Capitolul 4

Formarea resurselor umane

La sfritul acestui capitol:
vei cunoate drepturile i obligaiile oricrui salariat din Romnia,
n domeniul formrii;
vei analiza i vei nelege particularitile i avantaele unor metode
de formare;
vei putea identifica avantaele pe care le are o organizaie care
concepe tiinific politici de formare a resurselor umane,
vei putea ntocmi un plan de formare adecvat specificului
organizaiei!
4.1. Necesitatea formrii resurselor umane
"c#imbrile economice contemporane i$au nvat pe manageri s$i
deplaseze atenia de la resursele naturale spre activele intelectuale, s e%amineze
atent cunotinele pe care se spriin activitatea organizaiei pe care o conduc i
modul n care ele sunt e%ploatate! &rice organizaie dispune de un patrimoniu de
talente, cunotine i e%periene pe care trebuie s le gestioneze! 'a trebuie s
mreasc acest patrimoniu i s$i asigure perenitatea prin intermediul formrii i
prin punerea n aplicare a unui sistem de transmitere sistematic a cunotinelor i
a e%perienei dobndite (politica n domeniul formrii)!
*ornind de la aceste observaii, n plan teoretic s$au dezvoltat concepte
noi, complementare, care pot influena, n mod fundamental, performana
organizaiei! +intre aceste concepte reinem:
Managementul resurselor umane
$ mangementul cunotinelor;
$ teoria capitalului intelectual;
$ nvarea organizaional;
$ organizaia care nva;
$ nvarea continu,
ca s subliniem doar cteva dintre ele!
,n Romnia, teoria i practica managerial sunt departe de a e%plica i de a
integra toate dimensiunile care decurg din aceste concepte moderne! -vnd n
vedere ns dinamica sc#imbrilor care au loc n mediul economic, social i
politic, accelerarea dimensiunii concureniale n lumea afacerilor, interesul
manifestat pentru valorificarea avantaelor care decurg din aceste concepte este
firesc! - nelege mecanismele care pot transforma o organizaie tradiional
ntr$una care nva este o condiie esenial pentru performan! .ilosofia care st
la baza conceptului de organizaie care nva susine c:
nvarea constituie un ingredient esenial pentru supravieuirea
organizaiei i c,
nvarea la nivel strategic, operaional i la cel al politicilor trebuie s
fie contient, continu i integrat!
Responsabilitatea pentru crearea unui climat emoional n care ntregul
personal s poat nva permanent revine n mod decisiv ec#ipei manageriale!
& organizaie care nva este:
o organizaie n care oamenii i sporesc continuu capacitatea de a
obine rezultatele pe care le doresc cu adevrat, n care sunt create noi
tipare de gndire, mai largi, n care aspiraiile colective nu sunt ngrdite
i n care angaaii descoper continuu cum s nvee mpreun;
o organizaie care faciliteaz nvarea n rndul tuturor membrilor ei
i se transform continuu;
o organizaie care se perfecioneaz continuu prin crearea i rafinarea
cu rapiditate a capabilitii necesare succesului n viitor;
o organizaie care are ndemnarea de a crea, a dobndi i a transfera
cunoatere, precum i de a$i sc#imba comportamentul astfel nct s
reflecte noile cunotine dobndite;
o organizaie care nva din e%perien, dezvolt programe de
perfecionare continu, utilizeaz te#nici sistematice de soluionare a
problemelor i transfer cunoaterea, rapid i eficient, la toate
138
Capitolul 4. Formarea resurselor umane
nivelurile ei, prin intermediul programelor de instruire formal,
legate de implementarea n practic!
*rocesul prin care o organizaie poate s devin o organizaie care nva
este comple% i necesit parcurgerea unor etape succesive:
mai nti, ea trebuie s identifice oportunitile ivite i s beneficieze de
ele;
apoi, ea trebuie s aib o structur permisiv, care faciliteaz nvarea!
,n plus, succesul unui astfel de demers presupune:
o cultur stimulativ, care s$i ncuraeze pe oameni s ncerce s
sc#imbe situaia e%istent i s conteste modul de aciune ncetenit;
un management care i mputernicete pe oameni! /anagerii sunt
ncredinai c delegarea deciziilor i munca eficient n ec#ip
contribuie la obinerea unor performane mai bune;
o for de munc motivat, format din oameni dornici s nvee
continuu;
mecanisme care stimuleaz nvarea, procese i politici concepute s$i
ncuraeze pe oameni s nvee tot ce fac!
+ei ofer idei valoroase despre modul n care poate fi stimulat nvarea
i dobndirea de noi cunotine prin practica managerial, conceptele de nvare
organizaional i de organizaie care nva au nceput s fie umbrite, cel puin
sub raportul practicii manageriale, de dezvoltarea e%ploziv a concepiei de
management al cunoaterii! /otivul ar putea fi problemele care apar la
transpunerea n practic a unor principii generale, #oliste (adic organizaia care
nva i nvarea organizaional)! "pre deosebire de ele, iniiativele de
management al cunoaterii au adesea o int direct i, prin urmare, pot fi adaptate
mai bine la nevoile organizaiei! *entru a depi inconvenientele legate de aceste
dificulti, conceptul de organizaie care nva trebuie armonizat cu iniiativele
de management al cunotinelor, astfel nct diverse tipuri de cunotine s poat
fi intercorelate, dezvoltate i utilizate pentru a aduga valoare bunurilor i
serviciilor oferite de organizaie!
&rganizaia modern poate fi definit ca un ansamblu de cunotine, de
proceduri i de e%periene! ,n acest conte%t, transmiterea culturii de ntreprindere
este o sarcin prioritar a supravieuirii! 'ste bine s facem diferena ntre:
elementele care pot fi dobndite aproape instantaneu (capital, brevete,
maini) i,
139
Managementul resurselor umane
elementele care presupun o perioad ndelungat de maturizare pentru a
se aduga la patrimoniul unei organizaii (e%perien, reele informaio$
nale, cunotine te#nice i comerciale, metode specifice etc!)!
&r, formarea personalului are tocmai scopul de a alimenta i de a asigura
transmiterea acestui patrimoniu, element esenial al valorii unei organizaii moderne!
.ormarea angaailor este, aadar, o problem creia trebuie s$i fac fa
fiecare organizaie! 0antitatea i calitatea ei variaz ns enorm de la o organizaie
la alta! .actorii care influeneaz cantitatea i calitatea activitilor de formare sunt:
amploarea sc#imbrilor din mediul e%terior (sc#imbrile te#nologice,
noile prevederi legislative etc!);
sc#imbrile pe plan intern (noi procese de activitate, noi piee etc!);
e%istena aptitudinilor i calificrilor corespunztoare n rndul forei
de munc disponibile;
gradul de adaptabilitate al forei de munc;
msura n care organizaia spriin ideea dezvoltrii carierei pe plan
intern;
gradul de angaament al managementului fa de ideea c instruirea
reprezint un element esenial pentru succesul economic;
msura n care managementul consider instruirea ca factor de
motivare n munc;
cunotinele i aptitudinile celor care rspund de efectuarea instruirii!
/ulte organizaii i ndeplinesc cerinele de formare ntr$o manier
1pompieristic2 i cam la ntmplare! *rin urmare, formarea profesional are un
caracter mai mult sau mai puin neplanificat i nesistematic! -lte organizaii ncep
prin a$i stabili cerinele de formare, continu apoi cu proiectarea activitilor de
formare ntr$un mod raional, iar n final efectueaz i o evaluare a rezultatelor
obinute! -ceste organizaii adopt o metodologie sistematic de formare a
angaailor lor! ,n cele cu urmeaz vom clarifica ce se nelege prin 1formare
sistematic2 i cum abordeaz organizaiile aceast problem!
