Capitolul 9

Managementul carierei
La sfritul acestui capitol:
vei nelege rolul i importana procesului de dezvoltare a carierei
profesionale;
v vei familiariza cu principalele orientri n carier;
vei nelege coninutul fiecrui stadiu al carierei;
vei putea evalua eficacitatea unei cariere.
9.1. Ce este cariera i de ce o gestionm?
Cariera este o succesiune evolutiv de activiti i poziii profesionale
pe care le atinge o persoan, precum i atitudinile, cunotinele i competenele
asociate, care se dezvolt dea lungul timpului.
!entru a nelege ce nseamn o carier, sunt necesare trei elemente:
cariera nseamn micare n timp dea lungul unui drum care are
dou laturi:
o latur este succesiunea o"iectiv de poziii n ierar#ie sau
cariera e$tern;
cealalt latur este interpretarea individual, su"iectiv a unor
e$periene profesionale sau cariera intern;
cariera este interaciunea dintre factorii organizaionali i cei
individuali. %eacia oamenilor la un post depinde de concordana
ntre conceptul ocupaional despre sine &com"inaia de nevoi,
aptitudini, preferine' i tipul de constrngeri, ocazii i solicitri pe
care le ofer rolurile lor n organizaii;
Managementul resurselor umane
cariera ofer o identitate ocupaional. (n societatea modern,
munca oamenilor este adesea elementulc#eie.
Carierele se fac n cadrul organizaiilor. )le ofer o cale de canalizare a
oamenilor ctre domenii de care au nevoie pentru ai ndeplini funciunile.
Luate mpreun, carierele individuale de succes a*ut la crearea organizaiilor
de succes i modeleaz perspectivele economice ale naiunilor.
(n ultimii ani ns, organizaiile sau sc#im"at, ceea ce a produs
modificri i su" raportul carierei. +stfel:
n prezent, structurile sunt mai plate i e$ist mai puine
oportuniti de promovare;
sigurana postului este de domeniul trecutului. ,ingura form real
este s fii anga*a"il, adic s deii cunotine, s ai a"ilitile i
reputaia profesional cerut la un moment dat.
9.2. Diferene individuale n orientarea carierei
-amenii nu sunt toi la fel. .iecare are a"iliti, valori, o"iective i
activiti preferate. /otui, ei au i multe lucruri n comun.
-rientarea n carier este un tipar destul de sta"il al talentelor, valorilor,
atitudinilor i activitilor ocupaionale preferate i *udecile emise sunt
reflectate n fig. 0.1.
-%2)3/+%)+ (3
C+%2)%4:
+ctiviti preferate;
/alente i capaciti;
3evoi, valori, motivaii
i atitudini.
C-5!-%/+5)3/) 62 +/2/78232:
!erforman i adapta"ilitate;
,entimentul competenei, identitatea
i satisfacia profesional;
+tracie pentru post sau organizaie;
%mnerea n post sau organizaie.
5)827L !%-.),2-3+L:
%esponsa"ilitile
de serviciu;
-portuniti
i recompense;
)$igene sociale.
32
Capitolul 9. Managementul carierei
Fig. 9.1. Orientarea n carier i consecinele sociale
(n legtur cu orientrile i evoluiile de carier au fost formulate mai
multe teorii [40]:
1. Teoria lui Holland potrivit creia identificm ase tipuri de carier
poziionate pe vrfurile unui #e$agon astfel &fig. 0.9':
%ealist 2nvestigativ

Convenional +rtistic

(ntreprinztor ,ocial
Fig. 9.2. Tipurile de carier dup Holland
1.a. Convenional: !ersoanele plasate aici prefer activiti ordonate,
supuse regulilor, care n general cuprind organizarea informaiei scrise sau
numerice, analiza rezultatelor cu un set de proceduri neam"igue. +ceti
indivizi sunt de o"icei conformiti, ordonai, eficieni i practici. 8escrieri mai
puin flatante menioneaz lipsa imaginaiei, in#i"iia i infle$i"ilitatea.
1.b. Artistic: +ceast orientare este e$trem de diferit de cea
convenional. 2ndivizii nscrii n aceast categorie prefer activitile
am"igue i nesistematice, care antreneaz crearea unor forme e$presive de
scriere i e$primare ver"al sau vizual. +desea, ei sunt imaginativi, intuitivi,
independeni, dar i dezordonai, emotivi i nepractici.
1.c. Realist: /ipul realist prefer activitile care cer manipularea fizic
a o"iectelor ntrun mediu profesional "ine ordonat, cu puine cerine sociale.
+ceti oameni au de o"icei a"iliti n mecanic i este pro"a"il s fie spontani,
sta"ili i practici, dar i timizi, conformiti i lipsii de intuiie.
