Cap 8

Capitolul 8
Evaluarea performanelor
i promovarea salariailor
La sfritul acestui capitol:
vei nelege importana i dificultatea unei proceduri de
evaluare a performanelor angajailor unei organizaii, indiferent
de domeniul n care i desfoar activitatea;
vei aprecia importana utilizrii unor criterii potrivite pentru
evaluarea obiectiv a performanelor salariailor;
vei cunoate metode alternative i complementare de evaluare a
performanei i vei putea compara avantajele i dezavantajele
fiecreia;
vei nva s interacionai cu eful dvs, ntr!un interviu de
evaluare a performanei
8.1. Consideraii generale privind evaluarea performanelor
salariailor unei organizaii
"istemul de evaluare a personalului salariat are ca principal obiectiv
mbuntirea comunicrii dintre salariai i conducerea organizaiei i
asigurarea unui climat de munc ct mai favorabil desfurrii activitii
#otodat, n funcie de rezultatele aprecierii salariailor, conducerea
organizaiei poate adopta o serie de msuri privind:
stabilirea unor forme de mbuntire a pregtirii profesionale
pentru anumii salariai;
Managementul resurselor umane
adoptarea unei noi soluii privind nivelul i modul de salarizare a
unor angajai;
promovarea unor angajai etc
$n acelai timp ns, fiecare salariat este interesat s obin o apreciere
ct mai obiectiv a activitii i potenialului su deoarece astfel, poate
cunoate mai bine oportunitile de dezvoltare e%istente la nivelul organizaiei,
cerinele i posibilitile de mbuntire a pregtirii sale profesionale,
perspectivele de dezvoltare a carierei sale n interiorul organizaiei i
posibilitile de multiplicare a recompenselor
"istemele de apreciere&evaluare a salariailor trebuie adaptate specifi!
cului activitii desfurate de fiecare salariat, n acest sens fiind necesar
realizarea unei:
aprecieri&evaluri a salariatului n raport cu cerinele i particu!
laritile locului de munc 'sau postului( pe care este ncadrat;
aprecieri&evaluri difereniate, n funcie de responsabilitile
atribuite fiecrui loc de munc
)onte%tul concurenial i dorina organizaiilor de a se dezvolta impun
o preocupare permanent pentru creterea performanei *cest lucru e%plic de
ce conceptele teoretice, legate de performan, devin tot mai numeroase
+entru o mai bun nelegere, subliniem coninutul unora dintre aceste
concepte:
Performana profesional reprezint nivelul realizrilor unui
salariat prin raportarea la standarde de performan
Performana social se refer la impactul activitii manageriale
asupra salariailor, fiind definit prin intensitatea cu care un individ
contribuie la dezvoltarea organizaiei, prin raportare la obiectivele i
standardele stabilite
Managementul performanei poate fi definit ca o abordare strategic
i integrat a asigurrii succesului de durat n activitatea
organizaiilor, prin mbuntirea performanei oamenilor care
lucreaz n ele i prin dezvoltarea capabilitilor ec,ipelor i a
participanilor individuali
-anagementul performanei const ntr!o abordare sistematic a
managementului resurselor umane, n general, i a evalurii performanelor, n
special, folosind obiectivele, performanele, aprecierile i feedbac.!ul ca
mijloace de motivare a angajailor pentru a nelege i a folosi la ma%imum
potenialul lor creator
Evaluarea performanelor este activitatea de baz a manage!
mentului resurselor umane, desfurat n vederea determinrii
246
Capitolul 8. Evaluarea performanelor i promovarea salariailor
gradului n care angajaii unei organizaii ndeplinesc eficient
sarcinile sau responsabilitile care le revin
/valuarea performanelor, ntr!un sens mai larg, este considerat o
aciune sau un anumit tip de activitate cognitiv prin care un evaluator
apreciaz sau estimeaz performana unei persoane n raport cu standardele
de performan stabilite, precum i cu reprezentarea sa mental, cu propriul
su sistem de valori sau cu propria sa concepie privind performana obinut
"istemele de evaluare a performanelor constituie o parte intrinsec i
deosebit de important a sistemului managementului resurselor umane,
deoarece evaluarea, atunci cnd nu este realizat ca o activitate mecanic, se
dovedete a avea o influen semnificativ asupra activitii economico!
sociale i a climatului organizaional din cadrul unei organizaii, cu
repercusiuni nemijlocite asupra creterii eficienei, n general, i a
productivitii, n special
Procesul de evaluare a performanelor este definit ca un ansamblu
de proceduri standardizate viznd obinerea informaiilor, ntr!un
sistem de ierar,ie managerial, privind comportamentul profesional
al personalului organizaiei "e evideniaz din definiia prezentat
dou aspecte:
procedurile de evaluare folosite de organizaie corespund viziunii
unitii privind modul n care i organizeaz activitile i i
orienteaz personalul;
procedurile sunt standardizate, evitndu!se pe ct posibil efectele
negative cauzate de evaluatori "tandardizarea poate fi asigurat
prin formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise sau a
mijloacelor audiovizuale i controlul procedurilor de ctre un
compartiment specializat;
sistemul de obinere a informaiilor i de realizare a evalurii
performanelor este n strns concordan cu ierar,ia managerial
0euita procesului de evaluare este condiionat de calitatea criteriilor
utilizate *cestea trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii:
s fie formulate simplu, clar i concis, s nu conin generaliti i
s fie nelese att de evaluatori, ct i de ctre cei evaluai;
numrul lor s fie limitat, deoarece folosirea prea multor criterii
ar duce la nivelarea rezultatelor, relevana lor fiind diminuat;
s fie cuantificabile, astfel nct s se diminueze contestarea
rezultatelor;
247
s fie aplicate tuturor subiecilor care i desfoar activitatea n
condiii comparabile
#eoria i practica managerial n domeniul resurselor umane atest
faptul c nu e%ist o procedur ideal de evaluare a performanelor, metodele i
te,nicile utilizate fiind e%presia aciunii anumitor factori care influeneaz
sistemul de evaluare a performanelor 1intre aceti factori, reinem:
Istoria i cultura organizaiei evaluarea performanelor
resurselor umane este dependent de istoria organizaiei i de
sistemul su de valori 'cultura organizaional(;
Mrimea organizaiei i domeniul de activitate marile
organizaii din sectoarele cu o puternic concuren au fost
primele care au dezvoltat sisteme formale de evaluare,
determinndu!i pe salariai s neleag rolul performanei;
Orientrile strategice determin alegerea acelor criterii de
performan, care sunt n concordan cu misiunea, obiectivele i
strategiile organizaionale;
Practicile folosite la angajarea, remunerarea i promovarea
personalului sistemul de salarizare reprezint unul dintre cei
mai importani factori n alegerea procedurilor de evaluare a
performanelor, deoarece, dac nivelul salariilor este determinat
de ali factori dect performana, atunci evaluarea i pierde
raiunea, devenind o activitate formal 1e asemenea, ntr!o
organizaie unde promovarea este realizat intuitiv, va e%ista
tendina de a nu se utiliza evaluarea performanelor ca variabil
operaional n managementul resurselor umane;
Mediul de munc un mediu de munc nefavorabil se
repercuteaz, n mod direct, asupra performanelor profesionale
prin: nerealizarea sarcinilor, absene i ntrzieri, o rat a
fluctuaiei resurselor umane ridicat
8.2. Evaluarea salariailor n funcie de cerinele i particularitile
locurilor de munc
0ealizarea unei aprecieri ct mai realiste a fiecrui salariat presupune,
mai nti, caracterizarea locului de munc pe care acesta este angajat, din
punctul de vedere al cerinelor i particularitilor specifice 2lterior, trebuie
analizat msura n care profilul angajatului corespunde activitii ce trebuie
desfurate la nivelul postului
248
*naliza postului poate fi realizat de ctre:
un analist de resurse umane 'specializat n activitatea de analiz a
posturilor(;
titularul postului de lucru;
o comisie de e%peri
$n situaia n care un analist de resurse umane este cel care efectueaz
analiza posturilor, acesta va trebui s realizeze o serie de observaii i s
ntocmeasc un raport descriptiv n care s specifice caracteristicile postului,
incluznd:
cerine privind calitile fizice solicitate lucrtorului, riscuri ce
trebuie asumate;
activiti ce trebuie e%ecutate;
relaiile organizatorice;
activiti de conducere, coordonare, control;
cerine privind calitile intelectuale ale salariatului: creativitate,
inteligen, logic, analiz, sintez, iniiativ i autonomie
)aracterizarea locului de munc poate fi realizat i de ctre titularul
postului respectiv, completnd un c,estionar care cuprinde o serie de ntrebri
referitoare la cerinele i particularitile respectivului loc de munc $n practic
ns, aceast metod este mai puin utilizat datorit dificultilor de adaptare a
c,estionarelor la multitudinea situaiilor concrete i, de asemenea, pot aprea
anumite suspiciuni n legtur cu e%actitatea rspunsurilor formulate i
furnizate de ctre salariatul respectiv 'fie datorit nenelegerii unor ntrebri,
fie prin denaturarea contient a rspunsurilor( $n urma procesului de analiz a
postului, trebuie identificate i reinute principalele cerine sau condiii pe care
angajatul trebuie s le ndeplineasc pentru a ocupa postul respectiv, din punct
de vedere:
profesional: competene te,nice, nivel de cunotine generale pe
baza studiilor fcute, e%perien profesional;
intelectual i psi,ologic: capacitate de conducere, abiliti de
planificare organizare, coordonare, antrenare i evaluare;
aptitudini i abiliti de negociere; trsturi de caracter solicitate de
postul respectiv
"inteza acestor e%igene solicitate la nivelul postului este evideniat
ntr!un document intitulat Profilul postului, iar fiecare salariat trebuie apreciat
249
n funcie de respectivele e%igene +entru ca procesul de apreciere s fie ct
mai relevant i mai obiectiv, cerinele referitoare att la coninutul postului, ct
i la candidat trebuie msurate cu ajutorul unei scale de cuantificare 'ca n
e%emplul din fig 34(
+entru a realiza o apreciere ct mai realist a salariatului este necesar
stabilirea, n primul rnd, a cerinelor postului, n funcie de care sunt
determinate calitile angajatului 1e asemenea, se impune o pregtire
profesional adecvat a persoanelor care estimeaz nivelul calitilor
salariatului n raport de cerinele locului de munc
Cerine solicitate de un
anumit post de lucru
"cala de cuantificare
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A) Cerine profesionale
! nivel colar

! e%perien
! specializare
B) Cerine intelectuale
! iniiativ

! memorie
! imaginaie
! nelegere
! responsabilitate
! motivaie
C) Cerine specifice
! prezentare

