MANAGEMENTUL CONFLICTULUI

Definirea conflictului
Termenul de conflict are o puternic conotaie negativ, evocnd cuvinte ca opoziie,
mnie, agresivitate. Dar conflictul nu trebuie s fie neaprat o experien negativ. Conflictul
presupune un dezacord sau un comportament incompatibil ntre prile implicate, perceput chiar de
acestea. ceast definiie ilustreaz o gam larg de conflicte experimentate de oameni n
organizaii ! incompatibilitatea scopurilor, diferene n interpretarea faptelor, dezacorduri privind
a"teptrile comportamentale ".a. #n conflict poate fi competitiv sau de cooperare.
$n modelul competitiv prile urmresc scopuri total opuse. %iecare este nencreztor n
inteniile celorlali "i discrediteaz spusele acestora. mbele pri evit n mod deliberat dialogul
constructiv "i au o atitudine c"tig&pierdere. 'nevitabil, dezacordul persist "i fiecare urmeaz ci
separate. ceasta este forma disfuncional sau distructiv a conflictului.
$n opoziie, ciclul reprezentat de conflictul de cooperare este o experien ce serve"te cel
mai bine intereselor ambelor pri care se spri(in una pe cealalt. )copul de a coopera, ncrederea
ntre pri "i abordarea c"tig&c"tig sunt principalele caracteristici ale conflictului cooperant.
Puncte de vedere asupra conflictului
*xistena conflictului nu duce neaprat la ineficacitate. De fapt, sunt trei puncte de vedere
asupra conflictului+ unul pozitiv, unul negativ "i unul echilibrat.
,unctul de vedere pozitiv. Conflictul poate avea efecte pozitive n organizaie. 'niierea "i
rezolvarea unui conflict duce adesea la o soluionare constructiv a problemei. -ezolvarea
conflictului reprezint deseori un stimulent pentru o schimbare pozitiv n cadrul companiei.
De asemenea, un punct de vedere pozitiv asupra conflictului i ncura(eaz pe oameni s&"i
rezolve diferendele "i s se implice n dezvoltarea unei organizaii etice "i echitabile.
'ntroducerea intenionat a conflictului n procesul de luare a deciziilor poate fi benefic.
De exemplu, se ntmpl ca membrii grupului s gndeasc la fel atunci cnd trebuie s ia decizii
n grup. cest pericol poate fi redus la introducerea conflictului sub forma uneia sau mai multor
opinii divergente.
,unctul de vedere negativ. Conflictul poate avea serioase efecte negative "i poate duna
eforturilor de atingere a scopurilor. $n loc s direcioneze resursele organizaionale n primul rnd
ctre atingerea scopurilor dorite, conflictul poate epuiza resursele, n special timpul "i banii.
Conflictul poate de asemenea duna confortului psihic al anga(ailor. 'deile, gndurile, prerile
conflictuale pot conduce la resentimente, tensiune, anxietate. ,e de alt parte, conflictele "i
competiia puternic afecteaz negativ rezultatele atunci cnd cooperarea ntre anga(ai este
necesar.
,unctul de vedere echilibrat. Cele mai eficiente persoane au un mod echilibrat de a privi
conflictul. *i recunosc c un conflict poate fi n unele cazuri extrem de necesar, n altele distructiv.
.amenii "i firmele pot suferi de pe urma unui grad prea sczut sau prea ridicat de conflict.
,unctul de vedere echilibrat promoveaz ideea c un conflict, ntr&un anume fel, nu numai c este
o for pozitiv ntr&un grup, dar este absolut necesar pentru ca un grup s fie eficient. ceast
abordare ncura(eaz "eful de grup s menin un nivel moderat de conflict ! ndea(uns pentru a
menine grupul viabil, critic cu sine nsu"i "i creativ.
Generatori de conflict
#n generator de conflict reprezint o circumstan care mre"te "ansele unui conflict
interpersonal sau n grup. tta vreme ct generatorul de conflict stimuleaz aparent conflictul
/
constructiv, i poate fi permis s continue. $ns atunci cnd simptomul conflictului distructiv
devine vizibil, trebuie luate msuri pentru mutarea sau corectarea acestui generator. ,rintre
generatorii de conflict reinem+
& 0egislaia ambigu sau suprapus. De multe ori, aria neclar a postului creeaz
competiie pentru resurse "i control. -eorganizarea poate clarifica aria postului dac un
conflict distructiv devine o problem.
& Competiia pentru resursele limitate. "a cum este folosit n cazul de fa, resursele
includ fonduri, personal, autoritate formal, informaii valoroase. Cu alte cuvinte, orice
este valoros ntr&o organizaie poate deveni o resurs limitat. #neori, a"a cum este
cazul banilor sau al oamenilor, competiia distructiv pentru resursele limitate poate fi
evitat prin lrgirea bazei de resurse ca urmare a cre"terii bugetului sau a anga(rii de
personal adiional.
& $ntreruperea comunicrii. Deoarece comunicarea este un proces complex cu multe
bariere, aceste bariere provoac n multe cazuri conflicte. 0upta pentru comunicarea
liber nu se va termina niciodat.
& ,resiunea timpului. Termenele sau alte forme de presiune pot genera reacii emoionale
distructive. . dat cu impunerea unor termene, managerii trebuie s ia n considerare "i
capacitatea individului de a se adapta.
& )tandarde nerezonabile, reguli, situaii politice sau proceduri. $n general, aceste
generatoare duc la un conflict disfuncional ntre manager "i subordonaii si.
& Crize de personalitate. *ste foarte dificil s adaptezi personalitatea individului n
funcie de slu(b. De aceea, remediul utilizat mpotriva unor serioase crize de
personalitate este separarea prilor aflate n conflict prin repartizarea uneia sau alteia la
o nou ocupaie. 1 Diferenieri de statut. tta timp ct organizaiile continu s fie
ierarhizate, acest generator este inevitabil. Totu"i, managerii pot mic"ora conflictul
disfuncional prin demonstrarea unei sincere preocupri n legtur cu ideile,
sentimentele sau valorile subordonailor.
Conflictul organia!ional
Conflictul interpersonal ! apare atunci cnd o persoan, un grup sau un departament dintr&o
organizaie frustreaz pe un altul de atingerea obiectivului propus.
$n forma sa clasic, un conflict implic atitudini "i comportamente antagonice. $n ceea ce
prive"te atitudinile, prile n conflict "i cultiv antipatia reciproc, se consider reciproc
nerezonabile "i dezvolt stereotipuri negative despre oponeni. Comportamentele antagonice
includ porecle insulttoare, sabota(ul sau chiar agresiunea fizic.