1.d. Social: /ipul social este opus celui realist. Cei cu orientare social
prefer activitile care implic informarea, a*utorarea i dezvoltarea altora i le
displac mediile profesionale "ine ordonate i sistematizate. !ersoanele sociale
sunt pline de tact, prietenoase, nelegtoare i ama"ile. 8escrieri mai puin
apro"ative &fcute cel mai adesea de tipul opus de orientare, cel realist' acuz
dominarea i manipularea.
1.e. ntreprin!tor: /ipului de ntreprinztor i place s lucreze cu
oamenii, dar i concentreaz energia n ai conduce i controla pe ceilali &fa
33
Managementul resurselor umane
de ai a*uta i ai nelege' pentru a atinge o"iectivele organizaionale sau a
o"ine "eneficii economice. Caracterizrile pozitive includ aprecieri ca:
ncreztor n sine, am"iios, energic i vor"re. 8escrierile mai puin flatante
se refer la: dominare, sete de putere i impulsivitate.
1.". #nvesti$ativ: !ersoana de acest tip este opusul ntreprinztorului.
-amenii din aceast categorie prefer activitile care implic o"servarea i
analiza fenomenelor pentru ai dezvolta cunoaterea i nelegerea. 5uli i
caracterizeaz ca fiind complicai, originali i independeni, dar i dezordonai,
nepractici i impulsivi; au aversiune fa de activitile repetitive i fa de cele
din sectorul de vnzri.
!ot fi toi oamenii ncadrai n aceste ase tipuri de carier:
Cercetrile n acest sens evideniaz c, de cele mai multe ori, oamenii
sunt o com"inaie a dou sau trei tipuri de carier. Com"inaiile cele mai
frecvente sunt cele din vrfuri nvecinate ale #e$agonului, n timp ce orientrile
de carier sau tipurile plasate n vrfurile opuse ale acestuia sunt cel mai puin
compati"ile.
%. Teoria lui Sc&ein care evideniaz motivele pentru care indivizii se
ataeaz de anumite locuri de munc.
+ncorele carierei apar i se dezvolt n urma unor ncercri succesive, a
unor e$periene profesionale ale unei persoane. )le in individul centrat pe
anumite tipuri de activiti.
Cercetrile lui )dgar ,c#ein evideniaz cinci tipuri de ancore:
%.a. Co'petena te&nic!("uncional!. !entru cei cu aceast ancor,
considerentul primordial n alegerea carierei i n decizii este coninutul efectiv
al muncii depuse. ,ensul identitii lor este legat de capacitatea de ai e$ercita
competenele ntrun mediu de munc. !osi"ilitatea de a se transfera ntrun
post care i ndeprteaz de domeniul te#nic sau funcional nu i atrage.
%.b. Co'petena 'ana$erial!. !entru oamenii cu aceast ancor, scopul
final este s a*ung n poziii cu responsa"iliti manageriale. 7n anumit post
nu este important prin coninutul su, ci pentru perspectiva pe care o desc#ide:
postul ar putea fi ocazia de a dezvolta a"iliti analitice i competene
interpersonale, ctignd e$perien preioas pentru atingerea scopului real,
managementul. Cei care au aceast ancor i vd competena legat de trei
domenii:
co'petena analitic! prin care pot identifica i rezolva pro"leme cu
informaii incomplete i incerte;
co'petena interpersonal! prin care i pot influena pe alii n
vederea atingerii o"iectivelor organizaionale;
co'petena e'oional! n a trata situaii dificile cu nivele nalte de
responsa"ilitate i e$ercitare a puterii.
34
Capitolul 9. Managementul carierei
%.c. Si$urana. !entru aceti oameni, un factorc#eie al carierei este
sta"ilitatea i sigurana pe termen lung a postului. 7n "un aran*ament de
participare la "eneficii i la fondul de pensii, sta"ilitatea contractului de munc,
ca i claritatea n posi"ilitile de a avansa sunt deose"it de atractive pentru
persoanele cu aceast ancor. -caziile de a folosi anumite a"iliti te#nice sau
perspective de avansare sunt importante, dac duc la sta"ilitate i siguran pe
termen lung.
%.d. Autono'ia. !entru cei ancorai n autonomie, ansele de a rmne
ntrun domeniu specializat, perspectivele de promovare sau slu*"ele garantate
pe via nu au un pre prea mare. 2mportant pentru aceti indivizi este s ai"
li"ertate i s evite constrngerile aduse stilului personal de via. .recvent,
aceti indivizi sunt tentai s refuze avansarea, dac aceasta nseamn renunare
la independen i li"ertate.