! onestitate
! capacitate de negociere
! uurin de contact
! capacitate de conducere
cerinele postului
competenele salariatului
i!" 8"1" #$aluarea salariatului %n funcie de cerinele postului
250
8.3. Evaluarea salariailor n funcie de responsabilitile ce le revin
/valuarea rezultatelor obinute de ctre muncitori, te,nicieni i
funcionari este efectuat de ctre eful ierar,ic direct al acestora, iar
rezultatele respectivei evaluri sunt naintate spre analiz efului ierar,ic al
acestuia *cesta, dup analiza rezultatelor prezentate i efectuarea unor
observaii, retransmite forma final a evalurii efului direct al salariatului $n
cadrul aprecierilor fcute de ctre eful ierar,ic direct sunt urmrite o serie de
elemente, referitoare la:
rezultatele obinute de ctre salariat la nivelul postului pe care!l
ocup;
potenialul salariatului;
perspectivele de dezvoltare profesional
+entru fiecare criteriu avut n vedere n procesul de evaluare, se apreciaz
nivelul performanei pe o scar cu cinci mrimi, de la 5 la 6, respectiv:
5 performan e%cepional;
55 performan superioar cerinelor postului;
555 performan corespunztoare postului;
56 performan acceptabil, care ns necesit o mbuntire n
viitor;
6 performan insuficient, inferioar cerinelor postului
*cest sistem de notare trebuie adus la cunotina tuturor salariailor
pentru a fi familiarizai cu criteriile i metodele n funcie de care sunt apreciai
de ctre organizaie
0ezultatele evalurii fiecrui salariat sunt cuprinse ntr!un document
intitulat Fi de evaluare a personalului +rezentm, pentru e%emplificare, n
figura 37, un astfel de document
251
&'( )# #*A+,A-# A .#-/01A+,+,&
'pentru muncitori, te,nicieni i funcionari(
*nul 888888888
Numele i prenumele .. vrsta .
6ec,imea n organizaie888888)alificarea actual 8888888
Locul de munc 888888 )lasificarea legal a locului de munc 88
1e ct timp salariatul este:
! cunoscut de ctre eful su9 888 ani; se afl sub conducerea efului su9
88888 ani; se afl la locul de munc actual98888888888
252
.entru fiecare %ntre2are3 se $a %ncercui num4rul ce reflect4 aprecierea
dumnea$oastr4"
&" #$aluarea performanei
4 unoaterea activitii specifice postului
5, 55, 555, 56, 6
! "alariatul cunoate activitatea specific postului9
! )are sunt cunotinele complementare necesare a fi asimilate de ctre salariat9
7 alitatea activitii desfurate

5, 55, 555, 56, 6
! )alitatea muncii este corespunztoare9
! 1ac nu, cum se poate ameliora 9
: !olumul activitii desfurate

5, 55, 555, 56, 6
! 6olumul de activitate corespunde coninutului postului9
! 1ac nu, de ce9
; "espectarea instruciunilor de munc

5, 55, 555, 56, 6
'n legtur cu lucrrile e%ecutate, securitatea muncii8(
! +recizai mbuntirile ce trebuie aduse
< apacitatea de asimilare i de apreciere

5, 55, 555, 56, 6
! +osibilitile de nsuire privind instruciunile referitoare la activitatea curent
= apacitatea de adaptare
5, 55, 555, 56, 6
'+osibilitatea de nsuire de noi cunotine corespunztor evoluiilor nregistrate n
specialitatea sa sau de asimilare a unor te,nici diferite fa de cele presupuse de
25
&&" 0rientare profesional4
"alariatul este ncadrat corespunztor pe postul pe care l ocup9
1ispune de calificrile necesare i pentru realizarea altor activiti

)are i de ce9
&&&" .otenialul profesional

! Potenialul de conducere 5, 55, 555, 56, 6 'iniiativ, asumarea responsabilitii,
tenacitate(8
! Potenialul de promovare 5, 55, 555, 56, 6 'salariatul are cunotine
corespunztoare pentru funcii superioare fa de postul pe care!l ocup(
! /ste calificat salariatul pentru o promovare9

! 1ac da, pe ce post poate fi promovat9
! $n ce interval de timp poate fi promovat salariatul9
+rezentul formular a fost:
>umele i
prenumele
?uncia
1ata i semntura
$ntocmit de
eful direct
888888
888888
888888
6zut de
superiorul
efului
888888
888888
888888
6izat de eful
compartimentului
ierar,ic superior '>@7(
8888888888
8888888888
8
)iscuiile cu salariatul
1iscuiile au fost conduse de 8888 i au permis stabilirea urmtoarelor
concluzii:
! "alariatul este satisfcut de postul pe care!l ocup9
! )e alt funcie dorete s ocupe i de ce9
! *lte precizri
>umele i funcia efului ierar,ic care a condus discuiile
i!" 8 2" 5odel de fi64 de e$aluare a salariailor

