300

AVANTAJELE COMPETITIVE ALE CORPORAIEI MULTINAIONALE

LECT.UNIV.DR. BUGNAR NICOLETA GEORGETA
Universitatea din Oradea, Facultatea de Stiinte Economice
Str. Armatei Romane, nr. 5 , tel. 0722474492, e-mail nico_bugnar@rdslink.ro

LECT.UNIV.DR. MESTER LIANA
Universitatea din Oradea, Facultatea de Stiinte Economice
Str. Armatei Romane, nr. 5 , tel. 0722474492, e-mail lianamester@yahoo.com


A market-oriented perspective must be combined with a resource-based perspective when
the firm is developing its global marketing strategy. Because strategy attempts to leverage
the firms competitive advantages, the theory of the multinational firm with its separation of
country-specific and firm-specific advantages is the natural starting point for competitive
strategy formulation. The firm has to make sure that its competitive advantages are
transferable to the new country market.


Cel mai dinamic mediu economic este cel al societilor multinaionale; existena
ntreprinderii multinaional este att un proces de evoluie, ct i o condiie definitiv. n
mod tipic, corporaiile au nceput s exporte produsele i apoi s creeze organizaii de
marketing peste mri pentru a-i spori i sprijini vnzrile. Mai trziu, firmele au liceniat
companiile strine pentru a produce anumite mrfuri i, n final, au construit propriile lor
fabrici de producie n alte ri. n mod treptat, companiile internaionalizeaz fora lor de
munc, structura managementului i proprietatea, iar, n final, organizeaz activitile lor de
producie total pe o baz internaional.
105
Pe msur ce tehnologia se difuzeaz la nivel
internaional, productorii cu costuri reduse genereaz presiuni concureniale suplimentare.
Acest fapt foreaz producerea de schimbri structurale, unele industrii ajungnd s se
restrng sau s fie eliminate, n timp ce altele se extind. n acest context, adaptarea
economic i social intern, adaptare impus de piaa global, presupune redirecionarea
resurselor de la sectoare aflate n declin ctre cele n plin dezvoltare.

O explicaie suplimentar pentru aceast internaionalizare a vieii economice o ofer T.
Levitt
106
care susinea c pieele lumii ncep s devin asemntoare datorit dezvoltrii
tehnologiei i a comunicaiilor: oamenii ncep s aib la dispoziie acelai gen de informaii,
produse, servicii, etc. fapt ce genereaz o omogenizare a pieelor la nivel mondial.
Companiile care reuesc s aduc pe pia produse tot mai standardizate, la preuri ct mai
mici vor avea ctig de cauz n faa companiilor locale sau strine care ofer produse
adaptate, la preuri mai mari. Acesta este mecanismul de trecere de la noiunea de pia
internaional la pia global.

105
Ionescu, Gh. Gh. Cultura afacerilor. Modelul American, Ed. Economic, Bucureti, 1997, p.
334
106
Levitt, Ted Globalization of markets, Harvard Business Review, May, 1983, p.7
301

Dezvoltarea afacerilor unei firme pe piaa extern trebuie s plece de la analiza factorilor
care au potenat succesul pe piaa intern. Firma care dorete extinderea dincolo de
graniele naionale ar trebui s-i identifice punctele forte i modalitile n care acestea pot
fi dezvoltate mai mult dect local. Numai dac exist argumente solide pentru a presupune
c anumite puncte forte pot fi aplicate i n alte ri, compania ar trebui s nceap
examinarea pieelor externe. Atunci cnd o firm intr pe o pia strin aceasta nu poate fi
sigur c avantajele locale / naionale pot fi folosite cu succes. Prevederile comerciale,
mediul economic din ara respectiv, comportamentul firmelor concurente pot fi diferite, i
mai ales clienii pot avea alte preferine; transferul avantajelor pe piee strine poate fi un
transfer foarte riscant. Punctul de pornire pentru o formulare competitiv a expansiunii pe
piaa internaional este condiionat de existena unei perspective orientat spre pia,
combinat cu una bazat pe resurse. Astfel, eforturile oricrei firme pentru ptrunderea i
meninerea pe o pia extern se bazeaz, n principal, pe avantajele competitive ale firmei,
care pot fi privite ca i competene distincte pe care aceasta le posed la un nivel superior n
comparaie cu alte firme, ndeosebi cu cele concurente.