%.e. Creativitatea. !ersoanele ancorate n creativitate se disting mai ales
printro dorin intens de a crea ceva care s fie realizarea lor e$clusiv. +
inventa ceva &un produs, un proces etc.' este o msur a meritelor i c#eia
sentimentului lor de competen.
5esa*ul e$plicit al teoriilor lui ;olland i ,c#ein este c managerii ar
tre"ui s ia n considerare diferenele dintre indivizi atunci cnd gestioneaz
resurse umane. !racticile manageriale care trateaz pe toat lumea la fel &ceea
ce, la prima vedere, pare ec#ita"il' a*ung n mod inevita"il la ndeprtarea
indivizilor de eficiena organizaional.
5anagerii de rang nalt &avnd adesea ancora competenei manageriale'
care creeaz politicile i practicile de resurse umane fac uneori greeala de a
presupune c toi anga*aii <rezona"ili= prefer cam aceleai lucruri ca i ei
nii. (n acest fel ei pot crea sisteme de recompense i promovri care intr n
conflict cu orientrile de carier ale altora.
!entru ai a*uta organizaia si ating o"iectivele i pentru a trata
oamenii n mod diferit, managerii tre"uie s parcurg urmtoarele etape:
s neleag i s identifice diferenele individuale eseniale care
modeleaz reaciile anga*ailor n faa diverselor oportuniti;
s identifice posturile c#eie i factorii situaionali care sunt n
concordan cu fiecare dintre aceste caracteristici;
s ofere ci de acomodare a oamenilor la factorii mediului
profesional congruent.
9.3. Cariera i stadiile vieii adulte
Cercettorii au evideniat c, dei nu e$ist doi oameni care s
traverseze o carier n acelai fel, se pot identifica anumite tipare vala"ile
35
Managementul resurselor umane
pentru foarte muli indivizi, tipare care sunt strns legate de stadiile vieii
adulte >?@A &fig. 0.B.'.
Intervalul de vrst
(ani
!tadiul i caracteristicile sale
1C99 Traniia la stadiul ti'puriu de adult. 2ndividul prsete
adolescena, face un pas preliminar n lumea adulilor,
e$aminnd diferite opiuni legate de stilul de via i sl"ete
dependena de prini.
999D #ntrarea )n era adult!. 2ndividul selecteaz i testeaz un set de
opiuni legate de rolurile i stilurile de via.
9DBB Traniia de la *0 de ani. 2ndividul reanalizeaz opiunile
precedente, adesea cu un sentiment de gra" n ai organiza
viaa i a face opiunile importante nainte de a fi prea trziu;
aceasta poate fi o tranziie lin sau o criz dureroas.
BB?@ +i,area. 2ndividul se concentreaz pe o agend specific de
o"iective i avanseaz, n termeni ocupaionali sau neocupaionali,
spre un statut mai nalt.
?@?E Traniia de la 'i-locul vieii. 2ndividul reevalueaz opiunile
din trecut asupra stilului de via i ncepe s elimine
elementele negative i s testeze noi opiuni. ,c#im"ri
radicale n elemente ma*ore de via &cstorie, ocupaie' pot fi
rezultatul deziluziilor ma*ore din propria via, numite <criza
de la mi*locul vieii=.
?EF@ .ra adult! 'edie. 2ndividul duce la ndeplinire sc#im"rile din
stilul de via rezultate n urma tranziiei. +desea, oamenii
<sc#im" viteza= i dedic mai mult timp activitilor
nonprofesionale, recreative.
F@G Traniia adult! t/rie 0i era adult! t/rie. 7nele dovezi ale
continurii modelului de reevaluare a alegerilor anterioare i de
ncorporare de noi valori, interese i comportamente ntrun stil
de via sc#im"at. +u fost fcute puine cercetri asupra
calitilor specifice ale acestor sc#im"ri.
Fig. 9.". !tadiile vieii adulte
Cariera este strns legat de stadiile vieii adulte. (n funcie de stadiile
vieii adulte, dar mai ales, n funcie de tiparele generale ale evoluiei
profesionale, distingem patru stadii ale carierei &fig. 0.?':
36
Capitolul 9. Managementul carierei
Intervalul apro#i$ativ
de vrst (ani
!tadiul carierei i caracteristicile sale
1F99 .,plorarea. 2ndividul e$ploreaz diferite roluri ocupaionale i
testeaz o identitate iniial. (i dezvolt a"ilitile, sta"ilete o
reea social i o relaie cu un mentor, dnd piept cu solicitrile
emoionale de la nceputul de carier.
99B9 +i,area. 2ndividul devine un contri"uitor individual n
organizaie, cu o arie specific de e$pertiz. /rece prin
conflictele dintre rolul profesional i cel nonprofesional i
pregtete un plan pentru atingerea o"iectivelor profesionale.