+e baza rezultatelor obinute de ctre angajat n urma procesului de
evaluare, pentru criteriile orientare profesional i potenial profesional, este
ntocmit planul de pregtire profesional a acestuia +ropunerile sunt aduse la
cunotina salariatului care trebuie s i e%prime acordul n acest sens 1in
254
punctul de vedere al posibilitilor i oportunitilor interne de mbuntire a
pregtirii profesionale, salariatul poate beneficia de:
stagiu n cadrul unor compartimente funcionale;
iniiere 'perfecionare( n informatic;
perfecionarea profesional prin cursuri intensive;
perfecionarea cunotinelor de limb strin etc
$n vederea asigurrii unui nivel ct mai ridicat de obiectivitate i
transparen, trebuie s i se prezinte salariatului primele dou capitole din fia
de apreciere, n scopul de a cunoate modul n care este apreciat i mai ales
pentru a clarifica anumite aspecte pe care acesta le consider discutabile,
privind:
criteriile apreciate la un nivel inferior i posibilitile de
mbuntire de care acesta dispune;
eliminarea unor nenelegeri n legtur cu modul n care este
apreciat
+rezentarea fiei de evaluare i discuiile avute cu salariatul sunt
finalizate ntr!o sintez, consemnat n fia respectiv i n cuprinsul creia se
menioneaz dac persoana evaluat este mulumit de locul de munc pe
care!l ocup, care sunt aspiraiile sale profesionale i, dup caz, alte elemente
ce pot fi relevante din punct de vedere profesional
*precierile privind potenialul profesional i perspectivele fiecrui
salariat sunt ns confideniale i se realizeaz de ctre eful su direct
mpreun cu eful acestuia
$n cazul personalului managerial, metodologia de apreciere are anumite
elemente comune cu cea descris anterior /%ist ns unele aspecte din coninutul
fiei de evaluare care sunt diferite, lund n considerare specificul responsa!
bilitilor pe care managerii le au i calitile solicitate n acest sens 'fig 3:(
/A#0*" 15> ?5B* 1/ /6*L2*0/ +/>#02 +/0"C>*L2L -*>*D/05*L
A) #ficacitatea acti$it4ii salariatului &3 &&3 &&&3 &*3 *
'evaluarea se face cu ajutorul unei scale pe cinci nivele(
$i organizeaz propria activitate n mod metodic, precis i pe baza unui plan de
aciune9
*nalizeaz problemele de fond9 'capacitate de analiz(
$i stabilete punctele importante9 'capacitate de sintez(
*ngajatul dispune de urmtoarele abiliti, aptitudini i caliti9 &3 &&3 &&&3 &*3 *
1inamism;
)ontiin profesional;
0ezisten la efort;
255
)apacitatea de coordonare;
"inceritate i loialitate
- 0ecomandri n scopul mbuntirii activitii 8888888888888
- )are sunt calitile eseniale ale salariatului9 888888 88888888
- )are sunt principalele puncte slabe ale salariatului 'inclusiv aptitudini psi,ice,
sntate(98888888888888888888888888888
- Capacitatea de conducere &3 &&3 &&&3 &*3 *
! "alariatul posed urmtoarele caliti9
! judecat;
! iniiativ;
! entuziasm;
! responsabilitate;
! spirit de cooperare;
! capacitate de comunicare;
! uurin de e%primare
*ceste caliti i permit salariatului &3 &&3 &&&3 &*3 *7
s repartizeze sarcinile conform aptitudinilor fiecrui subordonat9
s organizeze munca subordonailor si9
s formeze i s i stimuleze propriii subordonai9
s controleze activitatea subordonailor si i s stabileasc msurile de mbuntire pe
baza observaiilor sale9
s anime grupul social pe care!l conduce9
0ecomandri n scopul mbuntirii888888888888888 8888
8888888888888888888888888888888888
i!" 8"3" #8tras din fi6a de e$aluare a personalului mana!erial
1up completarea formularelor, compartimentul de resurse umane al
respectivei companii trebuie s primeasc, pe cale ierar,ic, fiele i rapoartele
de evaluare a personalului +e baza acestora, specialitii de resurse umane vor
identifica msurile ce se impun pentru formarea profesional, pentru
sc,imbarea locului de munc sau pentru promovarea unor angajai *ceste
msuri trebuie aduse la cunotina salariailor
1e asemenea, evaluarea salariailor reprezint o modalitate important
utilizat cu scopul de a identifica potenialul profesional i de conducere al
angajailor i de a implementa, pe aceast baz, o serie de soluii n vederea
mbuntirii folosirii resurselor umane de care organizaia respectiv dispune
+ractica managerial n domeniul resurselor umane atest faptul c
activitile de recrutare, selecie i deciziile de promovare, remunerare,
256
disponibilizare necesit pentru fundamentare o anumit form de evaluare a
performanelor $n cadrul organizaiilor e%ist, astfel, dou sisteme de evaluare
a performanelor: evaluarea informal i evaluarea formal
Evaluarea informal a performanelor 9 relaiile zilnice ntre manager
i salariat ofer multiple ocazii prin care poate fi evaluat performana
salariatului 2na dintre preocuprile managerilor este aceea de a!i observa i
evalua subordonaii, astfel evaluarea informal este ad,oc, bazndu!se n
aceeai msur pe intuiie, ct i pe dovezi concrete ale rezultatelor obinute
/valuarea continu a performanei unui angajat de ctre managerul su
se realizeaz prin observaii, discuii, e%aminri n timp i este caracterizat
printr!un grad ridicat de subiectivism *cest tip de evaluare se practic atunci
cnd nu este permis ntreruperea activitii celui e%aminat i atunci cnd
timpul disponibil al managerului sau subordonatului este limitat
Evaluarea formal 9 presupune evaluarea performanelor resurselor
umane din cadrul organizaiei ntr!un mod sistematic i planificat
*cest tip de evaluare presupune un contact oficial ntre manager i
salariat, precum i consemnarea n scris a observaiilor privind performana
angajailor /valuarea formal a angajailor este de preferat s fie realizat la
anumite intervale de timp, de regul, o dat sau de dou ori pe an
/valuarea formal sau sistematic presupune e%istena unei metodologii
oficiale, iar dac se mediatizeaz sistemului de valori i procedurile de
evaluare, standardele i criteriile de evaluare folosite sunt specificate n avans
sau determinate n prealabil, reaciile de contestare a rezultatelor pot fi
prevenite, iar tendina de a da evalurii o anume prtinire este mult diminuat
?olosit frecvent n organizaiile moderne, profesioniste, evaluarea
formal i propune mai multe obiective:
stabilirea recompenselor personalului pentru a atinge acest
obiectiv, procedura de evaluare trebuie s aib la baz rezultatele i
performana efectiv obinut i trebuie s fie parte component a
sistemului de recompense al organizaiei 1e asemenea, evaluarea
performanelor permite ca recompensarea angajailor s fie
perceput ca ec,itabil;
relevarea feedbac.!ului privind performana angajaii simt nevoia
unui feedbac. ct mai corect al performanei i a unor informaii care
s le evalueze eficiena eforturilor de mbuntire a performanei
/valuarea performanei poate fi utilizat pentru stimularea dezvoltrii
angajatului, avnd un rol important n mbuntirea performanei,
precum i n determinarea obiectivelor carierei;
identificarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare a
personalului prin intermediul evalurii performanelor se pot semnala
257
unele carene n pregtirea angajailor, se pot obine informaii privind
punctele slabe sau punctele forte ale angajailor care urmeaz s
beneficieze de cursuri de pregtire sau dezvoltare profesional;
discutarea obiectivelor carierei pe termen lung evaluarea
performanelor ofer managerilor i angajailor posibilitatea
realizrii unor discuii despre planurile pe termen lung privind
cariera +e baza performanei anterioare, superiorul ierar,ic are
prilejul s ofere subordonatului, unele recomandri privind
modalitile de mbuntire a performanei n vederea realizrii
obiectivelor carierei sale;
sporirea motivaiei angajailor e%istena unui program de evaluare
a performanelor are un efect motivaional generator al unui
comportament pozitiv care ncurajeaz iniiativa, dezvolt simul
responsabilitii, permite perceperea poziiei n ierar,ia organi!
zaional i stimuleaz efortul pentru performan;
mbuntirea comunicrii i intensificarea colaborrii ntre
manageri i subordonai evaluarea performanei constituie o baz
a interaciunii prilor menionate care ajung s se cunoasc din ce
n ce mai bine;
aplicarea principiului oportunitilor egale n elaborarea multor
decizii din domeniul resurselor umane, precum i n etapele
procesului de evaluarea performanelor e%ist tendina potenial
pentru apreciere necorespunztoare;
desfurarea corespunztoare a unor activiti din domeniul
resurselor umane datele i informaiile privind evaluarea
performanelor permit elaborarea unor decizii manageriale raionale
privind domeniul resurselor umane, precum i formalizarea
activitilor de personal
Cbiectivele organizaionale ale evalurii performanelor pot fi
sintetizate astfel:
)oncordana performanelor i contribuiilor individuale cu
misiunea i obiectivele organizaionale;
"esizarea neconcordanelor ntre obiectivele organizaionale i
strategiile privind resursele umane;
1escrierea posturilor i ajustarea coninutului lor;
*meliorarea eficacitii organizaionale;
Darania c responsabilitile sunt bine definite, iar planurile sunt
ec,ilibrate;
0ealizarea unor concordane ntre oamenii i funciile e%istente n
structura organizatoric
258
+rocesul de evaluare a performanelor, prin obiectivele sale, aduce beneficii
att la nivelul organizaiei, ct i pentru managerii i subordonaii implicai:
Beneficiile e$alu4rii performanei
#a$elul %&'
entru anga!at entru manager entru organizaie
! "portunitatea #e a!i $n%ura&a pe
anga&ai s'!i anali(e(e
re(ultatele re%ente $n materie #e
performan' i #e(voltare)
! *e%unoaterea a%elor aspe%te
ale mun%ii pe %are le %onsi#er'
#ifi%ile sau iritante+ pre%um i a
%ontri,uiilor %are le!au fost
apre%iate)
! -nali(a i %onfirmarea
o,ie%tivelor %onvenite i a
stan#ar#elor+ %onform %'rora
urmea(' s' lu%re(e $n viitor)
! .#entifi%area tuturor m'surilor
%on%rete %are s!ar putea lua
pentru $m,un't'irea
performanei %urente /instruire+
$n#rumare0)
! 1ansa #e a #is%uta #espre
aspiraiile #e %arier' sau
eventualele mut'ri $n #ire%ia
aspiraiilor profesionale)
! 2m,un't'irea relaiilor #e
mun%' prin amplifi%area
%omuni%'rii i a $nelegerii.
! "portunitatea #e a!i
motiva pe anga&ai prin
re%unoaterea reali('rilor)
! 1ansa #e a %larifi%a i
$nt'ri o,ie%tive i priorit'i
importante astfel $n%3t
anga&aii s' poat' ve#ea
pre%is un#e se
$n%a#rea(' %ontri,uiile
lor)
! "portunitatea #e a afla
temerile i speranele
anga&ailor %u privire la
rolurile lor %urente i
viitoare)
! 4a(a #e pornire pentru
#is%utarea i %onvenirea
#ire%iilor #e a%iune %u
anga&aii)
! Clarifi%area (onelor #e
suprapunere $ntre posturi+
$m,un't'irea #e
ansam,lu a e%5ipei.
! -sisten' pentru planifi%area
su%%esiunii pe post6
! i#entifi%area anga&ailor %are ar
putea fi promovai $n viitor)
! %erine #e #e(voltare i instruire a
anga&ailor performani)
! -&utor $n planifi%area forei #e
mun%'6 i#entifi%area plusurilor i
minusurilor $n privina %ompetenelor
profesionale e7istente i a %erinelor
#e #e(voltare #in toate
%ompartimentele organi(aiei)
! 8arania faptului %' o,ie%tivele
%onvenite pentru grupuri i anga&ai
in#ivi#uali se armoni(ea(' %u
o,ie%tivele organi(aiei)
! Comuni%are mai ,un' la nivelul
$ntregii organi(aii)
! *e(ultate organi(aionale
$m,un't'ite.
8.". #nterviul de evaluare a performanelor
5ntervievarea este o form specific de comunicare interpersonal,
planificat i pregtit, care se desfoar dup structura de ntrebri!rspunsuri
i poate avea ca scopuri: evaluarea performanelor, selecionarea personalului,
ndrumarea, disciplinarea 1esfurat competent, intervievarea constituie
pentru manager o ocazie s afle i s mprteasc informaii importante, s
dezvolte relaia de munc, s motiveze, s dezamorseze conflicte 1eprinderile
259
de ascultare activ, interactiv i empatic, de reducere a barierelor i
perturbaiilor comunicrii, acordarea de feedbac. n mod adecvat, abilitatea de
interpretare a limbajului nonverbal i de formulare i structurare a ntrebrilor
sunt condiii necesare pentru ndeplinirea scopurilor interviului )onform
strategiei oricrui act de comunicare, i n cazul interviului este necesar ca n
faza preliminar s se decid asupra obiectivelor lui: transmiterea sau obinerea
de informaii, evaluare, influenarea unui comportament 5nterviurile, n
general, nu au un singur obiectiv
/valuarea performanelor realizeaz o formalizare a feedbac.!ului
oferit angajatului i a analizei de performan realizat deja *stfel se
analizeaz retrospectiv rezultatele muncii, dar i prospectiv, oportunitile
viitoare $n majoritatea organizaiilor funcioneaz un sistem de evaluare a
performanei, sub o form sau alta, cuprinznd un interviu formal planificat o
dat pe an, o dat la ase luni sau cu o alt periodicitate clar definit
/valurile sunt mai formale dect edinele ocazionale de supervizare,
fiind o activitate n cadrul creia se analizeaz realizrile i problemele, se face
un rezumat al c,estiunilor importante i se sc,ieaz planuri /valurile impun
un grad corespunztor de formalizare i planificare, care s reflecte importana
lor n cadrul managementului resurselor umane
Cbiectivele interviului de evaluare a performanelor, care trebuie
stabilite n etapa preliminar de ctre manager, i comunicate din timp
angajailor, influeneaz decisiv stilul interviului i modul de desfurare
5nterviul de evaluare a performanelor poate fi susinut n urmtoarele scopuri:
evaluarea performanelor recente ale intervievatului;
furnizarea de feedbac. ctre angajat privind performana sa;