*entru nelegerea importanei i coninutului procesului de formare
care se desfoar n organizaii este necesar mai nti, s se clarifice termenii
care se folosesc n vorbirea curent! -stfel:
140
Capitolul 4. Formarea resurselor umane
*rin educaie se nelege orice activitate de nvare pe termen lung,
avnd ca scop instruirea oamenilor pentru a ndeplini diverse roluri n
societate: rolul de ceteni, de lucrtori i de membri ai grupurilor
familiale! Centrul de atenie al educaiei l constituie, n primul rnd,
individul i necesitile sale, i abia n al doilea rnd, necesitile
comunitii ca ntreg, adic nevoile societii! 0a e%emple de nevoi
individuale avem nevoia de alfabetizare, nevoia de a fi pregtit pentru
e%ercitarea unei meserii, precum i nevoia de a ne e%ploata pe ct
posibil propriile nzestrri i talente! *rintre nevoile societii se
numr cea de respectare a legii i ordinii publice, nevoia de caliti
diversificate care s susin activitile economice, precum i nevoia de
aprare n faa agresiunilor venite din e%terior!
*rin instruire se nelege orice activitate destinat dobndirii de
cunotine i aptitudini specifice e%ercitrii unei meserii sau
realizrii unei operaiuni! ,n centrul de atenie al instruirii se afl
postul sau sarcina profesional! 0teva e%emple de necesiti de
instruire: nevoia de a asigura eficiena i sigurana n operare a
anumitor maini sau aparate; nevoia de a avea la dispoziie o for
de munc eficient; nevoia de a avea o conducere competent a
organizaiei!
*rin perfecionare se nelege orice activitate de nvare diriat mai
degrab spre nevoi viitoare, dect imediate i care se ocup mai mult
de progresul n carier, dect de performana curent! n centrul de
atenie al perfecionrii se afl, de obicei, n primul rnd cerinele
viitoare de fora de munc ale organizaiei, i abia n al doilea rnd
cerinele de progres ale indivizilor n mediul profesional! 0a e%emple
de cerine3nevoi de perfecionare am putea enumera: nevoia
managerilor de a putea utiliza facilitile asigurate de calculatoare n
desfurarea activitii, nevoia de nlocuire a cadrelor cu vec#ime n
munc aflate n pragul pensiei cu poteniali candidai din snul
organizaiei, precum i nevoia de a$i pregti pe angaai s accepte
sc#imbarea!
.iecare dintre aceste tipuri distincte de activiti de nvare
presupune, n diverse grade, dobndirea de cunotine, capacitatea
141
Managementul resurselor umane
de nelegere, aptitudini i atitudini! ,n general, ne bazm pe coal,
liceu i universitate pentru asigurarea celei mai mari pri a
activitilor 1educaionale2 desfurate n societatea noastr i ne
bazm pe organizaii care, n parteneriat cu elementele vocaionale
ale sistemului nostru de nvmnt (coli te#nice i noile forme de
nvmnt universitar), asigur cea mai mare parte a 1instruirii
profesionale2 desfurate n societate! 4e bazm pe organizaiile
e%istente pentru crearea oportunitilor de 1dezvoltare2 necesare n
vederea pregtirii angaailor pentru rolurile viitoare!
-bordarea sistematic a formrii urmeaz, n general, o succesiune
logic de activiti, ncepnd cu stabilirea unei politici de principiu i a
resurselor necesare pentru susinerea ei, urmat de o evaluare a necesitilor de
instruire pentru care se asigur programul corespunztor, i terminnd cu o
form sau alta de evaluare i feedbac5! ,n figura 6!7, este prezentat aceast
succesiune elementar de faze ale ciclului de formare!
142
"tabilirea organizaiilor care s
efectueze formarea
8dentificarea necesitilor de
formare
*olitica de formare
*lanificarea formrii
+esfurarea activitilor de
formare
'valuarea activitilor
de formare
Capitolul 4. Formarea resurselor umane
Fig. 4.1. Formarea ciclul de baz
+esfurarea eficient a ciclului de formare este puternic influenat de
calitile celui desemnat s se ocupe de aceast activitate! Responsabilul cu
formarea:
dispune de un buget alocat acestei aciuni;
are sarcina de a insera politica de formare n politica general a
ntreprinderii;
este plasat la ntlnirea domeniului de producie cu cel de resurse
umane i cu cel de planificare!
+rept urmare, el are un rol i o poziie ierar#ic care trebuie precizate!
-stfel:
9 "ub raport ierar#ic, el trebuie plasat pe o poziie suficient de nalt
pentru a conferi credibilitate aciunilor pe care le ntreprinde! 'l va perturba
activitatea curent i se va gsi frecvent n conflict cu oamenii de producie! +e
aceea, trebuie s fie adunct al managerului de resurse umane sau n cazul n care
formarea este vital pentru organizaie el poate deveni consilier al managerului
general! ,n organizaiile de mrime medie sau mic, activitatea de formare va fi
e%ercitat de responsabilul de resurse umane!
9 Rolul su este triplu:
el este observator pentru c analizeaz nevoile, definete o structur a
minii de lucru i propune miloace de aciune;
el este planificator i se ocup de investiia n domeniul formrii; el
asigur gestiunea ansamblului de aciuni, recrutarea i formarea
animatorilor, controleaz miloacele materiale, apreciaz eficacitatea
programelor ntreprinse;
el este coordonator al gestiunii patrimoniului intelectual al
organizaiei, fiind implicat n sistemul de repartiie a sarcinilor etc! i
depete imaginea stereotip a 1responsabilului cu nvmntul2!
4.2. Determinarea nevoilor de formare a resurselor umane
/otivele pentru care este important s se cunoasc i s se analizeze
nevoile de formare a resurselor umane sunt urmtoarele:
preocuparea de a cunoate ce tiu angaaii;
143
Managementul resurselor umane
preocuparea de a afla ce trebuie s tie angaaii pentru a deveni mai
performani;
dorina de a construi programe de formare centrate strict pe nevoi;
preocuparea de a formula obiective msurabile pentru programele de
formare;
testarea corect a nivelului de cunotine i abiliti;
analiza relaiei cost$beneficiu n cazul programelor de formare!
*entru a determina nevoile de formare se folosesc informaii care provin
din surse diferite:
9 Rezultatele managementului previzional al resurselor umane
,n toate cazurile n care e%ist un management previzional al resurselor
umane, acesta constituie, n mod evident, un instrument privilegiat de determinare
a nevoilor de formare! " reinem c formarea este un miloc de regularizare cu
dou nivele:
ea permite austarea resurselor interne n raport cu nevoile; aceasta este
ipoteza unei formri de adaptare i de reconversie!
ea permite austarea resurselor e%terne (angari, mutri n cadrul
grupului) n raport cu nevoile; aceasta este ipoteza unei formri
prealabile ocuprii postului!
9 Anchete informale i formale
-nc#etele acoper n acelai timp:
discuiile informale;
consultrile cu managerii i e%ecutanii;
studiile sistematice ale comportamentului lucrtorilor la toate nivelele
ierar#ice!
'%periena dovedete c modalitatea cea mai utilizat i cea mai eficace
este dialogul cu managerii, dialog prin care acetia definesc ceea ce consider a fi
nevoile cele mai presante ale ntreprinderii n materie de formare: ei cunosc bine
situaia i vor fi n msur s$i manifeste spriinul, dac au contribuit la
desemnarea liniilor de aciune!
9 tilizarea indicatorilor statistici de alert
-numite date pot confirma e%istena unei indispoziii n snul
personalului, indispoziie care nu ntotdeauna este atribuit doar unei nevoi de
formare! ,n general, orice degradare a condiiilor de munc absolut sau
relativ provoac efecte asemntoare! *rintre indicatorii semnificativi, reinem:
144
Capitolul 4. Formarea resurselor umane
fluctuaia nivelului de producie n raport cu evoluia costurilor;
nivelul deeurilor, al rebuturilor;
numrul de accidente;
creterea absenteismului, a ntrzierilor;
numrul reclamaiilor, al abaterilor disciplinare!