B9EE Avansarea 0i 'eninerea. 2ndividul se concentreaz pe
atingerea o"iectivelor profesionale i pe meninerea progresului
n organizaie. %eanalizeaz planurile de carier prin prisma
progreselor fcute. %ecalculeaz importana relativ a rolurilor
profesional i nonprofesional. !entru muli, devine clar c
poziia prezent este cea mai nalt n carier i c puine
promovri mai sunt posi"ile. 8evine mentor.
EE pensionare Cariera t/rie. 8e o"icei, a fost atins cea mai nalt poziie i
oamenii ncep s aloce mai mult energie n scopuri
e$traprofesionale. !rincipala surs a contri"uiei lor este
ntinderea cunotinelor i e$perienei lor. %olul de mentor
poate continua i n acest stadiu.
Fig. 9.%. !tadiile carierei n raport de stadiile vieii adulte
11 .,plorarea. +cest stadiu este un timp al descoperirii i opiunii.
-amenii trec de adolescen, avnd multe idei despre ce ar dori s fac i
despre ce este posi"il s fac su" raportul ocupaiilor profesionale.
(ndreptnduse ctre lumea adult, ei tre"uie s se ndeprteze de viziunile
nerealiste i s dezvolte un stil de via care s se potriveasc elementelor c#eie
din identitatea lor. -piunile individului n aceast etap nu se refer e$clusiv
la sta"ilirea identitii profesionale, dar, deseori, aceast opiune este elementul
ma*or al acestui stadiu.
!rimul loc de munc, dup terminarea liceului sau facultii, are o
influen puternic asupra carierei. !ro"a"ilitatea ca influena s fie pozitiv
crete, dac su"iectul face fa urmtoarelor trei misiuni speciale:
sta"ilirea unei reele de relaii sociale;
o"inerea unei slu*"e incitante pentru a"ilitile avute;
37
Managementul resurselor umane
adaptarea la aspectele emoionale.
(n plus, un rol deose"it revine mentorului care se preocup n special s
dea sfaturi i s creeze oportuniti tnrului. !rincipalele funcii ale
mentorului sunt:
Susinere. 5entorul i poate nominaliza discipolul pentru
transferuri i promovri avanta*oase;
.,punere 0i viibilitate. 5entorul i d discipolului ocazia de a
lucra cu persoane c#eie i de a cunoate alte departamente;
2re$!tire 0i "eedbac3. 5entorul sugereaz strategii de lucru i
indic punctele tariHsla"e ale performanelor discipolului;
Activit!i 'enite s! devolte capacitatea pro"esional!. Lucrrile
pe care mentorul le d discipolului l pot a*uta pe acesta si
dezvolte de$teriti c#eie i cunotine eseniale pentru progresul
carierei.
%1 +i,area. +cest al doilea stadiu al carierei implic sta"ilizarea
su"iectului ntrun domeniu dat de activitate. La nceput, oamenii sunt nclinai
s se ocupe de mai multe activiti. ,ta"ilizarea carierei implic desemnarea
prioritilor i focalizarea pe activiti eseniale. +cum apare n general
necesitatea ndeprtrii de mentor. 8ac indivizii nu iau dezvoltat a"iliti
solide nainte, contactul cu independena, cu situaia de a nu avea pe cineva
care s i verifice poate provoca stri de nesiguran. Conflictul ntre rolul
profesional i cel nonprofesional poate deveni i el o pro"lem
&profesiefamilie'. La fel i conflictul ntre roluri care cer o investiie
suplimentar de timp i energie.
*1 Avansarea 0i 'eninerea. 8up sta"ilizarea n diverse roluri
ocupaionale, indivizii se concentreaz asupra avansrii ctre o"iective c#eie
ale carierei lor i sunt preocupai si menin statutul sau poziia. )i ncep s
pregteasc opiunile finalului de carier, se in aproape de a"ilitile i
interesele de*a dovedite. 7nii i asum responsa"iliti de mentor i gsesc
satisfacie n a instrui noua generaie.
41 +inalul carierei. !entru civa, finalul carierei este timpul unei
creteri n statut i influen n cadrul organizaiei; pentru cei mai muli, este
momentul cnd au atins sau sunt pe punctul de a atinge cel mai nalt nivel de
responsa"ilitate i statut. +par semne de m"trnire i pro"leme de sntate.
Indul la pensie i la diminuarea veniturilor poate fi o surs de an$ietate, de
diminuare a eforturilor profesionale. 7nii pot ns continua, n tot acest timp,
si e$ercite activitatea de mentor nceput anterior.
38
Capitolul 9. Managementul carierei
,c#im"rile organizaionale impun dezvoltarea unei cariere elastice.
