailor n legtur cu scopul analizei;
d. familiarizarea analistului cu munca ce urmeaz a fi analizat;
e. informarea angajailor n legtur cu scopul analizei i familiarizarea
analistului cu munca ce urmeaz a fi analizat.

26.Pentru colectarea datelor necesare analizei posturilor se pot folosi i
chestionarele prin coresponden. Aceast metod are urmtorul dezavantaj:
a. este consumatoare de timp, comparativ cu alte metode;
b. acurateea datelor obinute este sczut;
c. este costisitoare comparativ cu alte metode;
d. se completeaz simultan mai multe chestionare;
e. apeleaz la surse mai puin credibile.

27. Standardele de performan reprezint:
a. sarcinile i responsabilitile angajatului;
b. competenele angajatului;
c. criterii pe baza crora se evalueaz succesul n munc;
d. performanele angajatului;
e. realizrile angajatului.

28. Specificaia postului reprezint:
a. un profil al postului;
b. un profil al caracteristicilor umane necesare persoanei care ocup postul
respectiv;
c. standardele de performan ale postului;
d. sarcinile persoanei care ocup postul respectiv;

114
e. precizarea condiiilor de munc din postul respectiv.

29. Analiza postului influeneaz, prin informaiile care le ofer, urmtoarele
activiti din domeniul resurselor umane:
a. recrutarea i selecia personalului;
b. sistemele de recompensare;
c. evaluarea performanelor;
d. sistemul de recompensare a organizaiei;
e. recrutarea, selecia, evaluarea i recompensarea angajailor.

30. Pentru colectarea datelor necesare analizei posturilor se pot folosi si
chestionarele prin corespondent. Aceast metod are avantajul c :
a. este mai puin costisitoare, comparativ cu celelalte metode ;
b. acurateea datelor obinute este ridicat ;
c. dureaz mai mult timp ;
d. datele sunt colectate de la un panel de experi ;
e. angajaii sunt informai n prealabil despre scopul analizei.

31. Funcia poate fi definit ca:
a. ansamblul obiectivelor, sarcinilor i competenelor ce revin unui angajat al
organizaiei;
b. un post de conducere;
c. o ocupaie;
d. o meserie;
e. totalitatea posturilor ce prezint aceleai caracteristici principale.

32. Analiza postului este:
a. un proces de comparare a tuturor posturilor dintr-o organizaie;
b. stabilirea poziiei unui post n ierarhia posturilor;
c. un proces de culegere a informaiilor referitoare la angajatul care ocup
postul respectiv;
d. un proces de culegere a informaiilor referitoare la sarcinile, ndatoririle i
responsabilitile din cadrul unui post;
e. un proces de culegere a informaiilor referitoare la numrul posturilor
necesare n anul urmtor

33. Diferena ntre o descriere de post i specificaia acestuia este urmtoarea:
a. descrierea postului arat pregtirea pe care trebuie s aib ocupantul
postului, n timp ce specificaia postului precizeaz n ce condiii se
lucreaz n postul respectiv;
b. descrierea postului definete ceea ce este postul respectiv, n timp ce
specificaia postului precizeaz standardele de performan ale postului;
c. descrierea postului este un profil al postului respectiv, n timp ce
specificaia postului este un profil al persoanei potrivite pentru postul
respectiv;
d. descrierea postului definete standardele de performan ale postului, n
timp ce specificaia postului este un profil al apersoanei potrivite pentru
postul respectiv;
e. descrierea postului arat poziia acestuia n ierarhia posturilor din
organizaie, n timp ce specificaia postului arat poziia ocupantului
postului n ierarhia angajailor.

34. n analiza posturilor se va folosi:
a. un numr mare de chestionare diferite
b. un singur chestionar
c. acelai chestionar pentru posturi similare
d. aceleai chestionare pentru funcii tehnice, de birou i cele manageriale

115
e. chestionarul elaborat de ocupantul postului

35. Pentru identificarea posturilor de analizat:
a. se studiaz istoricul ntreprinderii
b. se pot folosi evidenele statelor de plat i diagramele organizaiei
c. jurnalul angajatului este o surs credibil
d. panelul de experi este varianta optim
e. se folosesc metode combinate

36. Jurnalul angajatului este un document util n:
a. evaluarea performanelor
b. evaluarea posturilor
c. analiza posturilor
d. descrierea posturilor
e. stabilirea standardelor de performan

37. Descrierea postului nu conine informaii privind:
a. condiiile de munc din postul respectiv
b. pregtirea necesar ocupantului postului
c. sarcinile si responsabilitile aferente postului
d. nivelul performanei efective a ocupantului postului
e. date de identificare a postului.


38. Standardele de performan nu reprezint:
a. criterii n funcie de care se evalueaz succesul n munc
b. o component a unui sistem de control
c. o component a descrierii postului
d. nivelul performanelor realizate de angajai
e. aspecte necesare pentru evaluarea performanelor

39. Observarea direct, ca metod pentru culegera informaiilor necesare n
analiza postului, se recomand:
a. n cazul posturilor cu sarcini repetitive
b. n cazul posturilor manageriale
c. pentru a obtine informaii complete n cazul tuturor tipurilor de posturi
d. ca fiind cea mai puin costisitoare
e. ca fiind cea mai rapid

40. Interviurile fa-n-fa, ca metod pentru culegerea informaiilor necesare n
analiza postului, se recomand:
a. ca fiind cea mai rapid
b. ca fiind cea mai puin costisitoare
c. pentru obinerea unor date de o acuratee ridicat
d. n cazul posturilor cu sarcini repetitive
e. numai n cazul posturilor manageriale


CAP.4. MOTIVAREA RESURSELOR UMANE

41. Teoria echitii, formulat de Adams i Weick, explic motivaiile umane
cu ajutorul conceptelor:
a. expectaii i valene;
b. investiii i recompense;
c. obiective i rezultate;
d. egalitate i discriminare;
e. competen i performan.

116

42. Care din urmtoarele terorii motivaionale fac parte din grupa teoriilor de
coninut:
a. teoria echitii, teoria fixrii scopurilor;
b. teoria E.R.D., teoria factorilor duali;
c. teoria expectaiilor i teoria echitii;
d. teoria factorilor duali i teoria expectailor;
e. teoria fixrii scopurilor i teoria E.R.D.

43. Teoria factorilor duali explic motivaia cu ajutorul conceptelor:
a. factori de performan i factori de complexitate
b. nevoi existeniale i nevoi relaionale ;
c. nevoi de autonomie si nevoi de subzisten ;
d. factori de satisfacie i factori de ambian(igien) ;
e. nevoi de baz i nevoi de dezvoltare.

44.Teoria ateptrilor(expectailor) a fost formulat de:
a. D. McClelland;
b. V. Vroom;
c. S. Adams;
d. A. Maslow ;
e. C. Alderfer.

45.Persoanele cu o puternic nevoie de realizare:
a. se conformeaz la dorinele i normele altora i manifest empatie ;
b. prefer situaiile cnd lucreaz singuri i nu vor s fie deranjai ;
c. si asum, individual, responsabiliti pentru rezolvarea problemelor n
discuie;
d. au nevoie puternic de feedback i le place s-i conduc pe alii ;
e. si asum individual responsabiliti pentru rezolvarea problemelor n
discuie i au nevoie puternic de feedback.

46. Teoria factorilor duali opereaz cu conceptele:
a. obiective i rezultate;
b. investiii i recompense;
c. afiliere i autonomie;
d. realizare i putere ;
e. motivatori i factori de ambian.

47. Persoanele cu o puternic nevoie de autonomie :
a. se conformeaz la nevoile i dorinele altora ;
b. i exprim ntotdeauna opiniile ;
c. caut s ocupe poziii de lideri ;
d. prefer situaiile cnd lucreaz singuri.
e. nu au nevoie de realizare.

48. Filozofia managerial de pe vremea lui F.W. Taylor considera c muncitorii
pot fi motivai de:
a. nevoia de siguran;
b. nevoia de bani;
c. nevoia de socializare;
d. a+b;
e. b+c.


49. Printre reprezentanii colii relaiilor umane se numr:
a. P.Drucker i M. Weber;

117
b. Elton Mayo i A. Maslow;
c. Mary Parker Folett ;
d. a+b;
e. b+c.

50. Reprezentanii colii relaiilor umane au artat n lucrrile lor c n afar de
bani mai exist i alte nevoi care duc la motivarea angajailor. i anume:
a. angajaii lucreaz mai bine dac nu sunt supravegheai;
b. angajaii lucreaz mai bine dac se simt importanti la locul de munc;
c. angajaii lucreaz mai bine dac se simt implicai direct n activitatea pe
care o desfoar;
d. a+b;
e. b+c.
51. Abordarea motivaiei prin prisma relaiilor umane, dei a reprezentat un
progres fa de cea tradiional, a pstrat dou caracteristici ale acesteia. i
anume:
a. motivarea angajailor pentru a respecta autoritatea managerial;
b. cronometrarea muncii i stabilirea de norme de munc;
c. nu a fost acordat atenie schimbrii naturii muncii;
d. a+b;
e. a+c;

52. Modelele contemporane de management consider c motivaia angajailor
depinde de:
a. nivelul de pregtire a acestora;
b. nevoia lor de realizare;
c. nevoia lor de putere;
d. nevoia lor afiliere;
e. un complex de factori.

53. Teoriile de proces ale motivaiei:
a. identific factorii care incit sau iniiaz comportamentul motivat;
b. se focalizeaz pe interaciunea persoanei cu mediul su;
c. pun accent pe nelegerea procesului decizional ce st la baza
comportamentului;
d. a+b;
e. b+c.

54. Teoriile de coninut ale motivaiei:
a. vizeaz factorii care direcioneaz comportamentul;
b. identific factorii care incit sau iniiaz comportamentul;
c. graviteaz n jurul unui set mai mult sau mai puin mumeros de nevoi care
stau la baza comportamentului;
d. a+b;
e. b+c.

55. Termenul de ierarhia nevoilor a fost inventat de:
a. C. Alderfer;
b. A. Maslow;
c. H. Mintzberg;
d. V. Vroom;
e. S. Adams.

56. Ierarhia nevoilor umane, n concepia lui A. Maslow, este urmtoarea:
a. siguran, apartenen, fiziologice, autorealizare, stim;
b. fiziologice, stim, apartenen, autorealizare, siguran;
c. fiziologice, siguran, apartenen, stim, autorealizare;

118
d. apartenen, siguran, stim, fiziologice, autorealizare;
e. fiziologice, siguran, stim, apartene, autorealizare.

57. A. Maslow consider c oamenii urc n ierarhia nevoilor printr-un proces
de privare-satisfacere. Aceasta nseamn c:
a. dac o nevoie anume este nesatisfcut, ea va domina contiina
individului;
b. dac o nevoie anume este satisfcut, i scade importana;
c. dac o nevoie anume este satisfcut, ea reapare cu o intensitate mai mare;
d. a+b;
e. a+c.

