Repblica Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educacin Universitaria

Universidad Nacional Experimental Simn Rodrguez
Ncleo Valera, Estado Trujillo






LA GESTIN DE TECNOLGIA, EN
LA GENERACIN DEL
CONOCIMIENTO







PARTICIPANTES
Vera Fabmary C.I:17.391.689
Suarez Darwin C.I:19.103.849
Cuello Daliany C.I:20.135.344
Rosales Daniel C.I:21.375.346
Guillen Mara C.I:20.657.003

Ctedra: Gestin de Tecnologa
Seccin:A
Facilitador: Dr.Fredy Prez

ABRIL, 2014
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL


CONCEPTUALIZACIN

El aprendizaje organizacional es un proceso mediante el cual las entidades,
adquieren y crean informacin, con la finalidad de transformarlo en un recurso de
la empresa, que le permita a la organizacin adaptarse al cambio. Existen dos
rutas de aprendizaje organizacional: del individuo a la organizacin y de la
organizacin al individuo. En el primer caso, el conocimiento clave que est en los
trabajadores se identifica, se hace explcito, se documenta e institucionaliza. En el
segundo caso, el conocimiento organizacional existente se facilita para que sea
penetrando a los trabajadores de la entidad.

CARACTERSTICAS

Aumenta la capacidad estratgica de la organizacin, o sea se acta de forma
realista y se enfoca a su visin respondiendo ms eficientemente a las demandas
del medio.

Refuerza la capacidad de cambiar, al manejar todos los recursos apoyados en
tecnologas apropiadas para ello, se mejora la capacidad para visualizar los
problemas y las diferentes alternativas utilizando la experiencia y sabidura
almacenada de la organizacin.

Mejora el rendimiento o el desempeo de la organizacin al guiarse por ciertos
estndares y poner atencin a las debilidades en el proceso.







TIPOS DE APRENDIZAJE:

APRENDIZAJE DE CIRCUITO SIMPLE

Este ocurre cuando se detectan y se corrigen los errores, y las organizaciones
continan con sus mismas polticas y metas. Segn Dodgson (1993), aprendizaje
de simple circuito puede ser comparado a las actividades que agregan a las bases
del conocimiento o las capacidades arraigadas o las rutinas sin alterar la
naturaleza fundamental de las actividades dela organizacin. Este aprendizaje
tambin ha sido llamado aprendizaje de nivel inferior por Fiol y Lyles (1985),
aprendizaje adaptativo o Copiando por Senge(1990), y aprendizaje no
estratgico por Mason


APRENDIZAJE DE CIRCUITO DOBLE

Este ocurre cuando, adems de la deteccin y de la correccin de errores, la
organizacin cuestiona y modifica sus normas, procedimientos, polticas, y
objetivos existentes. Double- looplearning implica el cambiar de las bases del
conocimiento o las capacidades arraigadas o las rutinas (Dodgson, 1993) de la
organizacin. Aprendizaje de circuito doble tambin es llamado el aprendizaje de
alto nivel por Fiol y Lyles (1985), el aprendizaje generativo o el aprender para
ampliar las capacidades de una organizacin por Senge (1990), y el aprendizaje
estratgico por Mason (1993). El aprendizaje estratgico se define como el
proceso por el cual una organizacin tiene sentido de su entorno de maneras que
ensanchan la gama de objetivos que puede perseguir o de la gama de recursos y
acciones disponibles para procesar estos objetivos. (Mason, 1993:843)


APRENDIZAJE SECUNDARIO

Esto ocurre cuando las organizaciones aprenden cmo realizar Aprendizaje de
circuito simple y de circuito doble. Las primeras dos formas de aprendizaje no
ocurrirn si las organizaciones no estn enteradas que el aprendizaje debe ocurrir.
Cuando uno est enterado de su ignorancia se motiva aprender (Nevis y otros.,
1995). Esto significa identificar las orientaciones o los estilos de aprendizaje, y los
procesos y las estructuras (factores facilitadores) requeridas para promover el
aprendizaje.




EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL COMO MEDIO PARA GENERAR
CAPACIDADES TECNOLGICAS.


Vivimos en la llamada era del conocimiento o de la informtica, el mundo ha
evolucionado ms rpidamente que nuestra capacidad de adaptacin, que no
solamente significa ponerse al da sino prepararse para adelantar los cambios,
creando conocimiento y para ello se requiere una revolucin mental: aprender a
aprender.

El aprendizaje organizacional es un proceso mediante el cual las entidades,
adquieren y crean informacin, con la finalidad de transformarlo en un recurso de
la empresa, que le permita a la organizacin adaptarse al cambio. Existen dos
rutas de aprendizaje organizacional: del individuo a la organizacin y de la
organizacin al individuo. En el primer caso, el conocimiento clave que est en los
trabajadores se identifica, se hace explcito, se documenta e institucionaliza. En el
segundo caso, el conocimiento organizacional existente se facilita para que sea
penetrando a los trabajadores de la entidad.

Hasta principios de los 70, la investigacin sobre el desarrollo tecnolgico en los
pases en desarrollo haba puesto poca atencin en la generacin de conocimiento
tcnico domestico. Se consideraba que la tecnologa era un factor mas que estaba
disponible en el mercado, y que los pases en desarrollo solo tenan que elegir la
mejor que se ajustara a su dotacin de recursos. Nuevos acercamientos fueron
realizados, dejando de lado esta visin esttica de la seleccin de tcnicas de un
conjunto disponibles de ellas. La emergencia de las capacidades tecnolgicas y
del aprendizaje como un proceso de acumulacin de ellas surge a principios de los
80. Westphal, Kim y Dahlman (1985) definen las capacidades tecnolgicas como
la habilidad para hacer uso del conocimiento tecnolgico. De acuerdo con ellos,
la capacidad tecnolgica radica del uso que se hace del conocimiento y no solo de
poseer ese conocimiento, es decir en la capacidad para utilizarlo en la
produccin, inversin e innovacin. El concepto de capacidades tecnolgicas fue
intercambiable con otros usados con la misma idea, tales como esfuerzo
tecnolgico o habilidad tecnolgica, hasta convertirse en un trmino ampliamente
aceptado en la actualidad. El desarrollo de capacidades tecnolgicas depende de
procesos de aprendizaje o aprendizaje econmico. Las firmas construyen
capacidades tecnolgicas a travs de procesos de aprendizaje. El aprendizaje
comprende tanto procesos como resultados. El aprendizaje puede entenderse
como esa variedad de procesos a travs de los cuales los individuos y a travs de
ellos, las organizaciones adquieren conocimientos y habilidades tcnicas. Las
empresas aprenden a los largo del tiempo, acumulando conocimiento tecnolgico.
Sobre esa base pueden emprender progresivamente nuevas actividades, y de
esta forma adquirir nuevas capacidades

CONOCIMIENTO

Es el entendimiento, inteligencia, razn natural. Aprehensin intelectual de la
realidad o de una relacin entre los objetos, facultad con la que nos relacionamos
con el mundo exterior. Conjunto de saberse sobre un tema o sobre una ciencia.