+cest lucru nseamn s poi s anticipezi pro"lemele, s faci un salt napoi n
faa oricrei mpre*urri duntoare i s continui s avansezi n carier.
(n dezvoltarea unei cariere elastice se recomand respectarea
urmtoarelor re$uli:
Cunoa0te4te pe tine )nsui, cutnd rspunsuri la ntre"ri de tipul:
Care este identitatea ocupaional i orientarea n carier: Care sunt propriile
puncte tariHsla"e: Cum pot eu aduga valoare companiei mele: etc.
Cunoa0te4i 'ediul pro"esional5 pentru a anticipa oportunitile i a
evita catastrofele.
n$ri-e0te4i reputaia pro"esional!5 facilitnd accesul celorlali, n
special al decidenilor puternici din companie sau din afara ei, la realizrile i
a"ilitile care te individualizeaz.
R!'/i 'obil 0i 'ereu )n evoluie dezvoltndui a"ilitile cutate,
instruindute frecvent dea lungul vieii profesionale.
+ii at/t specialist5 c/t 0i $eneralist, creeazi un portofoliu de
a"iliti ale carierei. 2nvestirea ntrun singur domeniu te poate face infle$i"il i
vulnera"il.
Caut! posibilit!i5 caut! posturi care permit evidenierea clar a
competenei personale. Capacitatea de a preciza convingtor modul n care
munca proprie adaug valoare i satisface diveri "eneficiari din interior sau
din e$terior a*ut n negocierile cu eful ierar#ic.
2re$!te0te un plan de reerv! i fii gata s reacionezi, dac ntrun
conte$t oarecare, postul tu devine nenecesar.
6enine4te )n "or'! "inanciar! 0i psi&ic!5 n ciuda elementelor de
stres care intervin n momentele dificile ale carierei.
!oate organizaia facilita o carier elastic:
2ndivizii au rolul principal n gestiunea propriei cariere; totui
organizaiile tre"uie s le fie parteneri. 2niiativele de spri*in pentru carierele
elastice cuprind:
1. 2ro$ra'ele de plani"icare a carierei. )le a*ut anga*aii:
si identifice nevoile, o"iectivele, valorile i alte caracteristici
personale;
s identifice oportunitile interne i e$terne;
s armonizeze preferinele i punctele forte ale individului cu
alternativele via"ile de carier.
%. Consultan! )n do'eniul carierei. +ceasta are scopul de ai a*uta pe
anga*ai s analizeze alternativele i s ia decizii n carier. 8e cele mai multe
ori, consultana se asigur de specialiti din interiorul organizaiei, dar pentru
39
Managementul resurselor umane
situaii comple$e i pentru a asigura confidenialitatea, se recurge uneori la
consultana e$tern.
*. Siste'e de in"or'aii despre carier!, sisteme care s asigure i s
prelucreze informaii privind piaa muncii, calificrile minimale pentru posturi
importante, practicile din alte organizaii.
4. Cunoa0terea 0i evaluarea abilit!ilor. Cunoaterea a"ilitilor este
procesul de identificare a nivelelor de competen cerute pentru posturile c#eie
dintrun domeniu. )valuarea clar a performanelor i feed"acJul i a*ut pe
anga*ai s neleag n ce msur pregtirea lor satisface e$igenele diferitelor
rute de carier.
7. #n"or'area personalului cu privire la direcia strate$ic!, la
rezultatele economice ale organizaiei la poziia deinut n raport cu liderii din
domeniu.
8. Spri-in e,tins pentru educaie 0i instruire pentru c fle$i"ilitatea cere
educaie continu.
9. +le,ibilitatea locului de 'unc!, ca o prim condiie a fle$i"ilitii
anga*atului.
(n procesul de promovare a salariailor, un rol important l deine
:ilanul pro"esional individual, care reprezint n realitate un diagnostic al
dinamicii profesionale, permind organizaiei s anticipeze evoluia
profesional a unui salariat. +cest "ilan este folosit de ctre fiecare salariat
pentru ai orienta eforturile n funcie de rezultatele o"inute n munc, n
vederea dezvoltrii carierei n interiorul organizaiei. - importan sporit o are
activitatea depus, calitile anga*atului i nivelul de pregtire profesional pe
care l va do"ndi ntro perioad viitoare.
!rin coninutul su, bilanul pro"esional constituie n realitate un
instrument al conducerii carierei fiecrui salariat. ,ta"ilizarea unui "ilan
individual este fundamentul pentru toate deciziile de orientare profesional a
unui anga*at.
!ornind de la rezultatele "ilanului profesional, se poate sta"ili traseul
evoluiei profesionale a fiecrui salariat, n cuprinsul cruia este evideniat
succesiunea posturilor ce pot fi ocupate de ctre individ, astfel nct, printro
pregtire profesional adecvat, acesta si asigure promovarea.