58. Teoria ierarhiei nevoilor formulat de Maslow s-a dovedit folositoare
deoarece:
a. este uor de aplicat n practic;
b. se pune clar n eviden inferioritatea sau superioritatea unor nevoi;
c. este aplicabil n orice mediu cultural;
d. a furnizat un prim cadru conceptual pentru nelegerea motivaiei;
e. nevoile pot fi uor evaluate.

59. Cele trei nevoi cu care opereaz teoria E.R.D., formulat de Alderfer, sunt:
a. realizare, afiliere, autonomie;
b. existeniale, relaionale, mplinire;
c. realizare, putere, autonomie;
d. fiziologice, apartenen, mplinire;
e. stim, dezvoltare, putere.

60. O nevoie nalt de autonomie la angajai are numeroase implicaii la locul de
munc. Astfel, angajaii respectivi:
a. au tendina s fie vorbrei i amatori de controverse;
b. vor ncerca s se conformeze la opiniile i valorile altora;
c. au tendina s-i fixeze unele scopuri nu foarte dificile;
d. au dorin puternic de feed-back;
e. tind s nu se conformeze la normele grupului din care fac parte.

61. In conformitate cu teoria factorilor duali, formulat de F. Herzberg, factorii
cu influen slab asupra satisfaciei n munc sunt:
a. recompensarea, supravegherea, relaiile interpersonale;
b. responsabilitatea, recunoaterea, avansarea;
c. condiiile de munc, politica i administraia ntreprinderii;
d. a+b;
e. a+c.

62. Herzberg susine c satisfacia muncii este dat de:
a. factorii numii de ambian;
b. factorii legai de coninutul muncii;
c. factorii numii de mentenan;
d. factorii de complexitate a muncii;
e. factorii numii de igien.

63. Conform teoriei echitii, formulat de Adams i Weick, angajaii percep o
stare de echitate atunci cnd:
a. recompensele primite sunt la nivelul ateptrilor lor;
b. recompensele pe care le primesc sunt n concordan cu efortul depus;
c. primesc recompense egale cu cei care au aceeai pregtire;
d. cnd raportul recompenselor i investiiilor proprii este egal cu raportul
recompenselor i investiiilor la un coleg(cu care se compar);

119
e. cnd raportul recompenslor i investiiilor proprii este egal cu raportul
recompenselor i investiiilor la un angajat la o alt firm, dar care are
aceeai pregtire.

64. Teoria expectaiilor(ateptrilor) ncearc s rspund la dou ntrebri de
baz:
a. Ce determin motivaia ? ;
b. Ce determin competena?
c. Ce determin performana?
d. a+b;
e. a+c.

65. Prima formulare a teoriei expectaiilor(ateptrilor) a fost prezentat de
Victor Vroom, n 1964. Ulterior, n 1968, teoria a fost reformulat de:
a. Lyman Porter;
b. Henry Mintzberg;
c. Edward Lawler;
d. a+b;
e. a+c.

66. Formula motivaiei, n concepia lui Victor Vroom, este urmtoarea:
a. M = [EP] + [(PR) V]
b. M = [EP] + [(PR) V]
c. M = [E x P] + [(PR) x V]
d. M = [EP] [(PR) + V]
e. M = [EP] [(PR) V]

67. Conform teoriei expectaiilor, performana este determinat de patru factori:
1. motivaia de a aciona; 2. abilitile i trsturile angajailor; 3. oportunitatea
de aciona. Iar cel de al patrulea este :
a. personalitatea;
b. sntatea;
c. condiiile de munc;
d. claritatea i acceptarea rolului;
e. transparena sistemului de salarizare.

68. Conform teoriei expectaiilor, motivaia este determinat de expectaii i
valene.
Expectaia efort-performan este:
a. convingerea angajatului c acionnd bine ntr-o situaie dat, recompensa
va fi pe msur;
b. convingerea angajatului c efortul depus va duce la performana scontat;
c. convingerea angajatului c recompensa pe care o va primi este valoroas;
d. convingerea angajatului c trebuie s depun efort pentru a avea
performan.
e. convingerea angajatului c depunnd un efort mrit n cresc ansele la
promovare.

69. Cele mai multe teorii motivaionale au fost formulate n :
a. America de Nord;
b. America de Sud;
c. Statele Unite ale Americii;
d. Europa;
e. Asia;


120
70. Dintre teoriile motivaionale nvate, cea mai bun aplicabilitate n mediu
transcultural o are:
a. Teoria ierarhiei nevoilor;
b. Teoria expectaiilor;
c. Teoria factorilor duali;
d. Teoria echitii;
e. Teoria E.R.D.

71. Criticii teoriei ierarhiei nevoilor argumenteaz c n culturile colectiviste
nevoia de autorealizare nu are caracter superior din punct de vedere al
motivaiei. In aceste culturi, se dovedete mult mai multivaional:
a. nevoia de siguran;
b. apelarea la contiinciozitatea angajailor;
c. apelarea la loialitatea angajailor;
d. nevoia de stim;
e. apelarea la munca n echip.

72. Funcia de antrenare a managementului este denumit n unele lucrri de
specialitate:
a. comand si coordonare
b. manipulare
c. stimulare
d. comunicare
e. instruire

73. Abordrile n nelegerea motivaiei sunt diferite, purtnd amprenta:
a. nivelului de pregtire a managerului;
b. condiiilor sociale i politice existente la vremea formulrii lor;
c. mrimea organizatiei;
d. tipul de structur organizatoric;
e. nivelul de pregtire a angajailor.

74. Cea mai cunoscut dintre teoriile motivaionale este:
a. Teoria ateptrilor;
b. Teoria echitii;
c. Teoria ierarhiei nevoilor;
d. Teoria factorilor duali;
e. Teoria E.R.D.

75. O nevoie de realizare mai mic se caracterizeaz prin :
a. nevoia de independen i eliberare de orice fel de constrngeri;
b. dorin puternic de feedbak al performanei realizate;
c. prin tendina de neconformare la normele grupului din care fac parte
angajaii;
d. preferin pentru riscuri mici i mprirea responsabilitilor pentru sarcina
primit ;
e. tendina de fixare a unor scopuri nu foarte dificile.








CAP.5. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE


121
76. Printre soluiile alternative la recrutare se nscriu i urmtoarele dou;
a. diversificarea activitii firmei i perfecionarea angajailor;
b. mecanizarea unor activiti i reducerea personalului;
c. externalizarea unor activiti i vnzarea de aciuni;
d. mecanizarea unor activiti i externalizarea altora;
e. diversificarea activitii firmei i reducerea personalului.

77. Cel mai adesea, organizaiile apeleaz la sursele externe pentru recrutarea
candidailor:
a. pentru posturi superioare de conducere i de manageri de mijloc;
b. pentru posturi de manageri de mijloc i de nceptori;
c. pentru posturi de supervizori i top-management;
d. pentru posturi de nceptori i supervizori;
e. pentru posturi superioare de conducere i posturi de nceptori.

78. Intermediarii numii vntorii de talente recruteaz candidaii:
a. prin publicitate n mass-media;
b. cu ajutorul afielor puse n incinta firmelor;
c. pe baza unei reele de informaii proprii;
d. apelnd la AJOFM;
e. pe baza anunurilor pe Internet.

79. Concursurile interne folosite n scopul recrutrii candidailor au urmtorul
avantaj:
a. solicitanii interni nu sunt comparai cu potenialii candidai externi;
b. permit angajailor o mai bun cunoatere a posturilor din organizaie;
c. limiteaz numrul de candidai;
d. permite perpetuarea unor practici vechi de operare;
e. asigur promovarea angajtilor pe baz de vechime.
80. Cele mai potrivite momente pentru publicarea n mass-media a posturilor
vacante sunt:
a. perioada vacanelor (n special iulie i decembrie);
b. zilele de lucru ale sptmnii (luni-vineri);
c. zilele de la sfritul sptmnii (smbt-duminic);
d. nu are importan perioada, ci modul n care este formulat anunul;
e. lunile de iarn ( decembrie-februarie).

81. Interviul de selecie n care ntrebrile se bazeaz pe situaii ipotetice la care
se ateapt soluii din partea candidatului este:
a. interviu structurat;
b. interviu comportamental;
c. interviu sub stres;
d. interviu nestructurat;
e. interviu mixt.

82. In procesul recrutrii trebuie s se in seama si de raportul cerere-ofert pe
piaa muncii. Cnd oferta este mai numeroas i mai divers dect cererea:
a. solicitanii de locuri de munc au anse mai mari de a-i gsi posturile
dorite;
b. organizaiile au posibilitatea s-i aleag pe cei mai potrivii candidai
dintr-un numr mai mare de solicitani;
c. solicitanii de locuri de munc au anse mai mari de a fi pltii cu
recompense mai mari;
d. organizaiile va trebui s ofere salarii mai mari pentru a atrage candidai
bine pregtii;
e. organizaiile vor oferi numai salariul minim pe economie.


122
83. Programele flexibile de lucru, ca soluie alternativ la recrutare, pot fi
aplicate:
a. tuturor categoriilor de angajai;
b. numai personalului din seciile de producie;
c. numai funcionarilor de birou;
d. personalului din seciile de producie i managerilor;
e. funcionarilor de birou i managerilor.

84. Externalizarea, ca soluie alternativ la recrutare, este deosebit de util:
a. cnd avem excedent de personal;
b. n cazul restrngerii activitii de baz;
c. n cazul extinderii organizaiei, cnd apare necesitatea realizrii rapide a
unor activiti;
d. n cazul activitilor manageriale;
e. pentru orice tip de activitate.

85. Sunt metode de recrutare intern:
a. integrarea pe post i transferul;
b. integrarea pe post i ndrumarea direct;
c. ndrumarea direct i descoperirea organizaiei;
d. ncredinarea unei misiuni i promovarea;
e. transferul i promovarea.

86. Nu sunt metode de recrutare intern:
a. rotaia pe posturi i concursul intern;
b. integrarea pe post i ndrumarea direct;
c. inventarul de talente i promovarea;
d. concursul intern i transferul;
e. reangajarea pensionarilor i recalificarea.


87. Transferul, ca metod de recrutare intern, are anumite avantaje. Printre
acestea:
a. contribuie la mbuntirea climatului organizaional;
b. posibilitatea ncadrrii (ocuprii) unui angajat al crui post tocmai se
desfiineaz;
c. meninerea unor practici vechi de operare;
d. asigur o anumit transparen a politicii de resurse umane;
e. contribuie la intensificarea motivaiei pentru performane mai bune.

88. Reangajarea fotilor angajai pensionai, ca metod de recrutare intern, are
anumite dezavantaje. Printre acestea:
a. recompensele pltite pot fi relativ mici;
b. candidaii pot fi mobilizati uor;
c. o posibil intensitate redus a muncii;
d. poate provoca tensiune printre angajai;
e. este o metod nceat.

89. Pentru recrutarea candidailor la posturi de conducere nu este
corespunztoare:
a. publicare anunului n presa local;
b. apelarea la vntorii de talente/capete;
c. publicarea anunului n presa de specialitate;
d. apelarea la sursele externe de recrutare;
e. apelarea la sursele interne de recrutare.