n funcie de nivelul de internaionalizare la care se afl compania, obiectivul fundamental
de la care trebuie s plece conceperea oricrei politici sau strategii de dezvoltare este acela
de a susine avantajul competitiv, adic de a transforma un input valoros ntr-un output i
mai valoros. n mod similar, o companie care ptrunde pe piee externe trebuie s aib
avantaje care s o ajute s depeasc costul mare pe care l suport pentru a desfura
afaceri ntr-o alt ar, n concuren cu firmele interne. Dincolo de analiza acestor aspecte
care determin orientarea internaional a firmei, trebuie s amintim cele patru condiii care
stau la baza elaborrii unei strategii competitive, i care pot fi extrapolate i pentru mediul
de afaceri extern. Astfel este vorba despre fundamentarea oricrei strategii: pe prognoze
tehnologice, economice i manageriale; pe baza unor studii de pia; pe o abordare
sistemic a ansamblului aspectelor implicate de procesul dezvoltrii firmei i pe baza
formelor de management participativ.
107


Avantajele competitive ale unei firme sunt rspunztoare pentru conceperea i
implementarea corect a strategiilor de dezvoltare i de expansiune pe o anumit pia. ntr-
o economie n continu expansiune aceste avantaje competitive sunt extrem de diferite,
putnd consta n: dimensiunea mare sau foarte mare a firmei, oferirea de produse / servicii
la cele mai mici preuri sau la cel mai nalt nivel calitativ, dominarea unui segment specific
de pia (o anumit zon geografic, un grup specific de cumprtori) sau oferirea unor
valori globale ct mai mari pentru preul primit.
108


Regula de supravieuire a unei firme n mediul internaional se bazeaz pe furnizarea unor
beneficii clienilor ntr-un mod mult mai competitiv dect o fac concurenii, avnd astfel un
avantaj competitiv susinut. Dac n mod tradiional aceste avantaje constau ntr-o ofert
superioar de pia, schimbrile recente de produse i servicii au sugerat analitilor c
susinerea competitivitii se poate realiza doar cu ajutorul aa numitor avantaje specifice
firmei (ASF); ele pot cuprinde mai multe elemente:
anumit inovaie sau tehnologie
accesul la know-how

107
Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion Management, Ed, Economic, Bucureti, 1996, p. 117 -119
108
Russu, Corneliu Management strategic, Ed AllBeck, Bucureti, 1999, p. 201
302
economii de scar
reea de distribuie eficient
control asupra unor resurse naturale
resurse umane calificate
capacitate managerial.

Toate aceste elemente, care au primit statutul de avantaje specifice / competitive ale firmei,
trebuie s se sprijine pe valori, realizri i resurse astfel nct s nu fie disponibile
concurenei, putnd avea un caracter monopolist pn la un anumit nivel.

Simpla existena a unor resurse naturale, financiare, umane, materiale - nu asigur
obligatoriu i competitivitatea internaional dorit. Sunt numeroase cazuri de firme care,
dei au dispus de resurse foarte mari, nu au obinut succesele sperate n ceea ce privete
concurena. n acelai timp, sunt firme mai mici, cu resurse limitate, care depesc muli
rivali. Modul creativ i eficient n care sunt utilizate resursele este la fel de important ca i
existena lor. Mai mult este nevoie de o filosofie solid n ceea ce privete atragerea
resurselor externe care s contribuie la sporirea celor interne.
109
Perspectivele strategiei
bazate pe resurse determin firma s decid ce are de oferit, ce poate face bine i cum ar
trebui s se lanseze n strintate. De exemplu, resursele financiare joac un rol hotrtor n
ceea ce privete accesul la tehnologie i implicit la un realizarea unui produs competitiv.

