Constantin Brgaru

Management general
- suport de curs -









EDITURA UNIVERSITII NICOLAE TITULESCU
BUCURETI
2013





Acest material este destinat uzului studenilor, forma de nvmnt la distan.
Coninutul cursului este proprietatea intelectual a autorului /autorilor; designul, machetarea
i transpunerea n format electronic aparin Departamentului de nvmnt la Distan al
Universitii Nicolae Titulescu din Bucureti.


Acest curs este destinat uzului individual. Este interzis multiplicarea, copierea sau
difuzarea coninutului sub orice form.























UNIVERSITATEA NICOLAE TITULESCU DIN BUCURETI
DEPARTAMENTUL PENTRU NVMNTUL LA DISTAN









Constantin Brgaru
Management general



















Editura Universitii Nicolae Titulescu

Calea Vcreti, nr. 185, sector 4, Bucureti
Tel./fax: 0213309032/0213308606
Email: editura@univnt.ro















ISBN: 978-606-8517-55-1






5

CURS MANAGEMENT GENERAL
CAPITOLUL I
Managementul Fundamente teoretice, Caracteristici, Tipologii


Fundamente teoretice

n accepiunea lui J.Serven Screiber managementul se consider a fi cea mai nou
dintre tiine i cea mai veche dintre arte. Se consider a fi o art deoarece managerul trebuie
s aib capacitatea de a fixa obiective i de a se organiza astfel nct prin coordonarea
eforturilor s-i realizeze obiectivele intite.
Din punct de vedere al conceptului de management acesta poate fi abordat ca
disciplin tiinific defineete natura i caracteristicile procesului de conducere oferind un
bagaj de cunotine specifice necesare formrii i orientrii activiti managerilor ca
activitate practic prin care managerul coordoneaz activitatea altor persoane cu scopul
realizrii unor obiective ntr-un sistem organizat. Totodat, managementul poate fi abordat ca
un centru de decizie, fiind reprezentat de o persoan sau un grup de persoane, investite cu
autoritate formal n virtutea creia sunt adoptate decizii privind activitatea i/sau
comportamentul altor persoane.
Sintetic se poate afirma c Managementul este tiina organizrii i conducerii
instituiilor de orice fel pentru valorificarea eficient a resurselor acestora n scopul
oferirii de produse i servicii specifice.
Managementul tiinific const n aplicarea legitilor, conceptelor, metodelor i
tehnicilor puse la dispoziie de tiina managementului n practica social.
Acest proces de aplicare a elementelor teoretico-metodologice const practic n
munca de zi cu zi a managerilor n cadrul organizaiilor. Evident c nu tot ceea ce fac
managerii reprezint management tiinific, ci numai acea parte a muncii lor care se bazeaz
pe elementele tiinei managementului, cealalt parte aparine conducerii empirice pe baz de
experien, fler etc.
Caracteristici ale managementului stiintific:
caracter aplicativ i concret (operaionalizarea n practic, de fapt, munca de zi cu zi a
managerilor);
caracter creativ adaptarea instrumentului tiintific de management la situaiile specifice
ale organizaiei;
diversitatea i eterogenitatea sa managementul tiintific este deosebit de divers n sensul
c el variaz de la o firma la alta i n cadrul acestora de la o subdiviziune organizatoric
la alta ca urmare a condiiilor tehnice, economice, stiintifice, comerciale etc.;
caracter uman" pronunat se manifest prin deciziile i aciunile oamenilor
cadrele de execuie i pun amprenta asupra coninutului i modului de realizare a
managementului tiinific.



6

Funciile managementului
Orice manager care exercit un management tiinific prin ntreaga sa activitate
realizeaz funciile conducerii - previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-
evaluare, n vederea stabilirii obiectivelor i a realizrii lor.
Funcia de previziune cuprinde ansamblul aciunilor prin care se stabilesc
obiectivele organizaiei pe termen scurt, mediu i lung, se formuleaz modalitile de
realizare a acestora i se fundamenteaz necesarul de resurse. Funcia de previziune la nivelul
organizaiei se concretizeaz n: strategii, politici, planuri i programe. Aceste rezultate ale
previziunii se refer la aceleai elemente obiective, modaliti de aciune pentru realizarea
lor i resurse necesare dar au un orizont temporal, grad de detaliere i rigurozitate n
fundamentare diferite.
Functia de organizare cuprinde ansamblul aciunilor prin care se constituie sistemul
conductor, sistemul condus i sistemul legturilor dintre acestea. Organizarea
managementului cuprinde n principal aciuni prin care se constituie structura organizatoric
a conducerii organizaiei i sistemul informaional al acesteia.
Funcia de coordonare cuprinde ansamblul proceselor prin care se armonizeaz
deciziile managerului cu aciunile subordonailor. Coordonarea se prezint n dou forme
principale:
bilateral, care se deruleaz ntre un manager i un subordonat al acestuia;
multilateral, care se manifest prin legturi dintre un manager i mai muli subordonai ai
acestuia.
Funcia de antrenare reprezint ansamblul aciunilor prin care un manager
influeneaz activitile colaboratorilor si n vederea atingerii obiectivelor stabilite, prin
satisfacerea nevoilor care i motiveaz.
Funcia de control-evaluare cuprinde ansamblul aciunilor de evaluare operativ i
post-operativ a rezultatelor organizaiei, a verigilor ei organizatorice i a fiecrui salariat, de
identificare a abaterilor care apar de la obiectivele, normele, normativele si standardele
stabilite iniial i a cauzelor care le-au generat, precum i de adoptare de msuri care s
asigure eliminarea abaterilor, meninndu-se echilibrul dinamic al organizaiei. Principalele
activiti ale funciei de control-reglare sunt urmtoarele:
evaluarea operativ i post-operativ a realizrilor firmei, verigilor ei organizatorice i a
fiecrui salariat;
compararea realizrilor cu obiectivele, sarcinile atribuite, normele, normativele,
standardele . a. stabilite iniial i evidenierea abaterilor;
identificarea cauzelor care au generat abaterile;
adoptarea msurilor de reglare, adic de efectuare a coreciilor care se impun i de
adaptare a organizaiei la noile condiii ale mediului ambiant.
Metode i procedee de management. Tipologii de management Realizarea
concret a atribuiilor de management presupune o serie de metode i procedee de
management. Acestea se constituie dintr-un ansamblu de reguli i principii normative
utilizate n activarea tuturor funciilor organizaionale, care acioneaz asupra ntregului
sistem de conducere, avnd implicaii asupra coninutului i eficacitii muncii ntregului
personal de conducere al firmei. Din punct de vedere conceptual putem afirma c:
7

metoda reprezint totalitatea regulilor i principiilor normative pentru practicarea
managementului intr-un sistem instituional sau de firm i d natere unor tipologii;
procedeul este modul sistematic de aplicare a unei metode pentru soluionarea practic a
unei probleme sau pentru realizarea unor aciuni n cadrul procesului de management,
reprezentnd n fapt modul de punere n aplicare a diverselor tipologii de management.
Din gama vast a acestor metode i procedee de management (tipologii) vom prezenta
n continuare doar pe cele ntlnite n marea majoritate a lucrrilor din domeniul
managementului i care sunt comune pentru toat gama de instituii i firme.

Metode (tipologii) de management

A. Managementul participativ.
n contextul restructurrilor i modernizrii ntregului sistem economic, social,
cultural, politic etc. metoda i procedeele managementului participativ au o importan
deosebit prin dimensiunile i implicaiile lor. La baza acestei categorii de management se
afla normele generale juridice
1
reprezentate de legi, ordonane, hotrri de guvern,
regulamente interne proprii
2
specifice fiecrei instituii sau firme, ntr-un climat social
3

adecvat contextului organizaional al instituiei sau firmei.
Managementul participativ presupune promovarea i instituirea n centrul sistemului
instituiei/firmei a componentelor participative de conducere prin implicarea tuturor prilor
interesate (proprietari, manageri, personalul de execuie, parteneri furnizori, beneficiari,
creditori etc.) .
Exemple de reguli i principii normative specifice managementului participativ sunt
atribuiile, competenele i responsabilitile Adunrii Generale a Acionarilor
4
i Consiliului
de Administraie
5
din firmele societare.

1
Normele juridice prevd o gam larg de atribuii, competene i responsabiliti pentru organismele participative de management. n
acest sens, un exemplu semnificativ l constituie Legea nr. 31/1990 cu privire la societile comerciale care stipuleaz atribuiunile,
competenele i responsabilitile pentru Adunarea general a acionarilor i Consiliul de administraie. Un alt exemplu este Legea nr.
215/2002 privind administraia public local care reglementeaz atribuiile, competenele i responsabilitatea consiliilor locale, primarilor
i preedinilor consiliilor judeene. Teoria i practica Dreptului comercial cuprinde o serie ntreag de norme legale care reglementeaz
instituirea i funcionarea organismelor participative de management precum i posibilitile de asociere ale grupurilor patronale, sindicale
etc.
2
Regulamentele interne proprii asigur formarea i meninerea unui climat profesional favorabil mentalitilor participative, auto
responsabile i dispuse s se angajeze n procesul decizional i de aciune pentru ndeplinirea obiectivelor instituiei/firmei. Aceste aspecte
sunt sesizabile n cazul marilor instituii/ companii internaionale.
3
Climatul social este determinat de adoptarea i aplicarea consecvent a principiului maximizrii satisfaciilor membrilor organizaiei
firmei. n acest sens acioneaz o serie de mecanisme motivaionale adecvate, axate pe gradul de realizare a obiectivelor previzionate n
strns corelaie cu gradul de participare al fiecrei persoane. Climatul social trebuie s fie permanent stimulativ, s elimine inechitile i
abordrile populiste n ceea ce privete administrarea recompenselor i sanciunilor.
4
Adunarea general a acionarilor este o component managerial participativ strategico - tactic, care are urmtoarele atribuiuni
principale:
aprob actele constitutive ( contractul i statutul firmei )
numete i revoc Preedintele/Directorul general, Consiliul de administraie i Comisia de cenzori
aprob strategia i tactica firmei
aprob statul de funcii i organigrama firmei
aprob bilanul contabil i raportul de gestiune al Consiliului de administraie i realizeaz descrcarea anual de gestiune a
administratorilor
aprob bugetul de venituri i cheltuieli precum i programul de activitate pentru anul financiar urmtor
hotrte nfiinarea sau desfiinarea unor uniti n structura de organizare a firmei
hotrte contractarea creditelor bancare pe termen lung
hotrte mrirea sau reducerea capitalului social
hotrte fuziunea, divizarea sau dizolvarea firmei
8

Acest tip de managementul prezint unele avantaje, cum ar fi : nivel ridicat de
informare al acionarilor i salariailor; fundamentarea temeinic a deciziilor manageriale;
folosirea eficient a potenialului profesional al membrilor organizaiei firmei. Dintre
dezavantajele acestei metode se amintesc: consum ridicat de timp pentru consultri
profesionale, edine etc.; operativitate sczut n soluionarea unor probleme; costuri
suplimentare privind organizarea i funcionarea componentelor participative.

B. Managementul prin excepii.
Creterea complexitii proceselor i a dimensiunii structural organizatorice a
instituiilor/firmelor are efect asupra sporirii cheltuielilor indirecte, a creterii preurilor i
scderii competitivitii. Aceste aspecte sunt evidente mai ales n cazul acelor procese care
implic un mare volum de activitate care se repet la intervale mici de timp i creeaz
stereotipii i monotonie. Pentru contracararea erorilor de execuie i prevenirea creterii
costurilor pentru eliminarea acestor tendine, teoreticienii i practicienii n domeniul
managementului au conceput metode care s permit abordarea problemelor n mod selectiv,
prin excepii.
Managementul prin excepii const n promovarea unor reguli i principii normative
n practica conducerii, bazate pe selectarea informaiilor. Acele informaii care reflect
abateri nepermise, n raport cu standardele de performan adoptate, au ca efect delegarea
competenei i autoritii celor mai buni manageri i specialiti n scopul adoptrii i
aplicrii deciziilor operative de verificare i corectare a procesului managerial.
n mod obinuit, informaiile care circul pe liniile ierarhice, de la nivelele inferioare
ctre cele superioare, se refer la abateri ale rezultatelor instituiei/firmei fa de nivelele
programate prin standarde i norme. Aceste informaii sunt reinute n mod selectiv. Cu ct
abaterile sunt mai mari i antreneaz un volum mare de resurse, cu att nivelul ierarhic la care
se opresc este mai ridicat. Pentru fiecare manager se stabilesc valorile abaterilor la care este
mputernicit s acioneze pentru corecie sau s transmit informaia ctre nivelul ierarhic
superior. n zonele foarte importante ale instituiei/firmei, care influeneaz ntr-o msur
apreciabil eficiena economic i unde posibilitatea apariiei unor situaii dificile este mare,
frecvena culegerii i transmiterii informaiilor este mare. n aceleai zone vor fi distribuii
managerii i specialitii cei mai buni.
Managementul prin excepii se combin practic cu alte metode de management pentru
a reduce riscurile pe care le antreneaz netransmiterea abaterilor semnificative la timp.
Aplicarea acestei metode asigur o serie de avantaje, dintre care se amintesc: utilizarea
eficient a timpului de ctre managerii de mijloc i managerii superiori; simplificarea
apreciabil a sistemului informaional de management concomitent cu reducerea important a

5
Consiliul de administraie este componenta managerial participativ tactico-tactic, care are urmtoarele atribuii, competene i
responsabiliti:
ncheie contractul colectiv de munc
angajeaz i concediaz personalul
adopt regulamentele de organizare, funcionare i ordine interioar n firm
ncheie contracte de nchiriere a spaiilor firmei, pe baza hotrrii Adunrii generale a acionarilor
stabilete obiectivele pe termen scurt i tactica firmei
raporteaz anual, n Adunarea general a acionarilor, asupra ncheierii exerciiului financiar i propune programul
de activitate i bugetul pentru anul urmtor
rezolv orice alte probleme stabilite de Adunarea general a acionarilor etc.