123
90. n vederea alegerii suportului publicitar, n care s se mediatizeze posturile
vacante, trebuie s se ia n considerare trei indicatori importani:
a. numrul de locuitori din zona respectiv; vrsta medie a acestora; rata
omajului din zon;
b. numrul de cititori poteniali; rata omajului din zon; fluctuaia
personalului;
c. numrul de cititori poteniali; tirajul publicaiei; structura publicului int;
d. numrul de locuitori din zona respectiv; structura pe sexe a populaiei;
fluctuaia personalului;
e. rata omajului din zon; fluctuaia personalului; structura firmelor din
zon.

91. Este recomandabil ca un anun publicitar pentru un post de conducere:
a. s fie poziionat n partea dreapt-jos a paginii;
b. sa fie poziionat n partea stng jos a paginii;
c. s fie poziionat n partea dreapt-sus a paginii;
d. s fie poziionat n partea stng- sus a paginii;
e. s fie poziionat n partea central a paginii


92. Revista de specialitate n domeniul managementului resurselor umane,
Cariere, are o apariie:
a. sptmnal;
b. bilunar;
c. lunar;
d. trimestrial;
e. semestrial.

93. Care dintre metodele de recrutare intern poate fi folosit doar temporar?
a. promovarea;
b. reangajarea fotilor angajai pensionai;
c. concursurile interne;
d. planificarea carierei;
e. transferul.

94. Care dintre metodele de recrutare intern are drept dezavantaj absena
cunotinelor tehnice noi?
a. promovarea;
b. reangajarea fotilor angajai pensionai;
c. concursurile interne;
d. planificarea carierei;
e. transferul.

95. Care dintre metodele de recrutare intern are drept avantaj posibilitatea
nsuirii unor noi cunotine?
a. promovarea;
b. reangajarea fotilor angajai pensionai;
c. concursurile interne;
d. planificarea carierei;
e. transferul.


CAP. 6. SELECIA I INTEGRAREA NOILOR ANGAJAI

96. Unul dintre tipurile de interviuri folosite n procesul seleciei resurselor
umane l reprezint interviurile structurate. n cadrul acestora, ntrebrile
care se pun:

124
a. se formuleaz spontan pe parcursul interviului;
b. sunt prestabilite i aceleai pentru toi candidaii;
c. se bazeaz pe situaii ipotetice de munc;
d. sunt numai ntrebri nchise;
e. sunt numai ntrebri deschise.

97. n scopul integrrii noilor angajai n colectivul din care fac parte se poate
folosi metoda:
a .rotaia pe posturi;
b. solicitarea de ore suplimentare;
c. ndrumarea direct;
d. analiza abilitilor;
e. analiza performanelor.

98. n cadrul interviului de selecie a resurselor umane, intervievatorul :
a. verific CV-ul i scrisoarea de motivaie a candidatului pe care-l
intervieveaz;
b. verific motivaia i capacitatea candidatului cu care vorbete;
c. verific referinele despre candidatul care este n faa sa;
d. verific dosarele celorlali candidai pentru a face comparaii ;
e. verific cunotinele de specialitate ale candidatului cu care vorbete.

99. Intr-un proces tipic de selecie a resurselor umane, testarea urmeaz
imediat dup :
a. interviul iniial de selecie ;
b.completarea formularului de angajare ;
c. interviul aprofundat de selecie ;
d. primirea candidailor la organizaie ;
e. examenul medical.

100. In scopul integrrii noilor angajai n colectivul din care fac parte, se
folosete;
a. descoperirea organizaiei;
b. jocuri de roluri;
c. nvarea programat ;
d. acordarea de premii angajailor care se integreaz mai repede ;
e. testarea cunotinelor noilor angajai.

101. Metodele empirice de selecie a resurselor umane se bazeaz pe:
a. testarea i intervievarea candidailor;
b. recomandri i impresii;
c. aspectul fizic i comportament;
d. a+b;
e. b+c.

102. Selecia resurselor umane este procesul:
a. de cutare i atragere a unui numr suficient de candidai pentru angajare;
b. de alegere a angajailor care vor fi disponibilizai;
c. de stabilire a structurii de personal n funcie de diferite criterii;
d. de alegere dintre candidaii recrutai a celor mai porivii pentru a ocupa
posturile vacante;
e. de alegere a angajailor celor mai performani.

103. ntr-un proces tipic de selecie a resurselor umane, primirea candidailor
reprezint prima etap. Aceasta are rolul:
a. s verifice cunostinele de specialitate ale candidailor;
b. s testeze motivaia candidailor;

125
c. s produc o informare i impresie favorabil reciproc ntre candidat i
organizaie;
d. s examineze starea de sntate a candidailor;
e. s verifice recomandrile pentru candidai.

104. Cea mai important etap a procesului de selecie este:
a. testarea;
b. completarea formularului de angajare;
c. interviul iniial de selecie;
d. interviul aprofundat de selecie;
e. verificarea referinelor.

105. Formularul pentru angajare:
a. are drept scop conturarea unui profil al solicitantului;
b. este acelai document cu CV-ul solicitantului;
c. nlocuiete scrisoarea de motivatie;
d. nu conine ntrebri referitoare la calificarea de baz;
e. reprezint cel mai important document n dosarul solicitantului.

106. Renunarea la verificarea referinelor/recomandrilor n procesul seleciei
resurselor umane poate fi riscant deoarece:
a. exist posibilitatea angajrii unor persoane nemotivate;
b. exist posibilitatea angajrii unor persoane fr studii;
c. exist posibilitatea angajrii unor persoane cu abateri disciplinare;
d. exist posibilitatea angajrii unor rude ale angajailor actuali.
e. exist posibilitatea s nu angajm tocmai persoana care are cele mai multe
recomandri.

107. Testele folosite n selecia resurselor umane:
a. pot fi administrate de oricare angajat din departamentul de resurse umane;
b. sunt instrumente care msoar gradul de coresponden ntre solicitani i
cerinele postului;
c. sunt doar teste de personalitate;
d. nlocuiesc faza de interviu a seleciei;
e. se administreaz dup interviul de selecie.


108. n scopul stimulrii intervievailor s vorbeasc despre sine i pentru a le
nelege mai bine motivele pentru care se consider potrivii, se folosesc:
a. interviurile nestructurate;
b. interviurile structurate;
c. interviurile sub stres;
d. interviurile comportamentale;
e. interviurile sub stres i cele comportamentale.

109. Interviurile mixte, folosite n selecia resurselor umane, se bazeaz pe:
a. o combinaie de ntrebri structurate i ntrebri stresante;
b. o echip mixt de intervievatori;
c. o combinaie de ntrebri structurate i ntrebri nestructurate;
d. o problem sau situaie ipotetic complex;
e. ntrebri care produc nelinite la candidai.

110. Interviurile structurate:
a. se aplic pentru obinerea unor informaii similare despre candidai;
b. au o validitate mai mic dect cele nestructurate;
c. sunt utile n cazul seleciei pentru posturi ce implic grad ridicat de stres;
d. au drept scop stimularea solicitantului s vorbeasc despre sine;

126
e. se bazeaz pe o problem ipotetic la care solicitantul trebuie s dea
soluii.

111. Pregtirea pentru interviu de ctre intervievator presupune clarificarea
unor probleme. i anume:
a. ct de motivat este candidatul i dac este potrivit pentru postul vacant?;
b. ce a aflat despre candidat din dosarul de angajare i care sunt cerinele
postului? ;
c. este n msur s dea rspunsuri la ntrebrile candidatului privind
sarcinile de munc, standardele de performan i recompensele acordate?
d. b+c;
e. a+b.

112. Candidaii care au trecut cu succes fazele de selecie precedente, trebuie s
se pregteasc pentru interviul aprofundat de selecie. Aceasta presupune:
a. pregtirea CV-ului i a scrisorii de motivaie;
b. culegerea de informaii despre ceilali candidai;
c. culegerea de informaii despre organizaie i pregtirea unei liste de
ntrebri;
d. culegerea de informaii despre organizaie i pregtirea inutei pentru
interviu;
e. culegerea de informaii despre organizaie, pregtirea unei liste de ntrebri
pe care le va pune i a inutei pentru interviu


113. mbrcmintea cea mai potrivit pentru interviu este:
a. cea elegant i care atrage atenia intervievatorului;
b. cea ngrijit, curat i care este n concordan cu postul vacant;
c. costum cu cravat pentru brbai i taior cu fust pentru femei;
d. inuta sport, deoarece este mai modern;
e. cea cu care se simte bine candidatul.

114. La finalul interviului de selecie:
a. candidatul poate ntreba dac este acceptat;
b. intervievatorul i va spune candidatului dac este acceptat ;
c. intervievatorul va comunica solicitantului data la care se anun rezultatele
seleciei;
d. intervievatorul va revedea dosarul candidatului;
e. candidatul va depune formularul de angajare completat.

115. Printre factorii care influeneaz succesul integrrii noilor angajai, nu se
menioneaz:
a. personalitatea i pregtirea profesional a acestora;
b. atmosfera general i calitatea relaiilor interumane din organizaie;
c. atenia, rbdarea i atitudinea de sprijin a colegilor;
d. corectitudinea evalurii posturilor i a performanelor;
e. nivelul fluctuaiei personalului n organizaie.

116. Informaiile cu caracter general, istoricul organizaiei, scopul principal,
structura organizaiei, numele persoanelor celor mai importante etc., sunt puse
la dispoziia noului angajat de ctre:
a. superiorul direct al acestuia;
b. colegii acestuia;
c. conducerea superioar;
d. managerul departamentului din care face parte.
e. reprezentaii departamentului de resurse umane.


127
117. Integrarea direct pe post const n:
a. preluarea noului angajat de ctre un alt salariat din cadrul ntreprinderii,
care provine din aceeai coal cu noul angajat;
b. trecerea noului angajat, ntr-o perioad de cteva luni, prin toate
compartimentele organizaiei;
c. executarea de ctre noul angajat a sarcinilor sale, cu sprijinul
colegilor i al efului direct;
d. noului angajat i se d misiunea de a descoperi diferite aspecte ale
activitii organizaiei dup care ntocmete un raport, care se prezint
conducerii.
e. conducerea noului angajat de ctre eful su direct la postul su de
lucru.

118. Care dintre etapele procesului de selecie a resurselor umane are
drept scop verificarea dac solicitantul ndeplinete unele cerine i
condiii preliminare?
a. primirea candidailor;
b. testarea;
c. interviul iniial;
d. interviul aprofundat;
e. completarea formularului de angajare.

119. CV ul constituie punctul de plecare n orice proces de selecie, de
aceea trebuie s fie:
a. ct se poate de scurt, ca s nu plictiseasc cititorul;
b. un document concis, atractiv i incitant att n form ct i n
coninut;
c. ct se poate de laborios, ca s prezinte i motivaia candidatului;
d. scris de mn;
e. scris caligrafic.

120. Validitatea unui test se msoar prin:
a. gradul de legtur dintre ceea ce a fost prezis i conduita efectiv a
unei persoane n situaia avut n vedere;
b. priceperea persoanei care l administreaz;
c. frecvena cu care se administreaz;
d. prin gradul de legtur ntre candidat i cel care l testeaz;
e. numrul persoanelor care pot fi testate cu ajutorul lui.