precizarea problemelor e%istente la nivelul activitii unui angajat;
identificarea posibilitilor de mbuntire a activitii unui
angajat;
mbuntirea comunicrii dintre superior i subordonat;
aducerea argumentaiilor privind nivelul recompensei
5nterviul de evaluare a performanelor presupune parcurgerea urm!
toarelor etape:
Pregtirea interviului
/ste esenial ca angajatul s fie anunat din timp i ajutat s se pregteasc
pentru interviu -anagerul implicat n procesul de evaluare a performanelor
trebuie s se asigure c att pentru sine, ct i pentru angajat este clar scopul
evalurii i s stabileasc mpreun cu acesta un plan de discuii
$n majoritatea organizaiilor, naintea interviului de evaluare a
performanelor, angajaii trebuie s completeze un formular de evaluare, n care
trebuie s!i evalueze singur performana pe perioada n discuie i s vin cu
observaii constructive "e recomand ca persoana evaluat s i analizeze
260
performanele n raport cu obiectivele prestabilite, s!i identifice punctele
forte i punctele slabe, precum i nevoile de dezvoltare
-anagerul are responsabilitatea ca nainte de interviu s!i revad
obiectivele i criteriile de performan ale subordonatului, s centralizeze
documentaia referitoare la realizrile angajatului i s sc,ieze desfurarea
convorbirii $n baza informaiilor colectate despre performanele de analizat se
identific punctele de reper ale comunicrii i ntrebrile la care se ateapt
rspuns /ste util folosirea unui interviu structurat, n cazul n care se dorete
obinerea unei baze de comparaie ntre angajai $n sc,ia de lucru a
managerului, pentru pregtirea interviului se vor meniona urmtoarele aspecte:
subiectele ce se vor atinge la nceputul ntlnirii, pentru crearea unei
atmosfere rela%ante, nu vor fi legate de performan 'de e%emplu:
pasiuni comune, manifestri la care au participat ambele pri(;
ntrebrile care se vor pune persoanei evaluate n timpul interviului;
posibilele consecine ale interviului 'propuneri de promovare,
creterea recompenselor(
(esfurarea interviului
1ecizia privind locul i momentul interviului constituie un aspect
e%trem de important i trebuie s se in cont de urmtoarele:
Earierele sociale i ierar,ice trebuie eliminate 'de e%emplu: prin
desfurarea interviului ntr!un loc neutru, nu n biroul de FefG(;
>u trebuie s e%iste sentimentul grabei, al presiunii timpului;
+robabilitatea ntreruperilor sau a perturbaiilor de orice natur
trebuie s fie minim;
#rebuie asigurat sentimentul confidenialitii discuiilor
$nceputul interviului are, de asemenea, o importan major, deoarece n
acest timp se va contura climatul de comunicare "copurile nceputului
interviului sunt:
Denerarea climatului adecvat comunicrii desc,ise i cooperante;
/%plicarea scopului interviului
)limatul interviului este stabilit imediat ce intervievatorul intr n
ncpere, mesajele nonverbale sunt primele care se transmit i influena lor este
predominant *stfel se recomand ca managerul s ntmpine angajatul cu un
salut politicos, cu un zmbet prietenos, cu o strngere clduroas de mn
)limatul pozitiv poate fi generat prin solicitarea ca intervievatul s!i e%prime
prerea n legtur cu modul n care el nelege rolul i scopul interviului
*cesta ncurajeaz atitudinea participativ i de implicare a intervievatului n
proces
261
$n timpul interviului, anumii manageri iau notie "pecialitii recomand
ca, n cazul n care se ,otrte luarea notielor, s se in cont de urmtoarele
reguli:
n prealabil, se ntreab intervievatul dac este deranjat n vreun fel
de luarea notielor, eventual i se e%plic necesitatea i rolul lor;
n timpul comunicrii, cel mai important este contactul privirilor,
deci se recomand atenie din partea intervievatorului, care nu
trebuie s se lase absorbit de scris;
se recomand s se evite s se ia notie imediat ce angajatul spune
ceva, dup care mai mult timp s nu se mai noteze nimic, deoarece
acest lucru ar lsa impresia c numai anumite lucruri sunt importante
din ceea ce spune intervievatul i acest fapt ar putea declana
interpretri eronate;
se recomand ca dup finalizarea interviului, notiele s fie revizuite
pentru a le completa i organiza
$n vederea desfurrii interviului se recomand ca managerul s aib n
vedere urmtoarele reguli ale unui interviu eficient de evaluare:
s se accentueze aspectele pozitive ale performanei angajatului;
s se precizeze fiecrui angajat c sesiunea de evaluare are scopul
mbuntirii performanei, nu a disciplinei;
interviul s se desfoare n doi, fr ntreruperi;
s se revad formal performana cel puin o dat pe an i mai
frecvent n cazul noilor angajai sau a celor cu performane mai
slabe;
critica se face la obiect, nu n general sau vag;
se va critica performana, nu trsturile de personalitate;
managerul n timpul interviului trebuie s fie calm i s nu se certe
cu persoana evaluat;
managerul trebuie s identifice n timpul interviului aciuni
specifice ce pot duce la mbuntirea performanelor angajatului;
evaluatorul trebuie s!i evidenieze dorina de a ajuta angajatul n
eforturile de mbuntire a performanelor;
interviul de evaluare se va finaliza cu accentuarea aspectelor
pozitive ale performanei angajatului
#eoria i practica managerial n domeniul resurselor umane
difereniaz trei modaliti de intervievare:
'& Interviul structurat are la baz o list de ntrebri pregtite din
timp, ordonate ntr!o anumit secven, care pe parcursul interviului se
completeaz cu rspunsuri *ceast modalitate asigur comparabilitate ntre
262
informaiile obinute de la angajai pe parcursul interviurilor de evaluare a
performanelor $ns aceast strategie de intervievare nu prevede situaiile
unice, particulare care pot s apar pe parcursul interviului
)& Interviul nestructurat n aceast modalitate de intervievare, dei
obiectivele sunt clare i bine definite, ntrebrile nu sunt stabilite dinainte
-anagerul are fle%ibilitatea de a elabora pe parcurs ntrebrile, n funcie de
cum va evolua situaia $n cazul intervievatorilor mai puin e%perimentai, acest
gen de interviu poate duce la pierderea obinerii unor informaii sau la
neclarificarea unor aspecte pe care iniial le!au avut n vedere
*& Interviul semistructurat aceast modalitate de intervievare se
desfoar pe baza unui cadru de ntrebri de baz care s asigure acoperirea
tuturor obiectivelor interviului, dar succesiunea n care se vor pune ntrebrile
se va decide n timpul interviului, n funcie de situaiile i reaciile care apar pe
parcurs La ntrebrile de baz, pregtite de manager dinaintea interviului, se
pot aduga i alte ntrebri care se impun pe parcursul interviului
$n evaluarea performanelor se pot identifica diverse stiluri de
intervievare, n funcie de obiectivele concrete urmrite i de caracteristicile
subordonatului +'',& $ntre acestea, reinem:
"tilul F"pune i convingeG;
"tilul F"pune i ascultG;
"tilul F0ezolvarea problemeiG
-$ordarea de tip ./pune i convinge01 managerul i comunic
subordonatului concluziile direct i onest, pentru a!i aduce la cunotin care
este calitatea muncii lui -anagerul se afl n postura de FjudectorG care
ncearc s conving, deine controlul asupra discuiilor i vorbete cel mai
mult -anagerul decide ce trebuie subordonatul s corecteze i ncearc s!l
conving c recomandrile sale sunt cele mai corecte *ceast abordare este
compatibil cu stilul autocratic de management *cest stil, aplicat n situaia
nepotrivit i unei persoane nepregtite pentru a accepta acest stil, poate
conduce la atitudine defensiv, poate periclita ncrederea, comunicarea
desc,is i sc,imbul de informaii corecte i utile *cest stil de interviu poate
duna relaiei cu subordonatul, deoarece acesta va fi ostil cnd trebuie s
accepte un punct de vedere despre el, diferit de cel propriu
-$ordarea de tip ./pune i ascult01 managerul i transmite
angajatului opinia privind munca prestat, ns ascult punctul de vedere al
angajatului asupra propriei munci i i ncurajeaz propunerile de mbuntire
a activitii -anagerul nu trebuie s manifeste un acord sau un dezacord cu
reacia subordonatului la feedbac., ci doar s confirme c a recepionat punctul
su de vedere *cest stil de interviu poate conduce la o nelegere i cunoatere
reciproc mai bun, iar subordonatul va fi mai puin defensiv /%ist ns
posibilitatea ca subordonatul s nu neleag n mod clar unde se situeaz ca
26
performan i ce trebuie s fac pentru a!i mbunti performana 5nterviul
poate astfel s nu!i ating scopul
-$ordarea de tip ."ezolvarea pro$lemei01 managerul nu i va
comunica angajatului evaluarea fcut, deoarece acesta o va FdescoperiG singur
n urma discutrii rezultatelor i impactului muncii sale asupra realizrii
obiectivelor grupului sau ale organizaiei 1e asemenea, se analizeaz factorii
care in,ib creterea performanei, rezultatele, nu numai activitatea,
eficacitatea muncii depuse, nu numai efortul depus -anagerul, n timpul
interviului, l va ajuta pe subordonat s e%ploreze soluii alternative la
problemele identificate; i va putea sugera unele soluii, dar sub form de
alternative posibile 1eoarece atitudinea defensiv este eliminat prin acest stil
de interviu, angajatul va fi mai dispus s!i accepte aspectele negative i mai
motivat s ndeplineasc planul de mbuntire stabilit de el nsui -anagerul
trebuie s stimuleze n acelai timp gndirea creativ a angajatului i nivelul de
implicare *cest tip de interviu este compatibil cu stilul participativ de
management
+ractica din domeniul resurselor umane atest faptul c n majoritatea
organizaiilor angajaii au la dispoziie, naintea interviului, cte un formular de
evaluare, pentru a se putea pregti *stfel, angajatul va ti la ce s se atepte n
timpul interviului, iar managerul n cadrul intervievrii va putea sonda
percepia subalternului n legtur cu propria sa performan ?ormularele de
evaluare pot fi:
?ormulare de evaluare centrate asupra persoanei care deine un
anumit post 'vizeaz calitile acestei persoane(;
?ormulare de evaluare centrate pe post 'urmresc nivelul de atingere
a obiectivelor postului(
$n cadrul formularelor centrate asupra persoanei sunt evaluate atributele
personale: calitatea de conductor, iniiativa, capacitatea de discernmnt,
capacitatea decizional, atitudinea fa de clieni, autodisciplina ?ormularul de
evaluare centrat asupra persoanei implic dificultatea de a face aprecieri
corecte, n totalitate, asupra calitii unui angajat, din cauza posibilitii reduse
de cuantificare, a gradului redus de relevan a criteriilor alese i a faptului c
evaluarea fcut de manager este ntr!o oarecare msur subiectiv 1e aceea a
aprut necesitatea de a se adopta un sistem de evaluare a performanelor
resurselor umane orientat pe rezultate, sistem care s stea la baza deciziilor de
remunerare, promovare, dezvoltare a personalului $n cadrul formularelor
centrate pe post, sunt evaluate sarcinile, responsabilitile, obiectivele postului
i sunt furnizate date obiective cuantificabile *cest tip de formular conine:
elementele postului unde se urmrete obinerea unor anumite rezultate
'profitabilitatea, desfacerea, livrarea( i obiectivele stabilite pentru perioada de
evaluare 'creterea raportului profit&vnzri( $n practica din domeniul
264
resurselor umane se observ faptul c n procesul de evaluare a performanelor
se utilizeaz formulare mi%te, prin care s se aprecieze att calitile
angajailor, ct i gradul de ndeplinire a obiectivelor postului
$n procesul de desfurare a interviurilor de evaluare, pot aprea diverse
probleme
*numii manageri s!ar putea s nu aib pregtire specific pentru
conducerea unui interviu de evaluare, iar alii evit ntlnirea fa n fa cu
subordonatul, deoarece nu sunt siguri pe ei sau sunt reticeni, ori c,iar
prtinitori, apelnd la judeci subiective, ntemeiate pe prerea lor personal
despre angajatul ce urmeaz a fi evaluat 1e asemenea, apar probleme n cazul
interviurilor de evaluare n urmtoarele situaii:
"copurile i beneficiile nu sunt bine nelese de niciuna dintre
pri;
-surile convenite nu sunt puse n aplicare;
+rocesul de evaluare a performanelor este desfurat n grab i i
se acord puin importan;
0elaia dintre cel care evalueaz i cel evaluat nu este bun, sau
cei doi nu sunt de acord n privina feedbac.!ului comunicat, caz
n care s!ar putea s fie necesar implicarea unei tere persoane: fie
un reprezentant al departamentului de resurse umane, fie un
membru al ec,ipei de conducere;
)el evaluat se consider incapabil s discute c,estiunile ridicate,
din motive personale sau alte motive;
>ecompletarea integral i corespunztoare de ctre angajat a
formularului de evaluare, baza pentru interviu
8.$. %vanta!e i dezavanta!e asociate diferitelor categorii
de evaluatori
#eoria i practica managerial n domeniul resurselor umane atest
faptul c n procesul evalurii performanelor locul central l ocup persoana
evaluatorului ?actorii care pot influena decizia de alegere a persoanei care
trebuie s fac evaluarea performanelor n cadrul unei organizaii sunt:
structura i cultura organizaional, natura i calitatea relaiilor dintre membrii
organizaiei, nivelul de ncredere dintre acetia, sistemul de evaluare a
performanelor, obiectivele evalurii )ategoriile de evaluatori care pot efectua
evaluarea performanelor resurselor umane din cadrul unei organizaii pot fi:
a( -anageri sau efi direci;
b( )olegi;
c( )lieni interni sau e%terni;
265
d( "ubordonai direci;
e( *utoevaluarea;
f( /valuatori e%terni