9

cheltuielilor indirecte.Este recomandat n cazul firmelor cu producie de serie mare i de
mas, cu procese tehnologice automatizate i cibernetizate, unde nivelul prelucrrilor este
relativ constant i continuu ( industria chimic, industria uoar, producia rulmenilor etc.).

C. Managementul prin proiecte.
Managementul prin proiecte este un ansamblu de norme i principii n practica
conducerii instituiilor/firmelor, care acioneaz pe o durat limitat, n vederea soluionrii
unor probleme complexe, cu un puternic caracter creator i novator, cu aportul unor echipe
temporare de specialiti din diverse domenii, integrate unei reele organizatorice
autonome.
Metoda managementului prin proiecte presupune definirea conceptului de proiect.
Proiectul este expresia letric, cifric i grafic, rezultat n urma unui proces de munc cu
caracter creator i novator, prin care se urmrete i se realizeaz un obiectiv nerepetitiv,
complex, cu caracteristici de originalitate i noutate tiinific i tehnic, pe baza unui buget
prestabilit i ntr-o durat limitat de timp.

Caracteristicile proiectelor se pot sintetiza astfel:
soluioneaz cereri speciale, ocazionale, unice, cu o mare valoare tehnic, tiinific i
social;
descrierile, soluiile tehnice i caracteristicele produsului finit sunt unice;
necesit materiale speciale care impun uneori o serie de cercetri aplicative;
reclam participarea mai multor specialiti, din diverse domenii de activitate (tehnice,
economice, tiinifice, de concepie i de execuie);
presupune organizarea unor echipe autonome pe termen limitat;
impune evaluarea atent a surselor bugetare necesare i programarea etapelor de realizare,
fr a deregla procesele obinuite de lucru.
Managementul prin proiecte depinde de civa factori importani, cum ar fi: caracterul
de noutate i complexitate a obiectivului ce trebuie realizat; termenul de realizare; potenialul
creator i novator al persoanelor implicate i posibilitile de redistribuire temporar ale
acestora; climatul de munc; calitile managerului de proiect. Fluxul activitilor
managementului prin proiecte presupune parcurgerea urmtoarele faze:
enunarea temei proiectului - precizarea obiectivelor urmrite, standardelor de
performan, surselor alocare, criteriilor de evaluare, termenelor de execuie
numirea oficial a managerului de proiect - nominalizarea persoanei, atribuiunilor,
competenei, autoritii i responsabilitilor care decurg din tem;
organizarea activitilor - identificarea i nominalizarea specialitilor, a atribuiunilor,
sarcinilor i responsabilitilor fiecruia, formarea echipelor, stabilirea regulilor de lucru;
asigurarea unui climat adecvat de lucru - stres pozitiv, conflict funcional, motivaie
toate fiind specifice muncii n echipe de cercetare, concepie, proiectare i execuie;
coordonarea aciunilor de realizare a proiectului - adoptarea i utilizarea unui sistem
eficient i eficace de comunicare organizaional, n toate direciile i n ambele sensuri
(emitent receptor, receptor emitent);
10

controlul i reglarea aciunilor pentru realizarea obiectivelor proiectului - alegerea
celor mai potrivite metode i procedee de planificare i control.
Eficacitatea metodei managementului prin proiecte este asigurat n cea mai mare
msur de managerul echipei (capacitatea decizional, abilitatea de antrenare i comunicare
n echip etc.). De aceea, managerul de proiect trebuie s fie un bun specialist n domeniu, cu
competen recunoscut i autoritate liber acceptat de membrii echipei.
Utilizarea managementului prin proiecte favorizeaz dezvoltarea unei culturi
organizaionale de succes i permite consolidarea poziiei de lider pe pia a acelor
instituii/firme care sunt capabile s aplice aceast metod.

D. Managementul pe produs.
Dinamica factorilor de mediu este provocat, n mare msur, de marea capacitate
competiional a majoritii firmelor, capabile s asimileze, s produc i s comercializeze
produse noi n perioade relativ scurte. Pentru a se putea menine ntr-o asemenea competiie,
n practica managerial instituiile i firmele adopt metoda managementului pe produs.
Aceast metod a fost conceput i folosit din ce n ce mai mult n ultimele dou decenii ale
secolului al XX-lea.
Managementul pe produs este un ansamblu de norme i principii n practica
conducerii organizaiilor, care au n vedere atribuirea competenelor, autoritii i
rspunderii ctre un manager pentru a asigura prelucrarea i comercializarea unui produs
sau a unei grupe de produse asemntoare, cu pondere semnificativ pentru instituie/firm,
n condiii profitabile, pe termen nelimitat.
Aceast metod este specific instituiilor/firmelor mari, cu o gam diversificat de
produse i servicii. n acest caz firma promoveaz principiile descentralizrii i delegrii de
autoritate, formuleaz strategii specifice fiecrui produs sau gam de produse asemntoare,
n scopul consolidrii i dezvoltrii afacerilor n mai multe domenii de activitate. n prezent,
peste 60% din firmele mari americane promoveaz aceast metod.
Crearea unor uniti structurale, specializate pe produse sau game de produse
asemntoare, face posibil creterea libertii i responsabilitii salariailor n formularea i
aplicarea strategiilor de produs. Consecina asigurrii acestor liberti este apariia i
meninerea unui climat social favorabil datorit motivrii prin alocarea resurselor i
contabilizarea rezultatelor pe obiective tactice i operaionale, fiecare unitate structural
acionnd ca un centru de profit.
Managementul pe produs poate provoca, n anumite situaii, o serie de probleme
serioase pentru firm. Astfel, atunci cnd realizarea unor produse solicit participarea mai
multor subuniti din structura organizatoric de la nivelul seciilor i atelierelor de producie,
apar conflicte disfuncionale ntre grupuri, generatoare de stres organizaional negativ. n
aceste situaii, stabilirea prioritilor i dezamorsarea conflictelor presupune crearea unei
viziuni de ansamblu cu ajutorul comitetelor sau consiliilor n condiii de stat major, care s
asigure o cooperare eficient i eficace ntre unitile concurente aflate n conflict.
Procedee specifice de aplicare a tipologiilor de management
Managerii apeleaz pentru ndeplinirea sarcinilor specifice diferitelor posturi de
conducere la diferite metode i procedee adecvate profilului activitilor sau nivelului ierarhic
de conducere. Metodele i procedeele specifice de management sunt ansambluri de norme i
11

principii care reglementeaz conduita i comportamentul managerilor n relaia lor cu
personalul aflat n sfera de autoritate, cu implicaii asupra coninutului i eficacitii
activitilor pe care le conduc. Dintre acestea n practica managerial principalele procedee
specifice sunt : diagnosticarea, edina i tabloul de bord.

Diagnosticarea
n practica managerial diagnosticarea
6
presupune un ansamblu de aciuni, desfurate
dup anumite reguli i principii, sub autoritatea unui manager, cu concursul unei echipe de
specialiti, n scopul identificrii punctelor tari i slabe, a cauzelor care le provoac i a
formulrii recomandrilor cu caracter de dezvoltare sau de corecie n funcionarea sistemului
instituiei/firmei.Diagnosticarea se adopt n dou situaii distincte: la exercitarea sarcinilor
de control i evaluare, care revin oricrui manager; la examinarea unei problematici
complexe din cadrul instituiei/firmei, cu participarea unui grup de specialiti.
Caracteristicile principale ale metodei diagnosticrii sunt:
esena aplicaiei este analiza cauz-efect
succesul metodei este asigurat de caracterul participativ, multidisciplinar al analizei
informaiilor i interpretarea complex a relaiei cauz-efect
finalitatea metodei const n recomandri privind deciziile cu caracter corectiv, n cazul
disfuncionalitilor, sau de stimulare a efectelor pozitive.
Etapele proceduri diagnosticrii sunt urmtoarele:
Stabilirea domeniului de investigat i a echipei de diagnosticare, n funcie
amploarea, natura problematicii abordate i riscurile efectelor negative.
Documentarea preliminar - culegerea informaiilor tehnice, economice, sociale,
manageriale etc. i ntocmirea listei cu simptome semnificative - pozitive i negative,
privind domeniul investigat.
Stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor care le genereaz. Folosind o
serie de elemente de referin comparative ( obiective strategice, tactice sau operative
programate) se identific deficienele activitilor investigate cu privire la realizarea nivelelor
standard, cu accent asupra relevrii cauzelor care le genereaz i a efectelor acestora asupra
rezultatelor firmei.
Stabilirea principalelor puncte tari i a cauzelor care le genereaz, acionnd la
fel ca la etapa anterioar, de aceast dat identificndu-se realizrile pozitive i posibilitile
de amplificare a acestora n viitor.

6
Diagnosticarea este recomandat a fi utilizat cel puin o dat pe an, abordndu-se ntreaga problematic la nivel de
instituie/firm (diagnosticarea general) ct i fiecare din domeniile n care se manifest simptome negative (diagnosticarea
parial). Metoda diagnosticrii asigur prentmpinarea apariiei unor disfuncionaliti prin identificarea cauzelor care le
genereaz, ntr-o faz incipient.

12

Formularea recomandrilor membrilor echipei de diagnosticare conduce la
stabilirea modalitilor de eliminare a cauzelor care determin apariia punctelor slabe i la
intensificarea celor care genereaz puncte tari n procesele investigate.
edina
edina este o modalitate de soluionare colectiv a unor sarcini cu caracter
informaional sau decizional, prin reuniunea mai multor persoane din sfera de activitate a
instituiei/firmei, sub conducerea unui manager, pentru un interval scurt de timp .
Acest procedeu presupune parcurgerea urmtoarelor etape: pregtirea; deschiderea;
derularea; ncheierea.Pregtirea edinei asigurar premizele desfurrii eficiente i
presupune :
stabilirea ordinii de zi astfel nct s fie abordate un numr judicios de probleme
(minimum una, maximum patru);
enunarea problemelor ce urmeaz a fi abordate trebuie s provoace interesul celor vizai,
incitndu-i la o participare activ;
desemnarea persoanelor competente care vor ntocmi materialele de prezentare sintetice,
cuprinznd date i informaii necunoscute de participani, formulnd ipoteze de lucru i
propuneri de soluii alternative etc.;
trimiterea materialelor informative participanilor cu cel puin 1-2 zile nainte de
desfurarea edinei ;
n cazul edinelor ocazionale, pentru programarea datei, este indicat consultarea
persoanelor implicate sau anunarea acestora din timp ;
n cazul edinelor cu caracter periodic (sptmnale, decadale, lunare) este important
programarea lor n aceleai zile, la aceleai ore i n acelai loc ;
locul de desfurare i ambiana edinei sunt n funcie de obiectivele urmrite; nu se
recomandat organizarea edinei n biroul managerului; mobilierul trebuie s fie curat,
confortabil, s nu existe zgomote, s existe aparatur audiovizual etc;
desemnarea unei persoane care s se ocupe de nregistrarea discuiilor.
Dei este cea mai utilizat metod de management, edina este de cele mai multe ori
aplicat n mod ineficient datorit cunoaterii superficiale a principiilor de organizare i
desfurare.
n funcie de coninutul lor, edinele pot fi: de informare
7
, decizionale
8
, de
armonizare
9
, de explorare
10
i eterogene
11
.