CAP. 7. EVALUAREA PERFORMANELOR PRFESIONALE

121. Compararea pe perechi este o metod folosit n:
a. selecia resurselor umane;
b. evaluarea performanelor;
c. analiza i descrierea posturilor;
d. planificarea resurselor umane;
e. dezvoltarea resurselor umane.

122. Distribuia forat este o metod de evaluare a performanelor:
a. bazat pe trsturile evaluatului;
b. bazat pe comportamentul evaluatului;
c. bazat pe rezultatele obinute;

128
d. de tip eseu;
e. nu este o metod de evaluarea a performanelor.


123. Scalele grafice de evaluare:
a. se folosesc pentru testarea abilitilor angajatilor i au trei niveluri;
b. au cinci niveluri, definite prin cuvintele: foarte bun, bun, mediu,
slab i foarte slab;
c. sunt aceleai cu scalele de observare a comportamentului;
d. pot avea un numr diferit de trepte dar cele mai rspndite sunt cele
cu cinci niveluri;
e. se folosesc pentru evaluarea posturilor.

124. Compararea pe perechi face parte din grupa metodelor de evaluare a
performantelor:
a. bazate pe trsturile evaluatului;
b. bazate pe comportamentul evaluatului;
c. bazate pe rezultate.
d. nu este o metod de evaluare a performantelor ;
e. de tip eseu.

125. Scalele de evaluare cu ancore comportamentale sunt folosite pentru;
a. evaluarea posturilor ;
b.evaluarea performanelor angajailor ;
c. evaluarea potenialului angajailor;
d. evaluarea cunotinelor;
e. evaluarea abilitilor anagjailor.

126. Scalele de observare a comportamentului:
a. sunt aceleasi cu scalele grafice de evaluare ;
b. se folosesc pentru msurarea atingerii obiectivelor stabilite ;
c. conin cte o scal Likert ataat la fiecare exemplu de comportament
urmrit.
d. sunt aceleai cu scalele de evaluarea cu ancore comportamentale ;
e. se folosesc pentru corectarea comportamentului deviant al angajatilor.

127. n cadrul crei metode de evaluare a performanelor evaluatorul indic
frecvena cu care apare la evaluat un anumit comportament specific unui criteriu
de performan:
a. Tehnica incidentelor critice;
b. Scalele de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC)
c. Scalele de observare a comportamentului (SOC);
d. Scalele grafice de evaluare;
e. Testele psihometrice

128. Evaluarea performanelor profesionale nu se face n urmtorul scop:
a. identificarea nevoilor de dezvoltare a angajailor;
b. compararea persoanelor pentru fundamentarea deciziilor de
recompensare;
c. oferirea de feed-back angajailor i motivarea lor;
d. compararea posturilor n vederea ierarhizrii lor;
e. compararea persoanelor n vederea promovrii.

129. Integrarea obiectivelor individuale i cele ale organizaiei se
nfptuiete:
a. prin defalcarea obiectivelor organizaionale n obiective individuale;

129
b. prin canalizarea aspiraiilor individuale de dezvoltare ale angajilor
ctre conducere;
c. prin defalcarea obiectivelor departamentale n obiective individuale;
d. a+b;
e. a+c.

130. Folosirea calculatoarelor ca mijloace pentru administrarea
informaiilor privind resursele umane se extinde ncepnd cu:
a. anii 1960
b. anii 1970;
c. anii 1980;
d. anii 1990;
e. anii 2000;

131. Un sistem ideal de evaluare a performanelor se integreaz n
procesul de planificare a afacerii, este n concordan cu:
a. sistemul informaional i cel de recompensare;
b. structura organizatoric a firmei;
c. sistemele fluxului de resurse umane (recrutare, selecie etc.);
d. a+c;
e. b+c.

132. Sistemul de evaluare folosete ca date de intrare:
a. trsturile angajailor;
b. criteriile de performan i standardele coninute de descrierile
posturilor;
c. rezultatele obinute de angajai;
d. comportamentul angajailor;
e. competenele angajailor.

133. Prin flux de resurse umane se desemneaz:
a. procesul de transferare i promovare a resurselor umane;
b. fluctuaia personalului;
c. procesul de intrare i transferare a resurselor umane;
d. procesul de transferare i ieire a resurselor umane n i din
organizaie;
e. procesul de intrare, transferare i de ieire a resurselor umane n i
din organizaie.

134. Sistemul informaional al resurselor umane este:
a. ansamblul datelor, informaiilor, deciziilor referitoare la resursele
umane ale organizaiei;
b. un ansamblu de elemente pe baza crora se iau deciziile privind
resursele umane;
c. un ansamblu de proceduri i mijloace, folosit pentru culegerea,
prelucrarea, stocarea i transmiterea informaiilor privind resursele
umane;
d. un ansamblu de proceduri i mijloace, folosit pentru culegerea,
prelucrarea, stocarea i transmiterea informaiilor necesare lurii i
aplicrii deciziilor privind resursele umane;
e. ansamblul mijloacelor de colectare, nregistrare, stocare i
transmitere a datelor i informaiilor privind resursele umane.

130

135.Un sistem informatic integrat al resurselor umane este capabil de
ntocmirea unor rapoarte periodice, rapoarte solicitate ad-hoc sau unele
analize comparative. Exemple de rapoarte solicitate ad-hoc sunt:
a. statele de plat;
b. costurile facilitilor;
c. numrul angajailor inclui n planul de reducere a facilitilor;
d. eficiena recrutrii;
e. evaluarea scadent n luna n curs.

136. n cadrul metodelor de evaluare a performanelor bazate pe
trsturile evaluatului se pune accent pe:
a. cum procedeaz angajatul n postul su?
b. ce fel de persoan este angajatul?
c. care sunt rezultatele angajatului?
d. care sunt competenele angajatului?
e. ce face angajatul la locul de munc?

137. Primele evaluri ale performanelor au constat n:
a. ntocmirea unor liste de caracteristici personale despre care se
considera c posesia lor ar determina o bun performan;
b. stabilirea unor obiective individuale i evaluarea msurii n care ele
au fost realizate;
c. folosirea scalelor de evaluare cu ancore comportamentale;
d. folosirea tehnicii incidentelor critice;
e. stabilirea unei liste de responsabiliti individuale.

138. Metodele de evaluare a trsturilor au cteva neajunsuri. Printre
acestea:
a. nu pot fi folosite pentru ierarhizarea angajailor;
b. nu sunt relevante pentru natura activitilor desfurate, mai ales
cnd se aplic diferitelor tipuri de posturi;
c. nu pot fi folosite pentru compararea persoanelor;
d. exist prea multe trsturi de evaluat.

139. Testele de inteligen:
a. sunt identice cu testele de aptitudini i capacitti;
b. sunt identice cu testele de cunotine;
c. sunt aceleai cu testele de personalitate;
d. sunt teste psihometrice;
e. nu sunt teste psihometrice.

140. Termenul de centru de evaluare desemneaz:
a. evaluare centrat pe rezultate;
b. o firm de consultan n evaluare;
c. procesul prin care o echip de evaluatori utilizeaz o serie ntreag
de tehnici pentru a evalua un grup de candidai;
d. procesul prin care un grup de evaluatori elaboreaz o serie de
formulare de evaluare;
e. un centru de cercetare n evaluare.


131
141. Una dintre tipurile de metode de evaluare are la baz notarea
frecvenei cu care apare la evaluat un anumit comportament, prin
ncercuirea numrului care corespunde frecvenei comportamentului
respectiv. i anume:
a. scal de evaluare cu ancore comportamentale;
b. scal de observare a comportamentului;
c. scal grafic de evaluare;
d. tehnica incidentelor critice;
e. distribuia forat.

142. Scalele grafice de evaluare:
a. se pot prezenta sub form de histograme sau diagrame;
b. sunt aceleai cu scalele de observare a comportamentului;
c. sunt metode de evaluare bazate pe rezultate;
d. se aplic pentru evaluarea potenialului angajatilor;
e. au drept principiu de baz evaluarea separat a fiecrui angajat la o
serie de caracteristici personale/profesionale, crora li se ataeaz n
prealabil cte o scal cu mai multe trepte.

143. Numrul optim de trepte al unei scale de evaluare este:
a. orict de multe dorete evaluatorul;
b. cinci;
c. patru;
d. apte;
e. nu exist un numr optim, general valabil.

144. n cadrul metodei de evaluare compararea pe perechi:
a. evaluatorul ntocmete o list a tuturor angajailor i apoi i compar
pentru a-i ierarhiza;
b. fiecare angajat este comparat cu toi ceilalai din grup;
c. se urmrete evaluarea comparativ a rezultatelor;
d. se urmrete ncadrarea rezultatelor n curba distribuiei normale;
e. evaluatorul bifeaz ntr-o scal cu numr par de trepte.

145. Distribuia forat se utilizeaz:
a. n situaiile cnd nu sunt disponibile alte metode de distribuie a
recompenselor;
b. pentru evaluarea potenialului angajailor;
c. n situaiile cnd numrul persoanelor de evaluat este mare i nu se
pretinde o difereniere fin ntre nivelurile performanei;
d. pentru evaluarea modului de distribuie a recompenselor angajailor.
e. n situaia cnd organizaia dorete reducere de personal.

146. n cazul distribuiei forate, procentul angajailor evaluai care vor fi
inclui n categoria de mijloc este de:
a. 60%; b. 70%; c. 40%; d. 50%; e. 80%.

147. Metoda comparrii pe perechi, ca metod de evaluarea a
performanelor:
a. este cu att mai uoar de aplicat cu ct este mai mare numrul
persoanelor de comparat;

132
b. este cu att mai dificil de aplicat cu ct este mai mare numrul
persoanelor de comparat;
c. este aplicabil i pentru evaluarea realizrii obiectivelor individuale;
d. presupune bifarea de ctre evaluator pe o scal cu numr par de
trepte;
e. este cea mai eficient pentru depistarea nevoilor de dezvoltare.

148. Termenul de factor de performan:
a. este o denumire generic pentru abiliti, competene,
comportamente, cunotine i alte atribute ale individului, care sunt
importante pentru obinerea rezultatelor dorite;
b. este o denumire generic pentru factorii care determin performana
pe post;
c. este specific domeniului evalurii performanelor bazate pe
rezultate;
d. se folosete n legtur cu evaluarea trsturilor;
e. se refer la criteriile de evaluare a posturilor.

149. n alegerea factorilor de performan ce vor fi inclui n formularele
de evaluare se va ine seama de:
a. numrul persoanelor ce vor fi evaluate;
b. cine va evalua performanele angajailor i cu ce frecven;
c. numrul categoriilor de posturi i relevana factorilor pentru natura
postului;
d. numrul posturilor dintr-un departament;
e. numrul nivelurilor ierarhice n organizaie.