,alariaii i pot dezvolta cariera fie n acelai domeniu de activitate
&fig. 0.E.a', fie n domenii diferite &fig. 0.E."'. /endina general este ca, de la
un anumit nivel ierar#ic, dezvoltarea carierei anga*ailor s includ sc#im"area
domeniului de activitate, prin utilizarea <pasarelelor= &trecerea dintrun
domeniu n altul', deoarece asigur o motivare superioar din punct de vedere
profesional a salariailor. 7n astfel de traseu de carier prezint o serie de
40
Capitolul 9. Managementul carierei
avanta*e i din punctul de vedere al organizaiei, avnd n vedere e$periena
profesional multisectorial a lucrtorului.
(n fig. 0.E au fost considerate trei nivele ierar#ice &3
1
, 3
9
, 3
B
', dou
domenii de activitate n care e$ist posturi notate diferit: ntrun domeniu sunt
ase posturi &!
1
!
F
', iar n alt domeniu sunt 1@ posturi &.
1
.
1@
'.
3B


KKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKK
39
KKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKK.
31


KKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKK.
Fig. 9.&. 'voluia pro(esional a unui salariat n acelai do$eniu (a
sau n do$enii di(erite ()
(n cazul sta"ilirii unui traseu de evoluie profesional n acelai
domeniu, salariatul tre"uie s treac prin posturile respective n succesiunea
dat, iar promovarea pe un nivel ierar#ic superior este condiionat de ocuparea
celui mai <nalt= post de pe nivelul anterior de e$emplu, pentru ca un salariat
s promoveze de pe nivelul 3
1
pe nivelul 3
9
, el tre"uie s treac de pe postul !
B
pe postul !
?
. (n cazul promovrii de la un nivel ierar#ic la altul, dar prin
sc#im"area domeniului, este necesar ca salariatul s a*ung la un anumit post
n domeniul anterior &de e$emplu, n varianta ", salariatul tre"uie s ocupe
postul !
E
' pentru a fi posi"il mutarea pe un post din alt domeniu de activitate
&de e$emplu, de la !
E
la !
1@
'.
La nivelul diferitelor organizaii, promovarea poate avea dou "or'e:
promovarea planificat, avnd la "az un plan;
promovarea ocazional, n funcie de anumite situaii concrete.
2ro'ovarea plani"icat!, pe "aza unor planuri privind carierele
profesionale, este o component important a managementului previzional al
resurselor umane i necesit parcurgerea a cinci etape:
1' analiza evoluiei profesionale anterioare a salariatului;
9' analiza aspiraiilor, motivaiilor i potenialului salariatului;
B' alegerea unui domeniu profesional i orientarea n aceast direcie a
salariatului;
?' sta"ilirea mi*loacelor pentru adaptarea salariatului la specificul
postului;
41
!
F
!
E
!
?
!
1
!
9
!
B
!
F
!
E
!
1
!
?
!
9
!
B
!
1@
Managementul resurselor umane
E' ela"orarea strategiei de promovare i a planului de aciune.
(n acelai timp salariatul, care urmrete realizarea unei cariere n
interiorul organizaiei, tre"uie si gseasc rspunsurile la o serie de
ntre)ri specifice fiecreia dintre cele cinci etape, astfel:
n cadrul pri'ei etape:
ce am fcut pn n prezent:
care sunt posturile pe care leam ocupat pn acum:
care sunt "eneficiile, din punct de vedere profesional, pe
care leam o"inut n cadrul organizaiei:
care este contri"uia mea n cadrul organizaiei:
n cea de a doua etap, principalele ntre"ri sunt:
care este raportul dintre viaa mea profesional, personal
i de familie:
ce vreau s fac:
care sunt restriciile i limitele mele:
n cadrul celei de a treia etape, ntre"ri privind:
care este cea mai "un variant pe care o pot alege dintre
toate opiunile de care dispun:
care sunt domeniile de activitate de interes ma*or:
ce informaii mi sunt necesare i unde le gsesc:
n cea de a patra etap:
care sunt oportunitile i ameninrile cu care m
confrunt, innd seama de ce vreau s fac:
ce mi*loace de pregtire profesional am n vedere:
n cadrul celei de a cincea etape:
care sunt mi*loacele concrete de aciune pe care le pot
folosi pentru a promova:
care sunt termenele finale i intermediare pe care mi le
sta"ilesc:
care sunt etapele pe care tre"uie s le parcurg pentru ami
atinge o"iectivele de carier:
care sunt posi"ilitile de promovare i dezvoltare
e$istente n interiorul sau n e$teriorul organizaiei:
(n cazul unui post nou nfiinat pentru care nu e$ist posi"ilitatea
ocuprii sale innd cont de perspectiva profesional a salariailor, se poate
practica o politic de promovare ocazional a unor salariai ai companiei. La
nivelul postului ce urmeaz a fi ocupat, tre"uie sta"ilite n mod clar
42
Capitolul 9. Managementul carierei
caracteristicile specifice &nivel de studii, e$perien, precizie, for, a"ilitate
etc.' i, de asemenea, anumite limite:
un nivel minim de aptitudini su" care toi candidaii tre"uie
eliminai &de e$emplu, acuitatea vizual cerut la un anumit loc de
munc';
un nivel ma$im de aptitudini &de e$emplu, nivelul de studii',
deoarece sunt cazuri n care candidaii cu o calificare superioar celei
solicitate la nivelul postului nu vor fi avui n vedere din cauza
posi"ilitilor de su"utilizare a potenialului de care dispun.