La adquisicin del conocimiento est en los medios intelectuales de un hombre
(observacin, memoria, capacidad de juicio, etc...) A medida que crece el
conocimiento se da tanto el cambio cualitativo por haber en ello un incremento de
reorganizacin del conjunto y de adquisicin de los mismos.
Parte de la filosofa que analiza las facultades cognoscitivas del hombre y su
capacidad de captar la realidad en sus diversas manifestaciones es ms que una
disciplina filosfica general, esta no se ocupa de una vedad particular de algn
campo de la ciencia sino que se ocupa del cuerpo de las verdades cognoscibles.
Es el conjunto de principio que por su explicacin sistemtica, se determina el
modo de conocer los aspectos de la realidad el cual abarca desde su reflejo
superficial hasta el dominio de las leyes que rigen sus fenmenos.

CARACTERSTICA DEL CONOCIMIENTO

Su fin es alcanzar una verdad objetiva.
Es un proceso dialctico basado en la contemplacin viva sensacin, percepcin y
representacin.
Asimila el mundo circulante.


TIPOS DE CONOCIMIENTO:

CONOCIMIENTO VULGAR

Llamado conocimiento ingenuo, directo es el modo de conocer, de forma
superficial o aparente las cosas o personas que nos rodean.
Es aquel que el hombre aprende del medio donde se desenvuelve, se transmiten
de generacin en generacin.

CONOCIMIENTO CIENTFICO

Llamado Conocimiento Crtico, no guarda una diferencia tajante, absoluta, con el
conocimiento de la vida cotidiana y su objeto puede ser el mismo. Intenta
relacionar de manera sistemtica todos los conocimientos adquiridos acerca de un
determinado mbito de la realidad. Es aquel que se obtiene mediante
procedimientos con pretensin de validez, utilizando la reflexin, los
razonamientos lgicos y respondiendo una bsqueda intencional por la cual se
delimita a los objetos y se previenen los mtodos de indagacin. Es el mtodo que
nos permite satisfacer la necesidad de lograr un conocimiento verdadero.

LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

La gestin del conocimiento (del ingls Knowledge Management) es un concepto
aplicado en las organizaciones. Tiene el fin de transferir el conocimiento desde el
lugar dnde se genera hasta el lugar en dnde se va a emplear (BA Fuentes,
2010), e implica el desarrollo de las competencias necesarias al interior de las
organizaciones para compartirlo y utilizarlo entre sus miembros, as como para
valorarlo y asimilarlo si se encuentra en el exterior de estas.
El concepto de gestin del conocimiento no tiene definicin nica, sino que ha sido
explicado de diversas formas:
La gestin del conocimiento es el rea dedicada a la direccin de las tcticas y
estrategias requeridas para la administracin de los recursos humanos intangibles
en una organizacin (Brooking, 1996).

La gestin del conocimiento tiene perspectivas tcticas y operativas, es ms
detallado que la gestin del capital intelectual, y se centra en la forma de dar a
conocer y administrar las actividades relacionadas con el conocimiento, as como
su creacin, captura, transformacin y uso. Su funcin es planificar, implementar y
controlar, todas las actividades relacionadas con el conocimiento y los programas
requeridos para la administracin efectiva del capital intelectual (Wiig, 1997).

La gestin del conocimiento es el proceso que continuamente asegura el
desarrollo y la aplicacin de todo tipo de conocimientos pertinentes de una
empresa con objeto de mejorar su capacidad de resolucin de problemas y as
contribuir a la sostenibilidad de sus ventajas competitivas (Andreu & Sieber 1999).

La gestin del conocimiento es la funcin que planifica, coordina y controla los
flujos de conocimiento que se producen en la empresa en relacin con sus
actividades y su entorno, con el fin de crear unas competencias esenciales
(Bueno, 1999).

El conocimiento reside en el complejo sistema de procesos que da como
resultado, la materializacin de los bienes o servicios (Cordero Borjas & Garca
Fernndez, 2008). Segn Mnera y Franco (2002) citado por (Garca Fernndez &
Cordero Borjas, 2008), existen soportes bsicos del conocimiento:
Los recursos humanos que intervienen en los procesos de produccin o de
soporte organizacional (formacin, capacidades, cualidades personales, entre
otras).
La informacin manejada en dichos procesos, que capacita a estas personas a
incrementar su formacin o habilidades para el desarrollo de sus tareas.
De la fusin de estos dos soportes emerge el conocimiento. De manera, que en la
medida que la estructura organizacional facilite la sincrona entre persona e
informacin, es que se crear un entorno de conocimiento. Ese es uno de los
objetivos esenciales de la gestin del conocimiento.
Salmador y Ordoez (2003), las gestin del conocimiento incluye no solo los
procesos de creacin, adquisicin y transferencia del conocimiento, sino tambin
que ese nuevo conocimiento se refleje en el comportamiento de la organizacin.


Se define el Conocimiento como el Conjunto de experiencias, saberes, valores,
informacin, percepciones e ideas que crean determinada estructura mental en el
sujeto para evaluar e incorporar nuevas ideas, saber y experiencias. Y de acuerdo
con la Gua Europea de la Gestin del conocimiento, la Gestin del Conocimiento
es por tanto la Direccin planificada y continua de procesos y actividades para
potenciar el conocimiento e incrementar la competitividad a travs del mejor uso y
creacin de recursos del conocimiento individual y colectivo.

La Gestin del Conocimiento tiene mucho que ver entre otros factores con los
activos intangibles, con el aprendizaje organizacional, con el capital humano,
intelectual y relacional.

Activos Intangibles: Activos que no tienen una existencia fsica, pero que son
reconocidos en algn sistema de valores. En una organizacin constituyen, junto a
los activos tangibles (valor contable) el valor de mercado de la misma. Un ejemplo
sera el valor que confiere una marca reconocida. Es un capital de importancia
creciente en la organizacin.