7
edinele de informare au scopul de a furniza informaii managerului i/sau colaboratorilor, referitoare la anumite
domenii funcionale. Aceste edine se organizeaz periodic (sptmnal, decadal, lunar) sau n funcie de necesiti.
8
edinele decizionale au n vedere adoptarea unor decizii colective, n scopul realizrii anumitor obiective. n cazul
managementului participativ edinele decizionale reprezint unul dintre procedeele democratizrii managementului.
9
edinele de armonizare au rolul coordonrii aciunilor managerilor i a membrilor unor compartimente situate pe acelai
nivel sau pe nivele apropiate n ierarhia firmei. De regul aceste edine au o frecven aleatorie, n funcie de necesitile
realizrii unor obiective, planuri, programe i au o sfer complex de cuprindere.
10
edinele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului firmei, ale unor componente sau
aspecte care influeneaz desfurarea proceselor de munc. edinele de explorare au un caracter creativ i inovator.
13

Avantaje: crete nivelul de informare a personalului; deciziile sunt fundamentate
temeinic; crete coeziunea n cadrul compartimentelor; asigur un schimb de experien ntre
persoane. Dintre dezavantaje amintim: consum mare de timp; reducerea operativitii de
soluionare a unor probleme; scderea rspunderii unor manageri.
Tabloul de bord este o culegere de date i informaii despre instituie/ firm,
organizat dup anumite principii i reguli, care s permit o privire general asupra
rezultatelor trecute, prezente i prognozate, totale sau pariale, precum i asupra factorilor
care influeneaz direct principalele activiti organizaionale sau o parte a acestora.
Tabloul de bord reprezint o tehnic important de management care presupune
utilizarea unor mijloace simple i eficiente; n al doilea rnd, este o modalitate principal de
raionalizare a sistemului informaional microeconomic; n al treilea rnd, este o procedur de
informare complet i rapid a conductorilor asigurnd o fundamentare bun pentru luarea
deciziilor de calitate n timp util.Tabloul de bord poate fi conceput, realizat i utilizat la
oricare nivel ierarhic, de fiecare manager, fr a exista un standard special valabil pentru
toate funciile de conducere.
Pentru conceperea, ntocmirea i completarea tabloului de bord sunt necesar de
respectat urmtoarele reguli i principii:
consisten, apreciat prin prezentarea sintetic i exact unor informaii riguroase,
relevante, axate pe fenomenele economice i tehnice;
accesibilitate, apreciat prin structur clar i explicit a informaiilor, facilitnd
nelegerea i folosirea lor operativ i complet;
structur echilibrat, incluznd informaii tehnice, economice, sociale etc. n proporii
rezonabile, corespunztor gradului de regsire a acestora n sistem;
expresivitate, prin utilizarea unor tehnici de vizualizare adecvate, capabile s sugereze
aspecte relevante, simptomele pozitive sau negative i raporturile de cauzalitate existente;
adaptabilitate, apreciat prin posibilitile de modificare a structurii i coninutului n
concordan cu modificrile care apar n firm;
eficien, apreciat prin costuri ct mai mici de completare n raport cu efectele care le
implic utilizarea tabloului de bord.
Tabloul de bord ndeplinete, prin coninutul su, rolul de avertizare i diagnosticare,
de eliminare a aspectelor negative i de accentuare a elementelor pozitive. Pentru ndeplinirea
cestui rol, tabloul de bord se realizeaz n forme adecvate, capabile s redea sugestiv i rapid
concluzii practice. Cele mai semnificative sunt tabelele de valori i graficele nregistrate pe
suport de hrtie sau electronic.
n legtur cu completarea i utilizarea tabloului de bord complex sunt necesare
cteva precizri.
n cadrul fiecrui compartiment (funcional sau operaional) este necesar nominalizarea
unei persoane care s se ocupe de completarea i transmiterea informaiilor ce fac
obiectul situaiilor informaionale specifice;

11
edinele eterogene ntrunesc caracteristici ale mai multor categorii de edine prezentate anterior i sunt organizate, cu
precdere, la nivelele ierarhice superioare i mijlocii ale instituiei/firmei. Aceste edine au cea mai mare frecven de
utilizare.

14

responsabilitatea final a transmiterii acestora spre ealoanele superioare ale conducerii
firmei revine managerului fiecrei subdiviziuni organizatorice;
deosebit de important este adaptarea coninutului fiecrei situaii informaionale la
coninutul metodelor de management utilizate n firm (de exemplu, managementul pe
produs sau managementul prin proiecte);
pentru dezvoltarea tuturor problemelor legate de completarea i transmiterea tabloului de
bord este indicat s se apeleze la serviciile compartimentului de organizare sau ale
asistenilor manageriali (consilierilor);
reuniunile consiliului de administraie trebuie programate astfel nct s se asigure
transmiterea tuturor categoriilor de informaii reclamate de tabloul de bord complex;
drile de seam statistice se vor semna numai dup consultarea datelor din tabloul care se
transmite Directorului general i Consiliul de administraie.
Aspectele metodologico-aplicative privind tabloul de bord, prezentate mai sus, permit
proiectarea unor versiuni informatice care s asigure accesul rapid al tuturor managerilor la
informaii relevante privind activitile conduse i, pe aceast baz, s fundamenteze temeinic
deciziile i aciunile pentru aplicarea acestora.
Metode i procedee creative

Metodele i procedeele creative n management sunt ansambluri de norme i principii
care reglementeaz conduita i comportamentul managerilor n relaia lor cu personalul aflat
n sfera de autoritate precum i cu ali colaboratori, n scopul stimulrii creativitii i
inovrii n procesul de management.
Brainstormingul. Brainstormingul este o modalitate de soluionare colectiv a unor
probleme noi prin asalt de idei, ntr-un timp ct mai scurt (0,5 1 or), cu aportul unui
grup format din 5 12 specialiti, de profesii diferite, de la acelai nivel ierarhic, sub
conducerea unui manager.
Abordarea unor probleme noi presupune ntotdeauna adoptarea unor decizii
neprogramate care conin o mare doz de inovare. Brainstormingul are drept scop emiterea
unui numr ct mai mare de variante privind modul de rezolvare a acestui gen de probleme n
sperana c din combinarea lor se va obine soluia optim.
Principiile care sunt aplicabile n aceast metod sunt:
cantitatea genereaz calitate probabilitatea gsirii celei mai bune idei presupune analiza
unui numr ct mai mare de soluii;
critica nu este permis n momentul formulrii ideilor;
stimularea asocierii cu alte idei deja emise;
imaginaia, chiar i absurd, este permis;
Regulile privind modul de organizare i desfurare a lucrului:
criteriile de selecie a membrilor grupului benevol, interes fa de problem, profesii
diferite, aceeai poziie ierarhic, 5 -12 persoane;
locul adunrii grupului nafara instituiei/firmei;
inut vestimentar lejer, de lucru;
ora desfurrii adunrii se stabilete prin consens;
convocarea se realizeaz prin invitaie scris;
15

durata interveniilor este de 1 -2 minute pentru fiecare persoan;
prezentarea problemei de ctre manager n maxim 5 minute;
toate ideile sunt nregistrate de ctre un secretar de grup;
ideile emise vor fi analizate de persoane competente (experi);
conductorul de grup intervine cu tact pentru depirea eventualelor momente de stagnare
n formularea ideilor.
Limitele metodei sunt determinate de timpul scurt al interveniilor, care nu permite
valorificarea deplin a potenialului creator al participanilor, precum i ndeprtarea
membrilor grupului de problem odat cu ncheierea adunrii, fcndu-i astfel inutili n
definitivarea soluiei finale. Calitatea rezultatelor acestei metode depinde foarte mult de
competena i autoritatea conductorului care o aplic.
Sinectica este o metod care a fost elaborat de cercettorul american William
Gordon i a fost aplicat cu succes n mediul Statelor Unite ale Americii. Sinectica este o
modalitate de soluionare colectiv a unor probleme noi prin trasdisciplinaritate, ntr-un
timp scurt (50 60 minute), cu aportul unui grup format din 5 7 persoane, cu vrste
cuprinse ntre 25 40 ani, din toate sectoarele i domeniile de activitate ale instituiei/firmei,
sub conducerea a doi manageri unul din domeniul tehnic abordat i cellalt din afara
domeniului.
Aceast metod are la baz o serie de postulate - fiecare persoan posed creativitate
latent, persoanele cu moral sczut sunt mai puin creative, creativitatea se bazeaz mai mult
pe inteligena emoional dect pe raiune i inteligen nativ, creaia colectiv urmeaz
aceleai legi ca i creaia individual- i opereaz cu ajutorul unor mecanisme specifice -
transformarea aspectelor strine, necunoscute, n aspecte familiare, transformarea aspectelor
familiare n ceva ce este neobinuit i ignorarea oricror legi atribuindu-le acestora
semnificaii deosebite de cele obinuite.
Metoda Phillips 66 scoate n eviden capacitatea grupurilor de a realiza soluii
creative n condiii de concuren. Metoda Phillips 66 este un ansamblu de reguli prin care
un manager, apelnd la un grup eterogen, format din 30 de persoane, mprit n echipe
egale, a cte 6 oameni, care lucreaz independent 6 minute, realizeaz soluionarea unei
probleme prin concurs de idei.Autorul metodei, Donald Phillips, a stabilit o serie de reguli
de organizare i desfurare a edinei de creativitate, reuita metodei fiind dependent n
mare msur de calitatea membrilor grupului ales i de experiena managerului care conduce
desfurarea programului.
Metoda Delphi este un ansamblu de reguli care impune completarea, n mod repetat,
de membrii unui grup condui de un manager, a unor chestionare privind rezolvarea unei
probleme pn cnd se ajunge la un consens asupra soluiei finale.
Aplicarea acestei metode presupune elaborarea unor chestionare referitoare la o
problem concret care a fost prezentat de managerul programului membrilor grupului.
Chestionarele amintite sunt completate, sub anonimat, de fiecare membru al grupului, dup
care circul printre participanii la program pentru a fi analizate rezultatele. Se reia
completarea chestionarelor pn cnd se constat c se ajunge la un consens referitor la
soluionarea problemei. Spre deosebire de metodele anterioare, n cazul acestei metode,
membrii grupului nu trebuie s discute fa n fa.Utilizarea metodei Delphi este
16

recomandat n cazurile care exist o ndelungat experien managerial. Metoda asigur
formularea celor mai bune variante de decizie neprogramat pentru obiective pe termene
medii i lungi.
n zilele noastre un proiect poate fi considerat ca o practic managerial curent, un
mod de a lucra sau un mod de a percepe munca. Un proiect este unic, rspunde la o ntrebare
specific i se desfoara pe o perioad limitat de timp. Este caracterizat printr-o definiie
clar a obiectivelor care urmeaz s fie atins, a mijloacelor care urmeaz s fie utilizate i
rezultatele ateptate ca urmare (Garel et al., 2004).
Exist o varietate foare mare de definii ale managementului de proiect i din acest
motiv este dificil s se adopte o definiie general valabil.
Managementul de proiect este acea aciune planificat i organizat cu un scop clar
definit -realizarea obiectivelor proiectului la timp, cu fondul bugetar alocat i de bun
calitate conform celor mai bune practici n domeniul proiectului.
Managementul de proiect presupune aplicarea de cunotine, abiliti, instrumente i
tehnici specifice unei game largi de activiti pentru a ndeplini cerinele proiectului
special. Gestionarea unui proiect presupune, n fapt, o gestionare a cunotinelor i a celor
mai bune practici n timpul derulrii etapelor specific proiectului: iniierea, planificarea,
execuia, controlul i nchiderea proiectului.
Managementul de proiect nu este un lucru banal, ci un set de activiti axate pe atingerea
rezultatelor dorite, n mod corespunztor, pentru companie, clieni i societate:
o asigur transferul de cunotine de la un proiect la altul permind totodat
consolidarea procesului de nvare organizaional;
o se bazeaz pe experienele anterioare, considernd c proiectele viitoare asigur
succesul pe termen lung al organizaiei; sunt importante pentru organizaie asigurnd
succesele viitoare.
Exist trei limite foarte importante pe care le putem gsi n aproape toate proiectele: timp,
bani i calitate. Aceste limite sunt n acelai timp determinante pentru realizarea cu succes
a unui proiect prin practicarea unui management raional i obiectiv, integrat pentru
coordonarea corespunztoare a elementelor diferite ale proiectului. Lipsa de coordonare a
unui proiect conduce la costuri mai ridicate, consum de resurse mai mare i ntrzieri n
finalizarea obiectivelor, i chiar pierderea proiectului. Managementul timpului ntr-un
proiect este foarte important i implic permanent planificarea activitilor, estimarea
duratei de activitate, urmrirea respectrii termenelor i implicit, dac este cazul,
revizuirea calendarului activitilor.
n prezent exist unele convingeri potrivit crora instrumentele manageriale i
procesele manageriale pot fi exportate de ctre cei mai buni n domeniu, n toat lumea.
Realitatea a demonstrat c este necesar un timp destul de lung pentru transferul
12
celor mai
bune practici manageriale. Practicile manageriale sunt concepute i puse n aplicare ntr-un
cadru definit de contextul politic, instituional i social al unei naiuni. Prin urmare contextul