Analiza concomitent a sarcinilor i a aptitudinilor salariailor
+escompunerea sarcinilor este de mult vreme considerat ca un autor n
analiza nevoilor de formare! -ceast operaie se face adesea de ctre o persoan
desemnat din interior, pentru c ea cunoate nevoile i legturile informale din
cadrul organizaiei! 'a poate fi ns incomodat de poziia pe care o deine n
ierar#ia organizaiei!
/etodele care sunt folosite pentru culegerea de informaii utile
determinrii nevoii de formare sunt urmtoarele:
observarea! -ceasta are avantae certe legate de minimizarea ntreru$
perilor n activitatea curent a organizaiei i de furnizarea unor
informaii relevante! +ezavantaele sale sunt legate de riscul de eroare
n cazul n care observatorul nu are o pregtire adecvat;
chestionarele! -vantaele acestora sunt legate de posibilitatea de larg
distribuie, de costul sczut al cercetrii, de garania autenticitii
rspunsurilor, avnd n vedere anonimatul asigurat celor care particip
la investigare! +ezavantaele sunt legate de faptul c e%ist spaiu redus
pentru e%primarea liber a cursanilor, este nevoie de mult profesiona$
lism n faza de elaborare i e%ist deseori o rat redus de returnare;
consultarea persoanelor"cheie! -ceasta permite obinerea de
informaii de la persoane autorizate, este uor de aplicat i stimuleaz
comunicarea! +ezavantaele sunt legate de subiectivismul i caracterul
incomplet al concluziilor care pot rezulta;
publicaiile (reviste, ziare, buletine legislative, /onitorul &ficial,
publicaii interne organizaiei)! 8nformaia procurat pe aceast cale
este actual i util, dar uneori este greu de analizat i sintetizat;
interviurile! -vantaele oferite in de posibilitatea pe care o ofer
aceast metod pentru descoperirea soluiilor, iar dezavantaele sunt
legate de consumul de timp, de dificultatea analizrii i cuantificrii
informaiilor obinute; precum i de necesitatea unei bune pregtiri a
intervievatorilor!
145
Managementul resurselor umane
discuiile de grup! -cestea sunt asemntoare interviurilor; dar au o
abordare mai larg, utiliznd frecvent te#nici de grup, cum ar fi:
brainstormingul, consensul i simularea;
testele! .iind o form #ibrid de c#estionar, testele sunt avantaoase
pentru c pot servi la determinarea cauzei unei probleme i permit
obinerea de rezultate care pot fi uor de cuantificat i comparat!
+ezavantaele sunt legate de faptul c numrul testelor valide este mic
i de faptul c nu pot permite s se evalueze dac abilitile i
cunotinele sunt realmente folosite la locul de munc;
rapoartele i nregistrrile (organigrame, documente de planificare,
manuale de politici, audituri, rapoarte bugetare, evaluri de
performane)! -cestea permit identificarea ariilor cu probleme, ofer
dovezi obiective ale impactului problemelor asupra organizaiei i pot
fi uor obinute! +ezavantaele sunt legate n principal de faptul c se
ofer o perspectiv care se refer la trecut i nu la situaia curent i
necesit un analist bine pregtit care identific tendinele!
4.3. Modaliti de formare a resurselor umane
.ormarea se poate realiza n moduri diferite! 'a depinde:
9 de cei implicai n desfurarea sa! -stfel, identificm formarea intern
i formarea e%tern!
-nc#etele publicate confirm faptul c, alegerea ntre calea intern i
e%tern se face pe baza urmtoarelor criterii:
politica de relaii din organizaia respectiv;
tema aciunilor de formare propuse de organismele e%terne;
vec#imea (e%periena) n domeniul formrii i,
rentabilitatea previzionat a fiecreia din cele dou ci!
,n ansamblu, persoanele care trec prin procesul de formare prefer
organismul e%tern care prezint, n oc#ii lor, garanii de eficien i o anumit
independen cu privire la utilizarea rezultatelor stagiilor!
9 de durata sa! +urata este legat de importana mesaului transmis, dar i
de sumele alocate fiecrei aciuni i de disponibilitatea celor inclui n acest
proces! :n aspect esenial este opiunea cu privire la locul acordat produciei
curente n raport cu producia viitoare!
146
Capitolul 4. Formarea resurselor umane
,n cele mai multe cazuri, aciunile care ec#ivaleaz cu o lun de munc
complet constituie ma%imum suportabil pentru prile n cauz, n msura n care
formarea vine s ntrerup activitatea productiv! " nu uitm c timpul consacrat
formrii rezult dintr$un arbitra cu celelalte dou restricii ale individului cuprins
n acest program (adic timpul aferent vieii familiale i propriei persoane i
timpul consacrat produciei curente n organizaie)! 0#iar dac nu e%ist limit
inferioar, aciuni cu o durat redus i nerepetate n timp nu par a fi indicate ntr$
un proces de nvare i au efecte mai puin evidente!
9 de ritmul desfurrii! *osibilitile e%istente n procesul de formare
necesit o decizie: persoanele abandoneaz sau nu activitatea curent pentru a
se consacra perfecionrii;
0el mai adesea formarea se realizeaz prin:
seminarul care plaseaz subiectele ntr$un conte%t nou i poate favoriza
concentrarea;
conferinele periodice care nu ntrerup ciclul de munc productiv;
stagiile serale (concomitente cu activitatea desfurat);
stagiile cu program complet care nlocuiesc activitatea curent i au
aceeai durat cu ea!
-nc#etele efectuate printre persoanele implicate n aceste programe au
artat c:
opiniile sunt mprite n egal msur ntre cei care prefer stagiile
compacte i cei care opteaz pentru o formare planificat, n funcie de
activitatea lor profesional;
maoritatea celor anc#etai se ndoiesc de eficacitatea edinelor foarte
ndeprtate n timp!
-ciunile de formare desfurate n cadrul organizaiilor se disting de alte
forme de dobndire a cunotinelor prin faptul c:
ele se armonizeaz cu scopurile de rentabilitate: formarea este n
general vzut ca un miloc de cretere a performanei organizaiei;
cea care decide n acest caz este organizaia care definete modalitile
i controleaz aplicarea lor; n compensare, individul implicat n
procesul de formare poate beneficia de e%periena sa i poate ncerca
s o fructifice de$a lungul vieii sale profesionale;
147
Managementul resurselor umane
ea nu se desfoar n mod obligatoriu continuu i d natere, cel mai
adesea, unor aciuni punctuale (a se vedea o singur aciune la intrarea
n organizaie);
ea nu se adreseaz dect unor ageni activi i afecteaz, n mare
msur, timpul de lucru!
.ormarea n cadrul organizaiei mbrac forme diverse, ntre care cele mai
vizibile nu sunt, n mod obligatoriu, cele care contribuie cel mai intens la
transmiterea cunotinelor! -stfel, putem evidenia:
ucenicia: rezervat tinerilor lucrtori;
procedurile formalizate de educare: cursuri, stagii, seminarii care fac
obiectul unor reflecii avansate n domeniu;
formarea la locul de munc: acest mod de dobndire de cunotine,
neformalizat, este o cale esenial de perfecionare; orice salariat,
oricare ar fi nivelul su ierar#ic sau tipul su de activitate, nva
muncind! 'ste greu de msurat care sunt costurile ascunse i efectele
acestui tip de formare, deoarece ele sunt amestecate cu alte tipuri de
incidene!
4iciodat, de la o organizaie la alta sau c#iar n aceeai organizaie, dou
operaii de formare nu sunt identice; n acest domeniu, diversitatea este regula!
'ste totui util, n scopul utilizrii de proceduri omogene de control i de studiu al
rezultatelor aciunii de formare, s se grupeze operaiile de formare! <ruparea
propus mai os reine trei categorii care in de:
caracteristicile celor implicai n procesul de formare;
tipul de formare i,
dimensiunea grupului!