Cauzele conflictului organizaional
)e pot izola ca atare civa factori care contribuie la conflictul organizaional.
a2 'dentificarea cu grupul "i parialitatea intergrupuri
$n organizaii exist mai multe grupuri sau clase cu care oamenii se pot identifica. *le pot fi
bazate pe caracteristici personale 3de exemplu, ras sau sex2, tipul de funcie 3de exemplu,
producie sau vnzri2 sau nivelul funciei 3de exemplu, manager sau non&manager2. $n plus,
departe de a fi ntmpltoare sau nesemnificative, diferenele dintre grupuri se pot accentua prin
reale diferene de putere, "anse, clieni servii etc. Cel mai probabil, oamenii care se consider ca
aparinnd unui grup tind s fie suspicio"i cu cei din afara lui. ,robabilitatea conflictului cre"te pe
msur ce factorii la care ne vom referi mai (os ptrund n relaiile dintre grupuri.
ccentul pe care l pun organizaiile pe munca n echip consider drept un mare succes
aducerea anga(atului pe punctul de a se identifica puternic cu echipa lui.
b2 'nterdependena
Cnd indivizii sau departamentele sunt reciproc dependente pentru ndeplinirea propriilor
obiective, exist risc de conflicte. De exemplu, personalul de la vnzri este dependent de cel de la
4
producie pentru livrarea la termen a unor produse de calitate. Doar astfel se poate pstra
bunvoina clienilor. ,e de alt parte, producia depinde de personalul de la vnzri pentru a primi
comenzi n timp util. Comenzile urgente "i personalizate ncurc planificarea produciei "i fac ca
departementul s fie ru vzut. $n contrast, cei de la vnzri "i cei de la administrativ nu sunt prea
interdependeni. genii comerciali sunt tot timpul pe drumuri "i n&au pretenii mari de la femeile
de serviciu. 'nvers, un birou murdar probabil c nu va face s se piard un contract5
'nterdependena pregte"te terenul pentru conflicte din dou motive. 6ai nti, ea necesit
interaciunea prilor astfel nct acestea s&"i poat coordona interesele. Conflictele nu apar dac
fiecare 7se descurc singur8. poi, interdependena nseamn c fiecare parte are o anumit putere
asupra celeilalte "i este relativ u"or pentru una din ele s abuzeze de puterea sa "i s creeze
antagonism.
'nterdependena nu duce ntotdeauna la conflict. De fapt, adesea, ea ofer o bun baz de
colaborare prin spri(in reciproc.
c2 Diferene de putere, statut "i cultur
Conflictele pot erupe acolo unde prile difer semnificativ n putere, statut "i cultur.
Puterea. Dac dependena nu este reciproc, ci unidirecionat, cre"te potenialul de
conflict. Dac partenerul are nevoie de colaborarea partenerului 9 n atingerea obiectivelor sale,
dar partenerul 9 nu are nevoie de spri(inul lui , poate aprea antagonismul. 9 are putere asupra
lui , iar nu are nimic de oferit n negociere. #n bun exemplu este sistemul de control al calitii
din multe fabrici. 6uncitorii din producie sunt foarte dependeni de aprobrile inspectorilor de
calitate, dar reciproca nu este adevrat. 'nspectorii pot avea propriul lor "ef, birouri separate "i
propriul lor cerc de prieteni 3ali inspectori2. $n astfel de cazuri se poate ca muncitorii s&i trateze
cu ostilitate, unul dintre simptomele conflictului.
"tatutul. Diferenele de statut nu prea impulsioneaz conflictul cnd cei cu un statut
inferior depind de cei cu un statut superior. cesta este modul de funcionare a celor mai multe
organizaii "i oamenii sunt educai social pentru a nu fi surprin"i. )unt situaii n care, oameni care,
tehnic vorbind, au un statut inferior, a(ung n poziia de a da ordine sau de a controla pe cei cu un
statut superior. -estaurantele ofer un bun exemplu. $n multe restaurante, chelnerii dau ordine "i
lanseaz solicitri buctarilor cu un statut mai nalt. ce"tia a(ung s se simt (ignii de inversarea
direciei clasice de transmitere a influenei. pariia 7corespondenei electronice8 a dus la conflicte
similare. Cum secretarele stpneau subtilitile po"tei electronice, ele s&au aflat n poziia de a
instrui directorii n privina posibilitilor "i limitrilor unui asemenea sistem, iar unii dintre ei au
avut o atitudine defensiv n faa acestei inversri de roluri.
Cultura. Cnd dou sau mai multe culturi diferite se dezvolt ntr&o organizaie, ciocnirea
dintre convingeri "i valori poate genera conflict deschis. dministratorii spitalelor care dezvolt o
cultur puternic centrat pe eficientizarea costurilor a(ung uneori n conflict cu medicii care sunt
foarte devotai asigurrii unei mai bune ngri(iri a pacienilor, indiferent de costuri.
d2 mbiguitatea
)copurile "i criteriile de performan ambigue sunt surse de conflict. $n ambiguitate se
distrug regulile formale "i informale care guverneaz interaciunile. $n plus, este greu s mpari
laude "i critici n conformitate cu rezultatele cnd nu "tii precis cine de ce rspunde. Dac
vnzrile scad dup introducerea unui produs 7mai bun "i mai ieftin8, departamentul de design
poate blama pe cel de mar:eting pentru o slab campanie publicitar. Ca rspuns, cei de la
mar:eting vor spune c de fapt produsul 7mbuntit8 este mai prost dect cel vechi.
Criteriile de performan ambigue sunt o cauz frecvent a conflictelor dintre "efi "i
subordonai. Chimistul de laborator cruia o companie de produse chimice i cere s 7descopere
noi informaii8 va reaciona negativ cnd "eful i va spune c munca sa este necorespunztoare.
cest gen de nsrcinri 7cu final deschis8 este susceptibil de interpretri foarte diverse.
e2 -esurse insuficiente
Diferenele de putere se mresc atunci cnd resursele devin deficitare. sta nu se ntmpl
ns fr lupt "i conflictele ies la suprafa n timpul manevrelor. ,ot contribui la starea de
;
conflict bugetul limitat, spri(inul secretarial redus sau accesul cu programare la calculator. ) ne
gndim la compania care&"i instaleaz un computer pentru scopuri administrative "i de cercetare.
0a nceput este timp destul pentru tot. $ns cum ambele funciuni vor folosi din ce n ce mai mult
computerul, accesul devine o problem. ici poate erupe conflictul.
Procesul conflictual
Din cele discutate mai sus, ca efect al uneia sau mai multor cauze de conflict, se produc
mai multe evenimente. <om presupune aici c disputa n chestiune are loc ntre grupuri, cum ar fi
departamentele organizaiei. Dar, n mare parte, are relevan "i pentru conflictul ntre indivizi.
6ai precis, cnd ncepe conflictul, vedem c se deruleaz urmtoarele evenimente+
7<ictoria8 n disput devine mai important dect buna rezolvare a problemei existente.
,rile ncep s doseasc informaii sau s pun n circulaie informaii distorsionate.
%iecare grup devine mai unit. Devianii care vorbesc despre reconciliere sunt pedepsii "i se
cere strict conformare.
*ste descura(at contactul cu cealalt parte, cu excepia situaiilor formalizate "i condiiilor
restrictive.
$n timp ce opozanii sunt redu"i la stereotipuri negative, este promovat propria imagine.
De fiecare parte, cei mai agresivi, care sunt mai pricepui n a intra n conflict, se impun n
mod natural ca lideri.
%r ndoial,v dai seama care este problema. Ceea ce ncepe ca o problem de
interdependen, ambiguitate sau insuficien, escaladeaz pn la punctul n care procesul
conflictual n sine devine o problem n plus. *lementele procesului funcioneaz apoi mpotriva
a(ungerii la o soluie pa"nic. Ciclul conflictului se autontreine.
"tiluri de reolvare a conflictului
'ndivizii ncearc s&"i rezolve conflictele interpersonale ntr&o mulime de feluri+
Evitarea. *vitarea presupune comportament neasertiv "i necooperant. .amenii folosesc
acest stil pentru a se menine departe de conflicte, a ignora nenelegerile sau a rmne natural.
tunci cnd conflicte nerezolvate afecteaz realizarea scopurilor, stilul de evitare va duce la
rezultate negative pentru firm. $n anumite circumstane ns, acest stil poate fi dezirabil, atunci
cnd+ 3/2 problema este minor "i numai de o importan trectoare "i ca atare nu se (ustific
timpul "i energia cheltuit pentru apariia unui conflict= 342 informaia pus la dispoziie
individului este insuficient pentru a te preocupa de conflict n perioada respectiv= 3;2 puterea
individului este prea mic n comparaie cu a celuilalt, a"a nct exist "anse mici de a realiza o
schimbare= 3>2 ali indivizi pot mai degrab s rezolve conflictul.