a2 Evaluarea de ctre manageri sau de ctre efii direci
/valuarea de ctre manageri sau de ctre efii direci are la baz
raionamentul potrivit cruia managerul este persoana cea mai autorizat s
evalueze n mod realist i obiectiv performanele subordonailor, deoarece
cunoate cel mai bine cerinele activitii desfurate de ctre angajaii din
subordine i este responsabil pentru performanele subordonailor si "e
recomand ca evalurile realizate de ctre efii direci s fie aprobate de ctre
managerul imediat superior i ca managerul s fie asistat, n procesul de
evaluare a performanelor de ctre un specialist n resurse umane, cel mai
adesea, n practic, de ctre managerul de resurse umane 1ac evaluarea se
efectueaz de ctre un grup de efi ierar,ici, crete posibilitatea ca aprecierea
s fie mai complet, datorit unui volum mai mare de informaii

-vantajele acestei categorii de evaluatori pot fi:
Beful direct deine cele mai multe cunotine privind cerinele
postului i performanele ateptate;
Beful direct are cele mai multe informaii despre cantitatea i
calitatea muncii prestate de ctre persoana evaluat;
+robabilitatea realizrii unei evaluri a performanelor corecte este
cea mai mare;
/valuarea, venind de la o singur surs, promoveaz simplitatea
procesului de evaluare
(ezavantajele poteniale sunt:
-anagerul sau eful direct poate cunoate mai puin dect alii
'colegii de munc, clienii( calitatea performanei individului
evaluat;
$ntr!o organizaie cu o structur matriceal, un alt superior sau ef
de proiect ar putea avea informaii mai relevante dect superiorul
ierar,ic;
-anagerul ar putea fi n mod deliberat sau incontient influenat de
natura relaiilor personale cu subordonatul, ceea ce ar ridica gradul
de subiectivism al procesului de evaluare a performanelor;
*ngajaii pot fi sceptici n ceea ce privete corectitudinea
procesului, dac eful direct este unica surs de informaii;
266
*numii manageri sau efi direci pot considera c nu au capacitatea
sau pregtirea necesar pentru a evalua performanele subordonailor
lor;
1atorit rezultatelor evalurii performanelor, n special al
sanciunilor, unii manageri nu admit ca deciziile lor s influeneze
cariera angajailor
*vnd n vedere avantajele sale poteniale, aceast modalitate de evaluare
a performanelor este cea mai rspndit i reprezint baza sistemelor de
evaluare din majoritatea organizaiilor
$2 Evaluarea de ctre cei egali sau colegi
/valuarea de ctre colegi de pe posturi ec,ivalente nu este foarte
rspndit n practica managerial din domeniul resurselor umane, ns aceasta
poate s fie implementat n sistemul de evaluare a performanelor ntr!o
form combinat cu evaluarea de ctre eful direct 1atorit avantajelor
poteniale pe care le prezint, aceast form de evaluare are un potenial de
dezvoltare i favorizeaz eficacitatea i acurateea concluziilor finale
-vantajele evalurii realizate de ctre egali sau colegii de pe posturi
ec,ivalente pot fi:
*daug o perspectiv mai larg i ec,ilibru n evaluarea angajailor
deoarece, combinat cu evaluarea de ctre efi direci, poate oferi
puncte de vedere uneori diferite;
+ermite o participare mai larg, ceea ce asigur un volum mai mare
de informaii furnizate de mai multe evaluri independente;
)olegii celor evaluai pot emite o apreciere mai cuprinztoare asupra
performanei deoarece, datorit naturii activitilor desfurate, pot
intra n interaciune cu cei egali mai des dect alte categorii de
evaluatori;
0educe probabilitatea e%istenei prejudecilor;
+oate spori percepia privind corectitudinea evalurii;
+oate indica punctele forte i punctele slabe ale muncii de ec,ip,
care altfel ar fi putut fi omise;
/valuarea de ctre colegi poate aborda mai multe dimensiuni ale
performanei i observaiile desprinse sunt mai stabile n timp
(ezavantaje poteniale:
)olegii competitivi pot sesiza un avantaj n subevaluarea unui coleg
de munc;
267
5mplicarea colegilor n evaluarea performanelor poate determina
deteriorarea relaiilor de munc;
#impul afectat pentru strngerea i centralizarea datelor este mai
mare;
$n timpul interviului de evaluare, managerul poate fi n incapacitate
de a!i justifica aprecierile, a cror surs nu a fost el nsui
c2 Evaluarea de ctre clienii interni sau e3terni
)lienii interni sau cei e%terni pot fi implicai n evaluarea
performanelor mai ales n conte%tul abordrii #H- '#otal HualitI
-anagement( n domeniul resurselor umane #H-, ca filozofie a practicilor
manageriale, pune accentul pe dependena firmei de oamenii cu care lucreaz,
de cei care i asigur prestigiul bazat pe calitate J;KL )ategoriile de evaluatori
ce ar trebui implicate n proces, conform abordrii #H-, sunt: angajaii i
egalii lor, efii direci i clienii )lienii pot fi surs de informaii pentru
sistemul de evaluare a performanelor i n conte%tul aplicrii metodei
?eedbac. :=M
M
-vantaje poteniale ale implicrii clienilor e%terni i interni n procesul