0ei care urmeaz procesul de formare pot fi grupai n trei categorii, n
raport cu intensitatea relaiilor lor cu producia:
lucrtori direct productivi;
maitri;
manageri i funcionari;
&peraiile de formare pot viza:
te#nici productive;
te#nici de gestiune;
metode de management i relaii umane!
148
Capitolul 4. Formarea resurselor umane
+imensiunea grupului i proveniena sa, dispersat sau nu, constituie
ultimul criteriu reinut!
,n tabelul 6!7 regsim sc#ema tipurilor de formare:
Schema tipurilor de formare a salariailor
#abelul $!%
Indivizi implicai Domenii de formare Dimensiunea grupului
A. Lucrtori !irect
pro!ucti"i
#. $e%nici pro!ucti"e &. 'umero(i ) pro"enien* omogen.
+. Mai(tri ,. $e%nici (i meto!e
!e gestiune
-. 'umero(i ) compartimente !i"erse.
C. Manageri
(i .unc*ionari
F. Meto!e
!e management. /ela*ii
umane.
0. 1u*in numero(i ) pro"enien*
omogen.
+iferitele posibiliti de combinare a acestor elemente permit clasificarea
ansamblului de aciuni de formare i alegerea pentru fiecare din ele a modului de
gestiune cel mai raional! *oate fi formulat urmtorul principiu: cu ct ne
deprtm de secvena de baz 1lucrtori direct productivi perfecionai n
domeniul te#nicilor de producie numeroi, de provenien omogen, -+<2, cu
att controlul i msurarea efectelor este mai dificil!
0el mai dificil este s se msoare rentabilitatea aciunilor viznd o pregtire
general a unui mic grup de manageri foarte dispersai n organizaie 0.8!
4.4. Metode i te!nici de formare a resurselor umane
*roblema alegerii metodelor pedagogice depinde de patru factori care sunt
reinui de obicei n procesul de formare: motivaia, stimularea, reacia i controlul!
149
Managementul resurselor umane
1/otivaia pe lung durat2 este cea care determin interesul pentru
stagiul de formare i este, nainte de toate, o problem de selecie a celor care vor
fi implicai n procesul de formare! 1/otivaia de moment2 depinde de
atractivitatea programului de nvmnt!
"timularea este determinat de grupul n raport cu care individul va
ncerca, contient sau nu, s se situeze! +ac este foarte puternic, ea este
duntoare pentru c duce la situaii conflictuale care duneaz nvrii; dac
este prea sczut conduce la pasivitate!
Reacia indivizilor implicai n procesul de formare este indispensabil
deoarece astfel, cunotinele aung nu doar s fie prezentate, ci, n msura
posibilului, s fie descoperite i formulate de ctre cursant! 'a condiioneaz
durabilitatea memorrii i eficacitatea utilizrii viitoare a cunotinelor!
0ontrolul se efectueaz, pe de o parte, n mod informal, de$a lungul
procesului de nvare, sub supraveg#erea constant e%ercitat de formatori cu
privire la progresul grupului i, pe de alt parte, prin autocontrolul e%ercitat de
cursanii nii!
"tatisticile arat c:
9 =37> din nvarea uman se realizeaz pe cale vizual i ?37> pe cale
auditiv!
9 @estele de memorizare arat c omul reine n medie:
7>A din ceea ce citete;
?>A din ceea ce nelege;
B>A din ceea ce vede i;
C>A din ceea ce nelege i vede!
-ceste observaii delimiteaz cmpul de eficacitate al educrii! 'le
ustific alegerea miloacelor i metodelor de formare:
9 -cumularea de cunotine teoretice pornind de la cursuri, cri, filme
etc! -ceasta permite definirea de concepte noi, dobndirea unui limba specific i
adaptarea la proceduri noi!
9 /etode de identificare, n esen pe baza unor cazuri scrise sau filmate,
adic printr$o sc#ematizare a realului, n faa cruia, indivizii cursani vor putea
reaciona mai liber, nefiind implicai n aciune! -ceste metode reprezint
150
Capitolul 4. Formarea resurselor umane
fundamentul formrii pentru c ele permit s se evidenieze concepte n raport cu
realitatea e%emplificat!
9 /etode de simulare, care se concretizeaz n ocuri de roluri i care i
implic pe cursani, adic permit s li se testeze reaciile, fr ca eroarea s aib
consecine importante!
9 /etode de reflecie critic, care constau n analiza situaiilor reale
trecute, n calitate de specialiti i n efectuarea unui demers analitic al reaciilor
prilor implicate!
9 -ciuni controlate 1pe teren2, care se asociaz fructuos cu celelalte
metode! 'le permit lrgirea domeniului de aplicare a cunotinelor nvate!
-legerea metodelor de formare este puternic influenat de stilul de
nvare al cursanilor!
*otrivit teoriei lui Dolb, e%ist patru stiluri dominante de nvare:
Convergent "ubiectul prefer aplicarea practic a ideilor i este interesat
mai mult de lucruri, dect de oameni! "tilul este caracteristic multora dintre ingineri!
&ivergent 0el mai pregnant punct forte este imaginaia, precum i
capacitatea de a vedea lucrurile dintr$o mare varietate de perspective! "ubiectul
este interesat de oameni i de multe alte teme generale! /anagerii de personal
tind s adopte acest stil!
Asimilator "til caracterizat de gndire abstract! "ubiectul este preocupat
de idei n sine! "pecialitii n cercetare$dezvoltare tind s manifeste acest stil!
Adaptator -cest stil reprezint o abordare concentrat pe aciune a
problemelor! -ccentul se pune pe implicarea personal i pe asumarea de riscuri!
,n cadrul organizaiilor, acest stil poate fi ntlnit n compartimente de vnzri i
mar5eting!
+eseori, metodele de formare implic n mod diferit participanii! *ornind
de la acest aspect, putem identifica:
a) metodele de formare pasiv! +in aceast categorie de metode fac parte:
metodele afirmative de formare! -cestea constau n prezentarea unor
concepte, idei, afirmaii de ctre formator i nsuirea acestora de ctre
cursani! *rezentarea se poate face pornind de la notie scrise sau de la
e%plicaii i e%perimente la care particip att formatorul ct i cursantul!
*entru a obine succesul n acest caz este necesar ca formatorul, s aib
151
Managementul resurselor umane
cunotinele necesare, cursantul s fie un elev silitor care nva i
participanii s aprecieze pozitiv procesul de nvare;
metodele interactive de formare! ,n acest caz, acumularea de
cunotine const n adresarea de ntrebri orientate ctre gsirea de
soluii pentru anumite probleme! *rincipiile de baz care trebuie
respectate n acest caz sunt: necesitatea analizei logice, decuparea unor
perioade scurte de informare, urmate de ntrebri care permit
cursanilor s induc sau s deduc rspunsul, memorarea este
facilitat de intensitatea diferit a ateniei i de reflecia personal;
metodele de formare prin descoperire! -cestea faciliteaz trecerea de
la metode pasive de nvare, la metode active! 'le se bazeaz pe ideea
potrivit creia condiionarea voinei unei persoane poate fi realizat
printr$o te#nic de stimulare a reaciilor pozitive sau una de in#ibare a
reaciilor negative, prin repetarea unor situaii sau semnale condiio$
nate! -ccentul n acest caz se pune pe ideea potrivit creia cursantul
este capabil s neleag situaii comple%e i trebuie s acioneze, s
ncerce, c#iar cu riscul de a grei n formularea unor puncte de vedere
personale;
b) metodele de formare activ se bazeaz pe atenia, motivaia i capacitatea
de nelegere a cursantului i elimin nota de autoritate, de rigiditate pe
care o ntlnim deseori la metodele clasice! '%ist adesea ezitri reciproce
n legtur cu folosirea acestor metode: formatorii se tem c i pierd
autoritatea de dascli, n timp ce cursanii se tem de pierderea securitii
metodelor clasice de formare! ,n cazul acestor metode, formatorul are
rolul de catalizator, de moderator i nu de instructor; se pune accentul pe
lucrul liber n grup, pe e%ercitarea integral a controlului prin autoeva$
luare i pe preocuparea pentru satisfacia cursanilor! 0el mai adesea, se
folosesc simulrile, ocurile de roluri, mimogramele, sociogramele;
c) metodele de formare prin stimularea creativitii! +in aceast categorie,
reinem:
brainstormingul, care are rolul de a neutraliza blocaele intelectuale
i de a stimula apariia ideilor noi;
sinectica, care cuprinde urmtoarele faze: formularea problemei,
asimilarea problemei i a datelor acestora, folosirea analogiilor lui
<ordon pentru a produce starea creativ (analogia personal,
152
Capitolul 4. Formarea resurselor umane
analogia direct, analogia simbolic, analogia fantastic), generarea
strii psi#ologice de creaie, gsirea soluiei;
d) metodele de formare n sistemul outdoor! *ostulatul pe care se bazeaz
aceste metode este urmtorul: '(arele om a fost, ca i tine un om mic,
dar a reuit s i dezvolte o calitate primordial) a nvat s disting
unde i care erau punctele slabe ale gndirii i aciunilor sale!* ,n acest
caz e%ist o ncredere deplin ntre membrii grupului, o solidaritate
deplin i trirea afectiv$emoional a succesului grupului!