For!area. %orarea presupune comportament asertiv "i necooperant "i reflect o abordare
c"tig&pierdere a conflictului interpersonal. ceia care folosesc acest stil ncearc s&"i ating
propriile scopuri fr s se gndeasc la alii. Deseori, forarea presupune putere coercitiv. ,utem
nota c atitudinea 7eu mpotriva ta8 nu te duce prea departe n afaceri, n special cnd prile au
nevoie de o relaie pe termen lung. Cu toate acestea, exist situaii n care forarea poate fi
necesar, atunci cnd+ 3/2 cazurile de urgen cer o aciune rapid= 342 trebuie acceptate mai multe
aciuni nepopulare pentru a asigura eficacitatea organizaional "i supravieuirea= 3;2 persoana
trebuie s acioneze pentru a se prote(a pe sine ns"i "i pentru a&i opri pe ceilali s profite de pe
urma sa.
Aco#odarea. )tilul de acomodare reprezint un comportament de cooperare, dar
neasertiv. comodarea poate reprezenta un act de altruism, o strategie pe termen lung n direcia
ncura(rii cooperrii cu ceilali, a acceptrii dorinelor celorlali. $n general, acomodarea este
privit bine de ceilali, dar poate fi uneori considerat ca o slbiciune sau ca un act de supunere.
comodarea poate fi eficient pe termen scurt, atunci cnd+ 3/2 indivizii sunt ntr&o potenial
situaie exploziv de conflict emoional care trebuie evitat cu calm= 342 pstrarea armoniei "i
>
evitarea rupturilor sunt importante, mai ales pe temen scurt= 3;2 conflictele sunt cauzate n primul
rnd de personalitatea indiviziilor "i nu pot fi rezolvate a"a de u"or.
Cola$orarea. Colaborarea reprezint un comportament asertiv "i puternic de cooperare. *a
reflect o abordare c"tig&c"tig a conflictelor interpersonale. pare atunci cnd prile implicate
n conflict urmresc fiecare s satisfac deplin nevoile tuturor prilor "i caut un rezultat benefic
pentru toi. .amenii apropiai acestui stil tind s aib urmtoarele caracteristici+ 3/2 consider
conflictul normal, folositor "i chiar ducnd la o soluie mult mai creativ dac este gestionat
corespunztor= 342 au ncredere n ceilali= 3;2 consider c un conflict rezolvat n favoarea tuturor
duce la acceptarea unanim a soluiei.
Colaborarea este util, n special n situaiile cnd+ 3/2 se impune un grad mare de
interdependen, de aceea se (ustific cheltuirea de timp "i energie pentru rezolvarea diferendelor
dintre indivizi= 342 indivizii au puteri egale, astfel nct se simt liberi s interacioneze ntre ei= 3;2
"ansele de succese sunt reciproce, n special pe termen lung, pentru rezolvarea disputei printr&un
proces c"tig&c"tig= 3>2 exist suficient suport organizaional pentru acceptarea timpului "i a
energiei necesare n rezolvarea disputei prin colaborare.
Co#pro#isul. Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar ntre
cooperare "i asertivitate. )e bazeaz pe 7a oferi "i a primi8 "i presupune o serie de concesii.
Compromisul este adesea folosit "i general acceptat ca o metod de rezolvare a conflictului. ici
nu exist un nvingtor sau un perdant clar. 6ai degrab se demonstreaz o dorin de a raionaliza
obiectul conflictului "i a accepta soluia care ofer o satisfacere incomplet a nevoilor prilor. ,rin
urmare, caracteristica distinctiv a compromisului este aceea c fiecare parte intenioneaz s
renune la ceva. Comparat cu colaborarea, compromisul tinde s nu maximizeze satisfacia
agregat, ci mai degrab atinge o satisfacere moderat, parial pentru fiecare n parte.
)tilul este utilizat atunci cnd+ 3/2 nelegerea duce la mbuntirea situaiei dintre pri sau
mcar mpiedic nrutirea care ar putea aprea din cauza nenelegerilor= 342 nu este posibil s se
a(ung la un acord de tipul c"tig&c"tig= 3;2 scopurile conflictuale sau interesele opuse blocheaz
acordul cu propunerile uneia dintre pri.
)tudiile arat c oamenii au tendina de a aborda conflictele ntr&un anumit fel. De aceea,
confruntndu&se cu o situaie conflictual, unii oameni vor s c"tige totul cu orice pre, unii vor s
gseasc o soluie optim, unii vor s se retrag, alii vor s fie ndatoritori, iar alii vor s 7mpart
diferenele8.
Cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezint de fapt o intenie de a rezolva un
conflict ntre pri. $ns comportamentul prilor aflate n conflict poate fi diferit de inteniile lor
din cauza unor gre"eli "i cuprinde declaraiile, aciunile "i reaciile lor. Comportamentul conflictual
este un proces dinamic de interaciune. De exemplu, mi faci o cerere= eu i rspund negativ= tu m
amenini= te amenin "i eu= ".a.m.d.
$n acest interval exist toate tipurile de conflicte. $n partea de (os a intervalului, avem parte
de conflicte caracterizate prin forme de tensiune subtile, indirecte "i foarte bine controlate. De
exemplu, un subordonat care pune sub semnul ntrebrii decizia managerului.
'ntensitatea conflictului se mre"te o dat cu urcarea de&a lungul intervalului pn ce
devine total distructiv. ?revele, revoltele sau rzboaiele fac parte din aceast categorie. Trebuie s
ne dm seama c aceste conflicte, din ultima categorie, sunt aproape ntotdeauna distructive.
Conflictele constructive se afl n partea de (os a intervalului.
Dac un conflict este distructiv, prile "i managerii trebuie s&l reduc "i invers, dac
nivelul e prea sczut, este necesar intensificarea situaiei conflictuale. ceasta se genereaz prin
tehnicile de management al conflictului= tehnici de rezolvare "i stimulare, care i permit
managerului s controleze nivelul de conflict.
"adar, putem concluziona c managementul conflictului este un proces de recunoa"tere a
rolului exact al unui conflict ntre indivizii "i grupurile unei organizaii "i de folosire a tehnicilor
de decizie "i stimulare, astfel nct s creasc eficiena organizaiei.
@
Medierea conflictelor dintre anga%a!i
Conflictele reprezint o caracteristic existent ce nu poate fi negat n activitatea
organizaiilor moderne. De vreme ce prezena conflictelor n sine nu este o problem, este
important ca astfel de conflicte s fie abordate n mod corespunztor pentru a asigura beneficiile
aduse de acestea la realizarea obiectivelor organizaiilor. bordate n mod eficient, conflictele pot
mri performanele prin provocarea status Auo&ului, prin promovarea crerii de noi idei,
promovarea reevalurii obiectivelor "i activitilor unitii, prin cre"terea probabilitii c unitatea
va rspunde la schimbri, prin aplanarea relaiilor tensionate "i servind ca o cale de mi(loc pentru
subiectele de discuie din cadrul companiei. Dar cine este responsabil de asigurarea faptului c,
atunci cnd apar, conflictele sunt abordate cu succes n organizaiiB 0a un anumit nivel, se poate
argumenta c este responsabilitatea fiecrui anga(at s abordeze conflictele zilnice ntr&o manier
mai degrab constructiv dect distructiv. $n timp ce o organizaie poate aspira la acest obiectiv,
problema const n faptul c anga(aii, grupurile sau departamentele sunt adesea incapabile s
rezolve conflictele prin proceduri stabilite, sau pe cont propriu. Deseori, supraveghetorul sau
managerul aflat la cel mai apropiat nivel ierarhic intervine n conflict pentru a a(uta la rezolvarea
acestuia. Cercetrile au demonstrat c managerii acioneaz frecvent ca mediatori n conflictele
dintre anga(ai, privind o gam larg de probleme, precum nerealizarea unor sarcini specificate,
uzurparea rspunderii, nenelegeri asupra politicilor promovate de ctre companie "i discriminri.