de evaluare a performanelor sunt:
*bordare compatibil cu filozofia #H-;
)ontribuie cu date ce vin de la o surs ce ar putea fi cea mai
important;
)rete atenia acordat clienilor i asigurrii calitii serviciilor;
+oate spori onestitatea perceput de ctre persoana evaluat
(ezavantajele sau limitele acestui tip de evaluare pot fi:
)lienii pot fi reticeni n a furniza date n vederea utilizrii acestora
n procesul de evaluare a performanelor;
)lienii pot s nu dispun de calitatea de a face o evaluare obiectiv;
>ecesit o mai bun abilitate a managerului de a ncorpora
informaiile i de a le cumula cu cele primite de la alte categorii de
evaluatori implicai;
>ecesit dezvoltarea unui proces separat de evaluare a performanelor;
-rete cantitatea de documentaie ntocmit i comple%itatea
muncii administrative;
#impul afectat strngerii i centralizrii datelor este mai mare

d2 Evaluarea de ctre su$ordonaii direci
268
*ceast modalitate de evaluare nu reprezint, n general, o parte
regulat a procesului de evaluare a performanelor, fiind adecvat anumitor
situaii, cum ar fi evaluarea n universiti sau n institute de cercetare
5nformaiile furnizate de aceast categorie de evaluatori pot fi folosite pentru
decizii privind dezvoltarea resurselor umane
-vantajele poteniale asociate evalurilor fcute de ctre subordonaii
direci sunt:
*daug informaii dintr!o surs adesea neglijat;
+ot ncuraja feedbac.ul ascendent i discuiile mai eficiente;
+ot dezvlui importante puncte forte i slabe ale managerului, care
altfel ar rmne neobservate;
+ermit mbuntirea performanelor n munc i a potenialului
managerial;
1etermin managerii s acorde atenia cuvenit relaiilor cu
subordonaii;
?ace posibil evidenierea situaiilor conflictuale dintre manageri i
subordonai
4imitele utilizrii informaiilor provenite de la subordonaii direci, n
procesul de evaluare a performanelor, sunt:
#eama de represalii din partea efului direct cruia i s!a fcut o
evaluare nefavorabil;
>ecesit o mai mare abilitate a superiorului de a centraliza datele;
#impul alocat centralizrii datelor este mai mare;
"ubordonaii pot fi reticeni n evaluarea superiorului, datorit
consecinelor nefavorabile posibile;
+entru a ctiga bunvoina angajailor, unii manageri i diminueaz
preocuparea i e%igena fa de performanele subordonailor;
*numii manageri, n urma procesului de evaluare a performanelor
de ctre subordonai, pot s i simt afectat autoritatea
1atorit dezavantajelor poteniale prezentate, se recomand ca aceast
modalitate de evaluare a performanelor resurselor umane s fie aplicat dup o
pregtire prealabil, respectnd urmtoarele condiii:
*sigurarea anonimatului rspunsurilor subordonailor;
-anagerul evaluat s aib n subordine un numr suficient de
angajai pentru a facilita anonimatul necesar;
269
)oncentrarea evalurii asupra acelor aspecte ale performanei mana!
geriale pe care subordonaii le cunosc i le pot aprecia cel mai bine;
*sigurarea sau crearea unui grad suficient de ncredere ntre
manageri sau efii ierar,ici i subordonai pentru a avea sprijinul
necesar n procesul de evaluarea performanelor
e2 -utoevaluarea
*utoevaluarea este, n primul rnd, un instrument de autodepire i
dezvoltare, prin care indivizii i depisteaz singuri punctele forte i cele slabe,
gsind singuri metodele de mbuntire +remisa aplicrii acestei modaliti de
evaluare pornete de la faptul c, n primul rnd, angajaii sunt aceia care, n
mod natural, cunosc cel mai bine acele aspecte ale activitii care sunt mai
puin accesibile altor evaluatori
-vantajele autoevalurii pot fi:
*plicarea acestei modaliti de evaluare oblig angajatul s reflecteze
mai mult asupra coninutului sarcinilor i responsabilitilor, asupra
obiectivelor postului i asupra performanelor obinute;
*ngajatul va avea sentimentul de satisfacie n munc, dac
performana sa actual este egal sau o depete pe cea anterioar;
/ste posibil ca deintorul postului s fie cea mai bun surs de
informaii privind calitatea performanelor muncii sale +resupunnd
c recunoaterea adevrului i corectitudinea nu sunt sancionate de
ctre manager, individul va furniza date precise despre calitatea
performanelor sale;
1iminueaz atitudinea pasiv a angajailor n raport cu procesul de
evaluare a performanelor;
+unctele n care evaluatorul i evaluatul nu sunt de acord vor fi bine
evideniate i discutate;
Cfer garania c indivizii sunt pregtii s discute despre
performanele lor;
$ntocmirea autoevalurii poate constitui o premis pentru introspecii
valoroase asupra performanelor personale
(ezavantaje poteniale ale autoevalurii:
)rete gradul de subiectivism n evaluare prin acordarea de calificative
nejustificate, din cauza folosirii propriului sistem de valori;
*ngajaii se pot teme pentru salariile lor;
5ndivizii ar putea n mod deliberat sau neintenionat s se subevalueze
pentru a evita divergenele cu superiorii 'eroarea de indulgen(;
270
5ndivizii pot, deliberat sau neintenionat, s se supraevalueze pentru
a!l influena pe superior;
$n cazul n care angajaii se supraevalueaz, ar putea considera c
evaluarea superiorului este rezultatul ideilor preconcepute;
1ac indivizilor li se cere s depun autoevaluarea anterior ntlnirii
cu managerul, s!ar putea s aib sentimentul c aceasta l va
influena pe ef n evaluarea pe care o va realiza
f2 Evaluarea de ctre evaluatori e3terni
/valuarea poate fi efectuat i de alte persoane din afara organizaiei,
caz n care e%perii sunt c,emai s analizeze munca 1irectorului general sau s
evalueze potenialul unei persoane *ceast modalitate de evaluare prezint
anumite avantaje i dezavantaje poteniale, datorit particularitilor sale:
-vantajele evalurii de ctre evaluatori e%terni:
+rezint un grad ridicat de obiectivitate;
Lipsa oricrei dependene ierar,ice face ca evalurile s fie ct mai
corecte, iar soluiile propuse s fie de esen;
/valurile sunt utile atunci cnd se dorete confidenialitatea acestora
'de e%emplu: observarea calitii serviciilor(;
"e folosete acolo unde scopul este evaluarea potenialului i mai
puin a rezultatelor
(ezavantaje:
0iscul ca evaluatorii e%terni s nu cunoasc i, n consecin, s nu
identifice aspectele relevante ale activitii organizaiei;
"e potrivete mai bine cu stilul de management autoritar;
/valurile necesit mai mult timp i sunt mai costisitoare;
Cbservatorii e%terni au mai puine informaii despre performanele
de evaluat;
1ac persoana evaluat tie c este observat, va munci mai bine
numai n perioada respectiv
8.&. 'ntrebri i studii de caz(
4 +e baza unei documentri efectuate n ar i n strintate,
redactai o analiz comparativ a sistemului de evaluare a performanei
studenilor n diverse universiti cu profil economic
271
7 +recizai care sunt principalele erori de evaluare ntlnite de dvs
i efectele pe care acestea le produc
: $mbuntirea calitii procesului de nvmnt este un obiectiv
al unei instituii universitare *nalizai n ce msur actualul sistem de
evaluare a performanei studenilor favorizeaz creterea calitii nvrii
8.&.1. )tudiu de caz privind interviul de evaluare
itii cu atenie i analizai modul 5n care se pregtete i se
desfoar interviul de evaluare prezentat 5n continuare1
)ele dou personaje principale ale istorioarei noastre sunt dl
-unteanu i dl 0ou /i lucreaz n aceeai ntreprindere
1up absolvirea facultii, dl 0ou a ajuns foarte repede la un post
de conducere i nu dorete s se limiteze la att
1l -unteanu a urcat pe scara ierar,ic astzi este responsabil al
unei ec,ipe, dar mine9 -ine, asta depinde n parte de dl 0ou
1l 0ou depinde de dl )ostea, care l!a sftuit s fie mai suplu n
relaiile umane
$n fiecare diminea, nainte de a intra n cldirea somptuoas a
ntreprinderii lor, cei doi se ntlnesc la c,iocul de ziare i se salut
politicos ?iecare i cumpr ziarul su preferat
Cdat intrai, cei doi se despart i fiecare i continu munca n
biroul su
Niua de astzi e ca oricare zi de munc; dar peste dou zile va avea
loc interviul de evaluare a dlui -unteanu
1imineaa, la c,iocul de ziare:
M&1 6 7un ziua, dle "ou8
"&1 6 7un ziua, Munteanu8
ei doi 5i cumpr ziarul i parcurg 5mpreun drumul p9n la
intrarea 5n cldire&
"&1 6 -adar, interviul rm9ne poim9ine6diminea:
M1 6 (esigur&
"&1 6 Putei conta pe mine pentru ca totul s se petreac mai $ine
dec9t anul trecut&
)ei doi colaboratori se despart; fiecare i ncepe ziua de lucru
Eiroul lui -unteanu /l st jos 6orbete la telefon cu un prieten
M&1 6 Poim9ine diminea: Este imposi$il8 Interviu cu "ou8&&& ;icide6
cum $tr9nul meu, este mai degra$ o ocazie de a spune i de a cere& -m
lucruri de cerut8&&& um ai vrea s fie altfel: <z9m$ete2 -cum c i6au dat afar
pe cei 5n v9rst&&& - cere mai multe responsa$iliti8&&& ;e vedem vineri, salut8
$nc,ide telefonul, surznd *poi, devine mai gnditor:
M&1 6 -nul trecut, c9nd am ieit de la interviu, aveam impresia c
272
am pierdut8 ;u este totui un meci8
"e ridic pentru a cuta dosarul de evaluare de anul trecut
M&1 6 -a, evaluarea de anul trecut&&&
* gsit un dosar galben +rivindu!l, concluzioneaz:
M&1 6 ;u e ru8&&& "ou a recunoscut8&&& (ar de atunci:
5nterviul de anul trecut i vine n minte i ncepe s se gndeasc la
interviul de pregtit pentru poimine
M&1 6 7ine8&&& =n acest an <desc>ide dosarul i 5ncepe s compare
o$iectivele propuse i realizarea lor2&&& O$iectivele:&&& atinse8 mai mult dec9t
atinse88 <c>ipul su arat mulumirea2& #impul de 5ncasare a facturilor l6am
5m$untit de la %? la @?8&&& (a, $ine, sunt i orele suplimentare i
interimarii <devine preocupat2&&& (ar "ou, el tie8 Era inevita$il8 ;u va putea
s se 5mpiedice s discute8 #re$uie s pot s6i rspund8 <caut 5n minte o
justificare posi$il2 !a tre$ui s6i propun o evaluare precis a sarcinilor
depite8&&& #imp&&& ifre&&& -m o groaz de lucruri de fcut astzi&&<i6l
imagineaz pe "ou 5n timpul interviului2 =l aud de aici zic9nd1 .- administra
5nseamn a prevedea, dragul meu80&&&a administra, da8 - prevedea, da8 <un
pic furios2 (ar s prevd cu ce, dac nu sunt $ine informat::&&& / prevd
imprevizi$ilul8 Iat ce ar vrea8 IMP"E!IAI7I4B48
?oarte decis, sun pe unul din colaboratorii si
M1 6 Ceorge: /unt Munteanu8 Di6am telefonat s vd dac ai aflat
ceva nou &&& e6ai spus ieri la restaurant se confirm: /e confirm, dar se
accelereaz: <foarte mulumit2 (in acest punct de vedere, reorganizarea
este $un i c9nd totul se mic, sunt ocazii pentru sc>im$area locului&&&
(e asta am nevoie, Ceorge8 #e las& 4um pr9nzul 5mpreun: Pe cur9nd8
)ineva bate la u
M&1 6Intrai8&&&
$nc,ide /ste secretara dlui 0ou, care intr cu un dosar n mn
/&1 6 (l "ou dorete s v uitai puin pe acest dosar i s6i
spunei ce credei& -re nevoie de el m9ine6diminea&
-unteanu este foarte surprins de cererea efului su Btie bine c este
ocupat cu pregtirea pentru evaluare i totui, i cere s se ocupe de acest dosar
"ecretara, remarcnd surpriza lui -unteanu:
/&1 6 Munteanu8 !6a cerut6o politicos& (e % zile, este 5ntr6adevr
foarte ama$il8
M&1 6 ;umai s dureze8&&& 7ine, putei s6i spunei c va fi gata
m9ine6diminea&