8ndiferent de metodele folosite, formarea genereaz costuri! *utem privi
aceste costuri n corelaie cu locul n care se desfoar formarea! -stfel,
identificm:
Costul formrii e+terne, care se compune din:
valoarea facturilor aciunilor de formare efectuate de organisme e%terne;
c#eltuieli de transport i cazare a cursanilor;
remuneraii aferente cursanilor!
Costul formrii interne se compune din:
remuneraii ale celor care efectueaz formarea;
remuneraia cursanilor;
c#eltuielile de ec#ipament!
4.". #fectele formrii i msurarea lor
,n practic, relativa sofisticare a miloacelor de formare utilizate i
importana c#eltuielilor acceptate contrasteaz, n mod parado%al, cu slaba
cunoatere a rezultatelor ce sunt ateptate! .oarte des, c#eltuiala este angaat fr
s e%iste o informare cu privire la efectele preconizate sau la alternativele posibile!
E Cele trei niveluri ale analizei efectelor formrii:
84*:@ 4ivel 7 4ivel ? 4ivel B &:@*:@
-ciune de formare 'ficacitate
pedagogic
/odificare de
comportament
Fariaia de
randament
*erforman
-meliorarea
calitativ sau
cantitativ a
153
Managementul resurselor umane
activitii
'%emplu:
.ormarea n domeniul
limbii engleze a
membrilor serviciului
e%port dintr$o mare
organizaie!
@est de
cunotine la
ieirea din
stagiu!
Raporturi mai
frecvente i
mai complete
cu clientela
e%tern
0reterea
numrului de
contracte
semnate!
0reterea
cifrei de
afaceri la
e%port!
Fig. 4.. !fectele formrii
"e constat c, foarte des, n practic, doar primul nivel este e%aminat,
ceea ce este insuficient n numeroase cazuri i contestabil n altele! +e fapt, nu
e%ist nicio corelaie sigur ntre reuita pedagogic a unei aciuni i
modificarea comportamentelor; de asemenea, sc#imbarea comportamentelor nu
conduce, n mod sigur, la evoluia pozitiv a randamentului!
'%aminarea rezultatelor pedagogice ale formrii va fi lsat n sarcina
formatorilor pentru c doar ei sunt interesai i competeni; n sc#imb, revine n
sarcina responsabililor de resurse umane s msoare incidena formrii la
nivelul ? i B!
9 "precierea efectelor formrii asupra #mbuntirii performan$
elor unei organizaii
Relaia ntre formare i performan pune n eviden un sistem
comple% ale crui relaii sunt n acelai timp sociale i economice!
154
"toc de cunotine
profesionale
0limat social
&rganizare
.ormare
0apital
intelectual
.le%ibilitatea
*erformana
0apital
material
7 ?
B
6
G
G
G
G
C
C
H
Capitolul 4. Formarea resurselor umane
Fig. 4.%. Formarea &i #mbuntirea performanei organizaiei
,egtura %
.eedbac5 asupra formatorilor: formarea presupune, cel puin n
momentul punerii n aplicare, o interogare asupra deficienelor de funcionare a
organizaiei! ,n cursul desfurrii formrii, reaciile indivizilor implicai
constituie un aport critic la mbuntirea procesului, dar i la mbuntirea
condiiilor de activitate! 8ndivizii implicai n procesul formrii constituie un
eantion semnificativ al lucrtorilor; ei sunt n mod deosebit disponibili pentru
reflecia critic, prerea lor constituind deci un aport preios!
,egtura -
*roces normal de cretere a stocului de cunotine prin formare; este
vorba aici, mai degrab, de mbuntirea eficacitii punerii n aplicare a
acestui stoc, dect de nivelul su absolut, care poate, n cazuri limit, s rmn
nesc#imbat!
,egtura .
.ormarea poate fi un remediu pentru dezinteresul n activitate,
deoarece:
ea mbuntete relaiile lucrtorilor;
ea poate contribui la asigurarea unei bune integrri a lucrtorilor!
,egtura $
Ridicarea nivelului de cunotine, c#iar dac el nu se traduce n
mbuntirea organizrii serviciilor, asigur creterea nelegerii pe care o au
155
Managementul resurselor umane
salariaii cu privire la funcionarea organizaiei! Rezult de aici o mbuntire
a organizrii care s$ar putea traduce ntr$o mai mare eficacitate a circulaiei
informaiei, n clarificarea raporturilor, n mai buna conducere a serviciilor,
ntr$un numr mai redus de erori etc!
,egtura /
@raduce interrelaiile care e%ist ntre mbuntirea cunotinelor,
climatul social i organizare, i ine de ceea ce s$ar putea numi 1ridicarea
nivelului de cultur individual2!
,egturile 0 i 1
'fectul de ridicare a nivelului cultural se face simit asupra
productivitii i se adaug variaiilor cantitative ale capitalurilor materiale i
imateriale pentru a determina creterea nivelului de performan a organizaiei!
"lte efecte ale formrii
8ntroducerea formrii n organizaie nu este neutr: formarea nseamn,
n acelai timp, transformarea structurilor, a raporturilor de for i a ierar#iei
puterilor! 0el mai adesea, efectele sunt pozitive, dar uneori, formarea
genereaz conflicte, provoac frustrri i dezec#ilibre! +intre efectele negative,
reinem:
distorsiunea ntre cunotine i putere;
&ricrui post i corespunde un cuplu competen$responsabilitate!
&rice cretere a nivelului de cunotine apreciat ca fiind substanial
trebuie s fie urmat, n concepia lucrtorului, de o cretere a puterii sale i
deseori a remuneraiei! +ar atribuiile, adic puterea ncredinat de ierar#ie
poate rmne nesc#imbat nainte i dup formare! -pare astfel o situaie de
conflict care rezult din discrepana dintre puterea de drept i puterea de fapt!
frustrrile formrii!
0ei formai constat deseori c sarcina ncredinat nu corespunde
modelului care le$a fost propus n timpul stagiilor sau c, n raport cu lucrtorii
de acelai nivel, din alte organizaii, ei nu se gsesc ntr$o poziie favorabil!
For fi astfel nclinai s critice ierar#ia i s solicite redefinirea sarcinii lor,
156
Capitolul 4. Formarea resurselor umane
revendicare care antreneaz o punere n discuie a funcionrii structurii
organizaiei!