Dat fiind semnificaia acestor probleme, este important ca managerii s intervin ntr&o manier
care s contribuie la funcionarea eficient a organizaiei. Dar, de cele mai multe ori, ace"ti
manageri sunt arbitri neoficiali, mai degrab dect profesioni"ti foarte bine instruii. )pre
deosebire de 7mediatorii8 "i 7arbitrii8 profesioni"ti, ace"ti manageri nu provin din exteriorul
organizaiei sau al conflictului, dar au o relaie n desf"urare cu prile aflate n conflict. *fortul
acestora n a interveni constituie deseori o parte a rolului lor de zi cu zi de conducere a unitii, rol
ce presupune o experien privind interaciunile "i relaiile dintre prile implicate. ceasta nu
numai c limiteaz aplicabilitatea recomandrilor referitoare la intervenia managerilor, provenite
din cercetarea efectuat de ctre arbitrii profesioni"ti, dar evideniaz "i dificultile pe care le au
managerii n ncercarea de a identifica cea mai adecvat form de intervenie pe care s o
foloseasc atunci cnd se afl n situaia de a rezolva un conflict ntre subalterni. *ste necesar un
cadru care s i a(ute pe manageri s aleag strategia de intervenie potrivit ntr&o situaie
conflictual dat. Totu"i, n realizarea acestui cadru, este necesar identificarea a ceea ce constituie
o intervenie de succes, diferitele strategii de intervenie puse la dispoziia managerului "i factorii&
cheie de con(unctur care ar influena alegerea strategiei adecvate. %cnd legtura ntre aceste trei
componente, s&ar produce un cadru care s indice tipul de strategie care s fie aleas ntr&o situaie
dat, pentru a se a(unge la obinerea cu succes a unei decizii finale.
Criterii pentru evaluarea succesului unei intervenii
Ce semnific o intervenie de succesB $n contextul organizaional, cercetarea a identificat o
gam larg de criterii pentru evaluarea calitii interveniilor n situaii conflictuale. De exemplu, o
intervenie este considerat de succes atunci cnd+
& abordeaz "i rezolv toate litigiile=
& face ca prile aflate n litigiu s fie mulumite de rezultatele deciziei finale.
$n plus, este tot att de important ca procesul de intervenie s fie perceput ca fiind cinstit,
ntruct aceasta ar afecta anga(amentul prilor n litigiu implementa decizia final. De"i criteriile
enumerate mai sus sunt importante, ele vizeaz numai o parte a situaiei. De exemplu, ar putea o
intervenie care satisface toate aceste criterii s fie considerat una de succes dac ar consuma n
mod excesiv timp "i resurse "i ar da na"tere la ntreruperiB ,robabil c nu. Cu alte cuvinte,
eficiena cu care este ntreprins o intervenie are, de asemenea, un rol n determinarea succesului
interveniei. Totu"i, din nefericire, este adesea extrem de dificil, dac nu imposibil, s existe
intervenii care s fie concomitent la nlime n ceea ce prive"te eficiena, satisfacia "i caracterul
C
cinstit. . parte a problemei o constituie efectul de contracarare a acestor criterii dac sunt luate
laolalt. De exemplu, impunerea unei decizii finale asupra prilor n litigiu dup strngerea rapid
a informaiilor poate spori eficiena, dar ar afecta negativ criteriile referitoare la satisfacie "i la
modul n care este perceput onestitatea, ntruct prile n litigiu pot s nu accepte decizia. $n mod
asemntor, a petrece mult timp cutnd informaii "i facilitnd discuiile pentru a a(unge la un
consens poate conduce la cre"terea satisfaciei "i a perceperii onestitii, dar nu garanteaz o
decizie de nalt calitate, care s abordeze n mod eficient toate problemele n interesul ma(or al
organizaiei 3eficiena2. ceasta sugereaz c, pentru crearea unui model de alegere a strategiei de
intervenie, trebuie identificate n primul rnd criteriile cele mai importante. Dar care dintre
criteriile enumerate mai sus sunt primordiale pentru succesul unei interveniiB Di a cui perspectiv
trebuie avut n vedere ! a prilor n litigiu, a managerului care a efectuat intervenia sau a
organizaieiB
Dat fiind caracterul de perspectiv a acestui model, se poate argumenta faptul c primeaz,
mai degrab, perspectiva organizaiei dect interesele personale ale prilor n litigiu sau ale
arbitrului. $n definitiv, n acest caz, scopul este de a crea un set de recomandri care s ndrume
managerii n intervenii de succes n conflicte, astfel nct s aduc beneficii "i s sporeasc
performanele organizaiei. $n sens larg, o intervenie de succes ar fi una care satisface trei criterii+
& eficiena rezolvrii conflictului ! se refer la rezolvarea conflictului nainte de
efectuarea unor costuri semnificative 3resurse, bani "i timp consumat cu discuiile n
contradictoriu "i nvinuirile dinaintea abordrii efective a conflictului, declin n
productivitate datorat ntreruperii produciei sau pierderi rezultate din nerespectarea
termenelor2.
& oportunitatea "i anga(amentul asumat de prile n litigiu ! se refer la msura n care
prile n litigiu sunt motivate sau convinse s implementeze rezolvarea convenit care,
la rndul su, le condiioneaz mulumirea fa de decizia final "i perceperea
onestitii.
& eficiena rezolvrii conflictului se refer la msura n care conflictele sunt luate n
considerare pe deplin pentru a produce o rezolvare care s in seama de obiectivele
organizaiei.
-ezumnd, o intervenie de succes este una n care+ 3a2 conflictele sunt pe deplin abordate
pentru a da na"tere la o rezolvare compatibil cu obiectivele organizaiei, 3b2 decizia final este
oportun "i 3c2 prile aflate n conflict se anga(eaz s respecte decizia final.
Strategii de mediere a situaiilor conflictuale de ctre manageri
Care sunt diversele strategii de mediere puse la dispoziia managerului atunci cnd acesta
acioneaz ca arbitruB Dup cum s&a menionat n introducerea la acest capitol, managerul are o
multitudine de variante= opiunile variaz de la impunerea unei soluii de rezolvare a conflictului
pn la ncura(area prilor n litigiu s rezolve conflictul pe cont propriu, cu numeroase diferene
ntre acestea. Dect s se efectueze compilarea unei liste lungi, nefolositoare, coninnd strategii
specifice, care s fie disponibil 3unele dintre ele variaz numai prin denumire2, este mai util "i
practic s se identifice principalele tipuri sau categorii de strategii care difer semnificativ una de
alta. ceasta va a(uta, de asemenea, n armonizarea diferitelor tipuri de strategii cu diferitele
conflicte pentru realizarea unei decizii finale de succes. . abordare cunoscut a clasificrii "i
nelegerii strategiilor de mediere a fost aceea de a folosi gradul de control deinut de ctre arbitri
care mediaz conflictul pe parcursul acestui proces 3procedurile "i activitile implicate n
a(ungerea la o soluie de rezolvare2 "i gradul de control deinut de arbitru cu privire la obinerea
rezultatului 3rezolvarea real a conflictului2 deciziei finale, considerate ca fiind dou dimensiuni
principale.
