3.3.

6 Preorientrile strategice ale afacerii / firmei / reelei de firme

Prof.univ.dr.ing. Aurelian SIMIONESCU, ef lucr.univ.ing. Sorin Iuliu MANGU
Universitatea din Petroani



Ramurile n care sunt grupate i funcioneaz ntreprinderile pot fi mult diferite sub
urmtoarele aspecte: caracteristicile structurale, perspectivele creterii (dezvoltrii), stadiul de
evoluie, situaia raporturilor pre cost profit, combinaia forelor de competitivitate.
De asemenea, situaia unei ntreprinderi n cadrul ramurii poate varia ntr-un diapazon larg:
n ramur pot exista lideri puternici, dar i provocatori agresivi, urmritori consecveni,
firme mulumite de situaia lor, firme aflate n declin, precum i prpdii care abia mai
alearg.
Cu toat aceast diversitate, exist cteva abordri fundamentale ale competiiei,
concretizate n cteva modele strategice comune (generale). Totodat, experii n strategie au
conturat strategii competiionale generale pentru diferite tipuri de ramuri, medii de afaceri i
situaii competiionale. Toate aceste strategii generale, care vor fi prezentate n cele ce urmeaz,
constituie baza necesar preorientrii strategice a ntreprinderilor, innd seama de analiza
mediilor externe i interne, de analizele de competitivitate efectuate pentru diferite piee /
segmente / nie int.


3.3.6.1 Strategii generale competiionale i de afaceri

Abordarea competiiei de ctre o ntreprindere const n desfurarea unei combinaii de
aciuni ofensive, defensive i din domeniul funcional care s o sprijine n lupta cu cele cinci
fore competiionale, astfel nct obiectivele vizate s fie atinse. Exist multe abordri ale
competiiei pe pia, iar firmele le exploateaz pe toate cu imaginaie. ntr-adevr, fiecare tip de
strategie, la un moment sau altul, ntr-o ramur sau alta, au produs rezultate acceptabile. Dar
pentru c firmele i croiesc strategiile pentru a corespunde unor circumstane particulare,
fiecare strategie de firm are cel puin cteva componente unice i cteva aspecte particulare. n
acest sens, varietatea de strategii i opiuni este nelimitat, n ultim instan existnd tot attea
strategii de afaceri cte firme exist.
Cu toate acestea, atunci cnd se aprofundeaz n detaliu diferenele i se analizeaz
caracteristicile eseniale ale diferitelor strategii pe care firmele le utilizeaz, numrul variantelor
strategice fundamentale se restrnge considerabil. Din aceast perspectiv au fost identificate i
particularizate trei abordri generale ale competiiei de pia:
-efortul constant de a fi productorul din ramur cu cel mai redus cost global (lider de
cost);
-efortul constant de a diferenia produsul, oferind, ntr-un mod sau altul, un produs diferit
de cel al concurenilor (diferenierea);
-concentrarea eforturilor (fie pe calea liderului de cost, fie pe calea diferenierii) n vederea
servirii unui segment restrns de pia, n loc de a ncerca abordarea ntregii piee (concentrarea
sau specializarea).
Aspectele definitorii ale celor trei tipuri generale de strategii competiionale i de afaceri
pot fi sintetizate dup cum urmeaz.
Strategia liderului de cost:
-obiectivul produciei: nimeni nu produce mai ieftin,
-obiectivului marketingului: pre planificat / valori corespunztoare,
-standardizarea produselor (numai cteva modele i aspecte opionale limitate),
-fr o cultur de operare sofisticat (reputaia de supus i nelegtor),
-poziie adecvat pe curba experienei (preuri sczute, volum suplimentar de producie i
pondere suplimentar de pia, cost sczut datorit efectelor experienei),
-productivitate ridicat pe angajat,
-inovaii continue n vederea reducerii costului,
-poate stabili limita inferioar a preului pieei (firma este n cea mai bun poziie pentru a
utiliza reducerile de pre ca arm ofensiv sau defensiv),
-acceptarea deliberat a unei marje sczute a profitului n schimbul unor volume ridicate de
vnzri.
Strategia diferenierii:
-obiectivul produciei: nimeni nu produce mai bun,
-obiectivul marketingului: al nostru este mai bun dect al lor,
-multe zorzoane (modele, opiuni, caracteristici, servicii),
-creeaz unul sau mai multe aspecte de difereniere,
-inovaii frecvente,
-adaos la pre pentru a acoperi costul suplimentar al diferenierii,
-publicitate intens i eforturi pentru vnzri.