/ai grave sunt frustrrile care rezult din imposibilitatea punerii n
aplicare a cunotinelor dobndite! 0teva e%periene permit s se evidenieze
trei cauze eseniale ale acestei imposibiliti:
obiectivul de eficacitate a formrii neatins) responsabilii afirm c
pentru fiecare compartiment e%ist un efectiv minim ce trebuie s
urmeze stagii de formare pentru a se aunge la eficacitate! 0ei mai
muli consider c sub un prag de cursani reprezentnd B>A din
efective, cunotinele nu vor putea fi puse n aplicare pentru c nu
se va produce efectul de difuzare;
inutilitatea nvrii, care este constatat de fiecare dat cnd
aciunile sunt prost definite n raport cu nevoile, sau cnd munca n
cauz nu cere niciun supliment de calificare, fenomen frecvent
pentru lucrtorii e%ecutani! 8mpresia de a fi victima unei provocri
mrete agresivitatea fa de ierar#ie;
ineria structurilor poate interzice punerea n aplicare a
cunotinelor dobndite! -a stau lucrurile ori de cte ori se decide
1formarea de prestigiu2 care vizeaz pregtirea cadrelor te#nice de
vrf n domeniul metodelor de gestiune de avangard, care nu pot fi
aplicate pentru c cer o sc#imbare brutal a modului de producie, a
formelor de e%ercitare a puterii, a ierar#iilor!
-tunci cnd se desfoar un program de formare, formatorul trebuie s
dispun de informaii diverse!
,n e%emplul de mai os sunt prezentate cteva ntrebri indispensabile
pentru evaluarea corect a unui program de formare la care cursanii sunt
absolveni de studii superioare:

!valuarea unui program de formare pentru absolvenii
de studii superioare
#abelul $!-
Factorul $ro%leme pentru evaluatori
Conte2tul !e 3n"*are Ce stan!ar!e !e comportament tre4uie s ating cursan*ii cu stu!ii
superioare5
157
Managementul resurselor umane
Cum sunt pri"i*i a4sol"en*ii !e stu!ii superioare 3n ca!rul
organi6a*iei5
Care este impactul e2ercitat !e ceilal*i .actori asupra cursan*ilor cu
stu!ii superioare5
7rgani6a*ia Cum se !escurc structura managerial cu a4sol"en*ii !e stu!ii superioare
3n ca!rul proiectelor !e scurt !urat !es.(urate pe !epartamente5
Care sunt pro4lemele pe care le ri!ic structura material a
organi6a*iei5
1ersonalul !e instruire C8t !e 4ine cali.icate sunt persoanele 3nsrcinate cu !es.(urarea
.ormrii5
Au ele su.icient e2perien* pentru a .ace .a* unor cursan*i cu stu!ii
superioare5
Care este gama !e competen*e !isponi4ile 3n grupul !e ca!re
respecti"5
Managerii !e
linie9super"i6orii
C8t !e 4ine sunt in.orma*i 3n legtur cu responsa4ilit*ile !e
.ormare care le re"in 3n pri"in*a cursan*ilor cu stu!ii superioare5
Care este atitu!inea lor .a* !e ace(ti cursan*i5
C8t !e 4ine se ac%it !e rolul !e mentor sau consilier5
Cursan*ii Cum au .ost selecta*i5
Care sunt ne"oile (i9sau moti"ele lor5
Cu ce .el !e 4aga: !e cunoa(tere intr ei 3n programul !e .ormare5
Care sunt stilurile lor !e 3n"*are5
Cum se 3nca!rea6 ei 3n cultura organi6a*iei ;normele (i "alorile acesteia
etc.<5
Con*inutul (i structura
programului
Care sunt premisele !e la care s=a pornit 3n alegerea con*inutului
programului5
C8t !e 4ine au .ost interconectate !i"ersele elemente !e program5
>n ce msur s=a pre"6ut punerea 3n legtur a teoriei cu practica (i
"ice"ersa5
Au a"ut cursan*ii posi4ilitatea !e a in.luen*a tipul (i !irec*ia !e e"olu*ie a
propriilor programe personale5
C8t !e pertinent a .ost con*inutul cursurilor5
Meto!ele !e 3n"*are Care a .ost gama !e meto!e .olosite pe parcursul programului5
C8t !e a!ec"ate sau !e e.iciente au .ost meto!ele alese5
158
Capitolul 4. Formarea resurselor umane
>n ce msur s=au luat 3n consi!erare stilurile !e 3n"*are? pentru
alegerea meto!elor a!ec"ate5
C8t !e 4ine au aplicat ca!rele !e instruire meto!ele !e 3n"*are
alese5
Materialele .olosite Ce .el !e materiale au2iliare au .ost utili6ate (i pe ce 4a6 au .ost ele
selectate5
C8t !e utile le=au .ost cursan*ilor aceste materiale au2iliare5
Ce .el !e !ocumenta*ie s=a .olosit pentru a in!ica progresele
3nregistrate la ni"el in!i"i!ual sau alte .orme !e .ee!4ac@5
Ce .el !e !ocumente programatice sau proce!urale s=au .olosit pe
parcursul programului5
Ac%im4rile !e
comportament
Ce .el !e sc%im4ri s=au o4ser"at 3n e"olu*ia cursan*ilor5
>n ce msur s=au o4ser"at sc%im4rile !orite5
Ce sc%im4ri nepre"6ute au a"ut loc5
Ce meto!e au .ost utili6ate pentru e"aluarea progresului in!i"i!ual 3n
parcurgerea cursului9programului5
4.&. 'olul coac!ing(ului )n dezvoltarea resurselor umane
/ulte organizaii lucreaz n prezent cu bugete tot mai mici i cu un
numr redus de angaai! 4ivelul de cunotine i abilitile cerute lucrtorilor
sunt tot mai mari! ,n acest conte%t se impune o nou modalitate de formare i
dezvoltare personal, care genereaz costuri reduse i produce efecte rapide!
/uli consider c o soluie adaptat nevoilor specifice ale acestor organizaii
este, n prezent, coac#ing$ul!
159
Managementul resurselor umane
0oac#ing$ul este procesul interactiv prin care se ofer indivizilor
instrumentele, cunotinele i oportunitile de care ei au nevoie pentru a
evolua i a deveni mai eficieni!
0aracteristicile acestui proces sunt urmtoarele:
este un proces continuu care se desfoar pe parcursul unei perioade
date, sub forma mai multor edine (nu o conversaie ocazional);
este un proces de orientare a angaailor astfel nct ei s nvee i s
pun n practic ceea ce nva;
este o modalitate de concentrare a eforturilor, de sporire a
performanelor, de descoperire a nevoilor de formare;
este un autor acordat lucrtorilor pentru a se integra n ec#ip;
orienteaz lucrtorul i l provoac s gseasc propriile sale soluii;
abordeaz toate subiectele care influeneaz succesul profesional i
confortul personal!
0oac#ing$ul este necesar n urmtoarele situaii:
atunci cnd salariaii manifest o scdere de interes fa de
activitile profesionale;
atunci cnd lucrtorii sunt depii de situaie i au tot mai multe
sarcini;
n perioadele calme, cnd lucrtorii i intensific efortul de
dezvoltare profesional;
n orice situaie n care lucrtorii doresc s$i rectige ncrederea n
propriile fore i s$i defineasc evoluia profesional!
"uccesul coac#ing$ului presupune formularea de rspunsuri la
ntrebrile: cnd, unde, ct timp se desfoar acest proces;
La nceput, n perioadele cu sc#imbri importante, este de dorit ca
ntlnirile s aib loc sptmnal, sau la dou sptmni!
+e obicei, o edin de coac#ing are o durat de 7$? ore! 4umrul de
edine variaz n funcie de situaiile particulare! +e obicei se stabilete un
numr de ntlniri pentru o perioad dat! ,ntotdeauna se programeaz o
sesiune final de evaluare!
+iscuia se programeaz ntr$un loc cu atmosfer agreabil, linitit! 4u
e%ist o structur fi% pentru discuii! ,n funcie de obiectivele urmrite, fiecare
ntlnire va avea o structur specific! Locul ntlnirii va fi ales de salariat!