Aprendizaje Organizacional: Proceso de transformacin de la informacin de
conocimiento con el fin de facilitar el desarrollo de rutinas organizativas o de
pautas de accin para el desempeo efectivo de las actividades de la
organizacin.

Capital Humano: Valor del conocimiento y competencias de las personas de una
organizacin, as como su capacidad para generarlos, que resulta til para la
misin de la organizacin. Una organizacin que sistemticamente desarrolle su
Capital Humano es ms propensa a ser una organizacin que aprende.

Capital Intelectual: Es la Acumulacin del conocimiento que crea valor en una
organizacin, compuesta por un conjunto de activos intangibles (intelectuales) o
recursos y capacidades basados en conocimiento, que cuando se ponen en
accin, segn una determinada estrategia, en combinacin con el capital fsico o
tangible, es capaz de producir bienes y servicios y de generar ventajas
competitivas o competencias esenciales en el mercado.

Los conocimientos de las personas clave de la empresa, la satisfaccin de los
empleados, el saber-hacer de la empresa, la satisfaccin de los clientes, la
propiedad intelectual, las patentes o licencias reguladoras, etc. Son activos que
explican buena parte de la valoracin que el mercado concede a una organizacin
y que, sin embargo, no son recogidos en el valor contable de la misma.

Capital Relacional: Valor del conjunto de conocimientos que se incorporan a la
organizacin y a las personas como consecuencia del valor derivado de las
relaciones que mantiene con los agentes del mercado. Se refiere al valor que tiene
para una empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. La
calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una empresa y su potencial para
generar nuevos clientes en el futuro, son cuestiones claves para su xito, como
tambin lo es el conocimiento que puede obtenerse de una relacin con otros
agentes del entorno (alianzas, proveedores,).

TECNOLOGA DE INFORMAION Y EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

LAS TECNOLOGAS DE INFORMACIN (T.I.) son herramientas fundamentales
para evaluar y controlar los objetivos establecidos en la Estrategia Competitiva de
cada Segmento de Negocios. Tambin son indispensables para apoyar la
automatizacin, optimizacin y control de los Ciclos de Operacin y la
Organizacin de Recursos Humanos.
Dichas herramientas contribuyen a crear la plataforma de tecnologa de la
empresa mediante el uso de Sistemas de Administracin, Sistemas de Calidad,
Sistemas de Gestin, Sistemas de Informacin, Sistemas de Produccin, de
Distribucin, tecnologas de comunicacin, de colaboracin y dems herramientas
necesarias para ejecutar eficientemente los procesos, tareas e informacin
requeridos para los Ciclos de Operacin.
Algunos ejemplos de las herramientas de tecnologa bsicas para automatizar y
controlar los Ciclos de Operacin son las siguientes: el software para Modelar
Ciclos de Operacin, el Software Empresarial (ERP) como SAP Business One, los
sistemas de correo y mensajes electrnicos, las hojas de clculo, los sistemas de
colaboracin CRM, el software de diseo, el software para control de proyectos y
muchas aplicaciones ms de tecnologa, software, hardware y comunicaciones
que contribuyen a mejorar la productividad.
Para que el uso de las tecnologas de informacin sean efectivas y rentables se
debe cuidar siempre mantener un balance adecuado entre funcionalidad operativa
(requerimientos indispensables vs deseables) y madurez organizacional y
tecnolgica en relacin al monto de la inversin a realizar.


EL PAPEL DE LA GESTIN DE TECNOLOGA EN LA GENERACIN DEL
CONOCIMIENTO

Desde el siglo XVIII la organizacin del trabajo se ha basado en la relacin
hombre/mquina; el aumento de la eficacia se deba al aumento de la rapidez de
las operaciones, el hombre y la mquina progresaban paralelamente en tiempo de
realizacin. Con la introduccin masiva y la generalizacin de sistemas
informatizados se ha logrado sustituir en parte el trabajo del hombre,
transformando sus mtodos y ritmo laboral; ahora se utilizan con mayor frecuencia
mquinas para la conservacin, tratamiento y anlisis de informacin, capaces de
asumir por s solas el control de los procesos productivos, como es el caso de los
robots o de los procesadores de control numrico, disminuyendo la carga fsica del
trabajo, lo cual debe traducirse en la reubicacin del trabajador hacia el desarrollo
de actividades basadas en la generacin de conocimiento.

Las nuevas concepciones han modificado el principio aportado por Taylor al inicio
del siglo XX de adaptar al trabajador a la rapidez mxima de la mquina que
utiliza. Se ha comprobado que el trabajo humano no puede estar ajustado al ritmo
de la mquina, y que, por el contrario, las nuevas tendencias demarcan
desconexin, lo que implica una separacin en el tiempo de trabajo propiamente
humano retornando a su capacidad normal y centrando su atencin en tareas
relacionadas con la planeacin, organizacin, control, mantenimiento y seguridad
(At-El-Hadj, 1990).

En las nuevas formas de organizacin, el conocimiento comienza a tomar nuevas
dimensiones. La posicin de cada persona es producto de su conocimiento y del
que pueda adquirir, edificando su propia capacidad de accin, realizando un
proceso consciente de adquisicin y de desarrollo continuo de conocimiento,
logrando de esta forma una adaptacin dinmica a una realidad en evolucin
permanente (Meja, 1998).

La adopcin de la tecnologa, su desarrollo y uso como variable fundamental para
la toma de decisiones dentro de la organizacin, han generado nuevas formas de
direccin que, segn Rodrguez y Cordero (1999), involucran:
(1) Integracin de la tecnologa en los objetivos estratgicos de la compaa; (2)
ser proactivos en introducir nuevas tecnologas, productos y procesos;
(3) aumentar la productividad y mejorar el comportamiento de la comunidad
tcnica de la empresa;
(4) entender las necesidades de interdisciplinariedad en el manejo directivo de la
organizacin;
(5) analizar los recursos y la infraestructura para seleccionar eficazmente el
alcance tcnico del esfuerzo del trabajo.