Strategia concentrrii:
-obiectivul produciei: fcut special pentru dumneavoastr;
-obiectivul marketingului: al nostru v satisface mai bine dorinele;
-specializare (segment de cumprtori, zone geografice, utilizri speciale);
-avantajele competiionale depind de :
#s fie lider de cost n segmentul vizat;
#s aib succes diferenierea (s fac ceva care se adreseaz n mod special consumatorilor
din
spectrul vizat).

Strategia liderului de cost
Eforturile constante depuse n scopul de a deveni firma cu cel mai redus cost din ramur
pot conduce la economii sensibile de scar, efecte puternice ale curbei nvrii i experienei,
alte oportuniti de reducere a costurilor i cretere a eficienei, precum i la perceperea de ctre
muli consumatori a preului redus.
ncercarea de a fi lider de cost n ramur (atingerea poziiei costului minim global)
presupune a fi superioar firmelor rivale sub urmtoarele aspecte:
-n edificarea celor mai eficiente capaciti de producie, sub aspectul mrimii i flexibilitii,
-n implementarea celor mai avansate tehnologii, care determin reducerea costului,
-n cucerirea unor poziii de pia i atingerea unor niveluri de vnzri suficiente pentru a
capitaliza efectele curbei nvrii i experienei,
-n meninerea sub control a costurilor comune i costurilor administrative, cu comportare
predominant fix,
-n stpnirea costurilor unor domenii cum ar fi: cercetarea, publicitatea, activitile de service i
distribuie.
Tema ntregii strategii a firmei o reprezint costul redus n raport cu firmele competitoare,
dar costul minim nu este att de asiduu urmrit nct s fie afectate acele atribute ale produsului
pe care cumprtorii le preuiesc cel mai mult ( de exemplu: aspecte optimale de performan,
livrarea imediat, piese de schimb separate disponibile, ntreinere cu costuri reduse, fiabilitate,
asisten tehnic).
Situaia de a fi productorul cu cel mai redus cost din ramur ofer urmtoarele avantaje:
-n raport cu concurenii: firma este n poziia de a putea concura ofensiv pe baza preului, de a
se apra mpotriva condiiilor de rzboi al preurilor, de a face uz de un pre mai redus ca de o
adevrat arm de pia pentru a atrage clienii firmelor rivale i a le ataca pe acestea ori de cte
ori se bucur de succesele nregistrate, de a ctiga supraprofituri (n baza unei marje de profit
mai mari sau a unor volume de vnzri mai mari) pe pieele pe care competiia prin preuri este
consistent,
-n raport cu consumatorii: firma dispune de o protecie parial a marjei de profit fa de
consumatorii puternici deoarece acetia rareori vor fi n msur s negocieze preuri sub nivelul
de supravieuire al firmei imediat urmtoare ntre cele mai eficiente firme,
-n raport cu furnizorii: firma poate fi ntr-o situaie mai puin dependent dect ceilali
concureni fa de furnizorii puternici dac eficiena ei mai ridicat i asigur un interval mai
mare de variaie a profitului i o stabilire a preului care s atenueze creterile de cost
determinate de aprovizionarea cu materiale,
-n raport cu potenialii noi intrai n ramur: firma este ntr-o poziie favorabil de competiie
pentru c avnd cele mai reduse costuri nu numai c acioneaz ca o barier pentru intrarea n
ramur a noi firme, descurajndu-le, dar i pentru c dispune de cea mai confortabil, puternic
i simpl arm de utilizat mpotriva noilor concureni: reducerea de pre,
-n raport cu produsele nlocuitoare: comparativ cu firmele rivale, firma cu cel mai redus cost
este ntr-o situaie favorabil care i permite utilizarea reducerilor de pre pentru a se apra
mpotriva produselor nlocuitoare oferite la preuri atractive.