150. Descrierea competenelor, incluse n formularele de evaluare, ca i
criterii n funcie de care se face evaluarea, include patru elemente.
Primele trei sunt: 1. definiia; 2. descrierea unor comportamente specifice
competenelor superioare; 3. descrierea unor comportamente specifice
competenelor slabe. Alegei pe al patrulea:
a. descrierea posturilor;
b. list de sugestii pentru dezvoltarea competenelor;
c. list de sugestii pentru evaluarea performanelor;
d. descrierea unor comportamente specifice competenelor de nivel
mediu;
e. descrierea comportamentului ateptat n timpul evalurii.

151. Legat de numrul factorilor de performan inclui n formularul de
evaluare, literatura de specialitate menioneaz:
a. numrul acestora poate fi ct mai mare;
b. e recomandabil s fie ntre 10-20;
c. s nu depeasc 20;
d. s nu depeasc 12;
e. s nu depeasc 15.

152. Tehnica incidentelor critice const n:
a. consemnarea de ctre manager a tuturor situaiilor conflictuale n
departamentul condus;
b. consemnarea de ctre manageri a tuturor accidentelor din seciile de
producie;

133
c. consemnarea de ctre manager a tuturor angajailor care au avut
opinii critice la adresa lui;
d. consemnarea de ctre manager a tuturor cauzelor care au dus la
incidente;
e. consemnarea de ctre manager a tuturor ntmplrilor extreme care
sunt seminificative pentru aspectele pozitive i cele negative ale
activitii angajailor din subordine.

153. Deoarece tehnica incidentelor critice furnizeaz informaii referitoare
la aspectele calitative ale performanei, se folosete combinat cu:
a. o scal grafic evaluare;
b. un test de cunotine;
c. o evaluare cantitativ;
d. o scal de evaluare numeric;
e. distribuia forat.

154. Tehnica incidentelor critice are anumite dezavantaje. Printre acestea:
a. consum substanial de timp;
b. nu furnizeaz informaii utile pentru interviul de evaluare;
c. nu are la baz criterii reale de performan;
d. nu ine seama de comportamentul angajailor evaluai;
e. poate produce teancuri de hrtii.

155. Caracteristica major a unei scale de evaluare cu ancore
comportamentale este:
a. fiecare descriere comportamental are ataat o scal Likert cu cinci
trepte;
b. evaluarea performanei se face prin ncercuirea numrului care
corespunde frecvenei comportamentului observat;
c. se proiecteaz pentru aprecierea performanei dintr-un anumit post;
d. este adecvat pentru evaluarea oricrui tip de comportament;
e. se folosete pentru evaluarea comportamentului personalului din
seciile de producie.

156. Responsabilitile :
a. sunt exprimarea obiectivelor sau a rezultatelor ce vor fi obinute de
angajat;
b. nu sunt exprimarea obiectivelor sau a rezultatelor ce vor fi obinute
de angajat;
c. reprezint sarcinile pe care le are de realizat un angajat;
d. limitele n cadrul crora angajatul poate aciona pentru realizarea
sarcinilor;
e. de obicei se schimb de la an la an.

157. De cele mai multe ori, responsabilitile:
a. sunt stabile i se schimb puin de la an la an;
b. sunt msurabile;
c. sunt ntr-un numr de 10-15 pentru fiecare post;
d. este recomandabil s nu fie mai multe de trei ntr-un post;
e. este recomandabil sa fie ntre 7-10 pentru fiecare post.

158. Elaborarea scalelor de observare a comportamentului necesit:

134
a. o munc laborioas i implicarea reprezentanilor sindicatelor din
organizaie;
b. participarea att a deintorilor posturilor ct i a supraveghetorilor,
precum i a analitilor posturilor;
c. respectarea unei proceduri standard;
d. stabilirea obiectivelor de performan ale angajatului;
e. cheltuieli mici.


159. n cazul utilizrii scalelor de observare a comportamentului, evaluare
performanei angajatului se face prin:
a. alegerea de pe scal, de ctre evaluator, a unei ancore care descrie
cel mai bine comportamentul observat al evaluatului;
b. prin indicarea, de ctre evaluator, a frecvenei cu care apare la
evaluat, un anumit comportament specific;
c. consemnarea, de ctre evaluator, a tuturor comportamentelor
angajatului, care sunt relevante pentru o performan superioar sau
inferioara;
d. completarea, de ctre evaluator, a unei matrice n care se
completeaz cu zero sau unu, n funcie de nivelul performanei;
e. alegerea, de ctre evaluator, a unei descrieri comportamentale.

160. ntr-un sistem eficace de evaluare a performanelor, managerul i
subordonatul se ntlnesc la nceputul perioadei de evaluare:
a. pentru evaluarea performanelor angajatului;
b. pentru stabilirea nivelului de recompens a angajatului i a
posibilitilor de promovarea acestuia;
c. pentru a revizui responsabilitile, a stabili obiectivele angajatului;
d. pentru a revizui responsabilitile, a stabili obiectivele i a se pune
de acord privind modul n care performanele vor fi msurate;
e. pentru evaluarea potenialului angajatului.

161. Calitatea performanei unui reprzentant al vnzrilor poate fi
evaluat prin:
a. rspunsurile clienilor nscrise pe formulare de feedback;
b. numrul refuzurilor sau plngerilor clienilor;
c. orele suplimentare prestate pentru vnzare;
d. a+b.
e. b+c.

162. Creatorul managementului prin obiective este considerat:
a. Peter Drucker;
b. F. W. Taylor;
c. H. Mintzberg;
d. A. Maslow.
e. M.Weber.

163. Prima prezentare a managementului prin obiective a fost fcut de
Peter Drucker n anul:
a. 1945; b. 1954; c. 1964; 1957; d. 1975; 1985.


135
164. n lucrarea lui Peter Drucker, The Practice of Management, aprut
n 1954, se prezint o viziune nou asupra managementului, i anume:
a. accentuare rolului pe care l au managerii n stabilirea obiectivelor;
b. delimitarea obiectivelor organizaionale de cele ale individului;
c. integrarea obiectivelor organizaionale n cele ale individului;
d. integrarea obiectivelor individuale cu cele ale organizaiei;
e. delimitarea obiectivelor individuale de cele ale organizaiei.

165. Ca filozofie, managementul prin obiective:
a. pune accent pe delimitarea obiectivelor organizaionale de cele ale
individului;
b. pune accent pe participarea larg a tuturor membrilor organizaiei;
c. pune accent pe ntrirea autoritii manageriale;
d. se bazeaz pe stabilirea obiectivelor de ctre management si
transmiterea acestora ctre executani;
e. se bazeaz pe consultarea managerilor n stabilirea obiectivelor
individuale ale angajailor.

166. Procesul managementului prin obiective, aa cum l descriu cei mai
muli autori, implic parcurgerea a opt etape. Cea de a patra etap este:
a. formularea misiunii organizaiei i a planurilor strategice;
b. dezvoltarea obiectivelor organizaionale;
c. formularea planurilor de aciune pentru realizarea obiectivelor
stabilite;
d. implementarea planurilor de aciune i de efectuare a corecturilor,
cnd acestea sunt necesare pentru atingerea obiectivelor;
e. alegerea unor obiective i standarde de performan realiste i
stimulative pentru membrii organizaiei.

167. Cea de a cincea etap din cele opt pe care le presupune procesul de
management prin obiective este:
a. formularea misiunii organizaiei i a planurilor strategice;
b. dezvoltarea obiectivelor organizaionale;
c. stabilirea obiectivelor derivate pentru unitile operative majore;
d. formularea planurilor de aciune pentru realizarea obiectivelor
stabilite;
e. alegerea unor obiective i standarde de performan realistice i
stimulative pentru membrii organizaiei.

168. Revizuirea periodic a performanei, ca etap a managementului
prin obiective, urmeaz dup etapa:
a. alegerea unor obiective i standarde de performan realistice i
stimulative pentru membrii organizaiei;
b. formularea planurilor de aciune pentru realizarea obiectivelor
stabilite;
c. implementarea planurilor de aciune i de efectuare a corecturilor,
cnd acestea sunt necesare pentru atingerea obiectivelor;
d. evaluarea ntregii performane, ntrirea comportamentului i a
motivaiei;
e. stabilirea obiectivelor derivate pentru unitile operative majore.


136
169. Dezvoltarea misiunii organizaiei i a planurilor strategice ce rezult
din aceasta trebuie s aib la baz:
a. analiza punctelor tari i a celor slabe ale organizaiei;
b. analiza oportunitilor i a ameninrilor din mediul extern.
c. obiectivele generale ale organizaiei precum i cele departamentale;
d. obiectivele generale ale organizaiei, cele departamentale i
individuale;
e. analiza punctelor tari i a celor slabe ale organizaiei i a
oportunitilor i ameninrilor din mediul extern;

170. Caracteristica principal a formularelor de evaluare MPO
(managementul prin obiective) este:
a. elaborarea lor necesit o munc laborioas;
b. cele mai multe formulare conin un spaiu unde se nscriu la
nceputul perioadei obiectivele de ndeplinit i un alt spaiu, unde se
va face analiza performanelor la sfritul perioadei;
c. pentru fiecare obiectiv de ndeplinit, formularul conine o scal
grafic de evaluare;
d. sunt foarte complexe;
e. conin i o seciune pentru evaluarea trsturilor.

171. Managementul prin obiective, dei are o serie de avantaje, are i
anumite neajunsuri. Printre acestea:
a. nu ncurajeaz creativitatea dat fiind faptul c obiectivele sunt
stabilite de manageri;
b. evaluarea performanelor va fi subiectiv, dat fiind faptul c se
bazez pe judecata managerului;
c. dificultatea sau, uneori, imposibilitatea efecturii comparaiilor ntre
oameni, dat fiind faptul c acetia au obiective diferite;
d. managerii stabilesc prea multe obiective;
e. angajaii trebuie s depun efort prea mare pentru realizarea
obiectivelor.

172. Managementul prin obiective are o serie de avantaje. Printre acestea:
a. poate s conduc la ntrirea motivaiei i mbuntirea
performanei;
b. este adecvat pentru evaluarea performanei n toate tipurile de
posturi;
c. se pune accent pe rezultatele cuantificabile;
d. Angajaii care au avut scopuri uor de atins, n cazul unei comparaii pot s
par mai buni dect aceia care au avut obiective mai greu de atins;
e. ncurajeaz competiia printre angajai.

173. Testele psihometrice n sine nu sunt suficiente pentru evaluarea
potenialului. Ele trebuie folosite n asociere cu informaii despre:
a. trecutul persoanei;
b. performanele trecute ale persoanei;
c. performana actual a persoanei i progresul n carier;
d. locurile de munc precedente;
e. superiorii avui la locurile de munc precedente

174. Evaluarea fcut de consultani externi include o baterie de teste de abiliti
cognitive i :

137
a. unul sau dou teste de personalitate;
b. un interviu stresant ;
c. un interviu aprofundat cu consultantul;
d. a+b;
e. a+c.