160
Capitolul 4. Formarea resurselor umane
Responsabilul cu activitatea de coac#ing (coac#) se va asigura c ntlnirea se
va desfura n condiii optime, fr ntreruperi nedorite!
0oac#ing$ul poate fi:
individual: n acest caz, doar o singur persoan beneficiaz de
coac#ing! ,n timpul discuiilor sunt abordate probleme profesionale
i personale! 8nterveniile coac#$ului pot s se e%tind i n
domeniul privat, dac este necesar i dac salariatul dorete acest
lucru! ,n acest caz, egalitatea ntre coac# i salariat oac un rol
foarte important;
de grup: n acest caz, particip simultan mai multe persoane! ,n
practic, se folosete cu succes @eam$0oac#ing$ul i
*roect$0oac#ing$ul! ,n cazul coac#ing$ului pe ec#ipe, trebuie
creat o atmosfer de lucru optim! @oi membrii ec#ipei
mprtesc din e%periena acumulat n activitatea lor! Riscul de a
pune accentul pe situaia unui individ izolat i de a adopta soluii
unilaterale este diminuat! +ezavantaele coac#ing$ului pe ec#ipe
sunt:
intensitate mai mic a relaiei dintre coac# i fiecare individ;
posibiliti mai mici de intervenie ale indivizilor;
imposibilitatea abordrii unor teme privind viaa privat;
diferene puin sesizabile ntre coac#ing$ul de grup i formele
tradiionale de formare;
participanii se pot simi vulnerabili, an%ioi!
-ciunile c#eie ale coac#ing$ului sunt:
a2 identificarea oportunitilor pentru coac#ing! @rebuie s ne gndim
la coac#ing ori de cte ori un salariat:
cere asisten, are nevoie de suport, de feedbac5;
accept o nou sarcin sau responsabilitate;
pare frustrat sau confuz;
pare indecis sau este blocat;
are performane variabile;
nu este sigur de capacitile sale;
161
Managementul resurselor umane
i e%prim dorina de a$i mbunti performanele;
are performane sub standarde;
are o atitudine negativ!
b2 confirmarea faptului c salariatul este pregtit pentru coac#ing!
.r a absolutiza meritele unei anumite modaliti de formare a
angaailor care i desfoar activitatea n cadrul unei organizaii, managerul
departamentului de resurse umane sau responsabilul cu formarea trebuie s
cunoasc specificitatea mediului i tendinele cele mai interesante n domeniul
formrii! 'forturile de formare, bine gestionate, pot aduce organizaiei
rezultate neateptat de favorabile n plan economic i relaional!
4.*. +ntre%ri i studii de caz,
7! 0aracterizai procesele de nvare din universitile din Romnia,
evideniind aspectele pozitive i negative! .ormulai cinci
recomandri pe care le$ai avansa managementului facultii voastre
i ministrului 'ducaiei, n vederea mbuntirii calitii nvrii!
?! 0are sunt, n opinia voastr, condiiile necesare pentru a desfura o
activitate de nvare eficient pentru domeniul resurselor umane!
*regtii un c#estionar (cca 7C ntrebri) care s permit evaluarea
unui curs universitar!
B! +ocumentai$v i redactai un studiu care s reflecte raportul dintre
resursele disponibile n Romnia i calitatea nvmntului
universitar economic!
6! 'fectuai o cercetare privind oferta de mastere i alegei programul
pe care dorii s l urmai! /otivai alegerea fcut!
4.*.1. -tudiu de caz privind pregtirea procesului de formare
162
Capitolul 4. Formarea resurselor umane
"ocietatea @e%tinet a #otrt s fac o investiie de ?> milioane de
dolari pentru ac#iziionarea unei noi linii de bobinare a #rtiei de toalet!
-ceast decizie a fcut necesar:
9 intervenia departamentului de organizare, care avea sarcina s se
ocupe de implementarea liniei;
9 intervenia departamentului de producie, care avea sarcina s se
ocupe de elaborarea te#nologiei de fabricaie i de planificarea utilizrii noii
capaciti de producie;
9 intervenia departamentului de resurse umane, care avea sarcina s
defineasc noi posturi de munc, potrivit te#nologiei de fabricaie;
9 intervenia departamentului de formare, care avea sarcina de a
asigura formarea lucrtorilor selecionai pentru a lucra pe noua linie!
+emersul urmat de societatea @e%tinet a fost urmtorul:
163
'ealitatea e(istent
F")" 1: culegerea de informaii.
Sursa: #ntreprindere* departamente de producie &i funcionale* clieni*
furnizori etc.
+omenii: strategic* financiar* organizaional* tehnic* personal etc.
F")" : analiz i constatri.
,uncte forte-slabe* disfuncionaliti*
.endine &i evoluii* dorine &i a&teptri.
F")" %: obiective.
,lanificare pe termen scurt* mediu &i lung.
F")" 4: aciuni de ntreprins.
'ecrutare* structuri* investiii* echipamente.
F")" /: determinarea obiectivelor i nevoilor de formare.
Contribuia formrii la obiectivele globale.
F")" 0: oferta de formare.
Caiete de sarcini* contactarea formatorilor* stabilirea bugetului de formare*
semnarea unor convenii cu formatorii.
F")" 1: comunicarea planului de formare.
,lachete* informarea fcut de ierarhie etc.
Managementul resurselor umane 164
Capitolul 4. Formarea resurselor umane
Fig. 4 4. Fazele aciunii de formare
-vnd n vedere demersul elaborat i desfurarea formrii n
concordan cu prevederile iniiale, ar fi trebuit s se asigure reuita
proiectului!
@otui, atunci cnd linia a fost instalat i pus n funciune (au fost
necesare cca ase luni pentru implementare), dup aproape 6>> de ore de
formare efectuate de fiecare lucrtor, att n domeniul unor discipline
fundamentale (matematici, pneumatic i automatizri), ct i n domenii
aplicative (lucrtorii au fost trimii la furnizorI n 8talia), cei mai muli
s$au dovedit incapabili s lucreze corect pe linie i ntreruperile n
funcionare, pierderile materiale i defectrile de ec#ipamente s$au nmulit!
,ntrebri:
7! 0um v e%plicai insuccesul societii @e%tinet; 0are au fost
erorile comise n demersul su;
?! 0um ai fi procedat dvs! ntr$o astfel de situaie;
165
F")" 2: realizarea planului de formare.
Creare: coninut* supori* metode de animare.
3rmrire &i gestiune: #nscrieri* calendar* bugete de cheltuieli* sli &i
echipamente de formare* intervenii.
F")" 4: evaluarea planului.
!valuarea aciunilor: satisfacia participanilor* #nvarea propriuzis*
#mbuntirea comportamentelor manifestate &i a performanelor.
!valuarea planului: coeren* pertinen* eficacitate* eficien* acceptare*
conformitate etc.
5oua realitate
Managementul resurselor umane
4.*.2. -tudiu de caz privind costul formrii
Janca RK0 a pus n aplicare, pentru 7> persoane din reeaua sa din
zona de sud$est, un seminar rezidenial de trei zile (la #otelul 4eptun, care
oferea prestaii complete: mas, cazare, sal de curs i material pedagogic),
pe tema managementului ec#ipei!
Janca a ales pentru aceast aciune un nou partener, cabinetul *roform,
singurul n stare s ofere metodele pedagogice cerute de responsabilul cu
formarea: prezentare teoretic, simulare video, autodiagnostic, e%erciii i studii
de caz concepute pe e%emplul bncii, asisten individual ulterioar sesiunii!
,ntrebare:
0are au fost principalele categorii de costuri ocazionate de
desfurarea acestei aciuni de formare pentru personalul de la RK0;
4.*.3. -tudiu de caz privind formarea i performana )n munc
Jistriceanu *etru, lucrtor comercial la -F'K8/ ("ocietate de
-sigurri) a urmat un stagiu de prospectare telefonic cu scopul de a$i
mbunti activitatea n domeniul stabilirii de ntlniri cu clienii si!