+vnd n vedere caracteristicile i limitele sta"ilite, poate fi reprezentat
grafic profilul candidatului, n vederea promovrii acestuia pe postul respectiv.
+stfel, candidaii care nu se ncadreaz n respectivul profil sunt eliminai.
!ro"leme deose"ite apar atunci cnd sunt mai muli candidai ce solicit
promovarea, iar profilele lor profesionale i psi#ologice sunt apropiate,
grupnduse ntro anumit zon cuprins n unele cazuri, ntre limitele minime
i ma$ime ale postului.
(n aceast situaie se poate folosi 'etoda declas!rii ;penali!rii1
candidailor, innd cont de caracteristicile cerinelor prioritare pentru
respectivul post. 8e e$emplu, pentru un post vacant din domeniul te#nic, se
sta"ilesc dou cerine de "az: studii te#nice &diplom' i e$perien
profesional &vec#ime'.
, presupunem, de e$emplu, c sau prezentat trei candidai,
caracterizai conform datelor din ta"elul 0.1.
Tabelul <.1
Candidai
Cerine
1 2 3
- studii (diplom! ("! #iceul industrial (#.$.! %coal te&nic ('.(.! 'u)ingineri ('.$.!
- e*perien+ (,! < 1 an 1 - 3 ani > 3 ani
+vnd n vedere cele dou cerine &criterii' i situaiile celor trei
candidai, se poate ntocmi un clasament, cuprinznd 0 com"inaii posi"ile
&ta"elul 0.9'.
Tabelul <.%
Diplom
!perien
".#. $.%. $.#.
su& un an 1 2 3
1-3 ani 4 5 6
peste 3 ani 7 8 9
43
Managementul resurselor umane
!ornind de la cerinele locului de munc, se pot sta"ili anumite
declasri &trieri', n funcie de urmtoarele premise:
1' (n funcie de diplomele candidailor, declasarea este mai mare ntre
cel care are diplom ,.2. n raport cu posesorul diplomei ,./., fa de
declanarea dintre posesorul diplomei ,./. n raport cu cel al diplomei L.2.,
rezultatele fiind evideniate n ta"elul 0.B.
Tabelul <.*
Declasarea n funcie de diplome
#.$. '.(. '.$.
- 3 -2 0
9' (n funcie de vec#imea n munc, cel care are o vec#ime su" 1 an va
fi declasat mai puternic n comparaie cu cel care are o e$perien ntre 1B
ani, iar acesta &cu e$perien cuprins ntre 1B ani' va fi declasat ntro mic
msur comparativ cu cel care are o e$perien peste B ani. ,ituaia
declasrilor, n acest caz, este prezentat n ta"elul 0.?.
Tabelul <.4
Declasarea n funcie de vec'ime
'un 1 an 1-3 ani -este 3 ani
- 3 -1 0
B' Comparnd cele dou criterii &diplom i e$perien profesional' n
raport de specificul postului vacant, se poate considera c diploma o"inut este
prioritar fa de e$periena n munc. 8ac se ia n calcul un coeficient de 1,E
ntre cele dou criterii, rezult c n realitate, declasarea ponderat n raport de
diplom se prezint ca n ta"elul 0.E.
Tabelul <.7
Declasarea n funcie de diplome
#.$. '.(. '.$.
- 4.5 -3 0
Com"innd cele dou situaii &din ta"elele 0.? i 0.E', se o"ine
declasarea din ta"elul 0.F.
Tabelul <.8
Diplome
(ec'ime
".#. $.%. $.#.
'u) un an - 7.5 - 6 - 3
1-3 ani - 5.5 - 4 - 1
-este 3 ani - 4.5 - 3 0
44
Capitolul 9. Managementul carierei
(n final, se poate ntocmi un clasament al candidailor, sta"ilinduse
poziia fiecruia n raport de diplomele pe care le posed i de e$periena
profesional &vec#imea n munc', conform datelor din ta"elul 0.C.