175. Clasificarea, ca metod de evaluare a performanelor, const n:
a. elaborarea de ctre evaluator a unei liste n care salariaii sunt ierarhizai
conform unui criteriu;
b. compararea persoanelor, dou cte dou;
c. completarea unei matrice cu calificativele angajailor;
d. bifarea ntr-o scal;
e. consemnarea ntr-un jurnal a calificativelor date angajailor


CAP. 8. MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR

176. Premiile se acord pentru:
a. condiii grele de munc;
b. depirea normelor de munc n seciile de producie;
c. performane individuale deosebite;
d. fiecare angajat care nu are absene;
e. facilitarea integrrii noilor angajai.

177. Echitatea intern a sistemului de recompensare se poate asigura cu ajutorul
urmtoarelor activiti ale managementului resurselor umane :
a. analiza pieei muncii i evaluarea posturilor ;
b. analiza pieei muncii i recrutarea resurselor umane ;
c. evaluarea posturilor pentru ierarhizarea acestora;
d. analiza posturilor i evaluarea performantelor;
e. analiza i evaluarea posturilor i evaluarea performanelor.

178. In cadrul salarizrii n acord direct, salariul se stabilete ;
a. n funcie de realizarea normei de munc ;
b. n funcie de durata timpului de munc ;
c. n funcie de volumul vnzrilor ;
d. direct proporional cu volumul achiziiilor ;
e. n funcie de volumul vnzrilor i cel al achiziiilor.

179. Salarizarea dup timpul lucrat are ca avantaj :
a. stimuleaz mrirea produciei i a productivitii muncii ;
b. se reduc cheltuielile administrative pentru calculul i contabilitatea
salariilor ;
c. nu necesit supravegherea angajailor;
d. motiveaz creterea performanelor;
e. asigur echitatea distribuirii recompenselor.

180. Datorit preciziei mai bune a rezultatelor, pentru ierarhizarea posturilor cel
mai frecvent se folosete :
a. ierarhizarea simpl ;
b. compararea factorilor ;
c. clasificarea pe puncte;
d. metoda comparrii perechi;
e. clasificarea/gradarea posturilor.

181. Recompensele indirecte includ:
a. salarii i sporuri;

138
b. premii si comisioane ;
c. plata amnat i plata timpului nelucrat ;
d. asigurarea de sntate i diverse faciliti ;
e. plata timpului nelucrat, asigurarea de sntate i diverse faciliti

182. Recompensa ce se acord n cursul anului salariailor care au realizat
individual, sau au participat direct la obinerea unor rezultate colective
apreciate ca valoroase este:
a. salariul de baz;
b. premiul;
c. salariul de merit;
d. acordul direct;
e. comisionul.

183. Dintre metodele de evaluare a postului, metoda comparrii factorilor se
deosebete de metoda clasificrii pe puncte prin:
a. factorii de dificultate nu se compar cu o scal abstract, ci cu factorii din
alte posturi
b. nu are n vedere divizarea factorilor n subfactori;
c. este o metod non-analitic;
d. a+b
e. b+c

184. mprirea ctigurilor sau economiilor, ca form de recompensare:
a. se bazeaz pe mbuntirea productivitii;
b. se bazeaz pe creterea profitului;
c. const n oferirea de aciuni angajailor;
d. const n crearea unui fond de rezerv care se distribuie angajailor la
pensionare sau n caz de boal;
e. reprezint o sum calculat ca procent din vnzri.

185. Recompensa ce se acord pentru rezultate deosebite cu caracter continuu,
obinute n activitatea desfurat este:
a. salariul de baz;
b. premiul;
c. salariul de merit;
d. comisionul;
e. participarea la profit.

186. Printre dezavantajele schemelor de plat dup performan se numr:
a. creeaz sentimentul unui tratament inegal printre angajai;
b. poate duna muncii n echip ;
c. poate duna calitii produselor ;
d. a+b;
e. b+c.

187. In cadrul Uniunii Europene, salarizarea n funcie de performan are cea
mai mare pondere n:
a. Suedia;
b. Romnia;
c. Frana;
d. Portugalia;
e. Germania.

188. Unii specialiti sunt de prere c banii sunt n msur s asigure individului
mai mult dect hran i adpost. Ei dau individului un sentiment al valorii de
sine. Care sunt aceti specialiti:

139
a. Max Weber i F. W. Taylor;
b. M. Armstrong i A. Maslow;
c. L. Porter i E. Lawler;
d. Ph. Kotler i P. Drucker;
e. H. Mintzberg i C. Alderfer.

189. Echitatea intern a sistemului de recompensare se refer la:
a. msura n care recompensele organizaiei se compar cu cele pe care
le ofer organizaiile concurente;
b. asigurarea unui echilibru ntre recompensele angajailor de pe
posturi diferite din cadrul organizaiei;
c. distribuirea recompenselor innd seama de vechimea n organizaie;
d. inteniile organizaiei de a ine pasul cu nivelul recompenselor oferite de
concurenii si;
e. analiza cererii i a ofertei de resurse umane de pe piaa muncii.

190. Competitivitatea extern a sistemului de recompensare se refer la :
a. asigurarea unui echilibru ntre recompensele angajailor de pe posturi
diferite din cadrul organizaiei;
b. distribuirea recompenselor innd seama de vechimea n organizaie;
c. msura n care recompensele organizaiei se compar cu cele pe care
le ofer organizaiile concurente;
d. distribuirea recompenselor n funcie de nivelul performanelor
realizate;
e. distribuirea recompenselor n funcie de complexitatea posturilor


191. Politica competitivitii externe a sistemului de recompensare
depinde de:
a. condiiile de pe piaa muncii, accesibilitatea produselor organizaiei
pe piaa de referin;
b. accesibilitatea produselor organizaiei pe piaa de referin i
profitabilitatea sau puterea economic a organizaiei;
c. condiiile de pe piaa muncii, accesibilitatea produselor organizaiei
pe piaa de referin i profitabilitatea sau puterea economic a
organizaiei.
d. condiiile de munc n cadrul organizaiilor internaionale;
e. nivelul recompenselor n organizaiile internaionale.

192. Echitatea intern a sistemului de recompensare:
a. se realizeaz prin compararea coninutului activitii din cadrul unui post
real cu activitile unui post cheie;
b. se poate obine cu ajutorul a trei proceduri, realizate n mod corect, i
anume: analiza postului, evaluarea postului i evaluarea performanelor;
c. exprim inteniile organizaiei de a ine pasul, de a depi sau de a rmne
n urma nivelului recompenselor oferite de concurenii si ;
d. este determinat de o serie de factori interni i externi ;
e. presupune analiza cererii i a ofertei de resurse umane.

193. Evaluarea postului :
a. este un proces comparativ, de raionament analitic ce se centreaz pe post i
nu pe ocupantul su ;
b. se realizeaz n scopul ierarhizrii posturilor din organizaie ;
c. sprijin asigurarea competitivitii externe a sistemului de recompensare ;

140
d. a+b ;
e.b+c.

194. Evaluarea posturilor presupune:
a. culegerea informaiilor referitoare la sarcinile, ndatoririle i
respnsabilitile din cadrul postului ;
b. compararea posturilor n baza factorilor de dificultate;
c. compararea posturilor n baza factorilor de dificultate i alocarea fiecrei
familii de posturi a unui salariu de un nivel corespunztor complexitii i
importanei acestora ;
d. determinarea posturilor-cheie, identificarea factorilor de dificultate (de
recompensare), compararea posturilor n baza factorilor de dificultate i
alocarea fiecrei familii de posturi a unui salariu de un nivel corespunztor
complexitii i importanei acestora ;
e. compararea posturilor din organizaie cu posturile dintr-o alt organizaie
concurent.

195. Valoarea sau importana relativ a unui post este determinat de:
a. abilitile, cunotinele, efortul, responsabilitile i condiiile de munc pe
care le presupune postul respectiv ;
b. abilitile, cunotintenele ocupantului postului ;
c. departamentul din care face parte ;
d. nivelul de pregtire necesar ocupantului postului ;
e. nivelul salariului corespunztor postului respectiv.

196. Autorii M. Armstrong i H. Murlis clasific metodele de evaluare a
posturilor n urmtoarele dou grupe:
a. metode bazate pe trsturi i bazate pe rezultate;
b. metode bazate pe comportament i bazate pe rezultate;
c. metode bazate trsturi i bazate pe comportament;
d. metode analitice i non-analitice;
e. metode simple i complexe.

197. n cadrul metodelor non-analitice de evauare a posturilor :
a. posturile sunt examinate i comparate n ntregimea lor, fr s fie analizate
n elementele lor componente;
b. posturile sunt analizate cu referire la factorii sau criteriile care determin
dificultatea lor;
c. posturile sunt examinate cu refrire la trsturile angajatilor ;
d. posturile sunt examinate cu referire la comportamentul angajailor ;
e. posturile sunt examinate cu refrire la rezultatele angajailor.

198. n cadrul metodelor analitice de evauare a posturilor :
a. posturile sunt examinate i comparate n ntregimea lor, fr s fie analizate
n elementele lor componente;
b. posturile sunt analizate cu referire la factorii sau criteriile care determin
dificultatea lor;
c. posturile sunt examinate cu refrire la trsturile angajatilor ;
d. posturile sunt examinate cu referire la comportamentul angajailor ;
e. posturile sunt examinate cu refrire la rezultatele angajailor.

199. Evaluarea posturilor se poate face cu metode analitice i non-analitice. n
cadrul ambelor grupe, compararea posturilor se poate face n dou baze, i
anume:
a. comparaii post-post i comparaii post-scal ;
b. comparaii post-angajat i comparaii angajat-angajat ;
c. comparaii angajat-scal i comparaii scal-scal ;

141
d. comparaii post-funcie i comparaii funcie-funcie ;
e. comparaii binare.

200. Compararea factorilor, ca metod de evaluare a posturilor este :
a. o metod analitic, cu baza de comparaie post-scal ;
b. o metod non-analitic, cu baza de comparaie post-post ;
c. o metod analitic, cu baza de comparaie post-post ;
d. o metod non-analitic, cu baza de comparaie post-scal ;
e. o metod analitic, cu baza de comparaie post-funcie .

201. Metoda ierarhizrii simple, ca metod de evaluare a posturilor este :
a. o metod analitic, cu baza de comparaie post-scal ;
b. o metod non-analitic, cu baza de comparaie post-post ;
c. o metod analitic, cu baza de comparaie post-post ;
d. o metod non-analitic, cu baza de comparaie post-scal ;
e. o metod analitic, cu baza de comparaie post-funcie .

202. Clasificarea pe puncte, ca metod de evaluare a posturilor este :
a. o metod analitic, cu baza de comparaie post-scal ;
b. o metod non-analitic, cu baza de comparaie post-post ;
c. o metod analitic, cu baza de comparaie post-post ;
d. o metod non-analitic, cu baza de comparaie post-scal ;
e. o metod analitic, cu baza de comparaie post-funcie .

203. Clasificarea sau gradarea, ca metod de evaluare a posturilor este :
a. o metod analitic, cu baza de comparaie post-scal ;
b. o metod non-analitic, cu baza de comparaie post-post ;
c. o metod analitic, cu baza de comparaie post-post ;
d. o metod non-analitic, cu baza de comparaie post-scal ;
e. o metod analitic, cu baza de comparaie post-funcie .