Se poate spune deci c o situaie de costuri reduse i asigur firmei o protecie mpotriva
tuturor celor cinci fore competiionale. Ori de cte ori competiia prin preuri este un atribut
major al pieei, concurenii mai puin eficieni sunt cel mai mult afectai. Situaia de a fi
productorul cu cel mai redus cost i permite unei firme s utilizeze acest avantaj (specific ei)
pentru a ctiga profituri mari ridicate i/sau pentru a practica preuri mai reduse. Firmele
caracterizate prin costuri sczute, comparativ cu rivalii, au un semnificativ avantaj n ncercarea
de a-i atrage pe acei cumprtori care i bazeaz deciziile de cumprare pe preurile reduse. n
definitiv, un productor cu cost redus are capacitatea de a exercita o presiune puternic n
determinarea nivelului plafon al preurilor ramurii.
Strategia liderului de cost este eficient atunci cnd:
-cererea este elastic n raport cu preul,
-toate firmele din ramur produc, n esen, produse de tip standardizat (tiprituri, laminate,
ngrminte chimice, conducte din mase plastice, cherestea, substane chimice de mas etc.),
astfel c trstura dominant a pieei este competiia prin pre, iar cheia jocului este eficiena n
privina costului,
-nu exist multe ci de a realiza diferenierea produsului ntr-un asemenea mod nct s prezinte
nsemntate mare pentru cumprtori,
-cei mai muli dintre consumatori utilizeaz produsul n acelai mod,
-cumprtorii suport puine (dac suport) costuri ale schimbrii furnizorului i, deci, sunt
puternic nclinai spre a cumpra la cel mai bun pre.
Cu toate cele de mai sus, strategia liderului de cost nu este lipsit de dezavantaje.
Schimbrile tehnologice pot avea ca rezultat reduceri de costuri care s anuleze avantajele
eficienei investiiilor din trecut. Firmele rivale pot descoperi uor ci ieftine pentru a imita
metodele liderului de cost, fcnd ca orice avantaj s fie de scurt durat. O viziune ngust a
abordrii problemei reducerii costului poate conduce la situaia ca firma s piard din vedere
aspecte cum ar fi: creterea preteniilor cumprtorilor n ceea ce privete calitatea, facilitile
service-ului, schimbri subtile n utilizarea produsului de ctre cumprtori, scderea
sensibilitii cumprtorilor la pre. Astfel, firma poate rmne n urm dac strategiile
concurenilor aduc mai mult dect variabilele dependente de pre i utilizeaz diferenierea.
Investiiile mari destinate minimizrii costurilor pot bloca o firm, att n ceea ce privete
tehnologia aplicat n prezent, ct i strategia curent, punnd-o ntr-o situaie vulnerabil fa de
firmele care utilizeaz noile realizri tehnologice i fa de consumatorii al cror interes nu se
rezum doar la cel mai redus pre, ci vizeaz i ceva diferit. Pe scurt, ncercarea de a fi lider de
cost impune firmei o povar semnificativ din urmtoarele puncte de vedere: rmnerea n frunte
n ciuda tuturor mbuntirilor tehnologice care conduc la reducerea costurilor, demodarea
echipamentelor de producie existente ( chiar dac nu sunt uzate sub aspect fizic) atta timp ct
ceva mai eficient este disponibil, riscul manifestrii unor inflexibiliti tehnologice i strategice
dac rivalii vor reui s atrag cumprtorii prin introducerea de atribute noi ale produselor.
Succesul strategic, n ncercarea de a fi productorul cu cel mai redus cost, reclam cu
necesitate ca firma care vizeaz aceast poziie s fie lider global de cost i una dintre cele cteva
firme care vizeaz aceast poziie. Atunci cnd mai multe firme aspir la poziia de lider de cost,
rivalitatea ntre ele este, de regul, feroce (exceptnd cazul cnd o firm poate ajunge ntr-o
poziie de lider de cost de necontestat, ceea ce convinge celelalte firme s abandoneze
competiia), iar perspectivele pot fi sumbre.

Strategia diferenierii
Diferenierea produsului unei firme fa de cel al firmelor rivale poate mbrca mai multe
forme:
-funcii i caracteristici de calitate speciale,
-servicii de calitate ridicat,
-asigurarea cu piese de schimb,
-fiabilitatea ridicat a produsului,
-lider tehnologic,
-faciliti de plat,
-ntreaga gam de servicii,
-linie complet de produse,
-imagine favorabil i reputaie.