Factori-cheie conjuncturali care afecteaz alegerea strategiei
)e pune ntrebarea cnd trebuie folosit fiecare strategieB Cu alte cuvinte, modul n care
E
managerul stabile"te un anumit conflict reclam o strategie specific pentru a maximiza succesul
intervenieiB *vident, acest lucru atrage dup sine evaluarea fiecrui conflict pentru a identifica
unele caracteristici&cheie sau factori con(uncturali care pot sugera faptul c anumite strategii se
potrivesc mai bine dect altele n rezolvarea acelui conflict. De exemplu, dac una dintre
caracteristicile distinctive ale conflictului const n presiunea impus de timp, aceasta implic
faptul c viteza este factorul primordial "i strategiile care iau mult timp pentru a a(unge la o
rezolvare nu pot fi att de adecvate ca alte strategii. De"i ne putem concentra pe o multitudine de
factori pentru a crea un profil al unui conflict, este important "i util s ne axm numai pe
caracteristicile eseniale ale conflictelor care au o pondere semnificativ n ndeplinirea cerinelor
"i, de aici, s deducem probabilitatea succesului diferitelor strategii de mediere. 6ai (os sunt
prezentai "ase factori care au fost identificai n urma unor cercetri anterioare ca fiind critici "i
implicaiile acestora pentru alegerea strategiei.
/. 'mportana conflictelor. Ct de important este conflictulB #n conflict este important dac
este primordial pentru supravieuirea sau funcionarea unui grup sau organizaii. Dintr&un anumit
punct de vedere, managerul trebuie s fie mai preocupat de conflict atunci cnd importana
conflictului este mare, dect atunci cnd este sczut. tunci cnd importana conflictului este
mare, este nevoie de mai mult gri( "i control asupra rezultatului "i, ca atare, managerul mediator
nu trebuie s aleag o strategie care ofer prilor n litigiu controlul deplin asupra rezultatului.
ceasta va asigura o anume influen managerial asupra rezultatului "i, de aici, va conduce la o
soluie benefic pentru organizaie. Totu"i, n acela"i timp, pentru a se asigura de anga(amentul
asumat de ctre pri, managerul trebuie s verifice dac procesul se desf"oar normal "i nu
unilateral, datorit puterii "i a altor diferene dintre pri "i s se asigure c prile n litigiu
consider c au o anume influen n rezolvarea conflictului 3managerul trebuie, de asemenea, s&"i
pstreze un anume grad de control asupra procesului2.
4. ,resiunea impus de timp. #nele conflicte trebuie s fie rezolvate mai urgent dect
altele. $ntruct strategiile de intervenie variaz n funcie de ct de repede conduc la o rezolvare,
este important s se aleag strategia adecvat pentru a asigura succesul interveniei. $n general,
atunci cnd presiunea impus de timp este mare, managerul nu trebuie s aleag o strategie care
are drept rezultat controlul deplin al prilor asupra procesului "i al rezultatului.
;. Fatura conflictului. Const conflictul n interpretarea, implementarea sau executarea
unei reguli, reglementri sau proceduri existente, sau a unei operaiuni din cadrul organizaional
existent 3conflict pe tema 7ce este82 sau const n crearea unor noi proceduri, operaiuni, contracte
sau sisteme ori n schimbarea celor existente 3conflict pe tema 7ce trebuie s fie sau se dore"te a
fi82B *ticheta conflicte legate de privilegii 3C0,2 este folosit aici pentru a identifica conflictele
7interpretabile8 3unde la baza conflictului stau nenelegeri sau ambiguiti2, n timp ce eticheta
conflicte legate de mize 3C062 este folosit pentru a identifica conflictele de tip 7schimbare8
3unde atenia se concentreaz pe modificarea sistemului2. De exemplu, conflictul dintre un cenzor
"i un director de mar:eting privind interpretarea clauzei de rambursare a cheltuielilor reprezint un
conflict C0,. #n conflict ntre aceia"i indivizi referitor la cre"terea sumei maxime destinat
cheltuielilor de ospitalitate fa de clieni reprezint un conflict C06. $n cazul unui conflict C0,,
prile aflate n litigiu sunt, n general, mai deschise la o rezolvare din partea unui arbitru, deoarece
ei nu pot s cad de acord, pe cont propriu, asupra unei interpretri sau aplicaii. ceasta
evideniaz faptul c o strategie de intervenie care confer arbitrului un anume grad de control
asupra rezultatului va fi eficient pentru un conflict C0, "i, deci, managerul 3arbitrul2 nu trebuie s
foloseasc strategii care limiteaz controlul lui sau al ei asupra rezultatului. Din contr, un conflict
C06 a(unge s afecteze mai adnc emoiile "i valorile "i este imperativ ca prile n litigiu s
neleag "i s accepte pe deplin orice schimbare n cadrul sistemului pentru ca ele, n cele din
urm, s "i asume anga(amentul adaptrii la schimbare. $ntr&o astfel de situaie, managerul trebuie
s influeneze procesul pentru a asigura desf"urarea normal a acestuia, dar trebuie s lase
rezolvarea final pe seama prilor aflate n litigiu= "i anume, pentru a rezolva un conflict C06,
managerul nu trebuie s aleag strategii care confer prilor un control deplin asupra procesului,
G
ci un control mic asupra rezultatului.
>. Fatura relaiilor. )e afl prile n litigiu ntr&o relaie mai veche sau nu este probabil ca
ele s mai interacioneze una cu alta dup ce conflictul este rezolvatB cest fapt se adreseaz
dinamicii colectivului din care fac parte cele dou pri "i este important deoarece strategii diferite
de intervenie au efecte diferite asupra relaiilor dintre pri. $ntruct faptul c relaiile de munc
dintre pri sunt normale sau decurg pozitiv, constituie unul din interesele ma(ore ale organizaiei.
Trebuie aleas, pentru orice disput existent, o strategie de intervenie care ar urmri acest
obiectiv. ceasta implic faptul c, dac prile sunt implicate ntr&o relaie pe termen lung, apoi n
interesul unui anga(ament "i o cooperare pe termen lung, managerul trebuie s asigure faptul c
prile n litigiu au un anume grad de influen sau control asupra rezolvrii conflictului. Deci,
managerul nu trebuie s aleag o strategie de intervenie care limiteaz controlul pe care l pot
deine prile asupra rezultatului. $n plus, managerul trebuie s aib o anume influen asupra
procesului pentru a asigura c acesta se desf"oar n condiii normale "i cinstite. ,e de alt parte,
atunci cnd nu este probabil ca prile s mai interacioneze una cu alta n viitor, n mod regulat,
managerul "i poate asuma un control mai mare asupra rezultatului, ntruct efectul rezolvrii
asupra relaiilor viitoare nu mai reprezint o preocupare.
@. ,robabilitatea anga(amentului. cest factor se refer la probabilitatea ca prile s se
anga(eze la o rezolvare dac aceasta ar fi decis unilateral de ctre manager. ceasta, la rndul su,
depinde de natura relaiei dintre manager "i pri, incluznd gradul de putere pe care managerul l
are "i sentimentele de ncredere "i loialitate ale subalternilor. *ste important de remarcat c, pentru
obinerea eficienei pe termen lung n cadrul organizaiei, nu este suficient ca prile n litigiu s
declare doar acceptarea rezolvrii= ele trebuie s onoreze spiritul rezolvrii "i s nu continue s
nutreasc sentimente de conflict sau s afi"eze mpotrivire n executarea deciziei finale. cest
lucru sugereaz c managerul trebuie s evalueze probabilitatea anga(amentului pentru impunerea
deciziilor finale "i s aleag o strategie de intervenie n consecin. . probabilitate sczut de
anga(ament implic faptul c dac managerii ar urma s impun o rezolvare a unui conflict, atunci
prile n litigiu nu "i&ar asuma anga(amentul s o respecte. $n astfel de cazuri, strategiile de
intervenie care nu permit deinerea controlului de ctre prile n litigiu vor fi mai puin eficiente
dect acelea care permit prilor un anume control asupra rezultatului. Dar dac managerul
ntrevede o probabilitate ridicat de asumare a anga(amentului, atunci el sau ea poate s&"i asume
un control mai mare asupra rezultatului "i s impun o decizie final ori de cte ori este necesar 3n
funcie de situaia celorlalte atribuii2.