-ceast decizie a fost adoptat cu ocazia bilanului trimestrial, cnd
eful ierar#ic a constatat e%istena unor rezultate necorespunztoare n acest
domeniu!
@rei luni mai trziu, prea c aceast formare a dat roade pentru c
Jistriceanu a obinut de la clienii si (n maoritate persoane particulare) cu
?>A mai multe ntlniri dect n perioada precedent! ,n plus, indicele de
transformare a acestor ntlniri n contracte a crescut i el semnificativ!
*rivind lucrurile mai ndeaproape, putem reine cteva aspecte
complementare:
7! +intre cei 7> lucrtori comerciali care au urmat acest program de
formare, ? i$au mbuntit rezultatele (c#iar dac n proporii mai
mici), G n$au nregistrat progrese semnificative i ultimul nu a
reuit s evite o nrutire a situaiei!
166
Capitolul 4. Formarea resurselor umane
?! Jistriceanu a rezolvat, n sfrit, de aproape 6 luni, o dureroas
afacere de divor care l c#inuia de cca un an i, n plus, a reuit s
pstreze copiii, care se neleg foarte bine cu noua sa prieten!
B! &binerea unui microcalculator portabil, cumprat de -F'K8/, l$
a autat pe *etru Jistriceanu s ctige n ultimele luni mult timp
n redactarea rapoartelor, n urmrirea previziunilor i n
ntocmirea ofertelor de contract: nu mai era obligat s revin de
fiecare dat la birou i se simea mult mai autonom!
6! 4oul produs creat i lansat de societate, 1polia de asigurare pe
via2, comercializat de aproape trei luni, este o 1bomb2 pentru
sectorul geografic al lui Jistriceanu, o zon n e%clusivitate
rezidenial i cu o numeroas populaie care deine funcii
importante: acest contract este foarte interesant i constituie pentru
el o e%celent oportunitate!
,ntrebare:
.ormarea primit este singurul factor care a contribuit la
mbuntirea rezultatelor obinute de dl Jistriceanu;
4.*.4. -tudiu de caz privind alegerea cursului potrivit
.irma @&@-L0&/ are ca obiect de activitate producia i
comercializarea de ec#ipamente electrocasnice! .irma se afl ntr$o perioad de
e%pansiune, caracterizat de o cretere rapid a cifrei de afaceri i a cotei de pia!
+irectorul departamentului de resurse umane i propune s elaboreze
un program de pregtire care s permit salariailor s se adapteze la
e%igenele impuse de actuala etap de dezvoltare a firmei! ,n acest scop a
fost efectuat un studiu privind disponibilitatea personalului de a participa la
un curs de perfecionare i domeniile cele mai adecvate de pregtire (pentru
fiecare categorie de salariai au fost sugerate dou domenii, e%istnd
posibilitatea de a indica unul, ambele domenii menionate sau alte domenii)!
Rezultatele studiului sunt prezentate n tabelul 6!B:
167
Managementul resurselor umane
'ezultatele studiului privind disponibilitatea salariailor de a participa
la un curs de perfecionare
#abelul $!.
.ategorie personal Domeniu pregtire
/ celor care vor
s participe la
un curs de
pregtire
/ celor care au
indicat domeniul
de pregtire
menionat
1. #irectori
e2ecuti"i
1lani.icare strategic
80B
40B
30B
Mar@eting
2. Manageri ni"el
me!iu
$e%nici !e e"aluare a
per.orman*elor
Moti"area salaria*ilor
90B
45B
35B
3. 0ngineri $e%nici e.iciente !e
comunicare
30B
10B
20B Meto!e !e organi6are (i
control
4. Agen*i !e "8n6are $e%nici e.iciente !e
comunicare
40B
15B
$e%nici !e negociere
35B
5. Ce.i !e ec%ip Moti"area salaria*ilor
50B
20B
Controlul ec%ipei
40B
6. Muncitori !irect
pro!ucti"i
#isciplina muncii
20B
15B
1rogramarea pro!uc*iei
10B
7. 1ersonal
a!ministrati"
7rgani6area timpului !e
munc
35B
25B
Comportament
organi6a*ional
30B
,n primele ase luni ale implementrii noului sistem de pregtire a
personalului vor intra n acest proces, din motive financiare i organizatorice,
doar dou categorii de personal, iar cursurile vor viza un singur domeniu de
pregtire!
"arcina dvs:
168
Capitolul 4. Formarea resurselor umane
-vnd n vedere elementele prezentate, identificai:
categoriile de personal care vor fi incluse, cu prioritate, n
procesul de pregtire;
cursul cel mai potrivit;
obiectivele cursului de pregtire;
metodele de pregtire i modalitile de evaluare a rezultatelor
pregtirii!
4.*.". -tudiu de caz privind formarea stagiarilor
@imp de mai muli ani, grupul de comer cu amnuntul F-L-L8-,
nregistrnd un ritm constant de cretere i dezvoltare, i$a recrutat stagiari
pentru posturile$c#eie de management i de specialitate, direct din liceu i
universitate! *entru anul viitor, compania intenioneaz s recruteze
cincizeci asemenea stagiari! /aoritatea vor fi absolveni de studii
superioare ntr$o varietate de specializri; civa vor fi studeni la tiine
economice cu diplom de licen; foarte puini vor avea un certificat de
calificare relevant pentru domeniul comerului cu amnuntul!
*n anul trecut, nou$veniii n programul de instruire managerial
pentru stagiari beneficiau de instruire general n unul dintre principalele
segmente de activitate ale ntreprinderii, dup cum urmeaz:
a) distribuire prin magazine mici universale;
b) supermar5eturi;
c) activitate ntr$una din funciunile centrale ale companiei (de
e%emplu, contabilitate sau contract cu clienii)!
- fost luat decizia de e%tindere a sferei de acoperire a programului
i de concepere a unui nou program care s acopere toate compartimentele
de activitate ale companiei!
,n afar de diplomele de absolvire i celelalte certificri ec#ivalente,
calitile cerute stagiarilor pentru a participa la program au fost urmtoarele:
perspectiv general fle%ibil asupra lucrurilor;
capacitatea de a da randament muncind sub presiune;
aptitudini de conducere managerial;
dinamism i voin de munc peste medie;
169
Managementul resurselor umane
dorina de a fi de folos celorlali!
Rapoartele primite din partea departamentelor societii arat c, n
cadrul programului curent, aspectele care necesit n cel mai nalt grad
msuri de mbuntire sunt dezvoltarea capacitilor de conducere i a
capacitii de a face fa situaiilor de stres!
,n plus, fa de atributele personale menionate mai sus, stagiarilor li
se cer cunotine specifice asupra urmtoarelor aspecte profesionale:
cultura i structura organizaiei;
gama de produse;
practici de mar5eting i aprovizionare;
proceduri specifice comerului prin magazine3supermar5eturi;
proceduri de personal!
/aoritatea stagiarilor nu dein niciun fel de e%perien relevant
pentru vreunul dintre aceste aspecte ale muncii lor i, prin urmare, au nevoie
de informare e%#austiv!
Fi se cere:
,n calitate de consilier pe probleme de instruire managerial al
companiei F-L-L8-, concepei un program mbuntit de instruire pentru
stagiarii cu studii de colegiu i universitare, nou recrutai de companie!
@rebuie s naintai directorului dumneavoastr de resurse umane un raport
n care:
a) s facei un rezumat succint al cerinelor de instruire pentru aceti
stagiari, aa cum le vedei dumneavoastr;
b) s sc#iai un program de instruire pentru stagiarii din anul
curent, artnd ce soluii recomandai s se adopte i de ce!
"c#ia dumneavoastr de program trebuie s prezinte informaii cu
privire la coninutul, metodele, durata i localizarea (adic 1pe post2 sau
1e%tra$post2) activitilor, precum i orice alte date pe care le considerai
relevante!
170