12
Jacqueline de Bony, Project management and national culture: A DutchFrench case study, International Journal of
Project Management 28 (2010) 173182, _ 2009 Elsevier Ltd and IPMA
17

naional
13
influeneaz transferul acestor practici specific managementului de proiect i difer
de la o ar la alta.
n ultimii ani pornind de la teoria general a sistemelor sunt tot mai vehiculate de
specialiti n management schimbri ale paradigmei din conceptele tradiionale de
management pentru a face fa provocrilor viitoare ale managementului de proiect n
consonan cu cerinele practicii modern (Cooke-Davies et al.). Literatura privind
managementul de proiect este un apartor al paradigmei un singur proiect, cu vagi referiri i
la mediu multi-proiect
14
. Numeroi autori au demonstrat c managementul multi-poiecte nu
reprezint un agregat al eforturilor din proiectele singure i impune noi abordri unice,
tehnice i instrumente.
Se vorbete tot mai mult de o regndire i revizuire a managementului de proiect ca
urmare a accelerrii vitezei de nnoire i de transfer a noii cunoaterii, a creativitii i pe cale
de consecin a noilor provocrii din tiin i tehnologie.
Aa cum se cunoate deja UE a lansat la sfritul anului 2009 spre consultarea public
Strategia UE 2020
15
. Noua strategie este succesorul actualei Strategii de la Lisabona,
strategie de reform a spaiului European din ultimii zece ani. Strategia UE 2020 pornete de
la beneficiile rezultate din coordonarea i colaborarea existent n cadrul planului european
de relansare economic ca rspuns la criz i aduce cum era i firesc elemente noi necesare
pentru a face fa noilor provocri globale.
n funcie de prioritile UE principalii factori motori ai strategiei UE 2020 sunt n
opinia comisiei :
Creterea bazat pe cunoatere ca factor generator de valoare - Europa s dein
un rol de lider
Se are n vedere consolidarea coeziunii sociale i oportunitile ntr-o lume n care
inovarea face diferena att n ceea ce privete produsele, ct i n ceea ce privete procesele,
valorificnd ntregul potenial de care dispun educaia, cercetarea i economia digital.
Pentru ca aceste prevederi s se regseasc n cretere economic i crearea de locuri de
munc, ca urmare a dezvoltrii inovrii, este necesar o nou abordare n ceea ce privete
politica industrial cu accent mai mare pe viabilitate, inovare i competenele umane
necesare industriei UE pentru a rmne competitiv pe pieele mondiale.
Dezvoltarea competenelor n cadrul unor societi favorabile incluziunii
Elemente eseniale ntr-o lume care va oferi mai multe locuri de munc n schimbul
unei mai mari capaciti de adaptare au la baz dobndirea de noi competene, care s
favorizeze creativitatea i inovarea, dezvoltarea spiritului antreprenorial i trecerea fr
probleme de la un loc de munc la altul.
Crearea unei economii competitive, conectate i mai ecologice

13
Christophe Bredillet a,b,*, Faysal Yatim a, Philippe Ruiz a, Project management deployment: The role of cultural factors,
International Journal of Project Management 28 (2010) 183193, 2009 Elsevier Ltd and IPMA
14
Bernard Aritua *, Nigel J. Smith, Denise Bower, Construction client multi-projects A complex adaptive systems
perspective, International Journal of Project Management 27 (2009) 7279

15
Document de Lucru al Comisiei Consultare Privind Viitoarea Strategie UE 2020, Comisia Comunitilor Europene,
Bruxelles, 24.11.2009, COM(2009)647 final.


18

ntr-o lume n care preul energiei i al resurselor este ridicat, iar concurena n aceste
domenii este n cretere politicile europene ar trebui s fie mai eficiente i s aib n vedere
creterea productivitii prin scderea consumului de resurse i de energie regenerabil.
Numai printr-o astfel de politic se va stimula creterea i vor fi atinse obiectivele n materie
de mediu, cu beneficii n toate sectoarelor economice, de la industriile prelucrtoare
tradiionale la noile ntreprinderi n domeniul naltei tehnologii, dar i, foarte important i la
nivelul populaiei statelor europene i nu numai.
Mediul n care funcioneaz i acioneaz o instituie este parte a unui sistem complex,
deschis care interacioneaz cu mediul su. Primete o serie de intrri pe care le transform n
interesul su i le transmite apoi mediului n care coexist ca entitate. Afecteaz mediul prin
intermediul sistemului de inputuri i de constrngeri, dar rmne n afara sistemului, deoarece
nu mprtesc obiectivele sistemului. n contrast, sistemele nchise nu nu interacioneaz cu
mediul nconjurtor, prin urmare, produc un sistem izolat i n ntregime controlabil. Mediul
de afaceri este un sistem deschis de elemente interdependente care lucreaz n legtur unii
cu alii ntr-o dinamic n permanent schimbare i la rndul lui este format din subsiteme.
Conceptul de sisteme i subsisteme care lucreaz independent spre atingerea unor
obiective mari, complexe, de interes comun (ex. - economiile statele europene sunt
circumscrise obiectivelor strategiei UE 2020 unde UE reprezint sistemul compus din
subsistemele statelor europene) ofer mijlocul de conectare, n cazul nostru la construcia
european orizont 2020, a mediului intern al fiecrui stat membru. Statul roman i stabilete
la nivel strategic propria sa viziunea pe care o realizeaz prin programe i proiecte
Pentru realizarea acestei strategii vor fi abordate programe multiple nscrise ntrun
portofoliu de programe ce vor fi realizate i implementate printro multitudine de proiecte.
Aa cum am artat anterior devine tot mai actual managementul multi-proiecte prin
impunerea unor noi abordri, tehnici i instrumente pentru atingerea obiectivelor proiectelor
accestae la nivel naional, sectorial i teritorial.
Instituiile, organizaiile vor trebui s se adapteze la noile schimbri i s-i
coordoneze activitile de zi cu zi pentru atingerea obiectivelor stabilite pe termen scurt
coroborate cu managementul multi-proiecte pentru atingerea obiectivelor pe termen lung n
conformitate cu intele fundamentate prin planificarea strategic. Managementul multi-
proiecte contribuie la implementarea strategiilor mpreun cu punerea n aplicaie a oricrei
noi iniiative importante i ncearc s elimine decalajul dintre contextual i coninutul
proiectelor i alinierea la strategia global a instituiei/organizaiei.
Managementul multi-proiecte este un management integrat deoarece trebuie s se
ocupe att de problemele strategice ct i de cele tactice. Proiectele individuale sunt axate pe
gestionarea riscurilor i obinerea de valoare n conformitate cu obiectivele sale. Filozofia
managementului multi-proiecte are n vedere gestionarea proiectelor, programelor i a
portofoliilor pentru a asigura organizaiei gestionarea riscurilor i valorilor ntr-o manier
holistic integrat, abordare ce nu ar fi posibil daca proiectele ar fi gestionate individual.
Dintr-o astfel de perspectiv este foare important legtura ce trebuie dezvoltat ntre
managementul multi-proiecte i tiina complexitii. Ambele noiuni conceptul
management de proiect i conceptul de complexitate sunt noiuni tradiionale care n prezent
trebuie reunite, deoarece cheia succesului managementului, respectiv mbuntirea
19

performanelor se obine n condiiile aplicrii i stpnirii tiinei complexitii, tiin ce
ofer o platform pentru noi abordri, procese i tehnici.

Managementul proiectelor este o abordare relativ nou n cadrul organizaiilor.
Ultimele decenii au fost marcate de creterea rapid a utilizrii managementului proiectelor
ca mijloc prin care organizaiile i ating obiectivele. Managementul proiectelor (MP) ofer
organizaiilor instrumente puternice prin care acestea i mbuntesc abilitile de
planificare, aplicare i control, precum i modul de utilizare a oamenilor i a celorlalte
resurse.
O parte important a dezvoltrii tehnicilor i practicilor din MP aparine domeniului militar,
care a fost pus n faa unor sarcini care nu puteau fi duse la bun sfrit prin practicile
organizaionale tradiionale. Programele spaiale sau cele de aprare strategic sunt situaii n
care s-au aplicat aceste tehnici n cadrul unor proiecte deosebit de complexe. Urmnd aceste
exemple, sectoarele guvernamentale nemilitare, sectorul privat industrial, ageniile de servicii
publice i fundaiile au utilizat MP pentru a-i crete eficiena. Aadar, managementul
proiectelor a preluat o parte din instrumentele specifice domeniului militar i le-a adaptat
vieii economice i unor domenii ca sntatea, educaia, protecia mediului etc.
MP a aprut ca urmare a tendinelor din ultimele decenii:
creterea exponenial a informaiei i cunotinelor;
cererea crescnd pentru bunuri i servicii personalizate, complexe i sofisticate;
evoluia pieelor competitive de-a lungul ntregului mapamond.

Rspunsul organizaional la forele externe nu poate lua forma unei transformri brute de la
vechi la nou. Pentru a fi un succes, tranziia trebuie s fie sistematic; ea ns tinde s nceat i
sinuoas pentru cele mai multe ntreprinderi. Realizarea schimbrii n organizaii reprezint
scopul aplicrii MP, i multe firme au ales proiectele pentru a pune n practic schimbrile
tactice i strategice.
Managementul proiectelor reuneste un ansamblu de procese dinamice care se desfasoara intr-
un cadru bine definit in care se organizeaza si utilizeaza resursele necesare intr-o maniera
controlata si structurata cu scopul unor obiective precis definite. MP consta in planificarea,
coordonarea, conducerea si controlul proiectului pe durata ciclului de viata al acestuia astfel
incat sa se realizeze obiectivele proiectului in termenele, cu costurile si calitatea stabilite.

n general, problematica managementului proiectelor poate fi difereniat n funcie de
domeniul n care se deruleaz:
- la nivelul firmelor, n special a celor din domenii ca infrastructur, telecomunicaii, construcii,
informatic, show-business;
- la nivelul organizaiilor non-profit, n domenii ca educaia, sntatea, protecia mediului.
Complexitatea crescnd a problemelor puse n faa proiectelor i creterea rapid a numrului
organizaiilor orientate pe proiecte a contribuit la profesionalizarea MP. n 1969 se nfiineaz
Institutul de MP i a atins n anii 90 aproximativ 10.000 de membri. profesia de manager de
proiect a nflorit, ceea ce a fcut ca multe colegii i universiti s ofere pregtire n acest
domeniu.
20

CAPITOLUL II
ntreprinderea i funciile sale

Termenul de ntreprindere poate fi neles ca organizaie sau ca o aciune desfurat
cu un anume scop.
n zilele noastre, ntreprinderile s-au specializat. Exist ntreprinderi specializate n
productie, ntreprinderi specializate n distribuie, ntreprinderi din domeniul serviciilor, etc.
Specializarea permite eficientizarea activitii.
Organizarea i conducerea ntreprinderilor moderne sunt procese complexe care
necesit cunotiine solide din multe domenii, precum i aptitudini deosebite ale managerilor.
Din punct de vedere al dimensiunilor, ntreprinderile pot fi clasificate astfel: mici,
mijlocii i mari.
ntreprinderea grupeaz un ansamblu de activiti, fiecare din acestea avnd un anumit
rol, ndeplinind o funcie generic.
n mod tradiional, exist 5 funcii ale intreprinderii : cercetare dezvoltare,
producie, comercial, financiar contabil i de personal.
Funcia de cercetare dezvoltare poate fi definit ca ansamblul activitilor desfurate n
ntreprindere prin care se concepe i implementeaz progresul tehnico-tiinific n toate
procesele din ntreprindere. Aceast funcie, dup cum reiese i din definiia enunat, este
responsabil de studiul i realizarea de produse noi, identificarea i realizarea de investiii
pentru dezvoltarea capacitii ntreprinderii, organizarea i normarea produciei, invenii i
inovaii, elaborarea normelor de consum, documentarea.
Funcia de producie este definit ca ansamblul proceselor de munc din cadrul
ntreprinderii prin care se transform obiectele muncii n produse finite, semifabricate i
servicii i se creeaz condiiile tehnico-materiale, organizatorice i de deservire necesare
desfurrii fabricaiei n bune condiii. Aceasta cuprinde programarea, lansarea i urmarirea
produciei, ntreinerea i repararea utilajelor, gestionarea energiei, producerea i ntreinerea
SDV-urilor, controlul tehnic de calitate, metrologia, transportul intern i manipularea
materialelor, aplicarea normelor de tehnica securitii.
Funcia comercial - ansamblul proceselor de cunoatere a cererii i ofertei pieei, de
stabilire i implementare a mixului de marketing i de vnzare a produselor i serviciilor
Funcia include : studiul pieei, vnzarea, expediia mrfurilor, reeaua de distribuie,
serviciile post-vnzare, reclama i publicitatea, contractarea.
Funcia financiar contabil se poate defini ca ansamblul activitilor prin care se asigur
resursele financiare necesare atingerii obiectivelor ntreprinderii precum i evidena
valoric a micrii ntregului su patrimoniu. Cuprinde : planificarea financiar, execuia
financiar, controlul financiar i de gestiune, contabilitatea.
Funcia de personal grupeaz ansamblul proceselor prin care se asigur resursele umane
necesare, precum i formarea, utilizarea, dezvoltarea i motivarea acestora. Se refer la
analiza i evaluarea posturilor, planificarea forei de munc, recrutarea personalului, selecia
profesional, formarea personalului, motivarea, salarizarea.