Con todo esto podramos decir que el papel de la gestin tecnolgica en la
generacin de conocimiento es indispensable ya que como lo hemos dicho en
temas anteriores la gestin tecnolgica podra definirse como: "La actividad
organizacional mediante la cual se define e implanta la tecnologa necesaria para
lograr los objetivos y metas de la organizacin en trminos de calidad, efectividad,
adicin de valor y competitividad". Ahora bien, si el conocimiento generado en las
organizaciones implica un valor agregado en las ventajas comparativas, es de
considerar igualmente un valor econmico del mismo, en virtud de que la dinmica
de la globalizacin es eminentemente econmica, en estas circunstancias el
mercado internacional constituye el eje articulador de la movilidad del
conocimiento. Los procesos de globalizacin, en consecuencia, se caracterizan
por un mayor nfasis en lo econmico.
En este sentido el proceso de gestin del conocimiento, dada sus caractersticas,
dinamismo y evolucin, debe utilizar la tecnologa para su desarrollo y utilizacin,
con la finalidad de presentarse en este contexto como medio para la toma de
decisiones y para las soluciones de problemas de una manera verstil, gil y
acorde con los aspectos temporales y espaciales predominantes en el mundo
actual. De acuerdo a lo antes expuesto, y con base en lo planteado por Cisneros,
Garca y Lozano (2000), un administrador del conocimiento es un profesional con
altos conocimientos, habilidades y destrezas en el manejo de las tecnologas
adems con suficiente preparacin en cuanto al discernimiento de la informacin y
capacidad para capturar, clasificar, conservar y distribuir la informacin, y
transformarla en conocimiento.
Por lo tanto, un administrador del conocimiento debe tener claro que una gran
cantidad de informacin almacenada no es conocimiento; para ello habr que
procesarla para que se convierta efectivamente en el producto deseado, es decir,
en conocimiento.


INTELIGENCIA.

En la actualidad la inteligencia es un tema que se encuentra en el punto de mira
de muchas discusiones por parte de distintas disciplinas, como la psicologa, la
medicina, la filosofa, entre otros. Hasta ahora se haba medido la inteligencia
humana con ayuda de tests en que se pona a prueba las capacidades numricas,
lingsticas o espaciales de cada persona. Pero se ha visto que esto ha sido un
error, pues hemos estado tan interesados en medir la inteligencia dedicada a
resolver problemas tcnicos, que hemos olvidado otras habilidades del ser
humano como son la comunicacin afectiva o la inteligencia emocional.

La teora que ms se ha impuesto ltimamente es la de la inteligencia mltiple de
Howard Gardner. Dice que no tenemos una sola capacidad mental, sino varias,
concretamente siete: la lgico-matemtica, la espacial, la lingstica, la musical, la
corporal, la interpersonal y la intrapersonal. Por tanto, cuando queremos medir la
inteligencia de un sujeto, lo debemos hacer basndonos en todas ellas, no slo en
unas cuantas. Se estn intentando generar nuevos test que midan estas
capacidades, pero este es un proceso difcil y que todava est en sus inicios.

La inteligencia de una persona est formada por un conjunto de variables como la
atencin, la capacidad de observacin, la memoria, el aprendizaje, las habilidades
sociales, etc., que le permiten enfrentarse al mundo diariamente. El rendimiento
que obtenemos de nuestras actividades diarias depende en gran medida de la
atencin que les prestemos, as como de la capacidad de concentracin que
manifestemos en cada momento. Pero hay que tener en cuenta que, para tener un
rendimiento adecuado intervienen muchas otras funciones como, por ejemplo, un
estado emocional estable, una buena salud psico-fsica o un nivel de activacin
normal.

La inteligencia es la capacidad de asimilar, guardar, elaborar informacin y
utilizarla para resolver problemas, cosa que tambin son capaces de hacer los
animales e incluso los ordenadores. Pero el ser humano va ms all,
desarrollando una capacidad de iniciar, dirigir y controlar nuestras operaciones
mentales y todas las actividades que manejan informacin. Aprendemos,
reconocemos, relacionamos, mantenemos el equilibrio y muchas cosas ms sin
saber cmo lo hacemos. Pero tenemos adems la capacidad de integrar estas
actividades mentales y de hacerlas voluntarias, en definitiva de controlarlas, como
ocurre con nuestra atencin o con el aprendizaje, que deja de ser automtico
como en los animales para focalizarlo hacia determinados objetivos deseados.

La funcin principal de la inteligencia no es slo conocer, sino dirigir el
comportamiento para resolver problemas de la vida cotidiana con eficacia. Hasta
ahora la interpretacin errnea de que la inteligencia slo serva para resolver
problemas matemticos o fsicos haba dejado de lado las capacidades personales
de resolver problemas que afectan a la felicidad personas o a la buena
convivencia social.


CARACTERSTICAS DE LA INTELIGENCIA

Razonamiento.
Planeamiento.
Comprensin de ideas y lenguajes.
Capacidad para resolver problemas.
Pensamiento Abstracto.
TIPOS DE INTELIGENCIA.

El psiclogo norteamericano y profesor universitario en la Universidad de Harvard,
Howard Gardner, define la inteligencia como capacidad de resolver problemas o
elaborar productos que sean valiosos en una o ms culturas y cree que todos los
seres humanos estn capacitados para desarrollar ampliamente su inteligencia.
Por ello, todos los seres humanos poseen ocho tipos distintos:

Inteligencia lingstica: es la que tienen los escritores, los poetas, los buenos
redactores, esta inteligencia utiliza ambos hemisferios.

Inteligencia lgica-matemtica: es la que se utiliza para resolver problemas de
lgica y matemticas. Es la inteligencia que tienen los cientficos. Se corresponde
con el modo de pensamiento del hemisferio lgico y con lo que la cultura
occidental ha considerado siempre como la nica inteligencia.

Inteligencia espacial: la que consiste en formar un modelo mental del mundo en
tres dimensiones; es la inteligencia que tienen los marineros, los ingenieros, los
cirujanos, los escultores, los arquitectos o los decoradores.

Inteligencia musical: la que permite desenvolverse adecuadamente a cantantes,
compositores, msicos y bailarines.

Inteligencia corporal-cinestsica: es la capacidad de utilizar el propio cuerpo
para realizar actividades o resolver problemas. Es la inteligencia de los
deportistas, los artesanos, los cirujanos y los bailarines.

Inteligencia intrapersonal: es la que permite entenderse a s mismo.
Inteligencia interpersonal: es la que permite entender a los dems; se la suele
encontrar en los buenos vendedores, polticos, profesores o terapeutas.

Inteligencia naturalista: la que se utiliza cuando se observa y estudia la
naturaleza, con el motivo de saber organizar, clasificar y ordenar. Es la que
demuestran los bilogos o los herbolarios.