Unul dintre avantajele majore de care poate beneficia o firm este cel dat de know-how-ul
specific de care dispune. Acesta poate include o anumit tehnologie, modaliti de analiz
a pieei, lansarea unor campanii de promovare, mrci noi pe anumite piee, etc. De ex.
corporaiile multinaionale productoare de bunuri de larg consum au o experien
dobndit pe mai multe piee, fapt care le d un avantaj asupra concurenei. O bun
nelegere a acestor avantaje specifice firmei constituie baza unei strategii care s aib
succes ntr-o ar strin. Cercetarea pieei externe va oferi un mijloc de ghidare pentru a
evidenia trsturile specifice fiecrei ri, pentru a plasa firma pe o poziie ct se poate de
avantajoas vis-a-vis de ofertele concurenei. Poziionarea produselor / serviciilor pe pia
trebuie astfel fcut nct s fie clar delimitat segmentul de pia vizat cu ajutorul unui
avantaj difereniat. Marile lanuri hoteliere (Accor, Mercur, Hilton, etc) intesc att clieni
internaionali (oameni de afaceri, turiti), ct i consumatori din ara pe a crei pia intr,
adaptndu-se cu serviciile i preul la nivelul economic al acesteia.

Un alt avantaj specific unei firme pe piaa extern este dat de sistemul managerial al
acesteia, element recunoscut ca fiind una din resursele cheie ale firmei: orice organizaie
/firm este definit n funcie de ce este ea capabil s ofere i nu strict de produsele pe care
le ofer sau de nevoile pe care ncearc s le satisfac. Aceste capaciti manageriale nu se
gsesc n produse, n calitate sau imagine, ci implic abiliti de pricepere i experiena pe
care o are compania i angajaii si. Tot ce presupune un management eficient ntr-o
companie, care dorete intrarea pe piee externe, se poate materializa n decizii cu privire la
gradul de utilizare a capacitilor de producie, integrarea pe orizontal sau vertical a
activitii, aria geografic de interes pentru firm, gestionarea resurselor umane, modaliti
de cretere a productivitii muncii, etc. Nivelele diferite de acceptare pe pia a avantajelor
specifice firmei limiteaz ponderea succesului unei firme pe plan extern. De exemplu,

109
Danciu, Victor Marketing strategic competitive. O abordare internaional, Ed. Economic,
Bucureti, 2004, p. 34
303
Volvo se poziioneaz ca fiind o main de lux pe unele piee, dar pe piaa intern este
vzut ca un mijloc de transport demn de ncredere.

David Jobber aduce n discuie erodarea avantajelor specifice sub influena a doi factori;
schimbrile rapide din mediul economic, politic, precum i din domeniul tehnologiei
creeaz diferite oportuniti pentru firmele concurene. Pe de alt parte, o anumit
mulumire de sine ntlnit la firmele care au atins un target mult mai nalt dect
concurena sau dect cel previzionat conduce la pierderea competitivitii pe piaa
global.
110


O problem de actualitate este legat de msura n care aceste avantaje specifice de care
beneficiaz firma pe o anumit pia pot fi transferate pe pieele altor ri. Nivelul diferit de
transfer i acceptare pe pia a acestor avantaje specifice depinde n mare msur de
modalitatea de penetrare pe piaa unei ri. n principiu sunt cunoscute mai multe modele de
extindere pe piee externe: exportul, licenierea, aliana strategic, investiia direct. Astfel
se ridic un semn de ntrebare n ceea ce privete posibilitatea de transfer a ASF, n sensul
c nu toate pot fi transferate.

n cazul n care opiunea de extindere internaional este pentru o alian strategic sau
investiie direct, localizarea unitii de producie n ara respectiv poate uura efortul de
comercializare; de exemplu ar fi mult mai uor de recrutat distribuitori i dealeri locali. Pe
de alt parte, o mare dificultate apare la transferarea unor elemente intangibile, cum ar fi
sistemul managerial. Modalitatea de a elimina acest neajuns, transferul unor manageri din
firma mam, implic costuri mari din cauza mediului nou n care trebuie s lucreze i a
rezultatelor incerte.

Firma care i stabilete unitatea de producie ntr-o alt ar nu trebuie s ia n calcul doar
apropierea de pia, i implicit de client. Prin faptul c va angaja for de munc intern i
va asigura o reputaie bun, devenind un bun cetean al comunitii n care a intrat; pe de
alt parte, managerii se obinuiesc cu mediul de afaceri din ara respectiv. Dar pot exista i
dezavantaje. Cnd compania este vzut ca un intrus, care nltur de pe pia un concurent
intern, se va pune problema locurilor de munc pierdute din aceast cauz. Astfel firma
trebuie s fie foarte atent pentru a putea minimiza reacia negativ de pe pia.