21

2.1.Procesul de management si functiile managementului
n cadrul oricrei ntreprinderi, procesele de munc se mpart n dou categorii:
1. procese de execuie
2. procese de management.
Procesele de execuie se caracterizeaz prin faptul c omul acioneaz, direct sau
indirect, asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munc n scopul executrii
de produse, efecturii de lucrri sau servicii.
Procesele de management se caracterizeaz prin aceea c o mic parte a forei de
munc din cadrul organizaiei acioneaz asupra celeilalte pri (a majoritii salariailor) n
vederea realizrii obiectivelor ntreprinderii, n condiii de eficien ridicat.
n cadrul proceselor de management sunt consemnate mai multe componente care
reprezint funciile managementului:
1) planificarea
2) organizarea
3) coordonarea
4) controlul
1) Planificarea este temelia activitii de management. Aceast funcie determin
obiectivele i stabilete strategiile de urmat pentru atingerea obiectivelor.
Toate celelalte funcii sunt subordonate acesteia, rolul lor fiind acela de a conduce la
atingerea obiectivelor.
Planificarea este o activitate ce se desfoar de catre managerii de la toate nivelurile.
Planurile reprezint instrumentele de baz pentru pregtirea i gestionarea
schimbrilor n cadrul ntreprinderii.
2) Organizarea este structura care transform planurile n aciuni. Dup fixarea
obiectivelor i stabilirea strategiilor, managerii trebuie s conceap i s dezvolte o
organizare care s fie capabil s realizeze aceste obiective. Scopul acestei funcii este
crearea unei structuri de relaii de sarcini i autoritate. Sarcinile ce rezult din planuri sunt
ncredinate grupurilor i indivizilor care fac parte din organizaie, acetia trebuind sa le
realizeze pentru atingerea obiectivelor globale.
3) Coordonarea implic abiliti de comunicare, nelegere i motivare a oamenilor i
se bazeaz pe autoritate. Aceast funcie nseamn influenarea membrilor organizaiei astfel
nct acetia s acioneze astfel nct s se ajung la atingerea obiectivelor.
4) Controlul presupune 3 elemente : stabilirea standardelor de performan ; culegerea
informaiei care indic deviaia situaiei reale fa de situaia obiectiv ; aciuni corective.
Concluzie: procesul de management nu implic patru activiti separate, fr legtur
ntre ele, ci un grup de funcii strns legate.

2.2. Metode de management
n practica managerial se folosesc o multitudine de metode n vederea atingerii obiectivelor
propuse. De obicei, acestea se folosesc n mod conjugat, fiecare avnd rolul su n obinerea
rezultatelor scontate.
Managementul prin obiective - aceast metod const n stabilirea unui sistem clar de
obiective, comunicarea acestora, definirea unor planuri de aciune pentru atingerea lor i
evaluarea gradului de realizare a obiectivelor.
22

Obiectivele generale se detaliaz pe vertical (la nivel de direcii, departamente,
servicii i la nivel de oameni). Aceste obiective sunt comunicate i discutate la fiecare nivel,
fiecare manager discutnd obiectivele cu echipa sa, cu fiecare colaborator n parte,
convingndu-i pe acetia de necesitatea realizrii acestor obiective.
Gradul de realizare a obiectivelor este urmrit n permanen, periodic organizndu-se
ntlniri ntre manageri i personal pentru a analiza realizarea obiectivelor. Acest lucru
constituie o baz pentru evaluarea performanelor angajailor i pentru aciunile corective ce
se impun.
Managementul prin proiecte
Unele obiective sunt deosebit de importante i realizarea lor implic participarea mai multor
departamente. Pentru a rezolva astfel de situaii se constituie o echip format din angajai ai
tuturor departamentelor implicate, echipa fiind condusa de un ef de proiect. 3
Se pornete de la formularea obiectivului care se face de ctre o persoan sau un
consiliu ce poart numele de comanditar, n faa cruia se raporteaz, n mod periodic, stadiul
realizrii proiectului.
eful de proiect asigur managementul echipei i el este cel ce raporteaz n faa
comanditarului.
Managementul prin proiecte presupune crearea unor structuri de tip matricial, ceea ce implic
o complexitate sporit (de exemplu, vor exista situaii n care un angajat va avea doi efi:
eful su direct i eful de proiect) ; de aceea este foarte important ca n fiecare organizaie s
existe persoane care s fie formate n managementul proiectelor o ramur a
managementului.
Managementul prin bugete
Managementul prin bugete este o metod foarte important pentru gestionarea costurilor. Ea
presupune stabilirea cu exactitate a resurselor alocate fiecrei activiti i urmrirea strict a
consumului acestor resurse.
Bugetele trebuie sa fie foarte bine alctuite att din punctul de vedere al identificrii
resurselor, ct i din punctul de vedere al anticiprii costurilor deoarece orice greeal n
aceste calcule poate implica schimbri dramatice ale planurilor de aciune ce apar n
managementul prin obiective sau n managementul prin proiecte.
Managementul prin excepie
Aceast metod este des ntlnit n organizaiile mari i ntotdeauna n cazul managerilor
suprancrcai. Ea const n ierarhizarea activitilor de management i acordarea unui grad
de atenie proporional cu nivelul de prioritate al obiectivelor sau proiectelor.
Fr nelegerea nevoii de planificare, nu se pot dezvolta planuri solide la nici un nivel
al unei ntreprinderi. Motivele unei activiti de planificare judicioase sunt, printre altele:
1. Intervalul de timp mare ntre momentul lurii deciziilor i momentul obinerii
rezultatelor - managerii trebuie s i imagineze ce ar putea s se ntmple n acest interval de
timp, ceva ce ar putea s afecteze rezultatele dorite. Prin planificare managerii ncearc s
micoreze pe ct posibil incertitudinea i consecinele sale.
2. Complexitatea crescnd a organizaiilor - cu ct organizaiile devin mai mari i
mai complexe, cu att sarcinile managerilor cresc i devin, la rndul lor, mai complexe.
3. Schimbrile n mediul extern ntreprinderii - ritmul crescut al schimbrilor din
mediul extern foreaz managerii de top s se concentreze asupra problemelor majore. Cu ct
23

crete ritmul schimbrilor externe, cu att este mai pregnant nevoia ca organizaia s fie
capabil s dea n timp util un rspuns organizat la aceste schimbri.
4. Relaia ntre planificare i celelalte funcii ale managementului - planificarea bine
fcut eficientizeaz manifestarea celorlalte funcii ale managementului. Dac planificarea nu
este bine fcut, va aprea mereu nevoia de a face modificri, ceea ce implic ntrzieri.
5. Resursele sunt limitate - limitarea resurselor impune i planificarea utilizrii lor.
Dac acest lucru nu se face n mod judicios, atunci managerii vor avea de nfruntat situaii n
care va trebui s decid rapid n ce direcie trebuie afectate aceste resurse, atunci cnd cererile
de utilizare a acestor resurse sunt concurente. O astfel de decizie, luat sub presiunea
timpului, are multe anse s fie greit i foarte multe anse s nu in cont de evoluia pe
termen lung a organizaiei.
Elementele planificarii
n procesul de planificare trebuie luate n considerare 4 elemente:
1) obiectivele;
2) aciunile;
3) resursele;
4) implementarea planurilor.

1) Obiectivele - determinarea acestora este primul pas al procesului de planificare.
Obiectivele pot fi pe termen scurt, mediu sau lung. Planificarea trebuie s aib n vedere toate
aceste obiective deoarece msurarea rezultatelor fa de toate acestea poate da o imagine
clar a evolutiei organizaiei i a perspectivelor sale. Planificarea strategic are n vedere
obiectivele pe termen lung, n timp ce planificarea operaionala are n vedere obiectivele pe
termen scurt.
Legtura dintre orientrile generale oferite de strategie i operaiunile curente se
realizeaz cu ajutorul planurilor. Scopul acestora este de a determina ierarhizarea i termenele
date obiectivelor. nc de la momentul planificrii trebuie s se aib n vedere modul de
rezolvare a conflictelor ntre diferitele obiective sau ntre exprimrile diferite ale acelorai
obiective, care pot aprea n cadrul diferitelor funcii. De asemenea, trebuie determinat nc
de la nceput modalitatea de msurare a performanelor, n aa fel nct rezultatele s poat fi
evaluate.
Ierarhizarea obiectivelor nseamn determinarea obiectivelor care, la un moment dat,
sunt mai importante dect altele. Aceast ierarhizare permite i alocarea raional a
resurselor.
Termenele au o importan foarte mare deoarece trebuie fixate foarte clar momentele
de timp la care obiective trebuie atinse, precum i ealonarea n timp a etapelor intermediare,
att din necesitatea dimensionrii corespunzatoare a resurselor ct i pentru a determina un
comportament orientat spre rezultat al ntregii organizaii.
Un fenomen care poate apare n practic este conflictul ntre obiective i conflictul
dintre cei ce susin obiective diferite. Aceste conflicte apar din mai multe cauze :
5) obiectivele exprim, n general, interesele unor grupuri; conflictele pot s apar
datorita eterogenittii acestor grupuri i intereselor lor. De exemplu, acionarii pot
susine unele obiective (profitabilitate maxim) n timp ce angajaii pot susine
alte obiective (salarii maxime).
24

6) fiecare compartiment are proprii si indicatori de performan. Obiectivele care
conduc la performana unui anume compartiment pot intra n conflict cu ale altui
compartiment.

Managerii trebuie s integreze toate obiectivele exprimate de grupurile de interese n
planurile organizaiei i s urmareasc ntotdeauna subordonarea obiectivelor
compartimentelor obiectivelor generale ale organizaiei.
Orice ntreprindere are, n general, cel puin patru categorii de obiective : profitabilitate,
competitivitate, eficien i flexibilitate.
Profitabilitatea este cel mai important obiectiv deoarece furnizeaz resursele pentru
viitoarea dezvoltare. Acest obiectiv se masoara de obicei prin raportul profit net / capital
investit.
Comptetitivitatea este un obiectiv care reclam profitabilitatea pe termen lung. Dac o
firm este competitiv pe pia i i crete n mod constant aceast competitivitate, ansele ca
n viitor s rmn profitabil sunt mai mari.
Eficiena reflect ct de bine sunt utilizate resursele ntreprinderii. Ea se msoar
comparnd rezultatele curente cu cele din trecut i/sau cu cele ale altor firme care activeaz n
condiii similare.
Flexibilitatea este capacitatea unei organizaii de a face fa unor schimbri
neprevzute. Acestea pot s apar oricnd.
Rolul managerilor nu este de a prezice viitorul ci, prin planificare, s asigure condiii
ca organizaia s poat da un raspuns viabil la orice schimbare.
2) Aciunile
Aciunea este catalizatorul care determin succesul sau eecul realizrii obiectivelor.
Aciunile preconizate n planuri sunt denumite strategii i tactici. Strategiile au de obicei
implicaii pe termen lung n toat organizaia, n timp ce tacticile au implicaii pe termen scurt
i la nivel de department. 5
Managerii trebuie s contureze mai multe alternative de aciune pentru atingerea unui
obiectiv i trebuie s decid care dintre aceste alternative este mai bun. Uneori trebuie
determinat efectul uneia sau altei alternative de aciune prin previziune.
Previziunea este procesul prin care se utilizeaz informaia privind evenimente trecute
sau curente pentru a prezice evenimente viitoare.
Aplicaie.
De exemplu, un obiectiv tipic n planificarea afacerilor este meninerea sau creterea
vnzrilor. Vnzrile reprezint sursa principala de venit pentru o ntreprindere.
Printre aciunile sau evenimentele care pot afecta vnzrile (cifra de afaceri) putem
enumera :
a) aciuni sau evenimente sub controlul managerilor:
- schimbri de pre
- activiti de marketing
- campanii de vnzri
- dezvoltarea de produse noi
b) aciuni sau evenimente care nu sunt sub controlul managerilor :
- evoluia preurilor produselor concurente sau de substituie
25