C. .rientarea prilor n litigiu. ceasta se refer la ntrebarea 7Care este probabilitatea ca
prile aflate n litigiu s a(ung la o rezolvare adecvat organizaiei dac li se acord controlul
asupra deciziei finale de rezolvare a conflictului 3controlul asupra rezultatului2B8 Dac orientarea
prilor este la nlime, atunci probabilitatea ca prile s a(ung la o rezolvare compatibil cu
interesele organizaiei este "i ea mare= dac orientarea prilor nu este la nlime, atunci
probabilitatea este sczut. $n ceea ce prive"te alegerea strategiei, dac managerul consider c
orientarea prilor este slab, atunci el sau ea nu trebuie s aleag strategii de intervenie care
confer subalternilor angrenai n conflict controlul deplin asupra rezultatului. ceasta ar asigura
faptul c managerul deine un anume control "i poate contribui la rezolvarea final "i c interesele
"i obiectivele organizaiei nu sunt compromise. ,e de alt parte, dac orientarea prilor este la
nlime, atunci managerul trebuie s aleag strategii care confer prilor un anume grad de
control asupra rezultatului, pentru a promova satisfacia "i anga(amentul.
-ezumnd, statutul celor "ase factori&cheie con(uncturali prezentai mai sus are implicaii
pentru alegerea strategiilor "i a(ut la ndeplinirea unuia sau mai multor din cele trei criterii de
succes privind intervenia. %iecare din ace"ti factori poate fi reprezentat printr&o ntrebare care are
dou opiuni de rspuns 3mareHsczut2. #n manager care se confrunt cu un anumit conflict poate
diagnostica principalele imperative con(uncturale, folosindu&se de rspunsurile la urmtoarele "ase
ntrebri.
$ntrebarea + Ct de mare este importana acestui conflict pentru funcionarea eficient a
I
organizaieiB 3mareHsczut2
$ntrebarea 9+ Ct de important este s se rezolve 3importan mareH importan sczut2
$ntrebarea C+ Conflictul vizeaz interpretareaHaplicarea regulilor, procedurilor,
aran(amentelor etc. existente, sau modificareaH schimbarea regulilor, procedurilor, aran(amentelor
existenteB 3C0,HC062
$ntrebarea D+ Care este frecvena preconizat a viitoarelor interaciuni, dintre pri n
procesul munciiB 3mareHsczut2
$ntrebarea *+ Dac ar urma s impunei o rezolvare a conflictelor dintre subalternii 3prile
aflate n litigiu2, ce probabilitate ar exista ca ace"tia s&"i asume anga(amentul c o vor respectaB
3mareHsczut2
$ntrebarea %+ Dac ar urma s i lsai pe subalternii 3prile aflate n litigiu2 dumneavoastr
s rezolve conflictul, ce probabilitate exist c ei s a(ung la o rezolvare compatibil cu interesele
organizaieiB 3mareHsczut2
Formularea regulilor de luare a deciziilor
$n continuare, recomandrile privind folosirea sau evitarea controlului asupra rezultatului "i
procesului pentru fiecare factor 3menionat mai sus2 indic momentul n care trebuie s fie alese
diferitele strategii de intervenie. ceast logic poate fi cuprins ntr&un set de reguli de luare a
deciziilor, care vizeaz alegerea strategiei. ceste reguli reprezint o serie de afirmaii 7dac
atunci8 ce indic forma de control 3proces, rezultat2 care trebuie s fie aleas de ctre managerul
mediator sau dat prilor pentru a asigura succesul interveniei, pentru un anumit statut
3mareHsczut2 al fiecrui factor. cest lucru, la rndul su, implic faptul c anumite strategii pot fi
eliminate din ntregul set realizabil 3alctuit din cele cinci strategii de mediere2, din cauza riscului
cu care acestea pot afecta o decizie final de succes n rezolvarea conflictului. De exemplu, dac
statutul probabilitii anga(amentului este sczut 3"i anume, probabilitatea ca prile aflate n litigiu
s se anga(eze s respecte o rezolvare impus de manager este sczut2, atunci aceasta sugereaz
c managerul mediator trebuie s permit prilor un anume control asupra rezultatului. $n scopul
alegerii strategiei, aceasta elimin din setul realizabil 3-egula @2 cele dou strategii care confer
arbitrului controlul deplin asupra rezultatului 3"i anume, )CD "i )C,2. ,entru orice conflict dat,
folosirea primelor "ase reguli va conduce la un set realizabil de strategii de intervenie care s
aduc cel mai mare succes n rezolvarea conflictului. #ltima regul, -egula prioritii, d
posibilitatea alegerii pe baza criteriului de maximizare a eficienei. %iecare regul contribuie la
prote(area unuia sau mai multor criterii din cele trei criterii de succes. -egulile importanei
conflictului, naturii conflictului "i orientrii prilor n litigiu se concentreaz asupra a cine
controleaz rezultatul, astfel asigurndu&se eficiena rezolvrii conflictului= ,resiunea impus de
timp "i regulile prioritii se concentreaz asupra necesitii rapiditii "i asupra costurilor
determinate de ntrzieri, asigurndu&se astfel oportunitatea= iar -egulile natura relaiilor, natura
conflictului "i probabilitatea anga(amentului se concentreaz asupra asigurrii acceptrii "i
anga(amentului prilor de a respecta rezolvarea, asigurndu&se astfel anga(amentul asumat de
prile n litigiu.
1. Regula importanei conflictului
Dac importana conflictului este mare, atunci strategia de intervenie aleas trebuie s
confere managerului un anume grad de control asupra uneia sau ambelor dimensiuni. $n
consecin, )C) este eliminat din setul realizabil.
. Regula presiunii impuse de timp
Dac presiunea impus de timpul necesar rezolvrii conflictului este mare, atunci strategia
de intervenie aleas trebuie s&i confere managerului un anume grad de control asupra procesului.
$n consecin, )C) "i )C, sunt eliminate din setul realizabil.
!. Regula privind natura conflictului
Dac conflictul dintre subalterni este un conflict C0,, atunci strategia de intervenie aleas
trebuie s&i confere managerului un anume grad de control asupra rezultatului. $n consecin, )C)
/J
"i )C6 sunt eliminate din setul realizabil. )ingura excepie de la regul este atunci cnd presiunea
impus de timp este sczut, probabilitatea anga(amentului este sczut, dar orientarea prilor este
ridicat 3opiunea o reprezint )C62. Dac conflictul dintre subalterni este un conflict C06,
atunci managerul trebuie s le permit subalternilor un anume grad de control asupra uneia sau
ambelor dimensiuni 3procesul "i rezultatul2. $n consecin, )CD este eliminat din setul realizabil.
)ingura excepie de la regul este atunci cnd presiunea impus de timp este ridicat,
probabilitatea anga(amentului este ridicat "i nu este probabil ca prile s interacioneze frecvent
n viitor.
". Regula privind natura relaiilor
Dac este probabil ca subalternii 3prile aflate n conflict2 s aib interaciuni foarte dese
n viitor, atunci strategia de intervenie aleas trebuie s ofere subalternilor un anume grad de
control asupra rezultatului. $n consecin, )CD "i )C, sunt eliminate din setul realizabil. )ingura
excepie de la regul este atunci cnd presiunea impus de timp este sczut, probabilitatea
anga(amentului este ridicat, iar orientarea prilor este sczut 3opiunea o reprezint )C,2.