"ecretara prsete biroul -unteanu cade din nou pe gnduri
M&1 6 (a, spun1 .e o partid pe care tre$uie s o joc0&&&7ine&&&
Eiroul dlui 0ou 6orbete la telefon )onversaia pare a fi important
"&1 6 E ceea ce credeam8 Este vor$a de o aerisire ierar>ic8&&& /unt
27
destui care vor tre$ui s atepte8&&& 7ine, 5i mulumesc pentru informaie&
0ou nc,ide i noteaz ceva pe o ,rtie "ecretara bate la u
"&1 6 (a, intrai8
)u dosarul n mn, secretara intr n biroul lui 0ou
/&1 6 Mi6ai cerut dosarul lui Munteanu& <=i 5ntinde dosarul2&
(omnule&&&
0ou o ntrerupe /ste ocupat cu pregtirea interviului lui -unteanu,
nu are timp
"&1 6 Mulumesc pentru ama$ilitate, ;adia& /per c nu uitai s m
c>emai dac sun ostea&
/&1 6 (ar eu nu uit niciodat, (omnule8
+uin nemulumit, iese din birou
0ou trebuie s pregteasc interviul de evaluare a lui -unteanu
*mintirile din anii precedeni i vin n minte:
*cum doi ani -unteanu este n faa uii biroului lui 0ou, c,iar
nainte de a intra 5nterviul se terminase:
M&1 6 (le "ou, credei c pot spera la o promovare 5n acest an:
"&1 6 (ar este vor$a de noi posturi care ar tre$ui prevzute&&& 6
deciziile finale se iau la un alt nivel&&&
M&1 6 7ine8
?oarte decepionat, prsete birou lui 0ou
*cum un an, tot n biroul lui 0ou, -unteanu sta jos n faa
evaluatorului su
/ste nemulumit, c,iar un pic furios:
M&1 6 Evalurile sunt $une8 (ar eu nu evoluez88
"&1 6 Etii $ine c eu nu fac dec9t s propun8 '0ou nu are de ales,
nu poate s!l ajute pe -unteanu, ci doar s!i acorde o not bun la evaluare
i s!l propun pentru promovare(
$n picioare, n biroul su, pregtind interviul de anul acesta, 0ou
vorbete singur:
"&1 E adevrat c nu am fcut niciun plan pentru el& (ar e evident c
nu 5l vd asum9ndu6i responsa$iliti mai mari 'fumeaz foarte preocupat(
Este o c>estiune de feeling8&&& feeling&&& E oare suficient pentru a judeca:
"uspin, termin igara i se aaz la birou 5a dosarul lui -unteanu
i l studiaz atent
"&1 6 -, da8 - fcut o eroare de apreciere asupra unui client important&
- fost o 5ntreag poveste, dar totui a recuperat 'noteaz aceast remarc n
dosarul lui -unteanu(& =n acest an a redus termenele de acoperire peste
o$iectivele propuse 'e mulumit s vad realizrile colaboratorului su( Ei $ine,
face apel la cola$oratori, dar nu vd cum ar fi putut face altfel&&&
0mne gnditor un moment i apoi decide s se intereseze n
274
legtur cu dosarul lui -unteanu la 1irecia de 0esurse 2mane $i cere
secretarei s!i fac legtura cu dl 1uca
"e scoal de la birou i ncepe s se plimbe ngndurat "coate o
igar din pac,etul su de 0ot,mans i se oprete n faa ferestrei
"&1 6 ;u mi6am pus niciodat at9tea 5ntre$ri legate de unul dintre
cola$oratorii mei&&& (ac m g9ndesc mai $ine, Munteanu este mai indicat
s6l promovez anul acesta, fa de anul trecut&&&
$i aprinde igara i i pune mna n buzunar
"&1 6 Ei modul 5n care Munteanu a condus ec>ipa sa m6a uimit
5ntotdeauna8&&& Eocant8&&& >iar deranjant, am putea spune&
Eine, ceea ce este sigur e c mine i fi%ez nite obiective mai precise
"ecretara i face legtura cu dl 1uca de la 0esurse umane 0idic
receptorul:
"&1 6 7un ziua (uca8&&& Munteanu, 5l cunoti:&&& -nul trecut am
consemnat pe formular dorina lui de a fi promovat&&& ;imic nu s6a
5nt9mplat8&&& ;ota de sintez: (a, era $un8&&& E adevrat, nu e3cepional,
evident8 <puin nemulumit2 E adevrat c nu eram prea pozitiv asupra
potenialului su&&& E mai $un de at9t, ce crezi: u tot ceea ce se
pregtete&&& (eci, pentru moment, suntem $locai&&& 7ine, 5i mulumesc8
* doua zi, ca n fiecare zi, 0ou i -unteanu se despart la intrarea
n cldire
"&1 6 -tunci, ne vedem la interviu:
M&1 6 (a, la ora 'F&*F&
"&1 6 Pe cur9nd, Munteanu8
4M:M Eiroul domnului 0ou *tmosfera este plcut /ste mult
lumin "e vede c,iar o panoram a Eucuretiului cu *rcul de #riumf +entru
interviu este pregtit o mas rotund cu dou scaune aezate fa n fa
-unteanu, cu un dosar n mn, intr n birou +are un pic sting,er
0ou l salut i i strnge mna "e aaz i apoi l invit i pe -unteanu s
ia loc la mas
0ou ateapt un pic nainte s nceap interviul 6rea s dea mai
mult importan ntrebrilor pe care le va pune
"&1 6 Munteanu, pregtind acest interviu, mi6am amintit de cele
dou interviuri precedente& Mi6ar plcea s tiu cu ce impresie ai rmas
dup aceste 5nt9lniri& redei c v6au fost folositoare:
-unteanu un pic sceptic, se gndete un pic nainte s rspund
M&1 6 (ac &&& dup&&& nu se poate spune c au fost inutile&&&
"&1 6 / v spun ce g9ndesc eu1 prima dat m6am limitat doar s v
dau instruciuni8 a doua oar, nu am aprofundat lucrurile, nu am fcut un
$ilan rigurosG 5ntrevederea s6a limitat doar la condiiile generale&
1up ce a ascultat prerea domnului 0ou, -unteanu i ia inima n
275
dini pentru a spune propria prere:
M&1 6 (a, prima oar am avut impresia c erai cam sting>er8&&& -
doua oar, nu am putut s vor$esc cu adevrat de pro$lemele mele8&&&
"&1 6 -stzi, ne vom sta$ili un plan i vom sta de vor$ c9t e nevoie8
M&1 6 'sceptic( Putem 5ncerca oricum&&&
0ou ofer colaboratorului su o igar -unteanu refuz 0ou st
gnditor 'cu coatele pe mas sprijinindu!i brbia(
"1 6 Bn plan deci&&& !om 5ncepe prin a face $ilanul anului care a
trecut, vom analiza 5mpreun reuitele dumitaleH dificultile, vom fi3a
o$iective, fr a uita s definim i mijloacele necesare8
M&1 6 Ei vom ajunge la o concluzie8 < Munteanu z9m$ete maliios2&
"&1 6 ;u8 4a evaluare8 <"ou este foarte mulumit c l6a corectat pe
Munteanu 5n ceea ce privete scopul final al acestui interviu2& !om evalua
5mpreun faptele, atitudinile 5n faa unor situaii concreteG va fi ca o
e3aminare a contiinei cu comand du$l& !edei ce vreau s spun: ;u
at9t pentru a v judeca, c9t pentru a v orienta&
M&1 6(a8 !or$ii despre ideal8
Cc,ii lui 0ou strlucesc * reuit s gseasc cuvintele potrivite acest
an /ste dispus s fie mai ngduitor, cum i!a recomandat )ostea /ste pregtit
s dea tot ce poate pentru ca acest interviu s aib rezultate bune
* dat c,iar instruciuni secretarei s nu fie deranjai sub nicio form
#oate condiiile sunt mplinite pentru ca interviul s petreac foarte bine
anul acesta
"e pregtete s pun prima ntrebare sacadat pentru a!i accentua
importana i pentru a avea efectul scontat asupra lui -unteanu
"&1 6 Munteanu, ce credei despre anul care a trecut:
-unteanu ia un aer autoevaluator "e atepta la aceast ntrebare i
tie foarte bine ce s rspund
M&1 6 =n general, pozitiv8&&& (ar, ca 5n via, cu urcuuri i
co$or9uriG 5n general, 5ns, pozitiv&&& <-unteanu ncepe s vorbeasc
foarte repede(& Etiu ce g9ndii1 c am fcut apel 5n mod e3cesiv la orele
suplimentare i la intermediari tiu c am depit limita pe care mi6ai
fi3at6o cu I? 8 (ar nu puteam s fac altfel8 4a v9nzri am desfiinat postul
de secretar6asistent, i atunci munca de urmrire a dosarelor se face la
mine8 O tii foarte $ine8
0ou i aprinde nc o igar; l aprob pe -unteanu:
"&1 6 Etiu, tiu&&& Ei cred c 5n situaia 5n care erai, ai luat decizii
pertinente& Era 5n timpul a$senei mele i ai dat dovad de iniiativ,
Munteanu8 Poate, ai fi putut s prevedei &&&
-unteanu l ntrerupe pe evaluatorul su /ste foarte nervos 1evine
nerbdtor
276
M&1 6 / prevd, domnule, dar a prevedea 5nseamn a ti8 Ei, 5n plus,
tre$uia s fiu $ine informat 5n ceea ce privete reorganizarea v9nzrilor&
1up acest torent de cuvinte, -unteanu ia o pauz, are ceva foarte
important de spus:
M&1 6 Eu cred, domnule "ou, c 5n aceast organizaie informaiile
circul foarte prost8
0ou devine nervos; discuia a deviat
"&&1 6 Poate avei dreptate, dar nu suntem aici pentru a discuta
organizarea& ;e6am 5neles $ine la 5nceput&
0ou se calmeaz, vocea sa revine la tonalitatea normal
"&&1 6 /untem la analiza rezultatelor din anul trecut& 'se uit n dosarul
lui -unteanu( !d aici1 de terminat analiza clienilor, de redus scadenele de
plat, de realizat procesarea informatic a fiierelor cu clieni&&& 'l privete pe
-unteanu cu un aer ntrebtor( - vrea s v spun&&&
5n acest timp, la secretariatul lui 0ou, )ostea cere s vorbeasc cu
0ou >adia, secretara sa, are instruciuni foarte precise:
/&1 6 ;u pot8&&& ;ici c>iar pentru ostea8&&& ;6ai dec9t s6i spui c
este 5n interviul de evaluare cu unul dintre cola$oratorii si8&&& Mi6a dat
ordin s nu6l deranjez su$ niciun prete3t8&&& (a, asta este8&&& ;ici mcar
pentru ostea8&&& (e acord, te sun eu8
Eiroul lui 0ou 5nterviul continu $n picioare, l privete pe
-unteanu de sus i se joac cu un pi% pe care l inea n mn
"&1 6 (ac considerm rezultatele dvs&, $ilanul este pozitiv, dar
atept9nd, am cerut dnei !elicu un dosar de anul trecut i 5nc n6a sosit
'face o pauz lung i apoi revine n for; devine acuzator( -m impresia
c administrai prost orarele ec>ipei dvs& In serviciul dvs& e3ista fluctuaii&
;u cred c oamenii din ec>ipa dvs& fac tot ce pot8
$n ciuda statutului su de subordonat, -unteanu e cel care se transform
n acuzator 6ocea sa se ridic, oc,ii i strlucesc ),iar dac st jos, el domin
M&1 6 !rei ca su$ordonaii mei s mearg p9n la capt: (ar ar
tre$ui s lucreze 5n alte condiii888 'afieaz un surs cu subneles( ;u
vor$esc de plante verzi 5n $irou, dar de organizarea muncii 'se oprete
puin i articuleaza cu ncetineal( ;iciodat sarcinile nu au fost definite 5n
funcie de cei care le e3ecut8 /e 5nregistreaz fluctuaii: /pun1 u at9t
mai $ine8 Fr asta, totul s6ar cltina8
0ou este surprins; se aaz ),ipul lui este vesel *u reuit s
gseasc cauzele problemelor i i!ar plcea s!l surprind pe -unteanu prin
disponibilitatea sa de a discuta aceste probleme i de a propune soluii
"&1 6 (ac 5neleg $ine, e o pro$lem de informare&&&
M&1 6 (a8
"&1 6 Ei o pro$lem de organizare&
277
M&1 6 E3act8
-unteanu, foarte mulumit de a fi putut atinge aceste probleme,
vorbete cu curaj:
M&1 6 E nevoie de o redefinire a posturilor, o sc>im$are de
o$iceiuri i de comportament& '$i apropie capul de acela a lui 0ou ca
pentru a!i ncredina un secret(& E3ist anumite msuri care ar putea fi
luate la nivelul nostru, dar dac ar tre$ui s se acioneze mai sus,
dumneavoastr ai fi mai a$ilitat dec9t mine s6o facei8&&&
0ou surde cu un aer amuzat
"&1 6 E posi$il& -ceast concluzie sugereaz c ar fi $ine s se
5nscrie 5ntre o$iectivele dvs& din acest an un studiu aprofundat privind
reorganizarea serviciului din care facei parte8
-unteanu dorete s se conving neaprat
M&1 6 /tudiu, da8 (ar i aplicare8 /unt sigur c aceasta ar merge8
"&1 6 (ar s 5ncepem cu mijloace mult mai riguroase, mai
cuantifica$ile& -t9tea mijloace sunt la dispoziia noastr8
0ou i -unteanu se angajeaz ntr!o faz dificil i capital: s
fi%eze obiective realiste i s evalueze mijloacele pentru a le atinge
+unerea n funciune este acum un contractO
1iscuia este foarte animat ?iecare vrea s obin cea mai bun
soluie a problemelor sale *mndoi vor s coopereze i s gseasc
mpreun mijloacele de a regla aceast situaie
"e poate observa o ntreag gam de grimase, uneori vesele, alteori
uimite, uneori c,iar decepionate #oate culorile posibile se succed pe feele
celor doi colaboratori, dar ei sunt decii s mearg pn la captO
"&1 6 !i se pare realist:

M&1 6 (a, cu o 5m$untire a serviciului informatic8
&&&
M&1 6 Este puin nedrept8
"&1 6 Pentru moment, nu putem s facem mai mult8
&&&
"&1 6 (ar analitii:
M&1 6 Promovare independent de ierar>ie8
$n cele din urm, consensul este realizat 0ou, la nceput, cu un aer

mulumit, ia o sticl de ap mineral i dou pa,are i l servete pe
-unteanu /l se aaz
"&1 6 Foarte $ine8 !om reorganiza serviciile8
M&1 6 red c a devenit indispensa$il8
"&1 6 -stfel, sugerm o mai $un utilizare a sistemului informatic i
278
o 5m$untire sistematic a sarcinilor8
M&1 6 ->, dar este sigur8 >eia reorganizrii este o responsa$ilitate
mai mare pentru toate nivelele8
"&1 6 7ine, Munteanu, cred c am sta$ilit $ine o$iectivele
dumneavoastr de pe anul anterior i mai ales pentru mai departe8
/i beau n acelai timp ap mineral i i pun pa,arele de aceeai
parte a mesei: au ajuns la un consens; de acum, ei acioneaz n aceeai
manier sincronizatO
"1 6 (ar, s revenim la prezent& -m ajuns acum la evaluare8
-unteanu, care pn atunci era foarte rela%at, devine brusc, rigid; se
sc,imb la fa "ubiectul evalurii nu este un lucru att de agreabil pentru el
M&1 6 ->, da8 >iar tre$uie s revenim8
La secretariatul lui 0ou, 1omnul )ostea sun personal pentru a!i
vorbi acestuia "ecretara i menine poziia: ca s nu l deranjeze pe dl
0ou pentru niciun motiv
/&1 6 (a, da, domnule ostea, 5nc mai discut&&& O or i jumtate
de c9nd discut&&& ->, nu, nu8 Ordinul este s nu6i deranjm& (ar dl "ou
mi6a zis c aceast 5nt9lnire este foarte important pentru $unul mers al
serviciului8&&& (e acord, de acord8 ! sun eu c9nd va fi li$er&&& sau c>iar
5ntr6o jumtate de or:&&&
$n biroul su, 0ou este din nou n picioare /l vrea s nc,eie ntlnirea
"&1 6 =nt9lnirea noastr mi se pare a fi productiv8 M g9ndesc c
din $ilanul o$iectivelor noastre, care s6a dovedit satisfctor, am putut
constata competena dvs& 5n materie de animare a ec>ipei8 '0ou a
descoperit ceva bun la -unteanu i este mulumit s o spun cu voce tare(
-ceast 5nt9lnire m face s cunosc caliti, pe care fr 5ndoial le6am
su$estimat& '"e apropie de -unteanu i articuleaz lent( =n consecin,
estimez c nota - este evaluarea just a posi$ilitilor dvs&8
-unteanu este ncntat i sperana i se citete pe fa
M&1 6 =n ceea ce privete evaluarea mea&&& am auzit vor$indu6se de
reform& Etii, pe termen lung, mi6ar plcea s preiau conducerea
departamentului -c>iziii8
"&1 6 (ar tii $ine c aceast reform este, de fapt, o restructurare&
-unteanu suspin /l se las greu pe scaun +e faa lui i se citete
decepia
M&1 6 e vrei s spunei prin aceasta:
"&1 6 Mergem pe o diminuare a nivelurilor ierar>ice i c>iar
posi$ilitile de mo$ilitate orizontal sunt 5ng>eate p9n la o nou
redefinire a organigramei8
+entru -unteanu este prea multO /ste mai mult dect ar putea
suporta +lin de furie, el izbucnete; i pierde stpnirea de sine
M&1 6 ->, nu8 ;u cred8 ;u, nu, nu8 Este 5n afara discuiei s rm9n
279
la acelai nivel, pe acelai loc toat viaa8 Este imposi$il8
$i d seama c reacia sa a fost puin e%agerat i se calmeaz puin
M&1 6 =nelegei6m8
0ou, cu aerul su glume, se atepta la aceast reacie din partea lui
-unteanu, dar are deja o soluie interesant s!i propun #rebuie doar s!l
fac s neleag adevratele dimensiuni ale acestei soluii
"&1 6 =neleg foarte $ine, Munteanu8 (ar este ceva la care nu v
g9ndii1 dac punem 5n aplicare organizarea despre care am vor$it, vei
avea mai mult responsa$ilitate 5ntr6un serviciu care va fi mult mai mare&
M&1 6(a, este adevrat, i atunci:
*muzat de faptul ca -unteanu nu nelege, 0ou i e%plic mai pe
larg ceea ce gndete el
"&1 6 -cum pro$lema este s dm adevrata dimensiune postului pe
care 5l ocupai, iar aceasta este trea$a noastr, a am9ndurora8
-unteanu nu poate nelege totul i rmne mbufnat
M&1 6 (a&
"&1 6 #re$uie s fii la 5nlimea provocrii pe care tocmai am definit6
o 5mpreun& Pentru aceasta, este important s decidem complementele de
formare care s v permit s v asumai mai $ine noile responsa$iliti8
-unteanu se destinde
M&1 6 (a8
"&1 6 (in partea mea, m angajez ca postul dvs& s fie redefinit, a
spune c>iar&&& reevaluat8
"oluia prea a fi compatibil cu aspiraiile lui -unteanu, dac am
judeca dup sursul su i oc,ii care!i strluceau
:
: :
"tudiind coninutul acestui studiu de caz, vi se solicit urmtoarele:
4 +recizai semnificaia, rolul pe care l are interviul pentru cele
dou personaje principale ale studiului de caz
7 /videniai modul n care se preocup cei doi protagoniti de
pregtirea interviului
: )aracterizai atmosfera e%istent pe parcursul desfurrii
interviului de evaluare
; )aracterizai cele dou personaje
< /videniai punctele forte i slabe ale acestei ntlniri
280
-ne3a %&'
&'( )# #*A+,A-# A ,1,& .0/;
9 50)#+ 9
Criterii de e$aluare a postului .uncta<ul corespun=4tor !radului postului
dintr>o acti$itate
)e2utant & && && & &A
a) ormare profesional4
> pregtire de baz corespunztoare
studiilor absolvite
1 4 4 4 4 4
> pregtire de specialitate: te,nic,
economic, juridic sau de alt
specialitate, necesar postului
! perfecionri n domeniu pentru
meninerea competitivitii pe post
> 4 7 : ; <
;0;A+ 1 2 3 4 5 6
2) Adapta2ilitatea la locul de munc4
! e%perien n munc > 4 7 : ; <
> e%perien n specialitatea postului > 4 7 : ; <
> perioad de prob 'numr de luni(
;0;A+ > 2 4 6 8 10
c) )ificultatea 6i comple8itatea
operaiunilor
> activitate de concepie > 4 7 : ; <
> activitate de analiz i sintez 1 7 : ; < <
> activitate de rutin 'repetitiv( 5 < ; ; : :
;0;A+ 6 8 9 11 12 13
d) -esponsa2ilitatea implicat4
> pentru obinerea i utilizarea
informaiilor, n vederea pregtirii unor
decizii
1 7 7 : ; <
> de nivel decizional > : ; < = =
;0;A+ 1 5 6 8 10 11
e) Capacitate relaional4
> gradul de solicitare din partea
structurilor interne din instituie
1 7 : ; < <
! gradul de solicitare din afara
instituiei, din partea cetenilor i&sau
serviciilor
1 7 : ; < <
;0;A+ 2 4 6 8 10 10
;0;A+ puncta< pentru e$aluarea
posturilor
10 21 28 37 45 50
-ne3a %&)
281
1umele 6i prenumele uncia3 !radul sau treapta .erioada de e$aluare
an!a<atului profesional43 dup4 ca= de la ??? p@n4 la ???
&'( )# #*A+,A-#
a performanelor profesionale indi$iduale Acriterii)
a( 0ezultate obinute
! cantitatea i calitatea lucrrilor i sarcinilor realizate
7 : ; <
! gradul de ndeplinire a sarcinilor i lucrrilor la termenele stabilite
7 : ; <
! eficiena lucrrilor i sarcinilor realizate, n conte%tul atingerii obiectivelor propuse
7 : ; <
b( *daptarea la comple%itatea muncii
! adaptarea la concepia de alternative de sc,imbare sau de soluii noi 'creativitatea(
7 : ; <
! analiza i sinteza riscurilor, influenelor, efectelor i consecinelor evaluate
7 : ; <
! evaluarea lucrrilor i sarcinilor de rutin 'repetitive(
7 : ; <
c( *sumarea responsabilitii
! intensitatea implicrii i rapiditatea interveniei n realizarea atribuiilor
7 : ; <
! evaluarea nivelului riscului decizional
7 : ; <
d( )apacitatea relaional i disciplina muncii
! capacitatea de evitare a strilor conflictuale i respectarea relaiilor ierar,ice
7 : ; <
! adaptabilitatea la situaii neprevzute
7 : ; <
*P suma notelor acordate pentru fiecare criteriu de evaluareQQQQQQQQQQQQQQQ
"Emin P salariul de baz minim, conform prevederilor legale QQQQQQQQQQQQQQ
"Ema%im P salariul de baz ma%im, conform prevederilor legale QQQQQQQQQQQ
"alariul de baz al angajatului P salariul de baz ma%im nmulit cu suma
notelor acordate pentru fiecare criteriu de evaluare, mprit la :M, cifra care reprezint
suma notelor ma%ime ce pot fi acordate pentru fiecare criteriu QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ
*ma%im P suma ma%im a notelor acordate fiecrui criteriu de evaluare a
performanelor profesionale, pentru angajatul din structura condus QQQQQQQQQQQQQQQQ
*minim P suma minim a notelor acordate fiecrui criteriu de evaluare a
- P media aritmetic dintre *ma%im i *minim QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ
282
5ndemnizaia de conducere individual P - mprit la :M, iar rezultatul se
nmulete cu limita ma%im, n procente, pentru indemnizaia de conducere
corespunztoare funciei prevzute de lege QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ
?uncia, numele i prenumele efului 1ata i semntura efului ierar,ic
ierar,ic care a ntocmit fia de evaluare care a ntocmit fia de evaluare
QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ
1ata i semntura angajatului pentru luare la cunotin despre evaluarea
salariului de baz i despre indemnizaia de conducere individual, dup caz
)ontestaiile cu privire la fia de evaluare i la salariul de baz 1*&>2
* P suma notelor acordate pentru fiecare criteriu de evaluare QQQQQQQQQQQQQQ
"Emin P salariul de baz minim, conform prevederilor legaleQQQQQQQQQQQQQQ
"Ema%im P salariul de baz ma%im, conform prevederilor legaleQQQQQQQQQQQQ
"alariul de baz al angajatului P salariul de baz ma%im nmulit cu suma
notelor acordate pentru fiecare criteriu de evaluare, mprit la :M, cifra care reprezint
suma notelor ma%ime ce pot fi acordate pentru fiecare criteriu QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ
*ma%im P suma ma%im a notelor acordate fiecrui criteriu de evaluare a
*minim P suma minim a notelor acordate fiecrui criteriu de evaluare a
- P media aritmetic dintre *ma%im i *minim QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ
5ndemnizaia de conducere individual P - mprit la :M, iar rezultatul se
nmulete cu limita ma%im, n procente, pentru indemnizaia de conducere
corespunztoare funciei prevzute de lege QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ
?uncia persoanei care a modificat evaluarea QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ
>umele i prenumele persoanei care a modificat evaluarea QQQQQQQQQQQQQQQQ
1ata i semntura persoanei care a modificat evaluarea QQQQQQQQQQQQQQQQQQQ
1ata QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ
"emntura QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ
-ne3a %&*
A1A+&BA .-0&+,+,& .#-/01A+
28
+
)C-+L/#*R5, 6S 02DS-, *)/"# ?C0-2L*0:
1ata QQQQQQQQQQQQQQQ
>2-/ QQQQQQQQQQQQQ +0/>2-/ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ
#C#5.+, &1)&CAD&& Bl@nd
.ersuasi$ ,mil 0ri!inal
?iecare dintre csuele urmtoare
sunt nsoite de cuvinte
descriptive *nalizai cuvntul i
nregistrai!v reacia spontan
"criei un - n csua din dreapta
cuvntului, dac acesta v
caracterizeaz cel mai mult
"criei un + n csua din dreapta
cuvntului, dac acesta v
caracterizeaz cel mai puin
+entru fiecare patru cuvinte putei
folosi un singur - i un singur +
/%emplul din dreapta evideniaz
faptul c respectivul prezint mai
mult ori!inalitate i este mai
puin 2l@nd" ?olosii stiloul sau
pi%ul *psai, v rugm
)# -#D&1,;7
4 /ste o analiz, nu un test 1,
e%ist rspunsuri bune sau rele
7 +rofilul trebuie completat
ntr!un cadru izolat i
confidenial
: *sigurai!v c ai completat
profilul personal, gndindu!v la
dvs, n conte%tul locului de munc
actual 1ac nu lucrai, atunci
conte%tul ultimului loc de munc
1ac nu ai lucrat, atunci
raportai!v la condiia de acas
Elnd +ersuasiv 2mil Criginal
*tractiv *sculttor $ncpnat +lcut
-aleabil $ndrzne Loial ?ermector
1esc,is la
nou
Einevoitor *mbiios 6esel
Tovial -inuios )urajos /c,ilibrat
)ompetitiv +rudent ?ericit *rmonios
*ferat "upus 5nvincibil >eastmprat
Erav $nsufleitor 1ocil #imid
"ociabil 0bdtor "igur de sine )u vorba
blnd
*venturos 0eceptiv )ordial -oderat
6orbre )ontrolat )onvenional ?erm
0afinat #emerar 1iplomat "atisfcut
Etios *nimator /%ploatabil #emtor
+recaut Uotrt )onvingtor Elajin
6oluntar "rguincios *greabil /ntuziast
$ncreztor
n sine
$nelegtor #olerant )ategoric
1isciplinat Deneros $nsufleit +erseverent
*dmirabil *mabil 0esemnat )u trie de
caracter
0espectuos 5niiator Cptimist ?le%ibil
*rgumentativ *daptabil >onalant 6oios
$ncreztor -ulumit +ozitiv +anic
0elaionist )ultivat 6iguros 5ndulgent
+rietenos )orect 1irect )umptat
>eobosit *propiat +opular 1evotat
284
-ne3a %&J
0-5,+A- )# #*A+,A-# A .#-/01A+,+,&
>2-/L/ B5 +0/>2-/L/:
4 )C-+*0#5-/>#2L:
7 +C"#2L:
: >2-/L/ B5 +0/>2-/L/ B/?2L25 5/0*0U5):
; +/05C*1* L* )*0/ "/ 0/?/0S /6*L2*0/*: de la QQQQQla QQQQQ
1&*#+,+ .#-0-5A1D#& -#A+&BA;#
)enumirea criteriilor E
1i$elul performanei
B A5) B A4) 5 A3) / A2) / A1)
A" -#B,+;A;# < ; : 7 4
0peraiuni7 nivelul de performan a
rezultatelor n aria proprie de
responsabilitate
< ; : 7 4
/i!uran47 eficacitate i siguran n
ndeplinirea responsabilitilor
< ; : 7 4
;otal A7
B" CA-AC;#-&/;&C&
.-0#/&01A+#
Cuno6tine de 2a=47 cunotine
necesare pentru ndeplinirea
responsabilitilor primare
< ; : 7 4
Fnrudite7 cunotine n alte domenii
care sunt utile pentru obinerea
performanei
< ; : 7 4
/piritul practic7 capacitatea de apli!
care a cunotinelor i de e%ercitare, n
timp real, a responsabilitilor
< ; : 7 4
)orina de autoperfecionare < ; : 7 4
Capacitatea de concentrare 6i
atenie n lucrul cu documentele
< ; : 7 4
Capacitatea de lucru su2 stres < ; : 7 4
0rientarea spre e8celen4 %n toate
acti$it4ile
< ; : 7 4
1i$elul de cunoa6tere 6i folosire a
lim2ilor str4ine
< ; : 7 4
;0;A+ B7
C" /0+,D&01A-#A
.-0B+#5#+0-
-ecunoa6tere7 abilitatea de a sesiza
problemele i condiiile favorabile de
soluionare
< ; : 7 4
285
Gudecata7 calitatea recomandrilor i
a soluiilor
< ; : 7 4
Anali=a7 abilitatea de a evalua
influena factorilor
< ; : 7 4
Capacitatea de deci=ie < ; : 7 4
Creati$itate7 originalitatea gndirii n
ndeplinirea responsabilitilor
proprii
< ; : 7 4
;0;A+ C7
)" -#+AD&&+# C, 0A5#1&&
Cu su2ordonaii7 eficacitatea n
selectarea, antrenarea i motivarea
subordonailor
< ; : 7 4
Cu alte persoane din firm47
colaborarea
< ; : 7 4
Cu persoane din e8terior7
! mod de prezentare la ntlnire cu
partenerii;
! mod de abordare a partenerilor de
discuii;
! abilitate n negociere;
! capacitate de a ntreine relaii de
cooperare cu partenerii
< ; : 7 4
;0;A+ )7
#" 50),+ )# A)5&1&/;-A-#
.lanificare7 capacitate de anticipare a
nevoilor, de stabilire a obiectivelor i
elaborare a programelor
< ; : 7 4
Comunicare7
! capacitate de receptare a
informaiilor 'scris i oral(;
! capacitate de transmitere a
informaiilor 'scris i oral(;
< ; : 7 4
#8ecuie7 eficacitate n ndeplinirea
obiectivelor, msurarea rezultatelor i
luarea msurilor active
< ; : 7 4
0r!ani=are7 eficacitate n distribuirea
muncii
< ; : 7 4
;0;A+ #7
.#-0-5A1D( ;0;A+(
286

Cap 8

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cap 8

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Capitolul 8

! )are sunt cunotinele complementare necesare a fi asimilate de ctre salariat9

7 alitatea activitii desfurate

! 1ac nu, cum se poate ameliora 9

: !olumul activitii desfurate

! 1ac nu, de ce9

; "espectarea instruciunilor de munc

< apacitatea de asimilare i de apreciere

1ispune de calificrile necesare i pentru realizarea altor activiti

&&&" .otenialul profesional

! /ste calificat salariatul pentru o promovare9

i!" 8 2" 5odel de fi64 de e$aluare a salariailor

-vantaje poteniale ale implicrii clienilor e%terni i interni n procesul

"&1 6 !i se pare realist:

$n cele din urm, consensul este realizat 0ou, la nceput, cu un aer

S-ar putea să vă placă și