- condiii economice generale (expansiune, recesiune, inflaie, condii favorabile
pentru importuri sau exporturi, etc.)
- aciuni ale concurenei
Previziunea vnzrilor este important pentru c permite o apreciere a celui mai
important parametru din funcionarea unei societi: cifra de afaceri. Acest obiectiv
influeneaza pe toate celelalte deoarece definete principala surs de venituri.
3) Resursele
Dup previzionarea volumului de vnzri, managerii trebuie s previzioneze
disponibilitatea tuturor resurselor majore: oameni, energie, materii prime i bani.
Sarcina imediat urmtoare a unui manager care i-a fixat un obiectiv este s determine
cum vor fi alocate resursele care s permit urmrirea planurilor ce conduc la realizarea
obiectivului. Acest proces se numete bugetare iar planul sau documentul care definete
relaia ntre resurse i consumuri se numete buget.
4) Implementarea planurilor
Dac planurile nu se implementeaz sau nu pot fi implementate, obiectivele nu pot fi
realizate dect din ntmplare.
Un manager trebuie s implementeze aceste planuri prin ali oameni, convingndu-i s
le accepte i motivndu-i s le realizeze. Mijloacele prin care un manager implementeaz
planurile cu ajutorul oamenilor care sunt implicai sunt:
a) autoritatea care este o forma legitim de putere (aceast legitimitate este conferit
poziiei i nu persoanei). Autoritatea este suficient pentru implementarea
planurilor simple, care nu genereaza eforturi deosebite din partea oamenilor
i nu induc schimbri importante n structuri, relaii, comportamente,
tehnici de lucru.
b) persuasiunea care este modalitatea de argumentare prin intermediul creia
managerul trebuie s conving pe ceilali s accepte planurile datorit
meritelor acestora i nu utiliznd minciuni sau ameninri.
c) politicile de implementare sunt declaraii scrise care fixeaz liniile directoare de
aciune i principiile de baz ce trebuie urmate. Politicile eficiente sunt
flexibile, comprehensibile, coordonate, etice si clare.

Sistemul decizional
n ntreprinderile moderne, managerii sunt pltii n funcie de importana, cantitatea
i calitatea deciziilor pe care le iau. Deciziile confer un grad de responsabilitate, relaia ntre
decizii i gradul de responsabilitate fiind direct proporional.
Planificarea implic la tot pasul luarea de decizii, gradul de responsabilitate pentru
acestea fiind foarte mare deoarece ele au implicaii cel puin pe o perioad de un an. Calitatea
planurilor este determinat, n foarte mare msur, de capacitatea managerului de a lua
decizii corecte.
Exist dou tipuri de decizie:
a) deciziile programate - sunt cele pe care managerii le iau ca rspuns la probleme
repetitive sau previzibile (ex. stabilirea salariilor lunare);
b) deciziile neprogramate - sunt cele luate ca rspuns la probleme noi i nestructurate
(ex. introducerea unui produs nou).
26


n ceea ce privete repartizarea acestor tipuri de decizii pe diferitele niveluri de
management, situaia poate fi descris prin figura de mai jos :
n figura urmtoare este prezentat schematic procesul de luare a unei decizii :
6 7

Planificarea strategica
n anii trecui, pe cnd societatea era mai puin dinamic, sistemele de planificare
utilizate de majoritatea organizaiilor extrapolau rezultatele ultimilor ani i le integrau cu
previziunile sau tendinele pe urmtorii ani. Pe baza acestor ipoteze se luau deciziile privind
investiiile, produsele i tehnologiile.
Incertitudinea, riscul, vulnerabilitatea zilelor noastre au devenit fenomene permanente
care au condus la apariia planificrii strategice.
Planificarea strategic este influenat de urmtorii factori:
a) condiiile economice care afecteaz nivelul cererii pentru produsele sau serviciile
oferite de organizaie i costul resurselor;
b) evoluia tehnologic care afecteaz productivitatea i calitatea, precum i
concurena
c) schimbrile politice i legislative care afecteaz costurile, libertatea comerului,
nivelul impozitelor i taxelor;
d) schimbrile culturale i sociale care afecteaz cererea general pe pia,
comportamentul consumatorului, costurile de marketing
e) concurena

Procesul de planificare strategic cuprinde 3 etape:
1) Definirea misiunii organizaiei aceasta reprezint o declaraie care stabilete linia
directoare i axele principale de evoluie ale unei organizaii. Ea exprim o viziune asupra a
ceea ce organizaia trebuie s devin pe termen lung. Misiunea organizaiei trebuie s in
cont de istoricul ei, de competenele organizaiei i posibilitile sale n acest domeniu i de
mediul n care activeaz organizaia. Declaraia trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine:
s se concentreze asupra relaiei pia organizaie, s se refere la ceva realizabil, s fie
motivant i practic.
2) Stabilirea obiectivelor organizaionale - obiectivele reprezint finalitatea misiunii
unei organizaii. Aceste obiective trebuie: s poat fi convertite n aciuni; s dea o direcie
clar pe termen lung; s defineasc prioriti; s fie cuantificabile i s permit msurarea
performanei.
3) Stabilirea strategiilor organizaiei. Exemple de strategii:
- strategii de penetrare a pieei
- strategii de dezvoltare a pieei (ex - un fabricant de agregate frigorifice poate decide
s intre pe piaa frigiderelor)
- strategii de dezvoltare a produselor (ex - un fabricant de bere poate decide s fabrice
bere fr alcool)
- strategii de diversificare

27

Coninutul structurii organizatorice
Compartimentele delimitate prin diviziunea muncii i ansamblul relaiilor de
autoritate i cooperare constituie structura organizatoric a unei firme.
Structura organizatoric de management poate fi privit n dou accepiuni: static i
dinamic.
n accepiune static, prin structura organizatoric se urmrete precizarea
elementelor componente, a atribuiilor fiecrei componente n cadrul ansamblului i a
relaiilor dintre ele.
n accepiune dinamic, la definirea structurii organizatorice se pornete de la
procedurile i strategiile necesare realizrii obiectivelor organizaionale.
O bun organizare structural are la baz anumite caracteristici:
a) adaptabilitate la schimbri;
b) flexibilitate; 8
c) eficien;
d) ncredere i armonie ntre membrii organizaiei;
e) posibilitatea fructificrii situaiilor favorabile;
f) posibilitatea informrii corecte i operative a salariailor i consultarea acestora n
adoptarea deciziilor importante;
Structura organizatoric a unei firme poate fi caracterizat prin:
1. posturi (locuri de munc)
2. sfera de autoritate a managerilor
3. compartimente
4. niveluri ierarhice
5. relaii interumane

1. Posturile de munc sunt definite ca totalitatea sarcinilor omogene din punct de
vedere al naturii i complexitii lor, desemnate n mod permanent i organizat, conform
particularitilor unui loc de munca. Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune
organizatoric. Posturile pot fi mprite n dou categorii:
- posturi de conducere care au o sfer larg de responsabiliti i autoritate, implicnd
sarcini de coordonare a altor posturi
- posturi de executie cu responsabiliti i autoritate limitate, restrnse la executarea
unor lucrri sau rezolvarea unor probleme, neimplicnd coordonarea altor posturi.
Specificarea elementelor care definesc postul se realizeaz prin fiele de post.
2. Sfera de autoritate reprezint numrul persoanelor/posturilor conduse de ctre un
manager. Sfera de autoritate este variabil att pe vertical (crete odat cu coborrea pe
scar ierarhic datorit simplificrii i creterii repetabilitii sarcinilor), ct i pe orizontal
(este mai redus n cadrul compartimentelor care realizeaz activiti de concepie i mai
mare n compartimentele n care lucrrile de rutin au o pondere mare).
3. Compartimentele reprezint acele componente organizaionale formate dintr-un
numr de salariai care sunt subordonai unei autoriti unice i care execut n mod
permanent acelai tip de activiti.
n functie de modul de individualizare a atribuiilor i sarcinilor dintr-un anumit
domeniu de activitate, compartimentele pot fi simple sau complexe. Dei sunt mai puin
28

folosite, compartimentele complexe permit o folosire mai eficient a timpului managerilor i
evitarea constituirii unor niveluri ierarhice suplimentare n cadrul organigramelor.
O caracteristic esenial a compartimentului este aceea c el este creat n scopul
ndeplinirii unor activiti i atribuii cu caracter permanent. La individualizarea unui
compartiment trebuie avute n vedere operaiile, sarcinile i atribuiile.
Operaiile, ca elemente indivizibile ale unei sarcini, pot fi simple sau complexe. n
constituirea unui compartiment i distribuirea sarcinilor i atribuiilor pe indivizi, se va
urmri ca operaiile similare s fie executate, n funcie de volumul de activitate, de un numr
ct mai mic de persoane.
Sarcinile reprezint concretizarea sub forma de lucrri sau operaii a atribuiilor ce
revin unui post sau unui compartiment. Ele sunt grupate in atribuii.
Atribuiile definesc rolul compartimentului n cadrul unei firme, reprezentnd
ansamblul sarcinilor de munc, drepturilor, obligaiilor i a condiiilor de realizare, date unei
persoane sau grup de persoane.
n acest fel pot fi individualizate responsabiliile care se refer la obligaia de a le
executa i prerogativele care presupun dreptul de a le pune n aplicare.
Compartimentele unei firme pot fi grupate, dup diferite criterii. Astfel, dup
activitile specifice ndeplinite, pot exista: compartimente de pregtirea, programarea i
urmrirea produciei; compartimente de aprovizionare; compartimente de 9 personal. Dup
domeniul funcional, pot fi: compartimente de cercetare-dezvoltare; compartimente de
producie; compartimente comerciale; compartimente financiar-contabile compartimente de
personal. Dup volumul de activitate i numrul de persoane pot exista: servicii, birouri,
grupe pentru compartimentele funcionale i fabrici, secii, ateliere i formaii de lucru pentru
compartimentele de producie.
4. Nivelurile ierarhice sunt determinate de poziiile succesive pe care le au fa de
eful executiv (directorul general) al firmei, managerii diferitelor compartimente situai pe
aceleai linii ierarhice.
Ordonarea n raport cu poziia lor fa de directorul general nu nseamn n mod obligatoriu
c cele situate pe acelai nivel ierarhic sunt echivalente i din punct de vedere al competenei
lor decizionale n cadrul firmei.
Canalele pe care sunt vehiculate deciziile de la locul de adoptare la cel de
implementare, precum i informaiile de la locul de culegere la organele de decizie se numesc
linii sau filiere ierarhice.
5. Relaiile reprezint legturile care se stabilesc, n mod curent, ntre posturile i
compartimentele unei firme. Din punct de vedere al naturii lor, relaiile care apar n procesul
de conducere se pot mpri n:
- relaii de autoritate care au un caracter formalizat, fiind reglementate prin diferite
norme i regulamente;
- relaii de cooperare, preponderent neformalizate, care servesc la ndeplinirea
atribuiilor complexe care presupun aportul mai multor persoane.
- relaii de control al activitii unor persoane sau compartimente.
Tipuri de structuri organizatorice
Din analiza elementelor componente ale structurii organizatorice, a modului de
mbinare a lor i a raporturilor dintre elementele funcionale i operaionale rezult mai multe
29

tipuri de structuri organizatorice, cele mai importante fiind: ierarhic, funcional, ierarhic-
funcional, geografic, pe centre de profit, matricial.
Structura ierarhic este utilizat ndeosebi n ntreprinderile mici i are urmtoarele
caracteristici:
- este alctuita dintr-un numr redus de compartimente cu caracter operaional,
corespunztoare, de regul, principalelor activiti;
- managerul fiecrui compartiment exercit, n exclusivitate, toate funciile
managementului, trebuind s posede cunotiine n toate domeniile: tehnic, organizatoric,
control, personal, ntreinere etc.
n acest tip de structur, fiecare salariat depinde de un singur ef ierarhic. Delimitarea
responsabilitilor se face pe produs, unitate de producie, etc. Structura este rigid, inhib
iniiativa, frneaz circulaia informaiei i poate duce la izolarea compartimentelor.
Structura funcional se bazeaz pe principiul diviziunii funcionale: un salariat se
subordoneaz mai multor efi, fiecare avnd autoritate n domeniul su de competen. Acest
tip de structur favorizeaz specializarea, dar duce la apariia de conflicte i la diluarea
responsabilitii. Acest tip de structura are urmatoarele caracteristici:
- este alcatuit att din compartimente operaionale, ct i funcionale;
- managerul nu mai trebuie sa fie pregtit n toate domeniile, el beneficiind de
asistena compartimentelor funcionale;