Un alt risc dat de transferul ASF apare din efectul calitii rii de origine. Orice produs
exportat include know-how-ul i capacitatea de producie, i chiar avantajele specifice rii
din care provine firma mam. n situaia n care unii clieni se vor ntreba dac toate aceste
vor fi transferate cu succes, firma va trebuie s adopte o strategie n care n care s evite
menionarea locului de producie.

Dincolo de aceste riscuri date de transferul internaional, ntrebarea care se pune vizeaz
modul de intrare a companiei pe o anumit pia astfel nct s primeasc o compensaie
pentru acele avantajele specifice firmei care nu pot fi valorificate extern.

n cazul contractelor de licen i de alian, firma i vinde anumite elemente (marc,
patent, proces tehnologic, tec) unui partener local, urmnd s primeasc un pre care ar

110
Jobber, David Principles and Practice of Marketing, McGraw Hill Publishing, London, 1998, p.
511
304
reflecta avantajele specifice de care dispune firma pe piaa extern. O problem care ar
putea s apar aici este imposibilitatea firmei care cedeaz licena de a nva ceva despre
piaa respectiv i de a-i extinde propriile capaciti de producie. Mai mult,
implementarea unei politici de alian, supravegherea derulrii contractului pot fi procese
dificile din cauza locaiei ntr-o ar strin. Pe msur ce partenerul se dezvolt apare
riscul ca plile pentru contractul de alian s nu se mai efectueze, know-how-ul oferit s
fie folosit pentru producia de export, astfel nct avantajul specific al firmei donatoare s se
uzeze n timp.

O ar poat fi atractiv nu numai pentru c firma poate vinde mai multe produse, ci i
pentru c poate obine i alte beneficii de pe urma prezenei sale pe aceea pia. Gh. Gh.
Ionescu aprecia c firmele prin activitile de business global, genereaz slujbe i bogie i,
de asemenea, realizeaz transferuri de tehnologie. Firma global aduce valorile societilor
industrializate n unele n curs de dezvoltare. Valorile responsabilitii individuale,
disciplina unei zile de lucru regulat i recompense pentru munca direcionat de alii sunt
deseori n conflict cu valorile locale ale responsabilitilor care se extind asupra familiei sau
oraului. O firm global contribuie la aceast dezvoltare general a societii prin:
Aducerea de slujbe, capital, tehnologie i manageri pentru oameni
Dezvolt leadershipul i furnizeaz instruire pentru oameni
Reinvestirea cel puin a unei pri din profituri n economia local
Furnizeaz afaceri pentru firmele locale i de aici creeaz slujbe, att prin
cumprarea de furnituri i de alte bunuri de la furnizorii locali, ct i prin
cumprturile efectuate de noii angajai
Produce schimburi externe prin exportul de bunuri
Contribuie la realizarea proiectelor de parteneriat local. .
111


Firmele globale leag naiuni, culturi i oameni. n timp ce instituiile politice naiuni
individuale i chiar ONU sunt mpovrate de naionalism i birocraie, corporaia global
este capabil s traverseze graniele i s aib de a face cu oamenii acolo unde acetia
triesc. Din punct de vedere al valorilor, firma global aduce avantajul imens al slujbelor, al
contactului fa n fa a unor oameni din culturi diferite i necesitatea nelegerii i lucrului
cu oamenii din diferite culturi.
Bibliografie
1. Danciu, Victor Marketing strategic competitive. O abordare internaional, Ed.
Economic, Bucureti, 2004
2. Jobber, David Principles and Practice of Marketing, McGraw Hill Publishing,
London, 1998
3. Levitt, Ted Globalization of markets, Harvard Business Review, May, 1983
4. Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion Management, Ed, Economic, Bucureti, 1996
5. Ionescu, Gh. Gh. Cultura afacerilor. Modelul American, Ed. Economic,
Bucureti, 1997
6. Ionescu, Gh. Gh. Marketizarea, democratizarea i etica afacerilor, Ed.
Economic, Bucureti, 2005
7. Russu, Corneliu Management strategic, Ed AllBeck, Bucureti, 1999


111
Ionescu, Gh. Gh. Marketizarea, democratizarea i etica afacerilor, Ed. Economic, Bucureti,
2005, p.41 - 46