Diferenierea , dac este aleas ca strategie, asigur o anumit protecie mpotriva
strategiilor firmelor rivale deoarece consumatorii i consolideaz o preferin, se formeaz o
loialitate a acestora pentru o anumit marc sau model, care le place cel mai mult, i pentru care
sunt adesea dispui s plteasc ceva n plus (uneori destul de mult), astfel nct s poat
beneficia de facilitile suplimentare ale produsului rezultat al diferenierii. Pe lng aceasta,
strategia diferenierii are i alte avantaje:
-ridic bariere nsemnate, sub forma loialitii consumatorului i a unicitii, n faa noilor
venii, descurajndu-i,
-diminueaz puterea de negociere a marilor cumprtori deoarece produsele celorlali ofertani
sunt mai puin atractive pentru ei,
-pune firma la adpost de pericolul ce vine din partea produselor nlocuitoare, aceasta n
msura n care s-a reuit edificarea unei loialiti a consumatorilor,
-n funcie de anvergura diferenierii, firma productoare poate practica preuri de vnzare mai
ridicate, care conduc la profituri sporite i totodat la o ntrire a puterii productorului n
negocierile cu furnizorii puternici.
Prin urmare, ca i n cazul strategiei liderului de cost, strategia diferenierii creeaz linii
de aprare mpotriva celor cinci fore competiionale. Folosirea acestei strategii implic ns i
riscuri:
-cheltuielile suplimentare necesare pentru a aduga suficiente atribute de difereniere
produsului pot conduce la necesitatea practicrii unor preuri de vnzare prea ridicate, nct
cumprtorii opteaz pentru alte produse, cu pre mai sczut, renunnd la utilitatea atributelor
diferenierii (de exemplu, cumprtorii sunt dispui s plteasc numai o anumit sum
(diferen) pentru difereniere, iar cnd aceast sum este depit, firmele care practic preuri
sczute (datorate costurilor sczute) dobndesc un puternic avantaj n raport cu firmele care, cu
costuri ridicate, realizeaz diferenierea; n asemenea circumstane, n ciuda unor caracteristici
unice ale produsului oferit de firmele ce realizeaz diferenierea, o strategie de lider de cost poate
combate diferenierea),
-dup un anumit timp, cumprtorii pot s-i schimbe opiunile i s ajung la concluzia c nu
au nevoie sau nu doresc caracteristici (atribute) n plus ale produsului deoarece i modelele de
baz sau standard le satisfac la fel de bine cerinele (n acest caz, piaa se schimb de la
difereniere ctre o situaie al crei nume este cost redus producie eficient a unui produs mai
mult sau mai puin standardizat),
-firmele rivale pot imita atributele de difereniere ale produsului liderului ntr-o asemenea
msur nct cumprtorii s nu mai perceap dect mult atenuat semnificaia diferenelor (n
acest caz, ncercrile de difereniere ale firmelor rivale se anuleaz reciproc, cumprtorii fcnd
achiziii bazate, n principal, pe nivelul preurilor i nu pe difereniere).
Cele mai atractive strategii de difereniere sunt acelea care se preteaz cel mai puin la
imitare rapid sau ieftin. n acest caz, este vorba de o competen distinct care intr n joc.
Cnd o firm are competene pe care competitorii (rivalii) nu le pot combate cu uurin, ea
poate utiliza aceste capaciti drept baz pentru o difereniere de succes. Pe termen lung, este cel
mai probabil ca diferenierea s conduc la avantaje competiionale nsemnate atunci cnd se
bazeaz pe: calitate, superioritate tehnic, asigurarea unui service atractiv cumprtorilor,
interesul cumprtorilor n obinerea unei utiliti ct mai ridicate pe baza banilor cheltuii.
Ca regul general, strategia diferenierii funcioneaz cel mai bine atunci cnd:
-exist multe ci de a diferenia produsul sau serviciul, iar aceste diferenieri sunt percepute de
ctre unii cumprtori ca avnd valoare,
-utilizrile pe care cumprtorul le poate da produsului sunt diverse,
-nu exist multe firme rivale care s utilizeze o strategie de difereniere.
Adesea, cea mai atractiv cale de realizare a diferenierii produsului este ultima pe care ar
adopta-o firmele rivale i ar considera-o ca potrivit, funcional (regula jocului este: niciodat
s nu urmezi turma). Experiena arat c este greu s excelezi simultan n cteva abordri de
difereniere. ncercarea de a diferenia n mai multe direcii poate degenera n ncercarea de a
face prea multe lucruri pentru prea muli oameni, i astfel, s ajungi s tulburi imaginea pe care
firma o are n privina segmentelor de pia pe care le vizeaz. n formularea unei strategii de
difereniere, adesea este de mare importan s se accentueze o valoare cheie i s se dezvolte o
competen distinct n asigurarea acesteia. De asemenea, o tactic bun poate s fie alegerea
unei baze de difereniere care s conduc la urmtoarele efecte:
-primii cumprtori s se decid cu uurin s ncerce produsul respectiv,
-pentru utilizatori s devin dificil s abandoneze produsul difereniat (deoarece costurile
schimbrii - trecerii la alt marc sau nlocuitor - sunt importante).