Avantaje
- executanii primesc decizii i rspund att n faa efilor
ierarhici, ct i fa de compartimentele funcionale,
nregistrndu-se multiple subordonri.
Dezavantaje
Permite realizarea controlului strategic al rezultatelor Pune probleme de coordonare funcional
Este bine adaptat problematicii firmelor cu o singur
afacere
Poate duce la conflicte i rivaliti ntre funcii
Permite desemnarea activitilor-cheie ca departamente
funcionale
Poate provoca superspecializarea i
managementul limitat, ngust
30

CAPITOLUL III
STUDIU DE CAZ
ELEMENTE GENERALE PRIVIND IMM-URILE

3.1.Abordarea european privind definirea ntreprinderilor mici i mijlocii
Definiia european pentru ntreprinderile mici i mijlocii are la baz trei criterii:
numrul mediu de salariai, activele totale i cifra de afaceri.
Astfel n Recomandarea Comisiei Europene se precizeaz: Categoria ntreprinderilor
micro, mici si mijlocii (IMM) este format din ntreprinderi care angajeaz mai puin de 250
de persoane i care au o cifr de afaceri anual net de pn la 50 de milioane de euro
i/sau dein active totale de pn la 43 de milioane de euro.
n legtur cu aceast definiie se impun mai multe precizri i delimitri. Prima
clarificare vizeaz termenul de ntreprindere. n conformitate cu terminologia folosit de
Curtea European de Justiie n deciziile sale, reprezint ntreprindere orice entitate
angajat ntr-o activitate economic, indiferent de forma sa legal. Prin urmare, persoanele
fizice autorizate, asociaiile familiale, parteneriatele i asociaiile angajate ntr-o activitate
economic pot fi considerate ntreprinderi.
n continuare se impun cteva precizri privind cele trei criterii: numrul mediu de
salariai, cifra de afaceri anual net i activele totale.
Mai nti, trebuie reinut c, n timp ce respectarea pragului referitor la numrul mediu
de salariai este obligatorie, un IMM poate alege ntre a respecta fie pragul referitor la cifra
de afaceri dintr-un an, fie pe cel referitor la activele totale. Nu este necesar satisfacerea
ambelor criterii i se poate depi unul dintre ele fr pierderea statutului de IMM.
n funcie de dimensiunile acestor trei indicatori se disting trei tipuri de ntreprinderi:
ntreprinderile mijlocii sunt definite ca ntreprinderi care au pn la 250 salariai i
realizeaz o cifr de afaceri anual net pn la 50 milioane euro sau dein active totale de
pn la 43 milioane de euro;
ntreprinderile mici sunt definite ca ntreprinderi care au pana la 49 salariai i
realizeaz o cifr de afaceri anual net sau dein active totale de pn la 10 milioane de euro;
micro-ntreprinderile sunt definite ca ntreprinderi care au pn la 9 salariai i
realizeaz o cifr de afaceri anual net sau dein active totale de pn la 2 milioane de euro.
Factori de influen asupra activitilor IMM-urilor
Conform literaturii de specialitate, exist ase factori principali de care depinde
supravieuirea unei firme mici:
1) evoluia ramurii economice implicate;
2) vrsta firmei;
3) existena unor mari firme concurente;
4) ritmul de cretere al firmei;
5) dimensiunea firmei;
6) opiunile strategice ale ntreprinztorului.

31

Exist i alte abordri cu privire la factorii care influeneaz dezvoltarea
antreprenoriatului. Astfel, sunt identificate dou categorii de factori: microeconomici i
macroeconomici.
n categoria factorilor macroeconomici se includ:
a. Evoluia general a economiei. Fiecare economie are faze de cretere i de declin. n
fazele de cretere, afacerile prosper i se dezvolt. n fazele de recesiune, ndeosebi firmele
noi i cele mici vor fi puternic afectate, deoarece sunt mult mai sensibile la aceste fluctuaii
ale economiei. 2
b. Inflaia. ntr-o economie cu o inflaie sczut, afacerile prosper, rata profitului fiind
frecvent peste cea a inflaiei. n economiile inflaioniste, inflaia produce serioase probleme n
lumea afacerilor. Creterea costurilor materiale i sporirea cheltuielilor cu fora de munc
mresc sensibil cerinele de capital circulant. Dac perioada inflaionist persist, unele firme
pur i simplu nu mai pot face fa acestui fenomen, din pricina concurenei i a controlului
foarte redus asupra preurilor.
c. Rata dobnzii. Dac rata dobnzii este sczut, mprumuturile se acord n condiii
avantajoase pentru ntreprinztor. Cnd rata dobnzii este foarte ridicat, firmele ce apeleaz
la mprumuturi financiare sunt foarte vulnerabile. Rata ridicat a dobnzii afecteaz ndeosebi
numerarul, ceea ce pentru multe firme mici poate nsemna eecul.
d. Accesul la capital. Existena unor programe de finanare a afacerilor faciliteaz
dezvoltarea antreprenoriatului. Totui, ntreprinztorul are dificulti n a accede la capital, n
special n fazele de nceput ale afacerii. De cele mai multe ori, bncile prefer s acorde
mprumuturi firmelor mari, stabile, ntreprinztorul trebuind astfel s se bazeze n mare
msur pe resursele interne ale firmei. n plus, firmele mici, prin natura lor, nu pot avea acces
la surse externe de capital, cum ar fi emisiunea de aciuni sau obligaiuni.
e. Reglementrile guvernamentale. Reglementrile guvernamentale au un impact
deosebit asupra dezvoltrii antreprenoriatului. Multe dintre reglementrile guvernamentale
diminueaz ns ansa de supravieuire n afaceri. Impactul lor este cu mult mai mare asupra
firmelor noi i a celor mici.
n categoria factorilor microeconomici cei mai importani sunt:
a. Competena antreprenorial. n cele mai multe afaceri noi, principala cauz a
eecului o reprezint incompetena antreprenorial. Muli ntreprinztori pur i simplu nu au
calitile necesare derulrii unei afaceri. Ei fac greeli majore, pe care un ntreprinztor
experimentat, bine pregtit, le sesizeaz uor i le evit.
b Atitudinea. Fr o atitudine corespunztoare n afaceri, ntreprinztorul nu va avea
succes. Succesul presupune un volum de munc deosebit i mari sacrificii. De asemenea,
implicarea n prea multe activiti care nu au legtur cu afacerea poate fi duntoare. Un alt
aspect foarte important l constituie comportamentul etic. Cei care neal vor ctiga doar pe
termen scurt i nu de multe ori. Cheltuirea unor sume nejustificat de mari fie pe lucruri care
satisfac doar orgoliul ntreprinztorului (mobil, main luxoas etc.), fie pentru familie pot
de asemenea ruina afacerea.
c. Factorul uman. Salariaii experimentai contribuie din plin la succesul afacerii. Muli
ntreprinztori au ns probleme serioase cu personalul. Ei se plng de calitatea lucrului
prestat, absenteism, pauze lungi i dese i refuzul salariailor de a urma instruciunile.
Motivul principal al acestor dificulti este constituit de ignorarea personalului propriu. Un
32

numr destul de ridicat de ntreprinztori i consum timpul cu problemele de producie,
vnzri i cele financiare i rezolv problemele personalului n mod superficial.
3.2.Rolul ntreprinderilor mici i mijlocii
IMM-urile au o contribuie esenial la dezvoltarea economic i social, rolul lor
putnd fi sintetizat astfel:
1.genereaz cea mai mare parte a PIB-ului din fiecare ar, de regul, ntre 55% - 95%
i reprezint una dintre principalele surse de venituri ale bugetului statului (impozite, TVA,
etc.);
2.ofer locuri de munc pentru majoritatea populaiei ocupate, prin aceasta ele
contribuind la stabilitatea social a zonei n care opereaz;
3.genereaz ntr-o mare proporie inovaiile tehnice aplicabile n economie;
4.realizeaz produse i servicii la costuri mai reduse dect firmele mari, factorii
principali care determin aceast diferen fiind cheltuielile fixe mai mici, volumul i
intensitatea superioare a muncii n condiiile permanenei prezente a ntreprinztorului n
firm i, de regul, motivarea mai intens a personalului;
5.ofer posibilitatea mplinirii profesionale i sociale a unei pri apreciabile a
populaiei, n special a segmentului sau cel mai activ i inovator; 3
6.ofer calitate vieii. IMM-urile sunt, de foarte multe ori, ntreprinderi personale,
concentrndu-se adesea pe comunitate sau pe regiunile apropiate. Proprietarul unei mici
ntreprinderi are mai mult control asupra procesului decizional, iar dac exist un conflict de
programare a timpului, el poate mult mai uor s aleag un plan care s-l ajute s depeasc
acest conflict.
7.sectorul IMM-urilor este principala surs de formare a clasei de mijloc, ce are un rol
decisiv n asigurarea stabilitii socio-politice a rii. Acest lucru este posibil datorit faptului
c distribuia puterii economice prin sistemul firmelor mici si mijlocii conduce la o
repartizare favorabil a puterii n societate.
8.un alt rol important este acela c sporesc caracterul concurenial al unor piee, ele
nsi fiind surse de concuren, determinnd astfel o mai bun satisfacere a nevoilor
consumatorilor.
Micile afaceri contribuie la crearea unei economii mai diverse, mai adaptabile,
permind o mai mare varietate de produse, de ramuri industriale i de participani. Spre
deosebire de oraele controlate de o singur companie sau de o singur ramur industrial,
comunitile cu un volum sntos de mici ntreprinderi locale sunt mai puin vulnerabile n
faa unei posibile recesiuni sau n faa scderii economice care afecteaz o anumit industrie.
Astfel, diversitatea economic duce la un grad mai mare de independen local, spre
deosebire de cazul unei localiti care se bazeaz prea mult pe un numr mic de mari
corporaii.
n plus, micile ntreprinderi ofer o gam unic de mrfuri, ca i un nivel al serviciilor
i o relaie cumprtor-vnztor mai personalizate, care amplific imaginea produselor i
serviciilor oferite de marile corporaii sau lanuri de magazine.
9.reprezint germenii viitoarelor firme mari, n special n domeniile noi ale economiei,
n ramurile sale de vrf bazate pe tehnic i tehnologie performante;
Punctarea importanei deosebite a IMM-urilor n condiiile economiei contemporane nu
nseamn nici pe departe subestimarea rolului firmelor mari. Economia fiecrei ri, pentru a
33

fi performant, necesit i o puternic component de ntreprinderi mari, mai ales n
domeniile industrial i transporturi. Realitile economice demonstreaz existena unor
puternice relaii de complementaritate cu firmele mari, pe de o parte, i IMM-uri, pe de alt
parte. O economie este cu att mai sntoas i mai performant, cu ct prezint o structur
echilibrat nu numai sectorial, ci i dimensional, obinndu-se efecte de sinergie superioare.
3.3.Metode de intrare n afaceri
Exist dou metode principale de intrare n afaceri: iniierea unei afaceri proprii sau
cumprarea unei afaceri existente. La acestea se mai pot aduga, derivat din cumprare:
subfurnitura; concesionarea; franciza i licenierea.
Pornirea unei afaceri de la zero (start-up)
Dac afacerea vizeaz un nou produs sau serviciu, nu exist alt alternativ de iniiere.
Dac produsul (serviciul) nu este nou, mai pot exista i alte firme pe pia, ns acestea
arareori sunt de vnzare. Faptul c nici o afacere nu este de vnzare poate fi un semn c pe
pia mai exist nc oportuniti neexploatate.
n linii mari, avantajele iniierii unei afaceri sunt:
flexibilitatea - afacerea poate fi structurat n maniera dorit de ntreprinztor. Spre
exemplu, n faza iniial, afacerea poate folosi personal cu norm redus, n faza de cretere
se pot nchiria echipamentele, pentru a face economii.
imaginea - nfiinnd o afacere, ntreprinztorul are posibilitatea de a crea o imagine
favorabil, fr a suferi de pe urma imaginii negative a ntreprinztorului precedent. nainte
de nfiinare, firma nu are nici imagine, nici reputaie. n felul acesta, ntreprinztorul poate
crea imaginea dorit firmei sale, difereniat de a celorlalte firme existente.
alegerea personalului - pornind de la 0, ntreprinztorul are posibilitatea s angajeze
personalul conform unor criterii pe care ele nsui le stabilete
4
lipsa erorilor precedente - ntreprinztorii care iniiaz afaceri nu au de luptat cu
erorile precedenilor deintori ai afaceri, cu efectele unor probleme anterioare.
amplasarea adecvat - ntreprinztorul poate evalua variantele de amplasare a
afacerii, alegnd-o pe cea optim. n felul acesta, el evit un amplasament care ar putea fi
total necorespunztor, poate chiar motivul pentru care vechiul posesor al afacerii vinde. n
foarte multe situaii, datorit constrngerilor de ordin financiar, cu care se poate confrunt o
afacere nou, alegerea celui mai bun amplasament nu este posibil.
noi materiale i echipamente - o afacere nou i permite ntreprinztorului s cumpere
noi echipamente, materiale, stocuri etc., evitnd achiziionarea unor echipamente i stocuri
nvechite. n unele cazuri, dorina de a cumpra numai lucruri noi poate fi blocat, de
asemenea, de constrngerile de ordin financiar.
costul mai sczut - cumprarea unei afaceri este, de regul, mult mai costisitoare,
deoarece componentele organizaiei funcioneaz deja. Dei o afacere nou are nevoie de mai
mult timp pentru a ptrunde pe pia, ea poate fi mai puin costisitoare, n special dac piaa
este n cretere.
crearea de noi locuri de munc - cele mai multe firme nu pot plti salarii care s
concureze cu cele ale firmelor existente, ele angajeaz adesea personal tnr, cu mai puin
experien. Prin urmare, noile firme ofer prilejul ocuprii unui loc de munc chiar de ctre
persoanele mai puin calificate (sau cel puin fr experien).
34