204. Metod comparrii perechi se folosete n :
a. evaluarea performanelor ;
b. evaluarea posturilor ;
c. evaluarea competenelor;
d. a+b;
e. b+c.


205. Metoda ierarhizrii simple, ca metod de evaluare a posturilor, se folosete:
a. pentru verificarea rezultatelor obinute cu metode analitice mult mai
sofisticate n evaluarea posturilor-cheie;
b. pentru verificarea rezultatelor obinute cu alte metode non-analitice ;
c. pentru analiza posturilor cheie ;
d. pentru analiza posturilor de execuie ;
e. pentru analiza i verificarea posturilor de execuie.

206. Dezavantajul principal al metodei ierarhizrii simple, folosit n evaluarea
posturilor, este :
a. dezvoltarea ei este laborioas ;
b. numrul mare de posturi ce trebuie ierarhizate ;
c. subiectivismul acesteia, mai ales atunci cnd evaluatorul nu cunoate n
profunzime coninutul posturilor i nu are experien n munca de evaluare ;
d. implic participarea unui numr mare de specialiti n evaluarea posturilor ;
e. nu necesit identificarea un eantion de posturi-cheie.

207. n cadrul metodei clasificrii pe puncte :

142
a. evaluarea posturilor se face prin compararea acestora cu un set de scale
predeterminate, ce exprim cu ajutorul unor puncte, diferite niveluri ale
factorilor de dificultate ;
b. evaluarea performanelor se face prin ierarhizarea persoanelor n functie de
punctele acumulate;
c. evaluarea posturilor se face prin ncadrarea fiecrui post ntr-o clasificare
general a posturilor pe grade, avnd n vedere descrierea diferitelor grade
n termenii competenelor, abilitilor, responsabilitilor sau ai altor criterii
de dificultate;
d. evaluatorul compar fiecare post cu toate celelalte;
e. posturile sunt comparate fr ca elementele lor componente s fie evaluate
separat.

208. Clasificarea sau gradarea, ca metod de evaluare a posturilor const n:
a. compararea posturilor cu un set de scale predeterminate ce exprim, cu aju-
torul unor puncte, diferite niveluri ale factorilor de dificultate.
b. ncadrarea fiecrui post ntr-o clasificare general a posturilor pe grade,
avnd n vedere descrierea diferitelor grade n termenii competenelor,
abilitilor, responsabilitilor sau ai altor criterii de dificultate.
c. compararea posturilor ntre ele prin intermediul factorilor de dificultate;
d. compararea posturilor prin ierarhizarea ocupanilor acelor posturi;
e. ncadrarea posturilor ntr-o clasificare general a competenelor necesare
ocupanilor posturilor.


209. Exist cteva deosebiri ntre metoda clasificrii pe puncte i metoda
comparrii factorilor, ca metode de evaluare a posturilor. Astfel:
a. spre deosebire de metoda punctelor, metoda comparrii factorilor are n
vedere divizarea factorilor n subfactori;
b. n cadrul metodei comparrii factorilor, factorii de dificultate nu se
compar cu o scal abstract, ci cu factorii din alte posturi.
c. spre deosebire de metoda punctelor, metoda comparrii factorilor nu are n
vedere divizarea factorilor n subfactori ;
d. a+b ;
e. b+c.

210. Metoda comparrii factorilor implic parcurgerea a patru etape. Cea de
treia etap este :
a. identificarea factorilor de dificultate ;
b. determinarea posturilor cheie ;
c. stabilirea salariului de baz (pe or) corespunztor fiecrui factor de
evaluare n parte ;
d. evaluarea celorlalte posturi din organizaie prin compararea lor cu
posturile-cheie;
e. stabilirea salariului de baz (pe or) corespunztor fiecrui factor de
evaluare n parte, iar apoi salariul fiecrui post-cheie.


211. Metoda comparrii factorilor implic parcurgerea a patru etape. Cea de
patra etap este :
a. identificarea factorilor de dificultate ;
b. determinarea posturilor cheie ;
c. stabilirea salariului de baz (pe or) corespunztor fiecrui factor de
evaluare n parte ;
d. evaluarea celorlalte posturi din organizaie prin compararea lor cu
posturile-cheie;
e. stabilirea salariului de baz (pe or) corespunztor fiecrui factor de
evaluare n parte, iar apoi salariul fiecrui post-cheie.

143

212. Metoda comparrii factorilor implic parcurgerea a patru etape. Cea de a
doua etap este :
a. identificarea factorilor de dificultate ;
b. determinarea posturilor cheie ;
c. stabilirea salariului de baz (pe or) corespunztor fiecrui factor de
evaluare n parte ;
d. evaluarea celorlalte posturi din organizaie prin compararea lor cu
posturile-cheie;
e. stabilirea salariului de baz (pe or) corespunztor fiecrui factor de
evaluare n parte, iar apoi salariul fiecrui post-cheie.

213. Specialitii n domeniul resurselor umane grupeaz n mod diferit
componentele sistemului de recompensare. Astfel, unii dintre autori mpart
recompensele n directe i indirecte. Care sunt aceti specialiti?
a. C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt i J.B. Shaw;
b. R. S. Schuler, N. J. Bentell i S. A. Youngblood;
c. D. Torrington i L. Hall;
d. a+b;
e. b+c.

214. Specialitii n domeniul resurselor umane grupeaz n mod diferit
componentele sistemului de recompensare. Astfel, unii dintre autori mpart
recompensele n elemente fixe i elemente variabile. Care sunt aceti specialiti?
a. C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt i J.B. Shaw;
b. R. S. Schuler, N. J. Bentell i S. A. Youngblood;
c. D. Torrington i L. Hall;
d. a+b;
e. b+c.

215. Specialitii D. Torrington i L. Hall mpart recompensele n elemente fixe i
elemente variabile. Elementele fixe se caracterizeaz prin urmtoarele:
a. se acord cu regularitate i de obicei sunt confideniale ;
b. se acord cu regularitate i de obicei sunt contractuale ;
c. de obicei sunt confideniale i au carater nereglementar
d. sunt de tipul primelor i stimulentelor ;
e. sunt de tipul premiilor i a participrii la profit.

216. Specialitii D. Torrington i L. Hall mpart recompensele n elemente fixe i
elemente variabile. Elementele variabile se caracterizeaz prin urmtoarele:
a. se acord cu regularitate i de obicei sunt confideniale ;
b. se acord cu regularitate i de obicei sunt contractuale ;
c. de obicei sunt confideniale i au carater nereglementar
d. sunt de tipul facilitilor precum main de serviciu i locuin (locuin);
e. sunt de tipul sporurilor speciale i a indemnizaiilor diferite.

217. Salariul de baz reprezint:
a. partea principal a salariului total, elementul determinant pentru
comensurarea i cointeresarea cantitii i calitii muncii depuse;
b. salariului minim brut pe ar, care se stabilete prin hotrre
guvernamental ;
c. sume de bani acordate angajailor pentru performane individuale
deosebite sau pentru contribuia avut la realizrile globale ale organizaiei
;
d. o sum compus din mai multe elemente de recompens;
e. stimulentul individual, calculat ca procent din vnzri.





144


218. Salariul pe bucat (acordul direct), ca element component al recompensei
totale, se acord :
a. funcionarilor de birou ;
b. muncitorilor direct productivi cu scopul stimulrii productivitii muncii;
c. pentru stimularea creativitii anagajailor;
d. personalului managerial;
e. personalului din domeniul vnzrilor.

219. Salariul de baz este un etalon de referin n funcie de care se calculeaz :
a. premiile ;
b. comisionul ;
c. facilitile ;
d. sporurile ;
e. acordul progresiv.

220. Pentru a-i atinge obiectivele, orice premiu trebuie s ndeplineasc anumite
condiii:
a. s constituie un drept al salariatului, care s poat negocia n caz de
neacordare a premiului ;
b. s fie corect, respectiv s reflecte n mod obiectiv importana aportului
deosebit adus de salariatul premiat ;
c. trebuie s fie consistent pentru a crea interesul corespunztor n depunerea
efortuluim i s se acorde prompt ;
d. a+b ;
e. b+c.

221. Criteriile de acordare a premiilor sunt prevzute n :
a. Regulamentul de organizare i funcionare ;
b. Regulamentul intern ;
c. Contractul colectiv de munc ;
d. Contractul individual de munc ;
e. Statutul organizaiei.

222. Sporurile de salariu sunt componente ale recompensei :
a. acordate pentru atragerea i meninerea salariailor la munca ce se
desfoar n anumite condiii care o fac nedorit sau pentru a recompensa
prestarea muncii n anumite situaii speciale ;
b.acordate angajailor pentru performane individuale deosebite sau pentru
contribuia avut la realizrile globale ale organizaiei ;
c. acordate muncitorilor direct productivi cu scopul stimulrii productivitii
muncii;
d.care se refer la acele venituri i faciliti ale salariailor de care acetia
beneficiaz n calitatea lor de angajai, dar care nu se leag direct de
performana muncii depuse ;
e. care se refer la o categorie de stimulente la nivelul organizaiei ce are n
vedere toi angajaii acesteia.


223. Recompensele indirecte se refer la acele venituri i faciliti ale
salariailor :
a. care se acord n raport cu cantitatea de produse realizate;
b. de care acetia beneficiaz n calitatea lor de angajai, dar care nu se leag
direct de performana muncii depuse ;
c.care se acord angajailor pentru performane individuale deosebite sau
pentru contribuia avut la realizrile globale ale organizaiei ;
d. care se aplic la o scar mai redus, la nivelul unor uniti organizatorice ;
e. care se bazeaz pe potenialul angajailor de a veni cu propuneri de

145
mbuntire a metodelor de munc, a organizrii muncii sau orice idee ce
poate duce la reducerea costurilor de personal.

224. Zilele de srbtoare legale, pltite n principiu de toate organizaiile, includ :
a. ziua naional, ziua internaional a muncii ;
b. ziua femeii, ziua Europei ;
c. cele mai importante srbtori religioase (Crciun, Pate etc.) ;
d. a+b ;
e. a+c.

225. Protecia omerilor se asigur din fondurile speciale la a cror constituire
contribuie :
a. Ageniile Judeene de Ocupare a Forei de Munc ;
b. angajatul i organizaia ;
c. organizaiile non-guvernamentale ;
d. bugetul statului i ajutoarele din strintate;
e. angajatul, organizaia i bugetul statului.

226. Obiectivul general al plii dup performan este:
a. asigurarea unor stimulente i recompense care s duc la creterea
performanei organizaionale;
b. mbuntirea competenelor i contribuiilor individuale;
c. asigurarea unor stimulente i recompense care s duc la creterea
performanei organizaionale prin mbuntirea competenelor i
contribuiilor individuale;
d. stimularea muncii n echip;
e. creterea vnzrilor.