LA CULTURA ORGANIZACIONAL ANTE LA ADOPCIN DE LAS
TECNOLOGAS DE INFORMACIN Y COMUNICACIONES (TIC).

Las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin (TICs) han llegado para
convertirse en verdaderas protagonistas en el da a da de las organizaciones, a
partir de su significativa contribucin al logro de las metas institucionales.

Sin embargo, desde el punto de vista de su utilizacin y beneficios en la
comunicacin organizacional no existe una posicin consensuada de aquellas
personas sobre las que recae la responsabilidad de dirigir los destinos de las
diversas entidades. En torno a la comunicacin interna, los aportes de las TICs
son numerosos, y si bien al momento de evaluar su implementacin en la empresa
deben considerarse tanto los impactos positivos como los posibles efectos
negativos que tendrn sobre los pblicos internos y su labor, no se debe olvidar la
relevancia de la cultura organizacional en este complejo momento de decisin y de
posterior accin.


Por tal motivo, los responsables de comunicacin deben procurar que el grado de
ajuste de las herramientas y la cultura organizacional sea lo ms ptimo posible.
Con esto se quiere decir que, a mayor concordancia entre medios y cultura
correspondern mayores niveles de productividad, eficacia y rendimiento, de los
nuevos medios y de las personas.

Dicho grado de concordancia estar dado, ms all de responder a las
necesidades de la estrategia empresarial y los objetivos, por la existencia de una
cultura organizacional que propicie una adecuada introduccin de tales
herramientas, o sea, por una cultura en la cual sea factible su implementacin. De
no ser as, ser necesario, tal como indica Alejandro Formanchuk en su libro
Comunicacin interna 2.0: un desafo cultural, analizar e intervenir sobre la
cultura organizacional y sus prcticas, para posteriormente planificar qu medios y
herramientas vamos a utilizar.

Se considera que si bien es posible implementar medios de comunicacin en
cualquier tipo de organizacin, debemos ser conscientes en todo momento que su
eficacia y su xito estarn supeditados, entre otras cuestiones, al grado de ajuste
que exista con la propia cultura organizacional, de la cual surgen las verdaderas
necesidades de comunicacin.

La cultura es el pegamento social o normativo que mantiene unida a una
organizacin. Expresa los valores o ideales sociales y creencias que los miembros
de la organizacin llegan a compartir, manifestados en elementos simblicos,
como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje especializado.

La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al
comportamiento. Cumple con varias funciones importantes al:

* Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin

* Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo

* Reforzar la estabilidad del sistema social

* Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones



LA GERENCIA DEL CONOCIMIENTO.

Es el conocimiento de una organizacin el mismo existe en las mentes y
corazones de sus empleados, en documentos y bases de datos formales, entre
otros sitios, es crecientemente considerado como su activo ms importante. A
medida que las empresas se han dado cuenta de esta realidad, han comenzado a
entender la necesidad de gerenciar este conocimiento, es decir, buscar formas de
crear valor adicional mediante la captura, almacenamiento y distribucin del
conocimiento

Autores como Collesen y Parcell, piensan que el trmino Gerencia del
Conocimiento es paradjico, ya que resulta difcil gerenciar un activo que se
encuentra en las mentes de los empleados, y que se comparte principalmente por
medio de la conversacin. Lo que s se puede hacer, argumentan, es crear el
ambiente para que el conocimiento sea creado, descubierto, capturado,
compartido, destilado, validado, transferido, adoptado, adaptado y aplicado a la
creacin de valor. Para crear dicho ambiente, se necesitan las condiciones
adecuadas (infraestructura y una organizacin emprendedora), los medios
correctos (modelos, procesos y herramientas de aprendizaje), las acciones
adecuadas (que la gente instintivamente busque, comparta y utilice el
conocimiento) y el liderazgo adecuado (que sean un modelo de aprendizaje y
comparticin de conocimiento).

CARACTERSTICAS DE LA GERENCIA DEL CONOCIMIENTO:

Rpido Desarrollo: El conocimiento se desarrolla y es asimilado, cada vez con
mayor rapidez, ya que el mercado es cada vez ms competitivo y demanda
innovacin de productos.

La bsqueda de Conocimiento tiene al Tiempo como Limitacin: Se requiere
de tiempo para adquirir conocimiento y lograr experiencia, Los trabajadores cada
vez tienen menos tiempo para hacer esto.

Manejo de Complejidad: Existe la necesidad de manejar cada vez mayor
complejidad en empresas con operaciones transnacionales.

Uniformidad del Lenguaje: El conocimiento debe tener un lenguaje uniforme y
estandarizado a lo largo de la empresa, que asegure que el conocimiento se
entiende correctamente


DESCRIPCIN DE LA GERENCIA DEL CONOCIMIENTO:
.
Segn Bill Gates: La Gerencia del Conocimiento no es un producto de software o
una de categora de software.


La Gerencia del Conocimiento ni siquiera comienza con tecnologa. Comienza con
los objetivos y procesos del negocio y con el reconocimiento de la necesidad de
compartir informacin para dar informacin correcta a la gente que la necesita, de
tal manera que pueda usarla rpidamente. Con esto se refiere al conocimiento un
recurso importante que debe adquirirse, clasificarse, conservarse y explotarse
para lograr los objetivos de la organizacin y hallar nuevas oportunidades.
Tambin coinciden en que la Gerencia del Conocimiento es un proceso, el cual
debe formar parte de las actividades cotidianas de una organizacin.

En cualquier empresa, la cadena de suministros depende del conocimiento que se
tenga sobre materias primas, planeacin, manufactura, distribucin, etc.
Asimismo, el desarrollo de nuevos productos requiere conocimiento sobre las
necesidades de los consumidores, nuevos descubrimientos cientficos, nueva
tecnologa, mercadeo, entre otros.