Strategia concentrrii i specializrii
O strategie de concentrare i specializare urmrete s edifice un avantaj competiional i
s asigure o anumit poziie pe pia prin: asigurarea unor cerine oarecum speciale ale unui grup
particular de consumatori, concentrarea asupra unei arii geografice limitate a pieei, concentrarea
asupra anumitor utilizri ale produsului.
Aspectul particular al acestei strategii este acela c firma se specializeaz n a servi numai
un anumit segment al pieei totale. Premisa hotrtoare, care constituie baza strategiei, este aceea
c firma poate servi segmentul de pia vizat mai eficient dect rivalii a cror poziie este, n
sine, mai larg, mai general, pe pia.
Avantajul competiional al acestei strategii este ctigat fie prin difereniere (o mai bun
satisfacere a nevoilor segmentului de pia vizat), fie prin realizarea celui mai redus cost n
servirea grupului de consumatori vizat, fie pe amndou cile. O firm care utilizeaz o strategie
de concentrare poate dobndi un avantaj de cost deoarece ntr-o ramur pot exista mai multe
curbe de cost. Curba costului pentru o firm specializat, concentrat pe comenzile
consumatorilor, n funcionarea pe termen scurt poate s difere substanial de curba costului unei
firme care urmrete o strategie care s asigure costuri reduse i volume mari de vnzri. n
asemenea cazuri, firmele mici sunt n situaia de a se putea concentra asupra unor volume reduse
dar eficiente sub aspectul costului, asupra clienilor care cumpr pe comand, abandonnd
marea mas a consumatorilor (care formeaz partea nsemnat a pieei).
O firm care aplic o strategie de concentrare i specializare i asigur, n acelai timp,
aprarea mpotriva celor cinci fore competiionale. Rivalii nu au aceeai capacitate de a servi
specializat un anumit segment al pieei. Intrarea ntr-o ni de pia a unei firme care i
concentreaz eforturile , devine mai grea datorit spiritului de competiie generat de firma care se
concentreaz asupra unor competene distincte. Competenele distincte ale firmei ce i
concentreaz eforturile o apr totodat i de productorii de nlocuitori (substitueni). De
asemenea, limiteaz puterea de negociere a clienilor puternici prin faptul c acetia nu doresc
s-i schimbe furnizorii i s se orienteze spre firme ale cror capaciti de a le servi nevoile sunt
mai reduse.
O strategie bazat pe concentrare i specializare are succes atunci cnd:
-exist grupuri distincte de cumprtori, care fie c au necesiti diferite, fie c utilizeaz
produsul n diferite moduri,
-nici un rival nu ncearc s se specializeze n servirea segmentului de pia vizat,
-resursele firmei nu-i permit s ncerce abordarea unui segment mai extins sau ntreaga pia,
-segmentele ramurii difer simitor ca mrime, ritm de cretere, profitabilitate i intensitate de
manifestare a celor cinci fore competiionale (ca urmare, anumite segmente ale pieei sunt mai
atractive dect celelalte).
Riscurile aplicrii acestei strategii sunt urmtoarele:
-posibilitatea ca firmele rivale, care se ocup de un spectru larg al pieei, s gseasc modaliti
eficiente pentru a satisface nevoile speciale ale grupului restrns de consumatori spre care firma
i concentreaz eforturile,
-schimbri ale preferinelor i nevoilor consumatorilor n ceea ce privete atributele speciale ale
produsului asupra cruia se concentreaz firma, acetia orientndu-se spre aspecte mai generale
disponibile (o condiie care face ca piaa, ca un tot, s se restrng i s permit rivalilor s
dobndeasc o capacitate de competiie mai puternic pe segmentele de pia vizate de firmele
care aplic strategia specializrii),
-ansa ca firmele rivale s gseasc segmente mai restrnse n cadrul segmentului de pia
vizat, dar neacoperit nc de firma care aplic strategia concentrrii i specializrii.