Dezavantajele iniierii unei afaceri (prin comparaie cu preluarea unei afaceri existente)
trebuie evaluate cu atenie. Acestea pot fi:
rezistena consumatorilor - obiceiurile consumatorilor reprezint un obstacol serios
pentru o firm nou. Loialitatea fa de firmele existente sau letargia format de-a lungul
anilor sunt piedici inerente n calea reuitei unei firme noi, deoarece atitudinile i obiceiurile
se schimb lent.
timp de lansare ndelungat - n lipsa unor activiti precedente, ntreprinztorul trebuie
s ia totul de la zero. Trebuie identificate surse de finanare, achiziionate echipamente,
angajat personal, gsii furnizori i clieni. Fiecare dintre aceste activiti necesit timp. n
felul acesta, timpul dintre decizia de lansare n afaceri i cel n care afacerea este efectiv
lansat poate fi destul de lung.
dificulti n finanare - lipsa unor situaii financiare precedente poate conduce la o
reticen din partea finanatorilor n a credita astfel de firme.
rspunsul agresiv al concurenilor - firmele deja existente vor rspunde agresiv la
reacia intrrii pe pia i vor face eforturi susinute s-i menin partea de pia.
efort prelungit - iniierea unei afaceri presupune un efort substanial.
Birocraie - pentru iniierea unei afaceri sunt necesare o sumedenie de formaliti.
risc ridicat - posibilitatea ca o afacere nou s nu mearg este destul de mare.

Cumprarea unei afaceri existente
ntreprinztorii care nu vor s treac prin ncercrile nfiinrii unei firme noi pot
cumpra una deja existent.
Achiziionarea unei ntreprinderi necesit multe informaii cu privire la situaia
economic, la trecutul ntreprinderii i proiecii ale viitorului acesteia. ntreprinztorul trebuie
s fie capabil s evalueze ntreprinderea, s estimeze riscurile pe care i le asum, s fie n
msur s negocieze cu precedentul proprietar, s dein mijloacele financiare necesare i s
fie nconjurat de specialiti competeni avnd experien n preluarea de ntreprinderi.
Avantajele cumprrii unei afaceri existente sunt:
continuitatea - furnizorii sunt cunoscui, clienii tiu foarte bine ce ofer afacerea.
Acest lucru reprezint un atu deosebit de important n comer i servicii.
imaginea format - unei firme de succes i trebuie civa ani pentru a-i forma o
imagine favorabil. Cumprarea unei firme implic i cumprarea imaginii acesteia (care,
dac este foarte bun, poate urca sensibil preul tranzaciei).
amplasament corespunztor - firmele existente au adesea o foarte bun amplasare,
ntruct vechiul ntreprinztor a avut posibilitatea de a alege dintr-un numr mai mare de
variante dect sunt posibile n prezent.
personal calificat - cumprtorul nu trebuie s recruteze, s selecteze i s instruiasc
salariaii care lucreaz n afacere. Resursa uman reprezint adesea cel mai important activ al
firmei, n special imediat dup cumprare.
finanare mai accesibil - creditorii sunt n general mai dispui s ofere mprumuturi
unei firme existente, dect unei firme noi, ntruct firmele existente au disponibile informaii
financiar-contabile privind evoluia firmei n anii precedeni.
se grbete s scape de o afacere, o va vinde, de asemenea, la un pre mai mic.
35


Dezavantaje:
imagine nefavorabil - uneori afacerea cumprat poate avea o imagine nefavorabil.
Schimbarea acesteia cere timp. Noul ntreprinztor va avea de-a face, cel puin la nceput, cu
scepticismul clienilor i, poate, al furnizorilor.
echipamente nvechite i stocuri demodate - echipamentele i stocurile existente n
cadrul firmei cumprate pot fi uzate fizic i moral. nlocuirea i repararea lor pot fi
costisitoare.
dificulti privind personalul - o dat cu afacerea este preluat i personalul. O parte
din acesta poate s nu corespund cerinelor de lucru ale noului ntreprinztor sau exist
posibilitatea plecrii unor salariai de baz, prsire determinat de vnzarea afacerii de ctre
vechiul proprietar. Acest lucru poate avea urmri extrem de neplcute, n special n domeniul
serviciilor, unde este foarte greu de separat serviciul respectiv de persoana care l presteaz.
amplasament necorespunztor - dac afacerea nu se afl ntr-un loc adecvat, noul
ntreprinztor poate avea mari probleme. Acest domeniu este esenial n domeniul comerului
cu amnuntul i unele servicii.
situaie financiar proast - cele mai multe afaceri supuse vnzrii nu sunt prea
profitabile sau chiar nregistreaz pierderi. n evaluarea afacerii trebuie analizate cu atenie
cauzele unei astfel de situaii.
supraevaluarea afacerii - preul afacerii puse n vnzare poate fi ridicat datorit
imaginii firmei, cercului de consumatori format, furnizorilor stabilii. Numai c valoarea
activelor intangibile (precum imaginea firmei) este greu de stabilit cu exactitate i adeseori
poate fi supradimensionat.

Intrarea n afacere prin intermediul unui parteneriat
Stabilirea de parteneriate ntre ntreprinderile mici i companiile mari este facilitat de
tendina manifest n perioada actual, la nivel mondial, de externalizare a unor activiti de
ctre marile corporaii. Prin externalizare se nelege ncredinarea efecturii unei activiti
interne din cadrul ntreprinderii unui prestator (agent) exterior.
Subfurnitura este o modalitate specific de externalizare care red situaia realizrii n
exterior a unei pri a activitii de baz a ntreprinderii. n loc de a fabrica ea nsi anumite
componente, produse sau subansamble de care are nevoie, o ntreprindere, numit donator
de ordine, ncredineaz realizarea lor unei ntreprinderi numit subfurnizor.
Subfurnitura, n raport de caracteristicile sale, este subfurnitur de capacitate,
subfurnitur de specialitate i subfurnitur n cascad.
Subfurnitura de capacitate. n acest caz ntreprinderea donator de ordine este echipat
pentru a fabrica un anumit produs dar prefer asocierea pentru o parte a produciei. Exist
mai muli factori care explic o astfel de practic, ca de exemplu: o cerere conjunctural
puternic, grevele care paralizeaz unele compartimente al ntreprinderii, decizia de a nu
investi n anumite ajustri tehnice. Acest tip de subfurnitur prezint riscuri pentru
ntreprinderea mic. Pe de o parte, subfurnizorul nu dispune, n mod necesar, de un avantaj
tehnic fa de donatorul de ordine i, pe de alt parte, n caz de recesiune, donatorul de ordine
va ncerca s utilizeze la maximum capacitile de producie proprii i va reduce comenzile
sale de subfurnitur. 6
36

Subfurnitura de specialitate red situaia de asociere n care subfurnizorul dispune de o
experien i o expertiz tehnic/tehnologic superioar fa de donatorul de ordine.
Competena subfurnizorului constituie o garanie a stabilitii comenzilor. n caz de
recesiune, aceast form de subfurnitur este mai puin afectat dect cea precedent pentru
c donatorul de ordine nu se mai poate baza pe propriile sale capaciti de producie.
Subfurnitura n cascad const n combinarea elementelor celor dou forme de
sufurnituri amintite i red relaia de parteneriat cnd ntreprinderea donatoare solicit
subfurnizorului s execute o parte a produciei i una sau mai multe pri ale procesului
tehnologic.
Prelucrarea n lohn este o form particular de subfurnitur de capacitate. Contractul
de lohn este o nelegere scris ntre un productor i un beneficiar, acesta din urm
angajndu-se s pun la dispoziia productorului diverse materii prime i materiale, cu
scopul de a fi prelucrate, corespunztor cu documentaia i prescripiile tehnice ale
beneficiarului, contra unei retribuii n bani sau n natur. Este o form contractual larg
rspndit n diferite sectoare industriale, n cadrul relaiilor de cooperare internaional, mai
ales n industria confeciilor, nclmintei, mobilei, industriei constructoare de maini,
industrii cu cerine calitative deosebite asupra materiilor prime i materialelor folosite.
n general, prelucrarea n lohn se recomand productorilor situai n aceeai zon
geografic cu beneficiarii interesai sau la distane apropiate, spre a se reduce cheltuielile de
transport.
Cooperarea internaional pe baz de prelucrare n lohn prezint pentru productor (o
ntreprindere mic, de regul) avantajul c i se ofer posibilitatea s angajeze integral
capacitile de producie, disponibilizate din lips de materii prime sau materiale i s
beneficieze totodat de importul de materii prime i materiale, realizate n contul prestaiilor
de servicii ndeplinite. La rndul lui, beneficiarului i se ofer posibilitatea s trimit spre
prelucrare materii prime i materiale, ntr-o ar n care mna de lucru este mai ieftin dect
n propria ar i s obin produse fabricate dup proiectul i cerinele proprii. Uneori
beneficiarul poate pune la dispoziia fabricantului, cu titlu de nchiriere, vnzare, leasing,
anumite mijloace fixe cu performane deosebite, capabile s asigure o nalt productivitate a
muncii i un nivel superior al calitii produsului finit. De asemenea, n multe cazuri, la
confecionarea produsului finit, o parte a materiei prime i a materialelor poate fi asigurat de
productor.
Concesionarea este un parteneriat prin care o ntreprindere (concedentul) se angajeaz
s aprovizioneze o alt ntreprindere (concesionarul) cu produse sub marca sa i s-i
furnizeze asisten de specialitate, n condiiile n care concesionarul accept: respectarea
caietului de sarcin, politica comercial a concedentului i i pltete acestuia o cot din
vnzri.
Contractele de concesionare se ncheie, n mod frecvent, n cazul distribuiei i al
serviciului dup vnzare pentru produsele de marc. n general, concesionarea confer un
monopol geografic concesionarului care este singurul reprezentant al ntreprinderii ntr-o
zon delimitat de concedent (concesiune exclusiv).
Distribuia prin intermediul dealerilor. Dealerul este intermediarul sau comisionarul,
persoan fizic sau juridic independent, care n baza unui contract ncheiat cu firma
productoare (prestatoare) se oblig s vnd produsele (serviciile) pe care aceasta le pune la
37

dispoziia sa, n condiiile pstrrii i promovrii calitii, ambalajului i mrcii firmei
productoare.
Trebuie precizat c, potrivit sistemului clasic, productorul livreaz bunurile ce vor face
obiectul vnzrii ctre dealer, i periodic (de regul la finele unui interval stabilit de comun
acord), dup vnzarea produselor i ncasarea contravalorii lor, pe baza documentelor
justificative (facturi fiscale sau facturi fiscale cu chitan, bonuri de marcat etc.), dealerul
trebuie s vireze productorului sumele ncasate mai puin comisionul ce i se cuvine.
Franciza este un parteneriat prin care o ntreprindere numit francizor pune la
dispoziia unei ntreprinderi numite francizat o gam de produse/servicii cu o marc
recunoscut i o asisten tehnic i/sau comercial n schimbul unei redevene. 7
Principalele avantaje i dezavantaje pe care le presupune franciza att pentru francizor
ct i pentru francizat sunt:
Avantaje:
FRANCIZOR FRANCIZAT
1. Cretere investiiilor i a profitului 1. Pstrarea independenei
2. Expansiunea propriilor produse pe alte piee 2. Beneficierea de puterea de atracie a unei
mrci sau unei firme cunoscute
3. Economii pentru reclam i publicitate, o parte a cheltuielilor
fiind suportat de francizai
3. Reducerea riscurilor de eec
4. Sporirea renumelui mrcii, firmei, produselor i/sau
serviciilor oferite n reea consumatorilor
4. Realizarea de campanii publicitare cu
costuri mai reduse i impact mai mare
5. Scoaterea de pe pia a concurenilor 5. Accesul la tehnologii, know-how, programe
de cercetare de vrf