MODELOS PARA GESTIONAR EL CONOCIMIENTO

La multidisciplinariedad inherente al estudio de la gestin del conocimiento supone
la existencia de diferentes perspectivas para el desarrollo y el estudio de los
sistemas y modelos de gestin del conocimiento.
A pesar de la existencia de incontables modelos para la gestin del conocimiento,
la revisin de algunos de ellos y de la literatura especializada en este mbito
(Davenport y Prusak, 2001; Davenport, De Long y Brees, 1997; Wiig, 1997;
Rivero, 2002; Alavi y Leidner, 1999), nos permite agruparlos en tres tipos segn el
ncleo, los objetivos, la metodologa, los participantes, etc., alrededor del cual se
desarrollan:

Almacenamiento, acceso y transferencia de conocimiento: modelos que no
suelen distinguir el conocimiento de la informacin y los datos y que lo conciben
como una entidad independiente de las personas que lo crean y lo utilizan. Este
tipo de modelos de GC se centran en el desarrollo de metodologas, estrategias y
tcnicas para almacenar el conocimiento disponible en la organizacin en
depsitos de fcil acceso para propiciar su posterior transferencia entre los
miembros de la organizacin (por ejemplo: pginas amarillas del conocimiento,
archivos de informacin de las personas, etc.). Segn Davenport y Prusak (1998),
existen tres tipos bsicos de almacenes de conocimiento: conocimiento externo,
conocimiento interno estructurado y conocimiento interno informal.

Sociocultural: modelos centrados en el desarrollo de una cultura organizacional
adecuada para el desarrollo de procesos de gestin del conocimiento.

Intentan promover cambios de actitudes, fomentar confianza, estimular la
creatividad, concienciar sobre la importancia y el valor del conocimiento, promover
la comunicacin y la colaboracin entre los miembros de la organizacin, etc.

Tecnolgicos: modelos en los que destaca el desarrollo y la utilizacin de
sistemas (por ejemplo: data warehousing, intranets, sistemas expertos, sistemas
de informacin, web, etc.) y herramientas tecnolgicas (por ejemplo: motores de
bsqueda, herramientas multimedia y de toma de decisiones) para la gestin del
conocimiento.
Como en cualquier otra rea de conocimiento, estas tipologas tericas no se
presentan en estado puro en la realidad, ms bien tienden a difuminarse y
mezclarse unas con otras.

A continuacin se exponen algunos ejemplos que representan el enfoque
sociocultural, puesto que es el que considera el autor como ms completo:

Knowledge Management Assessment Tool (KMAT)
El KMAT es un instrumento de evaluacin y diagnstico construido sobre la base
del Modelo de Administracin del Conocimiento Organizacional desarrollado por
Arthur Anderson (1999) El modelo propone cuatro facilitadores (liderazgo, cultura,
tecnologa y medicin) que favorecen el proceso de administrar el conocimiento
organizacional.

Liderazgo: comprende la estrategia y cmo la organizacin define su negocio y el
uso del conocimiento para reforzar sus competencias crticas.

Cultura: refleja cmo la organizacin enfoca y favorece el aprendizaje y la
innovacin incluyendo todas aquellas acciones que refuerzan el comportamiento
abierto al cambio y al nuevo conocimiento.

Tecnologa: se analiza cmo la organizacin equipa a sus miembros para que se
puedan comunicar fcilmente y con mayor rapidez.
Medicin: incluye la medicin del capital intelectual y la forma en que se
distribuyen los recursos para potenciar el conocimiento que alimenta el
crecimiento.

Procesos: incluyen los pasos mediante los cuales la empresa identifica las
brechas de conocimiento y ayuda a capturar, adoptar y transferir el conocimiento
necesario para agregar valor al cliente y potenciar los resultados.

Modelo de Gestin del Conocimiento de KPMG Consulting. (Planteado por Tejedor
y Aguirre en 1998)
El modelo se centra en el anlisis de los factores que condicionan el aprendizaje.
Una de las caractersticas esenciales del modelo es la interaccin de todos sus
elementos, que se presentan como un sistema complejo en el que las influencias
se producen en todos los sentidos. La estructura organizativa, la cultura, el
liderazgo, los mecanismos de aprendizaje, las actitudes de las personas, la
capacidad de trabajo en equipo, etc., no son independientes, sino que estn
conectados entre s.

Los factores que configuran la capacidad de aprender de una empresa, segn
este modelo, han sido estructurados en tres bloques siguientes, atendiendo a su
naturaleza:

Compromiso firme y consciente de toda la empresa, en especial de sus lderes,
con el aprendizaje generativo, continuo, consciente y a todos los niveles.

Comportamientos y mecanismos de aprendizaje a todos los niveles. La
organizacin como ente no humano slo puede aprender en la medida en que las
personas y equipos que la conforman sean capaces de aprender y deseen
hacerlo.

Desarrollo de las infraestructuras que condicionan el funcionamiento de la
empresa y el comportamiento de las personas y grupos que la integran, para
favorecer el aprendizaje y el cambio permanente.
Una vez analizados los factores que condicionan el aprendizaje, el modelo refleja
los resultados que debera producir ese aprendizaje. La capacidad de la empresa
para aprender se debe traducir en:
La posibilidad de evolucionar permanentemente (flexibilidad).
Una mejora en la calidad de sus resultados.
La empresa se hace ms consciente de su integracin en sistemas ms amplios
y produce una implicacin mayor con su entorno y desarrollo.
El desarrollo de las personas que participan en el futuro de la empresa.

AMIGA (Aproximacin Metodolgica para la Introduccin de la Gestin del
Aprendizaje).
La metodologa AMIGA aporta una gua detallada de procesos con sus
recomendaciones metodolgicas, y herramientas para facilitar: la seleccin de
variables o aspectos a priorizar, tipos de fuentes donde obtener informacin y
tcnicas a emplear para la obtencin de informacin. La metodologa permite
identificar en forma dinmica y permanente las necesidades de formacin e
informacin en los tres niveles principales de anlisis de la organizacin o
comunidad (Nez, I., 2002). Los procesos incluyen:

Diagnstico de la organizacin y de su entorno.
Identificacin y registro de los usuarios/clientes potenciales internos y externos.
Determinacin de segmentos y grupos de usuarios/clientes potenciales segn las
caractersticas de sus necesidades o disponibilidades.
Definicin de la poltica diferencial de la oferta.
Determinacin de necesidades (y disponibilidades) de aprendizaje.
Diseo de las ofertas (productos/servicios).
Sistematizacin de la tecnologa de gestin del aprendizaje.
Evaluacin de la calidad y de la utilidad de los procesos de la gestin de
aprendizaje.

Se constata como prcticamente todos los modelos analizados, implcita o
explcitamente, parten de la diferenciacin bsica entre conocimiento tcito y
explcito, adems de considerar la cultura organizacional como una de las
principales variables condicionantes de los procesos de creacin y gestin del
conocimiento.



LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES

Para comprender el trmino de Organizacin Inteligente es preciso buscar
trminos que sean desarrollados por personas relevantes al tema.
Peter Senge define una Organizacin Inteligente como aquella en la que los
individuos son capaces de expandir su capacidad y de crear los resultados que
realmente desean. Aqu las nuevas formas y patrones de pensamiento son
experimentados, en donde las personas aprenden continuamente y en conjunto,
como parte de un todo.

Davis Garvin postula que en este tipo de organizacin existe la capacidad de
crear, adquirir, transferir el conocimiento y modificar actitudes y formas de hacer
sobre la base de un nuevo conocimiento.

Para Bob Garrat, las organizaciones inteligentes crean un clima de trabajo donde
los procesos permiten a todos los miembros aprender de forma consiente de su
trabajo. Esto a su vez lo hace capaz de mover ese aprendizaje adquirido al lugar
que sea necesario de manera tal que pueda ser utilizado por la organizacin y que
este conocimiento pueda ser transformado constantemente.

Segn Ikujiro Nonaka, esta manera de crear nuevo conocimiento en las
organizaciones y compartirlo no es una mera actividad sino ms bien una forma de
comportarse, una forma de ser de ser o actuar en donde todos los individuos son
trabajadores del conocimiento.

Por ltimo, Chun Wei Choo define la organizacin inteligente como aquella que es
capaz de integrar eficazmente la percepcin, la creacin de conocimiento y la
toma de decisiones.

Por lo que las organizaciones inteligentes podran definirse de manera simplista
como aquellas que aprenden. Pero de manera ms propia, las organizaciones
inteligentes son aquellas que facilitan el aprendizaje de todos sus miembros, que
son capaces de modificar sus normas de actuacin, escritas o no, con la
frecuencia que sea necesaria para satisfacer las exigencias del medio.

Las organizaciones que pueden adaptarse a este nuevo entorno son las
organizaciones inteligentes. Organizaciones inteligentes son aquellas en la que los
individuos son capaces de expandir su capacidad y de crear los resultados que
realmente desean, donde las nuevas formas y patrones de pensamiento son
experimentados, en donde las personas aprenden continuamente y en conjunto,
como parte de un todo.

DISCIPLINAS, CARACTERISTICAS
Las organizaciones inteligentes necesitan que sus equipos desarrollen estas cinco
disciplinas:

Dominio Personal:
Consiste en aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de las
personas que nos rodean. Solo si conocemos quines somos en realidad, que
queremos y que es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para
identificarnos con la visin de la organizacin, de proponer soluciones creativas, y
de aceptar el compromiso de crecer cada vez ms junto con la organizacin. Las
personas con alto dominio personal alcanzan las metas que se proponen. Donde
la gente manifiesta sus pensamientos, para exponerlos a la influencia de otros,
porque ha llegado al momento en el cual mediante un comportamiento maduro,
podemos tomar los comentarios de los dems para ampliar nuestro modelo de
representacin del mundo.

Modelos Mentales:
Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), que pueden
restringir nuestra visin del mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlos
debemos mirar hacia nuestro interior y descubrir esos conceptos que nos
gobiernan y que marcan y condicionan nuestro comportamiento. Conocer y
manejar nuestros modelos mentales o paradigmas nos permitir promover formas
de comunicacin clara y efectiva dentro de la organizacin, que sean un apoyo
para el crecimiento y no un obstculo.

Construccin de una visin compartida:
Lograr una visin que se convierta en una fuente de inspiracin y productividad
para la organizacin, para que todos los miembros de la organizacin aprendan a
descubrir en s mismos la capacidad de crear una visin personal que de sentido a
su vida y a su trabajo, que apoye la visin central propuesta por el lder. Todas las
visiones personales van alimentando la gran visin de la organizacin, y cada uno
siente en ella una conexin intima que lo impulsa a dar todo de si para convertirla
en realidad.

Aprendizaje en equipo:
Generar el contexto y desarrollo de aptitudes de trabajo en equipo, logrando el
desarrollo de una figura ms amplia, superadora de la perspectiva individual.
Crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el
dilogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se
dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del
dilogo, tales como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o
superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos
funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para
reconocer los obstculos cuando estn a punto de aparecer, permitiendo que
florezca en todo momento la inteligencia del grupo.

El pensamiento sistmico:
Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en trminos de sistemas, ya que la
realidad funciona en base a sistemas globales. Para ello, es necesario que
comprendamos como funciona el mundo que nos rodea. La esencia de la quinta
disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos
para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales
de causa efecto.
Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, en vez de las imgenes
instantneas que se producen.
Las organizaciones que cobrarn relevancia en el futuro sern las que descubran
cmo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en
todos los niveles de la organizacin. Para Senge la inteligencia del equipo supera
la inteligencia de sus integrantes. Cuando los equipos aprenden no slo generan
mejores resultados, sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez. El
aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental para el aprendizaje
en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. El aprendizaje
en equipo tiene tres dimensiones bsicas:

- Los equipos deben aprender a explorar el potencial de muchas mentes para
ser ms inteligentes que una mente sola.

- Necesidad de una accin innovadora y coordinada.

- El papel de los miembros de equipo en otros equipos. Un equipo que aprende
alienta continuamente a otros equipos.

LA ORGANIZACIN COMO CREADORA DE CONOCIMIENTOS.

La competitividad en las organizaciones econmicas y de servicios conlleva a
recurrir a la teora de Nonaka y Takeuchi (1995) para precisar una manera de
gestionar el conocimiento en la era de la informacin y el conocimiento. En esa
tnica se investiga cmo se presenta en la teora un proceso de conversin en
etapas sistemticas que conforman el proceso de creacin de conocimiento, que
resulta en la integracin de saberes de los miembros de la organizacin con la
finalidad de innovar.