#. Regula pro$a$ilitii angajamentului
Dac probabilitatea ca subalternii 3prile aflate n litigiu2 s se anga(eze s respecte
rezolvarea impus de manager este sczut, atunci strategia de intervenie aleas trebuie s le ofere
subalternilor un anume grad de control asupra rezultatului. $n consecin, )CD "i )C, sunt
eliminate din setul realizabil.
%. Regula orientrii prilor &n litigiu
Dac statutul conflictului bazat pe cele cinci reguli descrise mai sus sugereaz alegerea
strategiilor de intervenie care ofer subalternilor 3prilor aflate n litigiu2 un control deplin asupra
rezultatului, managerul trebuie s utilizeze orientarea prilor n calitate de criteriu final. Dac
orientarea prilor este sczut, strategia de intervenie aleas trebuie s&i confere managerului un
anume grad de control asupra rezultatului. $n consecin, )C) "i )C6 sunt eliminate din setul
realizabil. Dac orientarea prilor este ridicat, strategia de intervenie aleas trebuie s ofere
subalternilor un anume grad de control asupra rezultatului. Deci, )CD "i )C, sunt eliminate din
setul realizabil.
'. Regula prioritii
Dac statutul conflictului bazat pe cele "ase reguli anterioare sugereaz c mai multe
intervenii sunt eficiente, urmtoarele condiii referitoare la prioritate trebuie s fie respectate
pentru a alege o strategie. $n cazul conflictelor foarte importante, cnd presiunea impus de timp
este sczut "i probabilitatea anga(amentului este sczut, managerul trebuie s aleag strategia de
intervenie care i permite luiHei un control maxim asupra procesului 3astfel nct prin asigurarea
unui proces normal "i cinstit, anga(amentul s poat fi sporit2. tunci cnd presiunea impus de
timp este sczut, iar probabilitatea anga(amentului este ridicat, managerul trebuie s aleag
strategia care i permite luiHei un control maxim asupra rezultatului 3astfel nct cele mai
importante interese ale organizaiei s fie ntotdeauna prote(ate2 "i, n acela"i timp, s ofere prilor
cel puin un anume control asupra deciziei finale. tunci cnd presiunea impus de timp este
ridicat, managerul trebuie s aleag strategia de intervenie care necesit cel mai puin timp
pentru a rezolva conflictul fr a pune n pericol anga(amentul asumat de prile n litigiu. $n cazul
conflictelor cu importan redus, managerul trebuie s aleag strategia care necesit cea mai
redus cantitate de resurse 3aptitudini, timp etc.2.
(anagementul conflictului prin negociere
*xist mai multe tipuri de negociere recomandabile pentru stingerea conflictelor. m s v
rein atenia cu dou dintre ele, cele mai utilizate, de altfel, de ctre manageri.
Fegocierea distributiv presupune un (oc de sum zero, o situaie de tip c"tigHpierdere, n
care o cantitate fix de tort se mparte ntre solicitani. Fegocierea distributiv se afl pe axa dintre
stilul competiional "i cel ndatoritor. $n teorie, prile vor nclina mai mult sau mai puin spre
compromis.
//
,e de alt parte, negocierea integrativ pleac de la prezumia c rezolvarea problemei
comune poate genera o situaie de tip c"tigHc"tig, n care este mrit tortul nainte de a fi mprit.
Fegocierea integrativ se afl pe axa dintre stilul ocolitor "i cel colaborativ, n mod ideal tinznd
ctre cel din urm. Fegocierile distributiv "i integrativ au loc simultan.
Din raiuni pedagogice, ele vor fi prezentate separat+
a2 Tactica de negociere distributiv
Fegocierea distributiv este esenialmente o negociere dedicat unei singure chestiuni.
6ulte situaii conflictuale posibile se potrivesc acestui scenariu. ) zicem c ai gsit o ma"in la
mna a doua care v place mult. ,roblema se reduce la pre. <rei s&o cumprai pentru cel mai
mic pre rezonabil, n timp ce vnztorul vrea s obin cel mai mare pre rezonabil. 3)au avei o
negociere de salariu cu un subaltern= el vrea s obin ct mai mult posibil iar dvs. vrei s&i dai
att ct s&l motivai, s nu v sar ceilali n cap "i, evident, ct v permite bugetul.2
meninri "i promisiuni. meninarea const n a sugera c vei pedepsi cealalt parte
dac nu v accepta poziia. De exemplu, firma K poate s sugereze c va rezilia celelalte afaceri cu
firma L dac aceasta nu accept preul. ,romisiunile sunt pledoarii care susin c posibilele
concesii fcute acum vor atrage recompense n viitor. %irma K poate promite noi contracte dac
firma L accept preul propus. 9ineneles, diferenele ntre ameninri "i promisiuni pot fi subtile,
ca atunci cnd promisiunea implic o ameninare dac cellalt nu face nici o concesie.
meninarea poate da ceva rezultate ca tactic de tranzacionare dac una dintre pri are
asupra celeilalte o putere care s corespund naturii ameninrii, n special cnd nu se prevd noi
negocieri sau cnd ameninarea poate fi formulat ntr&un mod civilizat "i subtil. Dac puterea este
mai echilibrat sau ameninarea este grosolan, o contraameninare poate ruina negocierea, chiar
dac ambele pri pot fi satisfcute n Mona de acord. ,romisiunea d rezultate cnd utilizatorului i
lipse"te puterea "i anticipeaz "i alte negocieri cu cealalt parte. tt ameninarea, ct "i
promisiunea funcioneaz cel mai bine atunci cnd ele trimit semnale interpretabile despre poziia
dvs. real, despre ceea ce realmente conteaz pentru dumneavoastr. Coordonarea n timp este
esenial.
%ermitate fa de concesie. Ce ar fi de spus despre intransigen ! meninerea pe poziia
int, oferind cteva concesii "i a"teptnd ca partea cealalt s se dea btutB Cercetrile au artat
c unei astfel de tactici i se va rspunde cu aceea"i moned de ctre oponent, mrind "ansele unui
7punct mort8. ,e de alt parte, li se va rspunde pe msur micilor concesii fcute la nceputul
negocierilor. Fegociatorii buni folosesc adesea tehnici de 7mena(are a propriului orgoliu8 ca s&"i
(ustifice concesiile. De exemplu, firma de consultan ar pretinde c poate reduce preul dac
tipre"te rezultatele pe o hrtie inferioar.
,ersuasiunea. ,ersuasiunea verbal sau dezbaterea este obi"nuit n negocieri. desea ea
este un atac cu dou vrfuri. #n vrf insist asupra meritelor tehnice ale poziiei respectivului
combatant. %irma de consultan "i (ustific preul spunnd 7vem cel mai calificat personal.
%acem sonda(ele cele mai demne de ncredere.8 Cellalt vrf de atac afirm ostilitatea poziiei.
ici negociatorul poate face un discurs despre cheltuielile companiei sale n executarea comenzii.