227. Categoria de salarizare este:
a. un interval de remunerare n care deintorul postului se ncadreaz pe baza
experienei sau calificrii de care dispune ;
b. o clas de posturi ;
c. un nivel de salariu pe care n primete deintorul postului pe baza
experienei i calificrii de care dispune;
d. un nivel de salariu corelat cu nivelul performantei ;
e. tipul salariului.


228. Numrul categoriilor de salarizare dintr-o structur n scri este:
a. egal cu numrul departamentelor existente n organizaie ;
b. egal cu numrul claselor de posturi pe care le acoper respectiva structur ;
c. egal cu numrul angajailor din organizaia respectiv ;
d. reglementat de legea salarizrii;
e. stabilit in Regulamentul intern.

229. La aplicarea sistemelor de plat n acord este necesar s fie asigurate unele
condiii, printre care:
a. rezultatele muncii s poat fi msurate; s fie asigurat vnzarea produciei
realizate peste cea contractat sau programat;
b. salarizarea n acord s nu conduc la diminuarea calitii produselor sau la
nerespectarea regimurilor tehnologice i a msurilor de protecia i
securitatea muncii;
c. depirea consumurilor specifice normate de materii prime, materiale,
combustibil i energie ;
d. a+b ;
e. b+c.


146
230. Principalele forme de protecie a omerilor sunt :
a. plata concediului medical i servicii medicale gratuite;
b. plata colarizrii din cadrul programelor de dezvoltare a angajailor;
c. ajutorul de omaj, ajutorul social, diverse faciliti ;
d.ajutorul de omaj, ajutorul social, facilitile pentru recalificarea
profesional, asigurarea de sntate precum i diferite msuri de sprijin din
partea organizaiei;
e. indemnizaii de omaj.

231. Asigurarea tuturor formelor de protecie social presupune:
a. implicarea administraiei centrale ;
b. implicarea unitilor economice ;
c. implicarea administraiei centrale pe lng cea a unitr economice ;
d. implicarea organizaiilor non-guvernamentale ;
e. implicarea organizaiilor profitabile.

232. Acordul progresiv este o form de salarizare care :
a. se aplic pentru recompensarea angajailor promovai ;
b.se utilizeaz la locurile de munc unde exist un interes deosebit pentru
creterea produciei ;
c. se utilizeaz acolo unde exist un interes deosebit pentru stimularea
creativitii angajailor ;
d. se aplic pentru recompensarea personalului managerial ;
e. se poate aplica pentru recompensarea tuturor categoriilor de angajai.

233. Caracteristica salarizrii n acord regresiv este aceea c:
a. la depirea normei salariul crete direct proporional cu depirea normei ;
b. la depirea normei salariul crete mai repede dect depirea normei ;
c. n situaia tendinei regresive a vnzrilor, salariul va regresa i el ;
d.la depirea normei salariul crete mai ncet dect cantitatea de produse
executate ;
e. se utilizeaz acolo unde exist un interes pentru stoparea depirii normei.

234. Sisteme de plat n acord regeresiv sunt :
a. sistemul F.W. Taylor; sistemul H.L. Gantt;
b. sistemul D.V. Merrick; sistemul Harlington Emerson;
c. sistemul Rowan; sistemul F.W. Taylor;
d. sistemul Bedaux; sistemul D.V. Merrick;
e. sistemul Towne-Halsey; sistemul Rowan; sistemul Bedaux.

235. Exist diferite raiuni pentru aplicarea unei salarizri n acord regresiv.
Astfel:
a. creterea produciei poate fi pus i pe seama condiiilor tehnico-economice
superioare pe care le creeaz angajatorul, i drept urmare se cuvine ca
rezultatele s fie mprite ntre angajat i patron;
b. creterea produciei poate fi pus pe seama muncii n echip, i drept
urmare se cuvine ca rezultatele s fie mprite ntre membrii echipei;
c. creterea produciei poate fi pus pe seama reorganizrii structurii
produciei;
d. creterea produciei poate fi pus pe seama personalului care servete
nemijlocit lucrtorii salarizai n acord direct ;
e. creterea produciei poate fi pus pe seama personalului TESA (tehnic-
economic-de servire-administrativ).

236. Acordul global, ca form de salarizare se folosete :
a.pentru plata personalului care servete nemijlocit lucrtorii salarizai n
acord direct ;

147
b.pentru plata muncitorilor care ndeplinesc sau chiar depesc norma ;
c. n cazul lucrtorilor ocupai n munci interdependente, fie datorit legturii
ntre operaiuni (de montaj, de exemplu), fie pentru buna execuie a unei
lucrri ce necesit un efort comun ;
d. pentru plata personalului din companiile globale ;
e. pentru plata personalului managerial.

237. n cadrul acordului global, repartizarea salariului pe membrii colectivului se
realizeaz astfel :
a. eful colectivului primete totalul salariilor pe care l repartizeaz
membrilor echipei innd seama de categoria de ncadrare i timpul de
participare la lucru al fiecrui membru de grup;
b. eful colectivului primete totalul salariilor pe care l repartizeaz
membrilor echipei innd seama de vechimea fiecrui membru de grup;
c. eful colectivului primete totalul salariilor pe care l repartizeaz
membrilor echipei innd seama de situaia familial a fiecrui membru de
grup;
d. eful colectivului primete totalul salariilor pe care l repartizeaz n mod
egal membrilor echipei;
e. eful colectivului primete totalul salariilor pe care l pred
managementului superior, care va decide modul de repartizare pe membri de
echip.

238. Plata pentru abiliti este o metod de recompensare:
a. rspndit n organizaiile din Romnia;
b. n care creterea salariului este legat de numrul specializrilor absolvite
de angajat;
c. n care creterea salariului este legat de numrul, tipul i profunzimea
abilitilor pe care le dobndesc i folosesc indivizii;
d. n care creterea salariului este legat de numrul anilor lucrai n
organizaie;
e. conform creia recompensele sunt acordate n funcie de performanele
realizate ale angajailor.

239. nainte de introducerea sistemului de plat dup abiliti este esenial s se
stabileasc dac sunt ndeplinite anumite condiii. Printre acestea:
a. varietatea i nivelul abilitilor necesare este mare;
b. tehnologia este corespunztoare;
c. nu este necesar colaborarea uniunilor sindicale;
d. a+b;
e. b+c.

240. Sistemele de plat dup abiliti funcioneaz cel mai bine n organizaiile
unde:
a. costurile cu munca vie direct productiv reprezint o pondere sczut din
costurile totale de producie;
b. costurile cu munca vie direct productiv reprezint o pondere mare din
costurile totale de producie;
c. organizaia nu este dependent de investiii mari n echipamente, ci mai
degrab de investiii n fora de munc ;
d. nu sunt necesare aranjamente de munc flexibile ;
e. varietatea i nivelul abilitilor necesare este mic.

241. Dac analiza condiiilor pentru introducerea sistemului de plat n funcie
de abiliti are rezultate favorabile, implementarea sistemului respectiv
presupune parcurgerea a nou etape. Cea de a patra etap este:
a. se identific posturile care se includ n schem;

148
b. posturile individuale se grupeaz n familii de posturi, n cadrul crora
abilitile de baz sunt similare;
c. se analizeaz abilitile n cadrul familiilor de posturi;
d. se definesc nivelurile abilitilor cerute, care se coreleaz cu treptele de
salarizare;
e. se elaboreaz programe de training pentru dobndirea abilitilor.

242. Dac analiza condiiilor pentru introducerea sistemului de plat n funcie
de abiliti are rezultate favorabile, implementarea sistemului respectiv
presupune parcurgerea a nou etape. Cea de a cincea etap este:
a. se elaboreaz programe de training pentru dobndirea abilitilor;
b. se aleg metodele de testare i evaluare a abilitilor;
c. se stabilesc tarife de baz pentru fiecare familie de posturi;
d. se definesc clasele (categoriile) de salarizare n termeni de avansare n
cadrul acestora n cazul ndeplinirii cerinelor privind abilitile;
e. se stabilesc procedurile de acordare a plii n funcie de abiliti.

243. Sistemele de plat dup abiliti au anumite dezavantaje. Printre acestea :
a. se folosete numai n cazul lucrtorilor ocupai n munci interdepenedente ;
b. angajaii pot fi ncurajai s-i dezvolte unele abiliti pe care nu le vor
folosi n posturile lor i pe care organizaia nu intenioneaz s le
recompenseze;
c. pot crea necesitatea asigurrii a mai multor instruiri costisitoare, fr s se
obin beneficii comensurabile;
d. a+b;
e. b+c.

244. Una dintre sistemele de plat a angajailor se bazeaz pe alegerea unor
grupe sau module de abiliti, pe care organizaia dorete s le recompenseze cu o
plat suplimentar. i anume:
a. sistem de plat n acord;
b. sistem de plat n funcie de abiliti;
c. sistem de plat n funcie de performana individual;
d. sistem de plat dup competene;
e. sistem de stimulare la nivel de organizaie.









245. Performana individual se compune din patru elemente: intrri, proces,
ieiri i efecte. Componenta intrri se refer la :
a. competene comportamentale, manifestate n ndeplinirea ndatoririlor;
b. rezultatele msurabile obinute de indivizi, conform nivelului de
performan atins;
c. cunotinele, abilitile i experiena indivizilor, aduse la locul de munc;
d. impactul a ceea ce a fost obinut de performanele indivizilor asupra
rezultatelor echipei, departamentului i organizaiei din care face parte ;
e. numrul de angajai ce intr(se angajeaz) n organizaie.

246. Performana individual se compune din patru elemente: intrri, proces,
ieiri i efecte. Componenta efecte se refer la :
a. competene comportamentale, manifestate n ndeplinirea ndatoririlor;

149
b. rezultatele msurabile obinute de indivizi, conform nivelului de
performan atins;
c. cunotinele, abilitile i experiena indivizilor, aduse la locul de munc;
d. impactul a ceea ce a fost obinut de performanele indivizilor asupra
rezultatelor echipei, departamentului i organizaiei din care face parte ;
e. numrul de angajai ce intr(se angajeaz) n organiza

247. mprirea ctigurilor, ca form de recompensare:
a. ncurajeaz concurena ntre angajai;
b. stimuleaz munca n echip i colaborarea ntre membrii;
c. oferi angajailor n loc de bani ghea aciuni ale acesteia;
d.este distribuit angajailor mai trziu, de regul la pensionare, n caz de
boal sau moarte, sau de prsire a organizaiei;
e. se folosete numai n cazul lucrtorilor ocupai n munci interdepenedente.

248. Sistemul Scanlon, ca form de recompensare, a fost introdus pentru prima
dat n:
a. Statele Unite ale Americii
b. Frana
c. Belgia
d. Japonia
e. Germania

249. Elementul central al unui Sistem Scanlon este:
a. raportul ntre costurile muncii i valoarea adugat;
b. comisiile de productivitate pe fabric;
c. participarea la profit;
d. recompensarea competenelor;
e. plata dup performana individual.

250. Planul Rucker, ca sistem de stimulare la nivel de companie, este similar cu:
a. Sistemul Scanlon;
b. Sistemul F.W. Taylor;
c. Sistemul Rowan;
d. Sistemul Bedaux;
e. Sistemul D.V. Merrick.