Los nuevos conocimientos pasan a formar parte de las competencias dinmicas,
como valor agregado de la organizacin lo que le permite sobresalir y mantenerse
en el tope de la economa del conocimiento. Su fundamentacin concibe las
maneras exitosas desarrolladas por las compaas japonesas para lograr sus
metas organizativas, que son aplicables a otras organizaciones en el mundo
global competitivo. La metdica de investigacin utilizada comprende mtodos de
razonamiento lgico, y analgico a travs de la abduccin como proyeccin
imaginaria en la creacin de conceptos. La revisin bibliogrfica adems del
anlisis de contenido, permite formar una idea clara sobre los componentes
tericos del tema que vislumbran la manera de crear conocimiento en las
organizaciones. Entre las consideraciones finales se cita la innovacin que
represent la teora en el campo administrativo, carente hasta ese momento de un
fundamento terico que concibiera la creacin de conocimiento en las
organizaciones. El conocimiento es la racionalizacin de la informacin obtenida
del mundo circundante derivado de la experiencia, la bsqueda y la reflexin. Esta
definicin tiene una tendencia tradicional occidentalizada centrada en el sujeto u
objeto. Una definicin de tendencia oriental por ejemplo, es que el conocimiento es
una filosofa de vida dirigida al bienestar comn de todos los sujetos en un
proceso de interaccin permanente centrado en lo corporal-mental. En un sentido
amplio integrador de esas dos tendencias, se puede concluir que el conocimiento
es el procesamiento de la informacin externa e interna para conocer el mundo
desde sustantivos de la accin reflexiva.

LAS NUEVAS RELACIONES INTERPERSONALES ANTE LA ADOPCIN DE
LAS TECNOLOGAS

Las Nuevas Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (TIC) en la sociedad
actual es una realidad innegable. stas han traspasado la frontera de lo cientfico-
militar, para instalarse como elementos imprescindibles en el contexto
empresarial, sanitario, escolar, familiar y en las relaciones sociales de ocio y
entretenimiento, especialmente de los ms jvenes. Hay quienes responsabilizan
a las Tics de los males sociales acontecidos en estas dcadas. "Junto a estos
espectaculares avances en los medios de comunicacin, que deberan haber
supuesto un mayor conocimiento mutuo de los pueblos y un creciente
acercamiento y comprensin entre ellos, asistimos, por el contrario, a conflictos
intertnicos, religiosos, polticos, etc., de tal dureza, que nos retrotraen a pocas
de la historia que considerbamos definitivamente olvidadas"

Sin negar el papel que las Tics hayan podido desempear en la resultante de los
cambios experimentados en los estilos de vida y en las problemticas emergentes,
es necesario tener en cuenta que esta revolucin tecnolgica no es el elemento
exclusivo que explica las connotaciones y manifestaciones de dicha Sociedad, en
tanto que slo constituye un mero pilar, inevitable para evitar el desmoronamiento
de la estructura social. Adems de la revolucin tecnolgica, Castells identifica
como pilares de la sociedad informacional la economa global y el cambio cultural,
manifestado por el ecologismo y el feminismo.

Partiendo de estas premisas, los cambios introducidos por las TICs nos lleva a los
profesionales de diversos mbitos: empresarial, legal, social y educativo entre
otros, a formularnos nuevas preguntas a las que buscar respuesta. Si algo
preocupa a los educadores actuales (padres y profesores) es el aumento de las
relaciones interpersonales virtuales en detrimento de las presenciales.
Las nuevas tecnologas favorecen procesos de interaccin que transcienden los
lmites que marcan las coordenadas espacio-temporales, tratndose de individuos
aislados que se relacionan comunicativamente en un espacio virtual. Para algunos
este contexto de superabundancia de informacin y de navegantes en red con los
que interactuar promueve la superficialidad y el desapego en las relaciones, pues
lo niveles de atencin y la disponibilidad de tiempo destinado a las mismas se ve
necesariamente reducida, dificultando el poder intimar y alcanzar niveles altos de
confianza. Las revoluciones tecnolgicas amplan nuestro mundo social, lo que
implica nuevos niveles de relaciones interpersonales en las que intervienen
esquemas valorativos y normativos de los individuos en contacto virtual cuando
ms red social se tiene, ms se utiliza Internet, cunto ms se utiliza, ms se
refuerza la red fsica que uno tiene, denominado a su teora sobre las relaciones
en la red:"cunto ms, ms". Adems, Internet facilita las interacciones sociales
estableciendo comunidades personalizadas construidas en torno a intereses
concretos y en las que la distancia no tiene por qu ser un factor determinante.
Pero Internet no slo ayuda a mediar en las relaciones on line, como recoge Ribas
(2004) en su artculo, tambin refuerzan las interaccin off line (presenciales), y
los cibercafs son un ejemplo claro de esto, pues aunque son salas en las que se
respira un cierto aire de privacidad y anonimato, una vez roto, se crean pequeas
conversaciones que facilitan las relaciones off line dentro del tecno espacio.

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EN DE LAS ORGANIZACIONES

Segn el autor Deres dice que la Responsabilidad Social Empresarial, es una
visin de negocios que integra a la gestin de la empresa, el respeto por: los
valores y principios ticos, los trabajadores, la comunidad y el
medio ambiente.Esto quiere decir que es un inters propio e inteligente de la
empresa que produce beneficios a la comunidad y a la propia empresa.

La responsabilidad social no tiene que ver solamente como una forma de realizar
trabajos sociales en la comunidad, sino se trata ms bien de una estrategia de la
empresa, que junto a su gestin de negocios y reflejando sus valores, debe ser
tratada como un caso de negocios ms.

Las empresas que practican responsabilidad social adems obtienen otros
beneficios como ser ms atractivas para los clientes, para sus empleados y para
los inversionistas; razn por la cual son ms competitivas y pueden obtener
mayores ganancias.

Tambin representa el compromiso que la empresa debe tener con la
sustentabilidad y mejoras en los estndares de calidad de vida no solo de su
equipo humano sino de toda la sociedad.

Por ltimo, la responsabilidad social en la organizacin el reflejo de la manera en
que las empresas toman en consideracin las repercusiones que tienen sus
actividades sobre la sociedad, y en la que afirman los principios y valores por los
que se rigen, tanto en sus propios mtodos y procesos internos como en su
relacin con los dems actores. La RSO es una iniciativa de carcter voluntario y
que slo depende de la empresa, y se refiere a actividades que se considera
rebasan el mero cumplimiento de la legislacin.














BIBLIOGRAFIA

Andrade, J. y Campo-Redondo, M. (1998). Tecnologa de la Informacin en el
diseo de la Organizacin. Revista Venezolana de Gerencia. Ao 3(6).

Morn, J., Seurat, R. "Gestin de los recursos tecnolgicos". Fundacin
COTEC para la innovacin tecnolgica. Madrid. 1998.

CRAGNOLINI, ALIDER (Compilador) (1987). Cuestiones de poltica
cientfica y tecnolgica. Segundo Seminario Jorge Sbato, Consejo
Superior de Investigaciones Cientficas, Madrid.