,ersuasiunea verbal este o ncercare de a schimba atitudinea celeilalte pri fa de poziia
ta int. ,racticanii persuasiunii au eficien maxim atunci cnd sunt percepui ca experi,
simpatici "i neprtinitori. ,roblema evident n negocierile distributive este parialitatea ! fiecare
parte "tie c cealalt "i urmre"te propriul interes. #n mod de tratare a acestui aspect este
introducerea unor participani impariali. %irma de consultan de mai sus poate introduce
mrturiile unor clieni mulumii. .ponenii aduc a treia parte la negocieri plecnd de la premisa c
ace"tia vor procesa argumentaia cu imparialitate.
b2 Tactica de negociere integrativ
Dup cum spuneam nainte, negocierea integrativ respinge prezumia c tortul are o
dimensiune fix, fcnd toate eforturile pentru o soluionare colaborativ care s promoveze
/4
interesele ambelor pri. Din start este util, dar amar de acceptat c oamenii arat o prtinire
hotrt gndirii de tip 7tortul este ct este8. #n bun exemplu gsim n sectorul manufacturier
nord&american, unde o astfel de atitudine din partea sindicatului, ct "i a patronatului a adus daune
nsemnate competitivitii globale a firmelor manufacturiere.
*xtinderea schimbului de informaii. Cele mai multe dintre informaiile schimbate n
tranzaciile distributive privesc atacarea poziiei celeilalte pri "i ncercarea de a convinge cu
privire la corectitudinea propriei poziii. Cu alte cuvinte 7taci din gur58. #n flux mai liber de
informaii este crucial pentru un aran(ament integrativ. 9ineneles c problema este c noi toi
suntem predispu"i la puin paranoia din teama c informaia, o dat dezvluit, o s fie folosit
mpotriva noastr n tranzacii. ceasta nseamn c ncrederea se clde"te ncet. Dup cum
spuneam nainte, multe din comportamentele de negociere tind s fie rspltite cu aceea"i moned.
,unei multe ntrebri interlocutorului "i ascultai rspunsurile. ceasta contravine abordrii 7ine&l
de vorb8 ce caracterizeaz cele mai multe negocieri distributive. Dac totul merge bine, ambii
parteneri ncep s evidenieze adevratele interese, nu doar poziiile curente n negociere.
$ncadrarea diferenelor drept oportuniti. 0a o negociere, prile au de multe ori preferine
diferite n toate privinele= de la coordonarea n timp a etapelor ncheierii contractului pn la
gradul de risc pe care fiecare parte este dispus s "i&l asume. $n mod tradiional, astfel de diferene
sunt ncadrate la Nbariere n calea negocierilor8. $ns astfel de diferene pot servi ca baz pentru
acorduri integrative, pentru c ele conin informaii care pot s fac puntea ntre interesele reale ale
fiecrei pri. 'maginai&v doi colegi care negociaz data de terminare a unui proiect ce trebuie
predat la termen. Datorit altor solicitri, unul dintre ei ar prefera s termine repede, cellalt ar
vrea doar s se ncadreze n termen. $n cursul discuiei ei "i dau seama c&"i pot mpri munca
astfel ca unul s continue partea celuilalt, satisfcnd pe deplin ambele pri 3observai c acesta
nu este un compromis2.
-educerea costurilor. Dansa unui acord integrativ cre"te atunci cnd putei reduce n vreun
fel costurile pe care cealalt parte le asociaz procesului. ,resupunei c negociai cu "eful
dumneavoastr numirea ntr&un post nou "i mai interesant, dar lui i displace ideea, pentru c se
bizuie pe capacitatea dumneavoastr pentru postul curent. ,unnd ntrebri adecvate 3vezi mai sus2
constatai c ceea ce&l ngri(oreaz nu este plecarea dumneavoastr, ci faptul c munca din actualul
post nu va mai fi bine fcut. vei posibilitatea s i comunicai c ai pregtit un subordonat s
fac fa cerinelor. cest lucru reduce costurile pe care el le percepe n decizia de a v lsa s
plecai pe un nou post.
)porirea resurselor. -eprezint un mod de a ocoli sindromul 7tortul este ct este8. Fu este
chiar a"a de improbabil pe ct pare, cnd nelegi c doi parteneri, lucrnd mpreun, pot avea
acces la de dou ori mai multe resurse fa de unul singur. m vzut cndva dou departamente
academice ncle"tndu&se pentru a obine o aprobare de anga(are a unui nou membru pentru care se
deschisese o linie de finanare. considera a"a ceva (oc cu sum fix duce la situaia n care un
departament c"tig tot sau la compromisul imposibil ca fiecare s ia cte o (umtate de anga(at.
Defii celor dou departamente "i&au folosit influenele reunite pentru a&l convinge pe decan s
promit c ambele vor avea acces exclusiv la o linie de finanare "i n anul urmtor. poi cei doi
au dat cu banul s vad cine va putea recruta imediat "i cine trebuie s a"tepte un an. cest
compromis minor a fost mai puin important dect cre"terea resurselor prin garantarea de ctre
firm a unei linii de finanare.
'ntroducerea obiectivelor superioare. Fici una din pri nu poate atinge obiectivul de una
singur. .biectivele superioare reprezint probabil cel mai bun exemplu de creativitate n
negocierile integrative pentru c ele schimb ntreaga perspectiv a episodului de negociere.
.biective superioare sunt rezultate atractive care pot fi obinute numai prin colaborare.
c2 'mplicarea celei de&a treia pri
#neori, cea de&a treia parte intr n (oc pentru a interveni n negocierile dintre parteneri,
mai ales atunci cnd ei a(ung n impas. #n manager poate fi pus n situaia de a interveni n
/;
conflictul dintre doi anga(ai sau chiar dintre dou departamente. $n alte cazuri implicarea celei de&
a treia pri se face chiar de la nceputul negocierii. De pild, agenii imobiliari servesc ca interfa
ntre vnztorii "i cumprtorii de case.
6edierea. ,rocesul medierii are loc cnd o a treia parte, neutr, faciliteaz a(ungerea la un
acord negociat. 6edierea formal are o lung istorie n conflictele de munc, relaiile
internaionale "i consilierea marital. $ns, prin ns"i definiia sa, aproape oricrui manager i se
poate cere s (oace din cnd n cnd rolul de mediator informal. Ce fac mediatoriiB 6ai nti, fac
aproape orice ar putea a(uta procesul sau atmosfera negocierii. 9ineneles c asta depinde de
situaia specific din acel caz. Dac exist tensiune, mediatorul poate servi ca paratrsnet pentru
fulgerele mniei sau poate aduce umor. *l poate a(uta partenerii s&"i clarifice interesele de baz,
att pentru ei n"i"i, ct "i unul fa de cellalt. Din cnd n cnd este folositoare impunerea unui
termen sau spri(inirea prilor s se consulte cu cei pe care i reprezint. *ste adecvat "i
introducerea orientrii spre rezolvarea problemelor pentru a deplasa procesul spre tranzacionarea
integrativ.
6ediatorul poate interveni "i n coninutul negocierii, marcnd punctele de acord,
evideniind opiuni noi sau ncura(nd concesiile.
Cercetrile au artat c medierea a nregistrat destule succese n rezolvarea disputelor.
Totu"i, mediatorii nu pot preface apa n vin, "i se pare c metoda funcioneaz cel mai bine cnd
conflictul nu este intens "i prile sunt hotrte s foloseasc negocierea pentru a&"i rezolva
conflictele. Dac mediatorul nu este perceput ca fiind neutru sau dac exist disensiuni n
prioritile fiecrei pri, negocierea nu mai merge a"a de bine.
rbitra(ul. rbitra(ul are loc cnd celei de&a treia pri i se d autoritatea s impun
termenii stingerii unui conflict 3de"i exist "i un arbitra( fr obligativitate, pe care ns nu&l
discutm aici2. Chiar partenerii n disput pot uneori s cad de acord asupra necesitii
arbitra(ului, dar n general acesta este mandatat formal, prin lege, sau informal, la solicitarea
"efilor sau a rudelor. 'deea principal este c negocierea a e"uat, "i negociatorul trebuie s fac
alocarea distributiv final, neexistnd loc pentru soluii integrative.
/>