Tabelul <.9
)o*iia candidailor n clasament
Diplome
(ec'ime
".#. $.%. $.#.
'u) un an 8 7 3
1-3 ani 6 4 2
-este 3 ani 3 3 1
7tiliznd aceast metod, orice candidat poate fi regsit ntro astfel de
matrice i deci, se permite astfel promovarea celui care are prioritate &n
e$emplul dat, candidatul care ocup locul 1 este cel mai ndreptit pentru
promovare'. 8e asemenea, se o"serv c apar i anumite prioriti interne, n
funcie de cele dou criterii, de e$emplu privind locurile E i F &pentru posesori
de diplom de liceu industrial' comparativ cu locul C &posesor al diplomei de
coal te#nic'.
!romovarea salariailor tre"uie s se fac, ori de cte ori este posi"il, n
urma unui proces amnunit de gestiune previzional i de evaluare a
personalului respectiv.
9.+. ,ntre&ri i studii de ca*-
1. 8escriei ce reprezint, n opinia dvs., o carier de succes.
!rezentai, pe "aza informaiilor pe care le avei, o carier de succes
n afaceri, n %omnia. 2dentificai factorii care au favorizat o astfel
de evoluie.
9. 2dentificai, pe "aza unei autoevaluri ct mai o"iective, care sunt
principalele dvs. puncte forte i sla"e, care pot s v influeneze
evoluia de carier. Confruntai aceste puncte de vedere cu opinia
unor persoane care v cunosc "ine i o"iectivizai concluziile.
B. )fectuai un studiu i identificai, pe "aza lui, topul primelor zece
profesii n %omnia.
45
Managementul resurselor umane
9.+.1. $tudiu de ca*- )romovare periclitat [40]
Ieorge 8umitru, vicepreedinte la -lLmpic ,+, ofteaz din greu
privind traficul de diminea de pe oseaua !ipera.
%itmul strzii seamn cu cel al firmei sale.
Ieorge considerase dintotdeauna c mediul dinamic al firmei sale
este firesc; acest ritm i adusese prosperitate lui i efilor lui.
+cum avea ns o mare pro"lem. /re"uia si aleag un director i
era ros de ndoieli.
(nc celi"atar, Ieorge tria, de cnd a venit n aceast companie, n
urm cu E ani, doar pentru profesia sa. Ca unul dintre anga*aii fondatori ai
unei companii de 1F@ de milioane de euro, pusese multe n *oc, inclusiv
aciuni. /ocmai din aceste motive era e$trem de nelinitit, de mcinat de
gri*a c urma s propun noul director n faa Consiliului de administraie.
6tia c propunerea sa va avea mult greutate.
+lina 8eleanu era singurul candidat valid din interiorul companiei.
+lina era manager al departamentului de producie i rspundea de testrile
de mediu; demonstrase o nclinaie timpurie pentru leaders#ip i inovaie.
2mediat dup venirea n companie a refcut ntreaga procedur de testare. )ra
credi"il n faa directorilor, era respectat de personalul su, avea o minte
ascuit iK, o sarcin n cinci luni.
<+cum sa gsit=, se gndi Ieorge, privind fi$ ecranul sclipitor al
computerului de pe "iroul su aglomerat.
!n de curnd, nu e$istaser posturi vacante de directori n firm.
8up demisia lui 5i#ai 2on &a plecat s lucreze ntro companie noucreat',
Ieorge sa gndit s unifice departamentul condus de acesta &departamentul
de conformitate a produselor' cu cel al +linei, care se ocupa de testare.
!entru c aceste departamente erau capitale pentru lansarea ateptat a noului
periferic !,)8+%, Ieorge a creat o poziie de director care s coordoneze
domeniile i a anunat postul la ntlnirea managerial care a avut loc n urm
cu o sptmn.
!entru un personal de 0@ de oameni din care D i raportau direct, Ieorge
avea nevoie de un lider puternic. !,)8+% nu putea fi introdus pn nu
ndeplinea standardele ecologice din industrie &pentru ocuri, coroziune i
temperatur' i pn nu primea certificat de conformitate de la ageniile
internaionale de legiferare n domeniu. (n plus, termenul pentru prima livrare
era peste doar F luni. 8e*a comenzile pentru produsele curente ale firmei erau n
declin, toat lumea ateptnd noua generaie de periferice. - amnare ar crea
avanta* competitorilor i venituri de milioane de euro ar fi pierdute.
Ieorge recunoate c sarcina +linei nar tre"ui sl surprind. (n
fond, avea BF de ani i tia c +lina i soul ei, 2oan, i doresc copii. 2oan
46
Capitolul 9. Managementul carierei 47